Einführung

Kapitel 1. Effizienz des Managementprozesses (Konzept, unterschiedliche Ansätze und Effizienzarten)

1 Die Essenz des Konzepts der „Managementeffizienz“

2 Effizienzkriterien des Managements

Kapitel 2. Das Wesen der Managementeffektivitätsbewertung

1 Phasen der Bewertungsaktivitäten

2 Grundlegende Ansätze zur Beurteilung der Managementeffektivität

3 Einteilung der Arten der Leistungsbeurteilung. Überwachung

Kapitel 3. Effizienz der öffentlichen Verwaltung

1 Beurteilungen der Produktivität und Effizienz der öffentlichen Verwaltung

2 Bewertung der Wirksamkeit staatlicher Richtlinien und Programme

Abschluss

Literaturverzeichnis

Einführung

Heutzutage gibt es in unserem Land nur wenige Werke in der untersuchten Disziplin, die an die russische Realität angepasst sind und den Bedürfnissen der transformierten Wirtschaft angemessen entsprechen würden.

Relevanz dieses Themas Kursarbeit wird durch grundlegende Veränderungen in allen Bereichen des gesellschaftlichen Lebens in Russland und die Notwendigkeit bestimmt, die Rolle von Managementstrukturen auf allen Ebenen der modernen Gesellschaft radikal zu überdenken.

Das Problem der Steigerung der Produktivität und der Managementeffizienz zu analysieren und angemessen zu bewerten, ist eine schwierige Aufgabe. Viele Wissenschaftler tun dies unter Verwendung unterschiedlicher Terminologie und Methodik, was es für verschiedene wissenschaftliche Bereiche schwierig macht, zu interagieren und einen einheitlichen Ansatz zu schaffen.

Die Analyse und Bewertung der Managementeffektivität basiert auf interdisziplinären Verbindungen und Kenntnissen zu folgenden Themen: Managementtheorie, staatliche und kommunale Managementsysteme, strategisches Management, Personalmanagement, Grundlagen der Regelsetzung, regionale Wirtschaft und Management, Bildung effektive Struktur Organisationen usw.

Der wissenschaftliche Entwicklungsstand des Problems ist äußerst gering. Die in dieser Studienarbeit besprochenen Aspekte der Managementeffektivität, Merkmale der Bewertung der Managementeffektivität und Arten einer solchen Bewertung spiegeln sich in den Arbeiten in- und ausländischer Spezialisten wider. Hervorzuheben sind die Werke von R. Akof, F. Emery, A. D. Ursul, A. I. Dronov, F. Worthen, J. Sanders, O. V. Simagina.

Der Studiengegenstand dieser Studienarbeit ist die Managementeffizienz.

Gegenstand dieser Studienarbeit ist die Beurteilung der Managementwirksamkeit.

Ziel der Studie ist die Analyse des Vorgehens zur Bewertung der Managementeffektivität.

Um dieses Ziel zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gelöst:

.Studieren Sie das Konzept der „Managementeffizienz“.

.Identifizieren Sie, wie wichtig es ist, die Wirksamkeit des Managements zu bewerten moderne Verhältnisse.

.Betrachten Sie die wichtigsten Ansätze zur Bewertung der Managementeffektivität.

.Identifizieren Sie die Hauptkriterien zur Beurteilung der Managementeffektivität.

.Betrachten Sie die wichtigsten Arten der Leistungsbeurteilung.

.Beschreiben Sie die Hauptindikatoren, die die Wirksamkeit des Managementsystems charakterisieren.

.Machen Sie sich mit der Bewertung der Wirksamkeit der öffentlichen Verwaltung vertraut.

Kapitel 1. Effizienz des Managementprozesses (Konzept, verschiedene Ansätze und Effizienzarten)

.1 Die Essenz des Konzepts der „Managementeffizienz“

In jedem Bereich menschlicher Aktivität, sei es materieller oder spiritueller Produktion, ist ihre Wirksamkeit der Schlüsselfaktor, der bestimmte Formen und Methoden dieser Aktivität rechtfertigt oder ablehnt. Der Begriff „Wirksamkeit“ kommt vom lateinischen „effetivus“ – Erreichen einer bestimmten Wirkung, des gewünschten Ergebnisses, wirksamer Maßnahmen.

In der modernen Wissenschaft und Praxis gibt es viele Ansätze, die Wirksamkeit einer Organisation zu bestimmen. Aber bis jetzt gibt es keine Single methodischer Ansatz. Dies ist auf die Mehrdimensionalität der betrachteten Kategorie zurückzuführen.

Effizienz ist ein integrales und strukturiertes Merkmal der Aktivitäten einer Organisation, das den Erfolg dieser Aktivitäten im Einklang mit der Mission, den Zielen und Zielen der Organisation umfassend widerspiegelt.

Es ist ziemlich schwierig, ein einzelnes Kriterium für die Wirksamkeit der Arbeit einer Organisation zu bestimmen, das für alle Strukturen und unter allen Umständen geeignet ist. Aber in Gesamtansicht Dabei gibt es vier Lösungsansätze: Zielerreichung, Ressourceneinsatz, optimale interne Prozesse und Kommunikation sowie Mitarbeiterzufriedenheit.

In der Regel gibt es mehrere Wirksamkeitskomponenten, die quantitativ und qualitativ beurteilt werden können:

)Effektivität (Erreichungsgrad der gesetzten Ziele);

)Ökonomie (Reduzierung von Kosten und Ausgaben);

)Wirtschaftlichkeit (Verhältnis von Ergebnissen und Kosten);

)Auswirkungsgrad (direkte und indirekte Folgen von Handlungen).

Alle Ansätze zur Bestimmung des Wesens der organisatorischen Wirksamkeit lassen sich in drei Gruppen einteilen, die bestimmten Arten der Wirksamkeit entsprechen:

Private wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Organisation.

Sozioökonomische Effizienz.

Managementeffizienz.

Letzteres wird durch den Vergleich der Managementergebnisse und der für den Managementprozess aufgewendeten Ressourcen ermittelt. Seit dem späten 19. Jahrhundert ist die Produktivität das am meisten akzeptierte Maß zur Beschreibung der Effektivität einer Organisation. Es gibt eine Tendenz und Identifizierung dieser beiden Konzepte. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts ist die amerikanische Nation erkrankte am Taylorismus In vielen Städten gab es Effizienzausschüsse. Es dauerte einige Zeit, bis der Taylorismus in Gesetze umgesetzt wurde. Im Jahr 1928 entwickelten die Vereinigten Staaten Methoden zur Bewertung der Wirksamkeit öffentlicher Dienstleistungen. In den 80er Jahren, in der Zeit der unkonservativen Welle, in der Industrie Industrieländer Der Westen ist von der Notwendigkeit einer Kostensenkung im öffentlichen Sektor überzeugt.

Die Wirksamkeit des Managements kann durch den Vergleich der erzielten Gewinne und der Managementkosten beurteilt werden. Effizienz wird als der eigentliche Inhalt der Führung einer Organisation angesehen: „Die gesamte Wissenschaft und die gesamte Kunst des Managements besteht genau darin effektiver Einsatz Ressourcen durch Verwaltungsorganisationen.

An moderne Bühne Die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements ist ein wichtiges Problem. Es gibt keine Möglichkeit, das Problem unter Berücksichtigung aller Vorschläge und ohne Effizienzverluste zu lösen. Oft ist es notwendig, direkte und indirekte, materielle und immaterielle, reale und monetäre Vorteile und Kosten zu berücksichtigen. Sollte in Betracht gezogen werden Äußerlichkeiten . Eine strenge öffentliche Kontrolle über Regierungsbehörden ist notwendig.

Es gibt drei Dimensionen der Effizienz in Regierung und Regierung:

)Umsetzung strategischer Ziele (Ebene der Ministerien und Abteilungen);

)Umsetzung von Programmen/Projekten (mittlere und obere Führungsebene).

Zu den Kriterien für die Effizienz des Managements gehören eine Reihe von Indikatoren:

Charakterisierung der Wirksamkeit des Managementsystems, ausgedrückt durch die Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation und die Managementkosten.

Charakterisierung des Inhalts der Organisation des Managementprozesses, der aktuellen Kosten für die Wartung des Managementapparats, des Betriebs technische Mittel, Wartung von Gebäuden und Räumlichkeiten, Schulungs- und Managementprozess, laufende Kosten für die Wartung des Managementapparats, Betrieb technischer Geräte, Wartung von Gebäuden und Räumlichkeiten, Schulung und Umschulung des Managementpersonals. Zu den normativen Merkmalen des Steuergeräts könnten gehören: Produktivität, Effizienz, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Effizienz, Zuverlässigkeit.

Charakterisierung der Rationalität organisatorische Struktur und sein technisches und organisatorisches Niveau. Zu den Strukturen gehören die Ebene des Managementsystems, der Grad der Zentralisierung der Managementfunktionen, akzeptierte Normen der Kontrollierbarkeit und das Gleichgewicht der Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit des Managements ist es wichtig, die Übereinstimmung des Managementsystems und seiner Organisationsstruktur mit dem Managementgegenstand zu ermitteln.

1.2 Effizienzkriterien des Managements

effektives Management bewertende Organisation

Solche Kriterien sollen die Rationalität der Organisationsstruktur von Kontrollsubsystemen widerspiegeln. Kriterien:

Die Zielvalidität der Organisation und die Funktionsweise der Managementsubjekte.

Nehmen Sie sich Zeit für die Lösung von Managementproblemen.

Der Funktionsstil von Managementthemen.

Die Komplexität der Organisation von Managementthemen, ihren Subsystemen und Verbindungen.

Allgemeine (gesamte) wirtschaftliche, soziale, technische, personelle und sonstige Kosten für die Aufrechterhaltung und Sicherstellung des Funktionierens der jeweiligen Verwaltungseinheiten, ihrer Subsysteme und Verbindungen.

Da die Aufgabe des Managements darin besteht, den verwalteten Gegenstand gezielt zu beeinflussen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements am Grad der Zielerreichung gemessen werden: an den Endergebnissen Produktionsaktivitäten, über die Qualität der Planung, über die Effizienz von Investitionen, über die Erhöhung der Kapitalumschlagsrate usw. Das einfachste Beispiel ist die Beurteilung der Managementeffizienz anhand des Gewinnniveauindikators, anhand der Tendenz dieses Indikators, zu steigen oder zu sinken.

Ein weiteres wirtschaftliches Effizienzkriterium, das dem Rentabilitätskriterium untergeordnet ist, ist die Produktivität, die durch Indikatoren der individuellen und Gruppenarbeitsproduktivität, des Produktionsvolumens und der Produktqualität gekennzeichnet ist. Hierzu zählen auch Nutzungsindikatoren. Materielle Ressourcen, Personalwesen, Einführung von Innovationen.

Managementeffizienz wird zunehmend mit Effizienz gleichgesetzt: Das nützliche Ergebnis wird mit den Kosten der Aktivität verglichen, und unter letzteren werden Kosten unterschieden, die sich tatsächlich auf die Erzielung eines nützlichen Ergebnisses auswirken, sowie unvermeidliche und ungerechtfertigte Verluste.

Die moderne Managementtheorie kommt der Notwendigkeit entgegen, erstens die Effizienzindikatoren des Managements mit den Effizienz- und Produktivitätsindikatoren des Unternehmens in Einklang zu bringen; zweitens auf die Notwendigkeit, die multilateralen Auswirkungen des Managements auf das Unternehmen anhand einer Reihe zusätzlicher Kriterien zu berücksichtigen.

Eine moderne umfassende Analyse des „Outputs“ einer Organisation unter dem Gesichtspunkt ihrer Wirksamkeit umfasst daher eine multilaterale Betrachtung der sozialen und ökologischen Folgen von Produktionsaktivitäten sowie der Auswirkungen hergestellter Produkte oder Dienstleistungen auf den Verbraucher.

Kapitel 2. Das Wesen der Managementeffektivitätsbewertung

.1 Phasen der Bewertungsaktivitäten

Die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements in einer Organisation hilft dabei, die Stärken und Schwächen zu verstehen, die Einhaltung des ursprünglichen Plans zu prüfen, ob Aktivitäten zur Erreichung geplanter Ergebnisse führen und welche Änderungen an der Funktionsweise der Organisation vorgenommen werden müssen, um sie effektiver zu machen .

Um das Management einer Organisation beurteilen zu können, ist es notwendig, ihre Ziele und Zielsetzungen zu bestimmen; einen systematischen Ansatz zum Sammeln und Analysieren von Informationen verwenden; Machen Sie sich klar, welche Entscheidungen Manager auf Grundlage der Bewertungsergebnisse treffen sollten. Wertgutachten sind komplexe und kostspielige Unterfangen.

Planung von Bewertungsaktivitäten:

Bestimmung des Zwecks der Bewertung.

Identifizierung bereits vorhandener Informationen in der Organisation und Identifizierung von Informationslücken.

Entwicklung von Fragen, deren Beantwortung während der Beurteilung erwartet wird.

Ermittlung möglicher Ansätze zur Struktur (Modell) der Bewertung, Datenerhebung und -analyse sowie neuer Informationsquellen.

Entscheidung, ob es sich um eine interne oder externe Beurteilung handelt; Bestimmen der Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein einzelner Experte oder ein Team zur Durchführung einer Bewertung benötigt.

Erstellung eines ungefähren Zeitplans und Kostenvoranschlags.

Bei der Bewertung sollten die Grundsätze der Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Einhaltung der Grundsätze der Ethik und Rechtmäßigkeit sowie der Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Informationen berücksichtigt werden.

Das allgemeine Schema der Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit von Aktivitäten (und des Managements von Aktivitäten) lautet wie folgt:

ED = R/C x ZO/ZP,

wobei C das Ziel der Aktivität ist; R – Ergebnis der Aktivität; ZO - optimale Kosten; ZP – Produktivkosten; ED ist ein Indikator für Leistungseffizienz.

Unter Verwendung der Methodik von R. Akofa und F. Emery schlugen die einheimischen Wissenschaftler A. D. Ursul und A. I. Dronov bereits Mitte der 80er Jahre eine Formel für die Aktivitätseffizienz vor, die auf der Berücksichtigung von vier Hauptparametern der Aktivität basiert: Wirksamkeit, Zielstrebigkeit, objektive Bedeutung und Effizienz .

ED = C/P x R/C x TO/TD x (RP/Z - RN/ZK),

wobei ED der Aktivitätseffizienzkoeffizient ist; T – der Zweck der Aktivität; P – das Bedürfnis, zu befriedigen, auf das die Aktivität abzielt; R – Ergebnis der Aktivität; ZU – der optimale Zeitpunkt zur Umsetzung des Zielprojekts; TD – tatsächlich aufgewendete Zeit; Z – Gesamtkosten; RP – gesamte positive Kosten; RN – allgemein negative Ergebnisse; ZK ist ein Wert, der den Grad der negativen Ergebnisse widerspiegelt und den Aufwand und die aufgewendeten Ressourcen einbezieht. Diese Formel kann die Grundlage für die Erstellung einer Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit einer Aktivität sein.

2.2 Grundlegende Ansätze zur Beurteilung der Managementwirksamkeit

Abhängig von den Umständen kann jeder der folgenden Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit verwendet werden.

Gezielter Ansatz. Das Hauptkriterium zur Beurteilung der Wirksamkeit ist das Erreichen des Ziels. Der Einsatz eines Zielansatzes ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

a) Das Erreichen eines Ziels ist nicht leicht messbar, wenn Organisationen keine greifbaren Produkte produzieren.

b) Versuche, mehrere Ziele zu erreichen, sind zulässig und das Erreichen eines davon erschwert die Erledigung anderer Aufgaben.

c) Die Existenz eines gemeinsamen Katalogs „offizieller“ Ziele, auf die die Bemühungen aller Mitglieder ausgerichtet sind, ist umstritten.

Systemischer Ansatz. Dabei geht es darum, die Hauptelemente „Input – Prozess – Output“ im betrachteten System zu identifizieren und es an die Bedingungen des übergeordneten Systems, dessen Teil es ist, anzupassen. Jede Organisation ist Teil einer Branche, einer Gesellschaft und zunehmend auch der Weltwirtschaft. Alle diese Systeme stellen Anforderungen an ihre Teile. Organisationen sind außerdem dazu verpflichtet, Sauberkeitsanforderungen einzuhalten Umfeld, was die innere Stabilität gewährleistet. Eine Organisation kann sich nicht einfach darauf beschränken, Produkte und Dienstleistungen zu produzieren, die ihre Kunden zufriedenstellen. Es muss so agieren, dass auch andere wichtige Elemente größerer Systeme befriedigt werden.

Multiparameter-Ansatz. Es setzt die Zufriedenheit aller Mitarbeiter und ihrer Gruppen voraus, die an den Aktivitäten der Organisation teilnehmen. Er betont die Bedeutung verschiedener Gruppen- und Einzelinteressen in einer Organisation.

Das konkurrierende Ratingmodell impliziert, dass Manager Ratings auswählen sollten, die die folgenden Komponenten hervorheben: 1) strenge Kontrolle oder Flexibilität und 2) interne oder externe Faktoren. Es können vier Kombinationen dieser Optionen definiert werden:

Eine Führungskraft, die strenge Kontrolle schätzt und sich auf das interne Umfeld der Organisation konzentriert, strebt nach Stabilität und Integrität der Organisation.

Ein Manager, der Kontrolle schätzt und sich auf das externe Umfeld konzentriert, wird sich bemühen, Produktivität und effiziente Ressourcennutzung sicherzustellen;

Ein Manager, der Flexibilität bevorzugt und sich auf das interne Umfeld der Organisation konzentriert, wird danach streben, die Mitarbeiter zufriedenzustellen und weiterzuentwickeln.

Ein Manager, der Flexibilität schätzt und sich auf das externe Umfeld konzentriert, strebt nach Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.

Dem konkurrierenden Bewertungsmodell zufolge besteht das Paradoxe darin, dass Manager Entscheidungen anhand scheinbar gegenseitig ausschließender Bewertungen treffen müssen. Organisationen werden die Akzeptanz dieser Basisbewertungen widerspiegeln.

.3 Klassifizierung der Arten der Leistungsbewertung. Überwachung

Im Gegensatz zur Überwachung misst die Bewertung die weitreichenden, langfristigen Auswirkungen einer Organisation und hilft dabei, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Aktivitäten und Ergebnissen zu ermitteln. Mit der Überwachung können Sie feststellen, ob die Ziele der Organisation erreicht werden und ob die geplanten Leistungsergebnisse erreicht werden. Evaluierung und Monitoring sind Kontrollinstrumente. Bei der Analyse des Zustands der Organisation muss festgestellt werden, wie sich die Bewertung von der Überwachung unterscheidet.

Jeder kann je nach Situation nützlich sein. Die Evaluierung ist sehr vielfältig und kann in verschiedenen Phasen eines Programms oder Projekts durchgeführt werden, sodass der Evaluierungsansatz je nach konkreter Situation unterschiedlichen Klassifizierungen zugeordnet werden kann.

F. Worthen, J. Sanders schlagen die folgende Klassifizierung vor, die die Arbeit früherer Forscher berücksichtigt.

Aufgabenorientierter Ansatz. Eine Bewertung, die darauf abzielt, die klaren Ziele und Vorgaben eines Programms oder Projekts zu ermitteln und festzustellen, ob diese Ziele und Vorgaben erreicht wurden.

Managementorientierter Ansatz. Die Bewertung konzentrierte sich darauf, den Informationsbedarf der Manager für die Entscheidungsfindung zu decken.

Begünstigterzentrierter Ansatz. Begünstigte-orientierte Bewertung, deren Hauptaufgabe darin besteht, Informationen über verschiedene „Produkte“ zu sammeln, die für die Begünstigten erforderlich sind, um zwischen verschiedenen Produkten und Dienstleistungen zu wählen.

Expertenmeinungsorientierter Ansatz. Eine Bewertung, die direkt auf der Nutzung von Fachwissen in einem bestimmten Bereich beruht, um die Qualität eines Programms oder einer Dienstleistung zu bestimmen.

Benchmarking-orientierter Ansatz. Eine Bewertung, die auf dem Vergleich der gegensätzlichen Standpunkte verschiedener Experten basiert.

Ein partizipatorischer Ansatz. Eine Bewertung, die alle an der Bewertung interessierten Parteien in den Prozess der Bestimmung der Bedürfnisse und Kriterien für die Bewertung sowie der zu sammelnden Informationen einbezieht.

Eine Evaluierung, die das Ergebnis und die Wirksamkeit eines Programms untersucht, wird im Allgemeinen als „summative Evaluierung“ bezeichnet. „Formative Beurteilung“ soll Organisationsleitern dabei helfen, Entscheidungen darüber zu treffen, welche Änderungen an den Aktivitäten der Organisation vorgenommen werden müssen, um ihre Wirksamkeit zu verbessern

Klassifizierung der Bewertungsarten:

Formative Beurteilung: a) Die Bedarfsermittlung stellt die Diskrepanz zwischen dem gewünschten und dem tatsächlichen Stand der Dinge in jeder Situation fest, identifiziert bestehende Bedürfnisse und ordnet sie in die Reihenfolge ihrer Priorität; b) Die Prozessbewertung zielt darauf ab, zu beschreiben, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert, wie ihre Aktivitäten zum Erreichen bestimmter Ergebnisse führen und welche Stärken und Schwächen die Organisation hat. c) Die Bewertung von Zielen und Vorgaben hilft festzustellen, ob und in welchem ​​Umfang eine Organisation ihre geplanten Ziele und Vorgaben erreicht.

Summative Bewertung: a) Die Ergebnisbewertung hilft festzustellen, welche Aktivitäten der Organisation tatsächlich zum Erreichen der von den Leistungsempfängern gewünschten Ergebnisse führen, und hilft, Aktivitäten zu vermeiden, die in einer bestimmten Phase der Arbeit wichtig erscheinen, aber nicht zu den Ergebnissen führen gewünschten Erfolge; b) die Folgenabschätzung identifiziert Veränderungen im Wohlergehen von Menschen/Kunden/Begünstigten, die auf die Aktivitäten der Organisation zurückzuführen sind; c) Bei der Wirtschaftlichkeitsbewertung werden ökonomische Methoden verwendet, um das Verhältnis von Kosten und Ergebnissen der Aktivitäten einer Organisation zu bewerten, ausgedrückt in in monetärer Hinsicht und das Verhältnis von Kosten und Nutzen, ausgedrückt in Kosten pro Einheit des erzielten Ergebnisses.

Es ist notwendig, die Art der Bewertung auszuwählen, die ihren Zielen entspricht. Zusätzlich zu den oben genannten Methoden moderne Unternehmen Die Überwachungsmethode hat sich weit verbreitet.

Der Kern des Monitorings besteht erstens darin, die Übereinstimmung geplanter und tatsächlicher Leistungsergebnisse, Zwischenergebnisse und Probleme zu überwachen; zweitens, Kontrolle auszuüben, um unerwünschte Folgen zu verhindern und die Politik rechtzeitig anzupassen. Beachten wir eine wichtige Voraussetzung für eine wirksame Überwachung – Klarheit der Ziele, Zielsetzungen, Grundsätze und Richtlinien der Organisation.

Unter Monitoring versteht man den Prozess der regelmäßigen Sammlung und Analyse von Informationen, um den Fortschritt eines sozialen Phänomens oder Prozesses zu überwachen und zu steuern. Hierbei handelt es sich um ein spezielles Kontrollsystem im Zusammenhang mit der Beschaffung und Analyse von Informationen. Dies ist eine Art Richtlinie und gleichzeitig ein Sicherheitssystem in der Organisation.

Beim Monitoring handelt es sich um einen Prozess zum regelmäßigen Sammeln und Analysieren von Schlüsseldaten (Indikatoren), um festzustellen, welche Änderungen oder Fortschritte bei dem untersuchten Phänomen oder Prozess erzielt wurden. Das Hauptziel der Überwachung besteht darin, die Effizienz des Managements zu steigern und die Aktivitäten zur Erkennung von Abweichungen sowie zur Korrektur und Lösung von Problemen zu verbessern.

Kapitel 3. Effizienz der öffentlichen Verwaltung

.1 Bewertungen der Produktivität und Effizienz der Regierung

Der Staat als Hauptsubjekt der Macht ist eng mit allen Bereichen des öffentlichen Lebens verbunden und stellt das wichtigste Instrument zur Verwirklichung der Interessen der gesamten Gesellschaft dar. Dabei spielen die Funktionen des Staates als Managementsystem eine entscheidende Rolle. Die öffentliche Verwaltung sollte ebenso wie die Führung eines Privatunternehmens nach maximaler Produktivität und Effizienz streben.

Kriterien für die Wirksamkeit der öffentlichen Verwaltung:

der Grad der Übereinstimmung der Inhalte und Ergebnisse der Aktivitäten von Führungsstrukturen und Mitarbeitern mit den von der Geschäftsleitung festgelegten Parametern;

Einhaltung etablierter Standards;

der Grad des Einflusses von Managementaktivitäten auf die Entwicklung von Managementobjekten;

der Grad der Änderung des Kontrollobjekts in positiver oder negativer Richtung;

Wie viel Managementaktivität verbessert die Leistung der Menschen?

Kostenvolumen der Managementaktivitäten im Hinblick auf die Amortisation der in das Management investierten Ressourcen;

Die Wirksamkeit der Führungsarbeit wird beurteilt, indem das Verhältnis zwischen den erzielten Ergebnissen und den aufgewendeten Ressourcen ermittelt wird. In Bezug auf öffentliche Dienstleistungen sind viele Forscher der Meinung, dass auch die Effizienz und Qualität der Dienstleistungen sowie deren Fähigkeit, die Verbraucher zufriedenzustellen, einbezogen werden sollten.

Der Beweis für die erfolgreiche Umsetzung des Projekts wird dynamisch durch quantitative Daten zu Kosteneinsparungen, der Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen, unabhängigen Bewertungen der Qualität der erbrachten Dienstleistungen und der Kundenzufriedenheit dargestellt.

Implementieren radikale Veränderungen In der Gesellschaft bedarf es für entscheidende wirtschaftliche Veränderungen eines ihnen angemessenen Managementsystems, das auf der Grundlage von Marktbeziehungen staatliche Regulierung und neue moralische und ethische Positionen, um die Produktionseffizienz sicherzustellen und den Bedürfnissen der Bevölkerung gerecht zu werden.

Nachteil der Organisation Exekutivgewalt oft kommt es zu Unordnung. Es bestehen Unterschiede im Status und in der Höhe der Entlohnung von Arbeitnehmern ähnlicher Organisationsstrukturen sowie das Fehlen etablierter Regelungen bei der Unterordnung von Organisationseinheiten.

Um negative Trends zu überwinden, ist es notwendig, bei der Organisation der Exekutive für vorrangige und konsequente Regelungen zu sorgen sozialer Schutz Bevölkerung, Stärkung relevanter Sonderstrukturen, Erhöhung des Stellenwerts sozialer Kriterien in der Tätigkeit staatlicher Stellen. Es muss eine ständige und wirksame organisatorische Interaktion zwischen Bundes-, Landes- und Kommunalverwaltungen sowie eine strikte Umsetzung der getroffenen Entscheidungen sichergestellt werden. Die Zusammensetzung sowie der organisatorische und rechtliche Status von Kollegial-, Beratungs-, Experten- und anderen Gremien sollten gestrafft werden.

Wie die Welterfahrung zeigt, zeichnen sich Länder mit effektiven und klar organisierten Macht- und Kontrollinstitutionen durch ein hohes Einkommensniveau und großen Volksvermögen aus. Die Professionalität der Regierung dient als Grundlage für den bedingungslosen Einfluss der Exekutive auf die Prozesse in der Gesellschaft. Der Ansatz, dass sich Reformen in verschiedenen Bereichen der öffentlichen Verwaltung gegenseitig ergänzen, setzt sich zunehmend durch.

Die Leistungsfähigkeit öffentlicher Verwaltungsaufgaben wird anhand eines Systems messbarer Indikatoren beurteilt. Für jedes Bundesorgan, das für bestimmte Aufgaben der öffentlichen Verwaltung zuständig ist, werden bestimmte Leistungsindikatoren festgelegt.

Die gestellte Aufgabe, das Qualitätsniveau von Management und Dienstleistungen zu verbessern, erfordert die Identifizierung der wichtigsten Faktoren, die die Arbeit von Regierung und Verwaltung beeinflussen, was eine weitere gezielte Steuerung und Regulierung dieses Prozesses ermöglicht. Zu den Faktoren, von denen die Qualität der Arbeit staatlicher Stellen abhängt, gehören:

Die Qualität des gesetzlichen und regulatorischen Rahmens im Regierungsbereich.

Planungs- und Abnahmesystem Regierungsentscheidungen in den Zentralbehörden.

Mechanismus der Verantwortung und Rechenschaftspflicht staatlicher Stellen.

Offenheit und Transparenz der Haushalts- und Finanzpolitik.

Professionalität von Führungskräften und Mitarbeitern Regierungsbehörden.

Der Einsatz moderner Technologien auf Basis unserer eigenen und Auslandserfahrung.

Change-Management-System (Reformen und Innovationen) auf der Ebene der öffentlichen Ordnung, Programme und Projekte.

Viele Länder, darunter auch Russland, haben bereits Erfahrung im Einsatz von Mitteln und Methoden zur Verbesserung der Arbeitsqualität staatlicher und lokaler Behörden. Dies ist ein umfassendes Qualitätsmanagementsystem, Q-Mark, die Verwendung des Systems internationale Standards ISO-9000 usw. In vielen Fällen steht die Verbesserung der Arbeitsqualität für staatliche Stellen im Vordergrund, da dadurch mehrere Probleme gelöst werden können:

Kosten reduzieren;

Erhöhung der Bevölkerungszufriedenheit;

Arbeitsabläufe rationalisieren.

Die wichtigsten Qualitätsquellen im öffentlichen Sektor sind:

harte Faktoren: Strukturen und Materialien;

weiche Faktoren: Prozesse und Abläufe;

Faktor Mensch: Personal der Organisation.

.2 Bewertung der Wirksamkeit staatlicher Richtlinien und Programme

Ständige und dynamische Veränderungen im nationalen und internationalen politischen Leben sowie die Entstehung neuer Bedürfnisse in der Bevölkerung haben erhebliche Auswirkungen auf die öffentliche Ordnung und führen zu einer Modernisierung, die radikaler oder evolutionärer Natur ist. Wir sprechen über die Notwendigkeit, die Kunst des Veränderungsmanagements zu beherrschen und Innovationen in Aktivitäten einzusetzen Regierungsorganisationen, was in direktem Zusammenhang mit der Steigerung des Innovationspotenzials des Staates steht.

Jede Regierungsorganisation muss über einen Mechanismus verfügen, der allgemein als „Innovationsmultiplikator“ (Innovationsmultiplikator) bezeichnet wird und ein System von Instrumenten und Bedingungen für die Schaffung und Verbreitung von Innovationen darstellt.

Wir können die Hauptfaktoren identifizieren, die das Wesen und die Art von Änderungen in der öffentlichen Ordnung bestimmen, darunter:

Merkmale staatlicher Institutionen und Kulturen;

Strategie und Prioritäten der öffentlichen Ordnung;

Verwaltungssystem für den öffentlichen Dienst;

Mechanismus der Kommunikation zwischen Behörden.

Bei der Evaluierung öffentlicher Politik handelt es sich um eine Reihe von Mechanismen und Methoden zur Untersuchung und Messung der tatsächlichen Ergebnisse öffentlicher Politiken oder Programme, die abgeschlossen wurden oder sich in der Umsetzung befinden, um sie zu verbessern.

Der Hauptzweck der Auswertung besteht darin, Daten zu sammeln und Informationen über End- oder Zwischenergebnisse zu analysieren.

Es lassen sich mehrere Grundsätze identifizieren, deren Einhaltung die Umsetzung staatlicher Richtlinien und Programme verbessern kann:

Reduzierung der Führungsebenen und Vereinfachung der Organisationsstrukturen;

Schaffung eines wirksamen Koordinierungsmechanismus und einer engen Zusammenarbeit zwischen den Teilnehmern an der Umsetzung der Politik;

Gewährleistung eines gewissen Grades an Unabhängigkeit und Autonomie für die ausübenden Künstler;

Systematische Leistungsbewertung und Verbesserung des Rechenschaftsmechanismus;

Einsatz moderner Managementtechnologien sowie Informations- und Analysesysteme.

Die öffentliche Ordnung kennt verschiedene Arten von Bewertungen:

)Bewertung des Implementierungsprozesses;

)Auswertung der Ergebnisse;

)Folgenabschätzung;

) Bewertung der Wirtschaftlichkeit.

Für die programmatische Evaluierung gibt es mehrere Definitionen:

Systematisches Sammeln von Informationen über die Aktivitäten, Merkmale und Ergebnisse eines Programms, um fundierte Entscheidungen über seine Wirksamkeit zu treffen.

Der Prozess des sorgfältigen Sammelns von Informationen über ein Programm oder bestimmte Aspekte eines Programms, um notwendige Programmentscheidungen zu treffen.

Eine systematische Methode zur Verbesserung eines Programms oder Projekts und zur Übermittlung seiner Ergebnisse an die breite Öffentlichkeit, die den Einsatz von Verfahren beinhaltet, die den Standards der Nützlichkeit entsprechen.

Bei der Bewertung politischer Ergebnisse wird untersucht, inwieweit die gesetzten Ziele erreicht wurden, ob geplante Aktivitäten vollständig umgesetzt wurden und relevante Indikatoren erreicht wurden. Die Folgenabschätzung von Programmen ist die komplexeste Art der Bewertung, wird jedoch zunehmend eingesetzt, insbesondere bei der Untersuchung der Auswirkungen wirtschaftlicher Regulierung. Die Wirtschaftlichkeitsbewertung erfolgt auf Basis von zwei Methoden: Kosten – Nutzen; Kosten – Effizienz.

Nach der Durchführung einer Bewertung und der Präsentation der Ergebnisse dem Manager können verschiedene Entscheidungen getroffen werden, die sich auf das Schicksal des Programms oder der Richtlinie auswirken. In der Regel gibt es mehrere Möglichkeiten: Programm fortsetzen, Programm erfolgreich abschließen, Programm ändern, Programm beenden, wenn es fehlschlägt.

Derzeit konzentrieren sich viele Länder auf mehrere wichtige Aspekte der Bewertung öffentlicher Politik:

die Beziehung zwischen Bewertung und Prüfung und Budgetentwicklung von Regierungsorganisationen;

die Auswirkungen der Beurteilung auf den Prozess der Selbstschulung des Personals der Organisation;

die Auswirkungen der Evaluierung auf die Entwicklung und Verwaltung abteilungsübergreifender Programme und Projekte;

die Auswirkungen der Bewertung der in der öffentlichen Politik eingesetzten Mechanismen, Methoden und Mittel auf ihre zukünftigen Entscheidungen;

Verknüpfung der Bewertung mit der Programmleistung und den Ergebnissen im öffentlichen Sektor;

Auswirkungen der Bewertung auf die Implementierung neuer Managementtechnologien.

Eines der effektivsten Lehrmittel beste Beispiele und Stichproben ist eine Benchmarking-Methode, die in privaten und staatlichen Stellen aktiv gefördert und in der Praxis eingesetzt wird. Es gibt eine allgemein anerkannte Definition: Benchmarking ist der Prozess der Messung und des Vergleichs von Produkten, Dienstleistungen und Arbeitspraktiken mit den besten konkurrierenden oder homogenen Organisationen, also Unternehmen, die allgemein als Weltmarktführer gelten.

Besonderes Augenmerk wird heute auf die Probleme der Verbesserung der Qualität und Effizienz der Arbeit staatlicher Stellen gelegt, die Dienstleistungen für die Bevölkerung erbringen. Damit verbunden ist eine steigende Nachfrage nach verschiedenen Dienstleistungen, ein Anstieg ihres Umfangs und ihrer Kosten, was einen Bedarf an zusätzlichen finanziellen Aufwendungen mit sich bringt, die hauptsächlich durch Steuern der Bevölkerung gedeckt werden. Wir müssen unter Bedingungen begrenzter staatlicher Ressourcen und ständiger Staatshaushaltsdefizite arbeiten, weshalb es so wichtig ist, das Innovationspotenzial der öffentlichen Verwaltung zu steigern, auch durch eine Vielzahl von Bundes-, Landes- und Kommunalprogrammen.

Die Welt hat positive Erfahrungen bei der Steigerung der Wirksamkeit der öffentlichen Politik in einer Reihe sozial orientierter Bereiche gesammelt.

Umweltschutz. Um eine maximale Wirkung zu erzielen, sollte der Staat gezielt eingreifen. Die Abschaffung verzerrender Subventionen hat drei Vorteile: geringere Umweltzerstörung, größere Gerechtigkeit und Steuereinsparungen. Wirksam Grün Steuern fördern den Einsatz von mehr sauber Energieträger. Eine Verlagerung von Einkommenssteuern hin zu Verbrauchssteuern könnte sich positiv auf die Umwelt und das Wachstum auswirken. Progressive Verbrauchssteuern fördern die Gleichstellung und fördern durch die Förderung des Sparens das Wirtschaftswachstum. In der weltweiten Praxis ist der Einsatz spezialisierter Umweltgutachten (Expertise) bei Regierungsentscheidungen weit verbreitet.

Eines der Hauptdilemmas bei der Bewertung Regierungsprogramme und Politik liegt darin, dass sie in einem demokratischen Staat zwei Hauptkriterien erfüllen müssen: wirtschaftlich effizient zu sein und eine gerechte Verteilung öffentlicher Mittel sicherzustellen, was oft zu Konfliktsituationen führt, insbesondere wenn Prioritäten aufgrund unterschiedlicher Werte und Interessen gewählt werden . Dadurch entstehen sowohl politische als auch technische Schwierigkeiten, die das Verfahren zur Durchführung von Beurteilungsstudien erheblich erschweren und oft auch zu deren Verweigerung führen.

Die Politikevaluierung ist nur dann wirksam, wenn sie auf ordnungsgemäß durchgeführten Evaluierungsstudien basiert, die eine Reihe wissenschaftlicher Methoden zur Sammlung und Systematisierung von Informationen sowie deren Analyse darstellen.

Die wichtigsten Instrumente und Mittel zur Durchführung von Bewertungsstudien lassen sich in zwei Hauptgruppen einteilen.

Wissenschaftliche Bewertungsmethoden.

Analysemethoden:

Analysemodelle „Nutzen – Kosten“, „Nutzen – Effizienz“, „Nutzen – Ergebnisse“;

Modellierung und Szenarioentwicklung (Simulation) Soziale Prozesse;

Analyse und Auswertung bei der Durchführung von Pilotprojekten und Experimenten;

Analyse sozialer Indikatoren und statistischer Daten;

vergleichende Analyse;

Recherche konkreter Beispiele und Situationen (Fälle).

Datenerfassungsmethoden:

offene und verdeckte Überwachung;

Durchführung soziologischer Forschung;

Umfrage;

interviewen;

Gruppendiskussion;

Inhaltsanalyse;

Beratung und Beurteilung von Experten (Delphi-Methode).

Traditionelle (öffentliche) Bewertungsformen:

abteilungsübergreifende Treffen zur Bewertung möglicher Ergebnisse;

Konsultationen der Interessenträger;

parlamentarische Anhörungen;

Berichte von Regierungsführern;

Kontrollkommissionen und Inspektionen;

staatliche Rechnungsprüfung;

Budgetentwicklung und -analyse;

Einschätzung durch Berufsverbände, Medien etc.

Besondere Aufmerksamkeit widmet sich derzeit diesem Thema wirksames Werkzeug, als Wirkungsanalyse – eine relativ neue Regel, die in letzter Zeit aktiv entwickelt wurde und in der Arbeit von Regierungsbehörden, insbesondere Bundesministerien und -abteilungen, die an der Entwicklung öffentlicher Richtlinien und gezielter Programme beteiligt sind, weit verbreitet ist. Der Begriff „Einfluss“ bezeichnet die gezielte Einflussnahme staatlicher Verwaltungsstrukturen auf verschiedene Bereiche des öffentlichen Lebens im Rahmen der Umsetzung einer Politik/eines Programms.

Abschluss

Daher ist die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements ein wichtiges Element bei der Entwicklung von Entwurfs- und Planungsentscheidungen, das es ermöglicht, den Fortschrittsgrad der aktuellen Struktur, der entwickelten Projekte oder der geplanten Aktivitäten zu bestimmen und mit dem Ziel durchgeführt wird Auswahl der rationalsten Option für die Struktur oder einer Methode zu ihrer Verbesserung. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur sollte bereits in der Entwurfsphase beurteilt werden, wenn die Managementstrukturen bestehender Organisationen analysiert werden, um Maßnahmen zur Verbesserung des Managements zu planen und umzusetzen.

Während der Erstellung dieser Studienarbeit wurde das Verfahren zur Bewertung der Managementeffektivität untersucht und analysiert.

Basierend auf den im Studium dieses Themas gesammelten Materialien können entsprechend dem Zweck und den Zielen dieser Studienarbeit folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

Die Wirksamkeit des Managements ist die Leistung eines bestimmten Managementsystems, die sich in verschiedenen Indikatoren sowohl des Managementgegenstandes als auch der Managementtätigkeit selbst (Gegenstand des Managements) widerspiegelt und diese Indikatoren sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale aufweisen.

Die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements in einer Organisation hilft dabei, die Stärken und Schwächen zu verstehen, die Einhaltung des ursprünglichen Plans zu prüfen, ob Aktivitäten zur Erreichung geplanter Ergebnisse führen und welche Änderungen an der Funktionsweise der Organisation vorgenommen werden müssen, um sie effektiver zu machen .

Die im Rahmen des Assessments gewonnenen Informationen ermöglichen es Ihnen, ausgewogene und fundierte Entscheidungen zur Organisationsentwicklung zu treffen. Eine Beurteilung kann in verschiedenen Phasen der Funktionsweise einer Organisation nützlich sein.

Es gibt drei Bewertungsansätze, deren Wahl von den Umständen abhängt. Dies sind der Zielansatz, der Systemansatz, der Multivariablenansatz und das konkurrierende Bewertungsmodell.

Unter Berücksichtigung zweier Richtungen zur Beurteilung seiner Funktionsweise wird ein umfassender Kriterienkatalog für die Wirksamkeit des Managementsystems gebildet:

entsprechend dem Grad der Übereinstimmung der erzielten Ergebnisse mit den festgelegten Zielen der Produktions- und Wirtschaftsorganisation;

entsprechend dem Grad der Übereinstimmung des Prozesses des Funktionierens des Systems mit den objektiven Anforderungen an seinen Inhalt, die Organisation und die Ergebnisse.

Das Wirksamkeitskriterium beim Vergleich verschiedener Optionen einer Organisationsstruktur ist die Möglichkeit einer möglichst vollständigen und nachhaltigen Erreichung der Endziele des Managementsystems bei relativ geringeren Betriebskosten.

Diese Kriterien sollen die Rationalität der Organisationsstruktur von Kontrollsubsystemen widerspiegeln:

Die Zielvalidität der Organisation und die Funktionsweise der Managementsubjekte.

Nehmen Sie sich Zeit für die Lösung von Managementproblemen.

Der Funktionsstil von Managementthemen.

Die Komplexität der Organisation von Managementthemen, ihren Subsystemen und Verbindungen.

Allgemeine wirtschaftliche, soziale, technische, personelle und sonstige Kosten für die Aufrechterhaltung und Sicherstellung des Funktionierens der jeweiligen Verwaltungseinheiten, ihrer Subsysteme und Verbindungen.

Zu den wichtigsten Arten der Managementeffektivitätsbewertung gehören:

Überwachung ist der Prozess der regelmäßigen Sammlung und Analyse von Informationen, um den Entwicklungsfortschritt eines sozialen Phänomens oder Prozesses zu überwachen und zu kontrollieren, einschließlich der Bewertung der Wirksamkeit des Managements.

Eine summative Bewertung, die eine Bewertung der Ergebnisse, eine Bewertung der Auswirkungen und eine Bewertung der wirtschaftlichen Leistung des Verwaltungsapparats umfasst.

Formative Beurteilung, bestehend aus einer Bedarfsermittlung, einer Beurteilung des Managementprozesses und einer Beurteilung der Ziele und Vorgaben.

Um die Wirksamkeit des Managements zu beurteilen, ist es wichtig, die Übereinstimmung des Managementsystems und seiner Organisationsstruktur mit dem Managementgegenstand festzustellen. Dies drückt sich in der Ausgewogenheit der Zusammensetzung der Führungsfunktionen und -ziele, der Übereinstimmung der Mitarbeiterzahl mit dem Umfang und der Komplexität der Arbeit, der Vollständigkeit der Bereitstellung der erforderlichen Informationen, der Bereitstellung technologischer Mittel der Managementprozesse unter Berücksichtigung aus ihre Nomenklatur.

Der Staat als Hauptsubjekt der Macht ist eng mit allen Bereichen des öffentlichen Lebens verbunden und stellt das wichtigste Instrument zur Verwirklichung der Interessen der gesamten Gesellschaft dar. Dabei spielen die Funktionen des Staates als Managementsystem eine entscheidende Rolle. Die öffentliche Verwaltung sollte ebenso wie die Führung eines Privatunternehmens nach maximaler Produktivität und Effizienz streben.

Um radikale Veränderungen in der Gesellschaft umzusetzen, ist für entscheidende wirtschaftliche Transformationen ein ihnen angemessenes Managementsystem erforderlich, das auf der Grundlage von Marktbeziehungen, staatlicher Regulierung und neuen moralischen und ethischen Positionen die Produktionseffizienz sicherstellen und die Bedürfnisse der Bevölkerung befriedigen kann . Und um die Richtung der weiteren Bewegung zu wählen und die Ergebnisse der geleisteten Arbeit zusammenzufassen, ist ein etablierter, angemessener und koordinierter Mechanismus zur Bewertung der Wirksamkeit des Managements, zur Ausarbeitung der Ergebnisse einer solchen Bewertung, zur Formulierung von Empfehlungen und zur zeitnahen Anwendung dieser Ergebnisse erforderlich weitere Aktivitäten sind notwendig.

Seit Kurzem werden Kriterien und Bewertungen der Wirksamkeit öffentlicher Verwaltung und Regierungsstrukturen auf wissenschaftlicher Ebene entwickelt. Wissenschaftler versuchen, sie zusammenzubringen einheitliches System, Harmonie zu schaffen, Muster hervorzuheben, die Theorie der Wirksamkeit des Regierungsmanagements zu untermauern. Die wissenschaftliche Analyse in diesem Bereich existiert in einzelnen Fragmenten, die in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen präsentiert werden.

Dies ist auf die Komplexität, den Umfang des untersuchten Problems und die politische Sensibilität der Schlussfolgerungen zurückzuführen. In jüngster Zeit hat jedoch der Aspekt der Wirksamkeit staatlicher Macht in unserer Literatur große Aufmerksamkeit erfahren. Sehr häufig werden bewertende und vergleichende Urteile über die Wirksamkeit der Regierung geäußert, die sich wie selbstverständlich auf bestimmte universelle menschliche Wirksamkeitsmaßstäbe stützen. In diesem Zusammenhang möchte ich betonen, dass solche Maßnahmen spezifischer historischer Natur sein und in erster Linie mit den zivilisatorischen Rahmenbedingungen und Bedingungen der Ausübung staatlicher Macht verbunden sein sollten.

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Derzeit gibt es keinen einheitlichen Ansatz zur Beurteilung der Wirksamkeit der Unternehmensführung. Aufgrund der Tatsache, dass die Dimension der Bewertungen in der Praxis recht groß ist und quantitative Vergleiche der Parameter des verwalteten Objekts (Unternehmens) oft nicht möglich sind, ist es nicht möglich, alle Aspekte des Managements zu bewerten. Daher beschränkt sich die Beurteilung der Managementeffizienz in einigen Fällen auf eine Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Da die Aufgabe des Managements darin besteht, den verwalteten Gegenstand gezielt zu beeinflussen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Grads der Erreichung dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse der Produktionsaktivitäten (in Bezug auf die Gewinnhöhe). , durch die Qualität der Planung (Verbesserung der Haushaltskennzahlen), durch die Effizienz der Investitionen (Kapitalrendite), Erhöhung der Kapitalumschlagsrate usw. Das einfachste Beispiel ist die Beurteilung der Managementeffizienz anhand des Gewinnniveauindikators, anhand der Tendenz dieses Indikators, zu steigen oder zu sinken. Das heißt, wenn wir die Übereinstimmung der Unternehmensleistung mit den Maßnahmen des Managements bewerten, dann ist der resultierende Indikator ein Kriterium für die Wirtschaftlichkeit des Managements. Schwieriger wirtschaftliche Analyse Die Effektivität der Unternehmensführung umfasst die Bewertung der Unternehmensleistung anhand von Vergleichsindikatoren, die sich im Jahresabschluss des Unternehmens widerspiegeln.

Daher gilt die Rentabilität historisch als Hauptkriterium für die Wirtschaftlichkeit des Managements. Ein weiteres wirtschaftliches Effizienzkriterium, das dem Rentabilitätskriterium untergeordnet ist, ist die Produktivität, die durch Indikatoren der individuellen und Gruppenarbeitsproduktivität, des Produktionsvolumens und der Produktqualität gekennzeichnet ist. Dazu gehören auch Indikatoren für den Einsatz materieller Ressourcen (Indikatoren für den Bestand an Lagerbeständen, aktuelle Einzel- und Gemeinkosten usw.), Humanressourcen (Kosten für die Einstellung von Arbeitskräften, Aus- und Weiterbildung, Indikatoren für die Arbeitsorganisation) und die Einführung von Innovationen (Verfügbarkeit). entsprechende Kapazität, Produktionsreserven). Gleichzeitig wirft das Vorhandensein mehrerer Entscheidungsmöglichkeiten in der Führungsorganisation die Frage auf, Ergebnisse mit Kosten zu vergleichen. Dieser Vergleich wird mit der zunehmenden Wahlfreiheit einerseits und der Intensivierung der Ressourcennutzung andererseits immer notwendiger. In dieser Interpretation wird Managementeffizienz zunehmend mit Effizienz identifiziert: Das nützliche Ergebnis wird mit den Kosten der Aktivität verglichen, und unter letzteren werden Kosten unterschieden, die sich tatsächlich auf die Erzielung eines nützlichen Ergebnisses auswirken, sowie unvermeidliche (vorhergesehene) und ungerechtfertigte Verluste. Außerdem kann die Wirksamkeit des Managements nicht nur anhand der endgültigen wirtschaftlichen Ergebnisse des gesamten Unternehmens ausgedrückt und beurteilt werden, sondern auch anhand von Parametern wie der Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und Umsetzung bestimmter Schritte sowie der Rendite der Umsetzung der Entscheidung in Bezug auf die Kosten. Um die Wirksamkeit einer bestimmten Lösung zu ermitteln, können Sie geplante und tatsächliche „Inputs“ und „Outputs“ vergleichen und den resultierenden Ertrag aus der Entscheidung messen, d. h. die Beziehung zwischen „Output“ und „Input“. Die Wirksamkeit des unternehmensinternen Managementsystems wird in diesem Fall als ermittelt wirtschaftlicher Effekt von der Akzeptanz Managemententscheidungen. Denn Management ist informativer Natur Dann stellen Informationen auch das Ergebnis einer Aktion dar und sind daher der „Output“ des Steuerungssystems. Darüber hinaus wird die Wirksamkeit des Managements durch die Wirksamkeit der Funktionsweise und Nutzung jedes Elements des Managementsystems bestimmt – die Rationalität der Struktur, der Einsatz wissenschaftlicher, fortschrittlicher Managementmethoden, Geschwindigkeit, Vollständigkeit der Informationsdienste, die Qualifikationen von Führungskräfte und ihre Fähigkeit zur kreativen Herangehensweise an die Lösung spezifischer Managementprobleme.

Die Effizienzkriterien des Managements stehen in engem Zusammenhang mit den Unternehmenszielen. Die Besonderheit des Managements besteht darin, dass die Entwicklung von Zielen eine Funktion des Managements selbst ist und deren Umsetzung sowohl im Rahmen der Funktionsweise des Managements als auch im Rahmen des verwalteten Objekts erfolgt. Zu den sozioökonomischen Kriterien für die Leistungsfähigkeit einer Organisation zählen üblicherweise: Stabilität (Produktion, Struktur, Marktposition), Wachstum (Wachstumsrate der Produktion, Anzahl der Mitarbeiter, Anzahl der Innovationen), Anpassungsfähigkeit der Organisation auf Veränderungen Außenumgebung(die Beziehung zwischen Indikatoren der externen Umgebung und den Aktivitäten der Organisation).

Die Wirksamkeit einer Organisation hängt weitgehend von ihrer Fähigkeit ab, ihre Aktivitäten langfristig zu planen und zukünftige Veränderungen vorherzusagen. Dadurch können Sie das Risiko in einer instabilen Wirtschaft bis zu einem gewissen Grad minimieren. Die Analyse sozialpsychologischer Aspekte erfolgt auf der Grundlage von Kriterien der Personalmotivation, Merkmalen des moralischen Klimas (Quantität und Qualität der funktionsübergreifenden Kommunikation, Flexibilität des Beförderungssystems, Befugnisse der Mitarbeiter und deren Verantwortung, Grad der Zufriedenheit). aus der geleisteten Arbeit usw.). Auf diese Weise, moderne Theorie Das Management sieht sich zunächst mit der Notwendigkeit konfrontiert, die Effizienzindikatoren des Managements mit den Effizienz- und Produktivitätsindikatoren des Unternehmens in Einklang zu bringen. zweitens auf die Notwendigkeit, die multilateralen Auswirkungen des Managements auf das Unternehmen anhand einer Reihe zusätzlicher Kriterien zu berücksichtigen. Dann wird das Managementsystem und seine Wirksamkeit nicht auf einer, sondern auf drei Ebenen betrachtet:

Als organischer Teil eines höheren Systems.

Als eigenständiges integrales System.

Als Konzentration der in diesem System enthaltenen Komponenten mit ihren spezifischen Eigenschaften.

In diesem Fall kann die Wirksamkeit des Managements auf der ersten Ebene durch die Leistung des Unternehmens ausgedrückt werden, da sich das Ergebnis der Managementtätigkeit indirekt in den Ergebnissen der gesamten Organisation in ihrer Beziehung zur externen Umgebung manifestiert. Auf der zweiten Ebene wird die Wirksamkeit des Kontrollsystems durch die Eigenschaften seiner Fähigkeit zum eigenständigen Handeln ausgedrückt, d.h. um die unmittelbaren Probleme zu lösen und seine Ziele zu erreichen. Auf der dritten Ebene wird die Wirksamkeit der Systemkomponenten hervorgehoben. Hier kann in Betracht gezogen werden spezifische Formen das Funktionieren der im System enthaltenen Kräfte und Mittel sowohl in technisch-organisatorischer als auch in sozialpsychologischer Hinsicht. In der Praxis lässt sich die Wirksamkeit der dritten Ebene auf die Wirksamkeit der Führungsarbeit und ihrer Mittel reduzieren.

Auch das Produkt der Managementtätigkeit ist dreidimensional.

Erstens fungiert es in Form der einen oder anderen Produktionseffizienz als endgültig und ist nichts anderes als das Ergebnis der Effizienz des Funktionierens von Managementobjekten und der Managementtätigkeit selbst.

Zweitens fungiert es als Vermittler in Form von Qualität und Effizienz des gesamten Managementsystems.

Drittens ist es die Verkörperung der Qualität der Ausführung von Funktionen und Phasen der Führungsarbeit, der Art des Einsatzes der verfügbaren Kräfte und Führungsmittel. Die Analyse bestehender theoretischer und praktischer Ansätze zur Bewertung der Managementeffizienz in einem Unternehmen ermöglicht es uns, die folgenden Analysebereiche verschiedener Effizienzaspekte als Komponenten der gesamten Managementeffektivität hervorzuheben: Ökonomische Indikatoren der Managementeffektivität. Effizienz bei der Sicherstellung externer und interner Sozialpolitik; Zusammenhang zwischen den Zielen des Unternehmens und der Gesellschaft.

Effizienz des Managements als selbstregulierendes System; Anpassungsfähigkeit an Anforderungen wissenschaftlicher und technischer Fortschritt, Veränderungen der gesellschaftlichen Produktionsbedingungen. Effizienz des Informationssystems; Informationsunterstützung Management und Managementeinfluss auf das Unternehmen. Eine moderne umfassende Analyse des „Outputs“ eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt seiner Effizienz umfasst daher eine multilaterale Betrachtung der sozialen und ökologischen Folgen von Produktionsaktivitäten, der Auswirkungen hergestellter Produkte oder Dienstleistungen auf den Verbraucher usw. Eine Analyse wissenschaftlicher Entwicklungen zeigt, dass die Autoren stets versucht haben, ein Kriterium zur Beurteilung der Wirksamkeit zu finden. Im Jahr 1939 argumentierte Bernard, dass der Wunsch zur Zusammenarbeit, die Fähigkeit zur Kommunikation sowie die Existenz und Unterstützung eines Zwecks für das Überleben einer Organisation von wesentlicher Bedeutung sind.

Im Jahr 1954 skizzierte Peter Drucker sieben wichtige Erfolgsfaktoren, die ein Unternehmen verfolgen muss, um effektiv zu sein. Dies sind die Befriedigung der Verbrauchernachfrage, soziale Verantwortung, Mitarbeiterleistung, Managementeffektivität, interne Produktivität, Mitarbeitermoral, Managementschulung, Betriebsbudgets und Innovation. Im Jahr 1986 identifizierten Peters und Waterman in dem Buch „The Quest for Effective Management“ 8 Faktoren, die beispielhafte US-Firmen charakterisieren: Engagement für ihr Geschäft (Produktforschung), Handlungsorientierung, Kundenorientierung, Verbundenheit zum Leben, Werteführerschaft ( Tradition). Nähe zur Produktion), Einfachheit der Form, bescheidenes Führungspersonal, Produktivität jedes Einzelnen (Haltung gegenüber dem Menschen als Quelle von Qualität und Produktivität), Freiheit und Starrheit zugleich (in der Organisationsstruktur vereinen sie Zentralität und dezentrale Starrheit gegenüber wichtigen Dingen, Loyalität im Übrigen), Unabhängigkeit und Unternehmertum. Als Zusammenfassung dieser Studien benennt D. Scott Sink 1989 sieben Haupteffizienzfaktoren: Effizienz, Wirtschaftlichkeit, Qualität, Produktivität, Qualität Arbeitsleben, Rentabilität, Innovation. Effizienz ist der Grad, in dem ein Unternehmen seine Ziele erreicht. Zur Bewertung werden üblicherweise folgende Indikatoren herangezogen: Aktualität; Menge; Qualität.

Um die Wirksamkeit zu messen, vergleicht man das, was man sich vorgenommen hat, mit dem, was tatsächlich erreicht wurde (Ressourcen werden dabei meist nicht berücksichtigt, da sie nicht als Ziel auftauchen). Die Rentabilität ist ein Indikator, der die Wirksamkeit eines Organisationssystems im Verhältnis zu den Kosten charakterisiert. Bestimmt durch das Verhältnis der zu verbrauchenden Ressourcen zu den tatsächlich verbrauchten Ressourcen, d. h. das Verhältnis von normativen und tatsächlichen Ressourcen, die für die Führung im Unternehmen eingesetzt werden. In der Praxis kommt es bei der Ermittlung eines Effizienzmaßes auf eine möglichst vollständige schrittweise Abrechnung der Verwaltungskosten an. Somit müssen einmalige Kapital- und Betriebskosten (laufende Kosten) sowie unvermeidbare Gemeinkosten berücksichtigt werden. Gleichzeitig sollten die Kosten für die Entwicklung eines Kontrollsystems berücksichtigt werden, einschließlich experimenteller Kosten für dessen Implementierung und Betrieb, mögliche Korrekturen und anschließende Demontage. Nur eine solche umfassende Rechnungslegung ermöglicht es, die tatsächliche Effizienz des Kontrollsystems zu beurteilen. Qualität ist der Grad, in dem ein Unternehmen die Anforderungen erfüllt, die zur Herstellung des zu verwendenden Produkts erforderlich sind. Unter Qualitätsbewertung versteht man das Konzept qualitativer Merkmale oder spezifischer Eigenschaften, die bei der Konstruktion und Herstellung eines Produkts festgelegt und bei der Prüfung und im Betrieb bestätigt werden. Die Qualitätsmerkmale eines Produkts/einer Dienstleistung sind folgende: Wird das Produkt wie gefordert produziert und geliefert? Ist der Käufer mit dem Produkt zufrieden? Wird das Produkt tun, was es tun soll? Produktivität ist das Verhältnis der Produktionsmenge eines Unternehmens zu den Kosten, die für die Produktion der entsprechenden Produktion anfallen.

Die Qualität des Arbeitslebens ist die Reaktion der Menschen auf die Arbeitsbedingungen und das psychologische Klima im Unternehmen. Bewertet werden Merkmale des Unternehmens, die sich auf Arbeitsproduktivität, Personalfluktuation, Ausfallzeiten usw. auswirken können. Das Organisationsmanagement stellt es sich zur Aufgabe, für die „Zufriedenheit“ der Mitarbeiter zu sorgen und ein Gefühl von Sicherheit und Vertrauen zu schaffen. Die Rentabilität ist das Verhältnis zwischen Bruttoerlös und Gesamtkosten. Die Rentabilität charakterisiert die Beziehung zwischen Finanzergebnissen und der Art ihrer Verwendung. Innovationen - kreativer Vorgang Anpassung des Unternehmens an externe und interne Anforderungen, Wünsche, Änderungen. Dabei handelt es sich um den Prozess der Aufrechterhaltung der Produkteignung aus Verbrauchersicht.

Unter modernen Bedingungen zunehmender Komplexität der Produktion und der Wirtschaft insgesamt, der zunehmenden Rolle des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, des zunehmenden Wettbewerbs, der Notwendigkeit, Faktoren im Zusammenhang mit der Nutzung von Rohstoffen und Energieressourcen im Managementprozess zu berücksichtigen usw Auswirkungen auf die Umwelt, die Endergebnisse der Aktivitäten eines Unternehmens hängen von der Rationalität der Struktur und der Effizienz der Managementprozesse in allen seinen Elementen und Subsystemen ab. Unserer Meinung nach sollte die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements im allgemeinsten Sinne eine Kombination verschiedener Methoden umfassen, die es uns ermöglicht, eine möglichst vollständige Beurteilung der Wirksamkeit des Facility Managements zu erhalten. In diesem Artikel wird die Beurteilung der Effektivität des Facility Managements am Beispiel eines Unternehmens untersucht, dessen Hauptaktivitäten in Geschäftsbereichen stattfinden, die zur Erreichung spezifischer Ziele gegründet wurden.

1. AUFTEILUNG EINES OBJEKTS IN TEILSYSTEME UND IHRE BEZIEHUNG

Eine separat betrachtete Einheit ist ein Wirtschaftsmechanismus und spiegelt die Einheit seiner Produktions- und Wirtschaftstätigkeiten wider. In jedem von ihnen wird die Arbeit auf der Grundlage einer zentralen Verwaltung seitens des Unternehmens oder auf kollektiver Basis organisiert Hauptversammlung. Auch andere Formen der Organisation und des Produktionsmanagements sind möglich. Als Gegenstand der Führung ist ein Unternehmen ein sich dynamisch entwickelndes System, dessen festgelegte Elemente (Abteilungen) miteinander verbunden und voneinander abhängig sind.

Innerhalb des Unternehmens sind einige Abteilungen durch einen einzigen Produktionsprozess vereint und daher werden die Verbindungen zwischen ihnen nicht unterbrochen. Nur Wirtschaftsbeziehungen und Managementbeziehungen ändern sich. Dabei ist zu berücksichtigen, dass eine gewisse Eigenständigkeit der Unternehmensbereiche diesen das Recht einräumt, verfügbare Produktionskapazitäten nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb der Organisation für die Produktion und den anschließenden Verkauf von Produkten zu nutzen. Es entstehen Marktbeziehungen zwischen den Abteilungen und es werden Marketingaktivitäten organisiert. Das Verfahren zur Organisation und Durchführung der Produktionsplanungsarbeiten innerhalb der Abteilungen wird von jedem von ihnen unabhängig festgelegt. Dies erfordert, dass sie Entscheidungen zu entwickelten Programmen, Aufgaben und vertraglichen Verpflichtungen verantwortungsvoller treffen und umsetzen müssen. Die Führungskräfte dieser Abteilungen gehen vertragliche Beziehungen mit den Support- und Serviceabteilungen des Unternehmens ein. Unter den Bedingungen der Dezentralisierung der Führung entwickelt jeder Geschäftsbereich ein eigenes Produktionsprogramm, das vertragliche Verpflichtungen für das Unternehmen und mögliche Aufträge von Drittunternehmen und -organisationen umfasst.

Die Abteilungen knüpfen Vertragsbeziehungen mit dem Unternehmen, untereinander, mit Vertrieb, Lieferung, technischen Serviceleistungen und mit Drittorganisationen. Darüber hinaus können sich die vertraglichen Verpflichtungen zwischen ihnen ändern, wenn es gelingt, profitablere Geschäfte abzuschließen. Unabhängige Abteilungen bauen aktiver Partnerschaften mit privaten, auch ausländischen Organisationen auf. Dies ermöglicht es, die Rechte und Pflichten der Abteilungsteams sowohl für ihre eigenen als auch für die endgültigen Ergebnisse der Unternehmensarbeit klarer abzugrenzen. Lösungen zur Verbesserung der Produktionseffizienz strategischer Plan werden sowohl von der Leitung der Abteilungen als auch vom gesamten Unternehmen akzeptiert. In einem Unternehmen entwickelte Produktionspläne dürfen nicht starrer Natur sein, da die Marktbedingungen Änderungen der realen Situation sowohl außerhalb als auch innerhalb des Unternehmens berücksichtigen müssen. Da die Organisation des Managementprozesses in einem Unternehmen tendenziell stärker dezentralisiert wird, nimmt die Rolle der Produktionsabteilungen bei der Entscheidungsfindung in Fragen der Produktionsplanung zu. Unter Bedingungen der Dezentralisierung ist es bei der Beurteilung erforderlich, die Befugnisse der Bereiche nach Führungsebenen zu differenzieren, um die vom Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen. Mit der Erhöhung der Eigenständigkeit der Abteilungen steigt die Bedeutung der Koordinierungsfunktion der zentralen Leitung des Unternehmens mit dem Ziel, die koordinierte Arbeit der Abteilungen und Dienste sicherzustellen und eine Konzentration ihrer Aktivitäten im eigenen Interesse zu verhindern zum Nachteil der gesamten Gesellschaft. Im Unternehmen erfolgt die Gestaltung eines integrierten Produktionsprogramms durch die zentrale Leitung. Darüber hinaus überwacht und koordiniert es die Erfüllung der aus den Verträgen übernommenen Verpflichtungen durch die Produktionseinheiten. Im Rahmen der Unternehmensaktivitäten sicherlich Wirtschaftsbeziehungen und Managementbeziehungen, die die Verbindungen zwischen direkten Produktproduzenten, Führungskräften und der Organisation gemeinsamer Aktivitäten der Produktionsteilnehmer widerspiegeln.

Die ultimativen Ziele für das Unternehmen als Ganzes und jeden Bereich bestimmen die Richtung der Transformation der Beziehungen zwischen Produktion und Management und damit die Anforderungen an die Organisationsstruktur und den Managementprozess. Wie bereits angedeutet, wird die Erfüllung dieser Ziele im Prozess der Unternehmensführung dadurch erreicht, dass Abteilungsteams und einzelne Mitarbeiter gezielt beeinflusst und deren Aktivitäten koordiniert werden. In der Praxis müssen Abteilungsleiter selbst Entscheidungen im Einklang mit den Interessen benachbarter Objekte (Abteilungen) treffen. Die Rolle eines leitenden Managers bei der Lösung einer Reihe von Problemen verliert an Bedeutung. Es wird mehr Wert auf individuelle Lösungen gelegt. Entscheidungsfindung Um die Faktoren zu identifizieren, die den Entscheidungsprozess beeinflussen, werden wir ihn von den allgemeinsten Standpunkten aus betrachten. Psychologen haben herausgefunden, dass die Entscheidung selbst kein Prozess kreativer Aktivität ist. Es stellt sich heraus, dass der Entscheidungsfindung ein Analyseprozess vorausgeht, der die Richtung der Entscheidung prägt und vorgibt. Diese Phase, die man „Vorentscheidung“ nennen kann, umfasst folgende Elemente: Motivation, also den Wunsch oder das Bedürfnis, etwas zu tun. Die Motivation bestimmt den Zweck einer Handlung anhand aller bisherigen Erfahrungen, einschließlich der Ergebnisse; die Möglichkeit einer mehrdeutigen Interpretation der Ergebnisse; die Möglichkeit der Mehrdeutigkeit bei der Zielerreichung, d. h. Wahlfreiheit. Nach dieser Vorphase folgt die eigentliche Entscheidungsphase. Aber damit ist der Prozess noch nicht beendet, denn... Normalerweise folgt nach einer Entscheidung die Bewertung der Ergebnisse und die Anpassung der Maßnahmen. Daher sollte die Entscheidungsfindung nicht als einmaliger Akt, sondern als sequenzieller Prozess wahrgenommen werden. Die oben dargelegten Bestimmungen sind eher allgemeiner Natur. Das folgende Diagramm des Entscheidungsprozesses wird der Beurteilung der Wirksamkeit aller Phasen der Entscheidungsfindung näher kommen.

Dieses Schema umfasst folgende Komponenten: Analyse der Ausgangssituation; Analyse der Wahlmöglichkeiten; Wahl der Lösung; Einschätzung der Folgen der Entscheidung und ihrer Anpassung. Zielmanagement beeinflusst gezielt nicht nur Teams, sondern auch Produktionsprozesse, die in unterschiedlicher Form dargestellt und mit unterschiedlichen Methoden durchgeführt werden können. Über Organisationsformen Fertigungsprozess beeinflusst durch den Grad der Automatisierung der Produktion und die dabei entstehenden Beziehungen zwischen den Menschen. Unabhängig von der Organisationsform und dem Standort der Produktionsprozesse verbindet das Management sie zu einem einzigen gezielten Fluss, der alle Produktionsebenen abdeckt: Abteilungen, Abschnitte, Fertigungslinien, Teams, Arbeitsplätze.

Darüber hinaus erfolgt die Führung des Unternehmens auf der Grundlage von Planung (Zielsetzung), Arbeitsorganisation (Management), Koordination, Arbeitsmotivation, Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen und Regulierung des Produktionsfortschritts. Produktionseinheiten arbeiten und entwickeln sich in Übereinstimmung mit bestimmten Zielen, d. h. den treibenden Motiven der Produktion, die die Art und die systemische Reihenfolge der Aktivitäten der Teams jeder von ihnen bestimmen. Die Organisation als Ganzes zeichnet sich durch ein (strategisches, globales) Hauptziel aus, das die Richtung ihrer Funktionsweise entsprechend dem ausgewählten oder festgelegten Sortiment, der Produktionsmenge und der Produktqualität bestimmt. Die Umsetzung dieses Ziels erfordert eine klare Definition konkreter Aufgaben für die Abteilungsteams sowie der entsprechenden Ressourcen und Maßnahmen zu deren Umsetzung.

Ziele und Vorgaben sind die letzten Meilensteine, auf die die Aktivitäten des Teams der Einheit ausgerichtet sind. Jede Abteilung kann eigene Aufgaben haben, diese müssen jedoch zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. In der Praxis sind Ziele und Zielsetzungen hinsichtlich der Endergebnisse der Umsetzung identisch. Die Aufgabe kann als Endergebnis der Umsetzung des Produktionsprogramms und das Ziel als quantitative und qualitative Indikatoren für die Arbeit des Unternehmens und seiner Bereiche dargestellt werden. Die Kriterien für die Wirksamkeit der Unternehmensführung hängen eng mit den Zielen des Unternehmens zusammen, ebenso wie die Produktionseffizienz mit der Erreichung der Produktionsziele zusammenhängt. Abhängig vom Grad der Zielerreichung kann man von vollständiger oder teilweiser Wirksamkeit sprechen. Die Beurteilung basiert auf einem Vergleich der erwarteten (potenziellen) und tatsächlichen Wirksamkeit. Die Begründung für die vorgeschlagene Bewertung sollte sowohl primäre als auch sekundäre Ergebnisse (beabsichtigt und unbeabsichtigt) umfassen. Da kollektive Aktivitäten der Arbeitnehmer in Abteilungen durchgeführt werden, ist jedes gesetzte Ziel ein Gruppenziel.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass das Ziel jedem Mitarbeiter in einer Form bekannt ist, die eine Überprüfung der Zielerreichung und damit eine Messung der Effektivität und Effizienz des Teams ermöglicht. Selbstverständlich unterliegen auch die Unternehmensziele einer Bewertung. Daher sollte die Aufmerksamkeit jedes Managers in den Bereichen der Managementtätigkeit bei der Formulierung von Zielen darauf gerichtet sein, die bedeutendsten und bedeutsamsten Ergebnisse ihrer Umsetzung zu erzielen.

In diesem Zusammenhang müssen Ziele folgende Anforderungen erfüllen: Entschlossenheit und Ausdauer bei der Umsetzung dieser Ziele wecken; fest sein, aber bei Bedarf veränderbar; realistisch, fair und erreichbar sein; der tatsächlichen Arbeitsintensität der Arbeitnehmer entsprechen; Bereitstellung von Belohnungen oder Strafen basierend auf den Ergebnissen ihrer Umsetzung.

Die Aufgaben jeder Abteilung mögen unterschiedlich sein, aber das Hauptmanagementziel bleibt für jede von ihnen gleich: bedingungslose Ausführung ein vorgegebenes Produktionsprogramm für die Produktfreigabe bei gleichzeitiger Erzielung minimaler Material-, Arbeits-, Zeit- und Geldkosten. Die Umsetzung von Zielen und Vorgaben in den einzelnen Abteilungen der Hauptproduktion erfordert eine klare und strikte Regelung ihrer Arbeit sowie ein koordiniertes Zusammenspiel Arbeitskollektive zur Herstellung von Produkten. Dies wird erreicht, indem der Ist-Zustand der Produktion untersucht und entsprechende Lösungen entwickelt werden. Jede Abteilung ist in jedem Planungszeitraum durch eine bestimmte Produktionssituation gekennzeichnet, die sich direkt auf die Erreichung des gesetzten Ziels auswirkt. Diese Situation kann nicht ignoriert werden. Ein wichtiger Faktor im Managementprozess besteht daher darin, den tatsächlichen Produktionsstand in jeder Abteilung zu beurteilen und Möglichkeiten zur Überwindung der während der Produktion auftretenden Widersprüche zwischen dem Ziel und der aktuellen Produktionssituation zu ermitteln. Dementsprechend werden spezifische Aufgaben jeder Abteilung festgelegt, die die maximalen Möglichkeiten zur Erreichung der gesetzten Ziele berücksichtigen. Es kombiniert zwei Aspekte der Bewertung: Finanz- und Managementanalyse. Die nächste Stufe des Managementprozesses ist die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen, in denen Widersprüche beseitigt und Wege aufgezeigt werden organisatorische Unterstützung um zugewiesene Aufgaben zu erledigen.

Die praktische Umsetzung des Managementprozesses kommt in der Ausbildung zum Ausdruck Produktionsprogramme Einheiten und kontinuierliche Überwachung ihrer Umsetzung. Erster Teil angegebene Werke bezieht sich auf die Produktionsplanung, die gemäß festgelegten Planungszeiträumen (einmal pro Quartal, Monat, Woche, Tag, Schicht) durchgeführt wird. Die zweite ist mit der Überwachung der Umsetzung geplanter Aufgaben, mit der Sammlung und Nutzung der erhaltenen Informationen zur Regulierung des Produktionsfortschritts verbunden. Zur Planung und Steuerung der Produktion werden Informationen über die Produktionsvorbereitung, über die Ziele und spezifischen Aufgaben der Produktionseinheiten sowie über den Zustand des Produktionsprozesses benötigt, die bei der Umsetzung von Produktionsprogrammen durch die Einheiten gewonnen werden.

Der Hauptzweck des Managementsystems besteht darin, das effektive Funktionieren der Organisation sicherzustellen. Das entsprechende Kriterium für die Wirksamkeit des Managements selbst ist daher der Grad der Zielerreichung. Weitere Managementziele sind beispielsweise: Verbesserung der Organisationsstruktur des Produktionsmanagements verbunden mit der Schaffung automatisierter Arbeitsplätze für Managementfachleute, Betriebswirte und Buchhalter; Umschulung des Personals der Funktionsdienste der Abteilungen; Organisation und Ausstattung der Geräte mit qualifiziertem Personal, damit dies zur Steigerung der Effizienz von Produktion und Management beiträgt; Beseitigung unproduktiver Zeitverluste von Arbeitern und Angestellten usw.

Es gibt zwei Arten von Wirtschaftsstrategien zur Zielerreichung.

Die erste Strategie ist mit großen Investitionen in das Anlagekapital, einer langen Amortisationszeit und einem Gewinnrückgang verbunden – einer massiven Erneuerung des Anlagekapitals; Verbesserung und technische Weiterentwicklung der Produktion; Minimierung der Produktionskosten; Aktualisierung der Produktpalette; Ausbau des Marktanteils; innovative F&E-Forschung.

Strategie zwei ist eine Strategie zur Maximierung der Produktionskosten für den Konsum, eine Strategie zur Kapitalanlage; Programmierung von F&E-Simulationen. Führer, Manager Einer der wesentlichen Aspekte bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Unternehmensführung ist zweifellos die Arbeit des Managers. Da alle Entscheidungen auf der Grundlage von Informationen getroffen werden, die dem Manager (auf verschiedenen Ebenen) zur Verfügung stehen, sollte jede Bewertung den Grad und die Dynamik des Wissens des Managers über die Menge akzeptabler Entscheidungen und die Wirksamkeit der getroffenen Entscheidung widerspiegeln.

Ein Manager ist ein hochqualifizierter Spezialist auf dem Gebiet des Produktionsmanagements, der die Bemühungen der Führungskräfte zur Erreichung ihrer Ziele organisiert und begleitet. Die Haupttätigkeitsbereiche von Führungskräften im Produktionsmanagement sind die Wirtschaftsplanung sowie das Organisations- und Management. Trotz der Ausbreitung automatisierte Systeme Management (ACS), die letzte Phase – die endgültige Entscheidung zu treffen – gehört der Person – dem Leiter, dem Manager. Die Notwendigkeit der Beteiligung von Führungskräften an der Entscheidungsfindung ergibt sich aus der Tatsache, dass nur eine Person (und dies ist in der Regel eine Führungskraft), die über eine qualifizierte Fachkraft für Produktionsmanagement verfügt, über die Fähigkeit verfügt, mögliche Wege ihrer Entscheidung vorherzusehen Umsetzung, kann die auf dem automatisierten Kontrollsystem vorbereiteten Entscheidungsoptionen objektiv bewerten und daraus eine auswählen, die den Besonderheiten der Produktion in jedem Bereich und für das gesamte Unternehmen besser entspricht. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit der Führung einer bestimmten Einheit durch einen bestimmten Leiter (Manager) sollten folgende Leistungsindikatoren bewertet werden: Orientierung in Produktions- und Managementproblemen, Fähigkeit, diese zu lösen; Konzentrieren Sie sich auf die erwarteten Ergebnisse und nicht nur auf Ihre täglichen Aktivitäten. Verwaltung des Änderungsprozesses während der Produktion; Vision globaler (zukünftiger) Probleme des Unternehmens und des Produktionsmanagements; Fähigkeit zu kommunizieren; Aktivitäten, die auf Vertrauen in Menschen, Flexibilität im Umgang mit Menschen und der Fähigkeit, Risiken einzugehen, basieren; Verbesserung des Unternehmens und seiner Arbeitsmethoden, Identifizierung und Beseitigung von Mängeln im Produktionsmanagement; Wunsch nach aktiver Aktivität (nicht stillstehen); Manifestation von Rationalität und gesundem Menschenverstand in der Arbeit; Beteiligung an der Lösung von Problemen, die im Produktionsmanagement auftreten, und Suche nach Lösungswegen; Selbstvertrauen, aktive Teilnahme an Diskussionen zu Fragen der Organisation und des Produktionsmanagements; die Fähigkeit, die Bemühungen von Spezialisten im Bereich Produktion und Management gegenseitig zu unterstützen; die Fähigkeit zu reagieren, ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln anzugehen und die Situation unter Kontrolle zu bringen; die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln und diese zu begründen; Flexibilität und die Fähigkeit, sich anzupassen und zu verändern, wenn sich die Situation unerwartet ändert. Informationsaspekt Wie oben erwähnt basiert der Entscheidungsprozess auf der Analyse von Informationen. Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist die Umwandlung von Arbeitsgegenständen in Endprodukte. In jedem der miteinander verbundenen Bereiche der Hauptproduktion nehmen Arbeiter und Angestellte, vereint in entsprechenden Teams, am Produktionsprozess teil und verwirklichen die ihnen gesetzten Ziele. Hier werden Produktions- und Informationsprozesse direkt miteinander verknüpft. Wenn die erste davon Produktionsarbeit darstellt, dann das Ergebnis Informationsprozess ist die Entwicklung von Lösungen, die eine klare Organisation, Konsistenz in der Arbeit zwischen Abteilungen, Produktionsstandorten, Teams und Arbeitern direkt sowie eine regulatorische Regelung ihrer Maßnahmen zur Umsetzung eines bestimmten Produktionsprogramms gewährleisten. Diese Entscheidungen sind die Essenz des Managements und beeinflussen organisierte Teams von Menschen, um ihre Ziele zu erreichen. Der Prozess der Erfassung von Daten und der Sammlung von Informationen über die Arbeitsergebnisse der Prosowie deren Übermittlung und Verarbeitung an die Produktionsleitungsorgane erfolgt täglich und nahezu kontinuierlich. Eine besonders aufwändige und zeitaufwändige und vor allem verantwortungsvolle Arbeit in diesem Prozess ist die rechtzeitige Erfassung von Informationen an den Orten ihres Vorkommens in den Abteilungen. Die Komplexität dieser Arbeit liegt darin, dass Informationen in Form und Inhalt vielfältig sind und sich von Beginn der Unternehmensarbeit an wie eine Lawine ansammeln. Die Erfassung der Informationen kann entweder dokumentarisch erfolgen, was recht arbeitsintensiv ist, oder mittels Computertechnik, was den Bewertungsprozess erheblich vereinfacht.

Unter modernen Bedingungen intensiver Entwicklung der Automatisierung des Managementprozesses gewährleistet der Einsatz neuer Formen der Informationstechnologie eine ausreichende Vollständigkeit, Qualität und Aktualität der Informationen für die Vorbereitung und Entwicklung von Managemententscheidungen. Dadurch ist es möglich, den Produktionsfortschritt in Echtzeit zu regulieren und kritische Abweichungen vom geplanten Prozessverlauf zu verhindern.

Es ist zu beachten, dass dieselben Informationen als integraler Bestandteil des Prozesses der Bildung neuer Produktionsprogramme und Betriebsaufgaben für die nächste Planungsperiode dienen. Externe und interne Faktoren Die Entscheidungsfindung in der Unternehmensführung wird durch wirtschaftliche, wissenschaftliche, technische, organisatorische, produktionstechnische, soziale, ökologische und andere Faktoren beeinflusst. Einige von ihnen unterliegen nicht der Kontrolle des Unternehmens, haben aber erhebliche Auswirkungen auf dessen Produktion und Wirtschaftstätigkeit. Das sind äußere Faktoren. Die wichtigsten hängen mit den Auswirkungen des Marktes zusammen. So bestimmen die Nachfrage, die Anforderungen der Verbraucher an hergestellte Produkte, die Fähigkeiten der Wettbewerber bei der Herstellung ähnlicher Produkte, die Bedingungen der Lieferanten von Rohstoffen, Materialien, Komponenten, die Fähigkeiten und Anforderungen der Investoren die wirtschaftliche Lage des Unternehmens. IN sozial Es müssen arbeitsmarktbezogene Faktoren berücksichtigt werden. Im Bereich Ökologie – gesetzliche und regulatorische Umweltanforderungen. Staatliche und kommunale Einflussfaktoren im Hinblick auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen ihrer Tätigkeit haben einen gewissen Einfluss auf die Produktionstätigkeit der Organisation. Die auf der Grundlage des Einflusses externer Faktoren entwickelte Strategie zur Steuerung der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten einer Organisation bestimmt das Volumen und die Wachstumsrate (Abnahme) der Produktproduktion, das Volumen der Investitionen in die Produktionsentwicklung und die Entwicklung neuer Produkte , Ausweitung der Produktion und Verbesserung der Qualität von Massenprodukten. Auch die Endergebnisse der Produktionsaktivitäten eines Unternehmens werden von internen Faktoren beeinflusst. Diese Faktoren charakterisieren den internen Zustand und die Funktionsweise des Unternehmens und jeder Abteilung. Interne Faktoren beeinflussen den Prozess der Umsetzung der Entwicklungsstrategie und des Managements des Unternehmens. Dazu gehören Faktoren der wissenschaftlichen, technischen und organisatorischen Entwicklung der Produktion, die das Investitionsvolumen in Forschung und Entwicklung, fortschrittliche Technologien, die Erhöhung des Spezialisierungsgrads, die Zusammenarbeit, Konzentration und Automatisierung der Produktion sowie die Verbesserung der Arbeitsorganisation charakterisieren. Wichtig Unter modernen Bedingungen nehmen Faktoren der Dezentralisierung und Automatisierung des Produktionsmanagements zu. Im sozialen und wirtschaftlich Die wichtigsten internen Faktoren sind die Höhe der Kosten für die Bezahlung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen, die Ausbildung und die Deckung der sozialen Bedürfnisse des Personals. Im Bereich der Erhaltung der ökologischen Umwelt zählen zu den internen Faktoren die Höhe der Kosten für Umweltschutzmaßnahmen und die Einhaltung von Umweltauflagen bei der Herstellung und dem Betrieb von Produkten. Die aufgeführten externen und internen Faktoren können je nach den spezifischen Bedingungen und Merkmalen der Funktionsweise der Organisation geklärt, ergänzt, detailliert, durch Volumina in Rubel, in der Anzahl (Anzahl) der Einheiten, Koeffizienten (Verhältnisse) und Anteilen (Prozentsätzen) bestimmt werden ) und andere Indikatoren.

2. MANAGEMENT-ORGANISATION

Bestehende Studien zum Managementprozess beschränken sich auf die Beurteilung der Leistungsergebnisse einer bestimmten Managementorganisation, was unserer Meinung nach nur mit der Diagnose eines Patienten und nicht mit der Identifizierung der Krankheitsursache vergleichbar ist. Um Möglichkeiten zur Verbesserung der Managementeffizienz aufzeigen zu können, ist es notwendig, alle Phasen der Entscheidungsfindung – die Grundlagen des Managementprozesses – zu analysieren. Wir dürfen die (internen und externen) Faktoren nicht vergessen, die die Annahme spezifischer Entscheidungen beeinflussen. Es ist kein Geheimnis, dass in manchen Fällen der Einfluss der äußeren Umgebung ein grundlegender Faktor ist, der in herkömmlichen Leistungsbeurteilungen nicht berücksichtigt wird.

Nur in diesem Fall ist es möglich, die Wirksamkeit des Managements in jeder Phase der Umsetzung zu bewerten: von der Motivation, eine bestimmte Entscheidung zu treffen, bis hin zur Erzielung konkreter Leistungsergebnisse. Führungsfunktionen charakterisieren die Arbeitsteilung und Spezialisierung im Managementbereich und bestimmen die wesentlichen Phasen der Umsetzung von Einflüssen auf die Beziehungen der Menschen im Produktionsprozess.

Die wichtigsten (allgemeinen) Funktionen des Produktionsmanagements sind: Organisation, Regulierung, Planung, Koordination, Motivation, Kontrolle und Regulierung. Die Umsetzung getroffener Managemententscheidungen erfordert eine entsprechende organisatorische Unterstützung, die mit der Regelung der Arbeit der Abteilungen, der Gestaltung, einhergeht gesetzlicher Rahmen Planung, Anleitung der Darsteller, Organisation der Interaktion (Koordinierung der Arbeit) von Einheiten und Ebenen des Produktionsmanagements. Die oben genannten Maßnahmen des Managementpersonals sollten ein gewisses Maß an Verantwortung der Abteilungsleiter und ihrer Funktionsorgane für eine mögliche Nichterfüllung von Produktionsprogrammen und -aufträgen vorsehen. In diesem Zusammenhang ist für jeden am Produktionsprozess Beteiligten eine strenge Disziplin bei der termingerechten Fertigstellung der Arbeiten sowie eine ständige Überwachung und Regulierung des Produktionsfortschritts erforderlich. Die Funktion einer Organisation hängt mit dem Managementsystem zusammen und charakterisiert seine inhärenten Eigenschaften, Struktur, Zusammensetzung, Beziehung und den Prozess der Interaktion von Elementen. Bezogen auf ein Unternehmen spiegelt die Organisationsfunktion in erster Linie die Struktur der verwalteten und verwaltenden Objekte wider, die den Produktionsprozess und die gezielte Wirkung auf das diesen Prozess umsetzende Personenteam sicherstellen. Das Unternehmen als Existenzform eines Objekts besitzt die Eigenschaft der Dynamik, die durch den kontinuierlichen Prozess der Umsetzung bestätigt wird neue Technologie, Technologie, Erhöhung des Automatisierungsgrades der Steuerung. Das Unternehmen und das Managementsystem sind eng miteinander verbunden. In jeder Abteilung geht die Verbesserung des Unternehmens mit der Verbesserung des Managementsystems einher, und umgekehrt führt die Notwendigkeit, das Managementsystem zu verbessern, dazu, dass vorrangige Arbeiten zur Verbesserung der Organisation des Geschäftsprozesses durchgeführt werden. Wird diese Bedingung nicht eingehalten, kann es zu einem Missverhältnis zwischen den Ebenen der Unternehmensorganisation und dem Managementsystem kommen.

Die Managementorganisation ist eine Reihe von Techniken und Methoden zur rationalen Kombination von Elementen und Verbindungen des Kontrollsystems und seiner Beziehung zum verwalteten Objekt (Unternehmen) und anderen Kontrollsystemen in Zeit und Raum. In diesem Sinne stellt die Managementorganisation sicher, dass die günstigsten Bedingungen geschaffen werden, um die gesetzten Ziele innerhalb eines bestimmten Zeitraums mit minimalem Aufwand an Produktionsressourcen zu erreichen. Wir können noch eine weitere Bedeutung der Organisationsfunktion hervorheben, die sich auf die Organisation der Arbeit einzelner Managementeinheiten und der direkten Ausführende von Managemententscheidungen bezieht.

Besondere Bedeutung kommt dieser Art von Organisationsfunktion dort zu, wo sie ausgeübt wird Entscheidungen getroffen Das Handeln dieser Einheiten und einzelner Leistungsträger geht über den Rahmen von Vorschriften, genehmigten Anweisungen, Methoden hinaus und erfordert eine betriebliche Arbeitsorganisation. Eine organisatorische Führungsstruktur, die schnelle Innovationen fördert, spielt bei der Verbesserung der Unternehmensleistung eine wichtigere Rolle als die Konzentration der Produktion und die finanziellen Ressourcen des Unternehmens. Ebenso wichtig sind gezielte Veränderungen in der Beschäftigungsstruktur und Personalqualifikation, die Ausbildung und der effiziente Einsatz von Führungskräften sowie die Verfügbarkeit von Fachkräften in den Bereichen technische Entwicklung, Marketing und Finanzen. Basierend auf dem Vorstehenden kann der Produktionsmanagementprozess als eine Reihe aufeinanderfolgender Aktionen des Managementpersonals dargestellt werden, um Ziele für Managementobjekte und deren tatsächlichen Zustand auf der Grundlage der Registrierung und Verarbeitung relevanter Informationen, der Bildung und Genehmigung (Entscheidungsfindung) von zu bestimmen wirtschaftlich sinnvolle Produktionsprogramme und Betriebsaufgaben. Verfahren zur Kommunikation der getroffenen Entscheidungen an die Ausführenden, zur Organisation und Koordinierung der Arbeit aller am Produktionsprozess beteiligten Abteilungen und gegebenenfalls zur Regulierung des Produktionsfortschritts bilden die letzte Stufe des Managementprozesses.

3. FUNKTIONEN DES STEUERSYSTEMS

Motivationsfunktion

Ein wichtiger Bestandteil des Managementprozesses und insbesondere der Entscheidungsfindung ist die Funktion der Handlungsmotivation. Typischerweise nutzen Menschen das Unternehmen als Ganzes und insbesondere den Bereich, in dem sie arbeiten, zur Förderung ihrer Interessen.

Die Motivationsfunktion beeinflusst das Team in Form von Anreizen für effektives Arbeiten, sozialer Einflussnahme, kollektiven und individuellen Anreizmaßnahmen etc. Diese Einflussformen aktivieren die Arbeit der Führungsorgane und steigern die Effizienz des gesamten Managementsystems des Unternehmens. Die Effizienz von Produktion und Management hängt weitgehend von der Interessenübereinstimmung der Einheit und der darin Beschäftigten ab.

Um die Kombination der Interessen der Arbeitnehmer und des Unternehmens zu analysieren, ist es notwendig, den Grad der Beteiligung der Arbeitnehmer am Managementprozess zu beurteilen. Zu diesem Zweck werden Indikatoren bewertet wie: der Grad des Einflusses der Arbeitnehmer auf die Lösung von Managementproblemen, einschließlich Gewinnbeteiligung, Beschäftigungsstabilisierungsprogrammen, Qualitätsverbesserung und Entscheidungsfindung; das Vorhandensein gemeinsamer Arbeitsgruppen, denen Vertreter aller Kategorien interessierter Spezialisten angehören; Einführung neuer Formen der Produktionsorganisation und Managementmethoden in die Praxis, beginnend mit Änderungen im Prozess der Einführung von Managementinnovationen; die Einführung neuer Formen der Kontrolle durch die Menschen, die sie in ihrer täglichen Arbeit nutzen; das Vorhandensein fortschreitender organisatorischer Veränderungen, wie z. B. ein Produktionsmanagementsystem nach dem „Just-in-Time“-Prinzip, die Einführung neuer Produktionslinien (Abschnitte), die Organisation eines wirksamen Systems zur Bedienung von Verbrauchern, hergestellten Produkten usw.

Planungsfunktion

Unter allen Managementfunktionen nimmt die Planung einen zentralen Platz ein, da sie das Verhalten eines Objekts bei der Erreichung seiner Ziele streng regeln soll. Die Planungsfunktion besteht darin, für jede Abteilung spezifische Aufgaben für verschiedene Planungszeiträume zu definieren und Produktionsprogramme zu entwickeln. Produktfreigabeprogramme, die auf der Grundlage kalendergeplanter Produktionsbewegungsstandards entwickelt wurden, sorgen für die umfassende Nutzung fortschrittlicher Ausrüstung und Technologie. Produktionskapazität Organisation, materielle und moralische Anreize zur Steigerung der Arbeitsproduktivität.

In diesem Aspekt kommt der Planung eine wichtige wirtschaftliche Bedeutung zu, da bei der Erstellung von Produktionsprogrammen alle Arten verfügbarer Ressourcen, die Kosten für deren Anschaffung, Bereitstellung, Verteilung und rationelle Nutzung berücksichtigt werden müssen. Hier gilt es, die wirtschaftlichsten und optimalen Lösungen zu finden, um gesetzte Ziele mit minimalen Kosten oder Verlusten zu erreichen. Zu diesem Zweck werden ökonomische und mathematische Methoden eingesetzt, mit deren Hilfe Verschiedene Optionen Managemententscheidungen.

Die Planung hat einen direkten Einfluss auf den Grad der Aktivierung des Managementapparats. Hohe Qualität entwickelte Programme, insbesondere mit Hilfe ökonomischer und mathematischer Methoden, deren strikte Koordination über alle Unternehmensbereiche hinweg, Konsistenz mit den verfügbaren materiellen, finanziellen und Arbeitsressourcen ermöglicht es Ihnen, die Produktion am effizientesten zu verwalten.

Normalisierungsfunktion

Die Standardisierungsfunktion sollte als ein Prozess zur Entwicklung wissenschaftlich fundierter berechneter Werte betrachtet werden, die quantitative und festlegen qualitative Beurteilung verschiedene Elemente, die im Produktions- und Managementprozess verwendet werden. Diese Funktion beeinflusst das Verhalten des Objekts, diszipliniert die Entwicklung und Umsetzung von Produktionsaufgaben mit klaren und strengen Standards und sorgt so für einen gleichmäßigen und rhythmischen Fortschritt der Produktion und deren hohe Effizienz.

Mit dieser Funktion berechnete Kalenderplanungsstandards dienen als Planungsgrundlage und bestimmen die Dauer und Reihenfolge der Bewegung von Arbeitsgegenständen im Produktionsprozess. Gleichzeitig erstellen und betreiben das Unternehmen und seine Abteilungen Standards, die das technische Niveau von Produkten bestimmen (Standards und technische Bedingungen), Regulierungsdokumente, die die Rechte und Pflichten verschiedener Führungsebenen charakterisieren und die Verhaltensregeln des gesamten Objekts bilden (Anweisungen, Methoden) usw.

Rationierung bezeichnet in diesem Verständnis die Funktion der Organisation des Wirtschaftsprozesses. Folglich sind die Funktionen von Organisation und Regulierung dualer Natur. Somit charakterisiert die Organisationsfunktion die Schaffung (Verbesserung) eines Managementsystems und wird in der Phase der Arbeitsorganisation durch direktes Produktionsmanagement umgesetzt.

Die Normalisierungsfunktion wird mit implementiert Regulierungsdokumente, Anweisungen bei der Erstellung eines Managementsystems und die entwickelten Kalender- und Planungsstandards werden bei der Planung von Produktionsaktivitäten verwendet.

Koordinationsfunktion

Die Koordinierungsfunktion wird ausgeübt, um eine koordinierte und koordinierte Arbeit der Produktions- und Funktionsbereiche des Unternehmens und seiner an der Erfüllung geplanter Aufgaben beteiligten Bereiche sicherzustellen. Diese Funktion wird in Form der Einflussnahme auf das Team der am Produktionsprozess beteiligten Personen durch die Führungskräfte und Funktionsdienste der Abteilungen umgesetzt, die ihre Aktivitäten regelmäßig und zeitnah koordinieren.

Regulierungsfunktion

Die Regulierung steht in direktem Zusammenhang mit den Funktionen der Koordinierung und Kontrolle. Während der Produktion sind entwickelte Programme dem Einfluss der internen und externen Umgebung ausgesetzt, was zu Störungen im Prozess ihrer Ausführung führt. Bei der Umsetzung der Regulierungsfunktion erfolgt die Beeinflussung des an der Produktion beteiligten Teams durch die Ergreifung betrieblicher Maßnahmen zur Verhinderung und, falls dies fehlschlägt, zur Beseitigung festgestellter Abweichungen und Unterbrechungen im Produktionsablauf. Gleichzeitig erfolgt eine Koordination der laufenden Arbeit miteinander verbundener Produktionseinheiten, um den rhythmischen Produktionsfortschritt sicherzustellen.

Steuerfunktion

Die Kontrollfunktion manifestiert sich in der Beeinflussung eines Personenteams durch die Identifizierung, Zusammenfassung, Analyse der Ergebnisse der Produktionsaktivitäten jeder Abteilung und deren Übermittlung an Manager und Managementdienste, um Managemententscheidungen vorzubereiten. Diese Funktion wird auf der Grundlage von Informationen über den Fortschritt geplanter Aufgaben (betrieblich, statistisch, Buchhaltung), Identifizierung von Abweichungen von festgelegten Leistungsindikatoren (Überwachung der Aufgabenausführung) und Analyse der Ursachen von Abweichungen.

Die Funktionen der Steuerung und Regelung im Prozess des Produktionsmanagements dienen als flexible Werkzeuge, mit deren Hilfe der Produktionsfortschritt kontinuierlich (in Echtzeit für jede Abteilung) auf den im Plan vorgegebenen strengen Rahmen begrenzt wird. Die aufgeführten Funktionen ergänzen und verbinden sich miteinander, bilden in ihrer Gesamtheit und Verknüpfung einen Managementkreislauf und spiegeln die Inhalte des täglichen Produktionsmanagements wider.

Dabei ist zu beachten, dass die für bestimmte Produktionsbedingungen spezifischen Funktionen Organisation, Regulierung, Motivation resistenter gegen den Einfluss der inneren und äußeren Umgebung sind und sich daher über einen relativ langen Zeitraum nicht verändern. Als nächstes können Sie das Steuerungssystem in Subsysteme unterteilen.

Für jeden der Hauptbereiche lassen sich vier wesentliche funktionale Teilsysteme unterscheiden: Wirtschaftstätigkeitsmanagement. Management der technologischen Vorbereitung der Produktion. Operatives Produktionsmanagement. Personalmanagement. Aus den gegebenen Merkmalen der Managementfunktionen folgt, dass jede von ihnen einen bestimmten Platz und eine bestimmte Bedeutung im Managementprozess hat, sie alle miteinander verbunden sind und sich bei der Entwicklung von Managemententscheidungen ergänzen. Die Umsetzung von Produktionsmanagementfunktionen auf der Ebene des Unternehmens und jeder Abteilung erfolgt unter dem Einfluss externer und interne Faktoren. Sie charakterisieren die Hauptmerkmale des Objektverhaltens, bestimmen die Art des Managementprozesses, beeinflussen den Produktionsfluss im Laufe der Zeit und bestimmen die Bildung und Annahme von Managemententscheidungen. 4. SYSTEMANSATZ Als Voraussetzungen für die Entwicklung eines systematischen Ansatzes zur Beurteilung der Wirksamkeit der Unternehmensführung lassen sich erkennen: der wachsende Einfluss des Faktors Mensch in der Führung. Je komplexer die Struktur des verwalteten Objekts oder umgekehrt die Zentralisierung des Managements im Unternehmen, desto bedeutender wird der Einfluss des subjektiven Ansatzes des Managements auf die Entscheidungsfindung; schnelle Veränderungen der Umweltfaktoren: Gesetzgebung und Vorschriften. Die in den Bewertungen verwendeten Koeffizienten erwiesen sich teilweise als veraltet und spiegelten nicht die tatsächliche Lage des Unternehmens wider; Beschleunigung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts: Techniken und Technologien. Der Produktlebenszyklus hat sich so stark verkürzt, dass sich die Verwendung gleicher Management-Bewertungsmethoden als verzerrender Faktor herausstellte (z. B. mit dem Aufkommen von Internetunternehmen). Der systematische Ansatz ist eine Bewertung große Menge Informationen unterschiedlicher Art unter Verwendung universeller Indikatoren.

Der systematische Ansatz umfasst die folgenden Abschnitte: Identifizierung aller Aspekte des zu bewertenden Kriteriums; Untersuchung jedes Aspekts des bewerteten Kriteriums unter Verwendung geeigneter Analysemethoden; Universalisierung der erhaltenen Bewertungsergebnisse; Verarbeitung von Ergebnissen; Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung des bewerteten Kriteriums. Das ultimative Ziel der Anwendung eines systematischen Ansatzes besteht darin, den Grad der Bewertungseffizienz zu erhöhen, indem alle Aspekte des zu bewertenden Kriteriums einbezogen werden und ein universeller Bewertungsindikator erhalten wird, der einen Vergleich der bewerteten Objekte ermöglicht.

Der systematische Ansatz basiert auf folgenden Prinzipien: dem Prinzip des Endziels: die absolute Priorität des Endziels; Einheitsprinzip: gemeinsame Betrachtung des Objekts als Ganzes und als Ansammlung von Elementen; Kohärenzprinzip: Betrachtung jeder Einheit zusammen mit ihrer Umgebung; Prinzip des modularen Aufbaus: Es ist sinnvoll, Module im System zu identifizieren; Prinzip der Hierarchie: Es ist sinnvoll, eine Hierarchie der Elemente und (oder) ihrer Rangfolge einzuführen; Prinzip der Funktionalität: gemeinsame Betrachtung von Struktur und Funktion mit Vorrang der Funktion vor der Struktur; Entwicklungsprinzip: Berücksichtigung der Variabilität eines Objekts, seiner Fähigkeit, sich zu entwickeln, zu erweitern, Teile zu ersetzen und Informationen zu sammeln; Prinzip der Dezentralisierung: eine Kombination aus Zentralisierung und Dezentralisierung bei Entscheidungen und Management; Unsicherheitsprinzip: Berücksichtigung von Unsicherheiten und Eventualitäten im System. Der Systemansatz untersucht sowohl das Management als Ganzes als auch die individuelle Entscheidungsfindung.

Wir werden einzelne Indikatoren in formalisierbare und nicht formalisierbare klassifizieren. Im Gegensatz zu den meisten wissenschaftlichen Disziplinen, die eine Formalisierung anstreben, erkennt der Systemansatz an, dass in bestimmten Situationen nicht formalisierte Entscheidungen von Menschen vorzuziehen sind. Folglich berücksichtigt der Systemansatz formalisierte und nicht formalisierte Indikatoren in ihrer Gesamtheit. Formalisierte Indikatoren eines Objekts liegen üblicherweise im Bereich der Finanz- und Wirtschaftsanalyse. In einer Reihe von Fällen werden mathematische Methoden eingesetzt, um das Zusammenspiel von Objektbereichen zu untersuchen und die Entscheidungsfindung zu bewerten.

Moderne Ansätze zur Beurteilung der Wirksamkeit des Organisationsmanagements

Kasachstan

Almaty-Stadt

Kasachisch Die Wirtschaftsuniversität ihnen. T . Ryskulova

Studenten im zweiten Jahr

Zhumachanowa Zhazira, Kelmenbetova Aisha

Im gegenwärtigen Entwicklungsstadium Wirtschaftsbeziehungen Eine der wichtigsten Voraussetzungen für den stabilen Betrieb von Organisationen ist das Vorhandensein eines hochorganisierten Managementsystems, das sich durch Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und Effektivität auszeichnet. In Theorie und Praxis gibt es eine Reihe von Ansätzen zur Steigerung der Effizienz von Organisationen. Trotz der Vielfalt dieser Bereiche wird der aktuelle Stand der wirtschaftlichen Entwicklung jedoch unter anderem durch das Fehlen einer solchen Methodik zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managementsystems beeinträchtigt, die durch eine umfassende Analyse eine aktive Einflussnahme ermöglichen würde den aktuellen Zustand der Organisation und dienen auch als Grundlage für die weitere Verbesserung der Funktionsweise ihres Managementsystems. Die Analyse und Bewertung der Managementwirksamkeit basiert auf Fachzusammenhängen und Kenntnissen zu Themen wie: Managementtheorie, staatliche und kommunale Managementsysteme, Strategisches Management, Personalmanagement, Grundlagen der Regelsetzung, Regionalökonomie und -management sowie die Gestaltung einer effektiven Organisationsstruktur.

Effizienz der Managementorganisation – Schaffung günstiger Bedingungen für das Produktionsteam, um seine Ziele zu erreichen die kürzestmögliche Zeit mit höchster Qualität und quantitative Indikatoren und den geringsten Ressourcenaufwand. Oder: Managementeffizienz ist effektive Führung, verstanden als die Fähigkeit eines Managers, seine untergeordneten Mitarbeiter zu zwingen oder zu motivieren und zu interessieren, energisch, produktiv und mit hohen Erträgen zu arbeiten. Da die Aufgabe des Managements darin besteht, den verwalteten Gegenstand gezielt zu beeinflussen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Grads der Erreichung dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse der Produktionsaktivitäten (in Bezug auf die Gewinnhöhe). , durch die Qualität der Planung (Verbesserung der Haushaltskennzahlen), durch die Effizienz der Investitionen (Kapitalrendite) und durch die Erhöhung der Kapitalumschlagsrate.

Die traditionelle Wirtschaftstheorie geht davon aus, dass es bei der Organisation der Arbeit eines Unternehmens notwendig ist, Kosten und Arbeitsergebnisse zu vergleichen und bestimmte Indikatoren zu verwenden. Gleichzeitig ist das Kriterium für die Wirksamkeit des gesamten Managements die Maximierung der Produktivität und die Minimierung der Kosten. Darüber hinaus sollte diesem Aspekt größte Aufmerksamkeit geschenkt werden, wenn es um den Erfolg geht Wirtschaftstätigkeit, über Werbung auf dem Markt, über die Erlangung von Überlegenheit gegenüber Ihren Mitbewerbern.
In der Praxis werden bei der Beurteilung der Managementwirksamkeit mehrere Ansätze verwendet:

Gezielter Ansatz– Bewertung anhand des Umsetzungsgrads der gesetzten Ziele – Umsetzung eines bestimmten Programms in Abhängigkeit von der Lösung konkreter Aufgaben, Erreichen der angestrebten Ziele Ökonomische Indikatoren, prädiktive Designs.

Ressourcenansatz – Bewertung der Wirksamkeit des Managements in Abhängigkeit vom Grad der Ressourcennutzung, sowohl im Zusammenhang mit dem Management selbst als auch bei der Herstellung von Produkten und allen beteiligten Ressourcen.

Bewertung des erreichten Zustands des Unternehmens und seiner Stellung im Geschäft – Bewertung der Dynamik wichtiger Wirtschaftsindikatoren für einen vergleichbaren Zeitraum, Vergleich mit Standardwerten, Branchendurchschnitten, regionalen Indikatoren, ähnlichen Indikatoren führender Unternehmen der Branche oder Hauptkonkurrenten.

Ein komplexer Ansatz – auf die eine oder andere Weise alle vorherigen kombinieren.

Die Analyse der Effizienzkategorie und ihrer bestimmenden Faktoren lässt den Schluss zu, dass adäquate Inhalte und Erscheinungsformen der Effizienz Gruppen von wirtschaftlichen Effizienzindikatoren sind, die als Maßstab, als Kriterium für die Wirksamkeit einer Organisation dienen können. Als Kriterium für die Produktions- und Managementeffizienz werden private Nutzungsindikatoren herangezogen einzelne Arten Ressourcen: materielle Ressourcen, grundlegend Produktionsanlagen, Kapitalinvestitionen, Arbeitsproduktivität, Charakterisierung der wirtschaftlichen Tätigkeit des Personals und allgemeine Indikatoren, die die Endergebnisse charakterisieren.

Da die Aufgabe des Managements darin besteht, den verwalteten Gegenstand gezielt zu beeinflussen, um die Erreichung der gesetzten Ziele sicherzustellen, kann die Wirksamkeit des Managements anhand des Grads der Erreichung dieser Ziele beurteilt werden: anhand der Endergebnisse der Produktionsaktivitäten, anhand der Qualität der Planung, durch die Effizienz der Investitionen, durch die Erhöhung der Kapitalumschlagsrate usw. Das einfachste Beispiel ist die Beurteilung der Managementeffizienz anhand des Gewinnniveauindikators, anhand der Tendenz dieses Indikators, zu steigen oder zu sinken.

Ein weiteres wirtschaftliches Effizienzkriterium, das dem Rentabilitätskriterium untergeordnet ist, ist die Produktivität, die durch Indikatoren der individuellen und Gruppenarbeitsproduktivität sowie des Produktionsvolumens charakterisiert wird

Produkte, Produktqualität. Dazu gehören auch Indikatoren für den Einsatz materieller Ressourcen, Humanressourcen und die Einführung von Innovationen.

Managementeffizienz wird zunehmend mit Effizienz gleichgesetzt: Das nützliche Ergebnis wird mit den Kosten der Aktivität verglichen, und unter letzteren werden Kosten unterschieden, die sich tatsächlich auf die Erzielung eines nützlichen Ergebnisses auswirken, sowie unvermeidliche und ungerechtfertigte Verluste.

Die moderne Managementtheorie kommt der Notwendigkeit entgegen, erstens die Effizienzindikatoren des Managements mit den Effizienz- und Produktivitätsindikatoren des Unternehmens in Einklang zu bringen; zweitens auf die Notwendigkeit, die multilateralen Auswirkungen des Managements auf das Unternehmen anhand einer Reihe zusätzlicher Kriterien zu berücksichtigen.

Auf diese Weise,Die Bewertung der Managementeffektivität ist ein wichtiges Element bei der Entwicklung von Entwurfs- und Planungsentscheidungen, die es ermöglicht, den Fortschrittsgrad der aktuellen Struktur, der entwickelten Projekte oder der geplanten Aktivitäten zu bestimmen und mit dem Ziel durchgeführt wird, die rationalste Option für die Struktur oder eine Methode zu ihrer Verbesserung auszuwählen. Die Wirksamkeit der Organisationsstruktur sollte bereits in der Entwurfsphase beurteilt werden, wenn die Führungsstrukturen bestehender Organisationen analysiert werden, um Maßnahmen zur Verbesserung des Managements zu planen und umzusetzen. Während der Erstellung des Artikels wurde das Verfahren zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managements untersucht und analysiert . Basierend auf den während des Studiums dieses Themas gesammelten Materialien können gemäß dem Zweck und den Zielen dieser Studienarbeit folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

Die Beurteilung der Wirksamkeit des Managements in einer Organisation hilft dabei, die Stärken und Schwächen zu verstehen, die Einhaltung des ursprünglichen Plans zu prüfen, ob Aktivitäten zur Erreichung geplanter Ergebnisse führen und welche Änderungen an der Funktionsweise der Organisation vorgenommen werden müssen, um sie effektiver zu machen .

Die im Rahmen des Assessments gewonnenen Informationen ermöglichen es Ihnen, ausgewogene und fundierte Entscheidungen zur Organisationsentwicklung zu treffen. Eine Beurteilung kann in verschiedenen Phasen der Funktionsweise einer Organisation nützlich sein.

Darüber hinaus entsteht die Wirksamkeit des Managements unter dem Einfluss einer Reihe von Faktoren, die nach folgenden Kriterien klassifiziert werden können: Dauer des Einflusses; Art des Einflusses; Grad der Formalisierung; Abhängigkeit vom Ausmaß des Einflusses; Inhalt; Form des Einflusses.
Die Wirtschaftlichkeit des Managements lässt sich anhand der Hauptindikatoren ermitteln: der Wirtschaftlichkeit des Einsatzes materieller Ressourcen, Produktionsanlagen, Kapitalinvestitionen, Personalaktivitäten sowie allgemeiner und dynamischer Leistungsbewertungsindikatoren.

Literaturverzeichnis

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2. I.V. Kovrizhnykh Analyse und Bewertung der Wirksamkeit der öffentlichen Verwaltung: theoretischer Aspekt. Wissenschaft und Praxis der Organisation von Produktion und Management

3. Vasin S.M., Mamonova O.A. Die Natur und das Wesen des Konzepts der Effizienz eines Unternehmensmanagementsystems. TSU-Wissenschaftsvektor. – 2012. – Nr. 4(22). S. 232.

4. Rumyantseva Z. P. Allgemeine Leitung der Organisation. Theorie und Praxis: Lehrbuch. - M.: INFRA-M, 2001.

5. Shemetov P.V. Organisationstheorie: Vorlesungsverlauf. - M.: INFRA-M; Nowosibirsk: Sibirisches Abkommen, 2004.

6. D. Yampolskaya, M. Zonis

Eine der Hauptaufgaben des modernen Managements ist der Aufbau einer effektiven organisatorischen Führungsstruktur. Die Steigerung der Effizienz eines Unternehmens wird maßgeblich von der Organisation des Managementsystems bestimmt, das von der klaren Struktur des Unternehmens und der Tätigkeit aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt. Die Notwendigkeit, die organisatorische Managementstruktur der meisten russischen... zu ändern.

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EINFÜHRUNG

1.1 Effizienzbegriff

ABSCHLUSS

EINFÜHRUNG

Eine der Hauptaufgaben des modernen Managements ist der Aufbau einer effektiven organisatorischen Führungsstruktur. Die Steigerung der Effizienz eines Unternehmens wird maßgeblich von der Organisation des Managementsystems bestimmt, das von der klaren Struktur des Unternehmens und der Tätigkeit aller seiner Elemente in Richtung des gewählten Ziels abhängt.

Die Notwendigkeit, die organisatorische Führungsstruktur der meisten russischen Unternehmen zu ändern, das Managementsystem zu entwickeln und auf neue Managementstandards umzusteigen, bestimmt die Bedeutung und Relevanz des Problems der Bildung einer Organisationsstruktur für die Unternehmensführung, die zur effektivsten Zielerreichung beiträgt.

Die moderne Organisationsstruktur des Managements soll zur Umsetzung strategischer Ziele beitragen, die den Zweck und die Funktionsweise des Managementobjekts bestimmen. Traditionelle bürokratische Strukturen, die auf funktionaler Spezialisierung und Zentralisierung von Machtfunktionen mit einer inhärenten funktionalen Hierarchie basieren und in denen der Mitarbeiter Entscheidungen von oben erwartet, sind nicht in der Lage, schnell auf Änderungen externer Faktoren zu reagieren und sich an sich schnell ändernde Bedingungen anzupassen. Daher ist es notwendig, Strukturelemente an veränderte Ziele anzupassen. 1

In diesem Zusammenhang sind Fragen der rationellen Organisation des Managementsystems und der Organisationsstruktur der Unternehmensführung von besonderer Bedeutung. Sie alle konzentrieren sich auf das Hauptproblem – die Analyse und Suche nach Möglichkeiten, die Effizienz des Managements zu verbessern, seine Effektivität und Effizienz zu steigern. Ein wichtiges Thema ist die Rationalisierung der System- und Organisationsstruktur der Unternehmensführung.

Daher steht die Relevanz des Problems der Verbesserung der Organisationsstruktur eines Unternehmens außer Zweifel. Der Erfolg des Unternehmens hängt davon ab, wie die Führungsstruktur organisiert ist und ob sie sich schnell an Veränderungen im externen Umfeld anpassen kann.

Ziel der abschließenden Qualifizierungsarbeit ist die Verbesserung der Organisationsstruktur von Unternehmen.

Um das Ziel zu erreichen, werden folgende Aufgaben gestellt:

Untersuchung der Arten von Organisationsstrukturen, Zusammensetzung und Beziehungen von Elementen des Organisationsumfelds, Prozesse der Bildung der Organisationsstruktur eines Unternehmens;

Merkmale des Unternehmens und seiner Aktivitäten, Analyse des internen Potenzials und der Marktposition des Unternehmens;

• Analyse der Organisationsstruktur und -funktionen strukturelle Unterteilungen Unternehmen;
• Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Gegenstand der Untersuchung ist die Organisationsstruktur eines Erdölraffinerieunternehmens.

Gegenstand der Studie ist organisatorische Beziehungen, die im Prozess der Verbesserung der Organisationsstruktur des Unternehmens entstehen.

Die Ausgangsmaterialien für die Entwicklung der abschließenden Qualifizierungsarbeit waren: ein Diagramm der Organisationsstruktur der Gesellschaft mit beschränkter Haftung „Garant“, Vorschriften über das Unternehmen und seine Abteilungen, Personalbesetzung, Stellenbeschreibungen und andere Vorschriften, Berichterstattung und statistische Daten der Unternehmens-, Fach- und Wirtschaftsliteratur, Zeitschriften, Richtlinien für die Erbringung abschließender Qualifizierungsarbeiten.

Studienobjekt: Unternehmen der Russischen Föderation.

Gegenstand der Forschung sind Organisationsstrukturen.

Die theoretische und praktische Bedeutung der Studie liegt in der detaillierten Untersuchung des Wesens und der Arten organisatorischer Strukturen und Umsetzung praktische Aufgabe am Beispiel von Unternehmen.

Die theoretische Grundlage für das Schreiben des Werkes waren die Werke in- und ausländischer Autoren wie Akulov V.B., Bagiev G.L., Goldstein G.Ya., Mazur, I.I., Morgunov E.B., Nepomnyashchiy E.G., Tyurina A.D., Nemirovsky I., Shamarina L.V. usw.

Kapitel 1 Essenz organisatorische Wirksamkeit

1. Konzept der Effizienz

Effizienz (von lateinisch Effektivität) ist der Grad, in dem die Ziele der Organisation mit minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. Dies ist das Verhältnis des Ergebnisses der Aktivitäten einer Organisation zu den Kosten ihrer qualitativen Leistung.

Relativer Effizienzwert, d.h. Das Ergebnis wird mit den Kosten zur Erzielung verglichen.

Das Kriterium spiegelt das Wesen der Effizienz wider und gibt eine Reihe von Indikatoren vor, die die Zielerreichung charakterisieren. Die Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Organisation können für alle Beteiligten (Eigentümer, Management, Gläubiger, Personal) unterschiedlich sein.

Die Wirksamkeit einer Organisation ist ein Konzept mit mehreren Kriterien. Der Baum der Organisationsziele ist ein hierarchisches, mehrdimensionales Zielmodell. Die Auswahl der Kriterien und Indikatoren zur Zielsetzung bestimmt den Inhalt des hierarchischen mehrdimensionalen Effizienzmodells.

Der amerikanische Ökonom J. Schumpeter führte das Konzept der statischen und dynamischen Effizienz ein. Statische Effizienz ist die Effizienz des Funktionierens einer Organisation im externen Umfeld ohne zusätzliches Wachstum. Es charakterisiert den aktuellen Stand des Unternehmens, also die Lösung taktischer Fragen. Die kurzfristige Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation hängt von der statischen Effizienz ab. Dynamische Effizienz ist die Effizienz der Unternehmensentwicklung, die tatsächlich ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig sichert. 2

Grundlage für die Klassifizierung und Wirkungsarten ist die bisherige Klassifizierung der Organisationsziele:

nach dem Grad der Bedeutung für die Organisation werden strategische und taktische Wirksamkeit unterteilt;

in Bezug auf die externe Umgebung externe und interne Effizienz;

inhaltlich werden technologische, wirtschaftliche, produktionstechnische, wissenschaftlich-technische, ökologische und soziale Effizienz unterschieden;

nach Maßstab unternehmensweite, unternehmensinterne, Gruppen- und individuelle Effizienz;

Nach systemweiten Merkmalen: Effizienz der Organisationsstruktur und Effizienz des Managementmechanismus;

Bezogen auf Gegenstand und Gegenstand des Managements werden Produktionseffizienz und Managementeffizienz unterschieden.

Die Wirksamkeit des Managementsystems ist der Grad, in dem die für die Produktionsorganisation gesetzten Ziele mit minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. In diesem Fall werden die Ergebnisse mit den Kosten des Gesamtsystems korreliert ( Produktionskosten+ Handelskosten + Verwaltungs- und Managementkosten).

Erste Ansatz. Die am weitesten verbreitete Sichtweise ist, dass die Wirksamkeit des Managementsystems und seiner Organisationsstruktur anhand von Indikatoren beurteilt werden sollte, die die Aktivitäten des verwalteten Objekts charakterisieren.

Dieser Standpunkt basiert auf drei wichtigsten Argumenten:

1. In Einheit Produktionssystem Entscheidend sind die Organisations- und Managementsysteme, die Organisations- und Produktionsstruktur sowie die Organisationsstruktur der Unternehmensführung. Der Produktionsprozess ist die Basis, die Grundlage des Organisationssystems. Der Managementprozess, der eine Informationsdarstellung des Produktionsprozesses darstellt, ist als übergeordneter Faktor dem Produktionsprozess untergeordnet;

2. Das Managementsystem gewährleistet die Bildung und Umsetzung einer solchen Entwicklungsoption, die die besten Endergebnisse in der aktuellen Situation vorgibt, daher sollte seine Wirksamkeit anhand von Indikatoren der Wirksamkeit des Systems als Ganzes bewertet werden;

3. Da die Bereitstellung von Ressourcen, die Regulierung des Prozesses der Bildung der Gesamtkosten und die Kontrolle über deren Höhe durch das Managementsystem durchgeführt werden, ist seine Wirksamkeit (welche Definition von Effizienz auch immer verwendet wird) die Wirksamkeit der Organisation, die der Apparat verwaltet, und Umgekehrt ist die Wirksamkeit der Organisation die Wirksamkeit ihres Managements. 3

Zweiter Ansatz. Bildung eines abschließenden Kriteriumsindikators, abhängig von privaten Leistungsindikatoren. Multiplikative Kriterien können durch die Formel bestimmt werden:

A = å qi Аi,

wobei: mi Anzahl der Teileffektindikatoren, die zur Bewertung des entsprechenden allgemeinen Indikators herangezogen wurden;

qi-Gewichtungskoeffizient des Indikators (er wird durch die Expertenmethode entsprechend der Art seines Einflusses auf die Ergebnisse der Arbeit des Unternehmens ermittelt und die Bedingung å q = 1 muss erfüllt sein);

Аi-Bewertung in Punkten auf einer Skala von 1 bis „m“.

Der dritte Ansatz besteht darin, die Wirksamkeit des Managementsystems und der Organisationsstruktur vor allem anhand qualitativer Kriterien zu bewerten, deren Menge recht vielfältig ist. Dies sind: Einfachheit, gekennzeichnet durch die Anzahl der hierarchischen Ebenen der Führungsstruktur, Wirtschaftlichkeit der Kommunikation, Anzahl der Abteilungen und Kommunikationsbrücken, Profil und Homogenität der Aufgaben jeder Abteilung, Koordinierungsmethode usw. Im Zusammenhang mit Mit dem Aufkommen der Systemprüfung wird bei der Bewertung des Wertes von Organisationen auch der Managementaspekt berücksichtigt. Die Wirksamkeit des Managementsystems wird mit der Expertenmethode nach folgender Liste bewertet: eine Reihe allgemeiner und spezifischer Ziele und Managementfunktionen, Organisationsstruktur des Managements, Merkmale des Managementprozesses, Managementmethoden und Entwicklung von Managemententscheidungen, Zusammensetzung von technische Managementtools usw.

Die Beurteilung der Wirksamkeit der Organisationsstruktur erfolgte meist anhand lokaler Kriterien indirekter Natur: Zusammensetzung und Anzahl der Struktureinheiten, Anzahl der Hierarchieebenen, Kosten für die Aufrechterhaltung des Führungsapparates etc.

Vierter Ansatz. Die Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation und ihrer Organisationsstruktur erfolgt auf der Grundlage des Ressourcenpotenzialansatzes, wonach die integrale Effizienz der Funktionsweise des Gesamtsystems „E“ eine Funktion der Verwirklichung des ist Potenzial des Systems:

E = f (Pv - Iv) max Up,

wobei: Pv-Potentialfähigkeiten des Systems;

IV-Nutzungsgrad der Systemfunktionen;

Bis zur Befriedigung von Bedürfnissen.

Mögliche Chancen umfassen Personal, Finanzen, Produktionsmittel, Informationsressourcen, Organisationspotenzial, Innovationspotenzial usw., die zusammen das strategische Potenzial der Organisation darstellen.

Fünfter Ansatz. Der ökonomische Stakeholder-Ansatz legt den Schwerpunkt auf jede Gruppe innerhalb und außerhalb der Organisation, die auf die eine oder andere Weise mit der Organisation verbunden ist und ein Interesse daran hat, ihr normales Funktionieren sicherzustellen. Dazu gehören Gläubiger, Lieferanten, Mitarbeiter und Eigentümer/Eigentümer – sie alle sind Stakeholder. Bei diesem Ansatz (auch Wahlkreisansatz genannt) ist der Indikator für die Gesamteffektivität der Organisation der Grad, in dem die Bedürfnisse aller Stakeholder/Personengruppen erfüllt werden, d. h. diejenigen, die Interesse an dieser Organisation haben. Jede dieser interessierten Parteien hat ihr eigenes (anders als andere) Wirksamkeitskriterium, das auf dem persönlichen Interesse an der Organisation basiert, das diese bestimmte Personengruppe (oder Person) auszeichnet.

1. Kriterien der organisatorischen Wirksamkeit

Organisationen werden je nach Art der Interaktion mit der externen Umgebung in folgende Typen eingeteilt: bürokratisch, funktional, bereichsweise, adaptiv (Projekt, Matrix, Konglomerate)

Die bürokratische (klassische) Organisationsstruktur zeichnet sich dadurch aus, dass:

1. Ermöglicht eine klare Arbeitsteilung.

2. Es hat eine hierarchische Form, bei der die niedrigere Ebene von der höheren Ebene kontrolliert wird und dieser untergeordnet ist.

3. Verfügt über einheitliche Regeln und Standards für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter.

4. Verleiht den Arbeitsergebnissen Unpersönlichkeit.

5. Stellt sicher, dass Mitarbeiter entsprechend der formalen Einhaltung der technischen Qualifikationsanforderungen eingestellt werden.

6. Auf der Grundlage einer strikten Formalisierung aufgebaut Berufsmerkmale und Verantwortlichkeiten. 4

Bürokratische Systeme sind unflexibel und konservativ. Durch die Wahrung der Anonymität wird Lobbyismus verhindert. Unpersönlichkeit schützt Arbeitnehmer vor Kundenansprüchen. Die angegebenen Eigenschaften können nicht eindeutig als positiv oder negativ bewertet werden. Somit verleihen Inflexibilität und Konservatismus der Organisation Stabilität und die Fähigkeit, äußeren und inneren widrigen Einflüssen standzuhalten. In einer bürokratischen Organisation nimmt jeder Mitarbeiter aufgrund seiner tiefen Spezialisierung ein streng begrenztes Aufgabenspektrum wahr und weiß in der Regel nichts über die allgemeinen Ziele und Zielsetzungen der Organisation, nicht nur als Ganzes, sondern auch in Nachbarabteilungen.

Die traditionelle Organisationsstruktur ist eine Kombination aus einer linearen und einer funktionalen Organisationsstruktur. Die Grundlage dieses in Abbildung 1 dargestellten Schemas sind lineare Einheiten und spezialisierte Funktionseinheiten, die sie umsetzen und auf Ressourcenbasis erstellt werden: Personal, Plan, Rohstoffe, Materialien usw.)

Funktionsstruktur, weit verbreitet in mittelständischen Unternehmen.

Eine funktionale Organisationsstruktur wird durch die Aufteilung der Organisation in separate Elemente mit klar definierten, spezifischen Aufgaben und Verantwortlichkeiten erreicht. Das Personal wird entsprechend den ausgeführten Aufgaben in Abteilungen eingeteilt: Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzabteilungen. In großen Organisationen werden benannte Abteilungen in kleinere Abteilungen mit spezifischen Aufgaben unterteilt, um die Vorteile der Spezialisierung zu maximieren und eine Überlastung des Managements zu verhindern.

Funktionale Strukturen fördern die betriebswirtschaftliche und berufliche Spezialisierung; Doppelarbeit und Ressourcenverschwendung in Funktionsbereichen reduzieren; Dank ihnen wird die Koordination in Funktionsbereichen verbessert. Allerdings aufgrund funktionaler Ansatz Wenn Widerstand gegen die allgemeinen Ziele der Organisation entsteht, verlängert sich die Befehlskette vom Manager bis zum Ausführenden.

Eine bekannte Art von Organisationsstruktur ist die in Abbildung 3 dargestellte Abteilungsstruktur, die im frühen 20. Jahrhundert entstand. in Unternehmen, die entweder eine beträchtliche Größe haben oder geografisch über ein großes Gebiet verteilt sind oder ihre Waren (Dienstleistungen) an völlig unterschiedliche Verbraucherschichten verkaufen.

Mit der Abteilungsstruktur können Sie die Führung großer Unternehmen organisieren, indem Sie die Organisation in Elemente und Blöcke nach Warenarten, Dienstleistungen, Verbrauchergruppen oder geografischen Tätigkeitsbereichen unterteilen.

In diesen Strukturen wird die Führungsbefugnis einem Manager übertragen, der für die Region, das Produkt usw. verantwortlich ist. Ihm unterstehen die Leiter der Support- und Betreuungsdienste. Jeder Geschäftsbereich agiert wie ein eigenständiges Unternehmen.

Es gibt drei Arten dieser Struktur.

1) Produkt, bei dem die Befugnis zur Leitung der Produktion und des Verkaufs eines Produkts oder einer Dienstleistung einem für diesen Produkttyp verantwortlichen Manager übertragen wird. Manager sekundärer Funktionsfunktionen (Produktion, Technik und Vertrieb) müssen dem Manager für dieses Produkt unterstellt sein.

2) Organisatorisch, auf ein bestimmtes Verbrauchersegment ausgerichtet (z. B. Verlag, Investmentbank);

2) Regional, bei dem der Gebietsniederlassung die meisten Rechte der Zentrale zur Wahrnehmung der Aufgaben des Unternehmens übertragen werden. Die regionale Struktur erleichtert die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der lokalen Gesetzgebung, der lokalen Regierung und den regionalen Verbrauchern sowie ihren Bräuchen und Bedürfnissen und ist effektiv bei der Interaktion mit Kunden in Finanzfragen. 5

Die Abteilungsstruktur ist bei der Einführung neuer Dienste sehr effektiv, ermöglicht eine erfolgreiche Kostenkontrolle und die rechtzeitige Einführung von Kapazitäten. Solche Organisationen reagieren effektiv auf Wettbewerbsbedingungen, Technologie und Verbrauchernachfrage. Die Unterordnung unter einen Vorgesetzten gewährleistet eine effektive Arbeitskoordination.

Ein möglicher Nachteil der Bereichsführung ist die Erhöhung der Kosten für Managementtätigkeiten aufgrund der Duplizierung derselben Funktionen in verschiedenen Unternehmensbereichen, obwohl eine solche Duplizierung zweifellos die Kontrollierbarkeit und Effizienz des Managementpersonals erhöht.

Daraus lässt sich schließen, dass sich klassische (traditionelle) Organisationsstrukturen in den Ländern gut entwickeln, in denen die Marktwirtschaft am stabilsten ist und in denen es keine grundlegenden Veränderungen gibt aktuelle Gesetzgebung. Klassische Methoden Führungskräfte arbeiten erfolgreich im Mittelstand oder in sich langsam wandelnden etablierten Branchen.

Seit Anfang der 60er Jahre. Um angemessen auf Veränderungen in der äußeren Umgebung reagieren zu können, wurden adaptive oder organische Organisationsstrukturen entwickelt.

Die adaptive Struktur basiert auf grundlegend anderen Prinzipien als die klassische. Wenn in der klassischen Struktur Probleme durch die Aufteilung in mehrere kleinere Aufgaben gelöst werden, die jeweils unabhängig vom Ziel der Organisation gelöst werden, und die Entscheidung über die Eignung des Ergebnisses von jemandem „an der Spitze“ getroffen werden muss, dann In der adaptiven Struktur wird das Problem als Ganzes gelöst, basierend auf den Interessen des Unternehmens, das sowohl vertikal als auch horizontal interagiert und sich an instabile Bedingungen anpasst 24.

Heutzutage gibt es drei Arten adaptiver Strukturen.

1) Projekt ist eine temporäre Struktur, die zur Lösung einer bestimmten Aufgabe geschaffen wird: Ein Team qualifizierter Mitarbeiter führt ein komplexes Projekt innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens mit einer festgelegten Qualität und innerhalb des Budgets durch. Nach Abschluss des Projekts löst sich das Team auf. Jemand aus der Geschäftsleitung koordiniert die Arbeit innerhalb der normalen Funktionsstruktur.

2) Matrix ist die bekannteste Option: Mitglieder der Projektorganisation berichten an die Leiter des Projekts und der Abteilung oder Abteilung. Seine Vorteile haben seinen Einsatz in vielen Branchen bestimmt: eine Kombination der Vorteile einer funktionalen und bereichsbezogenen Produktionsorganisation, Flexibilität und hohe Arbeitskoordination. Wenn sich jedoch vertikale und horizontale Befugnisse überlagern, wird die Verwaltung aufgrund von Problemen der Befehlseinheit komplizierter.

3) In der Struktur des Konglomerattyps gibt es keinen einzigen ausgeprägten Unternehmenstyp; jede Unternehmensabteilung wählt ihre eigene Organisationsform. Die zentrale Leitung ist für die langfristige Planung und Politikentwicklung verantwortlich. Unternehmen, die Teil eines Konglomerats sind, sind praktisch unabhängig und dem Management in der Regel nur im Bereich Finanzen, Rentabilitätsziele und der Festlegung akzeptabler Kosten untergeordnet. Die Art und Weise, wie die Aufgaben erfüllt werden, liegt ausschließlich im Ermessen des Managements Wirtschaftseinheit. Diese Organisationsformen erfreuen sich großer Beliebtheit in wissensintensiven Branchen, in denen es darum geht, schnell mit der Produktion neuer Produkte zu beginnen und die Produktion alter Produkte zu stoppen.

Adaptive Organisationsstrukturen entwickeln sich gut in einem sich schnell verändernden Umfeld mit der Einführung neuer Technologien und der Entwicklung neuer Märkte. Reale Bauwerke vereinen ihre Eigenschaften in der Regel in unterschiedlichen Anteilen. 6

Es ist zu beachten, dass der aktuelle Trend darin besteht, dass jede nachfolgende Struktur im Vergleich zu den zuvor vorhandenen flexibler wird. Dabei lassen sich zehn Regeln für ein effizienteres Funktionieren von Organisationsstrukturen identifizieren:

1) Verkleinerung der Abteilungen und deren Besetzung mit qualifizierterem Personal;

2) Reduzierung der Anzahl der Führungsebenen;

3) Gruppenarbeitsorganisation als Grundlage einer neuen Führungsstruktur;

4) Ausrichtung der aktuellen Arbeit, einschließlich Zeitplänen und Verfahren, an Kundenwünschen;

5) Schaffung von Bedingungen für flexible Produktverpackungen;

6) Minimierung der Lagerbestände;

7) schnelle Reaktion auf Änderungen;

8) flexible Ausrüstung;

9) hohe Produktivität und niedrige Kosten;

10) einwandfreie Produktqualität und Fokus auf starke Beziehungen zum Verbraucher.

In bürokratischen Organisationsführungsstrukturen kommt es also vor allem auf die „Position“ an und nicht auf den „Menschen“ mit seiner Individualität. Dadurch wird eine Organisation, die bürokratische Organisationsführungsstrukturen nutzt, „starr“; ihre Entwicklung ist allein durch von außen durchgeführte Aktivitäten möglich.

Darüber hinaus ist die funktionale Spezialisierung von Elementen bürokratischen Typs durch Ungleichmäßigkeiten und unterschiedliche Veränderungsgeschwindigkeiten in ihrer Entwicklung gekennzeichnet, was zu Widersprüchen zwischen einzelnen Teilen der Organisation und einer Inkonsistenz ihrer Handlungen und Interessen führt.

Organische Osind einfacher, verfügen über ein breites Informationsnetzwerk und sind weniger formalisiert. Das Management in organischen Strukturen ist dezentral. Es zeichnet sich durch eine geringe Anzahl von Führungsebenen, eine höhere Unabhängigkeit bei Führungsentscheidungen auf den unteren Führungsebenen und Partnerschaften zwischen Führungskräften aus.

Kapitel 2 Moderne Ansätze zur Bewertung der Wirksamkeit einer Organisation

2.1 Zielgerichteter Ansatz und systematischer Ansatz zur Bewertung der organisatorischen Wirksamkeit

Die Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der Organisation ist die Hauptaufgabe und der Kompetenzbereich von Führungskräften. Abhängig von den strategischen Absichten des Top-Managements erfolgt die Bewertung mit unterschiedlichen Methoden und nach unterschiedlichen Kriterien. Eine hohe organisatorische Effizienz wird durch ein wirksames Managementsystem erreicht, das auf den rationellen Einsatz aller Organisationsressourcen und deren kontinuierliche Verbesserung durch geeignete Organisationsressourcen abzielt.

Einer von Hauptaufgaben Management als Managementsystem für eine Organisation soll die Wirksamkeit ihrer Aktivitäten sicherstellen.

Organisatorische Wirksamkeit (lat. effectivus – Ausführung, Aktion) (organisatorische Wirksamkeit) – die Fähigkeit einer Organisation, zu existieren und bestimmte Ziele mit einem günstigen Ergebnisverhältnis zu erreichen. 7

Die Entwicklung von Managementtheorie und -praxis zielt seit jeher darauf ab, Wege zur Verbesserung der Effizienz von Organisationen zu finden. Insbesondere die klassische Managementschule konzentriert sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts auf die Bildung der Theorie des wissenschaftlichen Ressourcenmanagements. Effizienz wurde an der Fähigkeit einer Wirtschaftsorganisation gemessen, Produkte zu den niedrigsten Kosten herzustellen. Daher dominierten unter den Prinzipien effektiven Managements eine rationale Arbeitsverteilung, Hierarchie, Autokratie und Zentralismus (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol usw.). Die Schule für wissenschaftliches Management wurde durch eine humanistische Schule ersetzt, die eine Effizienzsteigerung in der Verbesserung der Bedingungen für die Mitarbeiter des Unternehmens zur Verwirklichung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten sah (Schule für menschliche Beziehungen, Verhaltensschule, Theorie der Humanressourcen). Die Effizienzvision der soziotechnischen Schule (J. Woodward) besteht darin, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Effizienz und der Art der vom Unternehmen eingesetzten Technologie besteht. Untersuchungen von A. Chandler, I. Ansoff und R. Miles im Bereich der Organisationsentwicklung zeigten, dass die Wirksamkeit einer Organisation weitgehend von ihrer Struktur abhängt. Der Zusammenbruch des sozialistischen Wirtschaftssystems am Ende des 20. Jahrhunderts. einen Effizienzfaktor wie die Stimulation in den Vordergrund gerückt, und zwar letzten Jahren fast der wichtigste Faktor Informationstechnologie soll die Effizienz einer Organisation steigern. Das Problem, die Effizienz von Organisationen zu steigern, ist daher dringend und komplex. Im postsozialistischen Raum wird es dadurch erschwert, dass die Managementtechniken und -methoden, an die Manager der älteren Generation gewöhnt sind, nicht den neuen wirtschaftlichen Bedingungen entsprechen und Management eher mit der Fähigkeit zum „Spinnen“ als zum Handeln gleichgesetzt wird nach bestimmten Regeln, die dafür sorgen erfolgreiche Arbeit.

IN Wirtschaftsliteratur Es gibt drei Ansätze zur Untersuchung der organisatorischen Wirksamkeit – gezielt, systemisch.

Gezielter Ansatz. Ermöglicht die Bestimmung der Wirksamkeit einer Wirtschaftsorganisation anhand ihrer Fähigkeit, vorgegebene Ziele zu erreichen. Verwendet die Logik von Zweck und Mittel des englischen Ökonomen L. Robins. Nach diesem Ansatz handeln Gruppen in einer Organisation rational, um Ziele zu erreichen. Rationalismus besteht darin, eine Option für den Ressourceneinsatz zu wählen, die es ermöglicht, Ziele mit den geringsten Kosten zu erreichen. Dieser Ansatz sollte verwendet werden, wenn Ziele definiert sind und Fortschritte genau erfasst werden können.

Jede kommerzielle Struktur beginnt seine Aktivitäten, um bestimmte Wirtschaftsindikatoren als Ziele festzulegen; Die Bemühungen des Managements zielen darauf ab, das Erreichen bestimmter wirtschaftlicher Ergebnisse sicherzustellen. Je nach Zielskala unterscheiden sie zwischen unternehmensweiter, unternehmensinterner und Gruppeneffizienz. Die unternehmensweite Effizienz spiegelt die Dynamik der Gesamtziele der Organisation wider (z. B. in Bezug auf Umsatz oder Marktanteil, Gewinn, Rentabilitätsniveau usw.); unternehmensintern – die Dynamik der Ziele seiner Strukturbereiche (Profit- oder Verantwortungszentren) und konzernintern – die Vollständigkeit der Erreichung von Gruppenzielen (Kapitaleigentümer, Manager, Arbeitnehmer).

Allerdings kann das gleiche Ergebnis auf unterschiedliche Weise, mit weniger oder mehr Aufwand erreicht werden, was von vielen Faktoren beeinflusst wird. Dazu gehören die institutionellen Geschäftsbedingungen (formell – Gesetze, Verordnungen, Verordnungen, die die Aktivitäten der Wirtschaftsakteure regeln und sie in einen klar definierten Rechtsbereich einführen; informell – Traditionen, etablierte Praktiken, Mentalität usw., die ihre eigenen Änderungen vornehmen Aktion formaler Institutionen). Insbesondere wenn das derzeitige Rechtssystem günstige Bedingungen für eine Art von Tätigkeit (oder ein Unternehmen beispielsweise durch ein Leistungssystem) schafft, werden damit die gewünschten Ergebnisse erzielt (z. B. Rentabilitätsniveau oder Marktanteil). mit weniger Aufwand als andere, denen es schlechter geht. Bedingungen (obwohl sie nach allen Regeln und Empfehlungen der Managementtheorie und -praxis verwaltet werden können). Das bedeutet, dass das Top-Management bei der Auswahl der Ziele die Betriebsbedingungen berücksichtigen muss. In einigen Fällen führt dies dazu, dass Manager „realistische“ Ziele setzen möchten, die unter den bestehenden Betriebsbedingungen von Unternehmen erreicht werden können. Die Folge davon ist der Verlust der Fähigkeit des Unternehmens, sich proaktiv weiterzuentwickeln, sich den Gegebenheiten nicht anzupassen, sondern sie zu beeinflussen.

Die gezielte Vorgehensweise ist unter dem Gesichtspunkt der Befriedigung der Interessen aller interessierten Gruppen angemessen. Betrachtet man die Organisation jedoch als ganzheitliches System, dessen Hauptziel darin besteht, ihren Lebensunterhalt (Existenz) zu sichern, dann sollte sie genutzt werden. Oft stehen die Interessen einzelner Organisationsmitglieder im Widerspruch zu den Interessen anderer, was sich negativ auf die Formulierung strategischer Ziele (z. B. in Unternehmen) auswirkt. Andererseits wird die Motivation zur Zielerreichung von Rationalismus bei der Mittelwahl dominiert, was zu einem übermäßigen Aufwand an Ressourcen der Organisation führt. 8

Nach dem Zielansatz hängt die Wirksamkeit der Organisation ab von:

Qualität der Zielsetzung, d.h. Übereinstimmung der angestrebten Ziele mit den Bedingungen und Anforderungen der äußeren Umgebung, den Fähigkeiten des Unternehmens und den Interessen des Personals

die Stärke und Richtung der Motivation, die die Mitglieder der Organisation dazu ermutigt, Ziele zu erreichen;

Angemessenheit der gewählten Strategien für die gesetzten Ziele;

Umfang und Qualität der Ressourcen, die die Organisation zur Erreichung ihrer Ziele einsetzt.

Die ersten drei Faktoren charakterisieren die strategischen Aspekte der organisatorischen Wirksamkeit und der letzte - Taktgefühl.

Systemischer Ansatz. Das Kriterium für die Leistungsfähigkeit einer Organisation sei seiner Meinung nach ihre Anpassungsfähigkeit. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die internen Merkmale der Organisation und beruft sich eher auf die Mittel zur Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern als auf Ziele. Die interne Verteilung von Ressourcen, die Definition hierarchischer Abhängigkeiten, die Regeln der Interaktion zwischen Beteiligten stehen im Mittelpunkt und die Kostenbewertung tritt in den Hintergrund. Dieser Ansatz eignet sich jedoch besser für Haushaltsorganisationen, Bereitstellung von Sicherheit Sozialdienste oder im Lebenserhaltungssystem des Staates beschäftigt sind (Strafverfolgungsbehörden, Regierungsbehörden usw.). Die Konzentration auf das Überleben der Organisation durch Anpassung an Veränderungen in der externen Umgebung erfordert ein passives Management der Organisation, das sich auf die Reaktion auf diese Veränderungen konzentriert. Darüber hinaus impliziert die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen effizientes System verfügt über eine gewisse Menge ungenutzter Ressourcen, wodurch es unvorhersehbaren Veränderungen in der äußeren Umgebung besser standhalten kann, was dem Kriterium der Kostenminimierung widerspricht.

Ein Nachteil des systematischen Ansatzes besteht darin, dass die Beurteilung der internen Merkmale einer Organisation eine gewisse Quantifizierung dieser Merkmale erfordert. Versuche, alle formalen und informellen Merkmale einer Organisation (Grad des Zusammenhalts, Grad der Rationalität hierarchischer Beziehungen) zu quantifizieren, können zu einer übermäßigen Komplexität des Verfahrens zur Effizienzbewertung und einem damit verbundenen Kostenwachstum führen, was jedoch nicht der Fall ist Garantie effiziente Arbeit Organisationen.

Selektiver Ansatz (im Hinblick auf die Befriedigung der Interessen strategischer Komponenten). Zur Bewertung der Wirksamkeit werden Kriterien verwendet, die den „strategischen Komponenten“ der Organisation entsprechen (R. Miles, G. Mintzberg). Stellt die Ansicht in Frage, dass die Wirksamkeit allein auf der Grundlage vorab festgelegter Kriterien oder Systemmerkmale beurteilt werden kann. Basierend auf der Zufriedenheitshypothese von G. Simon legt dieser Ansatz Wert auf die Gewährleistung eines Mindestmaßes an Zufriedenheit für alle Komponenten der Organisation, deren Handlungsmotive und Ziele unterschiedlich sind. Wird dieses Niveau nicht erreicht, kommt es zu Spannungen und Konflikten, die die Organisation lähmen und wirkungslos machen. Interne Komponenten der Organisation – Mitarbeiter, Manager, Aktionäre des Unternehmens; extern – Regierung, lokale Behörden, andere Institutionen, die an den Aktivitäten des Unternehmens interessiert sind. Es ist wichtig, dass die Organisation bestimmen kann, welche Komponenten als strategisch betrachtet werden sollten.

Wenn also ein Unternehmen für seine Entwicklung zusätzliche Mittel benötigt, die am besten durch die Ausgabe von Aktien angezogen werden können, dann werden Aktionäre eine der strategischen Komponenten sein, und daher sollte der Gewinn pro Aktie (Dividende) in die Effizienzkriterien einbezogen werden . Darüber hinaus sollte der Wert dieses Indikators für potenzielle Aktionäre attraktiv sein. Wenn die Unternehmensleitung diese Investitionsquelle nicht als bedeutend erachtet, kann die Höhe der Dividenden gering sein. Andererseits steigt bei der Einwerbung von Eigenkapital der Wert der Rentabilitätskennzahl (Rentabilitätsniveau).

Ein Beispiel für einen Interessenkonflikt externer Natur ist der Konflikt zwischen Unternehmenseigentümern und dem Staat über die vollständige Steuerhinterziehung. Mit einem solchen Steuersystem und dem Mechanismus zu seiner Umsetzung verlagern viele Unternehmen ihre Aktivitäten in den „Schatten“, wenn die Nichtzahlung von Steuern durch den „Kauf“ eines Ablasses von einem Beamten verschleiert werden kann. Der Staat wiederum, der erkennt, dass eine vollständige „Beschattung“ die Bildung eines Haushalts nicht zulässt, dessen Größe bestenfalls ausreichen würde, um das Leben des Landes zu sichern, stärkt die Kontrolle darüber unternehmerische Tätigkeit, was aufgrund einer erhöhten Anzahl von Kontrollkontrollen zu Komplikationen (und damit zu einer Verringerung der Effizienz) führt. Angesichts dieser Situation ist keines der inländischen Unternehmen bestrebt, seine Gewinne zu maximieren, sondern diese in einer Höhe auszuweisen, die nicht den Verdacht erregt, Einnahmen zu verheimlichen und nicht aufzufallen. 9

Folglich erfordert ein Ansatz zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Organisation unter dem Gesichtspunkt der Befriedigung der Interessen ihrer strategischen Komponenten eine klare Positionierung dieser Interessen und die Auswahl und Formulierung von Kriterien, die sie erfüllen (z. B. die Höhe des Gewinns, die Höhe der Dividenden, die Höhe der Rentabilität – für Eigentümer oder Aktionäre; Rendite auf das investierte Kapital, Liquiditätsindikatoren usw finanzielle Stabilität- bei Kreditinstituten Gewinnspanne, Betrag Löhne- für Firmenpersonal usw.). Solche Kriterien müssen ausgewogen sein und nicht nur darauf abzielen, die Interessen strategischer Komponenten zu befriedigen.

Die Schwierigkeiten bei der Verwendung eines selektiven Ansatzes liegen darin, die strategischen Komponenten zu identifizieren (von denen die Leistung der Organisation am meisten abhängt) und genau bestimmen zu können, wie die Organisation von ihnen abhängt. Darüber hinaus ist der Kompromiss bei der Interessenabwägung bei bestimmte Bedingungen Es kann zu Verstößen kommen, wenn sich diese Bedingungen und damit das organisatorische Umfeld ändern. Zu den Faktoren, die einen starken Einfluss auf Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen während der Übergangszeit haben, gehören institutionelle Faktoren (Wirtschaftsgesetze, rechtliche Rahmenbedingungen, Geschäftspraktiken, politische Präferenzen usw.), da es ihre Veränderung ist, die häufig das Gleichgewicht stört und das wirtschaftliche Gleichgewicht verschiebt zugunsten anderer interessierter Gruppen .Modul. Jeder Ansatz hat bestimmte Vor- und Nachteile, die sich bei unterschiedlichen Bedingungen mehr oder weniger stark bemerkbar machen. Gute Ergebnisse lassen sich durch eine ausgewogene und ausgewogene Kombination aller Ansätze erzielen, bei der die Nachteile des einen durch die Vorteile ausgeglichen werden könnten.

IN modernes Management Es gibt verschiedene Arten von Effizienz: intern, extern, allgemein, marktorientiert, strategisch (Ziel), ausgabenwirksam, operativ, Effizienz eines innovativen Projekts.

Interne Effizienz – Effizienz im Hinblick auf die Nutzung der internen Fähigkeiten der Organisation (Verwaltung ihrer internen Ressourcen).

Externe Effizienz – Effizienz im Hinblick auf die Nutzung der externen Fähigkeiten der Organisation. Diese Komponente wird weitgehend vom Zustand des organisatorischen Umfelds, insbesondere seiner institutionellen Komponenten und der Fähigkeit der Organisation, sich an ihre Veränderungen anzupassen, bestimmt und wird daher auch als adaptive Effizienz bezeichnet.

Gesamteffizienz ist die Kombination aus interner und externer Effizienz. Ein hoher Gesamtwirkungsgrad kann dadurch erreicht werden flexibles System Management der Organisation, das eine schnelle Umverteilung ihrer Ressourcen entsprechend den Veränderungen in der externen Umgebung ermöglicht.

Somit wird die Gesamteffizienz durch die Kombination seiner beiden Komponenten erreicht. Es liegt auf der Hand, dass ein hoher Anteil der Ech-Komponente für eine Steigerung der Effizienz von E3 insgesamt sorgt. Allerdings auch auf hohem Niveau interne Effizienz E2 Eine Organisation wird kein hohes Maß an Gesamteffizienz aufweisen. E3, wenn ihre Wirksamkeit im Hinblick auf die Nutzung von Marktchancen (Ex) nicht gewährleistet ist. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung: Damit eine Organisation die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann, ist es einerseits notwendig, ihre Marktchancen voll auszuschöpfen und andererseits ein Höchstmaß an interner Effizienz sicherzustellen.

Somit macht die Produktion von Gütern, die auf dem Markt nicht nachgefragt werden, alle Versuche des Managements, die Effizienz dieser Produktion zu steigern, sinnlos. Andererseits führt die Produktion eines nachgefragten Produkts mit geringer Effizienz (hohe Produktionskosten) zu einem Nachfragerückgang und einer Marktverengung. In beiden Fällen bleibt der Gesamtwirkungsgrad deutlich unter dem maximal möglichen.

Die Bemühungen der Manager, günstige Marktbedingungen zu nutzen, werden nicht zu maximalen Erträgen führen, wenn die Organisation nicht über eine hohe interne Effizienz verfügt.

2.2 Strategische und wertebasierte Ansätze zur Bewertung der organisatorischen Wirksamkeit

Jede Forschung hat einen bestimmten Zweck. Das ultimative Ziel der Untersuchung des Managementsystems besteht darin, die Betriebseffizienz der untersuchten Organisation zu steigern.

Nur eine zielgerichtete Organisation kann Erfolg haben, da ihre Aktivitäten sinnvoll und produktiv werden.

Eigentlich bedeutet „Effekt“ (vom lateinischen effectus) Effizienz, Effektivität, Produktivität. Wirkung ist der absolute Wert jeglicher gezielter Veränderungen im System.

In der wissenschaftlichen Literatur besteht kein Konsens darüber, was Effizienz im theoretischen oder praktischen Sinne bedeutet. Der bekannteste und am weitesten verbreitete Ansatz zur Leistungsbeurteilung ist der Zielansatz, bei dem das Kriterium der Zielerreichung dominiert.

Effizienz ist der Grad, in dem die Ziele der Organisation mit minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. Dies ist das Verhältnis der Ergebnisse der Aktivitäten einer Organisation zu den Kosten ihrer qualitativen Leistung. Effizienz ist ein relativer Wert, d. h. das Ergebnis wird mit den Kosten seiner Erzielung verglichen. In diesem Fall können die Ergebnisse (P) und Kosten (3) in verschiedenen Kombinationen vergleichbar sein:

R/3 – Ergebnis pro Kosteneinheit;

3/Р – spezifische Kosten pro Einheit des erzielten Ergebnisses;

(P – 3) / P – spezifischer Effektwert pro erhaltener Ergebniseinheit.

Diese einfachen Beziehungen bilden die Grundlage für die Entwicklung von Leistungsindikatoren.

Das Kriterium spiegelt das Wesen der Effizienz wider und gibt eine Reihe von Indikatoren vor, die die Zielerreichung charakterisieren. Die Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Organisation können für alle Beteiligten (Eigentümer, Management, Gläubiger, Personal) unterschiedlich sein.

Effizienz Produktionsorganisation- ein multikriterielles Konzept. Der Baum der Organisationsziele ist ein hierarchisches, mehrdimensionales Zielmodell. Die Auswahl der Kriterien und Indikatoren zur Zielsetzung bestimmt den Inhalt des hierarchischen mehrdimensionalen Effizienzmodells.

Die Klassifizierung der Organisationsziele bildet die Grundlage für die Klassifizierung und Wirkungsarten:

• nach dem Grad der Bedeutung für die Organisation werden strategische und taktische Wirksamkeit unterteilt;
• in Bezug auf die äußere Umgebung – äußere und innere Effizienz;
• Der Inhalt unterscheidet technologische, wirtschaftliche, produktionstechnische, wissenschaftliche und technische, ökologische und soziale Effizienz;
• nach Maßstab – unternehmensweite, unternehmensinterne, Gruppen- und individuelle Effizienz;
• nach systemweiten Merkmalen - die Wirksamkeit der Organisationsstruktur und die Wirksamkeit des Managementmechanismus;
• Bezogen auf Gegenstand und Gegenstand des Managements werden Produktionseffizienz und Managementeffizienz unterschieden.

Die Wirksamkeit eines Managementsystems ist der Grad, in dem die für eine Produktionsorganisation gesetzten Ziele mit minimalen, aber notwendigen Kosten erreicht werden. In diesem Fall werden die Ergebnisse mit den Kosten des Gesamtsystems (Produktionskosten + Handelskosten + Verwaltungs- und Managementkosten) korreliert.

Sehr oft wird der Begriff „Effizienz“ mit dem Begriff „Effektivität“ gleichgesetzt, was grundsätzlich falsch ist. Effektivität ist die Fähigkeit, Ergebnisse zu erzielen (P/C), aber wie viel dieses Ergebnis die Organisation gekostet hat (P/3), ist Effizienz. Effizienz ist ein umfassenderer Begriff als Effektivität. Gelegentlich stehen Fertigungsunternehmen vor der Situation, dass sich der Schwerpunkt verlagert und mehr Ergebnisse zu „akzeptablen“ (aber nicht minimalen) Kosten erzielt werden.

Somit ist „Effizienz“ ein mehrdimensionaler Begriff, und die Beurteilung der Wirksamkeit eines Unternehmens hängt vom Kenntnisstand über das Wesen dieses Phänomens ab.

Das Problem der Beurteilung der Wirksamkeit eines Managementsystems ist nach wie vor eines der schwierigsten im In- und Ausland. ausländische Praxis, was vor allem auf das Fehlen einer akzeptablen Methodik zur Beurteilung der Wirksamkeit des Managementsystems und klarer Kriterien für die Messung und Bewertung zurückzuführen ist. Durch die Analyse der unterschiedlichen Standpunkte zu den Kriterien für die Wirksamkeit eines Managementsystems lassen sich mehrere Ansätze identifizieren, die sich in ihrer Ausrichtung grundsätzlich unterscheiden.

Erste Ansatz. Die am weitesten verbreitete Sichtweise ist, dass die Wirksamkeit des Managementsystems anhand von Indikatoren bewertet werden sollte, die die Aktivitäten des verwalteten Objekts charakterisieren. Diese Meinung vertraten insbesondere die berühmten Wissenschaftler I. N. Kuznetsov, A. V. Tikhomirova, B. Z. Milner, G ; 10; 16). Dieser Ansicht liegen drei wesentliche Argumente zugrunde:

1. In der Einheit von Produktionssystem und Managementsystem, Organisations-Produktionsstruktur und Organisationsstruktur der Unternehmensführung sind erstere entscheidend. Der Produktionsprozess ist die Basis, die Grundlage des Organisationssystems. Der Managementprozess als Informationsdarstellung des Produktionsprozesses, als Überbaufaktor, ist dem Produktionsprozess untergeordnet.

2. Das Managementsystem gewährleistet die Bildung und Umsetzung einer Entwicklungsoption, die die besten Endergebnisse in der aktuellen Situation vorgibt, daher sollte seine Wirksamkeit anhand von Indikatoren der Wirksamkeit des Systems als Ganzes bewertet werden.

3. Da die Ressourcenbereitstellung, die Regulierung des Prozesses der Bildung der Gesamtkosten und die Kontrolle über deren Höhe durch das Managementsystem durchgeführt werden, ist seine Effizienz (welche Definition von Effizienz auch immer verwendet wird) „die Effizienz der Organisation, die der Apparat verwaltet, und umgekehrt ist die Effizienz der Organisation die Effizienz ihres Managements“ (5, S. 206).

Es wurden vielfältige Kriterien und Bewertungsindikatoren für die Tätigkeit des Unternehmens vorgeschlagen. Dabei handelt es sich um das wertmäßige Produktionsvolumen, das Umsatzvolumen, die Bilanz und den Nettogewinn, den Kostenindikator, der den Grad der Produktionsintensivierung widerspiegelt, Indikatoren für die Erfüllung vertraglicher Lieferungen und sogar den volkswirtschaftlichen wirtschaftlichen Effekt.

Der zweite Ansatz betrachtet auch die Effizienz des Unternehmens als Ganzes, unter Effizienz wird jedoch „das Verhältnis von Produktionsergebnissen und Kosten, betrachtet in einer bestimmten gesellschaftlichen Form“, verstanden. Das Hauptproblem bei diesem Ansatz besteht darin, viele verschiedene Teilindikatoren auf ein einziges quantitatives Maß zu reduzieren. Am häufigsten wird dieses Problem gelöst, indem eine umfassende (integrale) Bewertung der Effizienz eines Unternehmens entwickelt wird, deren Zähler der Gewinn und deren Nenner Indikatoren für die Mittelverwendung für Löhne, Anlage- und Umlaufvermögen sind. Manchmal umfasst ein komplexer Indikator alle möglichen Indikatoren: Nettogewinn, Prozentsatz der Retouren minderwertiger Produkte, Sortiment und Mengenverhältnis Produkte verkauft, der Koeffizient der wissenschaftlichen und technischen Ausrüstung der Produktion, der Auslastungskoeffizient der Produktionsanlagen, die Gesamtzahl der Mitarbeiter im Unternehmen, die Kosten für ungenutzte Ausrüstung.

Im dritten Ansatz wird ein umfassender Leistungsindikator für das gesamte Unternehmen ermittelt, jedoch nicht anhand spezifischer Formeln, sondern durch die Einstufung bestimmter Einzelindikatoren, die die Tätigkeit des Unternehmens charakterisieren, mithilfe von Index- und Matrixmethoden.

Der vierte Ansatz, der das Effizienzkriterium quantitativ definiert, schlägt vor, die Wirksamkeit des Managementsystems separat nach einem allgemeinen Kriterium zu bewerten, das sowohl Indikatoren für die Effizienz des Managementsystems als auch Indikatoren für die Produktionseffizienz kombiniert. Die Effizienz des Managementsystems (ES) wird durch das Verhältnis der Managementkosten zu den Kosten des Anlagevermögens der Produktion bestimmt und Betriebskapital. Der Produktionseffizienzindikator (EP) wird anhand des Verhältnisses der Arbeitsproduktivität zur Anzahl der Beschäftigten berechnet. Dann wird das allgemeine Kriterium für die Wirksamkeit des Kontrollsystems als Es / Ep berechnet.

Der fünfte Ansatz besteht darin, die Wirksamkeit des Managementsystems vor allem anhand qualitativer Kriterien zu beurteilen, deren Menge recht vielfältig ist. Dies ist Einfachheit, gekennzeichnet durch die Anzahl der hierarchischen Ebenen der Führungsstruktur, die Ökonomie der Kommunikation, die Anzahl der Abteilungen und Kommunikationsbrücken, das Profil und die Homogenität der Aufgaben jeder Abteilung, die Koordinierungsmethode usw. Im Zusammenhang mit der Mit dem Aufkommen der Systemprüfung wird auch der Managementaspekt bei der Bewertung des Wertes von Organisationen berücksichtigt. Die Wirksamkeit des Managementsystems wird nach der Expertenmethode nach folgender Liste beurteilt: eine Reihe allgemeiner und spezifischer Managementziele und -funktionen, die Organisationsstruktur des Managements, Merkmale des Managementprozesses, Managementmethoden und die Entwicklung von Managemententscheidungen, die Zusammensetzung technischer Managementinstrumente usw.

Beim sechsten Ansatz wird ein umfassender Indikator für die Effizienz der Unternehmenstätigkeit anhand eines festgelegten Ziels ermittelt, das das Unternehmen mit minimalen Gesamtkosten erreichen möchte. Die Effizienz des Gesamtsystems hängt maßgeblich von der Funktion des Steuerungssystems ab, das für den reibungslosen Betrieb des Produktionssystems in Richtung des gesetzten Ziels geschaffen wird. Durch die Identifizierung von Bedarf (P), Ziel (Ts), Ergebnis (R), Kosten (3), effektiver (P/P und R/C) und kostspieliger (P/3) Effizienz wurde ein umfassendes Effizienzkonzept vorgeschlagen:

E = C/P * R/C * R/3.

Das Interessante an der Formel ist, dass der Effizienzbegriff nicht mehr das Verhältnis C/3 einführt, sondern Ziel- (P/C) und Ressourceneffizienz (P/3). Diese Sichtweise ist am weitesten verbreitet und kann wie folgt ausgedrückt werden: Zieleffizienz (das Verhältnis der erreichten Ergebnisse zum festgelegten Ziel) und Kosten- oder Ressourceneffizienz (das Verhältnis der Ergebnisse zu den Kosten, die zu ihrer Erreichung erforderlich sind) erschöpfen jegliche Effizienz von Managementprozessen. „Das System ist wirksam, wenn es dazu beiträgt, das maximale Ergebnis zu erreichen, das das Managementziel bestimmt, und zwar mit dem minimal notwendigen und ausreichenden Aufwand aller zur Erreichung dieses Ziels eingesetzten Ressourcen.“

Ausländische Ökonomen heben außerdem zwei Aspekte der Effizienz hervor: Ziel als Maß für das Erreichen der Ziele der Organisation und Kosten als Effizienz bei der Umwandlung von Ressourcen in Produktionskosten. In Anbetracht dessen, dass das Setzen von Zielen und die Entwicklung von Strategien zu deren Erreichung das Vorrecht von ist strategische Planung Da die Wahl der Technologie zur Umwandlung von Ressourcen in gegebene Ergebnisse eine taktische Aufgabe ist, wird vorgeschlagen, die Zieleffizienz als strategisch und die Kosteneffizienz als taktisch zu bezeichnen, zumal der Begriff „strategische Effizienz“ von Fachleuten verwendet wird, allerdings ohne strenge Definition Sein Inhalt.

In letzter Zeit Bei der Beurteilung der Betriebseffizienz einer Produktionsorganisation werden zusätzlich zu den beiden oben aufgeführten zwei weitere Faktoren unterschieden: Umwelteffizienz und Managementeffizienz. Um die Führung inländischer Unternehmen umweltfreundlicher zu gestalten, ist es notwendig, dass alle Dienstleistungen des Unternehmens bei ihren Aktivitäten Umweltaspekte berücksichtigen. Maßnahmen zur Gewährleistung der Umweltsicherheit sind als Kostenbestandteil in ihrer Zusammensetzung enthalten, daher sollte eine ökologische Optimierung des gesamten Lebenszyklus von Produkten (Rohstoffe, Halbfabrikate, Produktion, Vertrieb, Nutzung und Abfallentsorgung) erfolgen organisch verbunden mit einer Optimierung der Kostenstruktur. Bei der Beurteilung der Wirksamkeit eines Managementsystems ist es kaum ratsam, die Umwelteffizienz hervorzuheben. Die Aktivitäten des entsprechenden Blocks (Elements) bei der Umsetzung der Umweltsicherheitsfunktion müssen bewertet werden, was jedoch die Bewertung des Umweltsicherheitssystems als Ganzes nicht ausschließt.

Zur Wirksamkeit des Managements als umfassendes System zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation gehört zwangsläufig die Fähigkeit, Ziele zu setzen, eine Vorgehensweise zu deren Erreichung zu wählen und Wege zur Umwandlung von Ressourcen in Produktionsergebnisse zu bestimmen. Tatsächlich ist Managementeffizienz die Wirksamkeit des Managementsystems bei der Mobilisierung aller Ressourcen zur Erreichung des Ziels, d. h. der Sicherstellung der Ziel- und Ressourceneffizienz.

Der Schwerpunkt des siebten Ansatzes liegt auf der Identifizierung dreier miteinander verbundener Kriterien – quantitativer und qualitativer – zur Beurteilung der Wirksamkeit sowohl des „Managementapparats als auch seiner Organisationsstruktur“. Die Indikatoren der ersten Gruppe charakterisieren die Wirksamkeit des Managementsystems, ausgedrückt durch die Endergebnisse der Aktivitäten der Organisation und die Managementkosten. Als Wirkung aufgrund der Funktionsweise oder Entwicklung eines Managementsystems gelten eine Steigerung des Produktionsvolumens, eine Kostensenkung, eine Gewinnsteigerung, eine Verbesserung der Produktqualität, Einsparungen bei Kapitalinvestitionen usw.

Die zweite Gruppe von Indikatoren umfasst qualitative Indikatoren, mit denen Sie die Organisation und Inhalte des Managementprozesses bewerten können. Dies sind Produktivität im Bereich Management, Anpassungsfähigkeit der Organisationsstruktur, Effizienz und Zuverlässigkeit des Managementsystems usw.

Die dritte Gruppe von Indikatoren charakterisiert die Rationalität der Organisationsstruktur und ihrer technischen und organisatorischen Ebene. Dazu gehören: der Grad des Managementsystems, der Grad der Zentralisierung der Managementfunktionen, akzeptierte Kontrollierbarkeitsnormen, das Gleichgewicht der Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten, der Grad der Spezialisierung und funktionalen Isolation von Subsystemen, die Entwicklungsfähigkeit, die Übereinstimmung formaler und informelle Strukturen, die Auswirkungen auf gesellschaftliche Entwicklung usw.

Achter Ansatz. Die Bewertung der Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation erfolgt auf Basis des Ressourcen-Potenzial-Ansatzes, wonach die integrale Effizienz der Funktionsweise des Gesamtsystems (E) eine Funktion der Realisierung des Systempotenzials ist :

E = f (Pv - Iv) → max Уn,

wobei: Pv – potenzielle Fähigkeiten des Systems;

IV – Nutzungsgrad der Systemfunktionen;

Уn – Bedürfnisbefriedigung.

ABSCHLUSS

Im Rahmen der Durchführung der Arbeit wurden theoretische und methodische Aspekte untersuchtBildung von Organisationsstrukturen für die Unternehmensführung, Zusammensetzung und Beziehungen von Elementen des Organisationsumfelds, Prozesse der Bildung der Organisationsstruktur; Es wurde eine Analyse der Organisationsstruktur und Funktionen der Strukturabteilungen von Unternehmen durchgeführt.

Für ein effektives Management ist es notwendig, dass die Struktur der Organisation den Zielen und Zielsetzungen ihrer Aktivitäten entspricht und an diese angepasst ist. Die Organisationsstruktur schafft das Fundament, das die Grundlage für die Gestaltung der Verwaltungsfunktionen bildet. Die Struktur legt die Beziehungen der Mitarbeiter innerhalb der Organisation fest.

Jede Organisation verfügt über eine eigene Organisationsmanagementstruktur, die für sie einzigartig ist. Daher bildet das Management der Organisation unabhängig eine Managementstruktur, die nur für sie akzeptabel ist. Die Einzigartigkeit einer bestimmten Organisationsmanagementstruktur wird durch die Verwendung bestehender Arten von linearen, funktionalen, bereichsbezogenen, Matrix- und anderen Strukturen erreicht, indem alle Abteilungen, Struktureinheiten und Verbindungen in diese einbezogen oder ausgeschlossen werden.

Die Besonderheit des Problems der Gestaltung einer Organisationsführungsstruktur besteht darin, dass es nicht adäquat in Form eines Problems der formalen Auswahl der besten Variante der Organisationsstruktur nach einem klar formulierten, eindeutigen Optimalitätskriterium dargestellt werden kann. Hierbei handelt es sich um ein multikriterielles Problem, das auf der Grundlage einer Kombination wissenschaftlicher, einschließlich formalisierter Analyse-, Bewertungs- und Modellierungsmethoden gelöst werden kann. Organisationssysteme mit der subjektiven Tätigkeit von Führungskräften, Fachkräften und Experten bei der Auswahl und Bewertung die besten Optionen organisatorische Entscheidungen.

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN

1. Braddick W. Management in einer Organisation / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. 344 S.

2. Volkova K. A. Unternehmen: Strategie, Struktur, Regelungen zu Abteilungen und Dienstleistungen, Stellenbeschreibungen / Volkova K. A., Dezhkina I. P. M.: OJSC-Verlag „Economy“, NORMA, 2012. 526 S. .

3. Vershigora E.E. Management. Lernprogramm für mittel Spezialist. Bildungsinstitutionen Wirtschaftsprofil / E.E. Vershigora. M.: Infra-M, 2011. 256 S.

4. Vikhansky O. S. Management. Lehrbuch. 3. Aufl. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. 389 S.

5. Vladimirova I.G. Unternehmen der Zukunft: organisatorischer Aspekt. M.: Infra-M, 2011. 287 S.

6. Gitelman L.D. Transformatives Management: Reorganisationsleiter und Unternehmensberater: Ein Schulungshandbuch für Ökonomen. Spezialist. Universitäten / L.D. Gitelman M.: Delo, 2011. 496 S.

7. Dietrich Ya. Design und Aufbau einer Organisation: Ein systematischer Ansatz. M., 2010. 321 S.

8. Kazantsev A.K. Grundlagen des Managements. Workshop / A.K. Kazantsev, V.M. Malyuk, L.S. Serova M.: INFRA-M, 2010. 544 S.

9. Rogozhin S.V. Organisationstheorie // Management, 2014. S. 31-39 S.

10. Travin V. V. Grundlagen HR-Management/ V. V. Travin, V. A. Dyatlov M.: Perspektive, 2012. 205 S.

11. Turovets O. G. Organisation von Produktion und Management im Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. 544 S.

12. Porshnev A. G. Organisationsmanagement. Lehrbuch, 4. Aufl. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. 501 S.

1 Porshnev A. G. Organisationsmanagement. Lehrbuch, 4. Aufl. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. S. 50

2 Turovets O. G. Organisation von Produktion und Management in einem Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. S.44

3 Dietrich Ya. Design und Aufbau einer Organisation: Ein systematischer Ansatz. M., 2010. S. 121

4 Rogozhin S.V. Organisationstheorie // Management, 2014. S. 31-39

5 Vikhansky O. S. Management. Lehrbuch. 3. Aufl. / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov M.: Gardariki, 2011. p. 89

6 Braddick W. Management in einer Organisation / W. Braddick M.: INFRA-M, 2011. S. 134

7 Porshnev A. G. Organisationsmanagement. Lehrbuch, 4. Aufl. / A. G. Porshnev M.: INFRA-M, 2011. S. 150

8 Turovets O. G. Organisation von Produktion und Management in einem Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O. G. Turovets M.: INFRA-M, 2012. S.154

9 Rogozhin S.V. Organisationstheorie // Management, 2014. S.139

Die Sicherstellung der Leistungsfähigkeit der Organisation ist die Hauptaufgabe und der Kompetenzbereich von Führungskräften. Abhängig von den strategischen Absichten des Top-Managements erfolgt die Bewertung mit unterschiedlichen Methoden und nach unterschiedlichen Kriterien. Eine hohe organisatorische Effizienz wird durch ein wirksames Managementsystem erreicht, das auf den rationellen Einsatz aller Organisationsressourcen und deren kontinuierliche Verbesserung durch geeignete Organisationsressourcen abzielt. Eine der wichtigsten Aufgaben des Managements als Managementsystem einer Organisation besteht darin, die Wirksamkeit ihrer Aktivitäten sicherzustellen. Temporal P. Effektives Management. -M.: Alpina Business Books, 2009.

Organisatorische Wirksamkeit (lat. effectivus – Ausführung, Aktion) (organisatorische Wirksamkeit) – die Fähigkeit einer Organisation, zu existieren und bestimmte Ziele mit einem günstigen Ergebnisverhältnis zu erreichen. Vaskin A.A. Managementbewertung. Lehr- und Praxishandbuch. - M.: Sputnik+ Company, 2010.

Die Entwicklung von Managementtheorie und -praxis zielt seit jeher darauf ab, Wege zur Verbesserung der Effizienz von Organisationen zu finden. Insbesondere die klassische Managementschule konzentriert sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts auf die Bildung der Theorie des wissenschaftlichen Ressourcenmanagements. Effizienz wurde an der Fähigkeit einer Wirtschaftsorganisation gemessen, Produkte zu den niedrigsten Kosten herzustellen. Daher dominierten unter den Prinzipien effektiven Managements eine rationale Arbeitsverteilung, Hierarchie, Autokratie und Zentralismus (F. Taylor, M. Weber, A. Fayol usw.). Die Schule für wissenschaftliches Management wurde durch eine humanistische Schule ersetzt, die eine Effizienzsteigerung in der Verbesserung der Bedingungen für die Mitarbeiter des Unternehmens zur Verwirklichung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten sah (Schule für menschliche Beziehungen, Verhaltensschule, Theorie der Humanressourcen). Die Effizienzvision der soziotechnischen Schule (J. Woodward) besteht darin, dass ein direkter Zusammenhang zwischen Effizienz und der Art der vom Unternehmen eingesetzten Technologie besteht. Untersuchungen von A. Chandler, I. Ansoff und R. Miles im Bereich der Organisationsentwicklung zeigten, dass die Wirksamkeit einer Organisation weitgehend von ihrer Struktur abhängt. Turovets O.G. Organisation von Produktion und Management in einem Unternehmen: Lehrbuch. für Universitäten / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. Der Zusammenbruch des sozialistischen Wirtschaftssystems am Ende des 20. Jahrhunderts. einen Effizienzfaktor wie Anreize in den Vordergrund gerückt, und in den letzten Jahren galt die Informationstechnologie als vielleicht wichtigster Faktor zur Steigerung der Effizienz einer Organisation. Das Problem, die Effizienz von Organisationen zu steigern, ist daher dringend und komplex. Im postsozialistischen Raum wird es dadurch erschwert, dass die Managementtechniken und -methoden, an die Manager der älteren Generation gewöhnt sind, nicht den neuen wirtschaftlichen Bedingungen entsprechen und Management eher mit der Fähigkeit zum „Spinnen“ als zum Handeln gleichgesetzt wird nach bestimmten Regeln, die eine erfolgreiche Arbeit gewährleisten. In der Wirtschaftsliteratur gibt es drei Ansätze zur Untersuchung der organisatorischen Wirksamkeit – gezielt, systemisch. Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Grundlagen des Managements: Transl. aus dem Englischen - M.: "Delo", 2009.

Gezielter Ansatz. Ermöglicht die Bestimmung der Wirksamkeit einer Wirtschaftsorganisation anhand ihrer Fähigkeit, vorgegebene Ziele zu erreichen. Verwendet die Logik von Zweck und Mittel des englischen Ökonomen L. Robins. Nach diesem Ansatz handeln Gruppen in einer Organisation rational, um Ziele zu erreichen. Rationalismus besteht darin, eine Option für den Ressourceneinsatz zu wählen, die es ermöglicht, Ziele mit den geringsten Kosten zu erreichen. Dieser Ansatz sollte verwendet werden, wenn Ziele definiert sind und Fortschritte genau erfasst werden können.

Jede Handelsstruktur beginnt ihre Aktivitäten mit der Festlegung bestimmter Wirtschaftsindikatoren als Ziele; Die Bemühungen des Managements zielen darauf ab, das Erreichen bestimmter wirtschaftlicher Ergebnisse sicherzustellen. Je nach Zielskala unterscheiden sie zwischen unternehmensweiter, unternehmensinterner und Gruppeneffizienz. Die unternehmensweite Effizienz spiegelt die Dynamik der Gesamtziele der Organisation wider (z. B. in Bezug auf Umsatz oder Marktanteil, Gewinn, Rentabilitätsniveau usw.); unternehmensintern – die Dynamik der Ziele seiner Strukturbereiche (Profit- oder Verantwortungszentren) und konzernintern – die Vollständigkeit der Erreichung von Gruppenzielen (Kapitaleigentümer, Manager, Arbeitnehmer). Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. Grundlagen des Managements: Transl. aus dem Englischen - M.: "Delo", 2009.

Allerdings kann das gleiche Ergebnis auf unterschiedliche Weise, mit weniger oder mehr Aufwand erreicht werden, was von vielen Faktoren beeinflusst wird. Darunter sind Intuitionen über Geschäftsbedingungen (formell – Gesetze, Verordnungen, Verordnungen, die die Aktivitäten von Wirtschaftsakteuren regeln und sie in einen klar definierten Rechtsbereich einführen; informell – Traditionen, etablierte Praktiken, Mentalität usw., die ihre eigenen Änderungen an der formelle Institutionen). Insbesondere wenn das derzeitige Rechtssystem günstige Bedingungen für eine Art von Tätigkeit (oder ein Unternehmen beispielsweise durch ein Leistungssystem) schafft, werden damit die gewünschten Ergebnisse erzielt (z. B. Rentabilitätsniveau oder Marktanteil). mit weniger Aufwand als andere, denen es schlechter geht. Bedingungen (obwohl sie nach allen Regeln und Empfehlungen der Managementtheorie und -praxis verwaltet werden können). Das bedeutet, dass das Top-Management bei der Auswahl der Ziele die Betriebsbedingungen berücksichtigen muss. In einigen Fällen führt dies dazu, dass Manager „realistische“ Ziele setzen möchten, die unter den bestehenden Betriebsbedingungen von Unternehmen erreicht werden können. Die Folge davon ist der Verlust der Fähigkeit des Unternehmens, sich proaktiv weiterzuentwickeln, sich den Gegebenheiten nicht anzupassen, sondern sie zu beeinflussen. Ivankevich J.M., Lobanov A.A. Personalmanagement: Grundlagen des Personalmanagements. - M.: Delo.-2003.

Die gezielte Vorgehensweise ist unter dem Gesichtspunkt der Befriedigung der Interessen aller interessierten Gruppen angemessen. Betrachtet man die Organisation jedoch als ganzheitliches System, dessen Hauptziel darin besteht, ihren Lebensunterhalt (Existenz) zu sichern, dann sollte sie genutzt werden. Oft stehen die Interessen einzelner Organisationsmitglieder im Widerspruch zu den Interessen anderer, was sich negativ auf die Formulierung strategischer Ziele (z. B. in Unternehmen) auswirkt. Andererseits wird die Motivation zur Zielerreichung von Rationalismus bei der Mittelwahl dominiert, was zu einem übermäßigen Aufwand an Ressourcen der Organisation führt. Erforschung von Kontrollsystemen: Lehrbuch. Handbuch für Universitäten / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyachenko und andere; Ed. N.I. Arkhipova. - M.: Prior, 2004.

Nach dem Zielansatz hängt die Wirksamkeit der Organisation ab von:

· Qualität der Zielsetzung, d.h. Übereinstimmung der angestrebten Ziele mit den Bedingungen und Anforderungen der äußeren Umgebung, den Fähigkeiten des Unternehmens und den Interessen des Personals;

· die Stärke und Richtung der Motivationen, die Mitglieder der Organisation dazu ermutigen, Ziele zu erreichen;

· Angemessenheit der gewählten Strategien für die gesetzten Ziele;

· Umfang und Qualität der von der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele eingesetzten Ressourcen.

Die ersten drei Faktoren charakterisieren die strategischen Aspekte der organisatorischen Wirksamkeit und der letzte - Taktgefühl.

Systemischer Ansatz. Das Kriterium für die Leistungsfähigkeit einer Organisation sei seiner Meinung nach ihre Anpassungsfähigkeit. Dieser Ansatz konzentriert sich auf die internen Merkmale der Organisation und beruft sich eher auf die Mittel zur Aufrechterhaltung der Beziehungen zwischen Organisationsmitgliedern als auf Ziele. Die interne Verteilung von Ressourcen, die Definition hierarchischer Abhängigkeiten, die Regeln der Interaktion zwischen Beteiligten stehen im Mittelpunkt und die Kostenbewertung tritt in den Hintergrund. Dieser Ansatz eignet sich jedoch eher für Haushaltsorganisationen, die bestimmte soziale Dienstleistungen erbringen oder am Lebenserhaltungssystem des Staates beteiligt sind (Strafverfolgungsbehörden, Regierungsbehörden usw.). Korotkov E.M. Konzept des russischen Managements. - M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise DeKA, 2008.

Die Konzentration auf das Überleben der Organisation durch Anpassung an Veränderungen in der externen Umgebung erfordert ein passives Management der Organisation, das sich auf die Reaktion auf diese Veränderungen konzentriert. Darüber hinaus impliziert die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, dass ein effektives System über eine gewisse Menge ungenutzter Ressourcen verfügt, wodurch es unvorhersehbaren Veränderungen in der externen Umgebung besser standhalten kann, was dem Kriterium der Kostenminimierung widerspricht. Ein Nachteil des systematischen Ansatzes besteht darin, dass die Beurteilung der internen Merkmale einer Organisation eine gewisse Quantifizierung dieser Merkmale erfordert. Versuche, alle formalen und informellen Merkmale einer Organisation (Grad des Zusammenhalts, Grad der Rationalität hierarchischer Beziehungen) zu quantifizieren, können zu einer übermäßigen Komplexität des Verfahrens zur Effizienzbewertung und einem damit verbundenen Kostenwachstum führen, was jedoch nicht der Fall ist Gewährleistung des effektiven Funktionierens der Organisation. Makarevich L.M. Unternehmensleistungsmanagement (eine zuverlässige Garantie für die Rentabilität des Unternehmens). -M.: Werschina, 2007.

Selektiver Ansatz (im Hinblick auf die Befriedigung der Interessen strategischer Komponenten). Zur Bewertung der Wirksamkeit werden Kriterien verwendet, die den „strategischen Komponenten“ der Organisation entsprechen (R. Miles, G. Mintzberg). Stellt die Ansicht in Frage, dass die Wirksamkeit allein auf der Grundlage vorab festgelegter Kriterien oder Systemmerkmale beurteilt werden kann. Basierend auf der Zufriedenheitshypothese von G. Simon legt dieser Ansatz Wert auf die Gewährleistung eines Mindestmaßes an Zufriedenheit für alle Komponenten der Organisation, deren Handlungsmotive und Ziele unterschiedlich sind. Wird dieses Niveau nicht erreicht, kommt es zu Spannungen und Konflikten, die die Organisation lähmen und wirkungslos machen. Interne Komponenten der Organisation – Mitarbeiter, Manager, Aktionäre des Unternehmens; extern – Regierung, lokale Behörden, andere Institutionen, die an den Aktivitäten des Unternehmens interessiert sind. Es ist wichtig, dass die Organisation bestimmen kann, welche Komponenten als strategisch betrachtet werden sollten.

Wenn also ein Unternehmen für seine Entwicklung zusätzliche Mittel benötigt, die am besten durch die Ausgabe von Aktien angezogen werden können, dann werden Aktionäre eine der strategischen Komponenten sein, und daher sollte der Gewinn pro Aktie (Dividende) in die Effizienzkriterien einbezogen werden . Darüber hinaus sollte der Wert dieses Indikators für potenzielle Aktionäre attraktiv sein. Wenn die Unternehmensleitung diese Investitionsquelle nicht als bedeutend erachtet, kann die Höhe der Dividenden gering sein. Andererseits steigt bei der Einwerbung von Eigenkapital der Wert der Rentabilitätskennzahl (Rentabilitätsniveau). Bovykin V.I. Neue Geschäftsführung. Lehrbuch. - M.: "Economics", 2011.

Ein Beispiel für einen Interessenkonflikt externer Natur ist der Konflikt zwischen Unternehmenseigentümern und dem Staat über die vollständige Steuerhinterziehung. Mit einem solchen Steuersystem und dem Mechanismus zu seiner Umsetzung verlagern viele Unternehmen ihre Aktivitäten in den „Schatten“, wenn die Nichtzahlung von Steuern durch den „Kauf“ eines Ablasses von einem Beamten verschleiert werden kann. Der Staat wiederum erkennt, dass eine vollständige „Schattierung“ die Bildung eines Haushalts nicht zulässt, dessen Größe bestenfalls ausreichen würde, um das Leben des Landes zu sichern, und stärkt die Kontrolle über die Geschäftstätigkeit, was dazu führt Komplikationen (und damit eine Verringerung der Effizienz) aufgrund einer Erhöhung der Anzahl der Kontrollkontrollen. Angesichts dieser Situation ist keines der inländischen Unternehmen bestrebt, seine Gewinne zu maximieren, sondern diese in einer Höhe auszuweisen, die nicht den Verdacht erregt, Einnahmen zu verheimlichen und nicht aufzufallen. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. Management: Lehrbuch für Universitäten. M.: UNITY, 2008

Folglich erfordert ein Ansatz zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Organisation unter dem Gesichtspunkt der Befriedigung der Interessen ihrer strategischen Komponenten eine klare Positionierung dieser Interessen und die Auswahl und Formulierung von Kriterien, die sie erfüllen (z. B. die Höhe des Gewinns, die Höhe der Dividenden, die Höhe der Rentabilität – für Eigentümer oder Aktionäre; Rendite des investierten Kapitals, Indikatoren für Liquidität und finanzielle Stabilität – für Kreditinstitute, Gewinnspannen, Löhne – für das Personal des Unternehmens usw.). Solche Kriterien müssen ausgewogen sein und nicht nur darauf abzielen, die Interessen strategischer Komponenten zu befriedigen. Gorfinkel V.Ya Unternehmensökonomie: Lehrbuch. - M.: Banken und Börsen. - UNITI. - 2002.

Die Schwierigkeiten bei der Verwendung eines selektiven Ansatzes liegen darin, die strategischen Komponenten zu identifizieren (von denen die Leistung der Organisation am meisten abhängt) und genau bestimmen zu können, wie die Organisation von ihnen abhängt. Darüber hinaus kann der Interessenausgleichskompromiss unter bestimmten Voraussetzungen verletzt werden, wenn sich diese Voraussetzungen und damit das organisatorische Umfeld ändern. Zu den Faktoren, die einen starken Einfluss auf Veränderungen der wirtschaftlichen Bedingungen während der Übergangszeit haben, gehören institutionelle Faktoren (Wirtschaftsgesetze, rechtliche Rahmenbedingungen, Geschäftspraktiken, politische Präferenzen usw.), da es ihre Veränderung ist, die häufig das Gleichgewicht stört und das wirtschaftliche Gleichgewicht verschiebt zugunsten anderer interessierter Gruppen Modul. Jeder Ansatz hat bestimmte Vor- und Nachteile, die sich bei unterschiedlichen Bedingungen mehr oder weniger stark bemerkbar machen. Gute Ergebnisse lassen sich durch eine ausgewogene und ausgewogene Kombination aller Ansätze erzielen, bei der die Nachteile des einen durch die Vorteile ausgeglichen werden könnten. Organisationsmanagement. /Hrsg. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. -M.: INFRA-M, 2009.

Im modernen Management gibt es verschiedene Arten von Effizienz: interne, externe, allgemeine, Markt-, strategische (Ziel-), Ausgaben-, operative, innovative Projekteffizienz.

· Interne Effizienz – Effizienz im Hinblick auf die Nutzung der internen Fähigkeiten der Organisation (Verwaltung ihrer internen Ressourcen).

· Externe Effizienz – Effizienz im Hinblick auf die Nutzung der externen Fähigkeiten der Organisation. Diese Komponente wird weitgehend vom Zustand des organisatorischen Umfelds, insbesondere seiner institutionellen Komponenten und der Fähigkeit der Organisation, sich an ihre Veränderungen anzupassen, bestimmt und wird daher auch als adaptive Effizienz bezeichnet.

· Gesamteffizienz – eine Kombination aus interner und externer Effizienz. Eine hohe Gesamteffizienz kann durch ein flexibles Organisationsmanagementsystem erreicht werden, das eine schnelle Umverteilung seiner Ressourcen entsprechend Änderungen in der externen Umgebung ermöglicht.

Somit wird die Gesamteffizienz durch die Kombination seiner beiden Komponenten erreicht. Es liegt auf der Hand, dass ein hoher Anteil des Ech-Anteils für eine Steigerung der Effizienz von E 3 insgesamt sorgt. Allerdings wird die Organisation auch bei einem hohen Maß an interner Effizienz E 2 kein hohes Maß an Gesamteffizienz E 3 erreichen, wenn ihre Wirksamkeit im Hinblick auf die Nutzung von Marktchancen (Ex) nicht gewährleistet ist. Daraus ergibt sich die Schlussfolgerung: Damit eine Organisation die bestmöglichen Ergebnisse erzielen kann, ist es einerseits notwendig, ihre Marktchancen voll auszuschöpfen und andererseits ein Höchstmaß an interner Effizienz sicherzustellen. Somit macht die Produktion von Gütern, die auf dem Markt nicht nachgefragt werden, alle Versuche des Managements, die Effizienz dieser Produktion zu steigern, sinnlos. Andererseits führt die Produktion eines nachgefragten Produkts mit geringer Effizienz (hohe Produktionskosten) zu einem Nachfragerückgang und einer Marktverengung. In beiden Fällen bleibt der Gesamtwirkungsgrad deutlich unter dem maximal möglichen. Mylnik V. V., Titarenko B. P. Kontroll systeme. Lehrbuch. - M.: „Wirtschaft und Finanzen“, 2011.

Die Bemühungen der Manager, günstige Marktbedingungen zu nutzen, werden nicht zu maximalen Erträgen führen, wenn die Organisation nicht über eine hohe interne Effizienz verfügt.