Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Durch die Anwendung des Lean-Konzepts im Unternehmen können wir die Einhaltung der Vertragsbedingungen bei gleichbleibend hoher Produktqualität und eine deutliche Reduzierung aller Kostenarten, einschließlich der Arbeitskosten, gewährleisten.

Es gibt viele Ansätze zur Lean-Implementierung. Sie sind eher auf produzierende Unternehmen anwendbar. Mit Ausnahme von Kaizen ist diese Methode ohne entsprechende Anpassung für alle Tätigkeitsbereiche geeignet. Daher ist das Konzept der ständigen und kleinen Verbesserungen namens Kaizen für russische Unternehmen besser geeignet.

Die Einführung des Lean-Manufacturing-Konzepts ist der Übergang eines Unternehmens auf ein neues, höheres Qualitätsniveau, bei dem alle Mitarbeiter des Unternehmens in den Prozess einbezogen werden.

In jedem Land verläuft der Prozess der Entwicklung des Lean-Konzepts je nach kulturellen Besonderheiten und Mentalität nach einem eigenen Szenario (Tabelle 1).

Im Allgemeinen wird die Wahl der Lean-Tools von der Mentalität und Kultur der Länder bestimmt und der Erfolg der ausgewählten Methoden hängt vom Grad der Einbindung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozess ab.

Unter modernen Bedingungen wird die Einführung von Lean-Manufacturing-Prinzipien zu einer der beliebtesten Möglichkeiten, die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen weltweit im Allgemeinen und auf dem russischen Markt im Besonderen zu steigern.

Dennoch führt das bloße Kopieren der Erfolgserfahrungen bei der Einführung und Anwendung von Lean nicht zu Ergebnissen. In Russland gibt es noch kein einziges universelles Set an Methoden und Werkzeugen für die erfolgreiche Umsetzung von Lean Production und die Lösung der in verschiedenen Organisationen auftretenden Probleme.

Tabelle 1

Vergleichende Analyse der Umsetzung von Lean Manufacturing in Japan, den USA und Deutschland

KAPITEL 2. ANALYSE DER ERFAHRUNGEN BEI DER UMSETZUNG DES KONZEPTS DER „LEAN PRODUCTION“ IN RUSSISCHEN UNTERNEHMEN

2.1 Erfahrung in der Umsetzung des Lean Manufacturing Konzepts in Russische Unternehmen

IN In letzter Zeit Russische Unternehmen zeigen zunehmendes Interesse am Lean-Konzept. Dies ist auf die schwierige Wirtschaftslage, den verschärften Wettbewerb und die Notwendigkeit, internationale Standards einzuhalten, zurückzuführen. Viele inländische Unternehmen haben Versuche unternommen, Lean Production umzusetzen, doch nur wenige Unternehmen konnten alle Schwierigkeiten bewältigen und setzen das Lean-Konzept mittlerweile erfolgreich ein.

Die Hauptmerkmale können identifiziert werden Produktionssystem Unternehmen, deren Präsenz auf die Anwendung des Lean-Konzepts im Unternehmen hinweist.

Die Unternehmensführungsstruktur wurde geändert. Der Einsatz des Lean-Konzepts wird effektiver sein, wenn die Arbeit von Top-Managern geleitet wird.

Alle Mitarbeiter des Unternehmens sind in den Verbesserungsprozess eingebunden und an der Umsetzung des Lean-Manufacturing-Konzepts interessiert.

Das Unternehmen schult Führungskräfte und Spezialisten in der Umsetzung von Lean-Prinzipien, um Lean Manufacturing erfolgreich einzusetzen.

Die Einführung von Lean beginnt in der Regel mit einem Pilotprojekt, damit alle Mitarbeiter des Unternehmens von der Wirksamkeit der Lean-Production-Tools überzeugt werden.

Standardisierung durchführen. Um zu verhindern, dass die Arbeit des Unternehmens in ihre ursprüngliche Position zurückkehrt, wird eine Standardisierung durchgeführt.

Alle diese Grundsätze tragen dazu bei, den Lean-Implementierungsprozess beherrschbar zu machen, die Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Im Allgemeinen gehen Unternehmen unabhängig von der Branche bei der Lean-Implementierung ungefähr den gleichen Weg:

Analyse von Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung und Verlustreduzierung.

Standardisierung.

Auswahl eines Pilotstandorts, einer Werkstatt oder eines Standorts, an dem die ersten Versuche zur Lean-Implementierung durchgeführt werden.

Die gesammelten Erfahrungen werden in Branchenvorschriften verdichtet und auf andere Bereiche ausgeweitet.

2.1.1 Die Rolle der Standardisierung im Prozess der Umsetzung des Konzepts

Betrachten wir die Rolle der Standardisierung bei der Implementierung von Lean Manufacturing.

Es ist wichtig zu beachten, dass es in Russland Standards gibt, die Unternehmen bei der Umsetzung von Lean Manufacturing unterstützen. Nämlich:

GOST R 56020 – 2014 Lean Manufacturing. Grundlagen und Wortschatz.

GOST R 56404-2015 Lean Manufacturing. Anforderungen an Managementsysteme.

GOST R 56405-2015. Mager. Zertifizierungsprozess für Managementsysteme. Bewertungsverfahren

GOST R 56406-2015 Lean Manufacturing. Prüfung. Fragen zur Beurteilung des Managementsystems

GOST R 56407-2015 Lean Manufacturing. Grundlegende Methoden und Werkzeuge

Standardisierung ist ein universelles und wirksames Verbesserungsinstrument, das von jedem Unternehmen eingesetzt wird, das Lean implementiert.

Im Lean Manufacturing erfüllen Standards mehrere wichtige Funktionen:

Wissenserhalt. (Wissensvermittlung über Funktionsprinzipien, Schulung des Personals in Methoden und Techniken zur Durchführung von Operationen).

Sicherstellen, dass die Vorgänge korrekt ausgeführt werden. (Die Norm beschreibt Vorgänge, die im Hinblick auf Qualität, Produktivität und Sicherheit am effektivsten sind.)

Planung effektives Management Personal- und Lastenverteilung. Regeln für die Interaktion zwischen Mitarbeitern und Abteilungen.

Überwachung der korrekten Ausführung von Operationen.

Der Standard ist der Ausgangspunkt für Verbesserungen.

Standard – eine Vorlage zur Beurteilung des Ist-Zustandes.

Sorgen Sie für eine effektive Bestandsverwaltung.

Reduzierung des Einflusses des menschlichen Faktors auf den Produktionsprozess.

Standards helfen einem Unternehmen, seinen aktuellen Zustand einzuschätzen, die Entwicklungsrichtung festzulegen, seine Ziele zu erreichen und die erzielten Ergebnisse aufrechtzuerhalten. Das Unternehmen wird außerdem mobil und die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung verringert sich.

Die Standardisierung ist eine wichtige Transformationsphase, die jedes Unternehmen bei der Einführung von Lean durchläuft.

Viele Unternehmen beginnen mit der Einführung von Lean. Einige russische Unternehmen haben mit Lean Manufacturing bereits bedeutende Ergebnisse erzielt. Als nächstes werde ich mir Beispiele russischer Unternehmen ansehen, die das Lean-Konzept umsetzen konnten.

2.1.2 KAMAZ-Erfahrung

OJSC KAMAZ - Russisches Unternehmen, das seit 1976 Diesel-Lkw und Dieselmotoren produziert. Jetzt produziert KAMAZ Busse, Traktoren, Mähdrescher, elektrische Einheiten, thermische Minikraftwerke und Komponenten. Die Hauptproduktion befindet sich in Nabereschnyje Tschelny (Republik Tatarstan).

Das Produktionssystem von KAMAZ OJSC (PSK) ist die Gesamtheit aller Geschäftsprozesse des Unternehmens, seiner Lieferanten, Vertriebs- und Servicenetzwerke, organisiert nach der neuen Weltanschauung der Mitarbeiter, basierend auf Lean-Prinzipien, ausgerichtet sichere Produktion und die Nachfrage der Verbraucher zu befriedigen.

Prinzipien des KAMAZ-Produktionssystems (basierend auf Lean-Prinzipien):

Kaizen. Das Unternehmen strebt nach ständigen Veränderungen zum Besseren. Die Veränderungen wirken sich auf die interne Organisation des Unternehmens aus: Verbesserung von Prozessen, Arbeitsmethoden, Erhöhung des Niveaus der Unternehmenskultur usw. Und das gilt auch für die Produkte des Unternehmens: Verbesserung der Qualität, Einführung neuer Technologien, Streben nach Weltklasseproduktion.

Hochwertige und termingerechte Erfüllung der Kundenanforderungen. Pünktliche Erfüllung der Verpflichtungen gegenüber dem Kunden gemäß den Erwartungen der Kunden (extern oder intern) bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer hohen Produktqualität.

Effektive Organisationsstruktur. Prozessansatz ist die Basis für eine hohe Wirksamkeit organisatorische Struktur. Dazu gehören: hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, fehlende Bürokratie, fehlende Funktionsüberschneidungen, fehlende teilweise ausgelastete Fachkräfte. Die Organisationsstruktur stellt die Umsetzung strategischer Funktionen sicher und ist in der Lage, sich bei Zieländerungen schnell zu ändern.

Effektiver Einsatz der Humanressourcen. bedeutet die vollständige Auslastung aller Mitarbeiter, eine effektive Personalvermittlung entsprechend den Qualifikationen, Fähigkeiten und individuellen Merkmalen jedes Mitarbeiters, die Verbesserung der Qualifikationen der Arbeitnehmer, die Ausbildung sowie die Bereitstellung von Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung und Karriereentwicklung.

Reduzieren Sie die Zeit für die Einführung von Verbesserungen und fortschrittlichen Technologien. Unter Fast Kaizen versteht man die Mindestzeit zwischen der Entscheidung zur Verbesserung und deren Umsetzung. Das Vorschlagssystem und das Meldesystem wurden deutlich vereinfacht.

Führungskräfte entwickeln. Führung ist der Schlüssel zum Erfolg bei jedem Unterfangen. Bei der Implementierung von Lean ist es wichtig, Führungskräfte (formelle und informelle) zu haben, die die Arbeit an kontinuierlichen Verbesserungen organisieren, das Team leiten und ein Vorbild sein werden.

Persönliches Beispiel. Der Manager ist verpflichtet, die Bedeutung von Veränderungen mit gutem Beispiel voranzutreiben, er muss mehrere Verbesserungsprojekte persönlich leiten und an der Lösung von Problemen mitwirken. Ein Manager muss ein Anführer sein.

Partnerschaftliche und vertrauensvolle Beziehungen. Das Erreichen von Zielen ist nur möglich, wenn im Unternehmen eine vertrauensvolle Atmosphäre und Zusammenarbeit herrscht und alle Mitarbeiter als ein Team zusammenarbeiten müssen. Partnerschaft bedeutet in erster Linie Gleichberechtigung der Prozessbeteiligten, die auf Respekt für jeden Mitarbeiter basiert.

Ständiger Erfahrungsaustausch zwischen Diensten und Abteilungen. Dies gilt sowohl für positive als auch für negative Erfahrungen; positive Erfahrungen können für andere Abteilungen von Nutzen sein und negative helfen, Fehler zu vermeiden. Jedem Mitarbeiter muss freier Zugang zu den notwendigen Informationen gewährt werden.

Abb.2. Stadien der Bildung und Entwicklung des KAMAZ-Produktionssystems

KAMAZ strebt danach:

Verbesserung der Arbeitssicherheit

Verbesserung der Produktqualität

Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten

Verbesserung der Mitarbeitermoral

KAMAZ löst die oben genannten Probleme mit Lean-Methoden und -Tools, mit deren Hilfe die Effizienz von Prozessen gesteigert, alle Arten von Verlusten beseitigt und neue entstehen Unternehmenskultur.

2.1.3 GAZ-Erfahrung

Betrachten wir das Produktionssystem der GAZ-Gruppe.

GAZ – Gorky Automobile Plant, das erste Unternehmen in Russland, das die Prinzipien der Lean Production anwendet (2003). Neues System Die Produktion wurde von Toyota entwickelt und zielt auf Effizienzsteigerung ab, ist verbraucherorientiert, strebt die Reduzierung aller Arten von Verlusten an und bindet alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess ein. Die Einführung eines neuen Produktionssystems führte zu einer Vervierfachung der Arbeitsproduktivität in den Unternehmen der GAZ-Gruppe.

Im Jahr 2002 fiel die Entscheidung, ein neues Produktionssystem einzuführen. Im Dezember 2002 besuchten japanische Berater GAZ und im März 2003 begann das Unternehmen mit der Einführung von Lean Manufacturing in dem Werk, das sich in einer schwierigen Situation befand.

Das GAZ-Produktionssystem basiert auf vier Grundprinzipien:

Denken Sie zunächst an den Kunden. Einer der Schlüsselpunkte einer effizienten Produktion ist die maximale Befriedigung der Kundenanforderungen.

Menschen sind das wertvollste Gut. Menschen entwickeln alles, also muss man in Menschen investieren. Ein Mitarbeiter kann neben der Erfüllung seiner beruflichen Pflichten Produktionsmethoden und Technologien erlernen, verbessern und weiterentwickeln sowie einen Beitrag zur gemeinsamen Sache leisten.

Kaizen ist eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung. Für das Unternehmen spielt es keine Rolle, ob es zu großen oder kleinen Verbesserungen kommt, Hauptsache sie sind kontinuierlich, dadurch kann eine hohe Produktionseffizienz erreicht werden.

Gemba – alle Aufmerksamkeit gilt der Produktionsstätte. Gemba ist eine Arbeitsplattform mit einem Beziehungssystem. Es ist wichtig, das Problem mit eigenen Augen zu sehen, bevor man es löst.

Kontinuierliche Verbesserung ist ein Zeichen für eine gesunde Organisation und ein Beweis dafür, dass Probleme gelöst und nicht versteckt werden.

Die Prinzipien bilden die Ideale des GAZ-Produktionssystems:

Physische und psychische Sicherheit. Schaffung von Arbeitsbedingungen, die Verletzungen ausschließen. Und psychologische Sicherheit ist Vertrauen in die eigene Bedeutung: Niemand kann aufgrund von Umständen, die außerhalb seiner Kontrolle liegen, entlassen werden.

Keine Defekte. Die Gewinnquelle des Unternehmens ist hohe Qualität Daher versucht das Unternehmen, das Auftreten von Mängeln zu verhindern.

Auf ersten Wunsch des Kunden. Der Kunde hat immer die Möglichkeit, auf Anfrage eine Bestellung zu erhalten, und der Lieferant versucht, die Anforderungen des Kunden maximal zu erfüllen.

Einer nach demanderen. Sie produzieren nicht in großen Chargen; die Chargengröße hängt von den Kundenanforderungen ab.

Sofortige Antwort vom Lieferanten. Der Lieferant muss sofort auf Änderungen der Kundenanforderungen reagieren und seine Produktionsorganisation umgehend ändern, um alle Kundenanforderungen bestmöglich zu erfüllen.

Minimale Kosten. Um den Gewinn zu steigern, muss ein Unternehmen die Kosten senken, anstatt die Preise zu erhöhen, da es sonst Gefahr läuft, Kunden zu verlieren.

Der Hauptaspekt des GAZ-Produktionssystems ist das Personal: die Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Optimierungsprozess und die ständige Weiterentwicklung des Personals.

Abb. 3. Hauptstadien der Bildung und Entwicklung des GAZ-Produktionssystems

2.1.4 Rosatom-Produktionssystem

Rosatom ist ein staatlicher Kernenergiekonzern, der mehr als 360 Unternehmen der Nuklearindustrie vereint. Die Einführung eines neuen Produktionssystems ist notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, Kosten zu senken, die Löhne der Arbeitnehmer zu erhöhen und die Regeln für die Karriereentwicklung zu ändern.

Die Hauptprinzipien des Rosatom-Produktionssystems sind:

Sich um den Kunden kümmern und danach streben, alle seine Anforderungen zu erfüllen

Die Menschen sind das wertvollste Gut, das Wichtigste ist der Respekt vor jedem Mitarbeiter

Kaizen – eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen

Gemba – Probleme direkt am Ort ihres Auftretens lösen

Das Produktionssystem von Rosatom ist mitarbeiterorientiert. Auf die Motivation der Mitarbeiter wird großer Wert gelegt. Die Beteiligung der Mitarbeiter an Veränderungen wird durch materielle und immaterielle Motivationsmethoden gefördert.

Zu den Methoden der immateriellen Belohnung gehören:

Informieren der Mitarbeiter über die Entwicklung des Produktionssystems, Aufbau von Ständen mit Informationen über die Erfolge des Unternehmens, Nachrichten in den Medien über die Erfolge des Unternehmens. Dies trägt dazu bei, die Arbeitsmoral der Mitarbeiter zu verbessern.

Schaffung von Bedingungen für die Mitarbeiterentwicklung und kontinuierliche Schulung.

Übertragung einiger Befugnisse an Mitarbeiter. Der Arbeitnehmer gewinnt ein Gefühl der Bedeutung für die Organisation.

Den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, sich zu verbessern Arbeitsplatz.

Für das Erreichen von Ergebnissen im kontinuierlichen Verbesserungssystem der Organisation kann ein Mitarbeiter vom Management gedankt werden.

Vergabe rollender Wimpel: „Bester Arbeitsplatz“, „Beste Arbeitsgruppe“, „Beste Lösung im 5S-System“.

2.1.5 Vergleichende Analyse des Prozesses der Umsetzung des Lean Manufacturing-Konzepts in russischen Unternehmen

Lassen Sie uns eine vergleichende Analyse der Umsetzung des Konzepts der zuvor besprochenen Unternehmen nach folgenden Kriterien durchführen:

Es ist Zeit, mit der Umsetzung des neuen Konzepts zu beginnen

Gründe für die Verwendung

Hauptidee

Verwendete Methoden und Werkzeuge

Erster Schritt (wie die Umsetzung begann)

Abb.4. Die Hauptstadien der Bildung und Entwicklung des Rosatom-Produktionssystems

Während des Implementierungsprozesses aufgetretene Probleme

Wie verbreitete sich die Erfahrung?

Ergebnisse

Zukunftspläne.

Lassen Sie uns eine vergleichende Analyse der Umsetzung des Lean Manufacturing-Konzepts durch die zuvor besprochenen Unternehmen durchführen (Tabelle 2).

Wie aus der Tabelle hervorgeht, begann das Unternehmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten (2003 – 2005 – 2008) mit der Umsetzung des Konzepts. Der Hauptgrund war die Notwendigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und zu verbessern finanzielle Lage Firmen. Der Hauptgedanke des neuen Konzepts besteht darin, das Unternehmen ständig zu verbessern und zu verbessern.

Die Unternehmen nutzen die gleichen Methoden und Werkzeuge, was auf ähnliche Tätigkeitsfelder der untersuchten Organisationen zurückzuführen ist. Die Umsetzung begann mit der Schulung des Personals und der Auswahl eines Pilotstandorts.

Tabelle 2

Vergleichende Analyse der Umsetzung des Lean-Konzepts durch russische Unternehmen

Die Hauptgründe für die Probleme waren die Unfähigkeit, das Konzept anzupassen Russische Sphäre Unternehmen und fehlende Informationen zur Umsetzung und Nutzung des Konzepts.

Die Weitergabe der Erfahrungen erfolgte durch Mitarbeiterschulungen. Alle Unternehmen erzielten in Pilotprojekten signifikante Ergebnisse und begannen, erfolgreiche Erfahrungen an andere Standorte zu übertragen. Alle untersuchten Unternehmen planen, auch in Zukunft das Lean-Manufacturing-Konzept weiter zu verfolgen.

Es ist wichtig zu beachten, dass die erfolgreiche Umsetzung des Lean-Konzepts auf der Einbindung aller Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess des Unternehmens basiert; die Mitarbeiter fühlen sich in die Führung des Unternehmens eingebunden und auf dieser Grundlage entsteht eine neue Unternehmenskultur gebildet.

Wie die Praxis zeigt, erfolgt die Umsetzung in etwa nach dem gleichen Szenario. Es ist notwendig, die Probleme, die in Unternehmen bei der Einführung und Anwendung von Lean auftreten, genauer zu untersuchen.

2.2 Beispiele für den Einsatz von Lean Manufacturing-Methoden und -Tools in russischen Unternehmen

In Russland beginnen immer mehr Unternehmen, Lean-Manufacturing-Methoden und -Tools einzusetzen. Als nächstes werden die Erfahrungen inländischer Unternehmen im Einsatz verschiedener Lean-Tools und -Methoden berücksichtigt.

Betrachten wir zunächst den Einsatz des KAIZEN-Systems. Am Beispiel des Volchansky Mechanical Plant sehen wir, dass Wettbewerbe zwischen Abteilungen zur Entwicklung des Produktionssystems organisiert wurden, um das Interesse der Mitarbeiter zu steigern und sie zur Teilnahme an der Verbesserung des Unternehmens zu bewegen (Abb. 5-6).

Abb.5. Verbesserung steht Abb.6. Stehen Sie mit KAIZEN-Angeboten

Jeder Mitarbeiter kann einen Verbesserungsvorschlag erarbeiten, die Verfasser der am besten umgesetzten Vorschläge erhalten eine Belohnung.

Beispielsweise basierend auf den Ergebnissen von 2011

Das Volumen der hergestellten Produkte stieg um 63,7 %

Steigerung der Produktivität um das 1,56-fache;

Reduzierte Transportkosten um 19,3 Millionen Rubel;

Reduzierte Energiekosten um 31,3 Millionen Rubel;

Reduzierte Guthaben Endprodukte um 5,5 %;

Freigegeben Betriebskapital um 5,5 Millionen Rubel;

Und zwar für 4 Monate im Jahr 2012

Steigerung der Produktionsrentabilität um 55 %;

Produktivitätssteigerung um 30,6 %;

Die Fertigproduktbestände wurden um 11,4 % reduziert;

Bestand um 3,3 % reduziert

Betriebskapital im Wert von 8,7 Millionen Rubel wurde freigesetzt;

Der Kapitalproduktivitätsindikator stieg um das 1,34-fache

All diese Ergebnisse konnten dank der gemeinsamen Arbeit aller Werksmitarbeiter erzielt werden.

Jeder Mitarbeiter kann einen Vorschlag zur Verbesserung jedes Prozesses im Unternehmen einreichen. Das Werk hat solche Bedingungen geschaffen, dass jeder Mitarbeiter das Gefühl hat, dass seine Meinung berücksichtigt wird und er aktiv am Leben der Organisation teilnimmt (Abb. 7).

Das Unternehmen Nizhpharm hat spezielle Boxen hergestellt, in die Mitarbeiter ihre Verbesserungsvorschläge einsenden (Abb. 8).

Abb.7. Verbesserungsvorschlagsblatt

(Volchansky Mechanical Plant)

Abb.8. Verbesserungsvorschlagsbox

Beispielsweise standardisierte die GAZ-Gruppe Arbeitsplätze am Montagestandort des GAZ 3302-Fahrerhauses (Abb. 9).

Wirtschaftlicher Effekt - 42 Millionen Rubel. Reduzierung der laufenden Arbeiten - 768 Tausend Rubel.

ES WURDE GEWORDEN

Abb.9. Arbeitsplätze vor der Verbesserung (links) und nachher (rechts) in der KSU

Auch die Lackierproduktion hat sich verändert (Lackierung von LKW-Fahrerhäusern und -Karosserien). Wirtschaftlicher Effekt - 31,8 Millionen Rubel. Reduzierung der laufenden Arbeiten - 14 Millionen Rubel. (Abb. 10).

ES WURDE GEWORDEN

Abb. 10. Zustand der Baustelle vor der Sanierung (links) und danach (rechts) in der Malerbranche

Und JSC „SUAL“ „KAZ-SUAL“ (Zweigstelle von JSC „SUAL“) wurde hinsichtlich der wichtigsten Produktionsindikatoren als das beste Unternehmen mit ähnlicher Ausrüstung in Russland ausgezeichnet. Im Gegenzug nutzt das Unternehmen auch die 5S-Prinzipien (Abb. 11).

Abb. 11. 5S bei OJSC „SUAL“ „KAZ-SUAL“

Das japanische System zur Organisation von Arbeitsplätzen – 5S – wird auch in der Metro der Hauptstadt eingeführt. Mit seiner Hilfe erhöht sich die Zuverlässigkeit der zu reparierenden Komponenten, wodurch die Zahl der Ausfälle reduziert und das Sicherheitsniveau erhöht wird.

Die Umsetzung begann mit den Bahnhöfen Cherkizovo und Vykhino. Das System ist wie folgt: Die Reparaturwerkstatt ist in Zonen mit speziellen Farbmarkierungen unterteilt: rote Zone – für Mängel, gelb – Reparaturarbeiten werden durchgeführt, grün – Ersatzteile für den Einbau in Schienenfahrzeuge (Abb. 12).

Eine Reihe großer russischer Unternehmen implementieren JIT (Just-in-time, just in time). Zum Beispiel KamAZ, AVTOVAZ und Uralsvyazinform. Im Automobilwerk Uljanowsk führte die Implementierung des Systems zu einer Zeitersparnis von 20 %.

JIT wird auch in verwendet Transportlogistik und im Vertrieb. Daher begann Severstal OJSC seit Mai 2003 mit der Lieferung von Walzmetall an Caterpillar Tosno LLC nach dem Just-in-Time-Prinzip, also nach Bedarf für ein bestimmtes Material.

Abb. 12. 5S im Metropolitan

Darüber hinaus führt in Russland das Unternehmen Master-SNAB (ein führender Anbieter von Industrieausrüstung und Marktführer im Bereich der integrierten Versorgung auf den Märkten Twer, Twer und Moskau) Lieferungen im JIT-System durch. Das Unternehmen EUROSIB-Logistics bietet JIT-Lieferung von Automobilkomponenten und Großrohren an.

Im Handel geht das Just-in-Time-System davon aus, dass die Ware „direkt vom Rad“ in die Regale gelangt. In Moskau gibt es beispielsweise eine Kette von Selbstbedienungsläden „ABK“, deren Lieferungen über das JIT-System erfolgen. Durch die Anwendung dieses Prinzips konnte die Lautstärke erhöht werden Verkaufsraum Durch die Reduzierung der Lagerfläche vermeiden Sie Überbestände und sorgen für einen hohen Füllungsgrad des deklarierten Sortiments.

OJSC „ZMZ“ verwendet Kanban-Karten des in Abb. 14 gezeigten Typs.

Abb. 14. „Kanban“-Karte bei OJSC „ZMZ“

Existiert interessantes Beispiel Anwendung von Kanban im Büro von Grand Grift. Auf der Kanban-Karte ist vermerkt, dass hier die „Adresse“ dieses Ortes stehen soll (Abb. 15).

Abb. 15. Kanban im Grand Grift-Büro

Abb. 16. Visualisierung und Kanban im Grand Grift Büro

Auch im Unternehmen gibt es visuelle Bilder, die das Gefahrengefühl aktivieren sollen (Zoneneinteilung, Einfärbung von Böden, Geräten, Sicherheitsschildern etc.). Dies hilft den Mitarbeitern, ihre Aufmerksamkeit zu steigern und die Fehlerquote zu reduzieren (Abb. 18).

Abb. 17. Visualisierung bei NGDU Yamashneft

Abb. 18. Visuelle Bilder in der Werkstatt der Öl- und Gasproduktionsabteilung „Yamaschneft“

Im Werk Baltika-Samara gibt es Informationsstände, die Verantwortung zuweisen und den Stand der durchgeführten Arbeiten widerspiegeln (Abb. 19-20).

Abb. 19. Informationsstand

Abb.20. Ein Stand, der den Stand der Arbeit an den Standorten und die Stimmung der Mitarbeiter zu diesem Thema widerspiegelt

Unabhängig davon ist die Verwendung eines Tools wie Poka-Yoke (Schutz vor dem „Narren“) erwähnenswert.

Im Grand Grift-Büro hat beispielsweise jeder Gegenstand seinen eigenen zugewiesenen Platz, und der Name des Gegenstands, der sich an diesem Ort befinden soll, wird (in Form eines Bildes) angezeigt (Abb. 21).

Abb.21. Alles ist an seinem Platz

Das Elektrolokomotivenwerk Nowotscherkassk nutzt dieses Prinzip bei der Kommissionierung, sodass der Arbeiter kein weiteres Teil in den Kommissionierwagen legen kann (Abb. 22).

Abb.22. Kommissionierwagen

Alle Werkzeuge werden an ihrem Platz in separaten Zellen aufbewahrt (Abb. 23).

Abb.23. Werkzeugfächer

Betrachten wir abschließend ein solches Tool als Wertstromkarten am Beispiel des Elektrolokomotivenwerks Nowotscherkassk (Abb. 24-25).

Abb.24. Aktuelle Wertstromkarte des Bundesstaates

Abb.25. Zukünftige staatliche Wertstromkarte

Aus diesen Beispielen wird deutlich, dass russische Unternehmen unabhängig vom Tätigkeitsbereich des Unternehmens aktiv Methoden und Werkzeuge der schlanken Produktion einsetzen.

2.3 Forschung russischer Unternehmen zur Umsetzung des Lean Manufacturing-Konzepts

Ziel der im April 2016 durchgeführten Studie war es, die Erfahrungen mit der Einführung und Nutzung von Lean Manufacturing durch russische Unternehmen zu untersuchen und zusammenzufassen, die Ursachen für Schwierigkeiten bei der Nutzung des neuen Konzepts zu analysieren und Empfehlungen dafür zu entwickeln Implementierung und Nutzung von Lean Manufacturing in Russland.

Die Forschungsmethode ist eine Expertenbefragung, das Formular ist ein Fragebogen.

Die Studie wurde über das Internet durchgeführt. Der elektronische Fragebogen wurde in Foren und Gruppen zum Thema Lean Manufacturing in Russland veröffentlicht. An der Umfrage nahmen 40 Unternehmen teil, von denen 33 über Erfahrung in der Implementierung und Anwendung von Lean Manufacturing verfügen; die Daten dieser 33 Unternehmen werden weiter analysiert.

Geografisch gesehen befinden sich die Unternehmen, die an der Umfrage teilgenommen haben, in den auf der Karte mit Sternchen markierten Gebieten. (Region Moskau, Region Nischni Nowgorod, Region Jaroslawl, Rostower Gebiet, Gebiet Uljanowsk, Republik Tatarstan, Gebiet Perm, Gebiet Swerdlowsk, Gebiet Kurgan, Autonomer Kreis der Chanten und Mansen, Gebiet Omsk, Gebiet Tomsk, Ural). Zwei der befragten Unternehmen sind in ganz Russland tätig (Abb. 26).

Abb.26. Geografischer Standort der befragten Unternehmen

An der Umfrage nahmen Unternehmen wie Sberbank, Enel Russia, Tatneft, JSC Nischni Nowgorod-Werk zum 70. Jahrestag des Sieges usw. teil.

Zunächst galt es herauszufinden, zu welcher Branche die befragten Unternehmen gehören (Abb. 27).

Abb.27. Art der Haupttätigkeit der befragten Unternehmen

Aus der Grafik geht hervor, dass Lean Manufacturing nicht nur im Maschinenbau und in der Industrie, sondern auch im Handel, in der Werbung, in der IT, im Baugewerbe, in der Stromerzeugung und anderen Bereichen eingesetzt wird. Was wiederum bestätigt, dass Lean Manufacturing in Russland alle Tätigkeitsbereiche durchdringt.

Anschließend galt es, die Gründe für den Einsatz von Lean Manufacturing zu ermitteln (Abb. 28).

Abb.28. Grund für den Einsatz von Lean Manufacturing

Das Hauptkriterium für Unternehmen war die Fähigkeit, mit Hilfe eines neuen Konzepts die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Es ist wichtig anzumerken, dass sich nur 18 % der Unternehmen für den Einsatz von Lean Manufacturing entschieden haben, ohne dass es zu ernsthaften Problemen im Unternehmen kam. Dies deutet darauf hin, dass in Russland das Konzept des Lean Manufacturing in den meisten Fällen notwendig ist, damit ein Unternehmen die Krise überwinden kann.

Abb.29. Lean Manufacturing-Tools, die von russischen Unternehmen verwendet werden

In Russland sind die beliebtesten Methoden: 5s, Visualisierung, Standardisierung und Kanban. Die Analyse sekundärer Informationen bestätigte die Tatsache, dass Lean Production in russischen Unternehmen mit der Einführung von 5s beginnt.

Dann stellte sich die Frage, wie die Umsetzung erfolgte, nämlich: Wer war der Initiator und welche Rolle spielten Management und Mitarbeiter (Abb. 30).

Abb. 30. Wie der Prozess der Einführung von Lean Manufacturing in russischen Unternehmen verlief

In den meisten Fällen ging die Initiative vom Management aus, stieß jedoch bei der Belegschaft auf Missverständnisse.

Die Hauptschwierigkeit bestand in der mangelnden Anpassung des Konzepts an Russland und dem Widerstand gegen Veränderungen seitens der Mitarbeiter (Abb. 31).

Abb. 31. Schwierigkeiten inländischer Unternehmen bei der Umsetzung von Lean Manufacturing

Die Befragten identifizierten auch Probleme wie: Analphabeten im Management, fehlende Informationen für den Dienstleistungssektor, Missverständnisse seitens des Managements. Unabhängig davon möchte ich auf die Problematik der gezielten Ausrichtung von Methoden und Werkzeugen auf produzierende Unternehmen hinweisen, die es Unternehmen in anderen Tätigkeitsfeldern erschwert, das Lean Manufacturing-Konzept in ihren Unternehmen umzusetzen.

Die Befragten wurden gebeten, den Hauptgrund für die Schwierigkeiten bei der Anwendung des Konzepts auszuwählen (Abb. 32).

Abb.32. Ursachen von Problemen bei der Implementierung und Nutzung von Lean Manufacturing

Einer der Hauptgründe ist ein Missverständnis des Konzepts. Das Unternehmen beginnt, ein oder mehrere Tools zu nutzen oder verbessert nur einen Bereich und vergisst dabei, dass das Konzept eine ständige kontinuierliche Verbesserung der gesamten Organisation beinhaltet. Hervorgehoben werden auch die Besonderheiten der russischen Mentalität und die unzureichende Motivation des Personals.

Abb. 33. Zeitspanne vom Beginn der Anwendung des Konzepts bis zum Erzielen erster positiver Ergebnisse

Dies führt zu einer der Empfehlungen für Start-up-Unternehmen – keine sofortigen Ergebnisse zu erwarten. Es wurde auch die Abhängigkeit der Zeit bis zur Erzielung von Ergebnissen von der Größe des Unternehmens und der Einbindung der Mitarbeiter aufgezeigt. Je kleiner das Unternehmen und je größer das Interesse der Mitarbeiter an Veränderungen ist, desto schneller wird das Unternehmen ein positives Ergebnis erzielen.

Und schließlich wurde den Befragten die Frage gestellt: „Wenn Sie Erfahrung in der Implementierung und Nutzung von Lean Manufacturing haben, wie würden Sie anderen Unternehmen raten, mit der Implementierung von Lean Manufacturing zu beginnen?“ (Abb. 34).

Abb.34. Wo beginnen Sie mit der Implementierung und Nutzung von Lean Manufacturing?

Die meisten Unternehmen glauben, dass es notwendig ist, mit der Schaffung einer neuen Organisationskultur zu beginnen. Mit anderen Worten: Die russische Mentalität verhindert, dass Lean-Methoden und -Tools funktionieren. Daher muss das Unternehmen zunächst etwas Neues schaffen Unternehmenskultur, schulen und motivieren Sie die Mitarbeiter und beginnen Sie dann mit der Anwendung des Lean-Manufacturing-Konzepts.

Schlussfolgerungen zum zweiten Kapitel

In jedem Land erfolgt die Entwicklung des Lean-Konzepts nach einem eigenen Szenario, abhängig von kulturellen Besonderheiten und Mentalität.

In Russland gibt es Erfahrungen in der erfolgreichen Umsetzung und Nutzung von Lean Manufacturing. Alle Unternehmen verfolgen bei der Anwendung des Lean-Konzepts ungefähr den gleichen Weg.

Anhand einer Umfrage wurde festgestellt, dass Lean Manufacturing in alle Tätigkeitsbereiche russischer Unternehmen eindringt; Lean-Methoden und -Tools werden nicht nur in der Produktion, sondern beispielsweise auch im Dienstleistungssektor, in der IT, in der Werbung usw. eingesetzt.

Lean Manufacturing wird von Unternehmen als Methode zur Steigerung des Wettbewerbs und als wirksames Mittel zur Überwindung der Krise in der aktuellen Wirtschaftslage des Unternehmens eingesetzt.

Die Einführung eines neuen Konzepts beginnt in der Regel mit der Einführung von 5s im Unternehmen. Beliebt sind in Russland auch Methoden und Werkzeuge wie Kaizen, Standardisierung und Visualisierung.

Die Initiative zur Einführung eines neuen Konzepts in einem Unternehmen geht in der Regel von der Geschäftsführung aus, in den meisten Fällen stößt die Geschäftsführung auf Missverständnisse seitens der Belegschaft. Eine interessante Tatsache ist, dass die Initiative manchmal von unten kommt, von Mitarbeitern des Unternehmens, was darauf hindeutet, dass das Konzept in Russland weit verbreitet ist.

Die Hauptprobleme, mit denen Unternehmen konfrontiert sind, sind: mangelndes Verständnis seitens der Mitarbeiter und mangelnde Anpassung des Konzepts an Russland. Die Gründe für die Probleme sind nach Ansicht der Befragten ein Missverständnis des Konzepts und der Besonderheiten der russischen Mentalität. Im Durchschnitt zeigen sich die ersten positiven Ergebnisse des Einsatzes von Lean Manufacturing 6–12 Monate nach der Implementierung.

Die Befragten verfügen über Erfahrung in der Implementierung und Nutzung von Lean Manufacturing und empfehlen, die Einführung eines neuen Konzepts mit einer Änderung der Organisationskultur des Unternehmens und anschließender Schulung des Personals zu beginnen. Einer der Befragten sagte: „Das Wichtigste ist, die Leute zusammenzubringen und Unterstützer zu finden, Mitarbeiter mit dem richtigen Charakter, die andere motivieren und führen.“

Mit anderen Worten: Mitarbeiter sind das wertvollste Gut eines Unternehmens. Wie die Praxis zeigt, spielen die Mitarbeiter eine wichtige Rolle im Umsetzungsprozess. Daher ist es notwendig, alle Mitarbeiter des Unternehmens in den Verbesserungsprozess einzubeziehen und sie zu motivieren, sich aktiv an Verbesserungen zu beteiligen. Die Geschwindigkeit der Lean-Implementierung und der Erfolg des gesamten Unternehmens hängen von den Mitarbeitern ab. Die meisten auftretenden Probleme hängen mit den Besonderheiten der russischen Mentalität zusammen. Das Management sollte zunächst auf die Bildung einer neuen Unternehmenskultur im Unternehmen achten.

KAPITEL 3. ENTWICKLUNG VON METHODEN ZUR UMSETZUNG DES KONZEPTS DER „SCHLANKEN PRODUKTION“ IN RUSSISCHEN UNTERNEHMEN“

3.1 Analyse der Hauptprobleme bei der Umsetzung des Konzepts

Die meisten russischen Unternehmen folgen dem Konzept der Massenproduktion, das nicht den modernen Anforderungen entspricht und daher nicht in der Lage ist, die erforderlichen Ergebnisse in die Organisation zu bringen. Aus diesem Grund beginnen Unternehmen mit der Umsetzung des Lean-Manufacturing-Konzepts.

In Russland gibt es mehrere Mythen, die mit dem Lean-Konzept verbunden sind:

Lean ist ein universelles Werkzeug, das alle Probleme lösen kann. Zwar hilft der Einsatz von Methoden und Werkzeugen Unternehmen dabei, Qualität und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern und Prozesse zu optimieren, doch Lean ist kein universelles Mittel zur Lösung aller Probleme, sondern ein Managementinstrument, das nur im Verbund mit anderen funktioniert.

Lean erfordert keine Kosten. Um das Konzept umzusetzen, ist es zumindest erforderlich, das Personal zu schulen.

Lean – einfach und unkompliziert. Erwarten Sie nicht, dass beim ersten Mal alles ohne Probleme klappt. Alle Unternehmen, die Lean implementiert und genutzt haben, sind auf Probleme gestoßen.

Lean ist die Reduzierung von Lagerbeständen. Die Bestandsreduzierung ist nur eines der Instrumente der Lean Manufacturing. Und wenn ein Unternehmen seinen Lagerbestand reduziert hat, bedeutet das nicht, dass es Lean implementiert hat. Die Reduzierung muss wirksam sein und die Leistung des gesamten Systems verbessern.

Lean – obligatorischer Personalabbau. Das Ziel von Lean besteht nicht darin, Arbeitskräfte zu reduzieren, sondern die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter auszugleichen. Wird aufgrund von Verbesserungen einer der Mitarbeiter freigestellt, kann er nicht nur entlassen, sondern auch in andere Vorgänge und Prozesse zur Prozessverbesserung einbezogen werden.

Wir können die Hauptfehler hervorheben, die Unternehmen bei der Einführung von Lean machen:

Missverständnis des Lean-Konzepts. Am häufigsten vernachlässigen Unternehmen die Philosophie dieses Konzepts. Es ist wichtig zu verstehen, dass Lean kein Aktionsalgorithmus oder eine Reihe von Methoden und Werkzeugen ist, sondern eine bestimmte Philosophie, die Änderungen in allem erfordert.

Ich erwarte sofortige Ergebnisse. Nicht alle Verbesserungen können sofort zu Ergebnissen führen; viele Manager vergessen dies.

Fertig und vergessen. Unternehmen vergessen, dass Lean ein Konzept der kontinuierlichen Verbesserung ist. Wenn ein Unternehmen mit der Einführung von Lean Manufacturing begonnen hat, muss es nach kontinuierlichen Verbesserungen streben.

Die im Papier vorgestellte Studie identifizierte die Schwierigkeiten, mit denen Unternehmen bei der Einführung von Lean Manufacturing konfrontiert sind. Außerdem wurden die Problemursachen identifiziert und Empfehlungen für den ersten Schritt zur Umsetzung von Lean Manufacturing gegeben.

Die Herausforderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind (beginnend mit den bedeutendsten), sind in Tabelle 3 zusammengefasst.

Tisch 3

Schwierigkeiten bei der Lean-Implementierung

Für die anderen beiden Kriterien erstellen wir ein Pareto-Diagramm, um die erzielten Ergebnisse möglichst deutlich darzustellen und die Bedeutung jedes Faktors im Umsetzungsprozess zu bestimmen (Abb. 35).

Reis. 35. Pareto-Diagramm für die Hauptursachen für Probleme bei der Lean-Implementierung

Alle Probleme können in externe und interne Probleme unterteilt werden.

Zu den externen Problemen gehören:

Informationsmangel. Über die erfolgreiche Anwendung des Konzepts durch russische Unternehmen liegen nur sehr wenige Informationen vor. Es gibt keinen allgemeingültigen Aktionsplan für die Umsetzung von Lean Manufacturing.

Das Konzept ist nicht für Russland geeignet. Unternehmen stützen sich auf die Erfahrungen von Toyota, die aufgrund kultureller Besonderheiten für das russische Geschäft nicht geeignet sind. Zweitens verwenden Unternehmen, die Lean nach Vorschrift umsetzen, nur beliebte Tools und nicht diejenigen, die ihnen die besten Ergebnisse bringen könnten.

Zu den internen Problemen gehören:

Mangelndes Verständnis des Konzepts durch das Management. Manchmal ist das Management nicht an der Weiterentwicklung des Unternehmens interessiert, sondern möchte einfach mehr verdienen. Und Lean wird nur zu einem Mittel zur Einkommenssteigerung und nicht zur Verbesserung und Entwicklung des Geschäfts.

Desinteresse des Managements. Der Manager muss eine Führungspersönlichkeit sein und sich persönlich an allen Verbesserungen des Unternehmens beteiligen, ein Vorbild sein. Doch oft vertraut das Management die Umsetzung von Lean einem verantwortungsbewussten Mitarbeiter an und bleibt diesem Thema aus dem Weg.

Missverständnis seitens der Mitarbeiter. Alles Neue ist beängstigend. Die Mitarbeiter sehen meist keine Notwendigkeit, etwas zu ändern, sie sind mit allem zufrieden. Solange nicht alle Mitarbeiter die Vorteile von Lean für das Unternehmen verstanden haben, wird der Implementierungsprozess langsam sein.

Das Problem der Motivation. Es ist notwendig, jeden Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen.

Die meisten Probleme, die in russischen Unternehmen bei der Einführung von Lean auftreten, sind auf die russische Mentalität zurückzuführen. Die russische Mentalität des arbeitenden Personals behindert Transformationen.

Hauptmerkmale der russischen Mentalität:

„Russisch vielleicht.“ Vielleicht - inaktiver Optimismus und Schlamperei. Unter unvorhersehbaren Bedingungen erwartet der Mitarbeiter ein günstiges Ergebnis. Im besten Fall klappt alles und niemand erfährt es, im schlimmsten Fall ist die Arbeitssicherheit gefährdet. Beispielsweise schaltete ein Mitarbeiter ein Sicherheitssystem ab, um Reparaturen schneller durchführen zu können, doch wenn er einen Fehler machte, konnte er sein Leben gefährden. Das Lean-System verfügt über ein Werkzeug, das mit diesem Merkmal der Mentalität umgehen kann – Poka-Yoka (narrensicher). Dann laufen alle Prozesse ordnungsgemäß ab, ohne dass eine Gefährdung der Arbeitssicherheit besteht.

Wer ist schuldig? Wir sind es gewohnt, dass das Management bei Fehlern oder Problemen die Verantwortlichen sucht und bestraft und das Problem als gelöst gilt. Obwohl es sich nach einiger Zeit wiederholt. Es ist notwendig, mit der Bestrafung der Schuldigen aufzuhören und Probleme zu lösen, damit die Probleme nicht verborgen bleiben und das Unternehmen den Weg der kontinuierlichen Verbesserung beschreiten kann. Es ist notwendig, die Frage „Wer ist schuld?“ zu ersetzen. auf die Frage „Was tun?“

Ein höheres Ziel verfolgen. Ein Russe ist in der Lage, Berge zu versetzen, wenn er in seiner Arbeit ein höheres Ziel sieht. Die Autorität ist ihm nicht geschrieben, daher werden alle von der Führung erlassenen Dekrete nicht ausgeführt. Mitarbeiter geben vielleicht vor, an Optimierungsprozessen beteiligt zu sein und Verbesserungsvorschläge zu machen, in Wirklichkeit handelt es sich jedoch um einen Vorschlag, den Tisch von einer Ecke des Raumes in eine andere zu verschieben. Solange nicht jeder Mitarbeiter die Bedeutung, Wichtigkeit und Notwendigkeit der Einführung eines neuen Produktionssystems versteht, wird nur der Schein der Arbeit geschaffen. Ein Manager sollte seine Arbeit nicht im Büro, sondern am Produktionsstandort erledigen. Dann kommt es schneller zu einer Verständigung unter den Arbeitnehmern und das persönliche Beispiel der Führungskraft wird zum Anreiz zum Handeln.

Arbeit ist böse. Russen arbeiten nicht gern; Arbeit ist nur nötig, um Geld zu verdienen. Folglich interessiert sich der Mitarbeiter nicht für die Angelegenheiten des Unternehmens, er kommt nur, um seine Stunden zu arbeiten, befolgt strikt die Anweisungen und geht so schnell wie möglich nach Hause. Dies erschwert die Umsetzung von Lean erheblich, da Sie von einem solchen Mitarbeiter keine Verbesserungsvorschläge oder Initiativen erhalten. Das Management muss die Mitarbeiter motivieren, damit sich jeder als Teil des Teams versteht und die Bedeutung seines Beitrags für die gemeinsame Sache versteht; jeder sollte an der Entwicklung der Organisation interessiert sein.

Dies sind die Hauptgründe für Probleme bei der Umsetzung, die mit den Besonderheiten der russischen Mentalität zusammenhängen.

Außerdem erstellen wir ein Pareto-Diagramm, um das wichtigste Kriterium bei der Umsetzung von Lean Manufacturing zu ermitteln (Abb. 36).

Abb.36. Pareto-Diagramm zur Auswahl der Tools, mit denen mit der Umsetzung des Lean-Konzepts begonnen werden soll

Wie das Pareto-Diagramm zeigt, ist es am wichtigsten, eine neue Organisationskultur zu schaffen, um die Mitarbeiter auf Veränderungen vorzubereiten. Dann können Sie Mitarbeiter schulen und motivieren. Und danach starten Sie ein Pilotprojekt.

3.2 Analyse von Ansätzen zur Lösung identifizierter Probleme

Generell ist in Russland ein positiver Trend bei der Entwicklung des Lean-Konzepts zu erkennen, immer mehr Unternehmen beginnen mit der Einführung eines neuen Produktionssystems und einige haben bereits Erfolge erzielt. Es gibt jedoch Herausforderungen, die die Verbreitung von Lean-Ideen, -Techniken und -Tools verlangsamen.

Schauen wir uns zunächst Möglichkeiten zur Lösung externer Probleme an. Einer davon ist der Mangel an Informationen und die mangelnde Adaption des Lean-Konzepts für Russland.

Der Zugang zum Internet ist kostenfrei große Menge Informationen über Erfolge verschiedene Unternehmen bei der Implementierung oder Nutzung von Lean-Methoden und -Tools. Diese Informationen sind jedoch nicht vollständig und beschreiben in der Regel nur den Erfolg von Unternehmen beim Einsatz eines oder zweier Tools, ohne Empfehlungen zur Verbesserung des gesamten Unternehmens zu geben. Daher wird es für einen Laien schwierig sein, herauszufinden, welchen Weg er einschlagen soll.

Um dieses Problem zu vermeiden, sollte das Unternehmen Lean-Spezialisten für die Umsetzung von Lean Manufacturing gewinnen. Sie können auch an Lean-Konferenzen teilnehmen und die Erfahrungen russischer Unternehmen studieren, die Lean implementiert haben (es empfiehlt sich, Unternehmen mit einem ähnlichen Tätigkeitsbereich auszuwählen).

Aus diesem Problem folgt das nächste – die Suche nach qualifizierten Spezialisten im Bereich der Implementierung und Nutzung von Lean. Wie die Praxis zeigt, ist es am besten, Fachkräfte auszubilden, um das Produktionssystem direkt in der Produktion zu verbessern. Ziehen Sie daher am besten einen Spezialisten hinzu, der Erfahrung in der Lean-Implementierung in einem anderen Unternehmen hat oder in einem Unternehmen ausgebildet wurde, das schon seit langem Lean-Produktionsmethoden und -Tools einsetzt.

Interne Probleme haben einen größeren Einfluss auf den Erfolg der Umsetzung als externe.

Zunächst sollte man auf die Unternehmenskultur achten, und genau diese gilt es zu verändern. Man geht davon aus, dass die alte Unternehmenskultur alle Veränderungen und Verbesserungen in der Organisation hemmt.

Unternehmenskultur ist eine gewohnheitsmäßige Denk- und Handlungsweise, die weitgehend von allen Mitarbeitern geteilt wird. Wenn sich ein Unternehmen zu verändern beginnt, ändern sich auch seine Betriebsprinzipien, die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern und die allgemeine Einstellung gegenüber der Organisation. Mit anderen Worten: Die Kultur verändert sich.

Um den Veränderungsprozess zu beschleunigen, muss ein Unternehmen seine Unternehmenskultur ändern. Bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, gemäß den Prinzipien der Lean Manufacturing anders zu arbeiten.

Wenn Sie beispielsweise das 5c-System einführen, ohne die Unternehmenskultur zu ändern, wird die Ordnung am Arbeitsplatz nicht lange anhalten und nach einiger Zeit werden alle Änderungen verschwinden. Und wenn Sie zunächst die Einstellung der Mitarbeiter zur Ordnung ändern, die Notwendigkeit und Bedeutung dieser Innovation erläutern, dann bleibt die Ordnung im Raum und im gesamten Unternehmen bestehen.

Wenn jemand nicht bereit ist, sich zu ändern, wird er gefeuert, damit das gesamte System ungebremst auf neue Weise funktionieren kann.

Es zeigt sich, dass mit der Einführung von Lean Manufacturing eine Umstrukturierung der gesamten Organisation notwendig ist.

Betrachten wir die Probleme, die untrennbar mit der Notwendigkeit einer Veränderung der Unternehmenskultur verbunden sind: mangelndes Verständnis des Konzepts, Desinteresse von Mitarbeitern und Management, mangelnde Motivation. Zunächst ist es notwendig, Schulungen für alle Mitarbeiter des Unternehmens durchzuführen, damit jeder die Prinzipien und die Philosophie von Lean versteht. Als nächstes gilt es, jeden Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen und im Unternehmen ein Umfeld zu schaffen, das die Verbreitung des Konzepts fördert.

Probleme, die am häufigsten bei der Einführung von Lean in russischen Unternehmen auftreten:

Es gibt zwei häufigste Probleme, mit denen die meisten russischen Unternehmen konfrontiert sind. Die erste davon ist die Verbesserung nur einer Richtung. Das Unternehmen beginnt nämlich damit, nur einen Stream zu verbessern, zum Beispiel Material: Entwicklung, Produktion, Vertrieb usw., und vergisst dabei, dass das Konzept eine Verbesserung des gesamten Unternehmens impliziert (zum Beispiel Personalentwicklung, Informationsfluss).

Das zweite Problem, das in fast jedem Unternehmen auftritt, insbesondere in der Anfangsphase der Umsetzung, besteht darin, dass eine Gruppe von Menschen an Veränderungen beteiligt ist und der Rest beobachtet. Eines der Hauptprinzipien von Lean besteht darin, jeden in den Verbesserungsprozess einzubeziehen.

Vergessen Sie auch nicht die Schwierigkeit, Berater zu finden. Die meisten versuchen, mit einer fertigen Lösung zum Unternehmen zu kommen. Eine solche Strategie wird keinen Erfolg haben, da es keine universelle Methode gibt, die für jeden geeignet ist. Zunächst gilt es, die Lösung an die bestehende Situation und die Unternehmensziele anzupassen. Zunächst müssen Sie alle Probleme des Unternehmens untersuchen und erst dann eine Strategie entwickeln. Anstatt Probleme zu lösen, die an der Oberfläche liegen.

Und das Wichtigste: „Ich möchte Lean umsetzen“ – das sollte nicht das Ziel sein. Lean Manufacturing ist nur ein Weg, um die messbaren Ziele des Unternehmens zu erreichen. Zum Beispiel: Erhöhung des Marktanteils, Steigerung der Produktivität usw. In Russland kommt es aufgrund der wachsenden Beliebtheit des Konzepts zu einer Substitution von Zielen und Mitteln. Lean ist kein Ziel, sondern ein Mittel.

Ein weiteres schwieriges Problem besteht darin, die Mitarbeiter zu motivieren und alle Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess einzubeziehen. Der Erfolg und die Geschwindigkeit der Umsetzung hängen von der Motivation ab.

Betrachten wir die Vor- und Nachteile verschiedener Motivationsmethoden (Tabelle 4).

Selbst mit einem gut entwickelten System zur Mitarbeitermotivation kann ein Unternehmen auf Schwierigkeiten stoßen. Dann sollten Sie auf die Mitarbeiter achten. Einige von ihnen wehren sich möglicherweise mit aller Kraft gegen Innovationen oder erwecken den Anschein von Arbeit.

Isaac Adizes identifizierte fünf Arten von Mitarbeitern. Betrachten wir die Vor- und Nachteile jedes Typs bei der Einführung und Anwendung von Lean Manufacturing (Tabelle 5).

Die ersten vier Arten sind notwendig, damit ein Unternehmen Lean erfolgreich umsetzen kann. Der Unternehmer ist stärker als andere an Transformationen beteiligt. Wenn es also mehr solcher Mitarbeiter gibt, wird es viele Verbesserungsvorschläge geben. Dann sind der Administrator und der Produzent notwendig, um die gesetzten Ziele zu erreichen und die erzielten Ergebnisse aufrechtzuerhalten. Der Integrator sorgt für die Kommunikation zwischen verschiedenen Arten von Mitarbeitern. Ein toter Baumstumpf verlangsamt die gesamte Arbeit des Unternehmens.

In der Regel ist es sehr schwierig bis unmöglich, einen „toten Baumstumpf“ auszutauschen, zumal das Unternehmen dafür keine Zeit hat. Daher ist es am besten, solche Mitarbeiter zu entlassen.

Tabelle 4

Vor- und Nachteile verschiedener Motivationsmethoden

Ähnliche Dokumente

Das Wesen und die Ziele von Lean Manufacturing. Lean-Manufacturing-Tools und -Prinzipien, typische Fehler bei seiner Umsetzung. Innovation und effiziente Wirtschaft Russlands. Lean Russia: Effizienzstrategien. Ansichten der Politiker zu Produktionsproblemen.

Zusammenfassung, hinzugefügt am 13.09.2011


Rationelle Platzierung der Arbeitsplätze. Vorschläge zur Verbesserung der Lieferkette. Erhöhte Arbeitsproduktivität. Vergleich der Konzepte Qualität und Lean Manufacturing. Vorteile durch die Anwendung des „Japanisch-Modul“-Prinzips. Zweck der ISO-Normen.

Test, hinzugefügt am 31.05.2013


Das Wesen des Management Accounting, sein Platz in der Unternehmensführung, die Hauptprobleme seiner Umsetzung in der Praxis russischer Unternehmen. Methoden und Grundsätze der Kostenberechnung. Schätzung der Produktionskosten und Produktionskosten bei Saltan LLC.

Kursarbeit, hinzugefügt am 10.07.2012


Das Wesen der Arbeitsproduktivität, ihre Indikatoren, Faktoren und Wachstumsreserven. Analyse und Planung der Arbeitsproduktivität im JV Milavitsa JSC, Anweisungen zu deren Steigerung basierend auf der Umsetzung der Aktivitäten des innovativen Projekts „Lean Production“.

Kursarbeit, hinzugefügt am 14.02.2012


Auslandserfahrung in der Organisation der Zusammenarbeit zwischen großen und kleinen Unternehmen im Kontext Russische Probleme. Das Ausmaß der Dezentralisierung und die Erfahrung der Interaktion mit Tochter- und Beteiligungsunternehmen im Management großer Mutterunternehmen.

Kursarbeit, hinzugefügt am 05.05.2012


Wirtschaftskrise als Element des externen Umfelds des Unternehmens. Das Wesentliche der Anti-Krisen-Politik des Unternehmens. Identifizierung der Besonderheiten der Funktionsweise russischer Unternehmen unter den Bedingungen Wirtschaftskrise. Entwicklung einer Anti-Krisen-Politik.

Kursarbeit, hinzugefügt am 17.10.2010


Prüfung im Steuerungssystem. Organisatorische und wirtschaftliche Merkmale von Exquisit LLC, Identifizierung von Problemen und Perspektiven für seine Entwicklung. Testentwicklung, -organisation und -tests. Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung des Managements.

Kursarbeit, hinzugefügt am 20.04.2008


Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten des Controllings bei der Produktions- und Absatzplanung von Produkten unter Berücksichtigung der Unternehmenskostenplanung. Phasen des Planungsprozesses. Managementbeziehungen im Prozess des Controllingeinsatzes in Unternehmen.

Kursarbeit, hinzugefügt am 18.06.2009


Theoretische Grundlagen des Unternehmens gesellschaftliche Verantwortung. Ausländische und russische Modelle der sozialen Verantwortung von Unternehmen. Die Praxis der sozialen Verantwortung von Unternehmen im modernen Russland. Erfahrung russischer Unternehmen.

Dissertation, hinzugefügt am 01.06.2007


Das Wesen und die Bedeutung der Kosten, Methoden ihrer Analyse. Umfassende Analyse der Produktionskosten von JSC Neftekamskshina. Möglichkeiten zur Einführung von Lean Manufacturing in einem Unternehmen. Optimierung der Kostenrechnung bei inländischen Unternehmen.

Mager(aus dem Englischen Lean – schlank ohne Fett, schlank; in der russischen Version Lean – schlank, schlank) – ein Logistikmanagementkonzept, das auf die Optimierung von Geschäftsprozessen bei maximaler Marktorientierung und unter Berücksichtigung der Motivation jedes einzelnen Mitarbeiters ausgerichtet ist. Lean Manufacturing bildet die Grundlage einer neuen Managementphilosophie und ist eine Form des nichtlinearen Managements.

Die Ziele einer solchen Produktion sind:

1. Minimierung der Arbeitskosten,
2. Minimierung des Zeitaufwands für die Erstellung neuer Produkte,
3. Garantie der Lieferung der Produkte an den Kunden,
4. maximale Qualität zu minimalen Kosten.

Lean-Kultur

Lean Production ist ohne Lean-Kultur nicht möglich. Das Wichtigste in der Lean-Kultur ist der menschliche Faktor. Zusammenarbeit. Dies wird maßgeblich durch die emotionale Intelligenz (EQ) der Mitarbeiter unterstützt, die durch Coaching gesteigert wird. Eine Lean-Kultur entspricht auch einer bestimmten Unternehmenskultur. Ein Beispiel für die Bildung einer neuen Kultur ist das Memo für Mitarbeiter von KUMZ OJSC.

Grundprinzipien

J. Womack und D. Jones skizzieren die Essenz von Lean Manufacturing in Form von fünf Prinzipien:

1. Bestimmen Sie den Wert eines bestimmten Produkts.
2. Bestimmen Sie den Wertstrom für dieses Produkt.
3. Stellen Sie den kontinuierlichen Fluss des Produktwertstroms sicher.
4. Lassen Sie den Verbraucher das Produkt ziehen. Pull-Produktion (Produkte werden vom Kunden „gezogen“ und nicht vom Hersteller „gepusht“).
5. Streben nach Perfektion. Kaizen – kontinuierliche Verbesserung der Produktion. Gemba Kaizen ist kontinuierliche Verbesserung, bei der zusätzlicher Wert geschaffen wird.

Weitere Grundsätze:

• Hervorragende Qualität (Lieferung bei erster Präsentation, Null-Fehler-System, Erkennung und Lösung von Problemen an der Quelle);
• Minimierung von Verlusten durch Eliminierung aller Aktivitäten, die dem Kunden keinen Mehrwert bringen, maximale Nutzung aller Ressourcen (Kapital, Menschen, Land);
• Flexibilität;
• Aufbau langfristiger Beziehungen zum Kunden (durch gemeinsame Nutzung von Risiken, Kosten und Informationen);
• Selbstorganisation, Evolution, Anpassung.

Lean-Manufacturing-Tools

• TPM-System (Total Productive Maintenance) – umfassende Gerätepflege;
• 5S-System (Sortieren; rationelle Anordnung; Reinigen (Sauberhalten), Standardisierung, Verbesserung);
• Schnellwechselsystem SMED (Single-Minute Exchange of Die – Umrüsten/Umrüsten der Ausrüstung in weniger als 10 Minuten);
• Auslagerung. In Russland sind die häufigsten Outsourcing-Bereiche: Buchhaltung, Sicherheit, Bereitstellung von Büromaterial, Reinigung, Transportdienstleistungen, Marketing, Outsourcing von HR-Dienstleistungen (Outstaffing), IT-Outsourcing, Produktions-Outsourcing.

Verluste reduzieren

Um den Mehrwert für den Verbraucher radikal zu steigern, ist eine Reduzierung erforderlich sieben Arten von Verlusten entstehen durch:

1. Überproduktion von Gütern, d.h. Produktion von Gütern, für die noch keine Nachfrage besteht;
2. Erwartungen an die nächste Produktionsstufe;
3. Unnötiger Transport;
4. Unnötige Bearbeitungsschritte aufgrund fehlender Ausrüstung, mangelhaftem Design, unnötiger Initiative;
5. Verfügbarkeit aller Reserven, mit Ausnahme der erforderlichen Mindestreserven;
6. Unnötige Bewegung von Personen während der Arbeit (auf der Suche nach Teilen, Werkzeugen usw.);
7. Produktion von Mängeln.

Um das Problem der Verlustbeseitigung im Lean Manufacturing zu lösen, werden verwendet:

• Kaizen;
• Ziehen von Produkten mit der Kanban-Methode – Informieren der vorherigen Produktionsstufe darüber, dass mit der Arbeit begonnen werden muss;
• Fehlervermeidung „Poka-yoka“ („narrensicher“) ist ein spezielles Gerät oder eine spezielle Methode, aufgrund derer Fehler einfach nicht auftreten können.

Implementierungsalgorithmus nach J. Womack

1. Finden Sie einen Change Agent (Sie brauchen eine Führungskraft, die Verantwortung übernehmen kann);
2. Erwerben Sie das erforderliche Wissen über das Lean-System (Wissen muss aus einer zuverlässigen Quelle stammen);
3. Finden oder schaffen Sie eine Krise (ein gutes Motiv für die Einführung von Lean ist eine Krise in einer Organisation);
4. Lassen Sie sich nicht von strategischen Fragen mitreißen (Sie können damit beginnen, Verluste zu beseitigen, wo immer möglich);
5. Erstellen Sie Karten der Wertströme (zuerst den aktuellen Zustand und dann die Zukunft nach der Einführung von Lean);
6. Beginnen Sie so schnell wie möglich mit der Arbeit in den Hauptbereichen (Informationen über die Ergebnisse sollten dem Personal der Organisation zur Verfügung stehen);
7. Bemühen Sie sich, sofort Ergebnisse zu erzielen;
8. Führen Sie kontinuierliche Verbesserungen mithilfe des Kaizen-Systems durch (Übergang von Wertschöpfungsprozessen auf dem Shopfloor zu Verwaltungsprozessen).

Typische Fehler bei der Einführung von Lean

Es wurden sieben Arten grundlegender Fehler identifiziert:

• Missverständnis der Rolle des Managements bei der Implementierung eines Lean-Systems
• Aufbau eines „Systems“, das nicht über die nötige Flexibilität verfügt
• Mit der Umsetzung nicht bei den „Grundlagen“ beginnen
• Jobs ändern sich, aber Gewohnheiten ändern sich nicht
• Alles messen (Daten sammeln), aber auf nichts reagieren
• „Paralytische Analyse“ (endlose Analyse der Situation, statt kontinuierliche Verbesserungen)
• Verzichten Sie auf Unterstützung

Anwendungsbeispiele

Schlanke Medizin. Experten schätzen, dass etwa 50 % der Zeit des Pflegepersonals nicht direkt für den Patienten aufgewendet wird. Es gibt einen Übergang zur personalisierten Medizin, bei der der Patient „zur richtigen Zeit und am richtigen Ort“ Hilfe erhält. Medizinische Einrichtungen sollten so gelegen sein, dass der Patient keine Zeit mit zahlreichen Fahrten und Wartezeiten an anderen Orten verschwenden muss. Dies führt nun zu erheblichen finanziellen Belastungen für die Patienten und einer Verringerung der Wirksamkeit der Behandlung. Im Jahr 2006 fand auf Initiative der Lean Enterprise Academy (UK) die erste EU-Konferenz zum Problem der Einführung von Lean im Gesundheitswesen statt.

Lin-Mail. Im dänischen Postamt wurde im Rahmen von Lean Manufacturing eine groß angelegte Standardisierung aller angebotenen Dienstleistungen durchgeführt, um die Arbeitsproduktivität zu steigern und den Postversand zu beschleunigen. Zur Identifizierung und Steuerung von Postdiensten wurden „Karten zur kontinuierlichen Wertschöpfung“ eingeführt. Entwickelt und umgesetzt effizientes System Motivation der Postmitarbeiter.

Schlanke Logistik (Lin Logistik). Durch die Synthese von Logistik- und Lean-Konzepten konnte ein Pull-System geschaffen werden, das alle am Wertstrom beteiligten Firmen und Unternehmen vereint und in dem eine teilweise Auffüllung der Lagerbestände in kleinen Chargen erfolgt. Lean Logistics nutzt das Total Logistics Cost (TLC)-Prinzip.

Schlankes Büro. Lean-Manufacturing-Methoden werden zunehmend nicht nur in der Produktion, sondern auch in Büros (Lean Office) sowie in lokalen und zentralen Behörden eingesetzt staatlich kontrolliert.

Lean House. Der Einsatz von Lean-Technologie im Alltag ermöglicht es, das Leben umweltfreundlicher zu gestalten und die Energiekosten auf ein Minimum zu reduzieren. Das Passivhaus ist ein typisches Beispiel für Lean Living. Ein Passivhaus, oder besser gesagt ein Energiesparhaus, ist ein Haus, bei dem die Heizkosten vernachlässigbar gering sind und es somit praktisch energieunabhängig ist. Der Wärmeverlust eines Passivhauses beträgt 15-25 kW. Stunde/m² pro Jahr (zum Vergleich: in einem Backsteinhaus eines Altbaus 250-350 kW.Stunde/m² pro Jahr), und der Bedarf an einer geringfügigen Beheizung des Hauses entsteht nur bei negativen Außentemperaturen.

Lean Construction ist eine Lean-Management-Strategie im Baubereich, die darauf abzielt, die Effizienz aller Bauphasen zu steigern.

Effizienz

Generell kann der Einsatz von Lean-Prinzipien erhebliche Auswirkungen haben. Der Vorteil von Lean besteht darin, dass das System zu 80 % aus organisatorischen Maßnahmen und nur zu 20 % aus Investitionen in Technologie besteht.

Prof. O.S. Vikhansky argumentiert, dass der Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools und -Methoden es ermöglicht, ohne erhebliche Kapitalinvestitionen eine deutliche Steigerung der Unternehmenseffizienz, der Arbeitsproduktivität, einer verbesserten Produktqualität und einer gesteigerten Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen. .

Als Gründungsvater von Lean Manufacturing gilt Taiichi Ohno, der 1943 bei der Toyota Motor Corporation zu arbeiten begann und die weltweit besten Praktiken integrierte. Mitte der 1950er Jahre begann er mit dem Aufbau eines speziellen Produktionsorganisationssystems namens Toyota Production System oder Toyota Production System (TPS). Das Toyota-System wurde in der westlichen Interpretation als Lean Production, Lean Manufacturing, Lean bekannt. Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Theorie des Lean Manufacturing leistete Taiichi Onos Kollege und Assistent Shigeo Shingo. . Die Ideen der Lean Manufacturing wurden von Henry Ford geäußert, aber von der Wirtschaft nicht akzeptiert, da sie ihrer Zeit deutlich voraus waren. Die größten Unternehmen der Welt nutzen erfolgreich die Erfahrung von Toyota: Alcoa, Boeing (USA) und viele andere. Der erste weltweite Verbreiter der Kaizen-Philosophie war Masaaki Imai. Sein erstes Buch, Kaizen: Der Schlüssel zum Erfolg japanischer Unternehmen, wurde 1986 veröffentlicht und in 20 Sprachen übersetzt. Das im Westen bekannte Buch „Lean Manufacturing“ von J. Womack und D. Jones erschien erstmals 2004 in Russland in Übersetzung.

Das aus der Fertigung stammende Lean-Management-System wird von Rudolf Steiner in Grundzügen beschrieben. Rudolf Steiner nannte dies in seinen wirtschaftswissenschaftlichen Schriften den assoziativen Typus der Ökonomie. Sein Schüler Bernard Livuhud ist der Autor Evolutionstheorie Entwicklung der Organisation zeigte, dass das Lean-Management-System ein evolutionäres Modell der Entwicklung der Organisation ist, das keine Branchenbeschränkungen hat und der Phase der Massenproduktion und des Massenkonsums folgt. Um ihre Überlegenheit aufrechtzuerhalten und wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen auch dynamische Strategien der Störung und kreativen Zerstörung anwenden.

Lean-Manufacturing-Konzepte wurden zunächst in der diskreten Fertigungsindustrie angewendet, insbesondere in der Automobilindustrie. Das Konzept wurde dann auf kontinuierliche Fertigungsumgebungen und dann auf Handel, Dienstleistungen, Versorgungsunternehmen, Gesundheitswesen, Militär und den öffentlichen Sektor angepasst. Die kollektivistische Psychologie fördert den Gebrauch.

Nach und nach ging Lin über das Unternehmen hinaus. Jetzt deckt Lean die Verbraucher seiner Produkte und Lieferanten ab. Regelmäßige internationale und regionale Konferenzen tragen zur Verbreitung von Lean-Ideen bei, viele davon werden auf Initiative des Lean Enterprise Institute (USA) und der Lean Enterprise Academy (England) durchgeführt. In vielen Ländern ist die Verbreitung von Lean Manufacturing weit fortgeschritten staatliche Unterstützung. In einer Zeit intensiven Wettbewerbs und einer eskalierenden Krise haben Unternehmen auf der ganzen Welt keine andere Möglichkeit, als mithilfe der weltweit besten Managementtechnologien Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Kunden hinsichtlich Qualität und Preis maximal zufriedenstellen.

Der Einsatz von Lean Manufacturing wird durch russische Lean-Foren gefördert, die vom Orgprom Center, einem der führenden russischen Anbieter von Dienstleistungen für die Entwicklung von Lean, veranstaltet werden.

Laut einer Studie des Institute of Integrated Strategic Studies (ICSI) zur Verbreitung von Lean Manufacturing in Russland im März-April 2006 nutzten 32 % der 735 befragten russischen Industrieunternehmen japanische Erfahrungen. Im März-April 2008 wurde eine erneute Umfrage durchgeführt, deren Ergebnisse im Bericht von Vera Kononova „Anwendung von Lean Manufacturing in russischen Industrieunternehmen in den Jahren 2006-2008“ bekannt gegeben wurden. beim III. Russischen Lean-Forum „Lean Russia“. Die ersten Unternehmen, die Lean Production anwendeten, sind das Gorki-Automobilwerk (GAZ-Gruppe), VAZ, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, OJSC KUMZ, Severostal-auto usw.

Lean Manufacturing und Bildung

Um die Ideen der Lean Production in Russland bekannt zu machen, ist es sehr wichtig, die Aufmerksamkeit talentierter und unternehmungslustiger Jugendlicher auf diese Technologie zu lenken – Studenten und junge Berufstätige. Zu diesem Zweck veranstaltete ICSI zusammen mit der Deming Association den ersten russischen Wettbewerb für Diplome und Kursarbeiten zum Thema Lean Production „Student Kaizen“.

Derzeit kann man beobachten, wie sich das Lean-System in Russland immer weiter verbreitet. Lean Production ist einer der neuen Bereiche der Managemententwicklung, der die nächste Stufe bei der Durchdringung des russischen Marktes mit japanischer und westlicher Unternehmerkultur darstellt und es ermöglicht, maximale Renditen bei minimalen Kosten zu erzielen, was nach dem Beitritt Russlands besonders relevant geworden ist zur WTO. Dutzende Unternehmen haben bereits den Weg eingeschlagen, Produktionssysteme nach dem Konzept der Kostenminimierung aufzubauen. Unter ihnen sind GAZ Group, Irkut, Rosatom, KAMAZ, Rusal, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ, Severostal-auto und viele andere. Unternehmen entdecken Lean-Technologien als Möglichkeit zur Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität. Inländische Pioniere erfassen hauptsächlich den Produktionsprozess selbst und verwenden hauptsächlich 5S-, SMED- und VSM-Elemente. Darüber hinaus der Prozess des Bauens Unternehmensführung läuft bisher parallel. Ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung der Lean-Philosophie ist beispielsweise, dass im Maschinenbau das Ergebnis des Programms eine Verkürzung der Auftragserfüllungszeit um 42,7 % war. Vor 10 Jahren führte das Gorki-Automobilwerk der GAZ-Gruppe als erstes russisches Unternehmen ein System fortschrittlicher Arbeitsorganisation ein, das auf den besten Praktiken von Weltunternehmen basierte. Mittlerweile ist GAZ ein anerkannter Marktführer im Bereich Lean Manufacturing in Russland. Ganz zu schweigen von der weltweiten Praxis, wenn die Einführung dieser Ideologie zu einer Verkürzung der Dauer des Produktionszyklus um fast 90 % führt.

Doch trotz der Erfolge einzelner Hersteller bleibt das Konzept der Einführung von „Lean Production“ unter heimischen Bedingungen recht spezifisch und unterscheidet sich von der westlichen Praxis.

Erstens beeilen sich Unternehmen, Lean-Tools einzuführen, während sie die Bedeutung der Lean-Philosophie unterschätzen, während der Erfolg von Toyota auf der Lean-Philosophie basiert, die eine tiefgreifendere Transformation beinhaltet.

Zweitens investieren Manager den Großteil ihrer Ressourcen in Technologie und Ausrüstung in der Hoffnung, bedeutende Fortschritte zu erzielen, während kontinuierliche und schrittweise Verbesserungen ein langfristiger Prozess mit unklarem wirtschaftlichen Nutzen sind.

Drittens streben russische Unternehmen schnelle Ergebnisse bei der Einführung von Lean-Production-Tools an, die die Situation im Unternehmen nicht radikal verändern und keine Veränderungen auf der Ebene der Unternehmensleitung erfordern würden.

Viertens ist die geringe Effizienz auf das derzeitige Verwaltungsmanagementmodell zurückzuführen, das auf starren vertikalen Verbindungen einer hierarchischen Organisationsstruktur aufbaut und keine klare Abgrenzung der Befugnisse zulässt.

Der Verbesserungsbedarf zeigt sich beispielsweise darin, dass bei inländischen Unternehmen die analytisch-rechnerische Methode zur Festlegung von Zeitstandards die wichtigste Standardisierungsmethode ist. Den Ergebnissen von Umfragen des ICSI (Institute for Comprehensive Strategic Studies) unter Industrieunternehmen in Russland zufolge wurde festgestellt, dass nur 26 % der Unternehmen Methoden verwenden, die auf den Erfahrungen des Unternehmens Toyota basieren. Bei einer so massiven Implementierung des Qualitätsmanagementsystems und der Anpassung internationaler Standards entfallen leider nur 8 % auf das QMS im Rahmen von Lean Production.

Die Hauptprobleme, mit denen russische Unternehmen bei der Einführung von Lean-Production-Tools konfrontiert sind (mehrere Antwortmöglichkeiten sind möglich): Personalmotivation (41 %); Bestandsverwaltung (41 %); Gerätewartung (35 %); Produktqualität (29 %); Zusammenarbeit mit Lieferanten (29 %); Organisation der Arbeitsplätze (24 %); Entwicklung neuer Produkte (24 %); Kundenservice (6 %). Die derzeitige Struktur der Arbeitsbeziehungen macht es schwierig, das Lean-System reibungslos umzusetzen.

Aufgrund der Tatsache, dass die Hauptprobleme (wie die Umfrage zeigte) sowohl mit dem menschlichen Faktor als auch mit dem System der Organisation von Produktionsaktivitäten zusammenhängen, sollten inländische Hersteller die über Jahre bewährten Erfahrungen mit japanischen und amerikanischen Industriemanagementtechnologien übernehmen, nämlich diese ist notwendig:

• Beginnen Sie mit der Anwendung von 5S (Sortieren, Ordnung aufrechterhalten, sauber halten, standardisieren, verbessern) im gesamten Unternehmen und nicht in einzelnen Abteilungen oder Büros;
• Stellen Sie ein Team von Spezialisten zusammen, um die Prinzipien der schlanken Fertigung umzusetzen.
• ein verbindliches System der Personalmotivation schaffen, nämlich Anreize (sowohl materiell als auch moralisch);
• Ändern Sie die Unternehmensführungsstruktur, in der qualifizierte Spezialisten den gesamten Arbeitsprozess leiten.

Die Analyse lässt den Schluss zu, dass dieses Konzept auf das Metallurgieunternehmen Elektrozink in Wladikawkas als praktische Möglichkeit zur Kostensenkung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit angewendet werden kann. Die Implementierung des 5S- und TPM-Systems (Total Productive Maintenance) wird dazu beitragen, dass das Werk die Produktionsfläche um 8–15 % reduziert und die Wartungszeit für die Ausrüstung minimiert.

Heute sollte sich die russische Produktion darauf konzentrieren nachhaltige Entwicklung Geschäftssysteme, die auf der Umsetzung einer ausgewogenen Politik zur Integration von drei Makroströmen basieren: 1) Schaffung besserer Arbeitsplätze; 2) Schöpfung bestes Produkt; 3) Aufbau einer harmonischen Öko-Gesellschaft.

Bei Lean Manufacturing geht es nicht in erster Linie um Geräte, Werkstücke oder Software, sondern um Beziehungen zwischen Menschen. Dies sind die Prinzipien, auf denen Beziehungen im Unternehmen horizontal und vertikal aufgebaut sind.

Literatur

1. Pashuto V. P. Organisation, Rationierung und Entlohnung der Arbeit im Unternehmen / V. P. Pashuto. – 3. Aufl., gelöscht. –M.: KnoRus, 2007.– 316 S.

2. Michael Vader, Präsentation des Berichts, VII Russian Lean Forum (19. November 2013, Moskau, WTC)

3. Lipetskaya M. S. Lean Production und Qualitätsmanagementsysteme: globale Agenda und Probleme für Russland, Nischni Nowgorod, 14. Juni 2012

4. CSR-Umfrage „Nordwest“ bei Industrieunternehmen, durchgeführt im Rahmen des Projekts „Industrielle und technologische Zukunftsforschung der Russischen Föderation“ (50 % der Fragebögen wurden bearbeitet)

5. Klochkov Yu. P. Lean Production: Konzepte, Prinzipien, Mechanismus, Engineering Bulletin of Don, Nr. 2, 2012. – 432 S.

Mager

Mager(Lean Production, Lean Manufacturing – Englisch) mager- „dünn, schlank, ohne Fett“; in Russland wird die Übersetzung „schlank“ verwendet; es gibt auch Varianten „harmonisch“, „sparsam“, „sparsam“, außerdem gibt es eine Variante mit Transliteration – „lin“) – ein Managementkonzept, das auf dem stetigen Wunsch basiert Beseitigen Sie alle Arten von Verlusten. Lean Manufacturing beinhaltet die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters in den Geschäftsoptimierungsprozess und maximale Kundenorientierung.

Lean Manufacturing ist eine Interpretation der Ideen des Toyota-Produktionssystems durch amerikanische Forscher des Toyota-Phänomens.

Schlüsselaspekte der Lean Manufacturing

Der Ausgangspunkt der Lean Manufacturing ist der Kundennutzen.

Wert ist der dem Produkt innewohnende Nutzen aus Kundensicht. Der Wert wird vom Hersteller durch eine Reihe aufeinanderfolgender Aktionen geschaffen.

Das Herzstück der schlanken Fertigung ist der Prozess der Vermeidung von Verschwendung.

Verluste ist jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert für den Verbraucher schafft.

Verluste werden auf Japanisch genannt Muda- ein japanisches Wort, das Abfall bedeutet, also jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert schafft. Beispielsweise muss der Verbraucher das fertige Produkt oder seine Teile nicht auf Lager haben. Bei einem herkömmlichen Managementsystem werden jedoch die Lagerkosten sowie alle Kosten im Zusammenhang mit Nacharbeiten, Mängeln und anderen indirekten Kosten an den Verbraucher weitergegeben.

Gemäß dem Konzept des Lean Manufacturing lassen sich alle Aktivitäten eines Unternehmens wie folgt klassifizieren: Vorgänge und Prozesse, die für den Verbraucher einen Mehrwert schaffen, und Vorgänge und Prozesse, die für den Verbraucher keinen Mehrwert schaffen. Somit, Alles, was dem Kunden keinen Mehrwert bringt, gilt als Abfall und muss beseitigt werden.

Arten von Verlusten

• Verluste durch Überproduktion;
• Zeitverlust durch Warten;
• Verluste durch unnötigen Transport;
• Verluste durch unnötige Verarbeitungsschritte;
• Verluste aufgrund von Überbeständen;
• Verluste durch unnötige Bewegungen;
• Verluste aufgrund der Freigabe fehlerhafter Produkte.

Jeffrey Liker, der zusammen mit Jim Womack und Daniel Jones aktiv die Toyota-Fertigungserfahrung erforschte, identifizierte in dem Buch „The Toyota Way“ die 8. Art von Verschwendung:

• unrealisiert kreatives Potenzial Mitarbeiter.

Es ist auch üblich, zwei weitere Verlustquellen zu unterscheiden – Muri und Mura, was „Überlastung“ bzw. „Unebenheit“ bedeutet:

Mura- Ungleichmäßige Arbeitsausführung, wie z. B. ein schwankender Arbeitsplan, der nicht durch Schwankungen in der Endbenutzernachfrage, sondern durch die Art des Produktionssystems verursacht wird, oder ein ungleichmäßiges Arbeitstempo zur Fertigstellung eines Vorgangs, was dazu führt, dass die Bediener sich beeilen und dann warten . In vielen Fällen können Manager Ungleichmäßigkeiten beseitigen, indem sie die Planung ausgleichen und genau auf das Arbeitstempo achten.

Muri- Überlastung von Geräten oder Bedienern, die auftritt, wenn über einen längeren Zeitraum mit höherer Geschwindigkeit oder höherem Tempo und größerem Kraftaufwand gearbeitet wird – im Vergleich zur Auslegungsbelastung (Konstruktion, Arbeitsnormen).

Grundprinzipien

Jim Womack und Daniel Jones skizzieren in ihrem Buch „Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company“ Lean Manufacturing als einen fünfstufigen Prozess:

1. Bestimmen Sie den Wert eines bestimmten Produkts.
2. Bestimmen Sie den Wertstrom für dieses Produkt.
3. Stellen Sie den kontinuierlichen Fluss des Produktwertstroms sicher.
4. Lassen Sie den Verbraucher das Produkt ziehen.
5. Streben nach Perfektion.

• Hervorragende Qualität (Lieferung bei erster Präsentation, Null-Fehler-System, Erkennung und Lösung von Problemen an der Quelle);
• Flexibilität;
• Aufbau langfristiger Beziehungen zum Kunden (durch Teilen von Risiken, Kosten und Informationen).

Lean-Manufacturing-Tools

Taiichi Ohno schrieb in seinem Werk, dass das Produktionssystem Toyota-Unternehmen steht auf zwei Säulen (oft als TPS-Säulen bezeichnet): dem Jidoka-System und Just-in-Time.

• Einheitsfluss
• Umfassende Gerätepflege – Total Productive Maintenance (TPM)-System
• Poka – Joch („Fehlerschutz“, „narrensicher“) – eine Methode zur Fehlervermeidung – ein spezielles Gerät oder eine spezielle Methode, aufgrund derer Fehler einfach nicht auftreten können.

Implementierungsalgorithmus (nach Jim Womack)

1. Finden Sie einen Change Agent (Sie brauchen eine Führungskraft, die Verantwortung übernehmen kann);
2. Erwerben Sie das erforderliche Wissen über das Lean-System (Wissen muss aus einer zuverlässigen Quelle stammen);
3. Finden oder schaffen Sie eine Krise (ein gutes Motiv für die Einführung von Lean ist eine Krise in einer Organisation);
4. Den gesamten Wertstrom für jede Produktfamilie abbilden;
5. Beginnen Sie so schnell wie möglich mit der Arbeit in den Hauptbereichen (Informationen über die Ergebnisse sollten dem Personal der Organisation zur Verfügung stehen);
6. Bemühen Sie sich, sofort Ergebnisse zu erzielen;
7. Führen Sie kontinuierliche Verbesserungen mithilfe des Kaizen-Systems durch (Übergang von Wertschöpfungsprozessen auf dem Shopfloor zu Verwaltungsprozessen).

Typische Fehler bei der Einführung von Lean Manufacturing

• Missverständnis der Rolle des Managements bei der Implementierung eines Lean-Systems
• Aufbau eines „Systems“, das nicht über die nötige Flexibilität verfügt
• Mit der Umsetzung nicht bei den „Grundlagen“ beginnen
• Jobs ändern sich, aber Gewohnheiten ändern sich nicht
• Alles messen (Daten sammeln), aber auf nichts reagieren
• „Paralytische Analyse“ (endlose Analyse der Situation, statt kontinuierliche Verbesserungen)
• Verzichten Sie auf Unterstützung

Lean-Kultur

Lean Manufacturing ist ohne eine Lean-Kultur nicht möglich. Das Wichtigste in der Lean-Kultur ist der menschliche Faktor, die Teamarbeit. Dies wird maßgeblich durch die emotionale Intelligenz (EQ) der Mitarbeiter unterstützt. Eine Lean-Kultur entspricht auch einer bestimmten Unternehmenskultur.

Effizienz

Insgesamt kann der Einsatz von Lean-Manufacturing-Prinzipien erhebliche Auswirkungen haben. Prof. O. S. Vikhansky argumentiert, dass der Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools und -Methoden es ermöglicht, ohne erhebliche Kapitalinvestitionen eine deutliche Steigerung der Effizienz des Unternehmens, der Arbeitsproduktivität, der Verbesserung der Produktqualität und der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.

Geschichte

Als Vater der Lean Manufacturing gilt Taiichi Ohno, der 1943 bei der Toyota Motor Corporation zu arbeiten begann und die weltweit besten Praktiken integrierte. Mitte der 1950er Jahre begann er mit dem Aufbau eines speziellen Produktionsorganisationssystems namens Toyota Production System oder Toyota Production System (TPS).

Das Toyota-System wurde in der westlichen Interpretation als Lean Production, Lean Manufacturing, Lean bekannt. Der Begriff Lean wurde von John Krafcik, einem der amerikanischen Berater, vorgeschlagen.

Einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung der Theorie des Lean Manufacturing leistete Taiichi Onos Kollege und Assistent Shigeo Shingo, der unter anderem die SMED-Methode entwickelte.

Die Ideen der Lean Manufacturing wurden von Henry Ford geäußert, aber von der Wirtschaft nicht akzeptiert, da sie ihrer Zeit deutlich voraus waren.

Der erste weltweite Verbreiter der Kaizen-Philosophie war Masaaki Imai. Sein erstes Buch, Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, wurde 1986 veröffentlicht und in 20 Sprachen übersetzt.

Lean-Manufacturing-Konzepte wurden zunächst in der diskreten Fertigungsindustrie angewendet, insbesondere in der Automobilindustrie. Anschließend wurde das Konzept an kontinuierliche Produktionsbedingungen angepasst. Nach und nach gingen Lean-Ideen über die Fertigung hinaus und das Konzept begann, im Handel, im Dienstleistungssektor, in Versorgungsunternehmen, im Gesundheitswesen (einschließlich Apotheken), bei den Streitkräften und im öffentlichen Sektor Anwendung zu finden.

In vielen Ländern wird die Verbreitung von Lean Manufacturing mit staatlicher Unterstützung gefördert. In einer Zeit intensiven Wettbewerbs und einer eskalierenden Krise haben Unternehmen auf der ganzen Welt keine andere Möglichkeit, als mithilfe der weltweit besten Managementtechnologien Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Kunden hinsichtlich Qualität und Preis maximal zufriedenstellen.

Regelmäßige internationale und regionale Konferenzen tragen zur Verbreitung von Lean-Ideen bei. Eine der größten Plattformen für den Austausch von Best Practices im Lean Manufacturing in Russland sind die Russian Lean Forums (seit 2011 – Russisches Forum „Entwicklung von Produktionssystemen“), die seit 2006 jährlich stattfinden.

Anwendungsbeispiele

Schlanke Karte. Der Einsatz des Lean-Production-Konzepts in Russland wird auf der Lean-Karte dargestellt – der weltweit ersten Lean-Production-Karte. Die von ICSI und dem Leaninfo.ru-Blog erstellte Lean-Karte identifiziert Unternehmen, die den verfügbaren Informationen zufolge Lean-Production-Tools verwenden, sowie Lean-People – also Personen, die berühmt sind, über umfangreiche Erfahrung in Lean-Production verfügen und in diesem Bereich aktiv sind Lean-Ideen verbreiten. Die Karte wird ständig aktualisiert, hauptsächlich dank Benutzerinformationen. Auf Antrag mit Bestätigung können Sie jede Organisation, die Lean-Manufacturing-Methoden einsetzt, auf der Karte markieren.

Die größten Unternehmen der Welt nutzen erfolgreich die Erfahrung von Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Deutschland), Instrument Rand (Russland) und viele andere.

Schlanke Logistik (Lin Logistik). Durch die Synthese von Logistik- und Lean-Konzepten konnte ein Pull-System geschaffen werden, das alle am Wertstrom beteiligten Firmen und Unternehmen vereint und in dem eine teilweise Auffüllung der Lagerbestände in kleinen Chargen erfolgt. Lean Logistics nutzt das Total Logistics Cost (TLC)-Prinzip.

Lean Manufacturing in der Medizin.. Expertenschätzungen zufolge werden etwa 50 % der Zeit des medizinischen Personals nicht direkt für den Patienten aufgewendet. Es wird einen Übergang zur personalisierten Medizin geben, bei der der Patient „zur richtigen Zeit und am richtigen Ort“ Hilfe erhält. Medizinische Einrichtungen sollten so gelegen sein, dass der Patient keine Zeit mit zahlreichen Fahrten und Wartezeiten an anderen Orten verschwenden muss. Dies führt nun zu erheblichen finanziellen Belastungen für die Patienten und einer Verringerung der Wirksamkeit der Behandlung. Im Jahr 2006 fand auf Initiative der Lean Enterprise Academy (UK) die erste EU-Konferenz zum Problem der Einführung von Lean im Gesundheitswesen statt.

Schlanke Post. Im dänischen Postamt wurde im Rahmen von Lean Manufacturing eine groß angelegte Standardisierung aller angebotenen Dienstleistungen durchgeführt, um die Arbeitsproduktivität zu steigern und den Postversand zu beschleunigen. Zur Identifizierung und Steuerung von Postdiensten wurden „Karten zur kontinuierlichen Wertschöpfung“ eingeführt. Ein wirksames Motivationssystem für Postmitarbeiter wurde entwickelt und implementiert.

Schlankes Büro. Lean-Manufacturing-Methoden werden zunehmend nicht nur in der Produktion, sondern auch in Büros (Lean Office) sowie in Kommunal- und Zentralverwaltungen eingesetzt.

Lean House. Der Einsatz von Lean-Technologie im Alltag ermöglicht es, das Leben umweltfreundlicher zu gestalten und die Energiekosten auf ein Minimum zu reduzieren. Das Passivhaus ist ein typisches Beispiel für Lean Living. Unter einem Passivhaus bzw. Energiesparhaus versteht man ein Haus, dessen Heizkosten etwa 10 % des normalen Energieverbrauchs betragen und es somit praktisch energieautark ist. Der Wärmeverlust eines Passivhauses beträgt weniger als 15 W. Stunde/m² pro Jahr (zum Vergleich: In einem alten Haus sind es 300 W.Stunde/m² pro Jahr), und der Bedarf an einer geringfügigen Beheizung des Hauses entsteht nur bei negativen Außentemperaturen. Bei Temperaturen unter minus 20 °C kühlt ein Passivhaus pro Tag um 1 Grad ab.

Negative Aspekte der Lean Manufacturing

Es ist auch zu beachten, dass die Umsetzung von Lean Manufacturing auch gewisse negative Aspekte mit sich bringt. In der Praxis setzen viele Unternehmen, die Lean Manufacturing praktizieren, wie Toyota, in großem Umfang sogenannte Arbeitskräfte ein. Leiharbeiter mit befristeten Verträgen, die leicht entlassen werden können, wenn das Produktionsvolumen zurückgeht. Beispielsweise beschäftigte Toyota im Jahr 2004 65.000 Festangestellte und 10.000 Leiharbeiter.

siehe auch

• Toyota: 14 Prinzipien der Geschäftstätigkeit
• Schlankes Design

Anmerkungen

Literatur

• Womack James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Wie Sie Verluste beseitigen und Wohlstand für Ihr Unternehmen erzielen. - M.,: „Alpina Publisher“, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Die Maschine, die die Welt verändert hat. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Golokteev K., Matveev I. Produktionsmanagement: Werkzeuge, die funktionieren., St. Petersburg. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Taiichi Ono. Toyota-Produktionssystem: Abkehr von der Massenproduktion. - M: Verlag ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4
• Shigeo Shingo. Untersuchung des Toyota-Produktionssystems aus Sicht der Produktionsorganisation. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6
• Pascal Dennis. Sirtaki auf Japanisch: über das Toyota-Produktionssystem und mehr ISBN 978-5-903148-04-2
• Yasuhiro Monden. Toyota-Managementsystem. - M. Verlag ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6
• Liker Jeffrey. Das Tao von Toyota: 14 Managementprinzipien des weltweit führenden Unternehmens – M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Schüttelte John, Rother Michael. Lernen Sie, Geschäftsprozesse zu sehen: Die Praxis der Wertstromkartierung (2. Auflage). - M.,: „Alpina Publisher“, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombination von Six Sigma-Qualität mit Lean-Geschwindigkeit. - M: Alpina Verlag, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Mager Software: Von der Idee zum Gewinn. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Verbesserung von Qualität, Patientensicherheit und Mitarbeiterzufriedenheit (Englisch) ISBN 978-1-4200-8380-4

Links

Spezialisierte Ressourcen:

• Vestnik Lin – Zeitung und Online-Magazin zum Thema Lean Manufacturing
• Lean Manufacturing und Lean-Technologien – Alles über Lean-Manufacturing-Tools, Kaizen-Philosophie, Erfahrungen und Perspektiven von Lean in Russland
• Bücher zum Thema Lean Manufacturing – ICSI Publishing
• Blog „Kaizen“ – Materialien zur Lean Production
• Ein praktischer Blog über Lean Manufacturing und kontinuierliche Verbesserung
• Staatliche Fortbildungen im Bereich Lean Manufacturing

Ausbildung:

• Russische Lean-Schule – komplex Bildungsdienstleistungen, inklusive Zertifizierungskurse, zusätzlich Berufsausbildung, Kaizen-Touren, Schulungen und Seminare führender ausländischer und russischer Experten. Organisation und Durchführung von Ausflügen
• MBA-Production Systems – MBA-Production Systems-Programm an der Higher School of Business der Moskauer Staatlichen Universität, benannt nach M. V. Lomonosov. Staatsdiplom
• Die Unternehmensgruppe Orgprom ist ein führender russischer Anbieter, der umfassende Dienstleistungen für die Entwicklung von Lean Manufacturing anbietet
• - Institut für Lean-Practice. Staatsdiplom
• Lean- und ISO-Zertifizierung – Die Beziehung zwischen ISO- und Lean-Systemen.

Gewerkschaften, soziale Bewegungen, öffentliche Organisationen:

• Überregionale öffentliche Bewegung „Lin-Forum. „Lean Manufacturing Professionals“ – vereint die Bemühungen aller Lean-Manufacturing-Enthusiasten. Hat mehr als 900 Mitglieder

Wichtige Artikel und Materialien:

• Lean-Verbesserung und Management-Balancing

Die Regierung der Region Nischni Nowgorod unterzeichnete zusammen mit der GAZ-Gruppe eine Vereinbarung zur Verbreitung der Grundsätze des GAZ-Produktionssystems unter Unternehmen in der Region.

Die feierliche Unterzeichnung der Vereinbarung durch den Regionalgouverneur Valery Shantsev und den Direktor der Holdinggesellschaft der Gas Group, Bo Andersson, fand heute, am 18. Juni, im Rahmen des runden Tisches „GAZ-Produktionssystem – Evolution des Denkens“ statt das 10-jährige Jubiläum der Integration der Lean-Production-Strategie in Russland. Teilnehmer des Rundtischs: Vertreter von Severstal, Rosatom, VTB, Sberbank of Russia, KAMAZ und anderen.

Das GAZ-Produktionssystem ist eine fortschrittliche Form der Arbeitsorganisation, die auf der unermüdlichen Verbesserung der Produktionsprozesse und der optimalen Nutzung von Ressourcen basiert. Die Integration des Lean-Production-Systems in die Arbeitsprozesse der Unternehmen in Nischni Nowgorod wird zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und der Effizienz ihrer Arbeit beitragen. Derzeit erzielt die GAZ-Gruppe, ein Pionier in der Entwicklung neuer Ansätze zur Organisation der Produktion, einen jährlichen wirtschaftlichen Effekt aus der Einführung schlanker Produktionsmethoden, der bei 500-700 Millionen Rubel liegt.

Bo Inge Andersson: „Ich möchte besonders unserem Visionär, unserem Leiter, Eigentümer und Vorstandsvorsitzenden der Basic Element Corporation, Oleg Deripaska, danken. Vor 10 Jahren erkannte er als erster die Notwendigkeit einer Veränderung, vor allem kultureller Natur. Er wandte sich an Toyota und begann, von ihnen die besten Erfahrungen und Kenntnisse zu lernen. Letztendlich ist es uns im Laufe von 10 Jahren gelungen, in unseren Produktionsstätten folgende Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen:

• Reduzierung der Nacharbeit um 25 %;
• Reduzierung der unfertigen Produktion. Im Jahr 2012 wurde sie um 30 % reduziert, im Jahr 2013 planen wir, die unfertige Produktion um weitere 10 % zu reduzieren;
• Steigerung der Leistung pro Mitarbeiter um 10-11 %. Jetzt beträgt die Leistung für einen Mitarbeiter pro Monat 1 Million Rubel. Dadurch können wir uns steigern Löhne. In den letzten 3 Jahren ist das Durchschnittsgehalt von 21.000 auf 27.000 Rubel gestiegen.

Die Prinzipien der Lean Production lauten wie folgt: Einbindung der gesamten Führungsebene in den Prozess der Produktionsverbesserung, alle Menschen beteiligen sich am Verbesserungsprozess; Etablierung klarer Leistungsmessinstrumente eigene Arbeit; Stärkung der wahrgenommenen Rolle von Vorarbeitern – Vorarbeiter werden zum wichtigsten Bindeglied. Sie sind verantwortlich für die Auswahl der Mitarbeiter, für deren Ausbildung und für die Effizienz, mit der die Arbeitnehmer arbeiten.

o Arbeit.

Heute war ich von der Situation angenehm überrascht – in den Hauptproduktionswerkstätten sind Schulungszellen entstanden – sowohl eine Produktionssimulation als auch eine Schulungsklasse. Vor einem Jahr existierten sie noch nicht. Dies weist auf einen Beitrag zur Entwicklung hin Humankapital, was zu direkten Ergebnissen für die Region führt, vor allem finanzieller Natur. Zuvor war GAZ nicht in der Lage, einen profitablen Betrieb zu gewährleisten. Jetzt hat sich die Situation radikal verändert. In diesem Jahr zahlt GAZ eine Gewinnsteuer an den Regionalhaushalt, noch nicht viel – 45 Millionen – aber mit

Der Präsident des Landes, Wladimir Wladimirowitsch Putin, hat sich zum Ziel gesetzt, die Arbeitsproduktivität bis 2018 um das Eineinhalbfache zu steigern. Wir als entwickelte Industrieregion verfügen über solche gute Erfahrung Wenn wir das GAZ-Produktionssystem nutzen und die Arbeitsproduktivität ohne kolossale Investitionen erheblich steigt, sind wir verpflichtet, die Arbeitsproduktivität bis zu diesem Zeitraum zu verdoppeln. Nur vorwärts. Der Sieg ist für uns garantiert.“