Ziel ist es, die Effizienz des Einsatzes der Personalressourcen des Unternehmens zu steigern; Erfüllung des Bedarfs des Unternehmens an Kandidaten für Positionen auf verschiedenen Ebenen; Umsetzung einer einheitlichen Personalpolitik in Fragen der Karriere und beruflichen Weiterentwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens.

Allgemeine Bestimmungen

Die Hauptziele der Bildung einer Personalreserve im Unternehmen sind:

• Reduzierung der Personalfluktuation;
• Identifizierung und Bindung von Mitarbeitern mit hohem Entwicklungspotenzial;
• Sicherstellen, dass im Unternehmen frei werdende Stellen hauptsächlich mit geschulten Kandidaten aus der internen Reserve besetzt werden;
• Gewährleistung des beruflichen Aufstiegs in Schlüsselpositionen der am besten vorbereiteten Mitarbeiter unter denjenigen, die über die für das Unternehmen erforderlichen Fachkenntnisse verfügen;
• Gewährleistung einer kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung des Personals;
• Stärkung einer Unternehmenskultur, die Eigenverantwortung, Loyalität, Ergebnisorientierung und die Bildung gemeinsamer Unternehmenswerte fördert.

Im Rahmen der Personalreserve werden interne und externe Reserve unterschieden

Die interne Personalreserve wird aus den Mitarbeitern des Unternehmens gebildet. Es ist in operative und strategische Reserve unterteilt

Bei der operativen Reserve handelt es sich um eine Reserve von Kandidaten aus dem Kreis der Spezialisten, Linienmanager, mittleren Manager und Topmanager zur Besetzung bestimmter Positionen, die über entwickelte Kompetenzen verfügen und bereit sind, sofort mit der Arbeit zu beginnen.

Die strategische Reserve sind Kandidaten für Stellen, die in den nächsten 1-2 Jahren vakant werden und eine langfristige Ausbildung der Kandidaten erfordern.

Die Einbeziehung in die Zusammensetzung der internen Personalreserve und die Aktualisierung ihrer Zusammensetzung erfolgt jährlich zu Beginn des 4. Quartals.

Die externe Personalreserve wird gebildet aus:

• Kandidaten, die Vorstellungsgespräche mit HR-Partnern bestanden haben, nach bestandenem Vorstellungsgespräch jedoch aufgrund des Mangels an offenen Stellen nicht mit der Arbeit im Unternehmen begonnen haben;
• Kandidaten, deren Daten auf der Grundlage der Überwachung des Arbeitsmarktes hinsichtlich der Verfügbarkeit wichtiger Fachkräfte im Branchensegment gewonnen wurden.

Die Aufnahme in die Zusammensetzung der externen Personalreserve und die Aktualisierung ihrer Zusammensetzung erfolgt regelmäßig, as externe Kandidaten Vorstellungsgespräche und Auswahlverfahren. Um der Alternative der Besetzung von Schlüsselpositionen gerecht zu werden, kann die Personalreserve entsprechend den Vorschriften aus mehreren Personen für jede Position ergänzt werden. Ein Kandidat kann für mehrere Stellen in die Personalreserve aufgenommen werden. Informationen über die Arbeit des Personalreservesystems, das Modell des Karriereaufbaus im Unternehmen (Career Movement Map), Reservistenlisten sind offen und werden auf veröffentlicht Unternehmensportal(Liste der Reservisten)

Organigramm des Reservesystems

Das wichtigste Leitungsgremium des Personalreservesystems ist der Personalausschuss, der aus besteht dauerhaft Dazu gehören: Leiter Handel, Leiter Vertrieb, Leiter Management Technologies, Leiter Personalabteilung

Zu den Aufgaben des Personalausschusses gehören:

• Bestimmung des Einflussniveaus jeder Position und jedes Mitarbeiters auf die Entwicklung des Unternehmens jährlich
• Genehmigung der Notwendigkeit einer Personalreserve für das Jahr jährlich
• Umsetzung der allgemeinen Planung und Standardisierung verschiedener Aspekte der Arbeit des Personalreservesystems unter Berücksichtigung der strategischen und aktuellen Aufgaben des Unternehmens alle sechs Monate
• Kontrolle der Reservistenlisten des Unternehmens, halbjährliche Entscheidung über den Ausschluss von Mitarbeitern aus der Personalreserve
• vierteljährliche Berücksichtigung individueller Pläne zur Reservistenentwicklung
• Entscheidungen über Personaltransfers und Rotation der Personalreserve gemäß den aktuellen Zeitplänen treffen

Der Leiter der Personalabteilung ist für die organisatorische und organisatorische Verantwortung verantwortlich methodische Unterstützung Aktivitäten des Personalausschusses, verwaltet den Sitzungsplan und beruft außerordentliche Sitzungen des Ausschusses ein. Die aktuellen Arbeiten zur Bedarfsbildung einer Personalreserve, Auffüllung und Entwicklung der Personalreserve (Identifizierung potenzieller Kandidaten, Beurteilung, Auswahl, Schulung) werden von den HR-Partnern der Vertriebsbereiche, der Personalabteilung, gemeinsam durchgeführt mit den Generaldirektoren der Vertriebsabteilungen und Abteilungsleitern, Abteilungs-, Dienst- und Abteilungsleitern der Zentrale. Zur Koordinierung der laufenden Arbeit ernennt der Leiter der Personalabteilung aus dem Kreis der Mitarbeiter der Abteilung einen Kurator.

Das Verfahren zur Ermittlung des Bedarfs an Ersatzpersonal

Zur Ermittlung der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung der Personalreserve für das Kalenderjahr werden folgende Arbeiten durchgeführt:

• Analyse der aktuellen Besetzungstabelle zur Identifizierung von Schlüsselpositionen;
• Analyse der Besetzungstabelle zur Ermittlung des Bedarfs an Reservisten im Zusammenhang mit der bevorstehenden Rotation/Entlassung des bestehenden Personals;
• Rationierung der Personalreserve für die Besetzung von Schlüsselpositionen;
• Analyse des Bedarfs an Reservisten für neu geschaffene oder in der Personalliste geplante Stellen entsprechend der Entwicklungsstrategie des Unternehmens.
• Genehmigung des Plans zur Notwendigkeit einer Personalreserve für das Jahr durch den Personalausschuss.

Das Verfahren zur Auswahl und Einschreibung in die interne Zusammensetzung

Die Aufnahme in die interne Personalreserve kann erfolgen durch:

• Berücksichtigung des Antrags des Kandidaten auf Aufnahme in die Personalreserve (Selbstnominierung);
• basierend auf der Empfehlung des Leiters;
• basierend auf den Ergebnissen jährlicher Evaluierungsverfahren, einschließlich zusätzlicher Evaluierungsverfahren. basierend auf dem Erreichen des erforderlichen Prozentsatzes der Wirksamkeit des Programm-Mentors.

Alle Bewerber, die zum Zeitpunkt der Einschreibung Bewerber für die Personalreserve sind, müssen über die Ergebnisse einer Beurteilung verfügen, die gemäß den Bestimmungen zur Personalbeurteilung durchgeführt wurde und nicht länger als 12 Monate ab dem Datum der Prüfung der Bewerbung zurückliegt. Liegt eine solche Beurteilung bei dem Bewerber nicht vor oder liegt die Durchführung länger als ein Jahr zurück, durchläuft der Bewerber vor seiner Aufnahme in die Personalreserve unbedingt ein Beurteilungsverfahren. Der Zweck der Beurteilungsverfahren im Rahmen der Aufnahme von Reservisten in die Personalreserve besteht darin, die Ausbildung der Reservisten für die Position unter Berücksichtigung ihrer individuellen Eigenschaften, ihrer Stärken und Schwächen sicherzustellen.

Spätestens im 4. Quartal des laufenden Jahres: Der Leiter der Personalaus- und -entwicklung erstellt auf Basis der Ergebnisse der Evaluierungsverfahren für jede Stelle Reservistenlisten für die Weiterentsendung von Reservisten zur Ausbildung und übergibt diese an den Personalreservekurator. Der Kurator des Mentoring-Systems erstellt eine Liste der Mentoren mit einem hohen Wirkungsgrad und übergibt diese an den Kurator des Personalreservesystems. Auf der Grundlage der eingegangenen Listen erstellt der Kurator der Personalreserve eine Liste der von den Führungskräften empfohlenen selbsternannten Kandidaten und Mitarbeiter gemeinsame Liste Reservisten und legt es dem Personalausschuss zur Genehmigung vor.

Bildung und Entwicklung

Basierend auf den Ergebnissen der Beurteilungsverfahren wird für die Reservisten ein individueller Entwicklungsplan erstellt, der Aktivitäten zur beruflichen Weiterentwicklung aufzeigt persönliche Kompetenzen, die für erforderlich sind erfolgreiche Arbeit in der Zielposition. Ein individueller Entwicklungsplan wird vom Talentpool-Kurator initiiert und genehmigt, der vom HR-Partner der Abteilung gemeinsam mit dem Reservisten entwickelt wird. Die Abstimmung erfolgt mit dem Leiter der Personalaus- und -entwicklung sowie mit dem unmittelbaren Vorgesetzten des Reservisten. Der individuelle Entwicklungsplan umfasst spezifische Aktivitäten zur Entwicklung persönlicher und beruflicher Kompetenzen, die für die jeweilige Position erforderlich sind: Ausbildung: Schulungen, Seminare, Meisterkurse; Selbstlernen; horizontale Drehungen; Praktika; Mentoring; vorübergehender Ersatz für die Zeit der Abwesenheit wichtiger Führungskräfte; Mitarbeit in Projektteams.

Schulungen, Seminare, Meisterkurse werden nach dem entsprechend erstellten Zeitplan durchgeführt genereller Plan Ausbildung für ein Jahr im Unternehmen. Bei Bedarf kommen spezielle Schulungen hinzu, die sowohl ein Portfolio an „internen“ Schulungsprogrammen für Mitarbeiter als auch speziell ausgewählte Schulungsprogramme für „externe“ Lieferanten umfassen.

Selbstlernend. Diese Ausbildungsstufe erfolgt nach einem individuellen Entwicklungsplan unter Verwendung einer Auswahl an Fachliteratur (Bücher, Anleitungen, Vorschriften etc.), externen Webinaren, Videomaterialien (Filme, Webinare), Materialien aus der elektronischen Unternehmensbibliothek.

horizontale Drehungen. Die Ziele dieses Verfahrens sind:

• Erweiterung des beruflichen Horizonts des Reservisten;
• Erwerb neuer Erfahrungen, Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, Verbesserung und Optimierung der Geschäftsprozesse der jeweiligen Abteilung und des gesamten Unternehmens.

Aufenthaltsdauer neue Position durch Rotation entsprechend der Anforderungsmatrix für die Stelle. Praktika sind Tätigkeiten zum Sammeln von Berufserfahrung oder zur Verbesserung der Qualifikation in einem gewählten Tätigkeitsbereich. Die Dauer des Praktikums wird je nach Ziel festgelegt und in angezeigt individueller Plan Entwicklung. Mentoring – der Prozess wird auf der Grundlage der Verordnung „Mentoring“ organisiert. Die Wahl eines Mentors wird im individuellen Entwicklungsplan des Mitarbeiters angezeigt und vom Kurator des Personalreservesystems genehmigt. Vorübergehende Vertretungen für die Zeit der Abwesenheit wichtiger Führungskräfte werden nur aus dem Kreis der in der operativen Reserve aufgeführten Reservisten vorgenommen. . Auf Beschluss des Personalausschusses können Mitarbeiter sowohl der operativen als auch der strategischen internen Reserve in Projektteams einbezogen werden.

Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten

Die Beurteilung der Reservisten erfolgt nach der in der Verordnung „Über die Personalbeurteilung“ vorgeschriebenen Weise. Abhängig von der Position kann die Beurteilung professionelle Tests, Planspiele, Fallstudien, Geschäftsaufgaben, Kompetenzgespräche und eine 360-Grad-Bewertung der Managementfähigkeiten umfassen. Informationen zu den Ergebnissen der Beurteilung des Reservisten werden in einem speziellen Berichtsformular gemäß der Verordnung „Zur Personalbeurteilung“: „Reisepass des beruflichen Werdegangs eines Arbeitnehmers in einer 1C-Karte“ in einer einzigen Datenbank des Reservepersonals veröffentlicht. Der Kurator legt dem Personalausschuss einen Bericht („Bereitstellung mit Reservepersonal“, „Liste der Reservisten mit % des IRP abgeschlossen“) über die Zusammensetzung, Bewegung, Ergebnisse des Personalreservesystems, die Erreichung seiner Ziele und die Erfüllung eines individuellen Entwicklungsplans vor Reservisten, mindestens 2 Mal im Jahr oder nach Bedarf.

Bedingungen für die Programmförderung

Die Besetzung einer Zielposition durch einen Reservisten ist möglich, wenn eine positive Beurteilung der Einsatzbereitschaft eines Reservisten im Reservistenwettbewerb vorliegt. Der Reservistenwettbewerb ist ein Auswahlinstrument des Programms, das durchgeführt wird, wenn Bedarf an einem Kandidaten für eine offene Stelle besteht. Die Wettbewerbsbedingungen werden unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Stelle durch den Personalausschuss festgelegt.

Von entscheidender Bedeutung sind folgende Bewertungsindikatoren:

• Übereinstimmung mit dem Entwicklungsstand seiner Kompetenzen der angestrebten Position;
• Fortschritte in der Kompetenzentwicklung; effektive Ausführung unmittelbarer Arbeitsaufgaben;
• Reisepass über den beruflichen Werdegang des Arbeitnehmers;
• erfolgreiche Umsetzung des individuellen Entwicklungsplans um mindestens 80 % unter Berücksichtigung des Betrachtungszeitraums;
• Einhaltung der Anforderungsmatrix für die jeweilige Stelle;
• Prozentsatz der Leistung eines Mitarbeiters als Mentor.

Über die Aufnahme eines Kandidaten in eine angestrebte Position entscheidet der Personalausschuss. Dem Personalausschuss wird für jeden Reservisten ein vollständiges Dokumentenpaket zur Prüfung vorgelegt. Dieses Dokumentenpaket umfasst: Personalkarte des Mitarbeiters; individueller Entwicklungsplan; Reisepass über den beruflichen Werdegang des Arbeitnehmers;

Das Verfahren zur Entscheidungsfindung über die Bewegung der Komposition

Fragen im Zusammenhang mit der vertikalen Bewegung von Reservisten unterliegen der ausschließlichen Zuständigkeit des Ausschusses. Die Sitzung des Personalausschusses zu diesen Themen findet in erweiterter Form statt – mit obligatorischer Einladung des zuständigen Leiters Personalangelegenheiten entsprechend der Position der Ernennung (gemäß den Entscheidungsmatrizen). Ein eingeladener Teilnehmer an einer Sitzung des Personalausschusses hat das gleiche Stimmrecht wie ein ständiger Teilnehmer. Entscheidungen über die vertikale Bewegung von Reservisten werden im Rahmen einer offenen Abstimmung der Teilnehmer einer Sitzung des Personalausschusses mit einfacher Stimmenmehrheit getroffen.

Fragen im Zusammenhang mit der horizontalen Rotation von Reservisten werden auf Vorschlag des Leiters der Personalabteilung in einer Sitzung des Personalausschusses behandelt, wenn die Entscheidung über die Versetzung eines Reservisten aus irgendeinem Grund nicht ordnungsgemäß getroffen werden kann. Zu der Sitzung können interessierte Personen – ein Reservist, sein Vorgesetzter, ein für die Besetzungsstelle zuständiger Personalleiter – mit beratender Stimme eingeladen werden. Die Meinungen der eingeladenen Teilnehmer werden bei der Entscheidung des Personalausschusses berücksichtigt. Entscheidungen über Fragen der horizontalen Rotation, die in einer Sitzung des Personalausschusses behandelt werden, werden durch offene Abstimmung der Teilnehmer getroffen. Der Beschluss zur Versetzung eines Reservisten gilt als angenommen, wenn mindestens 50 % der Mitglieder des Personalausschusses für ihn gestimmt haben.

Das Verfahren zum Ausschluss aus der Reserve

Ein Reservist kann aus folgenden Gründen aus dem Reservepersonal ausgeschlossen werden:

• ein negatives Ergebnis des Bewertungsverfahrens;
• Nichterfüllung unmittelbarer Arbeitsaufgaben;
• systematisches Versäumnis, den individuellen Entwicklungsplan umzusetzen.

Die Entscheidung, einen Kandidaten aus dem Programm zu entfernen, wird vom Ausschuss getroffen.

Anwendung:

1. Merkmale zur Einschreibung, Standardformular;
2. Antrag auf Immatrikulation;
3. Individueller Entwicklungsplan (IDP);
4. Personalbesetzung, Berichtsformular;
5. Reisepass einer beruflichen Laufbahn;
6. Planen Sie den Bedarf an Reservepersonal ein;
7. Umsetzung des IPR-Berichts;
8. Bericht über die Rotation der Personalreserve.

Der Prozess der Bildung einer Personalreserve in moderne Verhältnisse ist ein sehr wichtiges Verfahren, das es nicht nur ermöglicht, die Frage der Vertretung eines Mitarbeiters während seiner Abwesenheit schnell zu lösen, sondern auch einen neuen Mitarbeiter ordnungsgemäß auszubilden, der möglicherweise für eine qualifizierte Position geeignet ist. Betrachten wir den Prozess der Bildung einer Personalreserve genauer.

Konzept

Unter der Personalreserve ist eine Liste von Personen zu verstehen, die aufgrund ihrer Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten in der Lage sind, die Funktionen und Aufgaben von Fachkräften einer bestimmten Position höheren Ranges wahrzunehmen.

Um in die Reserve aufgenommen zu werden, muss ein Mitarbeiter über hohe Kenntnisse und Ambitionen im Hinblick auf eine berufliche Weiterentwicklung verfügen. Unter einer solchen Beförderung ist die Besetzung von Führungspositionen zu verstehen, die vom Kandidaten aus der Reserve bestimmte Anforderungen und Eigenschaften voraussetzt.

Der Wert des Talentpools

Die Ernennung einer Personalreserve ist auf Bundesebene gesetzlich geregelt. So wird beispielsweise in der Verordnung der Regierung der Russischen Föderation „Über die Genehmigung des Bundesprogramms „Ausbildung und Umschulung der Reserve von Führungskräften““ auf die Notwendigkeit hingewiesen, qualifizierte Führungskräfte für alle Bereiche, insbesondere staatliche Stellen, auszubilden , was mit den sozioökonomischen Veränderungen im Staat verbunden ist. Nach der Verabschiedung dieses Dokuments kamen einige weitere Gesetzentwürfe hinzu, die den Prozess der Bildung von Personalreserven in staatlichen Strukturen und Gremien definierten und ergänzten. Solche Anordnungen wurden von vielen Ministerien entwickelt (Innenministerium, Landwirtschaftsministerium, Verkehrsministerium, Roskomnadzor usw.)

Der Wert des Talentpools ist unklar und für bestimmte Organisationen, die eine lange Beschäftigungsdauer und Wachstumsaussichten erwarten, ist eine Reduzierung wichtig Personalrisiken insbesondere in Führungspositionen.

Ziele der Personalreserve

Die Bildung einer Rücklage dient folgenden Zwecken:

• schnelle Lösung von Problemen im Zusammenhang mit dem Abgang wichtiger Manager;
• erhebliche Einsparungen bei den finanziellen und zeitlichen Kosten für die Suche, Auswahl und Schulung von Personal;
• berufliche Entwicklung Mitarbeiter;
• Steigerung der Loyalität und Motivation der Mitarbeiter zur Arbeit (einschließlich der fehlenden Angst der „Reservisten“ vor der Komplexität der Erfüllung anstehender Pflichten und plötzlich zugewiesener Aufgaben);
• die Bildung des Verständnisses der Arbeitnehmer für ihren eigenen Wert für den Arbeitgeber;
• Vorbereitung von Spezialisten auf zukünftige Veränderungen in der Organisation;
• die Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter so zu „polieren“, dass sie den Anforderungen Ihrer Organisation entsprechen;
• Verringerung der Personalfluktuation;
• Bindung vielversprechender Mitarbeiter im Unternehmen.

Der Prozess der Bildung einer Personalreserve ist recht schwierig. Es erfordert die Beteiligung nicht nur des Unternehmensleiters und Personaldienstleistung, aber auch andere Spezialisten (Rechtsanwälte, Psychologen, Gewerkschaften usw.). Dabei werden die Fragen der Personalreserve in der Regel gemeinsam mit Hilfe eines besonderen Gremiums (bzw. einer Kommission) gelöst.

Hauptziele

Die Bildung einer Personalreserve zielt auf die Lösung folgender Aufgaben ab:

• Identifizierung vorhandener Potenziale bei Mitarbeitern;
• die Möglichkeit, unbesetzte Stellen zu besetzen;
• Kontinuität Fertigungsprozess und seine Wirksamkeit.

Schlüsseldokumente

Der Aufbau einer solchen Bestimmung zur Bildung einer Personalreserve sollte folgende Abschnitte umfassen:

• Ziele und Zielsetzungen der Personalreserve;
• Prinzipien der Schöpfung;
• eine Liste der Stellen, für die eine Personalreserve gebildet wird;
• die Reihenfolge der Bildung;
• Kriterien für die Auswahl von Kandidaten;
• Trainingsprogramm;
• Kriterien für den Abzug von der Rücklage;
• Analyse der Wirksamkeit der Arbeit mit der Reserve.

Diese Bestimmung kann auch Angaben zu den Musterdokumenten enthalten, die im Rahmen der Arbeit mit der Reserve erstellt werden müssen.

Arten der Personalreserve

Die Bewerber müssen die Anforderungen für die Stelle, für die sie in die Reserve aufgenommen werden, vollständig erfüllen. Hierzu zählen aber auch diejenigen, die über ein hohes Potenzial für eine berufliche Weiterentwicklung verfügen, jedoch über weniger Erfahrung oder eine unzureichende Ausbildung verfügen. Für jede Position werden in der Regel 2 Kandidaten ausgewählt.

Nach Art der Tätigkeit werden eine Entwicklungsreserve und eine Funktionsreserve unterschieden. Mit anderen Worten: Ein Reservist kann zwischen zwei Karrierewegen wählen – der Berufslaufbahn und der Führungslaufbahn.

Zum Zeitpunkt der Ernennung wird in der Personalreserve eine Gruppe von Kandidaten gebildet, die zum jetzigen Zeitpunkt für eine höhere Position nominiert sind, und eine Gruppe von Kandidaten für die nächsten ein bis drei Jahre.

Die Personalreserve kann intern und extern sein. Die Erstellung eines internen Prozesses ist ein komplexerer Prozess, der weniger finanzielle Kosten erfordert. Eine solche Reserve wird in der Praxis häufiger verwendet.

Bei der externen Reserve handelt es sich um die Gewinnung externer Kandidaten.

Prinzipien

Der Verwaltung der Personalreserve des Unternehmens liegen bestimmte Grundsätze zugrunde. Berücksichtigen Sie die Grundprinzipien der Bildung einer Personalreserve:

• das Relevanzprinzip – bedeutet, dass die Notwendigkeit, eine Stelle zu besetzen, heute gültig sein muss;
• der Grundsatz der Compliance – bedeutet, dass der Kandidat die Anforderungen für die Stelle erfüllen muss;
• das Prinzip der Aussichten des Kandidaten.

Wie entsteht

Das derzeitige System der Personalreservebildung ist mühsame Arbeit potenzielle Mitarbeiter zu identifizieren (oder zu rekrutieren), die am besten geeignet sind und den Anforderungen für Führungspositionen entsprechen.

Das System hat bestimmte Regeln. Die Reihenfolge der Bildung ist wie folgt:

• ein Gremium bilden, das sich mit diesen Themen befasst;
• interne Regelungen entwickeln, also ein Dokument, in dem alle Verfahren zur Bildung einer Reserve wiedergegeben werden müssen;
• Mechanismen zur Umsetzung der entwickelten Regeln schaffen.

Der richtige Aufbau eines solchen Systems ist der Schlüssel zum Erfolg der Personaloptimierung im Unternehmen.

Stufenweises Bildungsschema

Betrachten Sie die Phasen der Bildung einer Personalreserve, die eine bestimmte Abfolge von Phasen umfassen:

• Analyse der aktuellen Situation:
• Einschätzung des Bedarfs an neuen Führungskräften bzw. Fachkräften für die nächsten 1-3 Jahre;
• Zusammenstellung einer Liste der Positionen der neuen Reserve;
• Ermittlung der Verfügbarkeit bereits vorhandener Fachkräfte zur Vertretung;
• Angabe der Facharztliste;
• Analyse der Wirkung der zuvor gebildeten Reserve.

Die Auswahl der notwendigen Kandidaten für die Aufnahme in die Reserve erfolgt in folgenden Schritten:

• Analyse von Fragebogendaten zu Mitarbeitern;
• Durchführung eines Interviews;
• Überwachung des Verhaltens eines Mitarbeiters in seinen Beziehungen zu anderen Kollegen;
• Bewertung der Leistungsindikatoren, die seine Arbeitstätigkeit charakterisieren, sowie der Ergebnisse seiner Ausführung spezifischer Aufgaben;
• Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters;
• Feststellung der Übereinstimmung der identifizierten Qualitäten mit den Anforderungen der Stelle;
• Vergleich der Ergebnisse verschiedener Kandidaten;
• Erstellung einer Liste einer neuen Reserve mit einer Kandidatenliste für die Stelle.

Eine solche Liste hat ihre eigenen Merkmale:

• Eine Person kann gleichzeitig in mehreren Abschnitten auftreten: für die Nah- und Fernperspektive sowie für verschiedene Berufsoptionen;
• Sammeln der größtmöglichen Menge an Informationen über den Kandidaten, zum Beispiel personenbezogene Daten, Zertifizierungsergebnisse, Potenzialbeurteilung, Peer-Reviews usw.;
• Ausarbeitung von Empfehlungen für das Fortbildungsprogramm.

Die so erhaltene Liste wird vom Leiter der Organisation genehmigt.

• von Zeit zu Zeit die Kandidatenliste überprüfen;
• Auffüllen der Liste bei Bedarf;
• Ausschluss von der Liste der Mitarbeiter, die die Anforderungen nicht mehr erfüllen;
• Anpassung von Personalentwicklungsprogrammen;
• Analyse der Wirksamkeit der Nutzung des Registers, Prognose und Änderungen.

Personalbeurteilungsprozess

Die wichtigsten Arten der Personalbeurteilung:

• systemisch, was durch die klare Definition aller Bewertungsmerkmale (Prozess, Häufigkeit, Kriterien, Messmethoden) erfolgt;
• unsystematisch.

Die wichtigsten Bewertungsverfahren sind wie folgt:

• Beurteilungsvorbereitung – beinhaltet die Sammlung vorläufiger Informationen;
• direkte Beurteilung eines Mitarbeiters durch Bildung von Expertengruppen, die den Wissensstand, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ergebnisse der Arbeit eines Mitarbeiters bewerten;
• die Phase der Beurteilung, die eine Sitzung der Kommission in der folgenden Reihenfolge umfasst: Einladung eines Mitarbeiters und seines Vorgesetzten, Durchsicht der Materialien, Anhörung der Gesprächspartner, Erörterung der Ergebnisse, Schlussfolgerungen ziehen, Erstellung eines Protokolls;
• Entscheidungsphase, nach der eine Schlussfolgerung unter Berücksichtigung der Schlussfolgerungen und Vorschläge der Kommission gezogen wird; Gleichzeitig werden Empfehlungen zur Notwendigkeit einer Beförderung des Mitarbeiters in eine höhere Position gegeben.

Wie der Wettbewerb abläuft

Unabhängig davon sollten wir über die Durchführung eines Wettbewerbs um die Personalreserve sprechen. Auch der Ablauf dieses Verfahrens ist in den unternehmensinternen Unterlagen klar geregelt. Zur Durchführung eines solchen Verfahrens werden in der Organisation spezielle Wettbewerbskommissionen gebildet:

• um einen Wettbewerb zur Besetzung einer vakanten Stelle durchzuführen;
• einen Wettbewerb zur Bildung einer Reserve durchführen.

Das Auswahlverfahren kann nur eingeleitet werden, wenn mindestens zwei Bewerber für die Personalreserve vorliegen. Andernfalls gilt das Gewinnspiel als ungültig.

Die Hauptphasen des Wettbewerbs:

• Innings Memo der Abteilungsleiter dem Vorsitzenden der Wettbewerbskommission;
• Vorbereitung aller notwendigen Unterlagen für den Wettbewerb;
• 20 Tage vor dem Wettbewerb wird eine Ankündigung darüber veröffentlicht;
• Annahme von Unterlagen von Bewerbern;
• das Protokoll der Sitzung der Wettbewerbskommission wird erstellt;
• Durchführung eines Wettbewerbstests durch Testteilnehmer sowie Erteilung einer Wettbewerbsaufgabe;
• Bewertung der Bewerber im Wettbewerb;
• der Teilnehmer wird ausgewählt;
• alle werden verarbeitet Erforderliche Dokumente für seine Akzeptanz.

Merkmale des Staatsbeamtentums

Um die Entwicklung des Beamtensystems voranzutreiben sowie das Verfahren zur Bildung und Verbesserung zu verbessern effektiver Einsatz Eine Reserve von Führungskräften wird von der Kommission unter dem Präsidenten gebildet Russische Föderation zu Fragen des öffentlichen Dienstes und der Führungspersonalreserve.

Der Zeitraum der Planung und Bildung der Personalreserve des Staatsbeamtentums beträgt in der Regel ein bis drei Jahre. Die Verweildauer in der Personalreserve einzelner Fachkräfte beträgt ebenfalls durchschnittlich drei Jahre, bei langfristigen Planungen der Organisation kann sie jedoch auch fünf Jahre erreichen.

Unabhängig vom Zeitpunkt der Umsetzung des „Reserve“-Projekts und den finanziellen Möglichkeiten der Organisation muss die Arbeit mit der Personalreserve unter interessierten Parteien in offener Form durchgeführt werden (Informationen müssen den Mitarbeitern zur Verfügung stehen), dieses Umfeld muss vorhanden sein wettbewerbsfähig (mehrere Kandidaten müssen gleichzeitig für eine Führungsposition ausgewählt werden).

Ergebnisse Professionelle Aktivität- ein sehr wichtiges Auswahlkriterium, da sie nicht nur die Wirksamkeit der Arbeit des Kandidaten beurteilen, sondern auch die Vorteile seiner Aufnahme in die Reserve bewerten können. Eine solche ideelle Förderung einer Fachkraft, wie die Aufnahme in die Personalreserve, dient dazu gutes Beispiel für andere Mitarbeiter und motiviert sie zu Höchstleistungen.

Dieser Anforderungskatalog erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit und kann je nach den aktuellen und zukünftigen Bedürfnissen der Organisation, der Höhe der Personalfluktuation sowie den sozialen, Alters- und anderen Merkmalen des Personals gestaltet werden. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine übermäßige Verschärfung der Auswahl zu einer Diskriminierung der Arbeitnehmer führen kann.

Zur Verwaltung der Personalreserve werden in der Regel besondere interne Regelungen und örtliche Gesetze erlassen. Zum Beispiel eine Bestimmung zur Bildung einer Personalreserve oder eine Bestimmung zur Arbeit mit einer Personalreserve. In einem frühen Stadium der Umsetzung dieses Projekt Ein solches Dokument soll Folgendes konsolidieren:

• das Verfahren zur Bildung einer Rücklage;
• Aufgaben, die durch Bildung einer Reserve gelöst werden;
• Pflichten und Verantwortlichkeiten der Beamten, die die Reserve bilden;
• Ordnung und System der Arbeit;
• Auffüllung der Reserve und Änderungen in ihrer Zusammensetzung;
• ein System zur Berichterstattung über die Personalarbeit und das Verfahren zur Führung dieser Berichterstattung.

Ein solches Dokument wird die Bedeutung der Arbeit, die Ernsthaftigkeit der Absichten des Managements und die aufmerksame Haltung gegenüber den Mitarbeitern hervorheben.

Zusammen mit der Bestimmung über die Bildung einer Personalreserve wird ein Planstellenverzeichnis der Personalreserve des Staatsbeamtentums erstellt, das unter anderem die Anzahl der Kandidaten für eine Reservestelle festlegt. Die meisten Unternehmen verfügen über Talentpool-Entwicklung, Bindungsprogramme und Reservelisten für den Fall, dass freie Stellen besetzt werden. Gleichzeitig ist zu bedenken, dass sich die in die Personalreserve eingeschriebenen Mitarbeiter nicht nur dessen bewusst sein sollten, sondern auch ihre Perspektiven und die Anforderungen, die im Falle einer echten Beförderung an sie gestellt werden, klar verstehen sollten.

Die Ausbildung von „Reservisten“ kann in Form einer Fortbildung zum Erwerb eines Sekundanten erfolgen höhere Bildung, Kurse oder Praktika absolvieren. Eine gute Ergänzung sind Treffen zum Erfahrungsaustausch, bei denen Mitarbeiter ihr Wissen und ihre Eindrücke teilen.

Gleichzeitig ist darauf zu achten, dass die Erwartung einer Rückkehr von für eine bestimmte Position reservierten und vorbereiteten Fachkräften sinnlos ist, wenn die Arbeit mit der Personalreserve nicht mit der Strategie der Organisation zusammenhängt und nicht von allen unterstützt wird Unternehmenskultur Wenn keine Zwischentests und keine Analyse der Personalfluktuation durchgeführt werden, ist die Loyalität der Mitarbeiter gering und es besteht keine Schulungsbereitschaft. Aber wenn alles anders ist, wird die Personalreserve sicherlich zu einem guten Motivationsfaktor sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Organisation selbst.

In Übereinstimmung mit der aktuellen Gesetzgebung, Vollzeitstelle mit einer Reserve, deren Zweck es ist, einen würdigen Ersatz für ältere Mitarbeiter bereitzustellen und die Kontinuität der Generationen zu gewährleisten. Die Formen und Methoden der Arbeit mit der Reserve werden durch den Leiter der Organisation bzw. ihrer Struktureinheit und die Anforderungen der Stelle bestimmt.

Abschluss

Die Bildung einer Personalreserve im Unternehmen hat somit das Ziel, das bestehende Management und die Fachkräfte auf Kosten sowohl der eigenen als auch der angeworbenen Mitarbeiter zu modernisieren. Die Aufnahme in diese Reserve erfordert, dass der Kandidat über Folgendes verfügt spezielle Eigenschaften, Kenntnisse, Erfahrungen, Fähigkeiten und beinhaltet auch die Möglichkeit seiner Aus- und Weiterbildung auf das erforderliche Niveau. Die Liste der Positionen und deren Anforderungen in der Organisation werden darin individuell festgelegt.

Die Grundprinzipien der Bildung einer Personalreserve reduzieren sich auf folgende Aspekte:

• die Relevanz der Personalreserve – der Bedarf an Kandidaten aus der Personalreserve sollte objektiv begründet sein und den Bedarf des Unternehmens widerspiegeln;
• Übereinstimmung des Bewerbers mit der Reserve der künftigen Stelle – Fach- und Kompetenzanforderungen müssen klar definiert sein, um die Qualifikation des Bewerbers für die zu besetzende Stelle zu gewährleisten;
• die Aussichten eines Kandidaten aus der Personalreserve – eine Ausrichtung auf berufliches Wachstum und Entwicklung, die Definition allgemeiner Anforderungen an den Kandidaten.

Insbesondere bei der Nutzung des Organisations- und Führungsmodells sollte bei der Auswahl der Kandidaten für die Personalreserve nicht nur Folgendes berücksichtigt werden Allgemeine Anforderungen, aber auch berufliche Anforderungen, sowie die erwartete Einschätzung der Kompetenz des zukünftigen Managers in einer neuen Position.

Die Hauptquellen für die Bildung einer Personalreserve in der Organisation sind:

• Führungskräfte (um in der Managementhierarchie aufzusteigen);
• Chef- und Führungsspezialisten (für Führungspositionen);
• Fachkräfte, die über eine entsprechende Ausbildung verfügen und die hohe Effizienz ihrer Arbeit nachgewiesen haben;
• junge Fachkräfte, die ein Praktikum erfolgreich absolviert haben (zur langfristigen Weiterentwicklung mit anschließender Besetzung höherer Positionen).

Bildung einer Personalreserve

Die Bildung einer Personalreserve ist Systemansatz zur Auswahl bestimmter Mitarbeiter der Organisation für deren weitere Beförderung innerhalb dieser Organisation.

Das Konzept der Bildung einer Personalreserve

Dieses Konzept sieht die Beförderung solcher Mitarbeiter in Führungspositionen vor berufliche Kompetenzen, gute Leistungen erbringen und über bestimmte Führungsqualitäten verfügen. Dementsprechend fallen Mitarbeiter, die nur in einem oder zwei Bereichen positive Kriteriumswerte aufweisen, nicht in die Personalreserve, auch wenn sie beispielsweise über eine hohe Professionalität und Produktivität verfügen oder die Arbeit ihrer Untergebenen kompetent organisieren können.

Abhängig vom akzeptierten Konzept der Arbeit mit einer Personalreserve, den durchgeführten Arbeiten zur Ermittlung des tatsächlichen Reservistenbedarfs des Unternehmens sowie den Vorschriften und Anforderungen an Reservisten kann ein Unternehmen auf eines von zwei Modellen zurückgreifen. In jedem Fall erfolgt die Bildung einer Reserve durch die Beurteilung der Kandidaten und ihrer Entwicklung sowie die anschließende Besetzung bestimmter Positionen entsprechend dem aktuellen Bedarf und den vorhandenen Reserven.

Bei einem direkten Modell der Bildung einer Personalreserve wird eine Kandidatenliste für die Personalreserve erstellt, ohne die Auswahlkriterien zu berücksichtigen. Anstatt vorläufige Bewertung Reservisten werden zum Zeitpunkt der Besetzung einer bestimmten Stelle erstellt. Nach Überprüfung Kandidaten aus der Personalreserve für Ersatz Stellenangebote, Der ausgewählte Reservist absolviert ein Praktikum im Rahmen der Besetzung einer vakanten Stelle und folgt anschließend Probezeit, wodurch er für die Stelle zugelassen wird, oder seine Kandidatur als für die Stelle nicht geeignet anerkannt wird.

Nach dem dreistufigen Modell soll die Personalreserve auf der Grundlage bestimmter Kompetenzen gebildet werden, die die für die Personalreserve ausgewählten Mitarbeiter erfüllen müssen, was wiederum durch die Ergebnisse der Bewertung der Reservisten bestätigt werden muss. Der Einsatz der Personalreserve impliziert eine Steigerung des beruflichen Niveaus und die Entwicklung der Führungskompetenzen der Reservisten bis zum Zeitpunkt ihres Bedarfs. Die Wirksamkeit der Reservistenentwicklung wird durch die abschließende Beurteilung anhand der erzielten Ergebnisse ermittelt, Zielgruppen Reservisten, die bereit sind, in die zu besetzende Position berufen zu werden. Für die übrigen Reservisten, die die Abschlussbeurteilung nicht bestanden haben, wird ein Peranalog zur vorherigen Stufe durchgeführt, das wiederum mit der Abschlussbeurteilung endet.

Im Rahmen des Personalentwicklungssystems werden Modelle zur Bildung einer Personalreserve eingesetzt. Dieser Aspekt manifestiert sich in den Grundsätzen der Relevanz der Personalreserve, der Übereinstimmung des Reservisten mit den Anforderungen an die zukünftige Position und den Perspektiven des Reservisten für die zukünftige Entwicklung in fachlicher und führungstechnischer Hinsicht. Als Ergebnis der Arbeiten zur Umsetzung des Personalreservemodells wird das Arbeitsprogramm mit der Personalreserve formalisiert, das eine Einschätzung des Personalreservebedarfs, Regelungen zum Bedarf an Reservisten, Kandidatenbewertung, Entwicklung von Reservisten und deren anschließende Ernennung zu bestimmten Positionen.

Unter modernen Bedingungen gehen Unternehmen von einer bidirektionalen Strategie zur Bildung und Entwicklung eines Talentpools ausgehend vom operativen und strategischen Bedarf an Reservisten unter Berücksichtigung der Optimierung der Anzahl der Talentpools aus. Im Rahmen der Kompetenzbeurteilung kommen Beurteilungsverfahren zum Einsatz, deren Ergebnis darin besteht, den Entwicklungsstand der beurteilten Kompetenzen des Arbeitnehmers festzustellen. Das Ergebnis ist ein verlässliches Abbild des Erfolgsniveaus des Reservisten im Rahmen der von ihm beurteilten Position. Relevant ist die Bewerbung Typische Methoden Schulung und Entwicklung der Personalreserve am Arbeitsplatz und außerhalb des Arbeitsplatzes, einschließlich der Nutzung von Systemen Fernunterricht.

Das Verfahren zur Bildung einer Personalreserve

Die Hauptrichtung bei der Bildung einer Personalreserve ist die vertikale Beförderung in der internen Hierarchie der Organisation. Dabei werden Mitarbeiter mit bestimmten fachlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten entlang der Führungsvertikale gefördert und weiter gefördert, sodass sie Führungsaufgaben effektiv wahrnehmen und objektive Entscheidungen treffen können. Seltener wird die Bildung einer Personalreserve für horizontale Rotationen beim Austausch von Mitarbeitern in verschiedenen Filialen genutzt oder separate Unterteilungen ein Unternehmen.

Abhängig von den Zielen der Bildung der Personalreserve gibt es zwei Modelle:

1. Organisatorisch und strukturell.
2. Organisatorisches und Management.

Jeder von ihnen kann sowohl einfach als auch dreistufig sein.

Im Rahmen des Organisations- und Strukturmodells wird die Personalreserve auf Basis der geplanten Veränderungen gebildet, die innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur der Organisation und in Übereinstimmung mit umgesetzt werden Personalbesetzung. Tatsächlich wird die Personalreserve auf der Grundlage von erstellt spezielle Bedürfnisse Organisationen, die durch Veränderungen im Kerngeschäft oder geplante Neubesetzung vakanter Stellen entstehen. Nach diesem Modell wird die Personalreserve für einen bestimmten Zeitraum gebildet und muss nach deren Ablauf vollständig zur vollständigen Besetzung des Unternehmens genutzt werden.

Das Organisations- und Führungsmodell zur Bildung einer Personalreserve basiert darauf, dass das Unternehmen ein Verzeichnis der Führungspositionen erstellt, die für die Haupttätigkeit der Organisation von zentraler Bedeutung sind. Gemäß diesem Register wird für jede dieser Stellen eine Personalreserve gebildet, unabhängig davon, ob ein Ersatz der dort besetzten Mitarbeiter geplant ist oder in absehbarer Zeit kein erkennbarer Bedarf dafür besteht.

Wenn im Organisations- und Strukturmodell die Personalreserve gebildet wird interne Mitarbeiter und aus vorab in Vorstellungsgesprächen ausgewählten Drittkandidaten besteht das Organisations- und Führungsmodell darin, sich ausschließlich auf die eigenen Mitarbeiter zu konzentrieren. Der grundlegende Unterschied besteht auch darin, dass das Organisations- und Strukturmodell die Verwaltung der Personalreserve für Positionen jeder Ebene und jedes Tätigkeitsbereichs der Organisation ermöglicht und das Organisations- und Führungsmodell die Bildung einer Personalreserve nur für Verwaltungs- und Führungspositionen.

Die Wahl eines Modells zur Bildung einer Personalreserve in der Praxis erfolgt auf Grundlage der Aufgabenstellungen des Unternehmens sowie in Abhängigkeit von den verfügbaren finanziellen und zeitlichen Ressourcen. Inhaltlich ist das Organisations- und Strukturmodell von vornherein effizienter hinsichtlich der Umsetzungszeit und kostengünstiger hinsichtlich des Einsatzes finanzieller Ressourcen. Das Organisations- und Führungsmodell ist zuverlässiger und umfassender und ermöglicht es, im Voraus eine Führungsreserve vorzubereiten und zu bilden und die erforderlichen beruflichen Fähigkeiten und Qualitäten zukünftiger Führungskräfte zu entwickeln.

Die Modelle zur Bildung einer Personalreserve zielen von ihrem Zweck her darauf ab, Voraussetzungen für einen objektiven Ersatz von Personal sowohl im ordentlichen als auch im administrativen Bereich zu schaffen.

Das Organisations- und Strukturmodell wird verwendet, wenn ein Unternehmen einen einmaligen Personalersatzbedarf hat, und das Organisations- und Managementmodell ist stärker auf die Verbesserung der Qualität des Managements unternehmensinterner Prozesse als Ganzes ausgerichtet. Das Organisations- und Führungsmodell zur Bildung einer Personalreserve schließt jedoch die Erstellung eines umfassenden Programms auf der Grundlage einer Prognose möglicher Veränderungen auf der Grundlage der im Unternehmen entwickelten Trends im Bereich des Führungspersonalwechsels nicht aus.

Als wesentliche Nachteile dieser Modelle, die sich aufgrund der objektiven Merkmale der Bildung einer Personalreserve entwickelt haben, sind folgende anzusehen:

• kurz professionelles Niveau ernannte Reservisten;
• die Langfristigkeit von Arbeitsprogrammen mit Personalreserve, die die Leistungsfähigkeit der Organisation grundsätzlich einschränkt;
• Weigerung, die Abhängigkeit der Bildung einer Personalreserve von bestehenden Produktions- und Organisationsbedürfnissen anzuerkennen;
• Formalismus der Personalreservebildung.

Eigentlich, angegebene Mängel manifestieren sich für den Fall, dass es kein Modell für die Bildung einer Personalreserve als solche gibt. Ein Ausdruck dieser Situation ist das Vorhandensein zahlreicher Dokumente, die den Prozess regeln, deren Ziele jedoch nicht definiert sind. Dadurch kann die Organisation objektiv keine Personalreserve bilden.

Arbeiten Sie mit der Personalreserve der Organisation

Das Ergebnis der Implementierung von Talentpool-Modellen in einer Organisation ist ein Arbeitsprogramm mit einem Talentpool, das folgende Elemente umfasst:

1. Entwicklung der in der Personalreserve enthaltenen Mitarbeiter;

Es gibt zwei Hauptansätze für die Arbeit mit der Personalreserve.

Der erste Ansatz basiert auf einer Arbeitsplatznachfolgeplanung. Dieser Grundsatz basiert darauf, dass Reservisten für alle Schlüsselpositionen im Vorfeld vorbereitet, die festgelegten Kriterien erfüllt und ihr berufliches Niveau entsprechend der Personalentwicklungsstrategie verbessert werden müssen.

Der zweite Ansatz konzentriert sich auf die Zusammenarbeit mit einer Gruppe von Mitarbeitern mit dem höchsten beruflichen Potenzial. In diesem Fall zielt das Talentpool-Programm ausschließlich auf die Förderung der talentiertesten, kompetentesten, verantwortungsbewusstesten und qualifiziertesten Mitarbeiter ab. Gleichzeitig werden sie ohne Bezug zu einer konkreten Stelle in die Personalreserve einbezogen.

Hauptsächlich Ziele der Arbeit mit Personalreserve:

• Schaffung von Voraussetzungen für den schnellen Ersatz von Schlüsselpositionen in organisatorische Struktur geschulte, qualifizierte und loyale Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen;
• Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens durch die Schaffung klarer Perspektiven für die berufliche Entwicklung und Karriereentwicklung in diesem Unternehmen für kompetente und talentierte Mitarbeiter.

Daraus lässt sich schließen, dass das Programm der Arbeit mit der Personalreserve auch eng mit dem Bewertungssystem innerhalb des Unternehmens zusammenhängt. Gleichzeitig ermöglicht die Entwicklung eines Programms zur Arbeit mit einer Personalreserve, die Gesamtzahl der Schlüsselpositionen, auf die sich Reservisten im Vorfeld vorbereiten müssen, zu reduzieren, Arbeiten mit einer Personalreserve auf die angewandte Ebene zu verlagern und den Planungshorizont zu verkürzen bis mittelfristig.

Vorläufige Verfahren vor der Bildung einer Personalreserve:

• vorhersagen Sie Änderungen in der Struktur des Verwaltungsapparats;
• Verbesserung der Mitarbeiterförderung;
• Bestimmen Sie den Sättigungsgrad der Reserve für jede Position oder Gruppe identischer Positionen (wie viele Kandidaten aus der Reserve gibt es für jede Position oder Gruppe von ihnen);
• Bestimmen Sie den Grad der Bereitstellung mit einer Reserve an Nomenklaturpositionen.

Danach sollte der operative und strategische Bedarf der Reserve ermittelt werden.

Indikatoren zur Bestimmung der optimalen Personalreserve

Im Rahmen der Anwendung von Personalentwicklungsmethoden ermöglicht die Personalreserve die Auswahl von Zielmitarbeitern, die bei objektivem Vorliegen eines solchen Bedarfs in der Organisation zu Erstkandidaten für die Besetzung wichtiger Führungspositionen werden. Die Bildung einer Personalreserve ermöglicht einen möglichst effizienten Personaleinsatz, eine Optimierung der Auswahl und Versetzung von Führungspersonal sowie die Sicherstellung der Nachfolge im Management. Es erscheint sinnvoll, diese Rahmenbedingungen zu nutzen, um den erfolgreichen Betrieb des Unternehmens langfristig sicherzustellen.

Unter modernen Bedingungen sind Standardmethoden, die Unternehmen treue Mitarbeiter sichern, zum Beispiel Prämien, Bonuszahlungen, Erstattung gesellschaftlich bedeutsamer Ausgaben usw. funktionieren praktisch nicht, da sie sich im Wesentlichen in keiner Weise von ähnlichen Angeboten der Wettbewerber unterscheiden. Bildung eines Unternehmensinteresses bei den Mitarbeitern an weitere Entwicklung, Karriereentwicklung und Personalförderung in diesem Unternehmen.

Gleichzeitig stellen potenzielle zukünftige Verwaltungsmitarbeiter mit einem ausgeprägten Unternehmensinteresse, die an beruflicher Weiterentwicklung und Weiterentwicklung im Unternehmen interessiert sind, ein großes Potenzial für Unternehmen dar, die in ihrem Wunsch, es zu nutzen, spezielle Programme entwickeln, die darauf abzielen, das zu fördern Interesse und Motivation der Mitarbeiter.

Der Einsatz einer internen Personalreserve zur Ausbildung von Führungskräften ist unter zwei Voraussetzungen möglich:

1. Verfügbarkeit eines gültigen Unternehmensbewertungsverfahrens;
2. Organisation der Mitarbeiterschulung.

Technologie der Arbeit mit Personalreserve:

• Einschätzung der Managementfähigkeiten von Kandidaten für die Reserve;
• ein spezifisches Verfahren zur Aufnahme von Mitarbeitern in die Personalreserve;
• Wie werden Reservisten auf die Zukunft vorbereitet? Managementtätigkeiten mit einem höheren Maß an Verantwortung und Führung;
• der Zeitpunkt der Ausbildung von Reservisten vor der Ernennung;
• Fragen der Verantwortung für die Arbeit mit der Personalreserve im Hinblick auf die Ausbildung von Führungskräften.

Talent Management

Talent Management bedeutet den Einsatz von Sozial- und Managementtechnologien in der Organisation zur Bildung und Nutzung einer Personalreserve auf der Grundlage eines integrierten Systems und einer Formalisierung.

Anwendbar integrieren Soziale Technologien Nur Sozial- und Managementtechnologien sind in der Lage, ein Arbeitssystem mit einer Personalreserve effektiv zu betreiben, die zu einem einzigen Technologiekomplex zur sozialen Diagnostik staatlicher Prozesse zusammengefasst wird Personalarbeit, Technologien zur koordinierten Beeinflussung dieser Prozesse, Technologien zur Bestimmung der Wirksamkeit des Managementeinflusses und zur Vorhersage der erwarteten Konsequenzen.

Das Personalreservemanagement umfasst die Entwicklung und Umsetzung in die Praxis der Organisation von Technologien zur soziologischen Diagnostik, organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Wirkung und Bewertung der Wirksamkeit von Reservisten. Dabei ist zu beachten, dass die Verwaltung der Personalreserve auf dem Prinzip der Relevanz der Reserve basiert, das heißt, der Bedarf an Stellenbesetzungen muss real sein.

Die Aufnahme in die Reserve erfolgt nach drei Kriterien:

• Verfügbarkeit relevanter Bildung;
• Manifestation des Positiven berufliche Qualitäten im Gange;
• erfolgreiche Lösung von Führungsaufgaben auf ihrer Ebene.

Gemäß der Standardstruktur sollte ein Talentpool-Programm die folgenden Elemente umfassen:

1. Ermittlung und Analyse des Bedarfs zur Bildung einer Personalreserve unter Berücksichtigung der Art und Art des Bedarfs;
2. Regelung des Bedarfs an in die Personalreserve einbezogenen Mitarbeitern;
3. Bewertung von Kandidaten für die Personalreserve;
4. aus den in der Personalreserve enthaltenen Personen;
5. Ernennung von Reservisten für bestimmte Positionen entsprechend den Bedürfnissen der Organisation bei der Bildung einer Personalreserve.

Die Formalisierung der Arbeit mit der Personalreserve umfasst drei komplexe Phasen:

I. Analyse des Reservebedarfs;

II. Bildung einer Reserve;

III. Reservistenausbildung.

Gemäß diesen Stufen entspricht das Management mit einer Personalreserve dem Schema.

Stufe I. Analyse des Reservebedarfs.

1. Analysieren Sie den Bedarf an Positionen und prognostizieren Sie eine Zustandsänderung.
2. Planen Sie die optimale Reserve, indem Sie den Grad der Verfügbarkeit der Reserve für Schlüsselpositionen ermitteln;
3. Profilierung von Zielkompetenzen, die dem im Unternehmen geltenden Kompetenzmodell entsprechen, entsprechend den Anforderungen von Schlüsselpositionen.

Darüber hinaus ist es in dieser Phase der Personalreserveverwaltung erforderlich, den Sättigungsgrad der Reserve für jede Schlüsselposition und Schlüsselpositionsgruppen zu bestimmen, d. h. wie viele Kandidaten aus der Reserve auf jede Position und in der Gruppe insgesamt fallen sollen. Dadurch wird anhand der Ergebnisse der ersten Stufe der aktuelle und zukünftige Bedarf an der Reserve zuverlässig ermittelt.

Um die optimale Größe der Personalreserve zu ermitteln, sollten folgende Aspekte herausgearbeitet werden:

• der kurz- und mittelfristige Bedarf an Führungspersonal, wobei auch ein längerer Horizont von bis zu fünf Jahren geplant ist;
• die tatsächliche Zahl der aktuell ausgebildeten Reserve für jede der Schlüsselpositionen, unabhängig davon, wo der in die Reserve aufgenommene Mitarbeiter ausgebildet wurde;
• der ungefähre und akzeptable Prozentsatz der Abweichung von der Personalreserve einzelner Mitarbeiter, beispielsweise aufgrund von Nichterfüllung individuelles Programm Vorbereitung im Zusammenhang mit der Abreise in eine andere Region usw.;
• die Gesamtzahl der besetzten Schlüsselpositionen.

Bei der Erstellung von Reservelisten sollten folgende Punkte berücksichtigt werden:

• Kategorien von Stellen, die für die Bildung einer Reserve grundlegend sind, Differenzierung der Reserve in Abhängigkeit von den Merkmalen des strukturellen und kriterienbezogenen Charakters der Stellenliste;
• die Möglichkeit einer frühzeitigen Auswahl von Stellvertretern für Schlüsselpositionen für Notfälle vorsehen, die eine dringende Ersetzung erfordern;
• Ausschlaggebend sollten das Leistungs- und Berufsniveau sowie das Bildungsniveau sein, das für die Beurteilung der weiteren Aufstiegschancen auf der Karriereleiter für alle bewerteten Qualitäten wichtig ist.

Stufe II. Bildung einer Reserve.

1. Regeln Sie die Anforderungen an Reservisten auf der Grundlage der aktuellen formalisierten Kompetenzverzeichnisse und Qualifikationsanforderungen für Schlüsselpositionen.
2. Reservisten bewerten und auswählen und die endgültige Kandidatenliste für die Reserve erstellen, basierend auf den bestehenden formalisierten Bewertungsmethoden und der Methodik eines bestimmten Mitarbeiters;
3. Überprüfen Sie die zur Besetzung von Schlüsselpositionen vorgesehenen Reservisten auf die Einhaltung der Kompetenzen.

Bei der Bildung einer Rücklage müssen eine Reihe von Faktoren ermittelt werden:

• Wer kann und soll in die Kandidatenlisten für die Reserve aufgenommen werden?
• Welche der in den Reservelisten aufgeführten Kandidaten müssen eine Ausbildung absolvieren?
• welche Form der Ausbildung für jeden Kandidaten unter Berücksichtigung seiner individuellen Eigenschaften und Aussichten für den Einsatz in einer Führungsposition anzuwenden ist.

Um eine Reserve zu bilden, wird vorgeschlagen, die folgenden Methoden zu verwenden:

• Analyse dokumentarischer Daten – Berichte, Autobiografien, Merkmale, Ergebnisse von Mitarbeiterbeurteilungen und andere Dokumente;
• ein Gespräch mit einem vielversprechenden Reservisten, um interessante Informationen (Bestrebungen, Bedürfnisse, Verhaltensmotive usw.) zu ermitteln;
• Überwachung des Verhaltens des Mitarbeiters in verschiedenen Arbeitssituationen;
• Auswertung der Ergebnisse Arbeitstätigkeit- Arbeitsproduktivität, Qualität der geleisteten Arbeit usw.;
• Bewertungsverfahren.

Bei Verwendung dieser Methoden werden drei Arten von Informationsarrays gebildet:

• Kriterienbewertungen von Reservisten;
• Sachdaten;
• daraus resultierende Einschätzungen über die Qualitäten von Fachkräften.

Darüber hinaus können folgende Faktoren berücksichtigt werden:

• berufliche Merkmale eines Spezialisten;
• Liste der Positionen, die besetzt werden können Startpunkt für Reservisten;
• einschränkende Kriterien (Bildung, Alter, Dienstzeit etc.) für Reservisten;
• die Ergebnisse der Bewertung der formalisierten Kompetenzen eines bestimmten Reservisten;
• die Meinung von Managern und Kollegen zu einem bestimmten Reservisten;
• die Ergebnisse der Potenzialeinschätzung des Reservisten (Führungskompetenz, Lernfähigkeit, Fähigkeit zur schnellen Beherrschung von Theorie und Praxis).

Mit der Methodik eines bestimmten Mitarbeiters in dieser Phase der Arbeit mit der Personalreserve werden folgende Aufgaben gelöst:

• Bewertung von Kandidaten für die Personalreserve;
• Vergleich der Qualitäten einzelner Kandidaten unter Berücksichtigung der Anforderungen, die für die reservierte Stelle erforderlich sind;
• Bewertung der Reservisten und Auswahl der vielversprechendsten im Hinblick auf das Potenzial für die Entwicklung des Humankapitals und die Möglichkeit, sie durch Schlüsselpositionen zu ersetzen.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung und des Vergleichs der Kandidaten wird das Verzeichnis der Personalreserve spezifiziert und angepasst.

Stufe III. Reservistenausbildung.

1. Vorbereitung und Entwicklung von Reservisten gemäß der Personalentwicklungsstrategie, Methoden der Personalausbildung und -entwicklung;
2. Abschließende Beurteilung der Kompetenzen von Reservisten;
3. Treffen einer angemessenen Entscheidung über die Machbarkeit der Ersetzung von Schlüsselpositionen oder die Notwendigkeit einer Weiterentwicklung.

Der Kern dieser Phase des Personalreservemanagements besteht darin, dass es für die voraussichtliche Besetzung von Schlüsselpositionen nicht ausreicht, beförderungsfähige Mitarbeiter auszuwählen – es ist wichtig, sie richtig auf die Position vorzubereiten und ihre Entwicklung fachlich und führungstechnisch zu organisieren.

Insgesamt ist es für die Entwicklung des in die Personalreserve eingeschriebenen Personals, auch für die langfristige Besetzung von Schlüsselpositionen, erforderlich, drei Arten von Direktentwicklungsprogrammen zu bilden:

• allgemeines Entwicklungsprogramm - Grundausbildung von Reservisten, einschließlich Auffrischung des Wissens zu bestimmten Fragen der Wissenschaft und Managementpraxis, Ausbildung in speziellen Managementfähigkeiten, die zur Verbesserung der Managementeffizienz erforderlich sind;
• ein spezielles Entwicklungsprogramm - verteilte Ausbildung von Reservisten, auch abhängig von der Prognose der Personalwachstumsaussichten, berufliche Weiterentwicklung und Zielverwaltungseinstellungen;
• individuelles Entwicklungsprogramm – das Studium konkreter Führungsaufgaben und die Entwicklung von Führungskompetenzen mittels Assessmentverfahren, sozialpsychologische Ausbildung.

Der Zweck des Talentpoolmanagements- Ersatz von Schlüsselpositionen. Der Bildungsprozess und die Struktur der Personalreserve sollten den Indikatoren einer schnellen Besetzung vakanter Stellen, insbesondere von Führungspositionen, gerecht werden.

Das Personalreservemanagement kann als Blockdiagramm dargestellt werden.

Abhängig von den Besonderheiten der Organisation und der Liste der Schlüsselpositionen ändern sich die Quellen der Personalreserve entsprechend.

Aufschlussreich die besten Aufnahmen erfolgt auf Basis formalisierter Methoden und eines konkreten Mitarbeiters.

Darüber hinaus können im Rahmen des Einsatzes von Bewertungsverfahren folgende Formate eingesetzt werden:

• strukturiertes Interview;
• Falllösung;
• Gruppendiskussionen;
• Rollenspiele;
• Vorstellungsgespräch zur Prüfung spezieller Kenntnisse;
• schriftliche Aufgaben zur Ermittlung spezieller Kenntnisse;
• psychodiagnostische Tests;
• Methoden zur Diagnose von Fähigkeiten, Persönlichkeitsmerkmalen, Motivation.

Das Programm zur Entwicklung von Reservisten, die für die Besetzung wichtiger Führungspositionen vorgesehen sind, sieht drei Hauptoptionen vor:

• ein differenziertes Schulungsprogramm, das auf grundlegenden und angewandten Aspekten der Führungstätigkeit in Form von Feldtraining und Mentoring basiert;
• ein praktisches Schulungsprogramm für Management- und Kommunikationsfähigkeiten;
• Fernstudienprogramm basierend auf Betriebssystem Fernunterricht mit Telekommunikationstechnologien.

Die Ergebnisse der Bildung einer Personalreserve und der Entwicklung von Reservisten mit Fokus auf die Besetzung von Schlüsselpositionen können anhand der Ergebnisse des Zweijahreszeitraums anhand der in der Tabelle dargestellten Indikatoren beurteilt werden.

Durch die Formalisierung des Personalreservemanagements können die Prozesse zur Besetzung wichtiger Führungspositionen mit für diese Positionen geschulten Mitarbeitern effektiv umgesetzt werden. Durch die Formalisierung der Arbeit mit der Personalreserve, die Einführung eines Modells zur Bildung einer Personalreserve und unter Berücksichtigung der Zielausrichtung der Personalentwicklung wird ein zusätzlicher, qualitativ und quantitativ bewertbarer Vermögenswert geschaffen Verwendung der Methodik zur Bewertung des Humankapitals.

1. Zur Besetzung freier Stellen im öffentlichen Dienst bilden Beamte (Bürger) eine Bundespersonalreserve, eine Personalreserve einer konstituierenden Körperschaft der Russischen Föderation, eine Personalreserve eines Bundes Regierungsbehörde und Personalreserve des Staatsorgans der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation.

2. Die Personalreserve des Bundes wird vom Landesleitungsorgan gebildet Öffentlicher Dienst die Positionen des föderalen öffentlichen Dienstes der höchsten, wichtigsten und führenden Gruppen in der vom Präsidenten der Russischen Föderation festgelegten Weise zu besetzen.

3. Die Personalreserve der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation wird von der staatlichen Stelle für die Verwaltung des öffentlichen Dienstes der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation gebildet, um die Positionen des öffentlichen Dienstes der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation mit den höchsten Stellen zu besetzen , Haupt- und Führungsgruppen von Beamten (Bürgern), die in den Personalreserven staatlicher Stellen der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation enthalten sind.

4. Die Personalreserve des föderalen Staatsorgans und die Personalreserve des Staatsorgans der konstituierenden Körperschaft der Russischen Föderation (im Folgenden auch Personalreserve des Staatsorgans genannt) werden vom zuständigen Vertreter des Arbeitgebers gebildet.

5. Die Aufnahme von Beamten (Bürgern) in die Personalreserve einer staatlichen Stelle erfolgt unter Angabe des Kreises der Beamtenstellen, für die sie ernannt werden können.

6. Die Aufnahme in die Personalreserve der Landesbehörde erfolgt:

5) Beamte zur Besetzung einer vakanten Stelle im öffentlichen Dienst in der Reihenfolge ihrer Beförderung – auf der Grundlage der Ergebnisse der Zertifizierung gemäß Artikel 48 Absatz 1 Teil 16 dieser Verordnung Bundesgesetz mit Zustimmung der genannten Beamten;

6) Beamte, die im Zusammenhang mit der Reduzierung von Stellen im öffentlichen Dienst gemäß Artikel 37 Absatz 8.2 Teil 1 dieses Bundesgesetzes oder der Abschaffung einer staatlichen Stelle gemäß Artikel 8.3 Teil 1 des Artikels aus dem öffentlichen Dienst entlassen werden 37 dieses Bundesgesetzes - durch Beschluss des Vertreters des Arbeitgebers die staatliche Stelle, in der die Stellen des öffentlichen Dienstes reduziert werden, oder die staatliche Stelle, auf die die Funktionen der abgeschafften staatlichen Stelle übertragen wurden, mit Zustimmung von diese Beamten;

7) Beamte, die aus den in Artikel 39 Teil 1 dieses Bundesgesetzes genannten Gründen mit Zustimmung dieser Beamten aus dem öffentlichen Dienst entlassen werden.

7. Die Aufnahme in die Personalreserve des staatlichen Beamtenorgans gemäß den Absätzen 6 und 7 von Teil 6 dieses Artikels erfolgt zur Besetzung von Beamtenstellen derselben Gruppe von Beamtenstellen, zu denen auch der letzte Beamte gehört Position, die ein Beamter innehat.

9. Die Aufnahme eines Beamten (Bürgers) in die Personalreserve des Bundes wird formalisiert Rechtsakt der föderalen staatlichen Stelle für die Verwaltung des öffentlichen Dienstes, an die Personalreserve der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation - durch einen Rechtsakt der staatlichen Stelle für die Verwaltung des öffentlichen Dienstes der konstituierenden Einheit der Russischen Föderation und an die Personalreserve der staatlichen Stelle - durch den Rechtsakt der staatlichen Stelle.

Vor dem Hintergrund eines weltweiten Mangels an qualifiziertem Personal wird die Aufgabe, einen Talentpool aufzubauen und zu verwalten, für die meisten großen Unternehmen relevant.

In der Praxis gibt es zwei wesentliche Ansätze, der Organisation auf Kosten interner Reserven hochqualifiziertes Personal zur Verfügung zu stellen:

• Personalreserveverwaltung;
• Talent Management.

Diese Ansätze zielen darauf ab:

• Minimieren Sie das Risiko von Verlusten, deren Auftreten aufgrund des Abgangs wichtiger Mitarbeiter unvermeidlich ist;
• Maximierung der Nutzung der internen Humanressourcen der Organisation;
• Verwalten Sie die Motivation vielversprechender Mitarbeiter, indem Sie gezielte Aktivitäten für sie einsetzen berufliche Weiterentwicklung und Karriereentwicklung.

Die Arbeit mit der Personalreserve sollte ab dem Zeitpunkt der Registrierung der Organisation beginnen. Risiken verbunden mit durch menschliche Ressourcen müssen ständig überwacht werden.

Personalreserve- Dies ist eine Gruppe von Führungskräften und Spezialisten mit der Fähigkeit, Tätigkeiten zu leiten, die den Anforderungen für eine Position eines bestimmten Ranges entsprechen, die ausgewählt wurden und eine systematische gezielte Qualifizierungsschulung durchlaufen haben.

Das Vorhandensein einer Personalreserve gewährleistet die Besetzung vakanter Stellen im Falle einer Entlassung von Mitarbeitern, deren Krankheit, Urlaub oder Dienstreise. Die Bildung einer Personalreserve erfolgt auf der Grundlage der beruflichen Personalauswahl, der Ergebnisse der Personalbescheinigung (Beurteilung), der Prüfung der Personalakten der Mitarbeiter, der Personalbesetzung, der Karrierepläne der Mitarbeiter.

Die Arbeit mit der Personalreserve im Personalmanagementsystem ist komplex (Abb. 7.1).

Um mit der Bildung einer Personalreserve zu beginnen, sollten Sie eine interne Prüfung durchführen PR und über Neuerungen in der Organisation informieren. Erläutern Sie Wesen und Zweck der neuen Personalausrichtung. Erklären Sie das anhand dieser

Reis. 7.1

Wer in den Auswahlprozess der Personalreserve aufgenommen wird, erwartet keine kurzfristigen beruflichen Erfolge, sondern erhält Gelegenheit und Zeit, seine Kenntnisse und Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Die Personalreserve wird nicht nur unternehmensintern gebildet – manchmal wird ein Kandidat von außen eingeladen. In einem solchen Fall weiß ein Spezialist, der in einer anderen Organisation arbeitet, dass er eingeladen wird, wenn die Stelle frei wird. Ein externer Talentpool erfordert, dass der Arbeitgeber für einen potenziellen Mitarbeiter attraktiver ist. Daher wird es in der Regel von großen Unternehmen eingesetzt.

Das Verfahren zur Bildung einer Personalreserve und deren Arbeit sollte geregelt und mit anderen Personalprozessen abgestimmt sein. Es empfiehlt sich, in der Organisation über eine Position in der Personalreserve zu verfügen. Ein Beispiel für einen Verordnungsentwurf zur Personalreserve ist in Anlage 9 dargestellt.

Die Regelung zur Personalreserve sollte Leistungen für Reservisten und Strafen – Ausschluss aus der Reserve – vorsehen. Der Nutzen kann sehr unterschiedlich sein: Steigerung Löhne nach Aufnahme in die Personalreserve; finanzielle Unterstützung, die gezahlt wird, wenn ein Arbeitnehmer in den Urlaub fährt; verbessertes Sozialpaket usw. Für Innovationen, die auf Anregung von Reservisten oder von ihnen selbst eingeführt werden, sowie ideelle Anreize sollte nach Möglichkeit eine Prämie vorgesehen werden.

Ein Ausschluss aus der Reserve für ein Jahr oder überhaupt beides ist auf persönlichen Wunsch des Arbeitnehmers (auf seinen Wunsch), aus gesundheitlichen Gründen und aus sachlichen Gründen (fehlende Studienlust, schlechte Noten) möglich. Noch eine möglicher Grund einen Reservisten aus der Besetzung auszuschließen – der Reservist weigerte sich, die ihm angebotene Stelle anzunehmen.

Beispiele für die Bildung einer Personalreserve in verschiedenen Unternehmen:

1. Eine große Bauabteilung hat eine Regelung zur Bildung und Arbeit mit einer Personalreserve erarbeitet und verabschiedet. Seine Struktur:

Allgemeine Bestimmungen.

Grundprinzipien der Personalreserve.

Die Reihenfolge der Bildung der Reserve.

Auswahl und Auswahl von Kandidaten; Ausschluss aus der Reserve.

Ausbildung der in die Reserve aufgenommenen Fach- und Führungskräfte.

Motivation der Mitarbeiter für langfristige Beziehungen mit der Organisation.

Umsetzung der Reserve.

Bewertung der Mitarbeiter in der Reserve.

Letzte Position.

• 2. PJSC NK Rosneft. Das Talentpool-Programm umfasst systemische Arbeit Identifizierung der besten und vielversprechendsten Mitarbeiter, deren Ausbildung und Beförderung in Schlüsselpositionen im Management. Für das Unternehmen sind dies in erster Linie Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Karriereentwicklung. Das Programm sieht die Bildung einer Reserve für die Positionen der 1., 2. und 3. Führungsebene vor. Reserve für die Positionen der 1. Ebene – mittlere Führungskräfte für die Zielpositionen der Top-Manager (Vizepräsidenten, Manager). strukturelle Unterteilungen Unternehmensverwaltungsapparat, CEOs, Stellvertretende Generaldirektoren Tochtergesellschaften und andere ähnliche Positionen). Die Reserve für die Positionen der 2. Führungsebene sind untergeordnete Führungskräfte für die Zielpositionen der mittleren Führungsebene (Leiter von Öl- und Gasförderabteilungen, Werkstätten, Abteilungen, Abteilungen und deren Stellvertreter). Die Reserve für die Positionen der 3. Führungsebene sind Fachkräfte (auch Nachwuchskräfte) für die Zielpositionen untergeordneter Führungskräfte.
• 3. ///^-Direktor der United Shipbuilding Corporation JSC, der die Regeln für die Bildung einer Personalreserve formulierte, identifizierte sechs Hauptprinzipien und nahm sie in die Position zur Personalreserve auf:
• 1. Das Prinzip der Objektivität. Die Ergebnisse beruflicher Tätigkeit, Kenntnisse, Fähigkeiten, Kompetenzen und persönliche Qualitäten Kandidaten für die Aufnahme in die Personalreserve. Die Bewertungskriterien werden von einer Sonderkommission entwickelt.

• 2. Der Grundsatz der Chancengleichheit. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens kann die Aufnahme in die Personalreserve beantragen und am Qualifikationswettbewerb teilnehmen.
• 3. Das Prinzip der Freiwilligkeit. Ein Mitarbeiter kann nur freiwillig in die Personalreserve eintreten. Zwang ist nicht erlaubt.
• 4. Das Prinzip der Öffentlichkeit. Informationen über die Bildung der Reserve und die Arbeit damit werden nicht verborgen, sie stehen allen Mitarbeitern zur Verfügung.
• 5. Das Prinzip der Mobilität. Ein Mitarbeiter, der eine Ausbildung erfolgreich abgeschlossen hat, kann jederzeit und in jedem Unternehmensbereich für eine Position nominiert und eingesetzt werden, die dem Entwicklungsstand der fachlichen und persönlichen Kompetenzen entspricht.
• 6. Das Prinzip der Eigenverantwortung. Die in der Personalreserve enthaltenen Mitarbeiter sind für die Selbstentwicklung und Schulung verantwortlich. Für den Erfolg des Untergebenen ist der Vorgesetzte verantwortlich, der den Mitarbeiter in die Personalreserve berufen hat.

Quellen der Personalreservebildung Ich kann sein:

• Führungskräfte der Organisation;
• Chef- und führende Spezialisten;
• Spezialisten mit entsprechender Ausbildung und positiv bewährt Produktionsaktivitäten;
• Berufseinsteiger, die ein Praktikum erfolgreich abgeschlossen haben.

Weisen Sie eine Entwicklungsreserve und eine Managerreserve zu.

Entwicklungsreserve- eine Gruppe von Spezialisten und Managern, die sich auf die Arbeit in neuen Bereichen (Entwicklung neuer Produkte und Technologien) vorbereiten. Sie können einen der Karrierewege wählen – Fach- oder Führungskarriere.

Manager vorbehalten- eine Gruppe von Fach- und Führungskräften, die in Zukunft dafür sorgen müssen effiziente Arbeit Organisationen. Diese Mitarbeiter konzentrieren sich auf Führungskarrieren.

Bei der Bildung einer Personalreserve sollte man sich an folgenden Grundprinzipien orientieren (Tabelle 7.1).

Die Arbeit zur Bildung der Personalreserve der Organisation besteht aus mehreren Phasen (Abb. 7.2).

Das ausführende Organ der Personalreserve kann kein Beamter oder Beamter sein. Es ist notwendig, ein kollegiales Gremium (Kommission) zu schaffen, dem Top-Manager, auf ihrem Gebiet ausgewiesene Mitarbeiter sowie der Personalleiter und Personalleiter angehören. Die Kommission muss auf Anordnung des Organisationsleiters genehmigt werden und regelmäßig nach ihrem Plan arbeiten, der Umfang ihrer Aufgaben und Funktionen muss örtlich festgelegt werden normatives Dokument Firmen.

Grundsätze der Bildung einer Personalreserve

Reis. 7.2.

Aufgaben der Kommission:

• Berufsbilder entwickeln, für die Reservisten ausgebildet werden;
• Festlegung der Kriterien für die Bewertung von Kandidaten unter Einbeziehung von Führungskräften und Fachkräften;
• eine Befragung der Kandidaten selbst durchführen und eine Liste der in die Personalreserve aufgenommenen Personen erstellen;
• an der Ausarbeitung eines Plans und von Programmen für die Ausbildung und Entwicklung (Selbststudium) von Reservisten teilnehmen;
• die Arbeit koordinieren Berufsausbildung und Ausbildung von Reservisten;
• an der Beurteilung von Reservisten teilnehmen, die im Rahmen des Personalreserveprogramms ausgebildet und weiterentwickelt wurden;
• Bewertung und Auswahl von Kandidaten, die in eine höhere Position berufen werden können.

Arbeitsschritte mit Personalreserve:

I. Analyse des Bedarfs einer Personalreserve.

II. Auswahl und Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve.

III. Bildung der Zusammensetzung der Personalreserve.

IV. Arbeiten Sie mit Personalreserve.

Betrachten Sie die Arbeitsschritte mit der Personalreserve genauer. Bühne ICH . Analyse des Bedarfs an Personalreserven.

Dies ist eine vorbereitende Phase bei der Bildung einer Personalreserve, in der Folgendes festgelegt werden muss:

• der kurz- oder längerfristige (bis zu fünf Jahre) Bedarf des Unternehmens an Führungspersonal;
• die tatsächliche Zahl der aktuell ausgebildeten Reserve jedes Levels, unabhängig davon, wo der in der Reserve eingetragene Mitarbeiter ausgebildet wurde;
• der ungefähre Prozentsatz einzelner Mitarbeiter, die die Personalreserve verlassen, beispielsweise aufgrund der Nichtabsolvierung eines individuellen Schulungsprogramms aufgrund eines Umzugs in eine andere Stadt usw.;
• die Anzahl der durch Veränderungen in der Führungsstruktur freigesetzten Führungskräfte, die für Führungstätigkeiten in anderen Bereichen eingesetzt werden können;
• Kategorien von Positionen, die für die Bildung einer Reserve für den Leiter einer bestimmten Einheit grundlegend sind, Differenzierung der Reserve je nach den Merkmalen des Unternehmens;
• Möglichkeit der Auswahl von Stellvertretern der Führungsgruppe. Gleichzeitig sollte die Meinung über ihre Aussichten auf eine weitere Karriereentwicklung in allen bewerteten Qualitäten ausschlaggebend sein;
• persönliche Verantwortung der Führungskräfte für die rationelle Platzierung einer bestimmten Personalkategorie. Beispielsweise sollte der Abteilungsleiter für die Vermittlung von Abteilungsleitern verantwortlich sein, und der Leiter des Unternehmens sollte für die Vermittlung von Abteilungsleitern verantwortlich sein.

Stufe II. Auswahl und Auswahl von Kandidaten für die Personalreserve.

Enthält eine Reihe miteinander verbundener Verfahren:

• Analyse dokumentarischer Daten (Personalausweis des Mitarbeiters, Autobiografie, Merkmale, Zertifizierungsergebnisse usw.);
• Interview oder Interview, um interessante Informationen (Bestrebungen, Bedürfnisse, Verhaltensmotive usw.) zu ermitteln;
• Überwachung des Verhaltens des Mitarbeiters in verschiedenen Situationen;
• Bewertung der Ergebnisse der Arbeitstätigkeit (Arbeitsproduktivität, Qualität der geleisteten Arbeit, Leistungsindikatoren der Aufgaben der verwalteten Einheit) für einen bestimmten Zeitraum (als solcher Zeitraum wurden zwei Jahre gewählt mit der Definition einer Zwischenbewertung der Tätigkeit alle sechs Monate). );
• Vergleich der Qualitäten der Bewerber mit den Anforderungen einer Position des einen oder anderen Ranges.

Die Auswahl der Kandidaten beginnt mit einem Vorstellungsgespräch, das ein HR-Spezialist gemeinsam mit dem Leiter der Struktureinheit führt, in der der Mitarbeiter aktuell registriert ist. Der Zweck des Vorstellungsgesprächs besteht darin, den Wunsch des Kandidaten zu ermitteln, in der vorgesehenen Position zu arbeiten, und ob er über die dafür erforderlichen Eigenschaften verfügt: die Fähigkeit, seine Arbeit zu planen, seine Reserven und Perspektiven zu erkennen, Probleme in kurzer Zeit zu lösen, das Niveau von Vorbereitung, Qualifikationen usw. Darüber hinaus muss der Mitarbeiter alle an ihn gestellten Anforderungen im Voraus kennen.

Bei Bedarf werden in das Gespräch auch Führungskräfte und Fachkräfte anderer Abteilungen einbezogen, mit denen der Mitarbeiter im Rahmen seiner beruflichen Tätigkeit funktionell verbunden war.

Um die Aussichten von Kandidaten zu ermitteln, empfiehlt es sich, für bestimmte Kategorien von Positionen eine Altersgrenze festzulegen, die verbleibende Zeit bis zum Renteneintrittsalter, den Gesundheitszustand der Kandidaten, die Dauer ihrer Amtszeit, die systematische Ausbildung usw. zu berücksichtigen innovatives Potenzial.

Die wichtigsten Kriterien, die bei der Bildung eines Mitarbeiterqualitätssystems im Rahmen der Bildung einer Personalreserve zu berücksichtigen sind:

Arbeitsmotivation (Interesse an berufliche Probleme und kreatives Arbeiten, der Wunsch, den eigenen Horizont zu erweitern, Zukunftsorientierung, Erfolg und Erfolge, Bereitschaft zu sozialen Konflikten im Interesse von Arbeitnehmern und Unternehmen, zu vertretbarem Risiko);

• Professionalität, Kompetenz, organisatorische Fähigkeiten (Bildungs- und Altersqualifikationen, Berufserfahrung, Grad der beruflichen Bereitschaft, Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung und die Fähigkeit, diese umzusetzen, Anfälligkeit und Fähigkeit zur Innovation, die Fähigkeit zu verhandeln, die eigene Position zu vertreten, zu verteidigen, usw.);
• persönliche Qualitäten und Möglichkeiten (Intelligenz, Aufmerksamkeit, Flexibilität, Autorität, Taktgefühl, Geselligkeit, Fähigkeit zum abstrakten Denken, emotionale Stabilität, motorische Eigenschaften usw.).

Diese Phase endet mit einer Bescheinigung oder einem anderen Bewertungsverfahren der für die Personalreserve nominierten Kandidaten.

Die Phasen der Auswahl der Kandidaten für die Personalreserve sind in der Tabelle aufgeführt. 7.2. Zum Beispiel in einem großen Baufirma Bei der Aufnahme eines Mitarbeiters in die Personalreserve werden die Empfehlungen des unmittelbaren Vorgesetzten in Form einer Kriterienkarte zur Kandidatenbewertung berücksichtigt (Tabelle 7.3).

Ebene:

• 1. Verfügt nicht über ausreichende Kenntnisse (Fähigkeiten, Fertigkeiten) und strebt nicht danach, diese zu erwerben.
• 2. Verfügt über nicht sehr tiefe Kenntnisse (Fähigkeiten, Fertigkeiten).
• 3. Verfügt über ausreichende Kenntnisse (Fähigkeiten, Fertigkeiten).
• 4. Verfügt über gute Kenntnisse (Fähigkeiten, Fertigkeiten).
• 5. Verfügt über fundierte Kenntnisse (Fähigkeiten, Fertigkeiten) und kann zu vielen Themen umfassend beraten.

Markieren Sie entsprechend dem Niveau des Kandidaten mit einem (V).

Berufsbezeichnung_

Stufe III. Bildung der Zusammensetzung der Personalreserve.

Basierend auf den Ergebnissen der Bewertung und des Vergleichs der Kandidaten sollte die vorläufige Liste der Reserve präzisiert und angepasst werden. Um die Arbeit mit Kandidaten zu optimieren, besteht die Liste der Personalreserven aus zwei Teilen.

• 1. Die operative Reserve umfasst Kandidaten für bestimmte Schlüsselpositionen, die bereit sind, sofort oder in naher Zukunft (von 1 bis 3 Monaten) ihre Arbeit aufzunehmen, sowie Kandidaten für Positionen, die in naher Zukunft (1-2 Jahre) vakant werden ) und erfordern eine spezifische Vorbereitung der Kandidaten.
• 2. Die strategische Reserve besteht hauptsächlich aus jungen Mitarbeitern mit hohem Fachniveau und Führungsqualitäten, die diese Positionen künftig für einen Zeitraum von 5-10 Jahren bekleiden können.

Auswahlverfahren für die Personalreserve

Tabelle 7.3

Kriterienkarte zur Beurteilung eines Kandidaten für die Personalreserve

(VOLLSTÄNDIGER NAME.)

Das Ende der Tabelle. 7.3

Ein Mitarbeiter kann gleichzeitig in der operativen (als akzeptabelster Kandidat für eine Position auf den unteren Führungsebenen) und in der strategischen Reserve sein.

Die strategische Reserve fungiert als eine Art Motivationsfaktor für Mitarbeiter und hilft ihnen, sich die Möglichkeit ihrer beruflichen Weiterentwicklung und den dafür erforderlichen Aufwand vorzustellen. Damit die Reserveliste nicht formell, sondern wirksam ist, müssen bei der Erstellung eine Reihe von Anforderungen berücksichtigt werden:

• Positionen, die in strikter Übereinstimmung mit der in der Organisation angenommenen Nomenklatur der Positionen und der Personalbesetzung ersetzt und in Abhängigkeit von der Hierarchie der Führungsebenen positioniert werden;
• Geben Sie Informationen über den Kandidaten an (Nachname, Vorname und Vatersname; die Position, die der Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Erstellung der Liste innehatte, in strikter Übereinstimmung mit den Einträgen in Arbeitsvertrag Mitarbeiter und Arbeitsmappe, Datum und Nummer des Terminauftrags; Angaben zur Ausbildung: Art der Ausbildung, welche Bildungseinrichtung und wann sie ihren Abschluss gemacht hat, Fachrichtung entsprechend der Eintragung im Diplom, Vorliegen eines akademischen Titels oder Abschlusses; Geburtsdatum);
• geben Sie die in der Reserve verbrachte Zeit an (Datum der Aufnahme in die Personalreserve);
• Schlussfolgerungen und Empfehlungen der letzten Zertifizierung abgeben, die eine Einschätzung der beruflichen, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Kandidaten sowie Vorschläge für seine Beförderung enthalten;
• spiegeln die Ergebnisse der im Rahmen des Studiums und der Auswahl gewonnenen Potenzialeinschätzung des Bewerbers wider (Einhaltung formaler Anforderungen, mögliches Führungsniveau, Lernfähigkeit, Fähigkeit zur schnellen Beherrschung theoretischer und praktischer Fertigkeiten).

Die Aufstellung der Reserve wird von Mitarbeitern des Personalmanagementdienstes im Einvernehmen mit den Leitern der Strukturabteilungen sowie unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Zertifizierung erstellt.

Die Entscheidung über die Aufnahme in die Reserve, die in Form einer genehmigten Liste der Personalreserve ausgedrückt und durch eine Anordnung für das Unternehmen festgelegt wird, trifft der Leiter der Organisation. Der Ausschluss aus der Liste erfolgt durch ihn unter Berücksichtigung des Alters, des Gesundheitszustandes, unbefriedigender Ergebnisse während des Aufenthalts im Reservat.

Der optimale Zeitraum, für den die Reserveliste eines Unternehmens erstellt wird, beträgt zwei Jahre, in einigen Unternehmen sogar ein Jahr. Bei Bedarf (Entlassung, Leistungsminderung von Mitarbeitern) können Sie die Zusammensetzung der Personalreserve klären. Nach einem Zeitraum von zwei Jahren sollte die Liste der Personalreserven mit der Umsetzung der festgelegten Verfahren überprüft und aktualisiert werden.

Stufe IV. Arbeiten Sie mit Personalreserve.

Der Zweck der Arbeit mit der Personalreserve besteht darin, dem Unternehmen qualifiziertes Führungspersonal und hochspezialisierte Fachkräfte auf allen Ebenen zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen der Entwicklung eines Systems zur Aus-, Weiterbildung, Fortbildung und Umschulung des Personals sollte ein Bereich zur Ausbildung der Personalreserve der Organisation vorgesehen werden. Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie der anfänglichen Bereitschaft der Mitarbeiter bestimmen den Grundsatz einer individuellen Vorgehensweise bei der Wahl der Arbeitsformen und -methoden, deren Reihenfolge und Dauer.

Das Personalreserve-Schulungsprogramm besteht aus folgenden Abschnitten:

• 1. Theoretische Ausbildung sieht sowohl unternehmensinterne als auch richtungsweisende Ausbildungsformen vor Bildungseinrichtungen und beinhaltet:
  • Aktualisierung und Ergänzung des Wissens zu bestimmten Fragen der Wissenschaft und Praxis des Organisationsmanagements;
  • Erhöhung der Ausbildung im Zusammenhang mit der vorherigen (Grund-)Ausbildung der Kandidaten;
  • Ausbildung Spezialdisziplinen erforderlich, um die Effizienz des Managements zu verbessern.

Die wichtigste Form der Kontrolle ist die Durchführung von Tests (Tests), die alle sechs Monate durchgeführt werden.

• 2. Sonderprogramm beinhaltet die Aufteilung der gesamten Reserve in Fachgebiete und eine Ausbildung, die Theorie mit Praxis verbindet, darunter:
  • Wirtschafts- und Rollenspiele zu allgemeinen technischen und speziellen Problemen;
  • Schulungen;
  • Lösung spezifischer Produktionsaufgaben (kommerziell, technologisch usw.) in Fachgebieten.

Die Form der Kontrolle ist die Entwicklung und anschließende Umsetzung spezifischer Empfehlungen zur Verbesserung der Organisation und Umsetzung der Aktivitäten der Organisation.

3.Individuelles Training umfasst spezifische Aufgaben zur Verbesserung des Wissens-, Fertigkeits- und Fähigkeitsniveaus jeder einzelnen Fachkraft, die in die Personalreserve eingeschrieben ist, und basiert in gewissem Maße auf den ersten beiden Abschnitten des Programms.

Individuelle Ausbildungspläne werden von Reservisten gemeinsam mit ihren unmittelbaren Vorgesetzten entwickelt, mit der Personalverwaltung abgestimmt und von einer Vorgesetzten genehmigt. Beispielsweise wird für einen Mitarbeiter in der Position eines führenden HR-Spezialisten ein individueller Plan von ihm und dem HR-Leiter entwickelt und vom stellvertretenden Geschäftsführer des Unternehmens genehmigt.

Die systematische Kontrolle der Umsetzung der einzelnen Pläne erfolgt durch die Abteilungsleiter und den für die Reserveerstellung zuständigen Mitarbeiter des Personaldienstes. Die Ergebnisse der Kontrolle spiegeln sich im individuellen Trainingsplan und im Leistungsbeurteilungsbogen wider.

Zur Analyse der Wirksamkeit der Arbeit mit der Personalreserve werden eine Reihe qualitativer Indikatoren herangezogen (Reservenfluktuation, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in der Reserve, Fortschritte bei Aus- und Weiterbildungsprogrammen etc.), deren Berücksichtigung eine zeitnahe Anpassung der Ausbildung ermöglicht von Reservisten und deren Optimierung.

Lassen Sie uns ein Beispiel für ein Schulungs- und Entwicklungsprogramm für eine Personalreserve geben.

Das Programm basiert auf mehreren Grundprinzipien:

• 1. Moderne Manager müssen mit Managementtheorie und -instrumenten vertraut sein professionelles Management die sich als wirksam erwiesen haben.
• 2. Moderner Manager Sie müssen in der Lage sein, die Situation zu analysieren, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge festzustellen und die richtige Lösung zu finden.
• 3. Jedes der Managementkonzepte und -techniken hat seine eigenen Stärken und Schwächen, wenn es auf eine bestimmte Situation angewendet wird. Der Leiter muss mit den Konsequenzen dieser Anwendung rechnen.
• 4. Der Zweck dieses Programms besteht darin, die Führungskompetenz einer Gruppe von Mitarbeitern der Personalreserve der Organisation zu erhöhen (Tabelle 7.4).

Der motivierende Wert der Personalreserve steigt, wenn die Zusammenarbeit mit ihm in der Organisation offen ist.

• Maslova V.M. Personalmanagement: Lehrbuch. Moskau: Yurayt, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460