Modul 3
Bildung der Strategie der Organisation

Thema 6
Referenz-Organisationsstrategen

6.1. Porters Strategietypologie

M. Porter in den frühen 80ern. 20. Jahrhundert Ideen zu Wettbewerbsstrategien einbringen, die sich aus bestimmten Grundpostulaten ableiten. In seinem Buch „Competitive Strategy“ stellte er drei Arten allgemeiner Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vor: Kostenführerschaft (Kosten niedriger halten als die der Konkurrenz); Differenzierung (Herstellung einzigartiger Produkte); Fokussierung (Fokussierung auf eine bestimmte Käufergruppe).

Porter schlug eine Typisierung vor Wettbewerbsstrategien, basierend einerseits auf der Größe des Marktes (breit, eng) und andererseits auf der Richtung der Bemühungen der Organisation, entweder die Kosten zu minimieren oder einzigartige Produkte herzustellen (dem Produkt spezifische Eigenschaften zu verleihen) , was die Festsetzung höherer Preise ermöglicht. Durch Kombinationen der aufgeführten Präferenzen können wir vier Arten von Strategien unterscheiden (Abb. 1.18):

Kostenführerschaftsstrategie (Kosten auf einem niedrigeren Niveau als die der Wettbewerber halten);

Differenzierungsstrategie;

Kostenfokussierungsstrategie;

Konzentrieren Sie sich auf Differenzierung.

Laut Porter muss ein Unternehmen entscheiden, ob es einzigartige Produkte herstellen und diese zu einem überhöhten Preis verkaufen soll oder ob es die Kosten unter die der Wettbewerber senken und so einen Wettbewerbsvorteil erzielen soll.

Reis. 1.18. Schema einer generischen Strategie

Porters Konzept allgemeiner (Referenz-)Strategien weist eine Reihe von Nachteilen auf. Daher haben die Konzepte Differenzierung und Kostenführerschaft viel gemeinsam: Bei der Differenzierung muss man die Kosten im Auge behalten, bei der Kostensenkung sollte man die Qualitätsstandards nicht außer Acht lassen. Und Kostenführerschaft bringt nicht immer mehr Vorteile als der zweite oder, sagen wir, dritte Platz in der Branche.

Darüber hinaus ergeben sich Schwierigkeiten aufgrund der widersprüchlichen Anforderungen an die Organisation von Aktivitäten, die jede Strategie mit sich bringt.

Und es ist nicht klar, warum es notwendig ist, nur eine der Strategien zu wählen, während die beste Lösung durch eine Kombination mehrerer dieser Strategien erzielt werden kann.

6.2. Typologie der Strategien nach Thompson und Strickland

Ein Jahrzehnt später A.A. Thompson und A.J. Strickland schlug ein etwas anderes Modell zur Klassifizierung solcher Strategien vor – fünf Optionen für Ansätze zur Wettbewerbsstrategie:

Kostenführerschaftsstrategie (Kostensenkung, die anzieht große Menge Käufer);

Breite Differenzierungsstrategie (Produkten spezifische Merkmale verleihen, die eine große Anzahl von Käufern anziehen);

Optimale Kostenstrategie (großer Mehrwert für Kunden durch Kombination aus niedrigen Kosten und breiter Differenzierung);

Fokussierte oder Marktnischenstrategie basierend auf niedrigen Kosten (niedrige Kosten und ein enger Käuferkreis);

Fokussierte oder Marktnischenstrategie basierend auf Produktdifferenzierung (vollständige Befriedigung der Kundenanforderungen aus einem ausgewählten Segment).

6.3. Geschäftsentwicklungsstrategien nach Kotler

Neben allgemeinen Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit gibt es Klassifizierungen von Strategien, die Veränderungen in ihrem Umfang bestimmen. Zum Beispiel Unternehmenswachstumsstrategien nach Kotler (Abb. 1.19):

Konzentrierte Wachstumsstrategie: Stärkung der Marktposition (Wachstum durch Sieg über Wettbewerber); Marktentwicklung (folgende Marktentwicklung). regionales Zentrum, der Markt für Kleinstädte und Dörfer wird entwickelt); Produktentwicklung, wenn die Organisation beispielsweise nach der Veröffentlichung von Joghurt mit der Produktion von Joghurt mit Himbeeren, Joghurt mit Blaubeeren usw. beginnt, was es ermöglicht, den Geschmack der Verbraucher besser zu befriedigen und dadurch das Geschäftswachstum sicherzustellen;

Integrierte Wachstumsstrategie: „umgekehrt“ vertikale Integration” und „vorwärts“ vertikale Integration. Im ersten Fall erwirbt die Organisation einen Anteil am Eigentum des Lieferanten, um Ordnung in seinem Betrieb zu schaffen, Kosten zu senken, Qualität und Volumen der rhythmisch hergestellten Produkte zu steigern usw. Investitionen sichern das Geschäftswachstum sowohl durch die Aktivitäten des Lieferanten als auch durch die Entstehung neuer Wettbewerbsvorteile bei den Produkten der Organisation selbst aufgrund der festgestellten Verbesserungen der Lieferungen. Im zweiten Fall erfolgt die Integration mit Großhandelskäufer oder eigene erstellen Dealer Netzwerk ermöglicht Wachstum sowohl durch Volumen zusätzlicher Typ Aktivitäten und durch Erhöhung der Sensibilität für Veränderungen in der Situation auf dem Warenmarkt der Organisation selbst;

Diversifizierte Wachstumsstrategie: zentrierte Diversifizierung (z. B. Erweiterung der Produktpalette, zum Beispiel Autos); horizontale Diversifizierung (als teilweiser Übergang zu einer an die Haupttätigkeit angrenzenden Branche: Durch die Produktion von Autos beherrschen wir beispielsweise die Produktion Chemieindustrie – Reinigungsmittel für Autos); Konglomeratsdiversifizierung, wenn Schlüsselkompetenzen auf ihrer Grundlage die Organisation der Produktion von Produkten aus verschiedenen Branchen ermöglichen (z. B. ermöglicht die Kompetenz in der Herstellung von Mikroprozessoren die Produktion von Nähmaschinen, Kühlschränken, Autos und anderen technisch schwer zu verwaltenden Produkten);

Reduktionsstrategie: Liquidation im Falle einer Insolvenz oder Beinahe-Insolvenz; Ernte, wenn ein „gefördertes“ Unternehmen verkauft wird, um den Erlös in ein schnell wachsendes Marktsegment zu investieren; Kostensenkung (z. B. während eines Wirtschaftsabschwungs).

Reis. 1.19. Kombination von Wachstumsstrategien

Stabilitätsstrategie – Fokussierung auf bestehende Geschäftsfelder und deren Unterstützung;

Wachstumsstrategie – Vergrößerung der Organisation, oft durch Durchdringung und Eroberung neuer Märkte (Varianten der Wachstumsstrategie sind vertikale und horizontale Integration; letztere äußert sich insbesondere durch Übernahme, Fusion, Beitritt und Gründung gemeinsamer Organisationen);

Die Reduktionsstrategie wird in Fällen eingesetzt, in denen das Überleben der Organisation gefährdet ist (Varianten der genannten Strategie sind: Turnaround-Strategie – Verzicht auf ineffiziente Ressourcennutzung und Suche nach einer neuen Strategie; Trennungsstrategie – Verkauf). Struktureinheit oder es in eine unabhängige Organisation aufzuspalten; Liquidationsstrategie – Verkauf von Vermögenswerten).

6.4. Typologie basierend auf dem Kompetenz-/Ressourcenansatz

Die erfolgreichste Definition der Kernkompetenz stammt von K. Prahalad und G. Hamel: Kernkompetenzen sind das kollektive Wissen einer Organisation, das darauf abzielt, verschiedene Produktionskompetenzen zu koordinieren und mehrere Technologieströme miteinander zu verbinden.

Kernkompetenzen sollten:

Bieten Sie dem Unternehmen die Möglichkeit, in den Markt einzudringen und auf mehreren Märkten erfolgreich zu konkurrieren.

Erhöhen Sie die Bedeutung des Produkts in den Augen des Käufers im Vergleich zu seinem Konkurrenzprodukt.

Eigenschaften haben, die von Wettbewerbern nicht reproduziert werden können.

Die Kernkompetenzen und besonderen Fähigkeiten eines Unternehmens helfen uns zu verstehen, wie eine Organisation die Qualität erreichen kann, die zu überlegener Leistung führt, und zu bestimmen, wo das Unternehmen seine Kompetenzen und Fähigkeiten einsetzen kann.

6.5. Typologie von Strategien basierend auf dem Produkt-Markt-Modell von I. Ansoff

Eines der gebräuchlichsten Modelle zur Analyse anderer möglicher strategischer Richtungen ist die in Abb. dargestellte Ansoff-Matrix. 1,20. Diese Matrix zeigt mögliche Einsatzbereiche von Kernkompetenzen und generischen Strategien. Vier allgemeine Alternativen sind möglich:

Penetration to Market – Erhöhung des Marktanteils in alten Märkten unter Verwendung bestehender Produkte;

Marktentwicklung - Einführung in neue Märkte und neue Marktsegmente unter Verwendung bestehender Produkte;

Produktentwicklung - Entwicklung Neue Produkte um alte Märkte zu bedienen;

Diversifizierung - Entwicklung neuer Produkte zur Bedienung neuer Märkte.

Marktdurchdringung. Das Hauptziel dieser Strategie besteht darin, mit bestehenden Produkten Marktanteile in alten Märkten zu erhöhen. Dabei handelt es sich um die Entwicklung von Maßnahmen, die darauf abzielen, bestehende Kernkompetenzen zu stärken oder neue zu schaffen. Ziel solcher Maßnahmen ist es, die Service- bzw. Produktqualität zu verbessern und gleichzeitig die Reputation des Unternehmens zu stärken und es so von der Konkurrenz abzuheben. Bei der Entwicklung einer Kompetenz kann der Schwerpunkt auf der Steigerung der Produktivität liegen, um Kosten zu erzielen, die unter denen der Wettbewerber liegen.

Reis. 1,20. Ansoff-Matrix

Das Eindringen in reife oder rückläufige Märkte ist schwieriger als das Eindringen in Wachstumsmärkte. Wenn der Markt rückläufig ist, könnte das Unternehmen darüber nachdenken Ausstieg aus dem Markt und die Verlagerung von Ressourcen auf profitablere Märkte.

Wenn die Märkte eines Unternehmens Anzeichen einer Sättigung zeigen, kann es Möglichkeiten für neue Entwicklungsrichtungen erkunden.

Marktentwicklung Dabei geht es darum, mit bestehenden Produkten neue Märkte oder neue Segmente alter Märkte zu erschließen. Die Grundlage für den Eintritt in neue Märkte ist die Stärkung vorhandener Kompetenzen sowie der Aufbau neuer Kompetenzen. Um neue Segmente bestehender Märkte zu erschließen, ist es manchmal notwendig, neue Kompetenzen zu entwickeln, die den spezifischen Bedürfnissen der Käufer in diesen Segmenten gerecht werden.

Internationalisierung und Globalisierung sind Paradebeispiele dafür, wie bestehende Märkte erschlossen werden können. Bei der Erschließung internationaler Märkte muss ein Unternehmen neue Kompetenzen aufbauen, um sprachliche, kulturelle, vertriebliche Probleme etc. erfolgreich bewältigen zu können.

Das mit der Erschließung eines neuen Marktes verbundene Hauptrisiko besteht darin, dass das Unternehmen möglicherweise nicht über genügend Praxis und Erfahrung bei der Tätigkeit in neuen Märkten verfügt.

Produktentwicklung bedeutet, neue Produkte für bestehende Märkte zu schaffen. Die Ziele dieser Richtung sind wie die vorherigen, die Gewinnung neuer Kunden, die Bindung bestehender Kunden und die Erhöhung des Marktanteils. Die Entwicklung eines neuen Produkts kann auf der Grundlage bestehender Kompetenzen erfolgen oder die Schaffung neuer Kompetenzen erfordern (z. B. solcher, die für die wissenschaftliche Forschung benötigt werden).

Die Produktentwicklung hat ihre Vorteile, da das Unternehmen bereits Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kunden hat bestehenden Markt. Wenn heute die Lebensdauer eines Produkts sehr kurz ist, werden die Möglichkeiten seiner Entwicklung zu einem wichtigen Aspekt strategische Ausrichtung viele Organisationen.

Diversifizierung – ist die Entwicklung des Unternehmens mithilfe neuer Produkte und neuer Märkte. Unter Bedingungen, in denen moderne Märkte schnell gesättigt sind und der Produktlebenszyklus in einem extrem kurzen Zeitraum gemessen wird, ist Diversifizierung eine gute Alternative. Es kann Synergien schaffen und durch die Erweiterung des Produkt- und Marktportfolios zur Risikostreuung beitragen.

6.6. GAP-Analyse

In Stanford entwickelte GAP-Analysemethoden Forschungsinstitut in Kalifornien. Sie ermöglichen es, durch die Bildung einer Strategie die Angelegenheiten des Unternehmens mit den höchsten Ansprüchen in Einklang zu bringen (Abb. 1.21).

Reis. 1.21. Lücke zwischen Trend und Ziel (Beispiel)

1) vorläufige Formulierung von Aktivitätszielen für ein Jahr, drei Jahre, fünf Jahre;

2) Prognose der Dynamik der Profitrate im Zusammenhang mit festgelegten Zielen für bestehende Geschäftsbereiche;

3) Feststellung der Lücke zwischen Zielen und Prognosen;

4) Identifizierung von Investitionsalternativen für jede Abteilung und Prognose der Ergebnisse;

5) Ermittlung gemeinsamer alternativer Wettbewerbspositionen für jede Abteilung und Prognose der Ergebnisse;

6) Betrachtung von Investitionen und Geschäftsstrategiealternativen für jeden Geschäftsbereich;

7) Ausrichtung der strategischen Ziele jedes Geschäftsbereichs an den Aussichten des Geschäftsportfolios als Ganzes;

8) Ermittlung der Lücke zwischen den vorläufigen Leistungszielen und der Prognose für jede Einheit;

9) Klärung des Profils möglicher Akquisitionen neuer Geschäftsbereiche;

10) Bestimmung der für solche Akquisitionen erforderlichen Ressourcen und der Art ihrer möglichen Auswirkungen auf andere Abteilungen;

11) Überprüfung der Ziele und Strategien bestehender Einheiten zur Schaffung dieser Ressourcen.

Daher kann die GAP-Analyse als organisierter Angriff auf die Lücke zwischen gewünschten und vorhergesagten Aktivitäten bezeichnet werden.

6.7. BCG-Matrix

Sehr häufig wird die Methode der Boston Consulting Group – der Boston Consulting Group (BCG) – verwendet, nach der das Unternehmen alle seine Geschäftsarten nach der Wachstums-/Aktienmatrix klassifiziert (Abb. 1.22).

Reis. 1.22. Matrix der Boston Advisory Group

Die vertikale Achse – Marktwachstumsrate – bestimmt das Maß für die Marktattraktivität; Die horizontale Achse – relativer Marktanteil – spiegelt die Stärke der Marktposition des Unternehmens wider. Bei der Aufteilung der Wachstums-/Anteilsmatrix in Sektoren lassen sich vier Arten von Unternehmensstatus unterscheiden.

Die BCG-Matrix wird wie folgt ausgefüllt: Zunächst wird durch Berechnung und (oder) Expertenanalyse eine Art „Wasserscheide“ bestimmt – ein Punkt, der der durchschnittlichen Marktwachstumsrate und der durchschnittlichen Höhe seines Anteils entspricht, und außerdem Die angegebenen vier Sektoren werden abgegrenzt.

Anschließend werden die vorberechneten Koordinaten (Wachstumsraten und Marktanteile) für jedes Unternehmen in eine Matrix in Form von Kreisen eingetragen, deren Größe direkt proportional zum Umsatzvolumen des jeweiligen Unternehmens ist.

Thema 7
Ansätze zur Entwicklung der Strategie einer Organisation

7.1. Konfigurator für Strategieentwicklungsmethoden

Alle Ansätze zur Entwicklung der Strategie einer Organisation laufen darauf hinaus, dass die Strategie eine Kombination aus theoretischer Analyse und der Intuition der Entwickler ist, die in erster Linie die Subjekte sein sollten, die die Strategie detailliert ausarbeiten und umsetzen. Wichtig ist auch, dass eine Strategie nie zu Ende durchdacht und kalkuliert werden kann und ihre Anpassung an sich ändernde äußere und innere Bedingungen ein notwendiger Vorgang ist.

Aus dem oben Gesagten ergibt sich das Es gibt keine universelle Strategieentwicklungsmethode, die für alle Gelegenheiten geeignet ist., aber die Erfahrung legt mehrere mögliche Entwicklungsrichtungen nahe.

Die Harvard Business School gilt als führend in der Entwicklung von Verfahren zur Strategiebildung. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel und K. Prahalad entwickelten die wichtigsten Ansätze (35, S. 74 – 136) zur Bildung von Strategien, deren wichtigste Bestimmungen in der Tabelle aufgeführt sind. 1.11.

Tabelle 1.11

Ansätze zur Strategieentwicklung im 20. Jahrhundert.

K. Andrews schlug eine Strategie vor, die auf der Entsprechung zwischen bestehenden Marktchancen und den Fähigkeiten der Organisation bei einem bestimmten Risikoniveau basiert (Wirtschaftsstrategie). Ansätze zur Entwicklung einer Geschäftsstrategie auf der Grundlage der Wettbewerbsposition der Organisation und der Wettbewerbsstrategien selbst wurden von M. Porter entwickelt, und das Konzept der Kernkompetenzen gehört K. Prahalad und G. Hamel.

7.2. Traditionelle Methoden zur Strategieentwicklung

Heute ist es für Manager zu einer Binsenweisheit geworden SWOT-Analyse Externe und interne Parameter der Organisation ermöglichen:

Chancen und Risiken identifizieren;

Erstellen Sie eine SWOT-Analysematrix.

Wählen Sie Produkte und Märkte aus, in denen sie verkauft werden sollen.

Konstruieren Sie eine Wirtschaftsstrategie, indem Sie die verfügbaren Ressourcen ermitteln, die für ihre Umsetzung erforderlich sind.

Fünf-Kräfte-Modellanalyse Der Wettbewerb ermöglicht es, die Stärken und Schwächen der Organisation auf dem Markt zu ermitteln und Bereiche zu identifizieren, in denen strategische Änderungen (entsprechend der Prognose) maximale Ergebnisse für die Geschäftsentwicklung liefern können.

Laut Porter ist es notwendig:

Bestimmen Sie die vorteilhafte Marktposition, die den besten Schutz gegen die fünf Kräfte des Wettbewerbs bietet;

Machen Sie eine Prognose über das wahrscheinliche Rentabilitätspotenzial der Branche.

Entwickeln Sie Maßnahmen (als strategische Schritte), die darauf abzielen, die vorteilhafteste Position im Markt einzunehmen.

Kernkompetenzen wie die Fähigkeit der Organisation, etwas Einzigartiges zu leisten und sich eine Führungsposition gegenüber der Konkurrenz zu sichern, die Grundlage für die Entwicklung einer Strategie im Rahmen der folgenden Verfahren bildete:

Bestimmung der einzigartigen Eigenschaften der Organisation und ihres Endprodukts;

Beurteilung der kollektiven Fähigkeiten (Gesamtsystemkompetenz) der Mitarbeiter der Organisation;

Fokussierung der Aufmerksamkeit der Organisation auf Kernkompetenzen, die die Grundlage der Strategie bilden;

Sicherstellung der Nichtreproduzierbarkeit der Kernkompetenzen der Organisation;

Entwicklung einer Führungsstrategie.

7.3. Allgemeiner Rahmen für die Strategieentwicklung

Das Verfahren zur Entwicklung einer Strategie auf der Grundlage der Definition einer Vision, Mission und eines Zwecks besteht darin, die genau festgelegten Merkmale der Organisation in der Zukunft zu formen; spekulativ überweisen der Entwickler in den Zustand der Organisation, der diesen Merkmalen entspricht; Projizieren des vorgegebenen Zustands auf die reale Umgebung, um Maßnahmen zu ermitteln, die zu einem idealen Ergebnis führen.

Ein Modell zur Veranschaulichung des Vorgehens bei der Strategiebildung ist die Lebensplanung eines älteren Menschen für sich selbst, als befände er sich in der Vergangenheit (in der Jugend): Welches Ziel sollte man sich setzen und welche Wege muss man dafür einschlagen? in der Gegenwart ein Ergebnis erzielen, das aus der Sicht der Person selbst dem Idealbild eines möglichen Erfolgs entspricht. Sobald jedoch Vision, Mission und Ziele formuliert sind, ist es verfrüht, mit der Entwicklung einer Strategie fortzufahren. Strategie kann nicht von einer bestimmten Organisation und ihrem tatsächlichen Zustand getrennt werden. Daher muss umfangreiche analytische Arbeit geleistet werden, um die Stärken und Stärken zu identifizieren Schwächen Organisation, die Chancen und Bedrohungen, die ihr das äußere Umfeld eröffnet, das Problemfeld untersuchen und die aktuelle Strategie in der Organisation analysieren.

Das allgemeine Schema der Strategieentwicklung ist in Abb. dargestellt. 1.23.

Reis. 1.23. Allgemeiner Rahmen für die Strategieentwicklung

Um die Situation als Ganzes für die Organisation darzustellen, ist ein bekannter schwedischer Spezialist auf dem Gebiet des Managements und Organisationsentwicklung B. Karlof empfiehlt Analysieren Sie die Logik der Branche und der Organisation selbst, und auch Aktentasche Unternehmenspapiere. OS bietet etwas Ähnliches. Vikhansky: Berücksichtigen Sie sowohl externe als auch interne Faktoren Funktionieren der Organisation sowie des Produktportfolios. Aber sich nicht in Details und Kleinigkeiten zu verzetteln, sondern das Wesentliche und das Ganze zu sehen, ermöglicht einen systematischen Blick auf die Organisation. Die Einheit eines Systems, beispielsweise einer Organisation, kann in diesem Fall durch Subsysteme dargestellt werden, die in verschiedenen Beschreibungssprachen kompiliert sind – Konfigurator. Der Organisationskonfigurator, bestehend aus vier Beschreibungen, sieht folgendermaßen aus:

ideologische Grundlage Organisationen (Vision, Mission, Ziele und Strategien);

Markteffizienz(Marktbedürfnisse und der Grad ihrer Befriedigung durch die Organisation, Marktanteil der Organisation und Trends bei ihren Veränderungen, Fähigkeit der Organisation, neue Tätigkeitsbereiche zu schaffen, Verbraucherbewertung des Potenzials der Organisation);

interne Effizienz Nutzung von Ressourcen – Arbeit, Eigentum und Kapital;

strategisches Management Organisation (die Fähigkeit des Managements, einen strategischen Kurs festzulegen und die Umsetzung notwendiger Änderungen zu organisieren).

Bei der Analyse der Strategie einer Organisation ist es schwer vorstellbar, dass es immer möglich ist, eine öffentlich präsentierte Strategie zu erkennen. Es ist jedoch notwendig, die Faktoren zu identifizieren, die die Aktivitäten einer Organisation charakterisieren, um anschließend eine Hypothese über den Inhalt einer möglichen aktuellen Strategie aufzustellen. In diesem Fall ist es notwendig, sowohl interne als auch externe Parameter der Organisation zu analysieren.

Als Kriterien für die Auswahl einer Strategie empfiehlt es sich, die Stärken der Organisation und externe Möglichkeiten, die Ziele der Organisation und alle Arten von Ressourcen sowie die Lösung der Hauptprobleme der Organisation zu nutzen.

Um die Betrachtung der Frage der Modellierung des Prozesses zur Entwicklung der Managementstrategie einer Organisation zusammenzufassen, präsentieren wir Abb. 1.24, woraus folgt, dass die Strategieentwicklung dadurch erfolgt, dass man sich sukzessive der Antwort auf die Frage nähert: Was bringt der Organisation in Zukunft Erfolg?

Reis. 1.24. Faktoren, die die Strategie einer Organisation bestimmen

Zuerst brauchst du "sehen" Ihre Organisation in der Zukunft, und das Bild der Organisation wird einerseits als Idealbild erstellt, andererseits muss dieses Bild jedoch genau der Organisation entsprechen, für die die Strategie entwickelt wird, da dies nicht der Fall ist Von jedem Ausgangszustand der Organisation aus ist es möglich, die gewünschte bessere Zukunft zu erreichen. Dieses Bild ist notwendig mit Inhalt füllen was die Organisation der Gesellschaft und sich selbst – ihren Mitarbeitern – bieten möchte, d.h. den Inhalt der Mission, den die Organisation in Zukunft erfüllen möchte.

Definieren eines konkreten Ergebnisses, das sich manifestieren und aus dem Bild der Zukunft und der Mission erwachsen kann Formulierung von Zielen Organisationen, für die die Strategie entwickelt wird.

Es wird eine Art Modell entwickelt, dessen Umsetzung den Erfolg der Organisation sicherstellen soll. Das Strategiebildungsdiagramm ist in Abb. dargestellt. 1,25.

Reis. 1,25. Schema der Strategiebildung

Das einfachste Modell zur Beschreibung einer Organisation, wie es sich aus der Systemtheorie ergibt, ist das Modell "Flugschreiber", bei dem nur die Parameter am Eingang des Systems und am Ausgang des Systems bekannt sind. Die Ausgabeparameter des Systems sind die von uns betrachteten Ziele und die Eingabeparameter sind Beschreibungen des tatsächlichen Zustands der Organisation und ihrer Umgebung. Was sich in der „Black Box“ befindet (der Inhalt der Strategie selbst), bedarf einer gesonderten Betrachtung.

Selbst wenn eine Organisation nicht über ein Dokument namens „Entwicklungsstrategie“ verfügt, entwickelt sich die Organisation selbst dennoch in eine bestimmte Richtung, und es ist wichtig, eine solche „versteckte“ Entwicklungsstrategie zu identifizieren.

Beziehung. Fast alle Länder der Welt beteiligen sich in gewissem Maße daran. Gleichzeitig erzielen einige Staaten große Gewinne außenwirtschaftliche Tätigkeit, bauen ihre Produktion ständig aus, während andere ihre bestehenden Kapazitäten kaum aufrechterhalten können. Diese Situation wird durch das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Wirtschaft bestimmt.

Relevanz des Problems

Das Konzept der Wettbewerbsfähigkeit ist Gegenstand zahlreicher Diskussionen in Unternehmens- und Regierungskreisen Managemententscheidungen. Das zunehmende Interesse an dem Problem hat verschiedene Gründe. Einer der wichtigsten Gründe ist der Wunsch der Länder, den sich im Rahmen der Globalisierung ändernden wirtschaftlichen Anforderungen Rechnung zu tragen. Michael Porter hat einen großen Beitrag zur Entwicklung des Konzepts der staatlichen Wettbewerbsfähigkeit geleistet. Schauen wir uns seine Ideen genauer an.

Allgemeines Konzept

Der Lebensstandard in einem bestimmten Staat wird am Nationaleinkommen pro Person gemessen. Sie nimmt mit der Verbesserung zu Wirtschaftssystem im Land. Die Analyse von Michael Porter zeigte, dass die staatliche Stabilität auf dem Auslandsmarkt nicht als makroökonomische Kategorie betrachtet werden sollte, die durch die Methoden der Fiskal- und Geldpolitik erreicht wird. Es sollte als Produktivität definiert werden effiziente Nutzung Kapital und Belegschaft. wird auf Unternehmensebene gebildet. In diesem Zusammenhang muss das Wohlergehen der Landeswirtschaft für jedes Unternehmen separat betrachtet werden.

Michael Porters Theorie (kurz)

Für erfolgreiche Arbeit Unternehmen müssen niedrige Kosten haben oder teureren Produkten eine differenzierte Qualität bieten. Um ihre Position am Markt zu behaupten, müssen Unternehmen ihre Produkte und Dienstleistungen ständig verbessern, die Produktionskosten senken und so die Produktivität steigern. Ausländische Investitionen und Internationaler Wettbewerb. Sie sind eine starke Motivation für Unternehmen. Zusammen mit der internationalen Ebene kann es sich nicht nur positiv auf die Aktivitäten von Unternehmen auswirken, sondern auch bestimmte Branchen völlig unrentabel machen. Diese Situation kann jedoch nicht als völlig negativ angesehen werden. Michael Porter weist darauf hin, dass sich die Regierung auf die Segmente spezialisieren kann, in denen ihre Unternehmen am produktivsten sind. Dementsprechend ist es notwendig, diejenigen Produkte zu importieren, bei deren Herstellung Unternehmen schlechtere Ergebnisse erzielen als ausländische Unternehmen. Dadurch wird das Gesamtproduktivitätsniveau steigen. Eine der Schlüsselkomponenten darin werden Importe sein. Durch die Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland kann die Produktivität gesteigert werden. Ein Teil der Produktion wird auf sie übertragen – weniger effizient, aber besser an neue Bedingungen angepasst. Die durch die Produktion erzielten Gewinne fließen zurück in den Staat und erhöhen so das Volkseinkommen.

Export

Kein Staat kann in allen Produktionsbereichen wettbewerbsfähig sein. Der Export in eine Branche erhöht die Arbeits- und Materialkosten. Dies wirkt sich dementsprechend negativ auf weniger wettbewerbsintensive Segmente aus. Ständig steigende Exporte führen zu einem Anstieg des Wechselkurses der Landeswährung. Die Strategie von Michael Porter geht davon aus, dass die normale Ausweitung der Exporte durch die Verlagerung der Produktion ins Ausland erleichtert wird. In einigen Branchen werden zweifellos Positionen verloren gehen, in anderen werden sie jedoch gestärkt. Michael Porter glaubt, dass sie die Möglichkeiten des Staates einschränken werden Ausländische Märkte, wird die Verbesserung des Lebensstandards der Bürger langfristig bremsen.

Das Problem der Ressourcenbeschaffung

Und ausländische Investitionen können die nationale Produktivität durchaus erheblich steigern. Sie können jedoch auch haben Negativer Einfluss bei ihrer. Dies liegt daran, dass es in jeder Branche sowohl ein absolutes als auch ein relatives Produktivitätsniveau gibt. Beispielsweise kann ein Segment Ressourcen anziehen, Exporte daraus sind jedoch nicht möglich. Die Branche kann der Importkonkurrenz nicht standhalten, wenn die Wettbewerbsfähigkeit nicht absolut ist.

Die fünf Kräfte des Wettbewerbs von Michael Porter

Wenn die Industrien eines Landes, die gegenüber ausländischen Unternehmen an Boden verlieren, zu den produktiveren des Landes gehören, verringert sich dessen Gesamtfähigkeit, Produktivitätssteigerungen zu erzielen. Gleiches gilt für Unternehmen, die profitablere Aktivitäten ins Ausland verlagern, da dort Kosten und Erträge geringer sind. Kurz gesagt, die Theorie von Michael Porter verbindet mehrere Indikatoren, die die Stabilität eines Landes auf dem Auslandsmarkt bestimmen. Jeder Staat verfügt über mehrere Methoden zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. In Zusammenarbeit mit Wissenschaftlern aus zehn Ländern hat Michael Porter ein System folgender Indikatoren entwickelt:

Faktorbedingungen

Das Modell von Michael Porter legt nahe, dass diese Kategorie Folgendes umfasst:

Erläuterungen

Michael Porter weist darauf hin, dass Schlüsselfaktorbedingungen nicht vererbt, sondern vom Land selbst geschaffen werden. In diesem Fall kommt es nicht auf ihre Anwesenheit an, sondern auf das Tempo ihrer Entstehung und die Mechanismen zur Verbesserung. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Einteilung der Faktoren in entwickelte und grundlegende, spezialisierte und allgemeine. Daraus folgt, dass die Stabilität des Staates auf dem Auslandsmarkt unter den oben genannten Bedingungen recht stark, wenn auch fragil und kurzlebig ist. In der Praxis gibt es zahlreiche Beweise, die das Modell von Michael Porter stützen. Beispiel – Schweden. Es nutzte seine größten schwefelarmen Eisenvorkommen bis zum Hauptmarkt gewinnbringend aus Westeuropa Der metallurgische Prozess hat sich nicht geändert. Dadurch reichte die Qualität des Erzes nicht mehr aus, um die hohen Kosten seiner Gewinnung zu decken. In einer Reihe wissensintensiver Industrien bieten bestimmte Grundbedingungen (z. B. billige Arbeitskräfte und die Fülle an natürlichen Ressourcen) möglicherweise überhaupt keine Vorteile. Um die Produktivität zu verbessern, müssen sie auf bestimmte Branchen zugeschnitten werden. Hierbei kann es sich um in der Verarbeitung spezialisiertes Personal handeln Industrieunternehmen, deren Bildung anderswo problematisch ist.

Entschädigung

Das Modell von Michael Porter räumt ein, dass das Fehlen bestimmter Rahmenbedingungen auch eine Stärke sein und Unternehmen zu Verbesserungen und Weiterentwicklung motivieren kann. Daher herrscht in Japan Landknappheit. Das fehlt Wichtiger Faktor begann als Grundlage für die Entwicklung und Umsetzung kompakter technologischer Abläufe und Prozesse zu dienen, die wiederum auf dem Weltmarkt große Popularität erlangten. Das Fehlen bestimmter Bedingungen muss durch die Vorteile anderer ausgeglichen werden. Innovation erfordert daher entsprechend qualifiziertes Personal.

Zustand im System

Die Theorie von Michael Porter klassifiziert es nicht als grundlegenden Faktor. Bei der Beschreibung der Faktoren, die den Grad der Stabilität des Landes auf ausländischen Märkten beeinflussen, kommt dem Staat jedoch eine besondere Rolle zu. Michael Porter glaubt, dass es als eine Art Katalysator wirken sollte. Durch seine Politik kann der Staat alle Elemente des Systems beeinflussen. Gleichzeitig kann der Einfluss sowohl positiv als auch negativ sein. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die Prioritäten der Regierungspolitik klar zu formulieren. Zu den allgemeinen Empfehlungen gehören die Förderung der Entwicklung und die Anregung Innovationstätigkeit, was den Wettbewerb auf den heimischen Märkten verschärft.

Einflussbereiche des Staates

Die Indikatoren der Produktionsfaktoren werden durch Subventionen, Bildungspolitik, Finanzmärkte usw. beeinflusst. Die Regierung bestimmt interne Standards und Standards für die Herstellung bestimmter Produkte, genehmigt Anweisungen, die das Verbraucherverhalten beeinflussen. Der Staat fungiert oft als Hauptabnehmer verschiedener Produkte (Waren für Transport, Armee, Bildung, Kommunikation, Gesundheitswesen usw.). Die Regierung kann Bedingungen für die Entwicklung von Industrien schaffen, indem sie die Kontrolle über Werbemittel einführt und den Betrieb von Infrastruktureinrichtungen reguliert. Die staatliche Politik kann durch Steuermechanismen und gesetzliche Bestimmungen Einfluss auf die Struktur, Strategie und Merkmale des Wettbewerbs zwischen Unternehmen nehmen. Der Einfluss der Regierung auf die Wettbewerbsfähigkeit des Landes ist recht groß, aber auf jeden Fall nur teilweise.

Abschluss

Die Analyse des Systems von Elementen, die die Stabilität eines Staates gewährleisten, ermöglicht es uns, den Stand seiner Entwicklung und die Struktur der Wirtschaft zu bestimmen. Es wurde eine Klassifizierung einzelner Länder in einem bestimmten Zeitraum durchgeführt. Als Ergebnis wurden 4 Entwicklungsstufen entsprechend vier Schlüsselkräften identifiziert: Produktionsfaktoren, Wohlstand, Innovation, Investition. Jede Stufe zeichnet sich durch eigene Branchen und eigene Unternehmenstätigkeitsbereiche aus. Durch die Identifizierung von Phasen können wir den Prozess der wirtschaftlichen Entwicklung veranschaulichen und Probleme identifizieren, mit denen Unternehmen konfrontiert sind.

Prüfung

Arbeitsthema für den Kurs Strategische Planung:

Wettbewerbsanalyse. Strategien nach M. Porter

Wettbewerbsanalyse basierend auf den fünf Wettbewerbskräften nach M. Porter……..4

Strategien von M. Porter…………………………………………………………….9

Fazit………………………………………………………………………………12

Referenzenliste……………………………………………………………….

Einführung
Die Essenz der Wettbewerbsstrategie ist die Einstellung des Unternehmens zu ihr Außenumgebung . 1
^ M.E. Porter
In den letzten Jahrzehnten ist nahezu überall auf der Welt ein zunehmender Wettbewerb zu beobachten. Bis vor Kurzem fehlte es in vielen Ländern. Märkte wurden geschützt und marktbeherrschende Stellungen auf ihnen klar definiert. Und selbst dort, wo Rivalität herrschte, war sie nicht so heftig. Der zunehmende Wettbewerb wurde durch das direkte Eingreifen von Regierungen und Kartellen eingedämmt.

Heutzutage kann es sich kein Land und kein Unternehmen mehr leisten, die Notwendigkeit des Wettbewerbs zu ignorieren. Sie müssen versuchen, die Kunst des Wettbewerbs zu verstehen und zu meistern.

Die Struktur und Entwicklung der Wirtschaft sowie die Art und Weise, wie Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielen, sind der Kern der Wettbewerbstheorie. Ein klares Verständnis davon dient als Grundlage für die Wettbewerbsstrategie des Unternehmens.

Ein anerkannter Führer in der Entwicklung von Wettbewerbsanalysen ist Professor M. Porter von der Harvard Business School, der Autor der wichtigsten Modelle zur Bestimmung der Hauptkräfte des Wettbewerbs und Optionen für Wettbewerbsstrategien.

Ziel Testarbeit- einen Eindruck von der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens vermitteln. Als Forschungsmethode wurde die Analyse literarischer Quellen gewählt.

^ Wettbewerbsanalyse basierend auf den fünf Wettbewerbskräften nach M. Porter
Die Wettbewerbsbedingungen in verschiedenen Märkten sind nie gleich und die Wettbewerbsprozesse dort sind ähnlich. Dies hat Professor Michael Porter von der Harvard Business School gezeigt: - Der Wettbewerbszustand in einer Branche ist das Ergebnis von fünf Wettbewerbskräften. 2

1. 
   Rivalität zwischen konkurrierenden Verkäufern in einer Branche.
2. 
   Marktversuche von Unternehmen anderer Branchen, Verbraucher mit ihren Ersatzprodukten zu überzeugen.
3. 
   Potenzielle Entstehung neuer Wettbewerber.
4. 
   Marktmacht und Hebelwirkung der Rohstofflieferanten.
5. 
   Marktmacht und Hebelwirkung der Produktkonsumenten.

Das in Abbildung 1 dargestellte Fünf-Kräfte-Modell von Porter bietet ein leistungsstarkes Tool zur Diagnose wettbewerbsorientierter Marktbedingungen und zur Beurteilung, wie wichtig und effektiv jede Kraft ist. Dies ist die beliebteste Methode der Wettbewerbsanalyse und lässt sich leicht in die Praxis umsetzen.

^ Reis. 1 Kräfte, die den Wettbewerb in der Branche bestimmen.
Anhand der fünf Komponenten der Wettbewerbsstruktur können wir die Voraussetzungen für die langfristige Profitabilität einer Branche beschreiben und die Möglichkeiten, wie Unternehmen diese unter Kontrolle halten können.

Nach wie vor herrscht eine engstirnige und pessimistische Sicht auf den Wettbewerb, auch wenn einige Unternehmensmanager gegenteilige Aussagen machen.
1. Neue Mitglieder. Ihr Auftreten in der Branche kann durch folgende Eintrittsbarrieren verhindert werden:

• 
  Skaleneffekte und Produktionserfahrung bereits in der Branche etablierter Unternehmen tragen dazu bei, die Kosten auf einem so niedrigen Niveau zu halten, dass sie für potenzielle Wettbewerber unzugänglich sind.
• 
  Differenzierung von Produkten und Dienstleistungen, d. h. Vertrauen auf Marken, die die Einzigartigkeit des Produkts und seine Wiedererkennung bei den Kunden betonen (zum Beispiel ist es schwierig, mit den einzigartigen Eigenschaften von Kunsthandwerk zu konkurrieren - Palekh, Gzhel. Das bloße Erscheinungsbild zahlreicher Fälschungen Waren betont deren praktische Unübertrefflichkeit Marken);
• 
  Bedarf an Kapital. Sehr oft erfordert ein effektiver Wettbewerb große Anfangsinvestitionen. Dieses Hindernis, gepaart mit Erfahrungs- und Größenvorteilen, schafft insbesondere ernsthafte Hindernisse für neue Investitionen in der russischen Automobilindustrie; Neuorientierungskosten im Zusammenhang mit Lieferantenwechsel, Umschulung, wissenschaftlicher und gestalterischer Entwicklung eines neuen Produkts usw.;
• 
  das Bedürfnis zu erschaffen neues System Vertriebskanäle. Aufgrund des Mangels an etablierten Vertriebskanälen war Apple daher nicht in der Lage, diese flächendeckend umzusetzen persönliche Computer An Russischer Markt;
• 
  staatliche (Regierungs-)Politik, die die Marktdurchdringung nicht fördert, z. B. hohe Festlegung Zollabgaben für ausländische Wettbewerber oder das Fehlen bevorzugter staatlicher Subventionen für Neueinsteiger.

Zu den Hindernissen für den Ersatz von Produkten können gehören:

• 
  Durchführung eines Preiswettbewerbs, der die Aufmerksamkeit des Käufers von Qualitätsproblemen auf Preissenkungen lenkt;
• 
  Werbeangriffe auf Verbraucher;
• 
  Produktion neuer, attraktiver Produkte. Da sie beispielsweise die Konkurrenz der Wursthersteller spüren, beginnen die Käseproduzenten, neue, originelle Sorten mit verschiedenen Zusatzstoffen herzustellen;
• 
  Verbesserung der Servicequalität beim Verkauf und Vertrieb von Waren.

• 
  eine große Anzahl von Konkurrenten;
• 
  Einheitlichkeit der hergestellten Waren;
• 
  Beispielsweise ist das Vorhandensein von Kostensenkungsbarrieren konstant hoch Fixkosten;
• 
  hohe Ausstiegsbarrieren (wenn ein Unternehmen eine Branche nicht verlassen kann, ohne erhebliche Verluste zu erleiden);
• 
  Reife, Sättigung der Märkte (diese Situation ist heute typisch für den globalen Computermarkt, der mit einer Sättigung der Kundenbedürfnisse konfrontiert ist).

4. Die Einflussmacht der Verkäufer. Das Unternehmen konkurriert, das heißt, führt einen wirtschaftlichen Kampf, nicht nur mit ähnlichen Herstellern, sondern auch mit seinen Gegenparteien-Lieferanten, Konkurrenten.

Starke Verkäufer können:

• 
  den Preis Ihrer Waren erhöhen;
• 
  die Qualität der gelieferten Produkte und Dienstleistungen verringern.

• 
  die Präsenz großer Vertriebsunternehmen;
• 
  Mangel an Ersatzstoffen für gelieferte Waren;
• 
  eine Situation, in der die Industrie, die beliefert wird, zu den Nicht-Hauptkunden gehört;
• 
  die entscheidende Bedeutung der gelieferten Güter unter den notwendigen wirtschaftlichen Ressourcen;
• 
  die Möglichkeit, sich dem übernehmenden Unternehmen durch vertikale Integration anzuschließen.

• 
  Druck auf die Preise auszuüben, um sie zu senken;
• 
  in Anforderungen mehr Gute Qualität;
• 
  in Forderungen nach besserem Service;
• 
  indem man brancheninterne Konkurrenten gegeneinander ausspielt.

• 
  Zusammenhalt und Konzentration der Verbrauchergruppe;
• 
  der Grad der Bedeutung von Produkten für Verbraucher;
• 
  Umfang seiner Anwendung;
• 
  Grad der Produkthomogenität;
• 
  Grad des Verbraucherbewusstseins;
• 
  andere Faktoren.

Strategien nach M. Porter

Um die Position des Unternehmens zu stärken, empfahl M. Porter die Verwendung einer von drei Strategien.

^ 1. Führung durch Kosteneinsparungen.

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, richten alle ihre Maßnahmen auf jede erdenkliche Weise auf die Kostensenkung aus. Ein Beispiel ist das Unternehmen „British Ukrainian Shipbuilders“ (B-U-ES) für den Bau von Trockenfrachtschiffen. Die Produktion der Schiffsrümpfe wird von schlecht bezahlten Arbeitern ukrainischer Werften übernommen. Für den Schiffsbau wird billiger ukrainischer Stahl verwendet. Die Befüllung der Schiffe wird überwiegend von britischen Unternehmen übernommen. Daher wird erwartet, dass die Kosten für neue Schiffe deutlich niedriger sein werden als der Preis für ähnliche Produkte europäischer und asiatischer Schiffbauer. So wird ein Massengutfrachter mit einer Verdrängung von 70.000 Tonnen auf 25 bis 26 Millionen Dollar geschätzt, während ein ähnliches in Japan gebautes Schiff 36 Millionen Dollar kostet.

Voraussetzungen:

• 
  großer Marktanteil,
• 
  Vorhandensein von Wettbewerbsvorteilen (Zugang zu günstigen Rohstoffen, niedrige Kosten für Lieferung und Verkauf von Waren usw.),
• 
  strenge Kostenkontrolle,
• 
  Möglichkeit, Kosten für Forschung, Werbung und Service zu sparen

• 
  Unternehmen sind auch bei starkem Wettbewerb profitabel, wenn andere Wettbewerber Verluste erleiden;
• 
  niedrige Kosten schaffen hohe Eintrittsbarrieren;
• 
  Wenn Ersatzprodukte auftauchen, hat der kostensparende Marktführer einen größeren Handlungsspielraum als die Konkurrenz;
• 
  Niedrige Kosten reduzieren die Macht der Lieferanten

• 
  Wettbewerber können Kostensenkungstechniken anwenden;
• 
  Ernsthafte technologische Innovationen können beseitigen

• 
  Die Konzentration auf die Kosten wird es schwierig machen, Änderungen der Marktanforderungen rechtzeitig zu erkennen.
• 
  Unvorhergesehene Faktoren, die die Kosten erhöhen, können zu einer Verringerung des Preisunterschieds im Vergleich zu führen Konkurrenten.

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, richten ihr gesamtes Handeln darauf aus, ein Produkt zu schaffen, das im Vergleich zu den Produkten der Konkurrenz einen größeren Nutzen für die Verbraucher bietet. Dabei gehören die Kosten nicht zu den Hauptproblemen. Ein Beispiel für eine Differenzierungsstrategie können die Strategien von Mercedes, Sony, Brown usw. sein.

Voraussetzungen:

• 
  besonderes Ansehen des Unternehmens;
• 
  hohes Potenzial für Forschung und Entwicklung;
• 
  perfektes Design;
• 
  Herstellung und Verwendung hochwertigster Materialien;
• 
  eine vollständige Berücksichtigung der Verbraucherbedürfnisse ist möglich;

• 
  Verbraucher bevorzugen das Produkt dieses Unternehmens;
• 
  Verbraucherpräferenzen und Produkteinzigartigkeit schaffen hohe Eintrittsbarrieren;
• 
  Produktmerkmale verringern den Einfluss der Verbraucher;
• 
  Hohe Gewinne erleichtern die Beziehungen zu Lieferanten.

• 
  Der Preis des Produkts kann so hoch sein, dass Verbraucher trotz ihrer Treue zu dieser Marke das Produkt anderer Unternehmen bevorzugen.
• 
  eine Nachahmung anderer Firmen ist möglich, was zu einer Verringerung der mit der Differenzierung verbundenen Vorteile führt;
• 
  Eine Veränderung des Wertesystems der Verbraucher kann zu einer Wertminderung oder einem Wertverlust der Merkmale eines differenzierten Produkts führen.

Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, richten ihr gesamtes Handeln auf ein bestimmtes Marktsegment aus. Gleichzeitig kann ein Unternehmen durch Kosteneinsparungen, Produktdifferenzierung oder eine Kombination aus beidem eine Führungsposition anstreben.

Voraussetzungen:

Das Unternehmen muss Kundenanforderungen besser erfüllen als seine Wettbewerber.

^ Vorteile der Strategie:

Früher angegeben.

Risiken der Strategie:

• 
  Preisunterschiede zwischen Produkten spezialisierter Unternehmen und Unternehmen, die den gesamten Markt bedienen, entsprechen in den Augen der Verbraucher möglicherweise nicht den Vorteilen segmentspezifischer Produkte;
• 
  Wettbewerber können ihr Produkt durch die Untersegmentierung innerhalb eines Segments noch weiter spezialisieren.

Wie die Praxis zeigt, weisen erfolgreiche und vielversprechende Märkte hohe Eintrittsbarrieren, staatlichen Schutz, unprätentiöse Verbraucher, eine günstige Lieferkette und die geringste Anzahl alternativer Industrien auf, die sie ersetzen können. Geschäfte mit die neuesten Technologien und hohe Effizienz am anfälligsten für Angriffe von Wettbewerbern sind, ist die Wahrscheinlichkeit eines Bankrotts in solchen Märkten sehr hoch.

Für viele kleine Unternehmen läuft der Wettbewerb darauf hinaus, den großen (mächtigen) Konkurrenten ähnlich zu sein. Das gibt ihnen Selbstvertrauen. Aber andere nachzuahmen bedeutet, sich selbst jeden Vorteil zu entziehen. Fehlende Wettbewerbsvorteile sind ein sicherer Weg in die Insolvenz. Einige Unternehmen, die über einen gewissen Wettbewerbsvorteil verfügen, unternehmen keine Anstrengungen, um diesen nicht zu verlieren. Ein Wettbewerbsvorteil sollte die weitere Suche nicht aufhalten.

Der Wunsch, in allen Wettbewerbsbereichen der Erste zu sein, das Streben nach kurzfristigen Gewinnen zwingt Unternehmen oft dazu, eine zuvor entwickelte Wettbewerbsstrategie aufzugeben, was Chaos in die Aktivitäten des Unternehmens bringt und es ihm nicht erlaubt, sich auf langfristige Ziele zu konzentrieren im Bereich Wettbewerb.

Die Frage, wo man konkurrieren und auf welchem ​​Markt man Gewinne erzielen kann, ist immer eine der zentralen Fragen.
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   M. Porter. Wettbewerb. M.: Internationale Beziehungen, 1993.
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   Porter M. Internationaler Wettbewerb./Hrsg. V.D. Schtschetinina. - M.: Internationale Beziehungen, 1993.

Mit allgemeinen Strategien meint Porter Strategien, die universell anwendbar sind oder von einigen Grundpostulaten abgeleitet sind. In seinem

Reis. 3. Die Vier-Zellen-Matrix von Porter veranschaulicht die Wahl der Strategie. Quadrant 1 wird beispielsweise von kleinen europäischen Fertigungsunternehmen besetzt Personenkraftwagen, die durch die Ausweitung der Produktion und die Reduzierung der Kosten pro Produktionseinheit eine Führungsrolle bei der Kostensenkung übernommen haben. Volvo könnte in Quadrant 2 eingeordnet werden, und BMW, das Luxusautos für einen schmalen Kreis preisunempfindlicher Verbraucher herstellt, könnte in Quadrant 3B eingeordnet werden

In dem Buch „Competitive Strategy“ stellt M. Porter drei Arten allgemeiner Strategien zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vor. Ein Unternehmen, das sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen will, muss dies tun strategische Wahl um nicht „das Gesicht zu verlieren“. Dafür gibt es drei grundlegende Strategien:

• Führung bei der Kostensenkung;
• Differenzierung;
• Fokussierung ( Besondere Aufmerksamkeit). Um die erste Bedingung zu erfüllen, muss das Unternehmen die Kosten niedriger halten als die seiner Konkurrenten.

Um sich zu differenzieren, muss es etwas Einzigartiges bieten können.

Die dritte von Porter vorgeschlagene Strategieoption sieht vor, dass sich das Unternehmen auf eine bestimmte Kundengruppe, einen bestimmten Teil des Produkts oder einen bestimmten geografischen Markt konzentriert.

Bei einer kostengünstigen Produktion geht es um mehr als nur darum, die Erfahrungskurve nach unten zu verschieben. Der Produkthersteller muss alle Möglichkeiten finden und nutzen, um Kostenvorteile zu erzielen. Typischerweise werden diese Vorteile durch den Verkauf erzielt Standardprodukte ohne Mehrwert bei der Produktion und dem Verkauf von Gütern Massennachfrage und wenn das Unternehmen über starke Vertriebsketten verfügt.

Porter weist weiter darauf hin, dass ein Unternehmen, das Kostenführerschaft erlangt hat, es sich nicht leisten kann, die Prinzipien der Differenzierung zu ignorieren. Wenn Verbraucher das Produkt nicht für vergleichbar oder akzeptabel halten, muss der Marktführer die Preise senken, um seine Konkurrenten zu schwächen, und verliert dadurch seine Führungsposition.

Porter kommt zu dem Schluss, dass ein Kostenführer bei der Produktdifferenzierung auf Augenhöhe mit seinen Konkurrenten sein oder zumindest nicht weit dahinter zurückbleiben muss.

Differenzierung, Laut Porter bedeutet dies, dass ein Unternehmen danach strebt, in einem Aspekt einzigartig zu sein, der von einer großen Anzahl von Kunden als wichtig erachtet wird. Es wählt einen oder mehrere dieser Aspekte aus und verhält sich so, dass es die Bedürfnisse der Verbraucher befriedigt. Der Preis dieses Verhaltens sind höhere Produktionskosten.

Daraus folgt, dass die Differenzierungsparameter für jede Branche spezifisch sind. Die Differenzierung kann im Produkt selbst, den Liefermethoden, den Marketingbedingungen oder einem anderen Faktor liegen. Ein Unternehmen, das auf Differenzierung setzt, muss nach Möglichkeiten suchen, die Produktionseffizienz zu verbessern und die Kosten zu senken.

Es gibt zwei Arten von Fokussierungsstrategien. Ein Unternehmen innerhalb eines ausgewählten Segments versucht entweder, Kostenvorteile zu erzielen oder die Produktdifferenzierung zu erhöhen, um sich von anderen Unternehmen der Branche abzuheben. Durch die Fokussierung auf bestimmte Marktsegmente kann das Unternehmen somit einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Größe Zielgruppe hängt vom Grad und nicht von der Art des Fokus ab, während der Kern der betreffenden Strategie darin besteht, mit einer engen Gruppe von Verbrauchern zu arbeiten, die sich von anderen Gruppen unterscheidet.

Laut Porter kann jeder der drei Hauptstrategietypen als wirksames Mittel zur Erzielung und Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils eingesetzt werden.

Die Unternehmen stecken in der Mitte fest.

Der folgende Auszug stammt aus Competitive Strategy von M. Porter.

„Die drei Hauptstrategien stellen Alternativen zu vernünftigen Wettbewerbsansätzen dar. Eine der negativen Schlussfolgerungen, die aus der vorangegangenen Diskussion gezogen werden kann, ist, dass ein Unternehmen, das seine Strategie nicht auf einen der drei Pfade ausrichtet, ein Unternehmen, das in der Mitte steckt, sich in einer äußerst schlechten strategischen Position befindet. Sein Marktanteil reicht nicht aus, es wird zu wenig investiert und es muss entweder die Kosten senken oder die Produkte branchenweit differenzieren, um einen Kostenwettbewerb zu vermeiden, oder die Kosten senken und die Produkte in einem begrenzteren Bereich differenzieren.

Einem Unternehmen, das in der Mitte steckt, ist eine niedrige Gewinnspanne fast garantiert. Entweder verliert es zahlreiche Verbraucher, die niedrige Preise fordern, oder es muss Gewinne opfern, um sich von Billigfirmen zu lösen. Sie verliert auch die Fähigkeit zu führen hochprofitables Geschäft, das heißt, es wird der Sahne entzogen und es den Unternehmen überlassen, die ihre Bemühungen auf die Erzielung hoher Gewinne konzentrieren konnten oder eine Differenzierung erreichten. Ein Unternehmen, das „auf halbem Weg“ feststeckt, weist wahrscheinlich ein niedriges Niveau auf Unternehmenskultur und die Inkonsistenz der Organisationsstruktur und des Anreizsystems.

Ein Unternehmen, das in der Mitte steckt, muss eine grundlegende strategische Entscheidung treffen. Es muss: entweder Maßnahmen ergreifen, um die Kostenführerschaft zu erreichen oder zumindest das Durchschnittsniveau zu erreichen, was in der Regel aktive Investitionen in die Modernisierung und möglicherweise die Notwendigkeit mit sich bringt, Geld auszugeben, um einen größeren Marktanteil zu gewinnen, oder ein bestimmtes Ziel wählen, d. h. die Bemühungen fokussieren in einem bestimmten Aspekt verbessern oder eine gewisse Einzigartigkeit (Differenzierung) erreichen. Die letzten beiden Alternativen könnten sehr wahrscheinlich dazu führen, dass der Marktanteil und sogar der Umsatz des Unternehmens sinken.“

Risiko im Zusammenhang mit Kostenführerschaft

Ein Unternehmen, das bei der Kostenreduzierung führend ist, steht unter ständigem Druck, seine Position zu behaupten. Das bedeutet, dass der Anführer investieren muss moderne Ausrüstung, ersetzen Sie rücksichtslos veraltete Produkte, widerstehen Sie der Versuchung, das Sortiment zu erweitern und beobachten Sie technische Innovationen genau. Eine Kostensenkung folgt keineswegs automatisch einer Ausweitung des Produktionsvolumens; ohne ständige Wachsamkeit ist es auch unmöglich, die Vorteile von Skaleneffekten zu nutzen.

Folgende Gefahren müssen beachtet werden:

1) technologische Fortschritte, die den Wert der getätigten Investitionen und des getätigten Know-hows verringern;

2) neue Konkurrenten und Ihre Follower, die. den gleichen Kostenvorteil durch Nachahmung oder Investition in moderne Geräte erzielen;

3) Unfähigkeit, die Notwendigkeit einer Produktänderung zu begreifen < Produkt oder Markt aufgrund von Kostensenkungsproblemen;

4) Kosteninflation, die die Fähigkeit des Unternehmens untergräbt, einen Preisunterschied aufrechtzuerhalten, der hoch genug ist, um Wettbewerbsbemühungen oder andere Differenzierungsvorteile auszugleichen.

Mit der Differenzierung verbundenes Risiko

Differenzierung birgt einige Gefahren. Unter ihnen:

1) Die Kostenlücke zwischen einem Unternehmen, das seine Produkte differenziert, und den Wettbewerbern, die sich für eine Kostenführerschaftsstrategie entschieden haben, kann zu groß sein, um sie durch die besondere Produktpalette, Dienstleistungen oder das Prestige, das das Unternehmen seinen Kunden bieten kann, auszugleichen;

2) das Bedürfnis der Käufer nach Produktdifferenzierung kann abnehmen, was mit einer Steigerung ihres Bewusstseins möglich ist;

3) Nachahmung kann einen spürbaren Unterschied verbergen, der im Allgemeinen typisch für Branchen ist, die das Reifestadium erreichen.

Der erste Umstand ist so wichtig, dass er eine besondere Erwähnung verdient.

Ein Unternehmen kann seine Produkte differenzieren, aber die Differenzierung kann nur über die Preisunterschiede hinausgehen. Wenn also ein differenziertes Unternehmen bei der Kostensenkung aufgrund von Technologieänderungen oder einfacher Unachtsamkeit zu weit zurückfällt, kann das Billigunternehmen in eine starke Angriffsposition geraten. So konnten Kawasaki und andere japanische Motorradhersteller durch deutliche Preissenkungen differenzierte Produkthersteller wie Harley Davidson und Triumph angreifen.

Gefahr der Fokussierung

Mit der Fokussierungsstrategie sind auch verschiedene Gefahren verbunden:

1) Erhöhte Kostenunterschiede zwischen Unternehmen, die sich für eine Fokussierungsstrategie entschieden haben, und anderen Herstellern können die Vorteile, die mit der Bedienung einer engen Zielgruppe verbunden sind, zunichte machen oder den Effekt der durch Fokussierung erzielten Differenzierung überwiegen;

2) Unterschiede zwischen den Arten von Produkten und Dienstleistungen, die von der strategischen Zielgruppe und dem Markt als Ganzes benötigt werden, können verringert werden;

3) Wettbewerber können Zielgruppen innerhalb der Zielgruppe des Unternehmens finden, das die Fokusstrategie übernommen hat, und in ihrem neuen Unterfangen erfolgreich sein.

Viele Wirtschaftspraktiker halten Porters Theorien für zu allgemein, als dass sie zur Erklärung der Realität herangezogen werden könnten Lebenssituationen. Es ist jedoch sicher, dass die Beziehung zwischen Verbraucherbewertung Produktqualität und Preis sind ein zentrales Thema. Dies spiegelt sich im Konzept der allgemeinen Strategien von Porter wider.

Michael Porter identifiziert drei grundlegende Wettbewerbsstrategien für Unternehmen:

1. Absolute Kostenführerschaft

2. Differenzierung

3. Konzentrieren Sie sich

In einigen, wenn auch seltenen Fällen kann ein Unternehmen möglicherweise mehr als einen Ansatz erfolgreich umsetzen.

Führungsstrategie für niedrige Preise zielt darauf ab, die Produktion zu den niedrigsten Branchenkosten zu erreichen. Der Wettbewerbsvorteil liegt hier auf der Hand – niedrige Kosten im Vergleich zur Konkurrenz ermöglichen es dem Unternehmen, die Untergrenze des Marktpreises zu diktieren und dadurch seinen Marktanteil zu erhöhen. Dies verschafft dem Unternehmen nicht nur eine größere Stabilität gegenüber der Konkurrenz in der Branche, sondern auch größere Möglichkeiten, dem Markteintritt von Drittfirmen und Ersatzprodukten entgegenzuwirken. Diese Art von Strategie ist effektiv, wenn die Branche durch einen hohen Grad an Produktstandardisierung gekennzeichnet ist und die Branchennachfrage empfindlich auf Preisänderungen reagiert.

Ein Unternehmen kann nur dann zum Preisführer werden, wenn es a) Folgendes bietet bessere Kontrolle Kosten (Kontrolle über Produktionsfaktoren) und b) wird in der Lage sein, Kostenketten in Richtung ihrer Reduzierung zu transformieren. Ersteres kann erreicht werden, indem die Produktion durch die Verfeinerung der Technologie, die Modernisierung der Ausrüstung und die Verteilung der Produktionserfahrung auf die einzelnen Abteilungen intensiviert wird sowie durch die Erhöhung von Skaleneffekten durch die Erhöhung des Marktanteils und die Verringerung der Produktdifferenzierung. Die zweite Möglichkeit besteht darin, die Produktionskosten durch die Vereinfachung von Produkten, den Einsatz anderer Technologien, billigerer Materialien und die Automatisierung teurer Prozesse sowie durch Reduzierung zu senken Transaktionskosten durch den Einsatz neuer Methoden der Produktförderung, Verlagerung der Produktion in wirtschaftlich günstige Regionen (Nähe von Rohstoffquellen und Abnehmern, niedrige Steuern) und Vertiefung der vertikalen Integration sowohl gegenüber Lieferanten als auch gegenüber Vertriebskanälen.

Gleichzeitig macht die Konzentration der Bemühungen eines Unternehmens auf Kostensenkungen es anfällig für Nachfrageänderungen. Bei technologischen Durchbrüchen (Schaffung eines neuen Produkttyps) und Änderungen Verbraucherpräferenzen Das Unternehmen könnte trotz des niedrigen Preises jegliche Nachfrage verlieren. Darüber hinaus hat die Low-Price-Leadership-Strategie den Nachteil, dass sie von Wettbewerbern leicht nachgeahmt werden kann, was ihre langfristige Tragfähigkeit verringert und damit den Wert der Strategie für das Unternehmen einschränkt.

Die Kostenführerschaft erlegt dem Unternehmen eine Reihe von Verpflichtungen auf, die es erfüllen muss, um seine Position zu behaupten: Reinvestition in moderne Ausrüstung, rücksichtslose Abschreibung veralteter Vermögenswerte, Vermeidung einer Ausweitung der Spezialisierung der Produktion und Überwachung technologischer Verbesserungen. „Um Kostenführerschaft zu erreichen, ist aktives Gestalten notwendig Produktionskapazität kosteneffiziente Skalierung, energische Kostensenkung auf der Grundlage von Erfahrung verfolgen, Produktions- und Gemeinkosten streng kontrollieren, kleine Transaktionen mit Kunden vermeiden, Kosten in Bereichen wie Forschung und Entwicklung, Service, Vertriebssystem, Werbung usw. minimieren. All dies erfordert große Aufmerksamkeit der Kostenkontrolle seitens des Managements. Niedrigere Kosten im Vergleich zur Konkurrenz werden zum Kerngedanken der Gesamtstrategie, obwohl die Produkt- und Servicequalität und andere Bereiche nicht außer Acht gelassen werden dürfen“, schreibt Porter.

Eine Niedrigkostenposition schützt ein Unternehmen vor Konkurrenten, weil es bedeutet, dass es Gewinne erzielen kann, wenn seine Konkurrenten diese Fähigkeit verloren haben. Eine Niedrigkostenposition schützt das Unternehmen vor mächtigen Käufern, da diese ihre Macht nur nutzen können, um die Preise auf das Niveau weniger effizienter Wettbewerber zu senken. Niedrige Kosten schützen vor leistungsstarken Lieferanten und geben dem Unternehmen ein höheres Maß an Flexibilität, wenn die Inputkosten steigen. Die Faktoren, die eine kostengünstige Position ermöglichen, führen tendenziell auch zu hohen Markteintrittsbarrieren, die mit Skaleneffekten oder Kostenvorteilen verbunden sind. Schließlich ist ein Unternehmen aufgrund einer Niedrigkostenposition in der Regel in einer günstigeren Position im Hinblick auf Ersatzprodukte als seine Konkurrenten. Somit schützt eine kostengünstige Position das Unternehmen vor allen fünf Wettbewerbskräften.

Besonders wichtig ist eine Low-Cost-Strategie in folgenden Fällen:

· Preiswettbewerb besonders stark unter den Verkäufern;

· das in der Branche hergestellte Produkt ist Standard;

· Die Preisunterschiede sind für den Käufer erheblich.

· die meisten Kunden verwenden das Produkt auf die gleiche Weise;

· Die Kosten für den Umstieg von einem Produkt auf ein anderes sind gering;

· Es gibt eine große Anzahl von Käufern, die ernsthaft die Möglichkeit haben, den Preis zu senken.

Risiken einer Low-Cost-Strategie: technologische Veränderungen, die frühere Investitionen oder Erfahrungen untergraben; die Fähigkeit von Unternehmen oder Nachfolgern, die neu in der Branche sind, Kosten zu senken, indem sie Erfahrungen kopieren oder in die neueste Ausrüstung investieren; die Unfähigkeit des Unternehmens, auf notwendige Produktänderungen oder Marktveränderungen aufgrund erhöhter Kostenbedenken zu reagieren; Kosteninflation, die die Fähigkeit eines Unternehmens verringert, ausreichende Preisunterschiede aufrechtzuerhalten, um das Markenprestige oder andere Wettbewerbsvorteile bei der Differenzierung auszugleichen.

Allgemeine Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Produktionsorganisation bei der Umsetzung einer Low-Cost-Strategie:

· Echte Investitionen und Zugang zu Kapital;

· Kenntnisse in der Entwicklung technologischer Prozesse;

· Sorgfältige Überwachung und Kontrolle der Arbeitsprozesse;

· Produktdesign zur Erleichterung der Produktion;

· Kostengünstiges Vertriebs- und Verkaufssystem;

· Strenge Kontrolle der Kostenhöhe;

· Regelmäßige und detaillierte Kontrollberichte;

· Klar organisatorische Struktur und Verantwortung;

· Anreize basierend auf klaren quantitativen Indikatoren.

Die zweite Grundstrategie ist die Strategie der Differenzierung des vom Unternehmen angebotenen Produkts oder der Dienstleistung, also der Schaffung eines Produkts oder einer Dienstleistung, die innerhalb der gesamten Branche als einzigartig wahrgenommen wird. Differenzierung kann viele Formen annehmen: durch Design oder Markenprestige, durch Technologie, durch Funktionalität, durch Service, durch Händlernetz oder andere Parameter. Im Idealfall differenziert sich ein Unternehmen in mehreren Bereichen. Die Differenzierungsstrategie ist damit verbunden, dem Produkt spezifische Eigenschaften zu verleihen, die dem Unternehmen die Bindung der Verbraucher an seine Produkte verschaffen.

Differenzierungsstrategie für den Fall erfolgreiche Umsetzung ist ein wirksames Mittel, um über dem Branchendurchschnitt liegende Gewinne zu erzielen, da es Sie in eine starke Position versetzt, den fünf Wettbewerbskräften entgegenzutreten, wenn auch auf andere Weise als die Kostenführerschaftsstrategie. Differenzierung schützt vor Wettbewerbskonkurrenz, da sie die Markentreue der Verbraucher schafft und die Sensibilität gegenüber Produktpreisen verringert. Dies führt zu einer Steigerung des Nettogewinns, was die Schwere des Kostenproblems verringert. Die Loyalität der Verbraucher und die Notwendigkeit für Wettbewerber, den Einzigartigkeitsfaktor zu überwinden, stellen ein Hindernis für den Markteintritt dar. Differenzierung ermöglicht höhere Gewinne, um der Macht der Anbieter entgegenzuwirken, und trägt auch dazu bei, die Macht der Käufer zu mildern, da letzteren keine vergleichbaren Alternativen zur Verfügung stehen und sie daher weniger preissensibel sind. Schließlich hat ein Unternehmen, das sich differenziert und Kundentreue aufgebaut hat, eine günstigere Position in Bezug auf Ersatzprodukte als seine Konkurrenten.

Der Einsatz einer Differenzierungsstrategie ist dann effektiv, wenn der Konsument die besonderen Eigenschaften des Produkts in hohem Maße wertschätzt und es vielfältige Einsatzmöglichkeiten gibt und die Produktdifferenzierung selbst viele Aspekte umfasst. Dies kann auf der Grundlage von technischer Exzellenz, Qualität, Servicebereitstellung und Preis-Leistungs-Verhältnis (Kreditverkäufe) erreicht werden. Die attraktivste Differenzierung ist diejenige, deren Nachahmung schwierig oder teuer ist.

Die Hauptaufgabe der Entwicklung einer Differenzierungsstrategie besteht darin, eine Reduzierung der Gesamtkosten der Verbraucher für die Nutzung des Produkts sicherzustellen, was durch eine Erhöhung des Komforts und der Benutzerfreundlichkeit sowie eine Erweiterung des Spektrums der Befriedigung der Verbraucherbedürfnisse erreicht wird. Um dies zu erreichen, muss das Unternehmen seine Bemühungen darauf konzentrieren, Wertquellen für den Verbraucher zu identifizieren, dem Produkt Eigenschaften zu verleihen, die die Verbraucherzufriedenheit steigern, und Unterstützung beim Konsumprozess des Produkts zu leisten. All dies ist mit umfangreicher Forschung und Entwicklung verbunden und aktiv Marketing Aktivitäten. Da der Erfolg einer Differenzierungsstrategie von der Wahrnehmung des Verbrauchers über den Wert des Produkts abhängt, bestehen folgende Risiken bei der Differenzierung:

Die Kostenunterschiede zwischen dem Differenzierungsunternehmen und dem Niedrigpreisunternehmen können zu groß werden, um die Loyalität der Kunden aufrechtzuerhalten, die Einsparungen den Vorzug vor außergewöhnlichen Merkmalen des Produkts oder der Dienstleistung geben.

· Mit zunehmender Verbrauchererfahrung kann die Bedeutung des Differenzierungsfaktors für anspruchsvollere Käufer abnehmen.

· Das Kopieren verringert die resultierende Differenzierung, die typischerweise mit zunehmendem Alter einer Branche auftritt.

Allgemeine Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Produktionsorganisation bei der Umsetzung einer Differenzierungsstrategie:

· Möglichkeiten, hochqualifizierte Arbeitskräfte, Forscher und kreatives Personal anzuziehen;

· Produktdesign;

· Kreative Fähigkeiten;

· Hohes Marketingpotenzial und Grundlagenforschung;

· Hohes Ansehen der Produktqualität oder Technologieführerschaft des Unternehmens;

· Bedeutende Branchenerfahrung oder eine einzigartige Kombination von in anderen Branchen erworbenen Fähigkeiten;

· Enge Zusammenarbeit mit Vertriebskanälen;

· Enge funktionale Koordination von Forschung und Entwicklung, Produktdesign und Marketing;

· Subjektive Einschätzungen und Anreize statt quantitativer Indikatoren.

Fokus oder Konzentration ist eine Art Strategie, bei der ein Unternehmen seine Bemühungen auf eine bestimmte Kundengruppe, einen Produkttyp oder ein geografisches Marktsegment konzentriert. Erzeugt durch Spezialisierung der Tätigkeit Wettbewerbsvorteil Unternehmen kann sowohl mit geringeren Kosten als auch mit der Einzigartigkeit des Produkts verbunden sein. Auch wenn eine Fokusstrategie nicht zu niedrigen Kosten oder einer Differenzierung im Hinblick auf den Gesamtmarkt führt, kann sie eine oder beide dieser Positionen in einem engeren Zielmarktraum erreichen. Gelten die Ziele einer Low-Cost- oder Differenzierungsstrategie jedoch für die gesamte Branche, dann bedeutet eine Fokussierungsstrategie die Konzentration auf ein engeres Ziel, das sich in den Aktivitäten aller Funktionsbereiche des Unternehmens widerspiegelt.

Die Vorteile einer solchen Strategie liegen in der Kundenbindung, die die Auswirkungen von Skaleneffekten ausgleicht. Ein Unternehmen kann eine solche Strategie umsetzen, wenn es dazu in der Lage ist effizienter Service Nischen, und die Größe der Nische selbst ist klein genug, um keine großen Unternehmen anzulocken.

Fokussierung ist nützlich, wenn:

· Das Segment ist zu groß, um attraktiv zu sein.

· Das Segment verfügt über ein gutes Wachstumspotenzial.

· Das Segment ist für den Erfolg der meisten Wettbewerber nicht entscheidend.

· ein Unternehmen, das eine Fokussierungsstrategie anwendet, verfügt über genügend Fähigkeiten und Ressourcen, um in diesem Segment erfolgreich zu agieren;

· Das Unternehmen kann sich aufgrund des Wohlwollens der Kunden gegenüber seiner hervorragenden Fähigkeit, Kunden in diesem Segment zu bedienen, vor herausfordernden Wettbewerbern schützen. Risiken einer fokussierten Strategie: Es besteht die Möglichkeit, dass Wettbewerber in einem engen Zielsegment eine Möglichkeit finden, sich dem Handeln des Unternehmens zu nähern; die Anforderungen und Vorlieben der Verbraucher des Zielmarktsegments breiten sich nach und nach auf den gesamten Markt aus;

· Das Segment könnte so attraktiv werden, dass es das Interesse vieler Wettbewerber weckt.

Mit der Fokussierung sind folgende Risiken verbunden:

*zunehmende Kostenunterschiede zwischen Wettbewerbern, die in einem breiten Spektrum von Bereichen tätig sind strategischer Plan, und das Unternehmen verfolgt eine Fokussierungsstrategie, führt dazu, dass der Kostenvorteil des Unternehmens bei der Bedienung eines engen Zielmarkts verloren geht oder die durch die Fokussierung erreichte Differenzierung neutralisiert wird;

* Verringerung der Unterschiede zwischen nachgefragten Produkten oder Dienstleistungen im Zielmarkt und Produkten oder Dienstleistungen in Branchenmarkt im Allgemeinen;

* eine Situation, in der Wettbewerber engere Marktsegmente innerhalb des strategischen Zielmarktes finden und dadurch den Vorteil einer Fokussierungsstrategie des Unternehmens überwinden.

Die allgemeinen Anforderungen an Ressourcen, Qualifikationen und Produktionsorganisation für eine Fokussierungsstrategie sind eine Kombination der oben genannten Bedingungen und Maßnahmen für Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien zur Erreichung eines bestimmten strategischen Ziels.