Entscheidende Rolle in erfolgreiche Entwicklung Startup spielt stark und effektives Team. Aber wie kann man wirklich nützliche Menschen um sich scharen? In der neuen Lektion „Wissensbasis“ erklären wir Ihnen, wie Sie mithilfe der PDCA-Methodik kompetent ein Teammanagementsystem aufbauen.

Warum ein Teammanagementsystem verwenden?

Der Teamleiter ist für einen effektiven Arbeitsablauf verantwortlich und das Teammanagementsystem hilft bei der Einrichtung.

Der Einsatz eines Teammanagementsystems hilft:

1. Erhöhen Sie die Geschwindigkeit beim Erledigen zugewiesener Aufgaben.

2. Vermeiden Sie Konflikte mit Teammitgliedern.

3. Vereinfachen Sie die Prozesssteuerung.

4. Stärken Sie das Ergebnis der Teamarbeit

Was ist ein Teammanagementsystem?

Ein Teammanagementsystem ist ein Aktionsalgorithmus, der dabei hilft, eine effektive Teamarbeit aufzubauen und seine Ziele zu erreichen.

Das einfachste Modell und die einfachste Basis moderne Ansätze im Teammanagement basiert auf der PDCA-Methodik.

Was ist das PDCA-Modell?

Das PDCA-Modell oder PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) besteht aus vier Phasen: Planung (Plan) – Umsetzung (Do) – prüfen (Check) – Handeln (Act).

Das PDCA-Modell wird auch Deming-Shewhart-Modell genannt. William Shewhart entwickelte das Modell zwischen 1931 und 1939, und Edward Deming entwickelte es später und präsentierte es als kreisförmiges Diagramm.

Wann und wo sollte ein Teammanagementsystem implementiert werden?

Jede Aktivität kann als Prozess betrachtet werden und jeder Prozess kann verbessert werden. Das Managementsystem ist auch in einem Team, das aus einer Person besteht, nützlich: Sie müssen sich auch beherrschen. Es hilft Ihnen, die Situation klar zu beschreiben und die Kräfte bei jeder Art von Aktivität effektiv zu verteilen: von der Prüfungsvorbereitung bis zur Einreichung eines Arbeitsprojekts. In dieser Venture Accelerator-Lektion analysieren wir das PDCA-Modell als grundlegende Methodik. Aber in Zukunft können Sie jedes Steuerungssystem wählen, das Ihnen gefällt – es gibt nicht das eine richtige, sondern nur eines, das für Sie bequem ist.

Wie funktioniert die PDCA-Methodik?

Das PDCA-Modell funktioniert stufenweise.

In der ersten Phase setzen wir uns ein Ziel. Ziel ist es beispielsweise, die Sitzung mit Bravour zu bestehen.

Wir planen Prozesse, die dazu beitragen, dies zu erreichen: Vorlesungen nicht schwänzen, Zwischentests im Semester erfolgreich absolvieren, Notizen erstellen, lernen. Wir verteilen die Ressourcen des Projekts: Wie viel Zeit und Aufwand werden für die Vorbereitung benötigt, wenn Sie gleichzeitig die Teilnahme am KVN nicht verweigern möchten? Wir unterteilen jeden Prozess in mehrere kleine Aufgaben und legen für diese strenge Zeitlimits fest – mindestens 4 Stunden pro Aufgabe und nicht mehr als eine Woche. Warum nicht mehr? Wir sprechen über „Parkinsons erstes Gesetz“. Es heißt: „Arbeit füllt die dafür vorgesehene Zeit aus.“ Es wurde 1955 vom Historiker Cyril Northcote Parkinson formuliert! Herr Parkinson konnte viel schöpfen: Er arbeitete einige Zeit im öffentlichen Dienst in Großbritannien und sah die Bürokratie von innen. Legen Sie klare Zeitvorgaben für die Aufgabe fest – höchstwahrscheinlich werden Sie sie nicht schneller erledigen und die gesamte vorgegebene Zeit durcharbeiten. Lange, unsichere Fristen sind ein direkter Weg zum Aufschieben. Gab es zuvor Probleme in den Abläufen – zum Beispiel verhinderten außerschulische Aktivitäten, dass wir die Prüfung erfolgreich bestanden haben –, entscheiden wir, was dagegen zu tun ist und wie wir die Ressourcen effizienter einsetzen können.

Die zweite Stufe ist die Umsetzung des Plans. Wir lesen Lehrbücher, überspringen keine Vorlesungen, schreiben und studieren Notizen. Wir nehmen Testfragen für die Prüfung entgegen und überprüfen, was wir bisher gelernt haben. Testen Sie die vorbereitete Arbeit auf kleinem Raum - Testfragen- was, wenn es nicht gelingt, nicht dazu führt negative Konsequenzen. Überprüfen Sie sich jeden Tag – wie geht Ihre Arbeit voran, werden Deadlines verpasst, wie viel haben Sie bereits gelernt?

Die dritte besteht darin, Prozesse und Hypothesen zu testen. Wir bestehen die Sitzung. Wir schauen uns das Ergebnis an und analysieren: Haben wir unser Ziel erreicht, haben wir es wie geplant perfekt bestanden? Und wenn nicht, warum dann? Lassen Sie uns Schlussfolgerungen ziehen.

Viertens – Aktion, Anpassung. Wenn wir mit dem Ergebnis der dritten Stufe zufrieden waren, haben wir die Sitzung mit Bravour bestanden und bereiten uns nach dem gleichen Prinzip auf die nächste Sitzung vor. Sollte das Ergebnis nicht zufriedenstellend sein – einige Fächer wurden gut oder zufriedenstellend bestanden – ändern wir den Vorbereitungsplan und beginnen erneut mit der Arbeit.

Wie lange dauert es, das Arbeitsmodell zu beherrschen?

Wiederholung ist die Mutter des Lernens. Zuerst werden Sie zögern, Ihre Arbeit zu planen, aber wenn Sie es konsequent und immer wieder tun, wird der Prozess schneller gehen, es wird für Sie einfacher und Sie werden nicht mehr merken, wie Sie sich in den Prozess eingefügt haben. Es ist wie beim Autofahren: Zuerst überlegen Sie, welches Pedal Sie drücken müssen, und dann führen Sie die Aktionen automatisch aus.

Zum Planen können Sie ein Notizbuch oder ein Notizbuch verwenden Kalkulationstabelle, aber es gibt auch automatisierte Systeme Teammanagement, über das wir in den folgenden Vorträgen sprechen werden.

und wiederholen!

Die PDCA-Methodik, die auch als Deming-Zyklus bekannt ist, habe ich vor mehr als 8 Jahren kennengelernt, als ich mich mit der Norm ISO 9001:2008 zur Entwicklung von Qualitätsstandards für die Herstellung von Metall-Kunststoff-Fenstern befasste. Seitdem wurde dieser Zyklus in vielen Bereichen getestet und lieferte immer hervorragende Ergebnisse.

Was ist der Deming-Zyklus?

Die PDCA-Methodik oder der Deming-Zyklus ist ein hervorragender Katalysator zur Steigerung der Qualität in Ihrem Unternehmen.

Die Abkürzung PDCA selbst besteht aus vier englischen Buchstaben und bedeutet Folgendes:

P - Plan (Planung)

D – Tun (Aktion)

C - Prüfen (prüfen)

A - Akt (Anpassung/Auswirkung)

Ein vollständigerer Zyklus sieht so aus:

Zur leichteren Merkbarkeit kann das Wort „Anpassung“ durch das Wort „Einfluss“ ersetzt werden, dann klingt die Formel einfacher: planen, handeln, prüfen, beeinflussen.

Wie nutzt man den Deming-Zyklus?

Schauen wir uns nun an, wie wir diesen Zyklus in die Praxis umsetzen können. Stellen wir uns folgende Aufgabe:

Erstellen und verbessern Sie eine Checkliste für den Start Werbekampagne.

Um dieses Problem zu lösen, nehmen wir den Deming-Zyklus als Grundlage und führen jede Aktion durch, um unsere fiktive Checkliste für den Start einer Werbekampagne zu entwickeln und zu verbessern:

1. Wir planen

Ein Ziel setzen

Entwickeln Sie eine Checkliste, die die Anzahl von Fehlern und Ausfällen nach dem Start einer Werbekampagne reduziert.

Dieses Ziel wird uns dienen Startpunkt eine Checkliste zu entwickeln

Indikatoren ermitteln

Um beurteilen zu können, wie gut ein Ziel erreicht wird, müssen wir eine Messgröße dafür entwickeln.

Lassen Sie uns eine Tabelle erstellen, um Abweichungen leichter erkennen zu können.

Einen Plan für die Checkliste entwickeln

Um eine Checkliste zu entwickeln, müssen wir eine Reihe von Arbeiten durchführen. Dazu schreiben wir einen Plan:

• Informationen sammeln;
• den Inhalt der Checkliste entwickeln;
• Probieren Sie die Checkliste bei der Arbeit aus.

Ressourcen verteilen

Für die Umsetzung der Aufgabe ist die Zeit eines Spezialisten erforderlich. Nehmen wir an, dass wir für alles 3 Stunden reine Arbeitszeit benötigen.

Wir werden diese Zeit nach vorheriger Einschätzung des Arbeitsaufwands einem Spezialisten zur Verfügung stellen.

Jetzt können Sie direkt mit der Umsetzung der Aufgabe selbst fortfahren.

2. Lassen Sie uns handeln

Ein Plan zur Umsetzung der Aufgabe wurde entwickelt. Jetzt müssen wir anfangen zu handeln, also direkt die Checkliste zu entwickeln.

Wir führen vorbereitende Arbeiten durch

Damit unsere Checkliste möglichst viele notwendige Parameter berücksichtigt, werden wir an der Sammlung von Informationen arbeiten.

Dazu benötigen wir:

• die Ergebnisse früherer Arbeiten verbessern;
• erinnern Sie sich an Fehler, die früher aufgetreten sind;
• vielleicht mit Kollegen kommunizieren;
• Bitten Sie Google um Hilfe.
• und andere Optionen.

All diese Maßnahmen ermöglichen es Ihnen, ein ausreichend vollständiges Bild zu sammeln, um eine Checkliste zu entwickeln.

Den Plan ausführen

Nachdem wir alle gesammelt haben notwendige Informationen, beginnen wir mit der Entwicklung des Dokuments ... Nachdem wir einige Zeit damit verbracht hatten, die erhaltenen Informationen zu gruppieren, hätten wir eine hervorragende Checkliste. Fortfahren.

3. Überprüfen

Damit wir den Zyklus abschließen können, müssen wir die Checkliste bei der Arbeit ausprobieren. Dazu müssten wir darauf mehrere Werbekampagnen schalten. Am besten 5-10, nicht weniger. Dies ist notwendig, um Fehlerstatistiken zu erfassen.

Wir steuern die Ergebnisse anhand von Indikatoren

Nehmen wir an, wir haben unsere Checkliste gestartet und ihre Funktionsweise getestet. Jetzt ist es an der Zeit, die Wirksamkeit seiner Arbeit zu überprüfen. Dazu müssen wir verstehen, wie viele Fehler nach dem Start jeder Werbekampagne aufgetreten sind, und die Gründe für ihr Auftreten ermitteln. Tragen wir die erhaltenen Daten in die Tabelle ein:

Wir identifizieren und analysieren Abweichungen

Nachdem wir genügend Daten zu Fehlern und Fehlfunktionen in der Checkliste erhalten haben, müssen wir eine Schlussfolgerung darüber ziehen, welche Änderungen wir an der Checkliste vornehmen müssen, um sie effektiver zu machen.

4. Wir beeinflussen

Wir ergreifen Maßnahmen, um die Ursachen von Abweichungen zu beseitigen

Die resultierende Bearbeitungsliste fügen wir der Checkliste hinzu und erhöhen so deren Qualität. Am Ende ist es so natürlich wird sich auch auf die Qualität von Werbekampagnen auswirken.

Interessante Tatsache: In der Norm GOST R ISO 9001:2015 wird Qualität als der Grad der Übereinstimmung mit der Gesamtheit der inhärenten Eigenschaften eines Objekts definiert Anforderungen. Das heißt, es folgt, dass umso mehr Gute Qualität Je mehr Produkt Sie erreichen möchten, desto höher sollten Ihre Anforderungen daran sein.

Wir nehmen Änderungen an der Planung und Ressourcenzuweisung vor

In dieser Phase gibt es möglicherweise mehrere Optionen:

Der Deming-Zyklus kann abgeschlossen werden, wenn keine weiteren Korrekturen erforderlich sind.

Wir verbessern die Checkliste weiter. Dazu müssen Sie den Zyklus erneut wiederholen.

Wenn Sie noch Fragen zum Demin-Zyklus haben, stellen Sie diese in den Kommentaren und ich werde sie auf jeden Fall beantworten.

Welche Methoden nutzen Sie bei Ihrer Arbeit?

Die von der ITIL®-Bibliothek empfohlenen besten IT-Management-Praktiken basieren (zusammen mit anderen, nicht weniger genialen) Ideen, die von Dr. Edward Deming, einem weltberühmten amerikanischen Wissenschaftler und Berater für Qualitätsmanagementtheorie, zum Ausdruck gebracht wurden. ITIL nutzt insbesondere die Idee des Deming-Zyklus und die Ideen des Total Quality Management (TQM), das von Edward Deming entwickelt wurde.

Nachfolgend finden Sie eine kurze Biografie von Dr. Edward Deming (laut www.12manage.com):

• William Edwards Deming (William Edwards Deming), besser bekannt als Edward Deming, Lebensjahre –
• Edward Deming war ein amerikanischer Statistiker. Es ist mit dem Aufstieg Japans als Produktionsnation und mit der Erfindung des Total Quality Management (TQM) verbunden. Deming reiste unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg nach Japan, um bei der japanischen Volkszählung mitzuhelfen.
• Während seiner Zeit dort brachte er japanischen Ingenieuren „statistische Prozesskontrolle“ bei, eine Reihe von Techniken, die es ihnen ermöglichten, hochwertige Waren ohne teure Maschinen herzustellen.
• Im Jahr 1960 Für seine Verdienste um die japanische Industrie wurde ihm vom japanischen Kaiser eine Medaille verliehen.
• Deming kehrte in die Vereinigten Staaten zurück und blieb mehrere Jahre lang unbekannt, bis 1982 sein Buch Out of the Crisis erschien. In diesem Buch skizzierte Deming 14 Punkte, die seiner Meinung nach die Vereinigten Staaten vor dem industriellen Untergang bewahren würden.
• Vierzehn Punkte des Managements von Dr. Edwards Deming stellen für viele die Essenz von TQM dar.

Meine kurze Anmerkung erhebt nicht den Anspruch, eine globale Studie über Dr. Demings Vermächtnis zu sein, ich werde lediglich versuchen, einige seiner Ideen und ihre Umsetzung in ITIL® zu betrachten. Betrachten Sie den Deming-Zyklus und einige seiner berühmten Vierzehn Punkte des Managements, die in TQM formuliert sind.

Deming-Zyklus (PDCA-Zyklus)

Betrachten Sie also den Deming-Zyklus oder PDCA-Zyklus. Das ITIL® v3-Glossar enthält die folgende Definition:

Plan-Do-Check-Act-Zyklus (Continual Service Improvement ITIL® v3-Buch) – Vier Schritte des von Edward Deming entwickelten Prozesskontrollzyklus. Plan-Do-Check-Act wird auch Deming-Zyklus genannt:

PLAN: Planung oder Überprüfung von Prozessen zur Unterstützung von IT-Services

DO: PLANEN Sie die Implementierung und das Prozessmanagement

CHECK: Prozesse und IT-Services messen, mit Zielen vergleichen und Berichte erhalten

HANDELN: Änderungen planen und umsetzen, um Prozesse zu verbessern

Der PDCA-Zyklus ist ein einfaches und übersichtliches Modell für das Qualitätsmanagement. Nach diesem Modell müssen zur Bereitstellung des entsprechenden Qualitätsniveaus die folgenden Schritte kontinuierlich wiederholt werden:

Planung: Was muss getan werden, wann muss es getan werden, wer sollte es tun, wie sollte es getan werden und womit

Ausführung: Ausführung geplanter Arbeiten

Überprüfung: Es wird festgestellt, ob die Arbeit das erwartete Ergebnis erbracht hat

Aktion: Pläne werden unter Berücksichtigung der in der Überprüfungsphase erhaltenen Informationen angepasst und die erforderlichen Änderungen vorgenommen.

Qualitätssicherung bedeutet, dass Verbesserungen, die sich aus dem Qualitätsmanagement ergeben, kontinuierlich aufrechterhalten werden. Diese Bestimmungen werden durch ein einfaches Diagramm veranschaulicht: Der Deming-Zyklus wird in Form eines Rads dargestellt, das bergauf zu immer höherer Qualität rollt. Das Rad wird von einem Qualitätssicherungssystem unterstützt, das kein Zurückrutschen der Qualität (Rad) zulässt.

Deming-Zyklus (PDCA) und ITIL®

ITIL® sagt, dass die Verwendung des Deming-Zyklus es ermöglicht, die Qualität der bereitgestellten Managementprozesse und Dienstleistungen zu verbessern und die Erzielung stabiler Betriebsergebnisse sicherzustellen, die den festgelegten Standards und Anforderungen entsprechen, bei gleichzeitigem rationellen Ressourceneinsatz.

Der Deming-Zyklus liegt vielen Frameworks zur Verbesserung der Qualität von Prozessen und Services in ITIL v.3 zugrunde, insbesondere im 7-Schritte-Verbesserungsprozess im Buch Continual Service Improvement.

Total Quality Management von Dr. Deming

Philosophie des Total Quality Management. Der Grundgedanke von TQM besteht darin, dass ein Unternehmen nicht nur an der Produktqualität, sondern auch an der Qualität der Arbeit im Allgemeinen, einschließlich der Arbeit seines Personals, arbeiten sollte. Die ständige parallele Verbesserung dieser drei Komponenten: 1) Produktqualität, 2) Qualität der Prozessorganisation, 3) Personalqualifikationsniveau ermöglicht es uns, schneller und schneller zu erreichen effektive Entwicklung Geschäft. Qualität wird durch folgende Kategorien bestimmt: 1) Umsetzungsgrad der Kundenanforderungen, 2) Wachstum Finanzkennzahlen Unternehmen 3) und die Steigerung der Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens mit ihrer Arbeit.

Das Prinzip von TQM lässt sich mit dem Halten eines Balls auf einer schiefen Ebene vergleichen. Um zu verhindern, dass der Ball rollt, muss er entweder von unten abgestützt oder von oben gezogen werden. TQM umfasst zwei Mechanismen: Qualitätssicherung (QA) – Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserungen (QI) – Qualitätsverbesserung. Die erste – Qualitätskontrolle – hält das erforderliche Qualitätsniveau aufrecht und besteht darin, dass das Unternehmen bestimmte Garantien gibt, die dem Kunden Vertrauen in die Qualität eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung geben. Der zweite Aspekt – die Verbesserung der Qualität – bedeutet, dass das Qualitätsniveau nicht nur aufrechterhalten, sondern auch erhöht werden muss, wodurch das Niveau der Garantien entsprechend erhöht wird. Zwei Mechanismen: Qualitätskontrolle und Qualitätsverbesserung – ermöglichen es Ihnen, „den Ball im Spiel zu halten“, also das Geschäft ständig zu verbessern und weiterzuentwickeln.

Das ITIL v3-Glossar definiert TQM wie folgt:

Total Quality Management (TQM, Integriertes Qualitätsmanagement, Buch Continual Service Improvement ITIL® v3) – Eine Methodik zur Verwaltung kontinuierlicher Verbesserungen mithilfe des Qualitätsmanagementsystems. TQM definiert eine Kultur, bei der alle Menschen in einer Organisation in den Prozess der kontinuierlichen Messung und Verbesserung einbezogen werden.

Qualitätsmanagementsystem (QMS, Continual Service Improvement ITIL® v3-Buch) – Eine Reihe von Prozessen, die dafür verantwortlich sind, sicherzustellen, dass eine Organisation eine Qualität erreicht, die Geschäftszielen oder Serviceniveaus entspricht.

ITIL® besagt, ähnlich wie TQM, dass Service Management auf der Vorbereitung und Planung effektiver und effizienter Prozesse basiert rationelle Nutzung vier Ps: Menschen, Prozesse, Produkte (Dienstleistungen, Technologie und Tools) und Partner (Lieferanten, Hersteller und Verkäufer), wie das folgende Bild zeigt:

Ideen 14 Punkte des TQM- und ITIL®-Managements

Wenn wir uns die Ideen aus den 14 Points of Management ansehen, werden wir nicht alle Punkte durchgehen, sondern nur diejenigen, die meiner Meinung nach für die Betrachtung des Inhalts/der Nutzung/Implementierung von ITIL® von Interesse sind. Für diejenigen, die sich mit allen 14 Punkten des TQM-Managements vollständig vertraut machen möchten, verweise ich Sie auf Kapitel 3 von Henry R. Neves Buch „Dr. Deming's Space“, das sie in der verständlichsten und zugänglichsten Form (und das ist nicht nur der Fall) darlegt aus meiner Sicht). detaillierte Beschreibung und Interpretation.

Also lasst uns anfangen:

Punkt 1: Konstanz des Ziels

Setzen Sie sich ein Ziel und verfolgen Sie Ihr Ziel der kontinuierlichen Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen standhaft und konstant

Weisen Sie Ressourcen so zu, dass langfristige Ziele und Bedürfnisse erfüllt werden und nicht nur die kurzfristige Rentabilität

Die gesamte ITIL®-Philosophie ist konsistent diese Bestimmung. Nehmen Sie dem Kunden nicht nur ein Stück weg, sondern bauen Sie mit einem Serviceansatz langfristige und für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen zu ihm auf. Dies geschieht durch Strategie und Bildung eines Dienstleistungsportfolios, das auf qualitativ hochwertigen Dienstleistungen basiert, die für diesen Kunden einen Mehrwert darstellen .

Punkt 3: Hören Sie auf, sich auf Massenkontrollen zu verlassen

Eliminieren Sie die Notwendigkeit von Massenaudits und Inspektionen zur Erzielung von Qualität

Qualität muss gestaltet und in Prozesse integriert werden

Vermeiden Sie Mängel, versuchen Sie nicht, sie nach ihrem Auftreten zu erkennen und zu beseitigen

Punkt 5: Verbessern Sie jeden Prozess

• Verbessern Sie heute und immer alle Prozesse der Planung, Produktion und Leistungserbringung
• Suchen Sie ständig nach Problemen, um alle Aktivitäten zu verbessern, Qualität und Produktivität zu steigern und dadurch Kosten zu senken
• Bemühen Sie sich, einen instabilen Prozess stabil, einen stabilen, aber ineffektiven Prozess effektiv und einen effektiven Prozess noch effektiver zu machen
• Denken Sie daran: Wenn Sie das Problem nicht finden, wird das Problem Sie finden.

ITIL® v3 hat den Umfang der Managementbereiche um die Qualität von Managementprozessen erweitert. Mit dem Prozessreifegradmodell von COBIT können Sie den aktuellen Reifegrad von Managementprozessen ermitteln, mit dem Ziel (sofern definiert) vergleichen und Maßnahmen ergreifen zur Verbesserung der Qualität von Prozessen und Dienstleistungen. Dienstleistungen. ITIL® befasst sich mit dem Konzept proaktiver Aktivitäten, die darauf abzielen, Vorfälle und Probleme zu verhindern, die die Qualität der bereitgestellten Dienste beeinträchtigen könnten.

Punkt 6: Schulung und Umschulung des Personals in die Praxis umsetzen

Schulen Sie alle Mitarbeiter, einschließlich Vorgesetzter und Manager, um die Fähigkeiten jedes Einzelnen besser zu nutzen

Die Schulung ist ebenso Teil des Arbeitsprozesses wie die Produktion

Wurzeln schlagen und Verbesserungen verbreiten ist das Ergebnis des Lernens

Die Schulungskosten sind im Vergleich zu den daraus resultierenden Vorteilen vernachlässigbar dieser Mitarbeiter erledigt seine Arbeit korrekt und zum besten Nutzen für das Unternehmen

Leider ist diese Situation in Russland schwer zu verstehen und zu akzeptieren. Basierend auf dem in ITIL® v3 berücksichtigten 4P-Prinzip muss gesagt werden, dass die Arbeit mit dem Personal eines der Hauptthemen ist Komponenten qualitativ hochwertige Bereitstellung von Dienstleistungen. Bei der Implementierung von ITIL®-Ansätzen in konkreten Projekten ist dies unbedingt erforderlich.

Punkt 9: Barrieren abbauen

Überwinden Sie Barrieren zwischen Abteilungen, Diensten und Abteilungen

Menschen aus unterschiedlichen Funktionsbereichen müssen in Teams zusammenarbeiten, um Probleme zu lösen, die bei Produkten oder Dienstleistungen auftreten können

Dies gilt insbesondere für die IT, die nach den Prinzipien einer Serviceorganisation in Echtzeit arbeitet. Es ist der funktionsübergreifende Ansatz, die in ITIL® beschriebene Organisation der Managementprozesse, die zur Lösung dieses Problems beiträgt. Die Interaktion zwischen IT-Abteilungen herzustellen ist eine der wichtigsten und schwierigsten Aufgaben für IT-Manager.

Punkt 14: Verpflichtung der Geschäftsleitung

Top-Manager müssen das gesamte Unternehmen energisch anleiten, um die Qualität aller Aktivitäten im Unternehmen zu verbessern: Bereitstellung der erforderlichen Unterstützung, Schulung, Bereitstellung von Mitteln

Die Unternehmensleitung muss in ihrer eigenen Praxis den gleichen Grundsätzen folgen, die sie predigt.

Die Unternehmensleitung muss sich darüber im Klaren sein, dass auch sie noch viel zu lernen hat und lernbereit ist

Ein äußerst wichtiger Punkt, der über den Rahmen von ITIL® hinausgeht, aber oft tragischerweise die Entscheidung zur Implementierung/Nutzung/Verbesserung eines IT-Managementsystems auf Basis der ITIL®-Prinzipien beeinflusst. Oft ist dieses Problem eng mit der Frage der Kostenbegründung verbunden (siehe Artikel Wie rechtfertigt man die Verbesserung des IT-Managements?). ITIL® selbst sagt, dass ein solches Engagement bestehen muss und betrachtet das Engagement des Top-Managements als einen der entscheidenden Punkte wichtige Faktoren Erfolg.

Schlussfolgerungen

Somit sehen wir, dass die in ITIL® enthaltenen Ideen auf den fortschrittlichsten Managementprinzipien basieren und uns einen integrierten Ansatz zur Lösung einer der Hauptaufgaben der IT bieten – der Verbesserung der Qualität der erbrachten Dienstleistungen.

Kontrollzyklus

Die PDCA-Methodik ist der einfachste Algorithmus für die Maßnahmen eines Managers, um den Prozess zu steuern und seine Ziele zu erreichen. Der Managementzyklus beginnt mit der Planung.

Planung – Festlegung von Zielen und Prozessen, die zur Erreichung von Zielen erforderlich sind, Planung von Arbeiten zur Erreichung von Prozesszielen und Kundenzufriedenheit, Planung der Zuweisung und Verteilung der erforderlichen Ressourcen. Ausführung geplanter Arbeiten. Überprüfung, Sammlung von Informationen und Kontrolle der Ergebnisse basierend auf Schlüsselindikatoren Effizienz (KPI) während der Ausführung des Prozesses, Identifizierung und Analyse von Abweichungen, Ermittlung der Abweichungsursachen. Auswirkungen (Management, Anpassung) Ergreifen von Maßnahmen zur Beseitigung der Ursachen für Abweichungen vom geplanten Ergebnis, Änderungen in der Planung und Ressourcenallokation.

Anwendung

In der Praxis wird der PDCA-Zyklus wiederholt mit unterschiedlicher Häufigkeit angewendet. Bei der Durchführung von Kernaktivitäten wird der PDCA-Zyklus mit der Häufigkeit der Berichts- und Planungszyklen angewendet. Bei der Durchführung von Korrekturmaßnahmen kann die Dauer des PDCA kürzer oder länger als die Dauer der Berichts- und Planungszyklen sein und wird je nach Art, Umfang, Dauer und Inhalt der Maßnahmen zur Beseitigung der Abweichungsursachen festgelegt.

Eine Lösung finden

Literatur

• Repin V.V., Eliferov V.G. Prozessansatz für das Management. Geschäftsprozessmodellierung. - M.: RIA „Standards und Qualität“, 2008. - 408 S. - ISBN 978-5-94938-063-5

Wikimedia-Stiftung. 2010.

Sehen Sie in anderen Wörterbüchern, was der „Deming-Zyklus“ ist:

Deming-Zyklus- Siehe Anpassung der Planungsausführungsprüfung. [ITIL Glossar Version 1.0, 29. Juli 2011] DE Deming-Zyklus Siehe Plan Do Check Act. [ITIL Dictionary of Terms Version 1.0, 29. Juli 2011] Themen Informationstechnologie im Allgemeinen EN... ... Leitfaden für technische Übersetzer

Dies ist der Prozess seiner Konstruktion und Entwicklung. Lebenszyklus Informationssystem ein Zeitraum, der mit der Entscheidung über die Notwendigkeit der Schaffung eines Informationssystems beginnt und mit der vollständigen Entfernung aus ... ... Wikipedia endet

- (PO) Zeitraum, der ab dem Zeitpunkt beginnt, an dem über die Notwendigkeit der Erstellung entschieden wird Softwareprodukt und endet mit der vollständigen Außerdienststellung. Dieser Zyklus ist der Prozess des Erstellens und Entwickelns von Software. Inhalt 1 Standards ... ... Wikipedia

Der Lebenszyklus eines Informationssystems ist der Prozess seines Aufbaus und seiner Entwicklung. Der Lebenszyklus eines Informationssystems ist ein Zeitraum, der mit der Entscheidung über die Notwendigkeit der Erstellung eines Informationssystems beginnt und bei ... ... Wikipedia endet

William Edwards Deming William Edwards Deming Geburtsdatum ... Wikipedia

Shewhart, Walter A. Shewhart (18. März 1891 – 11. März 1967) weltbekannter amerikanischer Wissenschaftler und Berater für Qualitätsmanagementtheorie. Inhalt... Wikipedia

Wikipedia hat Artikel über andere Personen mit diesem Nachnamen, siehe Shewhart. Shewhart, Walter 200px Geburtsdatum: 18. März 1891 (1891 03 18) Geburtsort: New Canton, Illinois Datum ... Wikipedia

Standard der Bank of Russia zur Gewährleistung der Informationssicherheit von Organisationen Bankensystem Russische Föderation(STO BR IBBS) eine Reihe von Dokumenten der Bank von Russland, die einen einheitlichen Ansatz zum Aufbau eines Informationssicherheitssystems für Organisationen beschreiben... ... Wikipedia

WIRTSCHAFTSTHEORIE

BIN. Schemtschugow

Analytiker,

LLC „Unternehmensmanagementsysteme“

M.K. Schemtschugow

Ph.D. Technik. Wissenschaften, Chefspezialist, LLC „Corporate Management Systems“

DEMING PDCA-ZYKLUS. MODERNE ENTWICKLUNG

Anmerkung. Dr. Edwards Deming gilt zu Recht als einer der Schöpfer des japanischen Wirtschaftswunders und als Begründer des Prozesses der Wiederbelebung der japanischen Wirtschaft in den Nachkriegsjahren. Er forderte einen Ansatz zur Problemlösung, der als Deming-Zyklus oder PDCA-Zyklus bekannt wurde. Demings Ansatz wurde von vielen Autoren weiterentwickelt, das Thema ist jedoch noch lange nicht abgeschlossen, insbesondere im Hinblick auf hierarchische Systeme. Dieser Artikel widmet sich der Verallgemeinerung der Erfahrungen mit der Nutzung des Deming-Zyklus und seiner Weiterentwicklung.

Stichworte: Deming-Zyklus, PDCA-Zyklus, SDCA-Zyklus, Organisation, Prozess, Prozessansatz, Strategie, Richtlinien, Ziel, Plan, Ergebnis, Innovation, Gemba, Entwicklung, Kaizen, Effizienz, System.

BIN. Zhemchugov, LLC „Unternehmensmanagementsysteme“

M.K. Zhemchugov, LLC „Unternehmensmanagementsysteme“

PDCA-ZYKLUS DEMING. AKTUELLE ENTWICKLUNG

Abstrakt. DR. W. Edwards Deming gilt zu Recht als einer der Begründer des japanischen Wirtschaftswunders, der Wiederbelebung der japanischen Wirtschaft in den Nachkriegsjahren. Es ist nicht angezeigt, den Problemlösungsansatz anzuwenden, der als Deming-Zyklus oder PDCA-Zyklus bekannt wurde. Dieser Ansatz wurde von vielen Autoren entwickelt, das Problem ist jedoch noch lange nicht abgeschlossen, insbesondere im Hinblick auf hierarchische Systeme. Dieser Artikel ist der Zusammenfassung der Studien zum Deming-Zyklus und seiner Weiterentwicklung gewidmet.

Schlüsselwörter: Deming-Zyklus, PDCA-Zyklus, SDCA-Zyklus, Organisation, Prozess, Prozessansatz, Strategie, Taktik, Richtlinie, Ziel, Plan, Ergebnisse, Innovation, Entwicklung, Kaizen, Gemba, Effizienz, System.

Dr. Edwards Deming gilt zu Recht als einer der Schöpfer des japanischen Wirtschaftswunders und als Begründer des Prozesses der Wiederbelebung der japanischen Wirtschaft in den Nachkriegsjahren. 1946 hielt er vor einer Gruppe leitender Angestellter japanischer Unternehmen eine Reihe von Vorträgen über Methoden der statistischen Qualitätskontrolle. Deming ermutigte die Japaner, sich zu bewerben Systemansatz. Dieser Ansatz wurde als Deming-Zyklus oder PDCA (Plan, Do, Check, Action) bekannt. Darüber hinaus wurde Demings Ansatz von vielen Autoren entwickelt, darunter Kaizen, 7 Qualitätsstufen und das PDCA-SDCA-Zyklussystem. Dieses Thema ist jedoch recht komplex und insbesondere im Hinblick auf hierarchische Systeme noch lange nicht abgeschlossen. Dieser Artikel widmet sich der Verallgemeinerung der Erfahrungen mit der Entwicklung des Deming-Zyklus und seiner Weiterentwicklung.

1. Shewhart-Deming-Zyklus

Alle hergestellten Produkte, sowohl materielle als auch immaterielle, können beschrieben werden

Einführung

sat - machen Sie eine Spezifikation. Wir können auch etwas beschreiben, was in der Realität noch nicht existiert, sondern das, was wir erschaffen wollen, was wir vorhersehen. Wir können alle erforderlichen Organisationsprinzipien und -prozesse beschreiben, sowohl aktuelle als auch solche, die wir in Zukunft für effektiver halten. Erstens ist die Einhaltung der Spezifikation jedoch, wie Shewhart sagte, sehr schwer zu fassen: „Jemand könnte definieren, was er will, jemand anderes könnte diese Spezifikation als Leitfaden nehmen und das Ding herstellen, und ein Inspektor oder Qualitätsrichter könnte das Produkt prüfen.“ und stellen Sie fest, ob es den Spezifikationen entspricht. Schön einfaches Bild!» .

Dieser Ansatz wird von Shewhart in Abbildung 1a schematisch dargestellt. Zweitens können Sie auf diese Weise nur den Anschein eines bestimmten Elements wiederherstellen; nichts Besseres als etwas, das in der Spezifikation definiert ist, kann auf diese Weise erstellt werden! Deming bemerkte lediglich: „Aus der Spezifikation kann ich nicht verstehen, was ich wissen muss.“ Nur früher, bis zur Mitte des letzten Jahrhunderts – während der Diktatur des Herstellers war dies nicht erforderlich. Seit Beginn der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts hat sich die Situation jedoch geändert – Verbraucherdiktaten begannen Einzug zu halten. Der Kampf um den Verbraucher begann, der Kampf um die Qualität der Produkte, um deren Übereinstimmung mit den Verbraucherbedürfnissen. Entstanden neuer Ansatz die von Shewhart ausgeht und die er in Abbildung 1b darstellt.

Abbildung 1 - Alt und neues System Qualitätsmanagement nach Shewhart

Shewhart verwandelte die Linie in Abbildung 1a in einen geschlossenen Kreis (Abbildung 1b), den er mit dem „dynamischen Prozess des Wissenserwerbs“ identifizierte. Nach dem ersten Zyklus können Sie viel aus den Ergebnissen lernen, Abweichungen und deren Ursachen identifizieren, nicht nur den jeweiligen Artikel selbst (seine Übereinstimmung mit der Spezifikation), sondern auch den Prozess seiner Herstellung optimieren und verbessern, die Spezifikation selbst verbessern – Schaffung neuer Technologien (Spezifikationen) und Artikel, um den wachsenden Bedürfnissen des Verbrauchers gerecht zu werden. Und in jedem weiteren Zyklus weiter verbessern. Dies führt zu einer ständig steigenden Produktqualität, deren Konformität mit den ständig steigenden Verbraucheranforderungen und zu einer ständig verbesserten Betriebsleistung.

Deming begann 1950 in Japan mit der Einführung dieses Zyklus und nannte ihn Shewhart-Zyklus. In Japan fand es jedoch schnell unter dem Namen Deming-Zyklus Verwendung.

Deming selbst zeigte auf diese Weise die alten und neuen Produktionswege auf (Abb. 2).

b) Neue Produktionsweise

Abbildung 2 – Neue und alte Art des Qualitätsmanagements nach Deming

Früher betrachteten Hersteller die Produktion üblicherweise als einen dreistufigen Prozess, wie in Abbildung 2a dargestellt. Der Erfolg hing davon ab, anhand des Kaffeesatzes zu erraten, welche Waren oder Dienstleistungen gekauft und wie viel davon produziert werden würden. In der alten Schaltung in Abbildung 2a sind die drei Stufen nicht miteinander verbunden. Dementsprechend sind die Ergebnisse gering.

Mit der neuen Methode leitet die Verwaltung, in der Regel nach der Untersuchung der Verbraucher, die vierte Stufe ein (Abb. 2b):

1. Entwerfen Sie das Produkt.

2. Machen Sie es; Tests an der Produktionslinie und im Labor.

3. Bringen Sie es auf den Markt.

4. Testen Sie es im Betrieb; Finden Sie heraus, was der Verbraucher darüber denkt und warum jemand, der es nicht gekauft hat, es nicht gekauft hat.

Abbildung 3 – Shewhart-Deming-Zyklus

Dieser Zyklus wird oft als „Deming-Rad“ bezeichnet. Die zyklische Fortführung dieser vier Schritte führt zu einer Spirale konstanter Kundenzufriedenheit bei immer geringeren Kosten. „Wiederholen Sie den Zyklus immer wieder mit ständige Verbesserung Qualität und immer geringere Kosten.“

Gleichzeitig stellte Deming den Shewhart-Zyklus wie folgt dar (Abb. 3). Dieser Zyklus wird oft genannt

Sie nennen es den Deming-Qualitätszyklus. 2. Deming RBSL-Zyklus

Vielleicht wurde der RBSL-Zyklus zum ersten Mal von Deming während seines Seminars in Japan erwähnt.

Abbildung 4 – Version, die Deming während eines Seminars in Japan vorstellte

Hier enthält der Zyklus vier Phasen (Abb. 4):

Planen Sie Änderungen oder Tests zur Verbesserung.

Probieren Sie es aus (am besten im kleinen Rahmen).

Studieren Sie die Ergebnisse. Was haben wir gelernt?

Handeln Sie.

Er unterscheidet sich von Shepards Zyklus tatsächlich nur dadurch, dass Shepards „Check“-Phase klar in zwei Phasen unterteilt ist: die Prüfung selbst (3) und die Aktion, die auf den Ergebnissen der Prüfung basiert (4). Dieser Zyklus wird oft als PDCA-Zyklus (Plan – Do – Control – Act) bezeichnet. Deming nannte es lieber den PDSA-Zyklus (Plan – Do – Study – Act), aber dieser Name blieb nicht hängen.

Abbildung 5 – Managementzyklus aus 4 Phasen mit Hervorhebung von 6 Prinzipien

Deming schrieb: „Der Produktionsprozess ändert, sobald er irgendwann begonnen hat, seine Form und geht zum nächsten über. Jede Stufe hat einen Verbraucher – die nächste Stufe. Im Endstadium erreicht das Produkt oder die Dienstleistung den Endverbraucher, also denjenigen, der das Produkt oder die Dienstleistung kauft. In jeder Phase gibt es: Produktion; Konstante

„Optimierung von Methoden und Verfahren.“ Damit zeigte Deming deutlich, dass in seinem RBSL-Zyklus die Prozesse der Produktion und Optimierung gleichzeitig ablaufen.

Der Deming-Zyklus kann in allen und nicht nur in den genannten Bereichen angewendet werden; es handelt sich um einen Prozess wissenschaftlich fundierter Verbesserungen (Innovationen), und es spielt keine Rolle, in welchem ​​Bereich.

Ishikawa stellte den RBSL-Zyklus etwas anders dar und gliederte ihn in sechs Prinzipien (Abb. 5).

Er sagte, dass das Management auf diesen 6 Prinzipien basieren sollte, die sich als Grundlage für den Erfolg erwiesen haben. Und diese sechs Schritte des RBSL-Zyklus lauten wie folgt (Tabelle 1):

Tabelle 1 – Sechs Schritte des RBSL-Zyklus

1. Definition von Zielen und Vorgaben S

2. Festlegung von Methoden zur Zielerreichung

3. Durchführung von Aus- und Weiterbildung B

4. Durchführung von Aktivitäten

5. Überprüfung der Wirkung der Arbeit C

6. Geeignete Maßnahmen ergreifen

Lassen Sie uns nur kurz auf Ishikawas Prinzip 1 eingehen: „Ziele definieren und

Hier stellte Ishikawa fest, dass bis zur Entwicklung von Richtlinien durch das Top-Management keine Ziele festgelegt werden könnten. Und „Management kann überhaupt nicht existieren, wenn es keine Richtlinien und Ziele gibt.“

Sobald Richtlinien definiert sind, werden Ziele und Pläne klar. Allerdings muss jeder Abteilungsleiter und jeder Entscheidungsträger Richtlinien und Ziele haben: Es muss ein Übergang von allgemeinen Richtlinien und Zielen zu regulären und alltäglichen Richtlinien und Zielen erfolgen. Mit anderen Worten, Richtlinien und Ziele, das Management selbst, ist ein hierarchisches System.

Es ist festzuhalten, dass Ishikawas erstes Prinzip, auch bekannt als Stufe P des RBSL-Zyklus, der Entwicklung der Strategie einer Organisation entspricht. James Quinn definierte Strategie wie folgt: „Strategie ist ein Muster oder Plan, der die Hauptziele, Richtlinien und Maßnahmen einer Organisation in ein kohärentes Ganzes integriert.“ ... Die Strategie muss drei wichtigste Komponenten enthalten: (1) die Hauptaktivitätsketten; (2) die wichtigsten politischen Elemente, die den Handlungsbereich leiten oder einschränken; und (3) Programme grundlegender Maßnahmen, die darauf abzielen, die gesetzten Ziele zu erreichen und nicht über den Rahmen der gewählten Politik hinauszugehen.“ Die nachfolgenden Phasen des RBSL-Zyklus sind die Umsetzung der Strategie. Diese. In diesem Fall erfolgen die Entwicklung einer Strategie, ihre Umsetzung und die Produktion gemäß der neuen Strategie in einem einzigen Zyklus. Demings RBSL-Zyklus legt die Strategie fest und setzt sie um.

3. RBSL-Zyklen: allmähliche und dramatische Verbesserung

Deming stellte fest, dass in einem RBSL-Zyklus Änderungen vorgenommen werden müssen

„Am besten im Kleinen.“ Dies liegt daran, dass die Entwicklung und Umsetzung von Änderungen, reale Aktivitäten und deren Analyse hier gleichzeitig in einem einzigen Zyklus erfolgen, sodass es ziemlich schwer zu verstehen ist: Was die erzielten Ergebnisse bestimmt – die Mängel der neuen Standards oder die Mängel ihrer Umsetzung.

TQM beseitigt diesen Mangel durch die Methoden schrittweiser und dramatischer Verbesserungen. Stufenweise sind PDCAi, 7 Schritte und Kaizen. Drastisch (Innovation) ist das PDCA-SDCA-System. Masaaki Isai beschrieb die Notwendigkeit, Verbesserungen in zwei Arten zu unterteilen: „Was ist Verbesserung?“ Es kann in Kaizen und Innovation unterteilt werden. Kaizen bedeutet, kleine Verbesserungen an der laufenden Arbeit vorzunehmen, ohne den Status quo zu ändern. Innovation ist eine grundlegende Veränderung, die den Status quo verändert und durch große Investitionen in erreicht wird neue Technologie und/oder Ausrüstung.“

Inkrementeller Wandel ist Demings PDCA-Zyklus, in dem aufkommende Probleme „im kleinen Maßstab“ gelöst werden. Noch weniger Probleme gibt es in den speziellen Zyklen PDCA1, 7 Schritte und Kaizen, orientierten „sehr lokalen Lösungen“, um die Problemquellen nacheinander zu beseitigen.

Abrupte Veränderungen sind das Erreichen eines von der Organisation gesetzten Ziels durch Setzen und Erreichen mehrerer miteinander verbundener Ziele, „wobei besondere Ziele dem Gesamtzusammenhang untergeordnet sind“ – das ist eine Strategie, und allmähliche Veränderungen sind die Organisation und abwechselnde Erreichung einzelner Ziele – das ist Taktik. Gleichzeitig verknüpft die Strategie bei Erzielung einzelner taktischer Ergebnisse „die tatsächlichen Teilergebnisse „zu einem eigenständigen Ganzen“ und nutzt das, was dem Zweck der Organisation entsprechend möglich erscheint.“ Es wird vorgeschlagen, drastische Änderungen mithilfe eines Systems aus zwei PDCA-SDCA-Zyklen durchzuführen. Hierbei werden die Funktionen der Entwicklung von Standards (strategisch, systematisch) und deren Umsetzung in die Zyklen PDCA (Standardentwicklung) und SDCA (Standardimplementierung, Produktion) aufgeteilt. Gleichzeitig unterscheidet sich der PDCA-Zyklus offenbar bereits vom PDCA-Zyklus von Deming (er umfasst keine Produktion und Analyse der Produktionsergebnisse mehr).

Gleichzeitig ist es unmöglich, sich nur auf Innovationen oder nur kleine Verbesserungen zu beschränken (ebenso wie man sich nicht nur auf Strategie oder nur Taktiken beschränken kann), schrieb Imai: „Wenn ein Unternehmen überleben und sich weiterentwickeln will, sind sowohl Innovation als auch Innovation wichtig.“ Kaizen sind nötig. Der Grund dafür ist, dass das durch die Einführung von Innovationen geschaffene System allmählich schlechter wird, wenn nicht zunächst Anstrengungen unternommen werden, es aufrechtzuerhalten und dann zu verbessern.“

3.1. Allmähliche Verbesserung. Kaizen-Methodik

Kaizen bedeutet Verbesserung. Masaaki Isai schrieb, dass der Ausgangspunkt für Verbesserungen darin besteht, einen Bedarf zu erkennen. Dazu muss man erkennen, dass ein Problem vorliegt. Wenn es nicht erkannt wird, besteht kein Verbesserungsbedarf.

Forschung gibt es kein Verbesserungspotenzial. Daher legt dieses Konzept den Schwerpunkt auf das Erkennen des Problems und liefert den Schlüssel zu seiner Identifizierung. Wenn das Problem bekannt ist, muss es gelöst werden.“ Die Kaizen-Methodik behält und verbessert bestehende Standards durch kleine, inkrementelle Verbesserungen – ein langsamer Prozess, der in kleinen Schritten erfolgt.

Eine erfolgreiche Kaizen-Strategie geht eindeutig davon aus, dass die Verantwortung für die Einhaltung von Standards beim Arbeitnehmer liegt und die Verbesserung von Standards in der Verantwortung des Managements liegt. Gleichzeitig ist der Arbeitnehmer auch für die Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen verantwortlich. Darüber hinaus kann der Arbeitnehmer seine Tätigkeit selbstständig verbessern, sofern diese nicht über die vorgegebenen Standards hinausgeht. Das japanische Managementverständnis läuft darauf hinaus: Standards aufrechterhalten und erhöhen.

Wenn während des RBSL-Zyklus unter Verwendung der Kaizen-Methodik die vorgeschlagene Problemlösung in die Praxis umgesetzt wurde, besteht der nächste Schritt darin, ihre Wirksamkeit zu überprüfen. Wenn eine Lösung gefunden wird, die die Situation tatsächlich verbessert, wird sie in der neuen Norm verankert (Abbildung 6).

Abbildung 6 – Kaizen-Entscheidungszyklus

Beachten Sie, dass die „Do“-Phase nicht nur die Umsetzung der entwickelten Gegenmaßnahmen umfasst, sondern auch die Produktion selbst mit den implementierten Gegenmaßnahmen, da es sonst einfach unmöglich ist, die „Check“-Phase sicherzustellen – eine Verifizierung kann nur auf Basis der Ergebnisse durchgeführt werden der realen Produktion.

„Kaizen ist prozessorientiert, denn um bessere Ergebnisse zu erzielen, muss man zunächst den Prozess verbessern.“ Bei Kaizen geht man davon aus, dass der Prozess nicht weniger wichtig ist als das ganz bestimmte angestrebte Ergebnis – das Verkaufsvolumen! Und das ist verständlich, denn das Verkaufsvolumen sagt nichts darüber aus, wie der Prozess verbessert werden kann. Verkaufsmengen (Gewinn) sind der Ausgangspunkt für ernsthafte Marktforschung und Innovation und das Setzen neuer Ziele.

Lassen Sie uns hier eine Bemerkung zum Begriff „Ergebnis“ machen, der in zwei Bedeutungen verwendet wird: als „Ergebnis des Prozesses“ (Qualität des Prozesses, Menge und Qualität der Produkte am Ausgang des Prozesses) und als „das Ergebnis der Organisation“ (das Ergebnis der Umsetzung).

Produkte, die von dem System erhalten werden, in dem der Produktherstellungsprozess durchgeführt wird). Dieses Thema wird in Abschnitt 6 ausführlicher erörtert.

3.2. Allmähliche Verbesserung. 7-stufige Qualitätszyklen und PDCA1

Im TQM ist auch der PDCA-Zyklus „7 Schritte“ bekannt (7 Schritte Qualitätskontrolle, 7 QC-Schritte, 7 QS). Diese Schritte sind Standardmethoden zur Verbesserung schwacher Prozesse. Darüber hinaus kann die Anzahl der Schritte in bestimmten Fällen weniger als 7 oder mehr als 7 betragen, einige Unternehmen verwenden sechs oder acht Schritte in ihrem reaktiven Standardprozess zur Lösung eines Problems und es gibt Diskrepanzen zwischen den sieben Standardtechniken selbst, dies Das Problem ist nicht grundlegend.

Ähnlich wie bei Kaizen wird der PDCA-7-Schritte-Zyklus verwendet, um die größte Quelle kontrollierbarer Wahrscheinlichkeit zu finden und zu reduzieren – die einzelne Grundursache. Diese Schritte sind in Tabelle 2 aufgeführt.

Tabelle 2 – 7 Schritte der Qualitätskontrolle

1. Wählen Sie ein Thema aus (eine bestimmte Verbesserung, z. B. „Fehler nach der Lieferung bei Produkt X reduzieren“).

2. Sammeln und analysieren Sie Informationen (entscheiden Sie, welche Arten von Fehlern am häufigsten auftreten). P

3. Analysieren Sie die Ursachen (Identifizieren Sie die Hauptursache für den häufigsten Fehler).

4. Planen und implementieren Sie eine Lösung (verhindern Sie, dass die Grundursache erneut auftritt). D

5. Bewerten Sie die Wirkung (überprüfen Sie neue Daten, um sicherzustellen, dass die Lösung funktioniert). C

6. Standardisieren Sie die Lösung (ersetzen Sie den alten Prozess ständig durch einen verbesserten). A

6. Untersuchen Sie andere Probleme, um festzustellen, ob es wichtigere Probleme gibt, die unsere Lösung erfordern.

Beachten wir auch, dass Schritt 4, wie im Kaizen-Zyklus, nicht nur die Umsetzung von Lösungen umfasst, sondern, wie Deming feststellte, auch die Produktionsaktivitäten selbst entsprechend den umgesetzten Lösungen.

Da Änderungen gleichzeitig in Echtzeit und ohne Produktionsunterbrechung durchgeführt werden, gilt: „Es ist sicherer, sehr lokale Lösungen zu planen, die die Beseitigung der Hauptursache klar hervorheben und den größten Teil des Systems unangetastet lassen.“ Nach Beseitigung dieser Ursache wird im nächsten Zyklus die nächste Schlüsselursache identifiziert und behoben.

Shiba stellte außerdem ein Schema zur Durchführung des RBSA-Zyklus vor, das darauf abzielt, den Prozess und seine Ergebnisse individuell zu verbessern und die wichtigsten Mängel zu beseitigen, die in Tabelle 3 aufgeführt sind.

Abschließend stellen wir in den Unterabschnitten 3.1 und 3.2 fest, dass die abwechselnde nichtsystemische Beseitigung einzelner identifizierter Ursachen (evolutionäre Veränderungen) zur Anhäufung von Widersprüchen im System führt, die nicht nur zu Ursachen, sondern zu einer Krise führen können, die dazu führen kann nur durch einen komplexen Zyklus von ROSA-BOSA (revolutionär) beseitigt werden

lutionsänderung).

Tabelle 3 – RBSA1-Zyklus

P Auswählen Hauptnachteil Dies führt zu Abweichungen in den Ergebnissen, analysiert die Grundursachen des Mangels und plant eine Reihe von Maßnahmen zur Beseitigung des Mangels.

D Führen Sie die Verbesserung durch.

C Überprüfen Sie, ob die Verbesserung wirksam war.

A Standardisieren Sie die Verbesserung ordnungsgemäß und beginnen Sie mit der nächsten.

3.3. Dramatische Verbesserung. Fahrradsystem RBSA-8BSA

Wie Deming selbst feststellte, läuft sein PDCA-Zyklus „vorzugsweise im kleinen Maßstab“ ab. Drastische Verbesserungen in diesem Deming-Zyklus sind sehr schwer umzusetzen, da die Entwicklung von Verbesserungen, ihre Umsetzung, Produktion und Analyse der Ergebnisse alle zusammen erfolgen. Dies führt dazu, dass bei Nichterreichen der geplanten Ergebnisse die Ursache kaum nachvollziehbar ist: Entweder ist die Verbesserung selbst oder die Mängel bei der Umsetzung schuld.

Im großen Maßstab und mit dramatischen Verbesserungen ist das PDCA-SDCA-Zyklussystem bereits in Betrieb, basierend auf der Aufteilung der Planungs- und Produktionsfunktionen des klassischen Deming-Zyklus in zwei autonome Zyklen PDCA und SDCA (Abb. 7). Der PDCA-Zyklus unterscheidet sich hier bereits vom PDCA-Zyklus von Deming: „PDCA wird als ein Prozess verstanden, bei dem neue Standards entstehen.“ Es geht nicht mehr um die Produktion und Analyse der Produktionsergebnisse. Der SDCA-Zyklus funktioniert, indem er sich ständig nur auf die Produktion konzentriert. Nachdem er neue Standards S aus dem PDCA-Zyklus erhalten hat (Abb. 7), implementiert er diese Standards in Produktionsaktivitäten – nimmt die erforderlichen Änderungen vor, führt dann reale Aktivitäten durch (Stufe D), überwacht die Produktionsergebnisse (Stufe ^ und ergreift die erforderlichen Korrekturmaßnahmen). bei Abweichungen der Ergebnisse (Stufe A).

Abbildung 7 – Abwechselnde SDCA- und PDCA-Zyklen

Im PDCA-Zyklus des PDCA-SDCA-Zyklussystems, das neue Standards entwickelt, die in den SDCA-Zyklus überführt werden, verbleiben nur noch folgende Stufen:

1. P – Entwicklung (Korrektur) eines Plans zur Erstellung eines neuen Standards.

2. D – der Prozess der Erstellung eines neuen Standards.

3. C – Überprüfung der Ergebnisse.

4. A – Korrekturmaßnahmen, die einen neuen Standard setzen.

Der BOSA-Zyklus besteht aus den folgenden Phasen, die im Wesentlichen vom Deming-ROSA-Zyklus ausgeschlossen sind:

1. B – Kenntnis des Standards, Umsetzung eines neuen Standards.

2. B - echt Produktionstätigkeit entsprechend der Norm.

4. A – eine bestimmte Korrekturmaßnahme abhängig von den Ergebnissen:

Einleitung eines RSOA-Zyklus zur deutlichen Verbesserung (erhebliche Abweichungen des Prozesses und des Produkts von den Standards werden identifiziert oder es werden wesentliche Methoden zur Verbesserung des Prozesses und des Produkts identifiziert).

Wie man sieht, bestätigt Stufe B des BOSA-Zyklus entweder den Standard oder setzt den neuen erhaltenen Standard um. In Stufe B des BOSA-Zyklus gibt es keine Prozesse zur Erstellung neuer Standards, es werden lediglich deren Umsetzung und Produktionsaktivitäten gemäß den Standards durchgeführt. In der Stufe B des ROSA-Zyklus werden nur Aktivitäten zur Schaffung neuer Standards durchgeführt, es findet jedoch keine Produktionsaktivität statt. Und es ist klar, warum diese Zyklen nur gemeinsam wirken können: „BOSA dient der Stabilisierung und Standardisierung der Situation, ROSA der Verbesserung.“

Beachten wir, was die Entstehung des ROSA-BOSA-Zyklussystems verursacht hat. Stellen wir uns zum Beispiel vor, dass ein Unternehmen, das im Deming ROSA-Zyklus arbeitet, „in kleinem Maßstab“ nur eine kleine Charge seiner neuen Produkte auf den Markt bringt. Was wird passieren? Sofort werden zahlreiche Klone auftauchen, die den Markt überschwemmen und erobern, so dass kein Platz mehr für das Unternehmen selbst bleibt. In Wirklichkeit führen Unternehmen zunächst die gesamte Entwicklung vollständig (und unter strenger Geheimhaltung) durch und setzen die Entwicklung dann sofort in die Massenproduktion um und erobern das maximale Marktsegment. Wie das berühmte Sprichwort sagt: „Sieben Mal messen, dann schneiden.“ Sieben Mal ausarbeiten, analysieren, modellieren, überprüfen und erst dann mit aller Kraft starten. wahres Leben. Gleichzeitig stellen wir die Vertraulichkeit von Innovationen sicher, reduzieren Ressourcen und Zeit für die praktische Umsetzung und sorgen für Stabilität und Effizienz realer Aktivitäten.

Die Notwendigkeit einer solchen Weiterentwicklung des Deming ROSA-Zyklus zum ROSA-BOSA-Zyklussystem erklärt sich aus der Tatsache, dass die Entwicklung des ersten in den frühen 50er Jahren des 20. Jahrhunderts begann, als die Vorgaben des Herstellers gerade erst zu ersetzen begannen wurde dem Diktat des Verbrauchers unterworfen und der Wettbewerb zwischen den Unternehmen begann sich gerade zu verschärfen. Und das ROSA-BOSA-Zyklussystem erschien später, als der Wettbewerb bereits so intensiv geworden war, dass Produktinnovationen buchstäblich innerhalb von Monaten geklont wurden, was es einfach nicht erlaubte, begrenzte Mengen neuer Produkte auf den Markt zu bringen. Und Innovationen in der Organisation von Aktivitäten

Die Funktionen sind so kompliziert geworden, dass es unmöglich geworden ist, sie schrittweise und „im kleinen Maßstab“ in Demings RBSL-Zyklen zu implementieren, ohne die Produktion zu beeinträchtigen.

Wenn wir die Inputs und Outputs von Prozessen im RBSL-BVSL-Zyklussystem zeigen (Abb. 7), erhalten wir ein Diagramm des Prozesses der dramatischen Verbesserung (Abb. 8).

V-Code-Ausgabe

Abbildung 8 – Dramatischer Verbesserungsprozess

4. Ein System, das sowohl eine deutliche als auch eine schrittweise Verbesserung ermöglicht

Wie bereits erwähnt, können drastische Verbesserungen allein nicht erreicht werden. Ein System, das sowohl abrupte als auch allmähliche Verbesserungen bietet, ist in Abbildung 9 dargestellt.

Abbildung 9 – Ein System, das sowohl eine deutliche als auch eine schrittweise Verbesserung ermöglicht

Die Abbildungen 9a und 9b zeigen drei Zyklen. Der Hauptzyklus ist der BBSL-Zyklus, der die laufenden Produktionsaktivitäten sicherstellt, Abweichungen in der Qualität von Prozessen und Produkten – Abweichungen von aktuellen Standards – kontrolliert und korrigiert. Wenn ein Problem auftritt, das eine Änderung von Standards oder die Entwicklung neuer Standards erfordert, wird einer der RBSL-Zyklen aktiviert: schrittweise (RBSL^) oder scharfe (RBSL2) Verbesserung. Ein vollständigeres System ist in Abbildung 9b dargestellt. Es berücksichtigt die Pläne von oben, Analyse der externen Umgebung und Interaktion. Die Zyklen hier sind fast die gleichen wie in Abbildung 9a. Es wird darauf hingewiesen, dass der RBSL2-Zyklus eine Strategie ist – die Lösung strategischer Probleme, die aus der Produktion (der BSSL-Zyklus) und der externen Umgebung stammen.

Nur dieses Diagramm zeigt nicht die Eingabe und Ausgabe des Systems. Wie zu sehen ist (Abb. 9a, 9b), findet die eigentliche Aktivität sowohl im Stadium B des BBSL-Zyklus als auch im RBSL-Zyklus statt. Die Produktion muss ständig vom BBSL-Zyklus zum RBSL1-Zyklus und zurück wechseln. Anscheinend war es aus diesem Grund nicht möglich, den Input und Output des Prozesses in diesem Diagramm darzustellen, und wir müssen nach einer anderen Lösung suchen.

In Bezug auf den 7-Schritte-Zyklus stellte Shiba fest, dass er die Eigenschaften sowohl des RBSL-Zyklus als auch des BBSL-Zyklus aufweist: „Dies ist ein RBSL-Zyklus, in dem die letzten Schritte der BSSL-Zyklus sind (Standard, Verwendung, Test, Antwort). ” Es ist zu beachten, dass alle Stufen der RBSL-Zyklen der schrittweisen Verbesserung (außer Stufe P) auch die Eigenschaften sowohl des RBSL-Zyklus als auch des BBSL-Zyklus aufweisen. Man kann sie sogar BSBL-Zyklen nennen, wobei zu beachten ist, dass die Stufe L eines solchen BSBL-Zyklus auch die Verbesserung des Standards gewährleistet. Im Folgenden nennen wir diesen BSBL-Zyklus den „BSBL-Verbesserungszyklus“.

In diesem Fall funktioniert das RVSL-BBSL-System mit dem BBSL-Verbesserungszyklus gemäß Abbildung 10.

Abbildung 10 – RSVL-BSBL-Zyklussystem mit BSBL-Verbesserungszyklus

Der BBSL-Verbesserungszyklus besteht aus den folgenden Phasen:

1. B – von oben kommende Standards: Qualität von Prozessen und Produkten, Produktionsmengen (Pläne), Einführung neuer und verbesserter Standards.

2. B – tatsächliche Produktionsaktivitäten gemäß den Standards.

3. C – Analyse der Übereinstimmung von Prozessen und Produkten mit Standards.

4. L – eine bestimmte Korrekturmaßnahme, abhängig von den Ergebnissen, die Folgendes gewährleistet:

Einhaltung des Standards – es ist keine Korrektur erforderlich (der Prozess und die Produkte entsprechen den Standards, es wurden keine Verbesserungsmethoden identifiziert);

Den Prozess auf den Standard bringen (Prozessabweichungen vom Standard werden erkannt);

Verbesserung des Standards (Produktabweichungen vom Standard oder Methoden zur Verbesserung des Standards und der Produkte werden identifiziert (mit begrenzten Änderungen der Standards);

Übertragung von Daten an den RSBL-Zyklus der starken Verbesserung (erhebliche Abweichungen des Prozesses und der Produkte von den Standards wurden festgestellt, oder wesentliche Methoden).

Prozess- und Produktverbesserung).

Der in Abbildung 10 dargestellte BSBL-Verbesserungszyklus unterscheidet sich vom klassischen BSBL-Zyklus lediglich durch das Vorhandensein der oben erwähnten (oben im Text und in Abbildung 10 kursiv gedruckten) Möglichkeit zur Verbesserung des Standards auf Stufe (L). Alle anderen Funktionen sind völlig gleich. Die Übereinstimmung des BSBL-Verbesserungszyklus mit den schrittweisen RBSL-Verbesserungszyklen ist in Tabelle 4 am Beispiel des RBSL-Zyklus nach der Kaizen-Methodik dargestellt.

Tabelle 4 – Übereinstimmung zwischen den Phasen des BSBL- und Kaizen-Zyklus

Stufe des RBSL-Zyklus gemäß der Kaizen-Methodik. Stufe des BSBL-Verbesserungszyklus

P Definition des Problems A Definition des Problems

P Problemanalyse A Problemanalyse

P Ursachen feststellen A Ursachen feststellen

P Planung von Gegenmaßnahmen A Planung von Gegenmaßnahmen: Abhängig von den erzielten Ergebnissen und der Analyse: Standardisierung Den Prozess auf einen Standard bringen; Verbesserung des Standards; Übertragen von Daten in den RSBL-Zyklus, um einen separaten Verbesserungszyklus zu starten.

B Umsetzung von Gegenmaßnahmen 8 Umsetzung neuer und verbesserter Standards.

Produktion B B - Produktion nach Standards

C Bestätigung des Ergebnisses C Analyse der Konformität von Prozessen und Produkten mit Standards.

A Standardisierung Siehe Stufe A oben

Es ist lediglich eine Verschiebung der Stufen des BSBL-Verbesserungszyklus im Vergleich zum RSBL-Kaizen-Zyklus erkennbar, die jedoch völlig unbedeutend ist: Die Übereinstimmung der Zyklen ist vollständig. Ebenso ist es möglich, die Entsprechung des BSBL-Verbesserungszyklus und anderer RSBL-Zyklen schrittweiser Veränderungen zu zeigen. Es ist jedoch völlig unmöglich, die RBSL- und BBSL-Zyklen auf ähnliche Weise zu vergleichen, um das RVSL-BBSL-Zyklussystem zu verbessern.

Ein weiteres Argument dafür, die bekannten schrittweisen Verbesserungszyklen als BBSL-Verbesserungszyklus darzustellen, besteht darin, dass das Ziel beider Zyklen die Qualität von Prozessen und Produkten ist und ihre Stufe B die eigentliche Produktion ist. Das Zyklusmanagement kommt von unten, aus der Produktion. Das Ziel des RBSL-Zyklus ist ein völlig anderes – die Schaffung neuer Standards. Die Führung kommt hauptsächlich von oben, von den Zielen und der Strategie der Organisation, und nur bei schwerwiegenden Produktionsproblemen von unten.

Der vollständige Prozess der Aktivitäten der Organisation mit dem BSBL-Verbesserungszyklus

ist in Abbildung 11 dargestellt. Vergleichen Sie mit Abbildung 9b, die nicht einmal die Ein- und Ausgänge des Systems anzeigt.

Input-Output

Abbildung 11 – Der Prozess der Aktivitäten einer Organisation, einschließlich plötzlicher und allmählicher Änderungen im BSSL-Verbesserungszyklus

Beachten Sie, dass der RBSL-Zyklus hier nicht ständig rotiert, sondern nur bei der Entwicklung eines neuen Standards, die restliche Zeit im Standby-Modus. Gleichzeitig arbeitet und analysiert im Standby-Modus die Stufe P des RBSL-Zyklus Informationen aus der externen Umgebung und dem Verbesserungszyklus von BSSL (aus Stufe L). Sobald in der P-Stufe die Notwendigkeit erkannt wird, einen neuen Standard zu entwickeln, wird der RBSL-Zyklus gestartet (ohne Auswirkungen auf den BSSL-Zyklus, bis die Entwicklung des Standards abgeschlossen ist).

Diese Erweiterung des BBSL-Zyklus ändert nichts am Wesen der ablaufenden Prozesse, erleichtert jedoch deren Beschreibung und Verständnis (vgl. Abb. 9a und 9b sowie 11). Die Inhalte der RBSL- und BBSL-Zyklen und des RBSL-BBSL-Systems sind in Tabelle 5 aufgeführt.

Tabelle 5 – PDCA- und SDCA-Verbesserungszyklen, PDCA-SDCA-System

PDCA-Zyklus des PDCA-SDCA-Systems BSSL-Verbesserungszyklus RBSL-BOSL-System mit BSSL-Verbesserungszyklus

Zweckplanung. Entwicklung bahnbrechender Verbesserungen in der Fertigung. Stabilisierung oder schrittweise Verbesserungsplanung. Produktion. Deutliche Verbesserung, Stabilisierung oder allmähliche Verbesserung

Strategie/Taktik Strategieentwicklung Taktik Strategie und Taktik

Richtung des Informationsflusses Top-Down mit möglichen Iterationen von unten nach oben Bottom-Up mit möglichen Iterationen von oben nach unten Planung – Top-Down, Produktion – Bottom-Up (mit möglichen Gegen-Iterationen)

Ansatz Orientierung am Ergebnis der Organisation (vorhersehbares Ziel) Prozessansatz (Orientierung am Prozess und am Ergebnis des Prozesses) Orientierung am Ergebnis der Organisation (vorhersehbares Ziel); Prozessansatz

Überwachung der externen Umgebungsprozesse und ihrer Ergebnisse Externe und interne Umgebung

5. System der Zyklen 8BSA-RBSA in einer hierarchischen Organisation 5.1. Hierarchisches Organisationsmodell

Shiba präsentierte das hierarchische System der BVSL-RBSL-Zyklen in der Organisation als ein System funktionaler Gruppen (Abteilungen) auf jeder Ebene der Hierarchie (Abb. 12).

Abbildung 12 – Anwendung des qualitativen Verbesserungszyklus innerhalb der Funktionsgruppen (hier ist „neuer STD“ der neue Standard)

Wir weisen jedoch darauf hin, dass:

Dieses Modell ist für eine Organisation mit weisungsgebundener autoritärer Führung offensichtlich, für jedoch nicht demokratische Regierung, charakteristisch für Japan, wo es entwickelt wurde. Aus Abbildung 12 geht hervor, dass die RVSL-BBSL-Zyklen innerhalb einer Einheit geschlossen sind und es keine Koordination zwischen den Einheiten gibt.

Auf allen oberen Ebenen gibt es keine echte Produktion, und es kann keine Stufe B des BBSL-Zyklus geben, die nur auf der untersten Ebene bestimmter Produktionsabläufe und nicht auf der Managementebene funktioniert.

Abbildung 12 zeigt nur ein begrenztes Modell funktioneller Gruppen, nicht das vollständige Modell, das Shiba in den Abbildungen 9a und 9b gezeigt hat.

Shiba beseitigte den ersten Nachteil durch die Einführung „funktionsübergreifender Verbindungen“ (Abb. 13).

Tatsächlich zeigt diese Abbildung 13 nur die Idee, dass ein bestimmtes Produktionsarbeit, Analyse der Leistungsergebnisse, Unterstützung von Standards (BBSL-Zyklen) sollten nach einem hierarchischen System erfolgen. Und Zielsetzung, Entwicklung von Strategien, Programmen und Aktivitätsplänen, die Aktivitätsstandards selbst (RBSL-Zyklen) – nach einem demokratischen (Parallel-)System: „Parallele Strukturen, die Aktivitäten im Bereich der qualitativen Verbesserung durchführen, schaffen neue Arbeitserfahrungen, Standards.“ für die hierarchische Organisation der täglichen Arbeit.“ Diese Ideen konnten jedoch nicht in Form eines vollständig einheitlichen Modells dargestellt werden.

Echte Aktivitäten: Management, Kontrolle, insbesondere Richtlinienentwicklung und Zielsetzung, können nicht von einer Führungskraft persönlich durchgeführt werden: „Bei der Entwicklung von Richtlinien muss die Geschäftsleitung immer das große Ganze im Blick behalten.“ Ein solches Gesamtbild kann nur durch die gemeinsamen Aktivitäten Russlands geschaffen werden.

der Leiter und seine Untergebenen (ggf. unter Einbeziehung weiterer Spezialisten und Experten), die in allen ihren Bereichen immer einen besseren Überblick über die Situation haben. Gleichzeitig effektive Arbeit kann nur durchgeführt werden, wenn die Gruppengröße begrenzt ist, vorzugsweise nicht mehr als 7-9 Personen. Dies ist genau die Größe der Gruppe des Managers und seiner direkten Untergebenen. Die Einbeziehung anderer untergeordneter Führungskräfte hat keine Wirkung und kann zu schlechteren Ergebnissen führen.

Abbildung 13 – Anwendung des Qualitätsverbesserungszyklus innerhalb der Funktionsgruppen

Auf den höchsten Ebenen ist dies eine Gruppe aus einem übergeordneten Manager und untergeordneten Managern einer niedrigeren Hierarchieebene, auf der untersten Ebene eine Gruppe aus einem Manager und einfachen Mitarbeitern, die die Produktionsmittel verwalten. Nur in Fällen höherer Gewalt kann sole Autoritäres Management(Beachten Sie, dass der Leiter hierfür Autorität haben muss).

4 Strukturelement 100

Drittorganisation C101

Strukturelle Unterteilung 110

Struktureinheit 120

Struktureinheit 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Strukturelement 100

Strukturelement1п0

Abbildung 14 – Strukturelles (Management-)Element. a) Elementdiagramm, b) Symbol, c) rekursive Kombination von Strukturelementen

In dem Artikel wurde darauf hingewiesen, dass sich das Sozialmodell nicht auf eine Führungskraft konzentrieren sollte, sondern auf eine primäre Gruppe interagierender einzelner Führungskräfte (vorgesetzte und direkt untergeordnete) mit ihren bestehenden Beziehungen, ihrer Kultur, ihren Interessen und vereinbarten Zielen –

zur Hauptmannschaft. Die Elementarzelle einer Organisation ist im sozialen Sinne unteilbar – ein Strukturelement, dargestellt in Abbildung 14.

Auf der höchsten Ebene umfasst das Strukturelement nur den Eigentümer und Leiter der Organisation (unter möglicher Einbeziehung von Spezialisten und Experten), auf der untersten Ebene den Manager der unteren Hierarchieebene und seine einfachen Mitarbeiter mit den Mitteln von Produktion (Abb. 15).

Strukturelement 100

Struktureinheit 100 Formelle Organisation Informelle Organisation (Subkultur)

Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter

Produktionsmittel

Produktionsmittel

Produktionsmittel

Formelle Organisation – Informelle Organisation (Organisationskultur)

Produktionselement

Abbildung 15 – Strukturelles (Produktions-)Element, a) Elementdiagramm, b) Elementsymbol

Alle linearen (vertikalen) Verbindungen sind bidirektional. Koordination der Untergebenen strukturelle Unterteilungen In den Abbildungen 14 und 15 sind sie durch eine durchgezogene Linie gekennzeichnet, die diese Einheiten durchdringt und über die Grenzen der Einheit hinausreicht. Hier handelt es sich sowohl um eine formelle als auch um eine informelle Koordination nach dem Prinzip „Jeder mit jedem“. Unter Berücksichtigung bidirektionaler vertikaler Verbindungen gilt das Prinzip „Jeder mit jedem“ sowohl für den Führer als auch für die Untergebenen, die gebildete Subkultur und die Interessen- und Zielgemeinschaft, die gesellschaftliche Struktureinheit ist ein Ganzes.

Dieses strukturelle Produktionselement (Abb. 15) nimmt im Management Japans einen besonderen Platz ein, wo das Produktionsniveau „gemba“ genannt wird, was wörtlich „der Ort, an dem gearbeitet wird“ oder „der Ort, an dem Wertschöpfung entsteht“ bedeutet. Imai sagt: Um Probleme zu lösen, gehen Sie zur Gemba – dem Ort, an dem der Prozess stattfindet – wann immer etwas Ungewöhnliches passiert oder wenn Sie den aktuellen Stand der Dinge wissen möchten. Ganz gleich, ob es sich um einen Prozess in der Werkstatt oder ein Kundendienstfenster handelt, die Gemba ist die Quelle aller Informationen. Beachten Sie, dass es sich bei Informationen aus Produktionsprozessen hauptsächlich um taktische Informationen handelt, die aus der internen Umgebung stammen, und bei Informationen aus Kundendienst- und Marktforschungsprozessen hauptsächlich um strategische Informationen, die aus der externen Umgebung stammen. „Der Dienst an der Gemba ist der Hauptzweck des Managements, was für russische Manager nicht leicht zu akzeptieren und zu gewöhnen sein wird.“

Die Verwendung eines solchen Strukturelements als Elementarzelle des Systems gewährleistet die Integrität des gesamten Systems (Abb. 16).

Es kann gezeigt werden, dass das in Abbildung 16 gezeigte Modell vollständig mit der in Abbildung 12 gezeigten Idee von Shiba übereinstimmt. Wir stellen lediglich fest, dass die BBSL-Verbesserungszyklen im Modell (Abbildung 16) (im Gegensatz zum in Abbildung gezeigten Shiba-Modell)

12) sind nur auf der untersten Ebene, auf der Gemba-Ebene, vorhanden. Wir werden uns in den folgenden Unterabschnitten ausführlich damit befassen. In diesem Fall (im Gegensatz zu dem in Abbildung 12 gezeigten) ist das Modell jedoch ein einziges und untrennbares Ganzes – alle Elemente dieses Systems überschneiden sich (wenn die Zyklen als Kreise dargestellt werden, dann überschneiden sie sich auch alle). Und das alles ein System verfolgt die Erreichung des gesetzten Ziels und handelt nicht chaotisch, sondern im Einklang mit der entwickelten einheitlichen Strategie: „Strategie im Management ist ein vernetztes, ressourcenorientiertes Aktionsprogramm zur Erreichung des gesetzten Fernziels.“ verschiedene Level Hierarchien mit unterschiedlichen Zeithorizonten, mit ständiger Förderung kurzfristiger Pläne der unteren Ebenen und Korrektur langfristiger Pläne der oberen Ebenen abhängig von den Bedingungen und Fortschritten bei der Erzielung tatsächlicher Ergebnisse auf den unteren Ebenen. Hier können wir die Entwicklung dieses Aktivitätsprogramms (RBSL-Zyklus) deutlich hervorheben – die Organisation von Aktivitäten, die praktische Tätigkeiten mit Analyse (BBSL-Verbesserungszyklus) der „Bedingungen und Fortschritte beim Erreichen tatsächlicher Ergebnisse auf niedrigeren Ebenen“.

Abbildung 16 – Vollständiges Systemmodell

5.2. RBSL-Zyklus in einer hierarchischen Organisation

RBSL-Zyklus von hierarchische Struktur Dass die Organisation rekursiv erfolgt, wird im Artikel beschrieben. An jedem Zyklus nimmt nicht ein Anführer teil, sondern eine Gruppe, die den Anführer und alle seine direkten Untergebenen umfasst. Die Zyklen verlaufen von oben nach unten und umfassen die gesamte Organisation. Jeder Zyklus verläuft wie in Tabelle 6 dargestellt.

Wie aus Tabelle 6 ersichtlich ist, arbeitet jeder Zyklus mit allen Mitgliedern jeder elementaren Strukturzelle (Abb. 14 und 15). In jedem Zyklus arbeitet zunächst nur der Manager, dann, wenn er bereits eine Vision des Problems hat, erwägt der Manager das Problem detaillierter mit seinen Untergebenen, dann trifft der Manager eine Entscheidung. Der Hauptstrom an Weisungen verläuft von oben nach unten, er wird aber auch von einem Strom möglicher Korrekturen von unten nach oben begleitet.

Wie aus Abbildung 14 ersichtlich ist, kann diese Entwicklung nicht nur den Manager und seine direkten Untergebenen einbeziehen, sondern auch Spezialisten und Experten aus anderen Abteilungen und Drittorganisationen, einschließlich externer Berater, deren Bedarf bei wesentlichen Änderungen in der Ziele und gravierende Veränderungen erforderlich sind, ist ganz toll. All dies gewährleistet die erforderliche Cross-Funktionalität während des RBSL-Zyklus.

Dieser komplexe rekursive Zyklus wird rekursiv auf allen Ebenen der Organisationshierarchie ausgeführt, beginnend an der Spitze. Es endet damit, dass auf jeder Ebene

Hierarchie: Für jede Abteilung und jeden Endausführenden werden Ziele, Pläne, Programme und Standards festgelegt und die erforderlichen Ressourcen zugewiesen.

Tabelle 6 – RBSL-Zyklus in einer elementaren Strukturzelle einer hierarchischen Organisation

R Bildung von Zielen und Richtlinien durch den Manager auf der Grundlage der von oben erhaltenen Ziele und Richtlinien und Analyse des internen und externen Umfelds. Der Aufbau einer Vision durch die Führungskraft, die das Erreichen des Ziels sicherstellt. Festlegung privater strategischer Ziele für Untergebene zur Verwirklichung der Vision, Programme und Projekte zur praktischen Umsetzung der Vision (Produktion, internes und externes Umfeld).

B Koordination mit untergeordneten Managern ihrer strategischen Ziele, Programme und Projekte des Unternehmens. Koordination der Aktionen zwischen ihnen. Festlegung der Struktur nachgeordneter Abteilungen und Anforderungen an deren Führungskräfte. Entwicklung notwendiger Veränderungen. Klärung der Ziele und benötigten Ressourcen für untergeordnete Einheiten.

C Überprüfen der Übereinstimmung einer Reihe untergeordneter Ziele mit einem vorgegebenen Ziel.

L Koordination mit untergeordneten Managern ihrer strategischen Ziele, Programme und Projekte. Vorläufige Genehmigung der Ziele und Programme zu deren Erreichung der Einheit. Mögliche Klärung der Ziele der gesamten Einheit (Wiederholung des Zyklus).

Abbildung 16 zeigt das RBSL-Zyklussystem (sie werden durch Rechtecke dargestellt). Jeder Zyklus arbeitet mit der Haupteinheit und allen untergeordneten Einheiten. Es ist klar, dass sie sich überschneiden. Jeder untergeordnete Zyklus, dargestellt durch ein kleines schwarzes Rechteck, wird durch Unterteilungen als untergeordneter Zyklus angezeigt, wobei ihm bereits Unterteilungen untergeordnet sind (kleine ungefüllte Rechtecke werden der Einfachheit halber herkömmlicherweise nicht offengelegt). Die unterste Ebene sind die Jobs der Endausführenden (sie haben keine Untergebenen, sondern nur Produktionsmittel), durch die Zwischenprodukte vom Input der Organisation (Rohstoffe) zu ihrem Output (Endprodukte) gefördert werden. In der Organisation ist das ausgefüllte Rechteck oben links die Verbindung zum Eigentümer. Dadurch haben wir einen monolithischen Organisationszyklus.

Bei der Festlegung von Zielen und Aktivitätsprogrammen verlaufen die Informationen in RBSL-Zyklen von oben nach unten mit möglichen Iterationen von unten nach oben.

5.3. 8BSL-Zyklus in einer hierarchischen Organisation. Hierarchisches Zyklensystem RVSL^BSL

Der BBSL-Zyklus ist, wie oben erwähnt, nur auf der untersten Ebene der Organisationshierarchie vorhanden. Es führt die im RBSL-Zyklus entwickelten Standards in die Produktion ein (und verbessert sie anschließend). Die Grundlage des Zyklus ist Qualitätskontrolle und Analyse Herstellungsprozesse und Produktqualität. Diese Daten gelangen sofort von den Workstations zu den Mastern, die den BBSL-Zyklus verwalten. In diesem Zyklus findet die Hauptinteraktion beispielsweise zwischen dem Vorarbeiter und den Arbeitern statt, die die Produktionsanlagen bedienen. Werden Abweichungen festgestellt, welche

Diese können durch kleine Prozessänderungen oder verbesserte Standards beseitigt werden, dies erfolgt im BSSL-Verbesserungszyklus. Wenn diese Abweichungen schwerwiegender sind und eine Ausarbeitung erfordern, wird der RBSL-Zyklus (ROSL-BOSL-System) gestartet, an dem derselbe Vorarbeiter und dieselben Arbeiter teilnehmen. Wenn die Abweichungen sehr erheblich sind und sie nicht über genügend Kompetenzen und Ressourcen verfügen, um sie zu beseitigen, müssen sie den entsprechenden Bericht auf eine höhere Hierarchieebene übertragen (Abb. 17). Und dies erfordert, wie Shiba feststellte, bereits eine strategische Entscheidung: Es erfordert eine Anpassung der Ziele oder der zugewiesenen Ressourcen. Liegen auf einer höheren Ebene nicht genügend Kompetenzen und Ressourcen vor, wird die Entscheidung auf eine noch höhere Hierarchieebene verlagert.

Abbildung 17 – Hierarchische Organisation des Zyklensystems RBSL-BVSL

Im Allgemeinen steigen Berichte über das Erreichen einzelner (taktischer) Ergebnisse (oder Abweichungen) während des BSSL-Zyklus in der Hierarchie nach oben (praktisch ohne funktionsübergreifende Koordination), wobei auf jeder Ebene die angegebenen Indikatoren überprüft und bei Bedarf sofort Korrekturen vorgenommen werden Maßnahmen (oder Einführung einer neuen). RBSL-Zyklus) von oben nach unten. Gleichzeitig ist dies nicht auf der höchsten Hierarchieebene erforderlich: Sowohl Korrekturmaßnahmen als auch der RBSL-Zyklus können nur ausgehend von der Ebene der einzelnen Abteilungen durchgeführt werden. Aufgrund dieser Konstruktion des Kreislaufs sei das System „dazu verdammt, in kurzer Zeit qualitativ hochwertige Aktivitäten zu produzieren“. Beachten Sie, dass es sich hierbei bereits um eine Strategie handelt (Analyse eines Ergebnissystems „mit besonderen, dem allgemeinen Ganzen untergeordneten Zielen“), die, wie oben erwähnt, „tatsächliche Teilergebnisse „zu einem unabhängigen Ganzen“ verknüpft und so viel nutzt, wie es scheint nach Maßgabe des Organisationszweckes möglich. Gleichzeitig ist Stufe P des RBSL-Zyklus da

führt die Zusammenstellung von Plänen in der Hierarchie nach oben durch und überprüft die Kontrolle von Plänen und Ergebnissen auf jeder Ebene der Hierarchie.

Somit funktioniert der BBSL-Zyklus nur auf der Ebene der realen Produktion – der Gemba-Ebene. Auf höheren Ebenen, sowohl nach unten (Zerlegung und Planung) als auch nach oben (Zusammenstellung, Berichte, Analyse komplexer Ergebnisse), funktioniert der RBSL-Zyklus. Dies ist in Abbildung 17 deutlich zu erkennen; die oberen Ebenen der Hierarchie sind ähnlich aufgebaut. Gleichzeitig rotiert der RBSL-Zyklus bei der Erstellung von Berichten nicht; nur eine seiner Phasen R funktioniert. Der RBSL-Zyklus wird nur gestartet, wenn erhebliche Abweichungen von Berichten (Prognosen) von Plänen festgestellt werden (oder wenn Abweichungen in der interne Umgebung).

Beachten Sie, dass sich die RBSL-Zyklen tatsächlich überschneiden, da sowohl im oberen als auch im unteren Zyklus dieselben Manager vertreten sind (Abb. 16) und die unteren RBSL-BBSL-Zyklen hauptsächlich von denselben Teams durchgeführt werden. Auf der untersten Ebene sind in jedem BBSL-Zyklus beispielsweise ein Meister und Arbeiter beteiligt, die die Produktionsmittel verwalten. Auf der zweiten Ebene von unten sind die gleichen Vorarbeiter und der Produktionsleiter beteiligt. Auf der dritten Ebene von unten sind der Regisseur und seine Untergebenen derselbe Produktionsleiter und Leiter anderer Abteilungen. Trotz der scheinbaren Trennung des Systems überschneiden sich also alle seine Elemente (Abb. 16). Sie können die in Abbildung 17 gezeigte Schaltung mit der in Abbildung 12 gezeigten Schaltung vergleichen.

Beachten wir das niedrigste Niveau der RBSL-Zyklen. Dieser Zyklus kann eine Strategie festlegen – die Organisation eines Produktionsstandorts zur Erreichung mehrerer miteinander verbundener Ziele, „mit besonderen, dem Gesamtbild untergeordneten Zielen“ oder eine Taktik – die Organisation und Erreichung einzelner Betriebsziele. Für eine Produktion mit einem hohen Formalisierungsgrad ist diese niedrigere Ebene eher taktischer Natur; für eine Produktion mit einem niedrigen Formalisierungsgrad ist diese Ebene eher strategischer Natur.

Auf den oberen Ebenen entwickeln die RBSL-Zyklen also von oben nach unten eine Strategie (auf den unteren Ebenen können die RBSL-Zyklen auch taktische Probleme entwickeln). Wenn dann alle Standards für alle Arbeitsplätze festgelegt sind, werden die Produktionsaktivitäten durch BBSL-Zyklen (mit der Einführung neuer Standards und der Verbesserung von Prozessen und Standards) bestimmt – Taktiken. Als nächstes kommt das Bottom-up-Reporting, eine Strategie, die „tatsächliche Einzelergebnisse „zu einem in sich geschlossenen Ganzen“ verknüpft“ und so viel nutzt, wie es im Einklang mit dem Zweck der Organisation möglich ist.

6. Prozessansatz und Ergebnisorientierung

Eines der Hauptmerkmale des Systems sind Verbindungen mit Umfeld zum Thema Ressourcenaustausch. Es ist der Austausch von Ressourcen, der die Entwicklung des Systems ermöglicht: „Am Eingang des Systems erfolgt der Eingang von Materialien, Belegschaft, Hauptstadt. Technologischer Prozess organisiert, um Rohstoffe zum Endprodukt zu verarbeiten. Das Endprodukt wiederum wird an den Kunden verkauft“ und die Organisation „verwendet den Gewinn, um die Entwicklung zu unterstützen“.

Das Outputprodukt einer Organisation als System ist das, was sie während der Prozesse produziert und dem Verbraucher anbietet. Das Ergebnis einer Organisation ist das, was sie aus ihren Aktivitäten erhält, aus dem Verkauf ihrer Produkte an Verbraucher. Dies ist ein Produkt des Organisation-Verbraucher-Systems – das sind die Ressourcen, die die Organisation vom Verbraucher erhält: materiell, immateriell und vor allem wirtschaftlich. Der Erhalt des Produkts des Organisations-Konsumenten-Systems ist das Ziel der Organisation (vorhersehbares Ergebnis), dessen Erreichung die Selbsterhaltung und Entwicklung der Organisation gewährleistet. Die Produkte einer Organisation an sich können nicht der Zweck der Organisation sein.

Beachten wir, dass das wirtschaftliche Ergebnis einer Organisation nicht der Erlös aus dem Verkauf von Produkten an Verbraucher ist, sondern die Produktion des Nettoprodukts – ein Indikator für das Produktionsvolumen des Unternehmens in Geld, der die Kosten des neu geschaffenen Produkts charakterisiert . Definiert entweder als Bruttoproduktion abzüglich Materialkosten und Abschreibungen oder als Summe Löhne, ausgegeben für die Herstellung von Produkten und der Gewinn des Unternehmens aus dem Verkauf von Industriegütern. Es ist ein Analogon zum Volkseinkommen auf Unternehmensebene.

Der Prozessansatz ist die Aufrechterhaltung und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Produkten – er umfasst Feedback zum Ergebnis des Prozesses: die Qualität von Prozessen und Produkten (aktuell und prognostiziert) an den Ausgängen der Prozesse. Dies wird durch die BOSA-Zyklen der Wartung und schrittweisen Verbesserung sowie das ROSA-BOSA-Zyklussystem auf Gemba-Ebene gewährleistet.

Ergebnisorientierung ist eine Analyse des externen Umfelds und das Setzen neuer höherer Ziele für die Organisation (ein Ziel ist ein vorhersehbares Ergebnis) und ein Fokus auf dramatische Verbesserungen, um diese Ziele zu erreichen. Einschließlich neuer und geänderter Prozesse ( Neue Produkte, modernisierte Produkte, neue Technologien usw.). Umfasst Feedback zu den Ergebnissen der Organisation (aktuell und prognostiziert). Das Ergebnis, das der Verkauf eines Produkts an einen Verbraucher einer Organisation bringt. Es wird durch den RBSL-Zyklus (Innovation) bereitgestellt.

Der Prozessansatz (Orientierung am Ergebnis des Prozesses) ist hauptsächlich auf die Organisation auf Gemba-Ebene beschränkt. Der Ergebnisfokus der Organisation umfasst sowohl den Verbraucher des Produkts, die Prozesse des Produktverkaufs an den Verbraucher als auch die Überwachung der externen Umgebung. Es wird im Verbraucherorganisationssystem erstellt (Abb. 18).

Ich_______________________________________I

Abbildung 18 – Prozessergebnis und Organisationsergebnis

Der Unterschied im Zeitverhalten dieser beiden Feedback-Links liegt auf der Hand: Wenn Feedback zur Qualität von Prozessen und Produkten in Echtzeit (bei schnell ablaufenden Prozessen sogar minutiös) erfolgen kann, dann mit Feedback

Ich denke, das Ergebnis ist eine völlig andere Situation. So kann beispielsweise der erzielte Gewinn erst nach Ablauf eines Quartals oder sogar eines Jahres ermittelt werden.

Dementsprechend liegt auch auf der Hand, dass beide Rückmeldungen notwendig sind. Darüber hinaus ist die Qualität von Prozessen und Produkten für Handelsunternehmen kein Ziel, sondern ein Mittel zur Erzielung von Ergebnissen: Wenn Prozesse und Produkte von höchster Qualität (aus Sicht anerkannter Standards) dem Unternehmen keinen Gewinn bringen, sind sie es muss komplett ergebnisorientiert überarbeitet werden. Im Allgemeinen konzentriert sich jede in der externen Umgebung existierende Organisation auf das Ergebnis der Organisation (Überleben und Entwicklung), auf das, was sie von der externen Umgebung erhält. Hochwertige Prozesse und Produkte am Ausgang von Prozessen sind ein Mittel, um das Ergebnis der Organisation zu erzielen.

Ein Prozessansatz, bei dem das System so konfiguriert ist, dass es Prozesse und Produkte gemäß festgelegten Standards unterstützt und sie in Echtzeit (in einem zeitlichen Abstand zu den Ergebnissen der Implementierung) verbessert, ist das Betriebsmanagement. Und erst wenn eine Änderung der Nachfrage festgestellt wird (oder ein starker Rückgang der Prozessergebnisse), wird eine Rückmeldung zu den Ergebnissen der Organisation aktiviert (strategisches Management). Wie Shiba feststellte, muss ein Kompromiss zwischen der Ergebnisorientierung der Organisation und der Prozessorientierung (dem Ergebnis des Prozesses) gefunden werden. Es sind nicht nur langfristige ergebnisorientierte Ziele (der Organisation) erforderlich, sondern auch „prozessorientiert“. Zwischenziele“.

Japan ist traditionell prozessorientiert, die Vereinigten Staaten ergebnisorientiert. Die Hauptnachteile des japanischen Systems sind die Gleichstellung und langsame Förderung junger Arbeitnehmer sowie die Unterbezahlung ihrer Arbeitskräfte. Ein ausschließlich auf Alter und Erfahrung basierendes Vergütungs- und Beförderungssystem ist jedoch im Hinblick auf die Effizienz veraltet. Oder ist bereits veraltet. Aber nur in letzten Jahren Die Japaner begannen mit der Modernisierung und führten nach und nach Verträge, internen Wettbewerb, die Abrechnung persönlicher Beiträge, ein leistungsorientiertes Vergütungssystem und andere Elemente des westlichen Managements ein.

Prozessansatz – BBSL- und RBSL-BVSL-Zyklen – die unterste Ebene der Hierarchie (gemba). Wo die oberen RBSL-Zyklen funktionieren, geht es um Ziele und Ressourcen, und dies ist bereits ergebnisorientiert. Fragen der Produktionsplanung hinsichtlich Volumen und Nomenklatur ergeben sich beispielsweise nicht aus Prozessen, sondern aus den Zielen der Organisation; bei Bedarf verändern sie Prozesse. Sobald wir in den RBSL-Zyklen höher aufsteigen (Abb. 17), wird die Analyse des externen Umfelds immer wichtiger; die Orientierung an Ergebnissen in einem dynamischen externen Umfeld dominiert zunehmend das Prozessmanagement, das Setzen und Ersetzen und Ändern der Prozesse selbst. Die Hauptorientierung auf den oberen Ebenen erfolgt auf Ziele und Ressourcen (vorhersehbare Ergebnisse), und dies ist bereits eine Ergebnisorientierung.

7. Konzentrieren Sie sich auf die Ergebnisse der Organisationseinheiten

Aus Abbildung 18 ist ersichtlich, dass nur die gesamte Organisation als Ganzes am Ergebnis der Organisation arbeitet, während Abteilungen nur am Prozess arbeiten. Daher ist das von jeder Abteilung erzielte Ergebnis (was sie für ihre Aktivitäten erhält) entscheidend

administrativ und subjektiv aufgeteilt (Verteilung von oben aus dem „gemeinsamen Topf“).

Gleichzeitig hat jede Abteilung der Organisation (jede Phase des Prozesses) ihren eigenen Verbraucher – die nächste Abteilung (nächste Phase). Im Endstadium erreicht das Produkt oder die Dienstleistung den Endverbraucher. Dabei sei jeder Geschäftsbereich „ein Ort der Wertschöpfung“. Und das von jeder Abteilung erzielte Ergebnis sollte nicht einfach von oben vorgegeben werden, sondern sich an der Wertschöpfung dieser Abteilung orientieren. Hierfür gibt es verschiedene Methoden, beispielsweise interne Kostenrechnung, Budgetierung, Verrechnungspreise etc. Um diese Methoden einzuführen, müssen die Abteilungen über ausreichende Unabhängigkeit verfügen.

Abbildung 19 zeigt eine Organisation mit drei unabhängigen Abteilungen (mit darin ablaufenden Prozessen) und mit Rückmeldung nach den Ergebnissen der Divisionen.

Überwachung

Umwelt Ergebnis einer Division

Umgebungsüberwachung

Abteilung¡Ergebnis (Prozess)

Ergebnis

2 Abteilungen

Umgebungsüberwachung

Organisation! Organisatorisches Ergebnis

Division [Ergebnis (Prozess)

Abteilung (Prozess) Ergebnis ■ ^ Verbraucher

Prozess ^ (Produkte) 1

Abbildung 19 – Organisation mit drei unabhängigen Abteilungen

In diesem Fall (Abb. 19) gibt es keine administrative Verteilung (Abb. 19, die zentrale Führung wird konventionell nicht einmal dargestellt). Die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten fließen in die Endabteilung der Organisation, allerdings ist dies nicht das Ergebnis dieser Abteilung, sondern der gesamten Organisation. Die letzte Einheit übermittelt die Ergebnisse anderer Einheiten entlang der Kette von der Ausgabe zur Eingabe. Und die allererste Sparte zahlt sowohl für Einsatzstoffe als auch für Komponenten (in Abb. 19 nicht dargestellt). Hier wird das tatsächliche Ergebnis jeder Abteilung durch den von ihr geschaffenen Mehrwert bestimmt (nach dem Verkauf des Endprodukts an den Verbraucher), und jede Abteilung ist darauf konzentriert, ihren maximalen Mehrwert zu erzielen. Der Prozessansatz wird hier abteilungsintern umgesetzt.

Eine solche ergebnisorientierte Organisation entspricht am besten der Mentalität des Westens und Russlands, aber Japan hat, wie oben erwähnt, in den letzten Jahren den Weg eingeschlagen, die Rolle der ergebnisorientierten Bezahlung zu stärken. Gleichzeitig wird sowohl im Westen als auch in Russland zunehmend der Prozessansatz genutzt.

Es lässt sich festhalten, dass im Grenzfall eine Ergebnisorientierung für jeden Mitarbeiter der Organisation erreicht werden kann; es gilt lediglich, das Optimum zwischen Bezahlung für Einzelergebnisse, für Gesamtergebnisse und für die Qualität von Prozessen und Produkten aufrechtzuerhalten .

1. Eine bekannte Weiterentwicklung des Deming-RBSL-Zyklus ist: das RBSL-BBSL-Zyklussystem der scharfen Verbesserung, bei dem die Funktionen der Entwicklung von Änderungen (RBSL-Zyklus) und die Funktionen der Umsetzung von Änderungen (BBSL-Zyklus) zwischen diesen beiden aufgeteilt sind Zyklen und die RBSL-Zyklen der schrittweisen Verbesserung: Kaizen, 7 Schritte, RBSL1. Die erste ermöglicht plötzliche Änderungen, die zweite ermöglicht allmähliche Änderungen.

2. Der im Artikel für das PDCA-SDCA-System vorgeschlagene Zyklus „SDCA-Verbesserung“ ermöglicht es Ihnen, alle Probleme einer plötzlichen und schrittweisen Verbesserung ohne zusätzliche Zyklen in einem Zyklensystem zu lösen.

3. Das vorgeschlagene PDCA-SDCA-Zyklussystem gewährleistet alle Aktivitäten der Organisation. Darüber hinaus ist der PDCA-Zyklus grundsätzlich ein System strategisches Management Der SDCA-Zyklus umfasst alle Taktiken und die gesamte tatsächliche Produktion.

4. Der Prozessansatz (Orientierung am Ergebnis des Prozesses) wird durch den SDCA-Zyklus und die untere Ebene des PDCA-SDCA-Systems bestimmt, und die Orientierung am Ergebnis der Organisation ( strategisches Vorgehen) wird durch höhere PDCA-Zyklen bestimmt.

5. Für eine hierarchische Organisation wurde ein System von PDCA-SDCA-Zyklen aufgebaut, das eine untrennbare, sich überschneidende Hierarchie bildet, in der das Subjekt jedes Elementarzyklus eine Gruppe ist, die mindestens einen Manager und seine direkten Untergebenen umfasst.

6. In einer hierarchischen Organisation operiert der SDCA-Zyklus nur auf der untersten Produktionsebene der Hierarchie (gemba), aber die Ergebnisse der Prozesse werden in PDCA-Zyklen (P-Stufen) bis zur obersten Ebene der Hierarchie übertragen erforderliche PDCA-Zyklen laufen, wenn Abweichungen auftreten.

7. Der Prozessansatz funktioniert auf der untersten Ebene der Hierarchie (gemba). Auf den oberen Ebenen, wo PDCA-Zyklen ablaufen, erfolgt die Ausrichtung auf Ziele und Ressourcen (vorhersehbare Ergebnisse), und das ist bereits eine Ergebnisorientierung.

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