Prozesseingaben sind Elemente, die während der Ausführung von Aktionen Änderungen erfahren. Als Inputs berücksichtigt der Prozessansatz Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw.

Die Ergebnisse eines Prozesses sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Der Output kann sowohl ein materielles Produkt als auch verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein.

Ressourcen sind die Elemente, die für einen Prozess benötigt werden. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich Ressourcen in einem Prozess nicht. Der Prozessansatz definiert Ressourcen wie Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umgebung usw.

Prozessinhaber- Der Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss seinen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderlichen Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss haben Lieferanten und Verbraucher. Lieferanten liefern Inputs für den Prozess, während Verbraucher daran interessiert sind, Outputs zu erhalten. Ein Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn der Prozess keine Lieferanten hat, wird der Prozess nicht ausgeführt. Wenn ein Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.

Prozessindikatoren notwendig, um Informationen über seine Arbeit und die Annahme relevanter Informationen zu erhalten Managemententscheidungen. Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Dadurch, dass der Prozessansatz horizontale Verknüpfungen in der Arbeit der Organisation schafft, bietet er Ihnen gegenüber dem funktionalen Ansatz eine Reihe von Vorteilen.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

• Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;
• Orientierung am Ergebnis des Prozesses;
• Verbesserung der Effektivität und Effizienz der Organisation;
• Transparenz der Maßnahmen zur Erzielung des Ergebnisses;
• Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;
• Identifizieren von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;
• Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionsbereichen;
• Reduzierung unnötiger vertikaler Interaktionen;
• Ausschluss nicht beanspruchter Prozesse;
• Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Verbesserung der Aktivitäten basierend auf dem Prozessansatz

Prozessansatz liegt mehreren beliebten und durchaus wirksamen Konzepten zur Verbesserung der Arbeit von Organisationen zugrunde. Bisher gibt es vier Bereiche, die den Prozessansatz als Hauptansatz zur Leistungsverbesserung nutzen.

Zu diesen Bereichen gehören:

Gesamtqualitätsmanagement(TQM). Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und Managementsystemen der Organisation vorsieht. Die Grundlage der Arbeit der Organisation ist die Kundenzufriedenheit;

Prozessansatz

Der Kern des Prozessansatzes besteht darin, dass jeder Mitarbeiter durch direkte Beteiligung an diesen die lebenswichtige Aktivität bestimmter Geschäftsprozesse sicherstellt. Aufgaben, Verantwortungsbereiche und Erfolgskriterien für jeden Mitarbeiter werden formuliert und sind nur im Kontext einer bestimmten Aufgabe oder eines bestimmten Prozesses sinnvoll. Die horizontale Verbindung zwischen Struktureinheiten ist viel stärker. Das vertikale Verhältnis „Chef – Untergebener“ wird leicht abgeschwächt. Das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters verändert sich qualitativ: Er ist nicht nur für die ihm vom Chef übertragenen Funktionen verantwortlich, sondern für den gesamten Geschäftsprozess. Für ihn sind die Funktionen und das Ergebnis der Tätigkeit paralleler Struktureinheiten wichtig. Die Verantwortung für das Ergebnis des gesamten Geschäftsprozesses zwingt ihn zur Verantwortung gegenüber seinen Kollegen, den gleichen Teilnehmern am Geschäftsprozess wie er.

Beim Aufbau eines prozessorientierten Managementsystems liegt das Hauptaugenmerk auf der Entwicklung von Interaktionsmechanismen innerhalb des Prozesses, sowohl zwischen Struktureinheiten innerhalb des Unternehmens als auch mit der externen Umgebung, d.h. mit Kunden, Lieferanten und Partnern. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht, so wichtige Aspekte des Unternehmens wie die Konzentration auf das Endprodukt, das Interesse jedes Auftragnehmers an der Verbesserung der Qualität des Endprodukts und damit das Interesse am Endprodukt zu berücksichtigen Leistung ihrer Arbeit. Der Prozessansatz des Managements ignoriert die Organisationsstruktur der Organisationsführung mit der inhärenten Funktionszuordnung zu einzelnen Einheiten. Beim Prozessansatz wird die Organisation von Führungskräften und Mitarbeitern als eine Aktivität wahrgenommen, die aus Geschäftsprozessen besteht, die auf das Erreichen des Endergebnisses abzielen. Die Organisation wird wahrgenommen als Geschäftsprozessnetzwerk, Hierbei handelt es sich um eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Geschäftsprozesse, einschließlich aller in den Unternehmensbereichen ausgeführten Funktionen. Während die funktionale Struktur eines Unternehmens die Fähigkeiten eines Unternehmens definiert, indem sie festlegt, was zu tun ist, beschreibt die Prozessstruktur (im Betriebssystem eines Unternehmens). spezifische Technologie Erfüllung der gesetzten Ziele und Vorgaben, Beantwortung der Frage, wie dies geschehen soll.

Der Prozessansatz basiert auf folgenden Grundsätzen:

1. Die Tätigkeit des Unternehmens wird als eine Reihe von Geschäftsprozessen betrachtet.

2. Die Durchführung von Geschäftsprozessen unterliegt einer zwingenden Regelung oder Formbeschreibung.

3. Jeder Geschäftsprozess hat einen internen oder externen Kunden und einen Eigentümer (die Person, die für das Ergebnis des Geschäftsprozesses verantwortlich ist).

4. Jeder Geschäftsprozess wird charakterisiert Schlüsselindikatoren Beschreibung der Ausführung, des Ergebnisses oder der Auswirkung auf das Ergebnis Organisationsaktivitäten im Allgemeinen.

Die Prinzipien des prozessorientierten Managementansatzes definieren die Grundregeln, anhand derer es möglich ist, das effektive, auf das Endergebnis ausgerichtete Funktionieren eines Unternehmens zu organisieren.

Das erste Prinzip definiert die Vision der Unternehmensaktivitäten als eine Reihe von Geschäftsprozessen. Er bestimmt im Prozessansatz die neue Wahrnehmungskultur der Organisation.

Das zweite Prinzip des Prozessansatzes, der eine verbindliche Regelung von Geschäftsprozessen erfordert, basiert darauf Vorschriften - Dies ist ein Dokument, das den Arbeitsablauf, die Verantwortung, das Verfahren für die Interaktion der Ausführenden und das Verfahren zur Entscheidungsfindung zur Verbesserung des Geschäftsprozesses beschreibt.

Die Identifikation eines Geschäftsprozesses ist immer mit der Identifikation verbunden Klient oder ein Verbraucher des Ergebnisses eines Prozesses, der für ihn einen bestimmten Wert hat. Zusätzlich zum Kunden hat jeder Geschäftsprozess Eigentümer - ein Beamter, der über die erforderlichen Ressourcen verfügt, den Ablauf des Geschäftsprozesses steuert und für die Ergebnisse und Wirksamkeit des Geschäftsprozesses verantwortlich ist. Der Eigentümer eines Geschäftsprozesses ist ein Beamter, ein formeller Leiter, daher verfügt er über die erforderlichen Befugnisse, verfügt über die zur Umsetzung des Prozesses erforderlichen Ressourcen, verwaltet den Ablauf des Geschäftsprozesses und ist für dessen Ergebnis verantwortlich. Diese Vorteile garantieren die hohe Leistungsfähigkeit der Organisation, deren Führung einen ausgeprägten prozessorientierten Charakter hat.

Prozessorientiertes Management ermöglicht es Ihnen, die Aktivitäten der Organisation auf der operativen, interfunktionalen und interorganisationalen Ebene ihrer Integration qualitativ zu verändern. Funktionale Integration ist keine Quelle schwer zu lösender funktionsübergreifender Konflikte mehr. Die operative Ebene der Integration erhält durch das Netzwerk der Geschäftsprozesse der Organisation eine neue Vision und ermöglicht:

a) die Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Personals effektiver abgrenzen;

b) entwickeln effektives System Delegation von Befugnissen;

c) Gewährleistung der Standardisierung der Anforderungen an ausübende Künstler;

d) das Risiko der Abhängigkeit von einem einzelnen Auftragnehmer minimieren;

e) die Arbeitsbelastung der Manager reduzieren;

e) Kosten senken;

g) die Effizienz des Personalmanagements verbessern;

h) Quellen identifizieren, um Kosten und Zeit für die Ausführung von Geschäftsprozessen zu reduzieren;

i) Reduzieren Sie die Zeit für Managemententscheidungen.

Dadurch steigt die Handhabbarkeit der Organisation, der Einfluss des Faktors Mensch und die Kosten für Produkte und Dienstleistungen sinken. All dies führt zu einer Veränderung der Qualität der Organisation selbst und zur Bildung einer prozessorientierten Organisation. , bei dem das gesamte Team bewusst am kontinuierlichen Aktivitätsprozess beteiligt ist, der mit dem Endergebnis der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen verbunden ist.

Die Entwicklung des prozessorientierten Managementansatzes hat breite Resonanz gefunden, tatsächlich haben alle führenden Organisationen der Welt den Charakter prozessorientierter Organisationen.

Basierend auf einem Verständnis darüber, welche Geschäftsprozesse in einer Organisation ausgeführt werden, ist es möglich, eine effektive Organisationsstruktur für deren Verwaltung aufzubauen. Wenn sich die Organisationsstruktur traditionell entwickelt hat, kann das Betriebssystem des Unternehmens bei der Analyse seiner Qualität hilfreich sein.

Das Fehlen eines Prozessansatzes im Management führt daher zu spontanen Ergebnissen, auf die man sich nicht verlassen kann und die nicht analysiert werden können, da sie schwer zu reproduzieren sind. Es ist der Prozessansatz, der es ermöglicht zu verstehen, dass das Endprodukt der Unternehmenstätigkeit ausnahmslos das Ergebnis der gemeinsamen Arbeit aller seiner Mitarbeiter ist. Darüber hinaus können Sie Lücken an der Schnittstelle von Prozessen schließen und das wiederherstellen Verbindung zwischen ihnen. Der Prozessansatz lehnt das bestehende Managementsystem im Unternehmen nicht ab, sondern ermittelt Möglichkeiten zu dessen Verbesserung und qualitativer Veränderung.

In der Tabelle. 2 skizziert die Vor- und Nachteile des Prozessansatzes für die Unternehmensführung.

Tabelle 2 – Analyse der Vor- und Nachteile des Prozessansatzes zur Unternehmensführung

Natürlich ist es unmöglich, die Effizienz allein durch die Formalisierung von Geschäftsprozessen zu steigern, und der Prozessansatz ist kein Allheilmittel für alle organisatorischen Missstände. Es ermöglicht die Diagnose von Problemen sowohl des gesamten Unternehmens als auch des Zusammenspiels seiner verschiedenen Abteilungen bei der Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe. Sterligova A.N. Betriebsführung (Produktion): Lernprogramm/ A. N. Sterligova, A. V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - S.32-35.

Jedoch Gegenüberstellung des Prozess- und Funktionsansatzes grundsätzlich falsch. Sowohl Funktionen als auch Prozesse sind gleichwertige Konzepte Managementtätigkeiten und können nicht isoliert voneinander existieren. Dabei ist das Ergebnis sowohl funktionaler als auch prozessualer Ansätze zugleich das Design organisatorische Struktur(d. h. Funktionsbereiche) und die Reihenfolge der Interaktion innerhalb ihres Rahmens (d. h. Prozesse). Der Unterschied besteht nur in den Ausgangspunkten des Designs: ob verteilt werden soll funktionale Verantwortlichkeiten basierend auf Prozessen oder Designprozessen für die Interaktion zwischen Funktionsbereichen.

In der Tabelle. 3 zeigt eine vergleichende Analyse der beiden Managementansätze. Die in der Tabelle beschriebenen Vorteile des Prozessansatzes gegenüber dem funktionalen Ansatz lassen den Schluss zu, dass in einem sich dynamisch entwickelnden Markt aus Sicht der Wettbewerbsfähigkeit eine prozessorientierte Führung einer Organisation effektiver zu sein scheint.

Tabelle 3 – Vergleichende Analyse funktionaler und prozessualer Managementansätze

Gleichzeitig ist der Gegensatz zwischen funktionalen und prozessualen Managementansätzen nicht gerechtfertigt. Das Ergebnis beider Ansätze ist die gleichzeitige Gestaltung der Organisationsstruktur (Funktionsbereiche) und der Reihenfolge der Interaktionen innerhalb dieser Struktur (Prozesse). Diese Ansätze sollten bis zu einem gewissen Grad parallel angewendet werden. Das Objekt der Kontrolle sollte sein ein System miteinander verbundene Geschäftsprozesse, die Mehrwert für den Kunden schaffen, und Funktionsbereiche, die ähnliche Funktionen innerhalb verschiedener Geschäftsprozesse kombinieren. Diese beiden Ansätze weisen in ihren Grundannahmen eine erhebliche Ähnlichkeit auf: Beide Ansätze postulieren einen ersten Satz typischer Prozesse/Funktionen, der weiter detailliert und an ein bestimmtes Unternehmen gebunden wird. Der funktionale Ansatz beantwortet die Frage „Was ist zu tun?“, der Prozess die Frage „Wie geht es?“. Es sollte keine Widersprüche zwischen den beiden Ansätzen geben – sie ergänzen sich nicht nur, sondern sollten gewissermaßen parallel angewendet werden.

Zusammenfassend können wir feststellen, dass ein prozessorientiertes Steuerungssystem neben den Vorteilen eines funktionsorientierten Systems eine Reihe von Vorteilen aufweist, während letzteres offensichtliche Nachteile hat. Die Notwendigkeit, prozessorientiertes Management anzuwenden letzten Jahren wird von der Gesellschaft Russlands immer deutlicher erkannt. Durch prozessorientiertes Management können Transformationen schneller und fehlerärmer durchgeführt werden, da mit diesem Ansatz (im Vergleich zum funktionalen Ansatz) einfacher ermittelt werden kann, was genau in welchen Abteilungen geändert werden muss. Viele inländische Unternehmen haben bereits damit begonnen, im Rahmen des Konzepts des prozessorientierten Managements an der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse zu arbeiten, was die Arbeitseffizienz steigert; ohne Aufstockung des Personals, Verkürzung der Kundendienstzeit und Senkung der Kosten. Es sollte jedoch beachtet werden, dass ein prozessorientiertes Managementsystem für solche Organisationen geeignet ist und ihnen spürbare Vorteile bringt, die in einem dynamischen, sich aktiv entwickelnden Markt mit gesundem Wettbewerb tätig sind. Es empfiehlt sich, ein solches Managementmodell in Organisationen zu implementieren, die beispielsweise durch Masseneinsätze mit gekennzeichnet sind Einzelpersonen, ein großer Fluss derselben Art von Operationen. Für Organisationen, in denen jeder Vertrag oder jede Transaktion individuell ist und sich die Geschäftsprozesse für jeden einzelnen Auftrag ständig ändern, bringt prozessorientiertes Management nicht nur keine Vorteile, sondern erschwert auch den Arbeitsablauf erheblich.

Auf der Grundlage des Vorstehenden können wir den Schluss ziehen, dass der Aufbau prozessorientierter Systeme es der Organisation ermöglicht, die Beziehung einzelner Aspekte der Aktivität besser zu verstehen und ihre Effizienz zu steigern.

Der Prozessansatz ist das wichtigste Zeichen für perfektes Management.

Ein Prozess ist eine Reihe miteinander verbundener und interagierender Aktivitäten, die Inputs in Outputs umwandeln (ISO 9000 2000). Der Output des Prozesses (Produkt) hat einen Wert für den Verbraucher. Unter dem Prozessansatz versteht man zunächst einmal, dass die Steuerung des Prozesses und aller darin enthaltenen Arbeiten (Aktivität, Teilprozess, Prozess der zweiten oder nachfolgenden Ebene oder Funktion) unter Einsatz spezieller methodischer Techniken erfolgt die ziemlich gut entwickelt sind und es ermöglichen, viele Fehler zu beseitigen.

Die Schaffung eines Prozessmanagementsystems impliziert die Schaffung eines Top-Down-Planungssystems für Prozessindikatoren und eines Bottom-Up-Management-Reportingsystems. Diese Systeme können nur von oben nach unten aufgebaut werden, beginnend mit den Plänen des Top-Managements der Organisation.

Das Problem der Sensibilisierung von Führungskräften der mittleren und unteren Ebene für die Pläne des Top-Managements und der Unternehmensinhaber ist eines der wichtigsten Probleme. Da der Prozessverantwortliche nicht über die Pläne des Top-Managements informiert ist, wird er versuchen, solche Pläne aufzustellen, von denen er weiß, dass sie sie umsetzen können.

Das Konzept des prozessorientierten Managementansatzes basiert auf:

Prinzipien des Systemaufbaus Qualitätsmanagement, vorgeschlagen in der MS ISO 9000-Reihe, Version 2000;

Der P-D-C-A-Zyklus (Plan-Do-Check-Action), oft auch als Deming-Zyklus bezeichnet;

BSC-Prinzipien (Balance ScoreCard), entwickelt von Norton und Kaplan;

Die Grundsätze des Projektmanagements, da alle Veränderungen in Organisationen, einschließlich der Einführung eines Prozessansatzes, als Projekt durchgeführt werden;

Die weltweit beste Erfahrung im Bereich Gebäudemanagementsysteme und Verbesserung der Aktivitäten von Organisationen.

Der Prozessansatz zur Führung einer Organisation basiert auf der Zuordnung von Geschäftsprozessen in der Organisation und dem Management dieser Geschäftsprozesse.

Zur Vereinfachung der Darstellung wird der Begriff „Geschäftsprozess“ durch den Begriff „Prozess“ ersetzt. Darüber hinaus hängen die Grundprinzipien des Managements nicht von der Art, dem Profil und dem Tätigkeitsbereich des Unternehmens ab, daher wird künftig der Begriff „Organisation“ für ein Unternehmen verwendet, das ein Prozessmanagementsystem aufbaut. Dieser Begriff gilt gleichermaßen für Industrieunternehmen, Verwaltungsgesellschaft, Beratungs- oder Anwaltskanzlei, Handels- oder Regierungsstruktur.

Für alle Arten von Organisationen besteht die dringendste Aufgabe darin, ein wirksames Managementsystem aufzubauen, das die Erreichung der Ziele der Organisation und den Erfolg im externen Umfeld sicherstellt.

Es ist möglich, jedes Steuerungssystem nur auf der Grundlage eindeutig definierter Objekte aufzubauen, aus denen es bestehen wird. Die wichtigsten Objekte in jedem Managementsystem sind das „Objekt des Managements“ – was kontrolliert wird, und das „Subjekt des Managements“ – derjenige, der verwaltet. Dementsprechend werden diese Objekte für ein Prozessmanagementsystem durch die Begriffe „Prozess“ und „Prozesseigner“ definiert.

Ein Prozess ist eine stabile, zielgerichtete Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die mithilfe einer bestimmten Technologie Inputs in Outputs umwandeln, die für den Verbraucher von Wert sind.

Diese Definition basiert auf der Definition von MS ISO 9000:2000 und ist recht allgemein gehalten.

Es gibt drei Hauptgruppen von Prozessen:

durchgängige (funktionsübergreifende) Prozesse, die mehrere Abteilungen der Organisation oder die gesamte Organisation durchlaufen und die Grenzen funktionaler Abteilungen überschreiten;

Prozesse (intrafunktional) und Teilprozesse von Einheiten, deren Aktivitäten auf den Rahmen einer Funktionseinheit der Organisation beschränkt sind;

Operationen (Funktionen) der niedrigsten Zerlegungsebene der Aktivitäten der Organisation werden in der Regel von einer Person ausgeführt.

Der Begriff „Teilprozess“ wird verwendet, wenn es darum geht, den Prozess als Gesamtheit seiner Teilprozesse genauer zu betrachten.

Da Prozesse oder Teilprozesse von Natur aus Aktionen sind, ist es zur Bezeichnung dieser Aktionen erforderlich, dass die Namen von Prozessen, Teilprozessen (oder Funktionen) durch ein Verb oder ein Verbalsubstantiv ausgedrückt werden, zum Beispiel „Produktionsprozess“, „Verkauf“. Verfahren".

Zur Verwaltung des Prozesses ist die Ernennung eines Verantwortlichen erforderlich, der für die Durchführung des Prozesses und dessen Ergebnis verantwortlich ist. Damit ein Beamter den Prozess leiten kann, müssen ihm die zur Durchführung des Prozesses notwendigen Ressourcen zugewiesen sowie Rechte und Befugnisse delegiert werden. Jeder Prozess existiert nicht für sich allein, sondern erfüllt einige Funktionen in der Organisation und wird von der obersten Leitung der Organisation kontrolliert. Da der Prozess in manchen Fällen nicht von einem Mitarbeiter, sondern von einem kollegialen Leitungsorgan geleitet werden kann, lautet die Definition des Prozessverantwortlichen wie folgt.

Inhaber des Prozesses ist ein Beamter oder ein kollegiales Leitungsorgan, das über die zur Durchführung des Prozesses erforderlichen Ressourcen verfügt und für das Ergebnis des Prozesses verantwortlich ist.

Der Prozessverantwortliche verwaltet den Prozess und ist integraler Bestandteil des Prozesses.

Der Input eines Geschäftsprozesses ist ein Produkt, das während der Ausführung des Prozesses in einen Output umgewandelt wird.

Eine Eingabe muss immer einen eigenen Anbieter haben. Zu den Prozessinputs können gehören: Rohstoffe, Materialien, Halbfertigprodukte, Dokumentation, Informationen, Personal (für den Personalbesetzungsprozess), Dienstleistungen usw.

Prozesseingaben:

von außen in den Prozess eintreten;

Ihr Volumen ist für einen oder mehrere Zyklen des Prozesses oder die Freigabe eines bestimmten Produktvolumens geplant.

Output (Produkt) ist ein Material- oder Informationsobjekt oder eine Dienstleistung, die das Ergebnis des Prozesses ist und von Clients außerhalb des Prozesses konsumiert wird.

Der Output (das Produkt) eines Prozesses hat immer einen Verbraucher. Wenn der Verbraucher ein anderer Prozess ist, ist diese Ausgabe eine Eingabe für ihn. Der Output (das Produkt) eines Prozesses kann auch als Ressource bei der Ausführung eines anderen Prozesses verwendet werden. Zu den Prozessergebnissen können gehören: fertige Produkte, Dokumentation, Informationen, einschließlich Berichte, Personal, Dienstleistungen usw.

Eine Geschäftsprozessressource ist ein Material- oder Informationsobjekt, das ständig zur Ausführung eines Prozesses verwendet wird, aber kein Input für den Prozess ist.

Zu den Prozessressourcen können gehören: Informationen, Personal, Ausrüstung, Software, Infrastruktur, Umgebung, Transport, Kommunikation usw.

Prozessressourcen:

stehen unter der Kontrolle des Prozesseigentümers;

deren Umfang vorgesehen ist große Menge Zyklen oder eine lange Betriebsdauer des Prozesses.

Die Aufteilung der für die Ausführung des Prozesses notwendigen Objekte in „Inputs“ und „Ressourcen“ ist eher willkürlich. Wichtiger für die Prozessausführung ist die genaue Definition dessen, was dem Prozessverantwortlichen zur Verfügung stehen muss, damit der Prozess stattfindet und erfolgreich ist.

Outputs, Inputs und Ressourcen müssen durch Substantive bezeichnet werden, da es sich um materielle Objekte handelt.

Der in Abbildung 2 dargestellte Prozess verfügt über Ein- und Ausgänge. Um den Prozess abzuschließen, werden Ressourcen (Personal, Ausrüstung, Infrastruktur, Umgebung usw.) eingesetzt. Der Prozess wird vom Prozesseigner gesteuert. Alle zur Durchführung des Prozesses notwendigen Ressourcen stehen ihm zur Verfügung.

Reis. 2. Vereinfachtes Prozessdiagramm

Um den Prozess zu verwalten, muss der Prozesseigentümer Informationen über den Fortschritt des Prozesses und Informationen vom Verbraucher (Client) des Prozesses erhalten. Daher ist einer der Bestandteile des Prozessmanagements das System des Informationsflusses zum Eigentümer des Prozesses. Dementsprechend sollte die Geschäftsleitung regelmäßig über den Fortschritt des Prozesses berichtet werden.

Damit die Prozesse funktionieren, muss das Top-Management den Zweck des Prozesses festlegen, Ziele für den Prozessverantwortlichen festlegen und die geplanten Werte für die Effektivität und Effizienz des Prozesses genehmigen. Der Prozessverantwortliche wiederum trifft Managemententscheidungen auf der Grundlage der erhaltenen Informationen und der erstellten Pläne.

Moderne Realitäten machen es notwendig, den Managementapparat an ein sich dynamisch entwickelndes Umfeld mit hartem Wettbewerb anzupassen. Die Meinungen der Fachleute hierzu gehen auseinander. Einige leugnen die Bedeutung organisatorischer und wirtschaftlicher Methoden völlig, andere schlagen vor, für jede Führungsfunktion einen Verantwortlichen zu benennen.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass die Verwendung nur eines funktionalen Ansatzes zu einer Verringerung der Wirksamkeit des Managements führt. Was ist die Essenz anderer Managementmethoden? Worauf konzentriert sich der Prozessansatz und welche Vorteile bietet er?

4 Managementansätze

IN modernes Management Es gibt vier Typen, die Ihnen einen unterschiedlichen Blick auf den Organisations- und Managementprozess ermöglichen. Dies ist ein quantitativer, prozessualer, systemischer, situativer Ansatz, der im 20. Jahrhundert entstand.

Prozessansatz im Management

Der moderne Prozessansatz basiert auf einem systematischen Managementansatz und betrachtet jede Organisation als einen einzelnen Organismus. In jedem Unternehmen finden verschiedene Geschäftsprozesse statt, die am Eingang Ressourcen beanspruchen und am Ausgang ein Halbzeug oder Produkt liefern. Mit der Freigabe fertiger Waren und Dienstleistungen ist der gesamte Kreislauf geschlossen.

Dieser Ansatz besteht in einer solchen Arbeitsorganisation, die auf der Aufteilung aller Unternehmensaktivitäten in Geschäftsprozesse und des Verwaltungsapparats in Blöcke basiert. Das gesamte System kann als Schema dargestellt werden, als Kette mit einzelnen Gliedern – Operationen. Das Endergebnis der Produktionskette ist das Produkt. Aus Struktureinheiten werden die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Verknüpfungen gebildet.

Grundlagen des Prozessansatzes

Um es klarer zu machen, haben wir alle Postulate in der folgenden Tabelle geordnet.

Probleme bei der Umsetzung des Prozessansatzes

Theoretisch sieht der Prozessansatz einfach und logisch aus, seine Umsetzung in die Aktivitäten des Unternehmens erweist sich in der Praxis jedoch als schwierig. Gleichzeitig lohnt es sich, auf reale Beispiele, die praktischen Ergebnisse anderer Organisationen und die Meinung professioneller Berater zu achten. Für jede Organisation führt die Umsetzung einer ungeprüften Theorie zu hohen finanziellen und anderen Kosten.

Die Anwendung des Prozessansatzes in der Praxis ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

• Management führt einen Prozessansatz im Management nur auf formaler Ebene ein;
• das erstellte System entspricht nicht dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation;
• ein Versuch, einen Ansatz auf informeller Ebene einzuführen;
• Manager betrachten den Ansatz nicht als eine neue Organisationsideologie;
• Das Management denkt nicht über die Notwendigkeit nach, Prozesse zu regulieren oder weiß nicht, wie es sie verwalten soll.
• Führungskräfte sind nicht bereit für grundlegende Veränderungen, beispielsweise eine Überarbeitung der Unternehmensstruktur;
• Mangel an Kompetenz, Motivation, Engagement, Beharrlichkeit bei der Optimierung von Prozessen.

Prozessansatz im Organisations- und Qualitätsmanagementsystem

Eine der Hauptanforderungen der ISO 9001:2000 ist die Umsetzung des Prozessansatzes. Laut Norm ist es notwendig, Prozesse zu identifizieren und deren Management zu organisieren, ein konkretes Handlungssystem ist jedoch nicht vorgegeben.

Viele Manager, die mit der Erstellung eines QMS beginnen, empfinden dessen Umsetzung als informell. Gleichzeitig betonen sie, wie bedeutsam die erwarteten positiven Veränderungen sind, die sich bei der Umsetzung ergeben, und nicht das QMS-Zertifikat selbst. In der Praxis bereitet die Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten. Sie verängstigen das Management der Organisation, das beschließt, sich auf die Einhaltung der formalen Anforderungen der ISO zu beschränken.

Somit bleibt QMS auf der formalen Ebene. Dies führt dazu, dass frustrierte Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem System selbst und dem Prozessansatz haben.

Methoden des Übergangs zum Prozessmanagement

Alle sind in der Tabelle aufgeführt:

Was liefert die Beschreibung und Regelung von Prozessen?

Die Effizienzsteigerung steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Regulierung von Prozessen. Beschreibungen und Vorschriften dürfen nicht im Unternehmen liegen. Die Arbeiten werden weiterhin von den Mitarbeitern nach den anerkannten Regeln durchgeführt, da die Mitarbeiter den Produktionsprozess kennen. Eine solche Arbeitsorganisation führt zu einem ständigen Ressourcenverlust. Die Beschreibung und Regelung von Prozessen eröffnet eine Reihe von Möglichkeiten:

1. Aktivitäten im Rahmen von Standards, Wiederholbarkeit von Prozessen schaffen Chancen für das Management.
2. Identifizierung von Problemen, schwierigen Momenten, Ressourcenverlust bei der Umsetzung von Prozessen.
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung.
4. Erfahrungen und Kenntnisse über Arbeitsabläufe, die auf neue Mitarbeiter, Niederlassungen, andere Organisationen übertragen werden können.
5. Durchführung von Benchmarking, Vergleich Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern zur Verbesserung von Geschäftsprozessen.
6. Interne Anhörung.

Regulierung ist wirksam, wenn sie mit der Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungen einhergeht.

Die Ideologie des Prozessansatzes

Der Prozessansatz und seine reale und nicht formale Umsetzung im Managementsystem verursachen viele Schwierigkeiten. Das Problem für das Management ist der Mangel an Führungskompetenzen und der Fähigkeit, die Mitarbeiter einzubeziehen. Veränderungen bei der Schaffung neuer Systeme müssen zunächst in den Köpfen der Arbeitnehmer stattfinden.

Die Beteiligung der Mitarbeiter wird erleichtert, wenn dieser Ansatz als Ideologie wahrgenommen wird. Zuerst dringt die Idee in den Geist der Menschen ein und wird dann zum Werkzeug. Dann sind die Mitarbeiter bereit, neue Methoden und Programme anzuwenden, wozu sie ermutigt werden müssen.

Abschluss

In vielen Ländern der Welt wird der prozessuale Managementansatz als wichtigster Erfolgsfaktor im Unternehmen angesehen. Es ist kein Zufall, dass es zur Grundlage von Qualitätsmanagementstandards wurde. Die Wirksamkeit des Ansatzes wurde noch nicht durch reale Umsetzungsbeispiele bestätigt Russische Unternehmen. Es gibt nur wenige Beispiele sowie neue Vorteile aus der Implementierung des Standards. Der Grund dafür ist, dass viele Organisationen einfach die Terminologie geändert haben: Es gab eine Vertriebsabteilung, es gab einen „Verkauf“-Prozess. Abteilungsleiter sind zu Prozessverantwortlichen geworden.

Der Prozessansatz im Management ist das Hauptinstrument unter den Instrumenten, mit denen das Management das Managementsystem neu organisiert.

Unternehmen als eine Reihe miteinander verbundener Geschäftsprozesse und der Zweck ihrer Aktivitäten.

IN moderne Verhältnisse Immer mehr Unternehmen kommen zu dem Schluss, dass es möglich ist, ein Unternehmen möglichst effizient zu führen, nicht als Gesamtheit einzelner Funktionen, sondern als Gesamtheit von Geschäftsprozessen, die den Kern der Tätigkeit ausmachen. Aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der zunehmenden Dynamik des externen Umfelds wird dieser Ansatz erst seit relativ kurzer Zeit im Management eingesetzt. Ziel ist es, die geschäftliche Agilität zu erhöhen, die Reaktionszeit auf Marktveränderungen zu verkürzen, die Leistung zu verbessern und Ziele besser zu erreichen.

Der Prozessansatz des Managements ist nicht der einzige mögliche Option, da es andere Ansätze gibt – zum Beispiel situativ oder systemisch. Systemisch betrachtet die Unternehmensorganisation als eine Gemeinschaft miteinander verbundener Elemente, die darauf ausgerichtet sind, Ziele unter sich regelmäßig ändernden Bedingungen zu erreichen. Der situative Ansatz besagt, dass die Anwendung bestimmter Methoden und Handlungen immer situativ bestimmt wird.

Prozessmerkmale der Implementierung im Unternehmen

Der Implementierungsprozess im Unternehmen erfolgt nach folgenden Schritten:

ein Netzwerk wichtiger Geschäftsprozesse wird identifiziert (in der Form, in der sie zu Beginn der Anwendung des Ansatzes vorliegen);

Prozesse werden nach Signifikanzniveau geordnet, ein vorläufiges Modell wird erstellt;

es erfolgt eine Analyse aller Prozesse und die Identifizierung von „Bottlenecks“, also Problemfeldern, die möglichst sorgfältig bearbeitet werden sollten;

Basierend auf den Erkenntnissen werden Modelle erstellt, die den idealen Prozessverlauf abbilden.

Diese Innovation kann sowohl im gesamten Unternehmen als auch in einem bestimmten Bereich eingeführt werden.

Prozessansatz: Grundprinzipien

Vorstellungen von Unternehmen als System:

ein Unternehmen in jeglicher Form wird als System betrachtet, einschließlich seiner Entwicklung;

Die Lösung lokaler Probleme verändert das System nicht, nur die Gesamtheit als Ganzes kann verändert werden.

Wahrnehmung von Aktivität als Prozess:

jede Aktivität kann verbessert werden – dieses Ziel verfolgt das Prozessmanagement;

Bei jeder Aktivität gibt es eine Aufteilung nach Verfügbarkeit Materielle Ressourcen, Personal, Zeit usw.

Entwicklung von Standards und Einführung des Grundsatzes der Transparenz der Verantwortung:

Jede Aktivität zielt darauf ab, ein Ergebnis durch die Umwandlung von Inputprodukten in Output zu erzielen.

In jedem Prozess muss der Lieferant der Input- und Output-Produkte bestimmt werden – dies ist notwendig, um die Verantwortung zu bestimmen. Außerdem hat das Input- und Output-Produkt seinen eigenen Verbraucher, der an seiner maximalen Qualität interessiert ist.

Standardisierung und Transparenz der Verantwortung:

Die Verantwortung für die Erstellung des Systems liegt beim Top-Management des Unternehmens.

Jeder Prozess hat seinen eigenen Eigentümer, der für die Qualität seiner Umsetzung verantwortlich ist.

Alle Prozesse sollten standardisiert und transparent sein, damit Probleme schnell gefunden werden können.

Der Prozessansatz des Managements umfasst eine Beschreibung des Unternehmens selbst als eine Reihe von Prozessen sowie ein System zur Überwachung, Verbesserung und Verwaltung dieser Prozesse. Man kann sagen, dass es für die Anwendung des Prozessansatzes notwendig ist, Prozesse zu beschreiben, zu optimieren und zu automatisieren. Dies gelingt am effizientesten mit Hilfe spezieller Systeme. Insbesondere der prozessuale Managementansatz hilft in den Abteilungen, in denen zunächst ein hohes Maß an Standardisierung erforderlich ist und alle Prozesse maximal geplant sind – das sind Buchhaltungs-, Wirtschafts-, Planungsabteilungen usw.