Vorbereitung Personalreserve ist für die meisten wachsenden Unternehmen eine strategische Priorität. Die Verfügbarkeit kompetenter, ausgebildeter Fachkräfte, die bereit sind, in Schlüsselpositionen der Organisation befördert zu werden, garantiert die personelle Sicherheit des Unternehmens und Vertrauen in die Zukunft.

Angesichts des Umfangs und der Komplexität der Aufgabe erfordert die Schaffung eines Talentpools einen integrierten Ansatz und eine sorgfältige Planung seitens des Personalmanagers. Eine falsch definierte Handlungsabfolge beim Arbeiten mit einer Reserve oder das Überspringen einer wichtigen Phase gefährdet die Qualität und Effektivität der gesamten Arbeit.
Dieser Artikel beschreibt ein Stufenprogramm zur Bildung einer Personalreserve eines Unternehmens. Es kann als Grundlage und Leitfaden für die Entwicklung Ihres eigenen Reservetrainingsprogramms verwendet werden.

Bühne 1. Identifizierung von Schlüssel-(Ziel-)Positionen für die Vorbereitung der Reserve.

Stufe 2. Planung der optimalen Anzahl an Reservisten für jede Position.

Stufe 3. Profilierung von Zielpositionen.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Aktivitäten zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Schulungsprogramms.

Stufe 5. Aufbau einer Position in der Personalreserve.

Stufe 6. Auswahl zur Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten)

Stufe 7. Ausbildung von Reservisten (Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen).

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.

Stufe 9. Planung der weiteren Arbeit mit der Reserve.

Lassen Sie uns näher auf jede Phase eingehen.

Stufe 1. Identifizierung von Schlüssel-(Ziel-)Positionen für die Vorbereitung der Reserve.

Aktionen:

1. Analyse der Organisationsstruktur und Personalausstattung des Unternehmens.
Zweck: Ermittlung der Personalbesetzung der Strukturbereiche des Unternehmens.
Wichtig: Bei der Vorbereitung der Reserve ist es notwendig, die Besetzung der dadurch vakanten Stellen einzuplanen, wenn die Reservisten in höhere Positionen berufen werden. Die Organisation sollte nicht zulassen, dass Personallücken entstehen, insbesondere wenn es um enge Fachkräfte und seltene Berufe geht, deren Vertreter auf dem ausländischen Markt schwer zu finden sind.

2. Altersanalyse der aktuellen Unternehmensführung.
Zweck: Ermittlung der kritischsten Führungspositionen im Hinblick auf die Dringlichkeit der Vorbereitung der Reserve (Leiter im Ruhestands- oder Vorruhestandsalter)

3. Expertenanalyse von Führungspositionen durch das Top-Management des Unternehmens.
Zweck: Ermittlung der Führungspositionen mit der höchsten Priorität hinsichtlich ihres Beitrags zum Geschäftsergebnis und der Aussichten für eine Besetzung der Position.

Kriterien für die Expertenanalyse von Positionen (Beispiel):
- Beitrag zur Erreichung des Geschäftsergebnisses des Unternehmens.
- Die Aussicht auf eine Entlassung (geringe Aussichten – es ist nicht geplant, die Stelle in den nächsten 3–5 Jahren freizugeben (es ist nicht geplant, dass der Mitarbeiter in den Ruhestand geht, aufsteigt oder wechselt)
- Die Anzahl der nachgeordneten Mitarbeiter (Anwesenheit/Abwesenheit von Stellvertretern, Besetzung der Abteilung/Abteilung). In personell unterbesetzten Abteilungen mangelt es an potenziellen Reservisten.

Unabhängig davon sind die Führungspositionen zu erwähnen, die im Unternehmen geschaffen werden sollen Perspektive(zum Beispiel bei der Bildung neuer Geschäftsbereiche im Zuge der Geschäftsausweitung). Bei der Zusammenstellung der Zielpositionsliste ist auch die Bedeutung und Dringlichkeit der Bereitstellung der Reserve zu prüfen.

Etappenergebnis: Positionen, die eine vorrangige Bildung einer Personalreserve erfordern, wurden identifiziert.

Stufe 2. Planung der optimalen Anzahl an Reservisten für jede Zielposition.
Zweck: Gewährleistung der Personalsicherheit für Schlüsselpositionen des Unternehmens (Reduzierung). Personalrisiken im Zusammenhang mit der Verweigerung / Entlassung / Pensionierung von Reservisten).

Angesichts der Bedeutung und der Priorität muss ermittelt werden, wie viele Reservisten für jede Zielposition ausgebildet werden müssen.

Die optimale Anzahl an Reservisten für eine Stelle beträgt 2-3 Personen. Dies „sichert“ einerseits die angestrebte Stelle gegen das Risiko des Verlustes eines Reservisten (durch Ausscheiden aus dem Unternehmen oder Abbruch der Reservistenausbildung). Andererseits führt die Anwesenheit mehrerer Bewerber auf eine Stelle bei einer kompetenten Personalpolitik zu einem gesunden Wettbewerb zwischen Reservisten und erhöht deren Motivation zur Selbstentwicklung (es geht um die Prävention). negative Konsequenzen Der Wettbewerb um einen Platz verdient eine gesonderte Diskussion).

Zwei in eins?
In manchen Fällen kann ein Reservist ein potenzieller Kandidat für mehrere Positionen gleichzeitig sein. Dies ist möglich, wenn es um Positionen geht, in denen ähnliche Geschäfts- und berufliche Kompetenzen(Zum Beispiel, Hauptbuchhalter und Chef Finanzabteilung). Allerdings sind solche Fälle eher Ausnahmen als der Regel zuzuordnen, sie entstehen häufig durch einen Mangel an Reservisten für bestimmte Stellen. In diesem Fall ist von der Politik der „universellen“ Reservisten abzuraten, da dies das Personalrisiko erhöht und die Wirksamkeit einer gezielten Schulung der Mitarbeiter verringert. Konfrontiert mit einem Mangel an Reservekandidaten unter ihnen interne Mitarbeiter Es empfiehlt sich, eine Suche nach potenziellen Reservisten auf dem Arbeitsmarkt zu organisieren.

Etappenergebnis: Für jede Zielposition wird die optimale Anzahl an Reservisten ermittelt.

Stufe 3. Profilierung der Zielpositionen.
Analyse von Schlüsselpositionen und Erstellung einer Kompetenzlandkarte (Positionsprofil).
Zweck: Ermittlung der Grundvoraussetzungen für berufliche und geschäftliche Qualitäten, Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter besitzen muss, um in einer bestimmten Position erfolgreich zu sein.
Optional: Definieren Sie zusätzliche Kriterien für die Auswahl von Kandidaten für die Reserve (Alter, Dienstzeit usw.)

Informationsquellen:
- Berufsbeschreibungen um Positionen anzuvisieren
- Vorschriften und Geschäftspläne der Abteilungen;
- Ergebnisse von Interviews mit Top-Management und Inhabern von Zielpositionen.

Etappenergebnis: Für jede Zielposition wurde ein Profil erstellt, das eine Liste der wichtigsten (beruflichen und betriebswirtschaftlichen) Kompetenzen enthält, die für eine erfolgreiche Positionsbesetzung erforderlich sind.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Aktivitäten zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Schulungsprogramms.

Einer der häufigsten Fehler bei der Umsetzung eines Talent-Pool-Programms besteht darin, dass es von einem sehr engen Personenkreis (in der Regel der Unternehmensleitung + Vertretern der Personalabteilung) entwickelt und diskutiert wird und in vorgefertigter Form bei den Mitarbeitern ankommt als eine Art „Top-down“-Innovation, die für die Umsetzung zwingend erforderlich ist. Dies führt bei den meisten Mitarbeitern zu einer natürlichen Abwehrreaktion und verringert die Wirksamkeit des Programms drastisch.

Aus diesem Grund ist die Einhaltung erforderlich drei einfache Prinzipien während der Entwicklung eines neuen Projekts und seiner Umsetzung:

Informieren. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter über die Entwicklung, Einführung und Durchführung des Talentpool-Schulungsprogramms informiert sind. Zunächst müssen sie die Ziele und Zielsetzungen des Programms kennen, um zu verstehen, wie es für das Unternehmen als Ganzes und für jeden Mitarbeiter persönlich nützlich sein kann. Eine unzureichende Information des Personals über die Innovation kann zu negativen Gerüchten und Ängsten führen und dazu führen, dass einige Mitarbeiter das Reserveprogramm nicht akzeptieren.

Beteiligung. Um falsche Vorstellungen und Erwartungen an das Reserveausbildungsprogramm zu vermeiden, ist es neben der Information notwendig, die Mitarbeiter gezielt in die Diskussion des Projekts einzubeziehen, ihnen die Möglichkeit zu geben, ihre Meinung zum Programm offen zu äußern, Fragen zu stellen und Stellung zu nehmen Vorschläge.

Bedeutung stärken. Die Teilnahme an der Durchführung von Informationsveranstaltungen durch Top-Manager und informelle Führungskräfte des Unternehmens kann die Bedeutung des Programms deutlich steigern und seine Bedeutung für die Organisation hervorheben. Es gibt Fälle, in denen Informationsaktivitäten einem normalen Mitarbeiter der Personalabteilung anvertraut wurden, da man glaubte, dass dies eine recht einfache Aufgabe sei. Allerdings nahmen die Mitarbeiter des Unternehmens die Worte über die Bedeutung des Programms aus dem Mund einer Person, die in ihren Augen nicht über ausreichende Autorität verfügte, nicht ernst. Die Umsetzung des Programms verzögerte sich erheblich, da zusätzliche Zeit für die Abhaltung wiederholter Treffen unter Beteiligung der Unternehmensleitung aufgewendet wurde.

Aktionen:

1. Erstellung von Informationsmaterialien zum Personalreserveprojekt.
Zweck: informative Berichterstattung über das Reserveausbildungsprogramm in allen Phasen seiner Arbeit.
Es ist wichtig, verschiedene Informationsquellen für die Mitarbeiter zu nutzen:
- Treffen mit Mitarbeitern – Durchführung persönlicher Treffen mit Mitarbeitern, um sie über die Ziele und Zielsetzungen des Talentpool-Schulungsprogramms zu informieren.
- Gedruckte Materialien – Veröffentlichungen in der Unternehmenszeitung/im Schwarzen Brett, Informationsbroschüren.
- Elektronische Materialien - Newsletter auf Email, Ankündigungen auf der Unternehmenswebsite / Erstellung Sonderteil auf der internen Seite.

2. Entwicklung eines Programminformationsunterstützungsplans.
Erste Stufe- vorbereitend (1-2 Monate vor Programmstart). Informieren der Mitarbeiter über die Ziele und Zielsetzungen der Programmumsetzung sowie deren Vorteile für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Die Aufgabe besteht darin, bei den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung des Programms zu schaffen und mögliche Widerstände und Skepsis gegenüber der Innovation durch rechtzeitige und umfassende Information der Mitarbeiter zu überwinden.

Zweite Phase– main (Starten des Programms und seine Funktionsweise). Informieren der Mitarbeiter über den Fortschritt des Programms. Die Aufgabe besteht darin, die Aufmerksamkeit des Personals auf das Programm zu lenken und den Anschein negativer Gerüchte und Missverständnisse zu vermeiden.

Dritter Abschnitt- endgültig (Ergebnisse des Programms für den Zeitraum). Informieren des Personals über die Ergebnisse des Programms, die Leistungen seiner Teilnehmer (die besten Mentoren, die besten Reservisten), die Ernennung von Reservisten und die weitere Arbeit des Programms. Die Aufgabe besteht darin, die Wirksamkeit des Programms hervorzuheben und die Übereinstimmung der Ziele und Vorgaben mit den erzielten Ergebnissen hervorzuheben.

Wichtig! Die Informationsunterstützung des Programms sollte in allen Phasen seiner Umsetzung erfolgen.

Stufe 5. Entwicklung einer Rückstellung für die Personalreserve.

Aktionen:
1. Ausarbeitung eines Verordnungsentwurfs zur Personalreserve.
Die Frage, die sich viele Personalmanager stellen, lautet: „Warum überhaupt eine Verordnung schaffen?“ Kann man darauf verzichten?“

Die Regelung zur Personalreserve trägt zum einen dazu bei, die Programmschritte zu strukturieren, die Verantwortungsbereiche der Programmteilnehmer zu dokumentieren und deren Rechte und Pflichten klar festzulegen. Darüber hinaus wird die Position sein wichtige Quelle Informationen für das Personal über die Ziele, Zielsetzungen und Arbeitsmechanismen des Personalreserve-Ausbildungsprogramms.

Zweitens unterstreicht die Position als offizielles Dokument des Unternehmens die Bedeutung der Personalreserve für das Unternehmen und die Ernsthaftigkeit der Innovationsabsichten des Managements. Die Dokumentation der Absichten des Managements für viele Mitarbeiter erhöht automatisch den Status des Projekts. Es ist sinnvoll, sich dies zu merken.

2. Abstimmung des Verordnungsentwurfs zur Personalreserve mit den Abteilungsleitern.
In dieser Phase ist es sehr wichtig, die Unternehmensleitung in den Prozess der Finalisierung und Vereinbarung der Position in der Personalreserve einzubeziehen. Dies wird nicht nur dazu beitragen, wertvolle Verbesserungen der Situation seitens der Führungskräfte zu erzielen, sondern auch die Wirkung einer „von oben aufgezwungenen“ Entscheidung beseitigen.

3. Genehmigung der Stelle durch die oberste Leitung des Unternehmens.
Nachdem die Verordnung den Genehmigungsprozess auf der Ebene der Führungskräfte durchlaufen hat, erhält sie den Status eines offiziellen Dokuments des Unternehmens.

Stufe 6. Auswahl an die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten).

Die Nominierung von Kandidaten für die Reserve kann auf mindestens drei Arten erfolgen:
1. Nominierung eines Mitarbeiters durch seinen direkten Vorgesetzten;
2. Nominierung eines Mitarbeiters durch eine höhere Führungskraft (über eine oder mehrere Organisationsebenen);
3. Eigenwerbung eines Mitarbeiters.

Mitarbeiter, die für die Reserveplatzierung nominiert wurden, durchlaufen ein standardisiertes Auswahlverfahren, um das Führungspotenzial und die Bereitschaft des Mitarbeiters für das Schulungsprogramm zu ermitteln. Die Auswahl sollte in 2 Schritten erfolgen:

Vorläufige Auswahl. Formale Einhaltung der Voraussetzungen für die Aufnahme in die Personalreserve durch den Kandidaten (ein Beispiel für die verwendeten Kriterien):

Alter des Reservekandidaten
- Für alle: mindestens 25 Jahre.
- Für Frauen: nicht älter als 50 Jahre.
- Für Männer: nicht älter als 55 Jahre.

Berufserfahrung im Unternehmen
- Mindestens 3 Jahre.
Konform / nicht konform

Verfügbarkeit von Zielpositionen im Unternehmen für die ein Talentpool benötigt wird (aus dem Geschäftsbereich des Mitarbeiters)
Ja Nein

Abwesenheit Disziplinarmaßnahmen für die Arbeitszeit (während der letzten 3 Jahre der Tätigkeit in der Organisation)
Ja Nein

Die Leistung der Mitarbeiter für den Zeitraum (vorheriges + aktuelles Jahr)
Die Leistung ist hoch/wächst;
Die Leistung ist durchschnittlich;
Die Leistung ist niedrig/fallend.
Berufliche Erfolge: ja/nein.

Hauptauswahl. Die Beurteilung des Führungspotenzials (berufliche und geschäftliche Qualitäten) erfolgt entsprechend dem erstellten Stellenprofil für jede Stelle.

Ein Beispiel für bewertete betriebswirtschaftliche (Unternehmens-)Kompetenzen:
- Das Geschäft verstehen;
- Fähigkeiten zur Arbeitsplanung und -organisation;
- Fähigkeit, Informationen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen;
- Führungsqualitäten, Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen;
- Engagement für Ergebnisse und Verantwortung;
- Offenheit gegenüber Neuem und Streben nach Weiterentwicklung.

Bewertungsmethoden: Assessment Center, Analyse der Arbeitsergebnisse, Falltests, Kompetenzgespräche, Tests (beruflich, persönlich).

Quellen Weitere Informationen : Expertenbewertung von Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen (falls vorhanden) eines Mitarbeiters nach der 360-Grad-Methode.

Ergebend In dieser Phase wird die endgültige Kandidatenliste für die Aufnahme in die Personalreserve erstellt.

Stufe 7. Ausbildung der Reservisten(Umsetzung des Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen)

Aktionen:
1. Entwicklung eines allgemeinen Programms zur Entwicklung von Reservisten.
Ziel: Entwicklung der Führungskompetenzen von Reservisten, anwendbar auf alle angestrebten Positionen.
In diesem Fall geht es um die Erstellung eines allgemeinen Führungsausbildungsprogramms für alle Reservisten, das Gruppenausbildungsformen (Schulungen, Seminare, Meisterkurse etc.) umfasst, die auf die Entwicklung universeller Führungskompetenzen abzielen, die für jede Führungsposition in wichtig sind Firmen.

Ein Beispiel für die gängigsten Schulungsmodule in Talentpool-Entwicklungsprogrammen:

Entwicklung grundlegender Managementfähigkeiten
- „4 Funktionen eines Managers: Planung, Organisation, Kontrolle, Delegation“;
- „Management-Entscheidungskompetenz“;
- „Motivation der Untergebenen“;
- usw.

Entwicklung des Managementdenkens
- „Fähigkeiten des Systemdenkens“;
- „Finanzen für Nicht-Finanzmanager“;
- « Kreatives Denken im Geschäft";
- usw.

Persönliche Wirksamkeit des Managers
- "Effektive Kommunikationsfähigkeiten";
- "Teamfähigkeit";
- „Teamführung“ usw.;

Typischerweise das Programm Allgemeines Training ist auf 1 Jahr angelegt und wird im Rahmen eines internen Schulungszentrums (durch interne Trainer), oder unter Einbindung externer Schulungsunternehmen (oder einer Kombination beider Methoden) durchgeführt.

2. Entwicklung individuelles Programm Ausbildung für jeden Reservisten (individueller Plan Entwicklung).
Zweck: Sicherstellung der Ausbildung des Reservisten für die Anforderungen der Zielposition unter Berücksichtigung seiner individuellen Eigenschaften, Stärken und Schwächen.

Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans für jeden Reservisten (in der Regel für 1 Jahr), der kombiniert verschiedene Methoden Entwicklung der erforderlichen beruflichen und geschäftlichen Qualitäten erfolgreiche Arbeit in der Zielposition. Zu den wichtigsten Entwicklungsmethoden gehören:

Entwicklung am Arbeitsplatz - neue Erfahrungen sammeln, ohne die Hauptproduktionstätigkeit zu unterbrechen;

Entwicklungsaufgaben – Lösung von Arbeitsaufgaben, die auf die Entwicklung der Führungskompetenzen eines Mitarbeiters abzielen;

Mitwirkung an Entwicklungsprojekten – Bildung von Projektteams aus Reservisten und anderen Mitarbeitern, um Produktionsziele zu erreichen und das Führungspotenzial der Reservisten zu entwickeln;

Temporäre Vertretungen - Erwerb neuer Führungserfahrungen während der vorübergehenden Wahrnehmung der Aufgaben eines höheren Managers durch einen Reservisten;

Aus den Erfahrungen anderer lernen (mit einem Mentor zusammenarbeiten) – die nötige Erfahrung von einem erfahreneren Kollegen oder Leiter in gemeinsamer Arbeit sammeln;
usw.

3. Zuweisung eines Mentors für jeden Reservisten aus dem Kreis der erfahreneren Kollegen/Vorgesetzten.
Die in dieser Phase zu lösende Aufgabe ist das Erstellen effektives System Motivation der Mentoren selbst, ihre Aufgaben wahrzunehmen.

Optionen:
– regelmäßiger Mentoring-Bonus (monatlich/vierteljährlich);
- Belohnung von Mentoren, deren Reservisten am Ende des Entwicklungsprogramms (oder während der Zwischenbeurteilung) die besten Ausbildungsergebnisse gezeigt haben.

Hilfreich bei Bedarf führen interne Schulungen von Mentoren durch Erfahrungstransfer und Unterstützung bei der Entwicklung von Reservisten.

4. Überwachung der Wirksamkeit der Ausbildung von Reservisten.
Durchführung regelmäßiger Zwischengespräche zwischen Reservisten und ihren Mentoren mit Personalmitarbeitern zur Beurteilung des Entwicklungsfortschritts. Bei Bedarf rechtzeitige Anpassung des individuellen Entwicklungsplans des Reservisten.

Etappenergebnis: Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen von Reservisten.

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung der Reservisten.

1. Halten integrierte Beurteilung die Qualität der Ausbildung der Reservisten.
Bewertungsanweisungen:

Auswertung der Produktionsergebnisse – Wie haben sich die Arbeitsproduktivität und die Leistung des Reservisten aufgrund der Ausbildungsergebnisse verändert (erhöht/vermindert/unverändert geblieben)?

Auswertung der Ergebnisse des Bestehens des allgemeinen Ausbildungsprogramms und individueller Entwicklungspläne - wie sehr sich die Fach- und Führungsqualitäten des Reservisten im Vergleich zu den Indikatoren der Erstbeurteilung (bei der Auswahl) verbessert haben;

Auswertung der Ergebnisse Design-Arbeit - Welche Ergebnisse werden durch die Umsetzung von Entwicklungsprojekten erzielt, wodurch der Beitrag des Reservisten zur Erreichung des Ergebnisses ermittelt wird.

Bewertungsmethoden:
- Analyse der Produktionsergebnisse und Leistungen des Reservisten;
- Erhalt Rückmeldung vom Mentor des Reservisten;
- Neubewertung des Reservisten (siehe Stufe 6, Abschnitt „Grundauswahl“);
- Analyse der Ergebnisse der Projektaktivitäten.

2. Zusammenfassung der Ergebnisse des Ausbildungsprogramms für Reservisten.
Basierend auf den Ergebnissen der Beurteilung der Qualität der Ausbildung von Reservisten wird eine Entscheidung getroffen über:

- Förderung erfolgreicher Reservisten die eine Leistungssteigerung und eine Steigerung des Entwicklungsstandes der Fach- und Führungskompetenzen zeigten.

- Ausschluss aus der Reserve Mitarbeiter, die einen Leistungsabfall und/oder mangelnde Fortschritte bei der Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen festgestellt haben.

Etappenergebnis: identifizierte Reservisten mit einer hohen Bereitschaft, vakante Führungspositionen zu besetzen.

Stufe 9. Planung der weiteren Arbeit mit der Personalreserve.

1. Bei offenen gezielten Stellenangeboten im Unternehmen Berücksichtigung von Ersatzkandidaten aus dem Kreis erfolgreicher Reservisten.

2. Planung und Organisation von Anpassungsmaßnahmen für den Reservisten bei Eintritt in eine neue Position.
- Erstellung eines Anpassungsplans für neue Position;
- Zuweisung eines Mentors aus dem Kreis der leitenden Angestellten an den Reservisten für die Eingewöhnungszeit/Probezeit zur Bereitstellung der notwendigen Unterstützung.

3. Sofern am Ende der Reservistenausbildung keine gezielten offenen Stellen mehr vorhanden sind, Planung von Maßnahmen zur Bindung vielversprechender Mitarbeiter an das Unternehmen.

Wofür?
Reservisten, die die Ausbildung erfolgreich abgeschlossen und ihre Fähigkeiten verbessert haben professionelles Niveau, wachsen oft aus ihrer aktuellen Position heraus. Dieser Umstand und der fehlende berufliche Aufstieg können die Motivation der Mitarbeiter erheblich verringern und im Extremfall dazu führen, dass sie das Unternehmen auf der Suche nach mehr verlassen vielversprechende Arbeit. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es sinnvoll, ein Programm zur Bindung von Reservisten an die Organisation zu planen.

Das Programm kann Folgendes umfassen Aufbewahrungsmethoden(je nach Verfügbarkeit und Personalpolitik Firmen):

Verlängerung funktionale Aufgaben Mitarbeiter, der seinen Verantwortungsbereich und die Entscheidungsebene erweitert (wenn möglich, einige Führungsfunktionen hinzufügen, zum Beispiel ein verantwortungsvolles Projekt leiten);
- Lohnzuschlag;
- Bereitstellung zusätzlicher Sozialleistungen;
- Organisation vorübergehender Vertretungen des Leiters (bei Urlaub, Geschäftsreisen, Krankheit usw.);
- Möglichkeit, Mentor für weniger erfahrene Mitarbeiter zu werden;
usw.

In jedem Fall muss auch die Wahl der Eindämmungsmethoden berücksichtigt werden individuelle Bedürfnisse des Mitarbeiters (Beispielsweise ist für einige Mitarbeiter die materielle Komponente wichtiger, für andere hingegen die Erlangung eines höheren Status im Unternehmen usw.)

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Kurz gesagt können die Schritte wie folgt zusammengefasst werden.

1. Ermittlung des Bedarfs und Erstellung eines Kompetenzmodells der Fachkräfte, für die die CR gebildet wird.
2. Sammlung von Anträgen und Empfehlungen in der Kirgisischen Republik.
3. Bewertung der Kandidaten hinsichtlich der Einhaltung bestehender Kriterien.
4. Entstehung der CD.
5. Vorbereitung, Schulung der Teilnehmer der Kirgisischen Republik.
6. Beurteilung der Fortschritte bei der Vorbereitung auf die Besetzung der Stelle, Korrektur der Zusammensetzung des CR.
7. Ernennung zum Amt.

Organisationsprinzipien der CD

Die Organisation des RC obliegt in der Regel diesem Struktureinheiten Organisationen als interne Das Bildungszentrum, Assessment Center, Personalentwicklungsabteilung oder Personalabteilung. Die Spezialisten dieser Abteilungen wählen die Arbeitsmethoden aus und geben ihnen dann ein normatives „Gewicht“, indem sie die Anordnung des Leiters genehmigen.

Am häufigsten befassen sich Personalverantwortliche mit der Schaffung von CR von Führungskräften, da die Rekrutierungsverfahren für Führungspositionen meist schwierig sind und das Ergebnis schwer vorhersehbar ist. Durch die Schaffung von CR für Führungskräfte erhalten sie die Möglichkeit, Stresssituationen zu vermeiden und die im Unternehmen etablierten Managementansätze beizubehalten. Es kommt also zu einer vertikalen Bewegung der Mitarbeiter.

Seltener, aber dennoch gibt es eine andere Art der CR-Formation – horizontal. In diesem Fall sammeln die CI-Verantwortlichen Daten über Mitarbeiter, die keine Beförderung anstreben, aber an einem Wechsel der Tätigkeitsart interessiert sind.

Arbeitsformen mit Personalreserve

Die Aufgaben der internen Rekrutierung und Gestaltung von CR sind:

• Identifizierung des internen Potenzials der Mitarbeiter (durch Zertifizierung, Beurteilung, Interviews, Beratungen mit mittleren Führungskräften)
• Entwicklung, Schulung, Umschulung, Fortbildung der in der Kirgisischen Republik beschäftigten Fachkräfte – damit diese die fehlenden Kompetenzen erwerben können
• Beurteilung des Erwerbs der für die angestrebte Stelle bzw. Stelle erforderlichen Kompetenzen, Übernahmebereitschaft.

Darüber hinaus kann CR aus externen Quellen ergänzt werden. Zu diesem Zweck werden Lebensläufe von Personalvermittlern auf Stellensuchseiten präsentiert, von Bewerbern selbst verschickt, an Fachkonferenzen und Seminaren in Berufsgruppen teilgenommen in sozialen Netzwerken- Nachdem er würdige Kandidaten gefunden hat, schlägt er ihnen vor, in die Kirgisische Republik einzureisen. Leider erweist sich in der Praxis die Effizienz einer externen Quelle als gering, denn der richtige Spezialist Es ist unwahrscheinlich, dass ich darauf warten werde, dass eine freie Stelle frei wird. Bei systematischer Arbeit können solche Taktiken jedoch gute Ergebnisse bringen (High-Tech-Unternehmen greifen häufig darauf zurück und bilden einen Pool seltener Spezialisten, die möglicherweise in Zukunft benötigt werden).

Welche Gesetze regeln die Arbeit mit der Personalreserve im Unternehmen?

Im Hinblick auf die Erstellung einer CD kann dies der Fall sein.

Was bedeutet Talentpool?

Die Personalreserve (HR) ist in zwei Typen unterteilt – externe und interne. In der Regel handelt es sich dabei um eine Gruppe von Personen, die für eine beliebige Position in der Organisation vorab ausgewählt wurden, häufiger für mittlere oder höhere Positionen. Fachkräfte werden besonders sorgfältig beurteilt, sie ermitteln persönliche, fachliche und geschäftliche Qualitäten, die für die Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben erforderlich sind.

Externer Talentpool besteht aus Lebensläufen von Kandidaten, die die Anforderungen erfüllen, sodass sie jederzeit zu einer freien Stelle eingeladen werden können. Der Hauptnachteil der Datenbank besteht darin, dass sie veraltet, weil die Leute wachsen, sich weiterentwickeln, Arbeit finden und Ihre Angebote nicht mehr benötigen.

Referenz: Manchmal besteht eine externe Personalreserve aus Spezialisten, die von Zeit zu Zeit an Projekten teilnehmen und bestimmte Aufgaben übernehmen.

Interne Personalreserve- bereits beschäftigte Mitarbeiter, die über ein hohes Karrierepotenzial und Führungsqualitäten verfügen. In der Regel handelt es sich dabei um langjährige Spezialisten, die es geschafft haben, sich zu beweisen und ihre Zuverlässigkeit unter Beweis zu stellen.

Tisch. Vergleichsmerkmale interne und externe Rekrutierungsquellen

Die interne Reserve umfasst:

• hochprofessionelle Mitarbeiter mit einzigartigem Wissen, führungsfähig sowie berufliche Entwicklung in horizontaler Richtung (Bestand an Schlüsselspezialisten);
• Untergebene, die in der Lage sind, in vertikaler Richtung zu wachsen (Verwaltungspersonal);
• geschulte Führungskräfte, die ihre Aufgaben sofort übernehmen können (Betriebspersonal);
• potenzielle Führungskräfte (strategischer Personalpool).

Der Prozess der Bildung einer internen Personalreserve dauert mindestens 2 Jahre und muss daher ab dem Tag der Gründung der Organisation begonnen werden. Beobachten Sie alle Mitarbeiter sorgfältig, machen Sie sich Notizen, um gegebenenfalls eine Fachkraft zu versetzen.

In kleinen Unternehmen wird selten ein Personalreservesystem geschaffen. Typischerweise werden Mitarbeiter von Position zu Position versetzt oder sie nehmen Verwandte, Freunde oder Bekannte in das Unternehmen auf und vermeiden dabei Formalitäten – Beurteilungen, Tests usw. Es ist zu beachten, dass dies manchmal mit ernsthaften Problemen bis hin zur Schließung des Unternehmens droht.

Ziele und Zielsetzungen der Bildung der Reserve

Die Hauptaufgabe der CD besteht in der Verbesserung und Stabilisierung Finanzlage Organisationen. Wenn „Reserve“-Mitarbeiter vorhanden sind, ist das Unternehmen aufgrund des Fehlens wichtiger Fachkräfte vor unvorhergesehenen Situationen geschützt. Geschäftsprozesse laufen wie gewohnt ab, Kunden sind mit der Zusammenarbeit zufrieden und die Unternehmensrentabilität sinkt nicht.

Die Bildung einer Personalreserve der Organisation ist auch erforderlich, um andere Ziele der Geschäftsführung zu erreichen. Normalerweise versuchen sie mit Hilfe der „Ersatz“-Basis:

• die Anzahl der Fehler bei der Personalauswahl und -vermittlung reduzieren;
• das Personal angemessen und langsam einschätzen;
• den Bedarf an Mitarbeitern vorhersagen;
• dem Unternehmen eine Reserve an effektiven Spezialisten zur Verfügung stellen, die wissen, wie das Geschäft gemäß der genehmigten Strategie entwickelt werden kann;
• talentierte Führungskräfte halten und motivieren;
• Reduzieren Sie die Kosten für die Rekrutierung und Anpassung des Personals.
• einen positiven Ruf bewahren.

Ziele, Zielsetzungen, gewünschtes Ergebnis, Mechanismen zur Entwicklung von Reservisten usw. Schreiben Sie in die Verordnung über die Bildung einer Personalreserve. Legen Sie die Reihenfolge jeder Phase fest, um die Arbeit der Manager, die an der Bildung einer Personalreserve beteiligt sind, zu reduzieren und zu erleichtern.

Beispielaussage

Die Bildung der Personalreserve (FCR) der Organisation erfolgt unter Beteiligung übergeordneter Behörden. Wir empfehlen, den Grundsatz der Offenheit und Transparenz einzuhalten. Das heißt, verheimlichen Sie anderen Mitarbeitern nicht, dass die Auswahl von Spezialisten in der Kirgisischen Republik begonnen hat. Es ist möglich, dass sich einige melden, um eine Beförderung zu erreichen.

Sollten für die Erstellung der CD nicht genügend Ressourcen vorhanden sein, ziehen Sie externe Spezialisten von hinzu Personalagenturen der einen Teil der Aufgaben übernimmt oder schlüsselfertige Arbeiten ausführt. Halten Sie sich an den vorgegebenen Algorithmus und achten Sie darauf, dass kein einziger vielversprechender Mitarbeiter aus den Augen verloren wird.

Etappe Nummer 1. Bestimmen Sie den Bedarf an Reservebildung

Die erste Phase ist die wichtigste und muss daher so verantwortungsvoll wie möglich angegangen werden. Wenn Sie nicht auf die Nuancen achten, wird der PKR-Prozess länger und kostspieliger.

Bevor Sie mit der Bildung einer Reserve beginnen, identifizieren Sie Folgendes:

• strategische und taktische Personalanfragen;
• der tatsächliche Zustand der CR, der Grad der Vorbereitung der Mitarbeiter;
• der Prozentsatz des Rückgangs der Zahl der „Reserve“-Mitarbeiter in den letzten Jahren;
• die Anzahl der freigegebenen Verwaltungseinheiten, die sich in anderen Abteilungen verwirklichen können;
• Positionen, von denen Fachkräfte versetzt werden können;
• Verantwortliche für die Arbeit mit der CR, Personalvermittlung.

Bestimmen Sie, wie viel Sie für die Bildung einer Personalreserve ausgeben können, und koordinieren Sie dies mit Finanzdirektor. Wenn das Budget begrenzt ist, ist es sinnvoll, sich für die Entwicklung bereits beschäftigter Mitarbeiter zu engagieren und keine externen Spezialisten in der Kirgisischen Republik auszuwählen.

Etappe Nummer 2. Führen Sie die Auswahl der Mitarbeiter für die Reserve durch

Die Auswahl der Mitarbeiter nimmt viel Zeit in Anspruch, da in dieser Phase eine komplexe Arbeit durchgeführt wird, die aus ergänzenden Verfahren besteht. Wenn mehrere Führungskräfte an CI arbeiten, Zuständigkeiten abgrenzen, Auswahlkriterien festlegen.

Im Allgemeinen müssen Sie bei der Auswahl eines „Ersatzpools“ Folgendes tun:

• sich mit Informationen aus den Personalakten von Mitarbeitern, Lebensläufen und Autobiografien vertraut machen;
• ein Gespräch mit den Reservisten führen;
• Situationen simulieren, die realen Arbeitsbedingungen ähneln, eine Person beobachten;
• die Arbeitsergebnisse für einen bestimmten Zeitraum bewerten;
• Analysieren Sie, ob die Qualitäten des Mitarbeiters den Anforderungen für die Stelle entsprechen.

Das zu erreichende Hauptziel besteht darin, möglichst viele Informationen über jeden Mitarbeiter, seine persönlichen, beruflichen und persönlichen Daten zu sammeln Geschäftsqualitäten, Fähigkeiten. Erstellen Sie eine Karte mit Anforderungen und Kriterien, damit Ihnen bei der Arbeit mit CR-Kandidaten keine wichtigen Details entgehen.

Voraussetzungen für Kandidaten zur Aufnahme in die CR:

Beispiel herunterladen

Bestimmen Sie bei der Auswahl einer Personalreserve die Motive potenzieller Mitarbeiter, ihre Ziele und Werte. Tauchen Sie nicht in das Studium unnötiger Fakten und des Privatlebens ein, denn diese Informationen tragen keine besondere semantische Belastung, aber ihre Analyse erfordert Zeit.

Stufe Nummer 3. Erstellen Sie eine Talentpoolliste

Nachdem Sie die Kandidaten bewertet und miteinander verglichen haben, erstellen Sie eine vorläufige Liste der „Ersatzkandidaten“. Teilen Sie es in 2 Teile. Zu den ersten zählen Arbeitnehmer, die dem betrieblichen Teil zugeordnet sind, d.h. Schlüsselpositionen jetzt oder bald zu ersetzen. Die zweite Gruppe umfasst diejenigen, die eine strategische Reserve bilden werden. In der Regel handelt es sich dabei um junge Mitarbeiter mit Führungsneigungen, die nach und nach Erfahrungen sammeln.

Beachten Sie bei der Zusammenstellung der Reservistenliste folgende Regeln:

• Bestimmen Sie ersetzte Positionen gemäß der Nomenklatur der Positionen und Personalbesetzung unter Berücksichtigung der Hierarchie;
• Geben Sie persönliche Informationen zu jeder Stabseinheit an.
• den Zeitpunkt der Einschreibung in der Kirgisischen Republik festlegen;
• Notieren Sie sich die Ergebnisse der Qualitätsbeurteilung, notieren Sie Vorschläge und Empfehlungen zur Selbstverbesserung und Entwicklung des Mitarbeiters.

Bilden Sie eine Personalreserve für mehrere Jahre im Voraus. Legen Sie die Liste einem höheren Vorgesetzten zur Prüfung vor – dieser hat das Recht, einige Personen zu streichen, wenn diese seiner Meinung nach die erforderlichen Kriterien nicht erfüllen. Da die Liste veraltet ist, muss sie aktualisiert werden. Löschen Sie Abgeschiedene und fügen Sie Neuankömmlinge hinzu.

Wichtig! Bereiten Sie bei der Einschreibung ausgewählter Reservisten einen Antrag auf Beförderung auf eine Stelle vor, falls diese vakant wird. Senden Sie das Dokument zur Genehmigung an den Direktor.

Fragebogen eines Kandidaten für die Personalreserve

Formular herunterladen

Schulung und Umschulung von Bewerbern

Nachdem Sie offensichtlich ungeeignete Mitarbeiter aussortiert und vielversprechende Fachkräfte in die Personalreserve aufgenommen haben, beginnen Sie mit der Zusammenarbeit mit denjenigen, die grundsätzlich für die Position geeignet sind, aber eine zusätzliche Ausbildung benötigen. Wählen Sie unter Berücksichtigung des Budgets das beste Programm für sie aus.

Üblicherweise kommen folgende Methoden zum Einsatz:

Das Ausbildungsprogramm richtet sich nach den aktuellen Erfahrungen und Kenntnissen des Reservisten. Denken Sie bei der Auswahl darüber nach, was der Mitarbeiter entwickeln muss und ob das Programm dazu beiträgt, das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Wenn Sie einen Talentpool zur Besetzung von Führungspositionen aufbauen und keine Möglichkeit zur Gewährung von Studienurlaub besteht, achten Sie auf Remote-Programme. Sie können den ungefähren Inhalt einiger Kurse einsehen und sich über die Besonderheiten dieser Bildungsform informieren.

Antworten auf häufig gestellte Fragen

1. Wen soll der Verantwortliche für die Arbeit mit der Personalreserve ernennen?

Normalerweise liegt die Verwaltung der Personalreserve der Organisation in der Verantwortung des Leiters oder eines gewöhnlichen Spezialisten des Dienstes. In großen Organisationen wird eine spezielle Abteilung eingerichtet. Um Ergebnisse in der Arbeit mit RCs zu erzielen, beziehen Sie direkte Vorgesetzte und Reservisten in dieses Thema ein.

Für jede Position sollten etwa 2-3 Personen besetzt sein. Erstellen Sie eine Liste und zählen Sie die Anzahl potenzieller Jobs.

3. Wie informiert man die Mitarbeiter über die Entwicklung und Umsetzung des Programms?

Informieren Sie Ihre Mitarbeiter schriftlich oder persönlich über die geplante Erstellung eines CR. Erklären Sie die Ziele und Zielsetzungen des Programms und vermitteln Sie den Mitarbeitern und der Organisation als Ganzes seine Bedeutung. Bitte beachten Sie, dass eine unzureichende Information des Personals über die Neuerung zu negativen Gerüchten und Bedenken führen kann.

4. Wie erfolgt die Nominierung von Kandidaten für die Personalreserve?

Es gibt drei Hauptarten der Nominierung: direkter Vorgesetzter, Vorgesetzter, Selbstnominierung eines Mitarbeiters.

5. Welche Probleme können bei der Arbeit mit der Personalreserve auftreten?

Bei der Arbeit mit CR werden folgende Fehler unterschieden:

• Unter dem Druck des Personaldienstes und der Schulungsabteilung erfolgt die Arbeit ohne angemessene Managementunterstützung.
• Aufgrund finanzieller Engpässe ist die Nutzung einiger Bereiche für die Ausbildung von Reservisten nicht möglich;
• die Reserve für die Besetzung von Führungspositionen wird förmlich gebildet;
• Unschärfe der Auswahlkriterien;
• Es gibt keine klaren Kriterien für die Bewertung von Reservisten.

6. Ist es möglich, eine Reserve für Kreisel vorzubereiten?

Ja, viele Unternehmen bilden Reservisten gezielt für die Besetzung von Spitzenpositionen im Unternehmen aus. Die Vorgehensweise bei der Arbeit mit ihnen unterscheidet sich dadurch, dass an Fachkräfte höhere Anforderungen gestellt werden.

7. Wie ist die weitere Arbeit mit der Personalreserve zu planen?

Nach einer positiven Einschätzung der Bereitschaft der Reservisten entscheiden Sie, was als nächstes zu tun ist, zum Beispiel:

• Wenn es gezielt offene Stellen gibt, ziehen Sie Kandidaten für die Vertretung unter den erfolgreichen Reservisten in Betracht;
• planen und organisieren Anpassungsmaßnahmen ;
• Wenn es am Ende der Reservistenausbildung keine offenen Stellen mehr gibt, planen Sie Aktivitäten, um vielversprechende Mitarbeiter zu halten.

Als Ergebnis der zuvor geleisteten Arbeit zur Schaffung und Entwicklung der Reserve die Ziele umsetzen, für die die CD erstellt wurde, und zusätzliche Maßnahmen entwickeln, um wertvolle Mitarbeiter zu halten. Vergessen Sie nicht, dass die Verwaltung des Talentpools nicht nur ein formelles Verfahren ist, sondern echte Arbeit dem systematisch Zeit gegeben werden muss.

Die Arbeit an der Vorbereitung einer Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau sicherzustellen.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie der anfänglichen Bereitschaft der Mitarbeiter bestimmen den Grundsatz einer individuellen Vorgehensweise bei der Wahl der Arbeitsformen und -methoden, deren Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit den in die Reserve aufgenommenen Spezialisten erfolgt nach einem Plan, der konkrete Maßnahmen zum Erwerb der erforderlichen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, zur gründlichen Beherrschung der Art der Arbeit und zur Entwicklung der Führungskompetenzen und Fähigkeiten des Spezialisten auf der Ebene vorsieht moderner Anforderungen.

Das System dieser Arbeit umfasst: Studium im Fortbildungssystem für Führungskräfte mit und ohne Produktionsunterbrechung; Praktikum in der Position, für die er in der Reserve eingeschrieben ist; vorübergehender Ersatz abwesender Manager für die Zeit ihrer Geschäftsreisen, Urlaube; Reisen zu anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu sammeln; Teilnahme an der Lehrtätigkeit im System der Fortbildung; Teilnahme an Inspektionen Produktionsaktivitäten Organisationen und ihre Abteilungen; Mitwirkung bei der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Ziel der Talentpoolplanung ist es, persönliche Beförderungen, deren Ablauf und begleitende Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Durcharbeitung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

In inländischen Organisationen wurde eine spezielle Expertenliste entwickelt, mit deren Hilfe Kandidaten bei der Erstellung eines Plans für die Personalreserve von Führungskräften ausgewählt werden.

Der Arbeitsplan mit der Reserve an Führungspersonal der Organisation umfasst folgende Abschnitte: Ermittlung des Bedarfs an Führungspersonal; Auswahl und Studium von Führungspersonal; Rekrutierung der Reserve, Prüfung, Koordination und Genehmigung der Reserve; mit einer Reserve an Führungspersonal arbeiten; Kontrolle über die Vorbereitung einer Reserve an Führungspersonal; Feststellung der Bereitschaft der Reserve an Führungskräften für die Besetzung von Positionen.

Talentpoolpläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen annehmen. Man kann sagen, dass Vertretungspläne eine Variante des Organisatisind, die auf bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten ausgerichtet ist. Individuell orientierte Vertretungspläne basieren auf Standard-Vertretungsplänen. Sie werden von den Personalabteilungen unten entwickelt organisatorische Struktur und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Jobrotation dar.

Die Arbeit mit einer Personalreserve in inländischen Organisationen verfügt über reiche Erfahrung.

Die Hauptkriterien für die Auswahl von Kandidaten für die Reserve sind: das entsprechende Bildungsniveau und Berufsausbildung; Erfahrung in der Arbeit mit Menschen; organisatorische Fähigkeiten; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand, Alter.

Die Quellen der Personalreservebildung sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Bereichsleiter; Basisführer; abgeschlossen! Fachkräfte, die als Arbeiter in der Produktion beschäftigt sind. Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren für die Auswahl und Einschreibung in eine Personalreservegruppe entwickelt:

Die Auswahl der Kandidaten soll wettbewerbsorientiert unter Fachkräften unter 35 Jahren erfolgen, die sich in der Branche positiv bewährt haben praktische Arbeit und haben Hochschulbildung;

Die Entscheidung über die Aufnahme von Mitarbeitern in die Reservegruppen wird von einer Sonderkommission getroffen und durch eine Organisationsverordnung genehmigt;

Für jeden Mitarbeiter (Azubi) werden der Leiter des Praktikums (Hauptpraktikum) und der Leiter jeder Praktikumsphase genehmigt, die für jede Praktikumsphase einen individuellen Plan für das Praktikum erstellen;

Leiter von Praktikanten der Personalreservegruppe erhalten eine materielle Vergütung für den erfolgreichen Abschluss der Stufen des Dienst- und Berufsförderungssystems durch den Praktikanten;

Der Azubi ist eingestellt offizielles Gehalt, entsprechend der neuen Position, die er einnimmt, jedoch höher als im vorherigen Bericht, und alle für diese Position vorgesehenen materiellen Anreize gelten für ihn.