ABSCHLUSSARBEIT

THEMA: „Verbesserung des Motivationssystems für Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Company LLC“

Einführung

Heutzutage erkennt das Management immer mehr Unternehmen, dass eine der wichtigsten Ressourcen die Mitarbeiter der Unternehmen sind.

Die menschliche Komponente (oder das Personal) einer Unternehmensorganisation gilt als eine der wichtigsten Ressourcen für ihr erfolgreiches Funktionieren und ihre erfolgreiche Entwicklung, als Faktor für ihre Wirksamkeit und ihr Wachstum und als Mittel zur Erreichung der strategischen Ziele einer Unternehmensorganisation. Gleichzeitig gelten die Menschen als Kapital des Unternehmens, als eine der wichtigsten Ressourcen im Wettbewerb, die auf eine bestimmte Weise eingesetzt, motiviert und entwickelt werden müssen, deren Wirksamkeit von der Effizienz des Unternehmens abhängt ein ganzes.

Für das effektive Funktionieren einer Organisation sind heute verantwortungsbewusste und proaktive Mitarbeiter erforderlich, die gut organisiert sind und bei der Arbeit nach persönlicher Selbstverwirklichung streben. Im Wesentlichen geht es um die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Erreichung der Ziele der Organisation Hauptaufgabe Personalmanagement. Die Ausbildung solcher Mitarbeiter ist Aufgabe des Motivationsmanagements, dessen Sinn es ist, die Motivation der Mitarbeiter zu stärken. In diesem Zusammenhang nimmt die Motivation der Mitarbeiter derzeit einen zentralen Platz im Personalmanagement ein, da sie die direkte Ursache für ihr Verhalten ist.

Der Zweck dieser Abschlussarbeit besteht darin, Aktivitäten zu entwickeln, die darauf abzielen, die Motivation von Spezialisten in der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der Brokercreditsevis Company LLC zu verbessern.

Um dieses Ziel zu erreichen, werden folgende Aufgaben gelöst:

Die Hauptgründe für den Rückgang der Personalleistung werden beschrieben und die grundlegenden Konzepte und Theorien der Motivation beschrieben;

Die Formen und Methoden zur Stimulierung der effektiven Leistungsfähigkeit des Personals werden charakterisiert und auch näher betrachtet praktischer Nutzen Maslows Pyramiden moderne Verhältnisse;

Es werden die allgemeinen organisatorischen und verwaltungstechnischen Merkmale der Investmentgesellschaft BrokerCreditService angegeben;

Es wurde eine Studie über die vorhandene Motivation von Spezialisten in der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der Brokercreditservice Company LLC durchgeführt und ermittelt Schlüsselergebnisse Forschung;

Es wurden Maßnahmen zur Verbesserung des Motivationssystems für Fachkräfte in der Vertriebsabteilung der Filiale der Brokercreditservice Company LLC entwickelt und ein Programm zur Einführung eines neuen Motivationssystems für Fachkräfte in der Filiale durchgeführt.

Das erste Kapitel untersucht die theoretischen Aspekte der Motivation, ihren Platz im gesamten Managementbereich und bietet eine vergleichende Analyse der Theorien zum Motivationsinhalt.

Das zweite Kapitel ist der Durchführung einer Studie gewidmet, die eine Analyse der Organisations- und Managementmerkmale der BrokerCreditService Investment Company und eine Studie über die Motivation der Vertriebsspezialisten der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Company LLC umfasste. Die Studie wurde durchgeführt, indem die Dokumentation zu verschiedenen Aspekten des Personalmanagements analysiert, der Abteilungsleiter befragt wurde, um alle Aspekte der Probleme im Zusammenhang mit der Personalmotivation zu klären, sowie die Mitarbeiter befragt wurden, um den Grad ihrer Zufriedenheit mit Schlüsselfaktoren zu ermitteln das Arbeitsumfeld und die Festlegung der zentralen Arbeitswerte.

Im dritten Kapitel wurden basierend auf den identifizierten Motivationsmerkmalen von Spezialisten der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Company LLC Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation entwickelt und Empfehlungen für ein Programm zur Einführung eines neuen Motivationssystems für die Niederlassung vorgeschlagen .

Zum Verfassen der Abschlussarbeit, Lehrbücher, Studienführer, Artikel aus Zeitschriften, Materialien aus Seminaren zum Thema Personalmanagement, elektronisch Zeitschriften sowie Daten weltweites Netzwerk Internet im Bereich Personalmanagement und Organisationsmanagement und die offizielle Website der BrokerCreditService Investment Company.

1. Theoretische Basis Mitarbeitermotivation

1.1 Gründe für den Rückgang der Personaleffizienz

Jeder Mitarbeiter, der an einen neuen Arbeitsplatz kommt, möchte sich beweisen, er ist proaktiv und voller Interesse an seiner neuen Tätigkeit. Darüber hinaus ist das Management eines jeden Unternehmens daran interessiert, dass seine Mitarbeiter kreativ und mit Begeisterung ihre Aufgaben wahrnehmen. Aufgrund einer Reihe von Faktoren, darunter dem Grad der persönlichen Verantwortung, den Beziehungen zum Management usw., kann der Mitarbeiter jedoch von seiner Arbeit enttäuscht sein. Dies hat in der Regel folgende Gründe:

Übermäßige Einmischung des unmittelbaren Vorgesetzten;

Mangel an psychologischer und organisatorischer Unterstützung;

Mangel an notwendigen Informationen;

Mangelnde Aufmerksamkeit des Vorgesetzten gegenüber den Wünschen des Untergebenen;

Fehlendes Feedback, d.h. die Unkenntnis des Arbeitnehmers über die Ergebnisse seiner Arbeit;

Ineffektives Management der Probleme des Mitarbeiters;

Falsche Einschätzung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten;

Niedriges Gehalt.

Diese Faktoren führen dazu, dass sich der durchschnittliche Arbeitnehmer gedemütigt fühlt, untergraben seinen Stolz, sein Selbstvertrauen, die Stabilität seiner offiziellen Position und die Möglichkeit eines weiteren Aufstiegs.

Der Prozess des Verlusts des Interesses an der Arbeit kann in sechs Phasen unterteilt werden.

1. Verwirrung

In diesem Stadium werden Symptome eines Stresszustands bemerkt, der zu erleben beginnt neuer Angestellter. Sie sind das Ergebnis von Verwirrung. Der Mitarbeiter versteht nicht mehr, was er tun muss und warum seine Arbeit nicht gut läuft. Er fragt sich, ob das mit ihm selbst, mit seinem Chef, mit seiner Arbeit zusammenhängt.

Die nervösen Anstrengungen des Mitarbeiters wirken sich noch nicht auf die Produktivität aus. Er kommuniziert problemlos mit Kollegen und versucht manchmal sogar, Schwierigkeiten durch intensivere Arbeit zu bewältigen, was wiederum den Stress nur erhöhen kann.

2. Reizung

Widersprüchliche Anweisungen der Führungskraft und die Unsicherheit der Situation führen beim Mitarbeiter schnell zu Irritationen, verbunden mit einem Gefühl der eigenen Ohnmacht.

Das Verhalten des Mitarbeiters nimmt demonstrative Züge an. Er betont seine Unzufriedenheit in Kombination mit der gesteigerten Produktivität. Dabei verfolgt er zwei Ziele – sich zu etablieren die beste Seite und verdeutlichen vor diesem Hintergrund die Untätigkeit des Managements.

3. Unterbewusste Hoffnungen

Bald hört der Untergebene auf zu zweifeln, wer für die Schwierigkeiten, die er erlebt, verantwortlich ist. Nun hofft er, dass sein Chef einen Fehler macht und er dann die Richtigkeit seines Standpunkts überzeugend beweisen kann.

Dies kann beispielsweise darin zum Ausdruck kommen, dass offizielle Informationen verschwiegen werden, die zur Lösung der Probleme einer bestimmten Abteilung erforderlich sind. Der Untergebene beginnt, den Chef zu meiden. Produktivität und Arbeitsqualität bleiben normal.

4. Enttäuschung

In diesem Stadium ist es viel schwieriger, das untergrabene Interesse an der Arbeit wiederherzustellen. Die Arbeitsproduktivität wird auf das akzeptable Minimum reduziert. Allerdings hat der Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt noch nicht seine letzte Hoffnung verloren.

Sein Verhalten erinnert an ein kleines Kind – er glaubt, dass der Chef auf ihn achten wird, wenn er sich „schlecht benimmt“. Während dieser Zeit leiden Gefühle des Mitarbeiters wie das Vertrauen in den Respekt seiner Untergebenen, das Bewusstsein seiner Autorität und die Gewohnheit, von anderen Mitarbeitern gut behandelt zu werden.

5. Verlust der Kooperationsbereitschaft

Ein Symptom dieser Phase ist, dass der Mitarbeiter die Grenzen seiner Verantwortung betont und sie auf ein Minimum reduziert. Manche fangen an, die Arbeit trotzig zu vernachlässigen oder lassen ihre schlechte Laune sogar an Kollegen aus und finden Befriedigung darin, andere zu demütigen.

Das Wesentliche dieser Phase ist nicht der Kampf um die Aufrechterhaltung des Interesses an der Arbeit, sondern der Versuch, die Selbstachtung aufrechtzuerhalten.

6. Finale

Wenn der Arbeitnehmer von seiner Arbeit völlig desillusioniert ist, wird er an einen anderen Ort ziehen oder die Arbeit als harte Arbeit betrachten. Ein solcher Mitarbeiter kann die Rolle eines Katalysators in der Gruppe spielen und dazu führen, dass das verborgene Gefühl der Unzufriedenheit im gesamten Team freigesetzt wird.

All diese Faktoren führen zu Passivität und verminderter Produktivität des Mitarbeiters und damit möglicherweise des gesamten Teams. Und um sie in einem Unternehmen zu kontrollieren, ist es notwendig, das Personalmanagement zu organisieren – rationelle Aktivitäten, die die Aufrechterhaltung und Steigerung der Anpassungsfähigkeit der Organisation an Veränderungen im externen Umfeld auf der Grundlage einer angemessenen Personalbesetzung, des Einsatzes und Entwicklung ihrer Fähigkeiten entsprechend den Bedürfnissen der Organisation und unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter selbst.

Die Definition bezieht sich auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer selbst, und es kann argumentiert werden, dass eine der wichtigsten Fragen im Personalmanagement darin besteht, die richtige Motivation für die täglichen Arbeitsaktivitäten sicherzustellen. Dieses Thema ist ein wesentlicher Bestandteil der Arbeit eines Managers, und daher haben ihm viele Forscher im Laufe mehrerer Jahrhunderte der industriellen und organisatorischen Entwicklung große Aufmerksamkeit geschenkt.

1.2 Grundkonzepte und Theorien der Motivation

Motivation ist der Gesamtkomplex von Faktoren, die menschliches Verhalten leiten und motivieren.

Daher ist Motiv ein formaler Begriff für Motivation jeglichen Ursprungs.

Der Begriff „Motivation“ kann zwei Gruppen von Phänomenen bezeichnen: ein individuelles Motivsystem und ein Handlungssystem, um andere zu etwas zu ermutigen, das als „Motivation“ oder „Motivationsmanagement“ bezeichnet werden kann. Sowohl diese als auch andere Phänomene werden oft nicht erkannt und verbleiben in den „Unterwassertiefen“ der menschlichen Psyche.

Es ist bekannt, dass sich nur 10 % des Gesamtvolumens des Eisbergs über Wasser befinden und die restlichen 90 % verborgen sind. Ebenso in der Motivation:

a) Unsere wahren Motive können weitgehend unbewusst sein;

b) Unsere Handlungen zur Motivation anderer sind ebenfalls unbewusst und oft unbewusst, d. h. von uns selbst schlecht verstanden und unverantwortlich

Fast jedes bewusste Verhalten von Menschen ist also durch bestimmte Gründe motiviert oder verursacht. Die Aufgabe des Managers besteht darin, die Motivationen und Bedürfnisse der Mitarbeiter zu ermitteln und ihr Verhalten zu lenken, um die Mitarbeiter zu motivieren, die zugewiesene Aufgabe zu erfüllen. Die Rolle der Motivation beim Erreichen organisatorischer Ziele kann in Abb. dargestellt werden. 1.2.1

Die inneren Bedürfnisse und Motivationen des Einzelnen erzeugen Spannungen, die von der äußeren Umgebung beeinflusst werden. Beispielsweise führt das Bedürfnis einer Person nach Nahrung zu einem Hungergefühl. Der Betroffene muss die „Nachbarschaft“ erkunden und herausfinden, welche Nahrungsmittel (äußere Reize) ihm dabei helfen, seinen Hunger zu stillen. Die Umgebung wiederum beeinflusst den Appetit einer Person, Sondertypen Essen (ein italienischer Fischer könnte gebratenen Fisch bevorzugen und ein Rancher aus Colorado könnte ein Kotelett bevorzugen; beide haben das gleiche Ziel, aber ihre Bedürfnisse werden durch unterschiedliche Gerichte befriedigt).

Es gibt eine Formel P=C*M, nach der die potenziellen Ergebnisse der Aktivitäten einer Organisation (P) das Produkt der Fähigkeiten (C) und der Motivation (M) ihrer Mitarbeiter sind. Darüber hinaus müssen den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Erreichung ihrer Ziele (z. B. entsprechende Schulungen) und die notwendigen Ressourcen (Werkzeuge) zur Verfügung gestellt werden. Gleichzeitig sind auch das bloße Vorhandensein von Zielen und das Bewusstsein für die Anreize zur Befriedigung der individuellen Bedürfnisse starke Motivationsfaktoren. Die produktive Arbeit eines Mitarbeiters setzt seine Förderung durch die Organisation voraus. Wird ein Mitarbeiter angemessen entlohnt, werden seine ursprünglichen Bedürfnisse und Motivationen befriedigt. Mit der Zeit entstehen neue Bedürfnisse und der Kreislauf beginnt von neuem.

Bestimmte Motivationsimpulse eines Menschen sind das Ergebnis des Einflusses des kulturellen Umfelds. Motivationen beeinflussen die Einstellung des Einzelnen zur Arbeit und zum Leben im Allgemeinen. Beispielsweise können wir nach der Theorie von David McClelland vier dominante Impulse (Triebe) bedingt unterscheiden, die in der Tabelle dargestellt sind. 1.2.1

Erhebliche Unterschiede in den Motivationsmotiven erfordern, dass Führungskräfte die Einstellung jedes Mitarbeiters zur Arbeit verstehen, um einen individuellen Ansatz effektiv nutzen zu können. Beispielsweise sollte ein leistungsmotivierter Mitarbeiter bei der Aufgabenstellung die besonderen Schwierigkeiten erläutern, die mit der Umsetzung verbunden sind. Kompetenzmotivierte können mit einer ähnlichen Aufgabe betraut werden, wobei jedoch der Anspruch auf eine qualitativ hochwertige Erledigung im Vordergrund stehen muss. Es ist ratsam, dass der Vorgesetzte mit jedem Untergebenen in seiner eigenen Sprache spricht. Zur Ermittlung der Motivationen von Mitarbeitern kann herangezogen werden psychologische Tests Die beste Methode, sie zu identifizieren, ist jedoch die direkte Beobachtung des Verhaltens einzelner Personen.

Tisch. 1.2.1. Motivationsmotive nach der Theorie von D. McClelland

Die beiden wichtigsten Fragen, mit denen ein Manager konfrontiert ist, sind:

1. Was soll gefördert werden? – eine Frage der Richtung

2. Wie motiviert man? – eine Frage der Energie

Betrachtet man die Orientierungen eines Menschen, die sich nur auf die Arbeit beziehen, so gibt es in der Psychologie drei Arten von Orientierungen: auf sich selbst, auf andere Menschen und auf die Aufgabe (Abb. 1.2.2).

Bei der Selbstbestimmung geht es in erster Linie darum, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Allerdings sind Führungskräfte am häufigsten daran interessiert, dass ihre Untergebenen aufgaben- und ergebnisorientiert sind. M. Apter fand heraus, dass sich jeder von uns zu jedem Zeitpunkt entweder in einem telischen oder paratelischen Motivationszustand befindet. Der Telic-Zustand ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Person primär auf ein wichtiges Ziel ausgerichtet ist (oder das Bedürfnis verspürt, primär auf ein solches Ziel ausgerichtet zu sein). Im paratelischen Zustand hingegen konzentriert sich das Individuum zunächst auf einige Aspekte seiner aktuellen Aktivität und die damit verbundenen Empfindungen (oder verspürt das Bedürfnis, sich auf sie zu konzentrieren). Es wird davon ausgegangen, dass der Wechsel von einem Zustand in einen anderen unwillkürlich erfolgt und keiner bewussten Kontrolle unterliegt – außer vielleicht indirekt, durch Manipulation der Umwelt, einschließlich ihrer sozialen Aspekte, die diesen oder jenen Zustand hervorruft.

Ein guter Test, um festzustellen, ob eine bestimmte Aktivität telisch ist, besteht darin, dass eine Person zustimmt, die Aktivität freiwillig einzustellen, als Gegenleistung für das Erreichen des Ziels, auf das sie ausgerichtet war.

Teletik kann weiter in zwei Kategorien unterteilt werden. Eine ergebnisorientierte Person kann auf Erfolg hoffen oder Angst vor Misserfolg haben.“ Diese Unterteilung wurde 1953 von David McClelland und John Atkinson eingeführt. Sie forschten zum Leistungsmotiv. Sie fanden heraus, dass Menschen mit einer vorherrschenden Angst vor dem Scheitern bei bestimmten Arten von Aktivitäten erfolgreicher sind.

Im Allgemeinen bevorzugen diejenigen, bei denen das Motiv „Hoffnung auf Erfolg“ vorherrscht, Aufgaben, die subjektiv als durchschnittlich schwierig empfunden werden, und erledigen diese erfolgreich. Umgekehrt lösen sehr einfache oder sehr schwierige Aufgaben bei ihnen Langeweile und Ekel aus, was sich negativ auf ihre Ergebnisse auswirkt. Diese Menschen sind gleichermaßen gut darin, sich Fakten über ihre Erfolge und Misserfolge zu merken, und Misserfolge mobilisieren sie mehr als Erfolge.

Gleichzeitig bevorzugen diejenigen, die vom Motiv „Angst vor dem Scheitern“ dominiert werden, Aufgaben mit entweder einer sehr hohen oder einer sehr geringen subjektiven Erfolgswahrscheinlichkeit – im ersten Fall ist ein Scheitern nahezu ausgeschlossen, im zweiten Fall nicht als Beweis persönlicher Inkompetenz gewertet. Sie meistern solche Aufgaben in der Regel erfolgreicher. Wenn nicht bekannt ist, wie groß die Gefahr des Scheiterns ist, meiden solche Menschen in der Regel die Erledigung von Aufgaben. Sie können sich Fakten im Zusammenhang mit der Erfolgssituation besser merken; Persönlicher Erfolg mobilisiert sie, Misserfolge verlangsamen ihre Aktivitäten.

Es lohnt sich jedoch, noch einmal auf die Grundkonzepte zurückzukommen und die Themen klarer zu definieren, mit denen ich mich in weiteren Diskussionen zum Thema meiner Abschlussarbeit befassen werde. Es ist bereits klar, dass die Hauptaufgabe eines Managers oder einer Führungskraft darin besteht, Menschen dazu zu zwingen, ihre Arbeit im Einklang mit einem vorgegebenen Ziel effektiv auszuführen. Unter Zwang versteht man die Beeinflussung eines Mitarbeiters von außen, also von außen. stimulieren. Es gibt jedoch gewisse Unterschiede zwischen den Konzepten „Motivation“ und „Stimulation“.

Reiz (lat. Reiz – Ansporn, Treiber) – äußerer Handlungsdrang, Anstoß, motivierender Grund. Ein Reiz ist etwas Äußeres einer Person; ein Reiz hat die Fähigkeit, die Sinnesorgane einer Person zu „reizen“, d. h. die Wirkung in der Funktion eines Reizes muss innerhalb der menschlichen Empfindlichkeitsschwelle erfolgen. Daher ist ein Reiz im weitesten Sinne die Beeinflussung einer anderen Person durch eine Person, die diese dazu veranlasst, eine gezielte Aktion auszuführen, die vom Initiator der Beeinflussung gefordert wird. Wenn die Beeinflussung keinen Drang zu einer bestimmten Handlung hervorruft, kann ein solcher Reiz als unwirksam angesehen werden.

Die Begriffe „Motiv“ und „Motivation“ sind der Psychologie entlehnt und charakterisieren einen Menschen, seine inneren Zustände und Einstellungen.

Das Motiv liegt laut Professor O.S. Vikhansky im Inneren einer Person. Mit anderen Worten, das Motiv sind interne psychologische Motoren menschliches Verhalten, das ist der psychologische Grund für jede Tat oder Handlung. Die Quelle der motivierenden Kraft des Motivs ist Bedürfnisse. Wie die klassische Aktivitätspsychologie Aleksey Nikolaevich Leontiev richtig bemerkte, wird sie erst durch die Befriedigung eines Bedürfnisses mit einem darauf reagierenden Objekt erstmals in der Lage, Aktivität zu lenken und zu regulieren. „Die Befriedigung eines Bedürfnisses mit einem Objekt ist ein Akt... der Objektivierung des Bedürfnisses – das Füllen mit Inhalten, die aus der umgebenden Welt stammen.“ Dadurch wird das Bedürfnis auf die eigentliche psychologische Ebene übertragen, also in ein Motiv.

Laut Z.K. Mamardashvilis Motiv ist mit Verlangen verbunden.

Wünsche sind unsere Manifestationen und Eigenschaften, in denen wir uns lebendig fühlen, und deshalb streben wir danach, sie zu verwirklichen. Das Motiv hängt in einem sehr einfachen Sinne mit dem Verlangen zusammen: Wir sind tatsächlich begehrende Wesen.

Motivation sind die Impulse, die die Aktivität des Körpers auslösen und seine Richtung bestimmen. In der Psychologie wird dieser Begriff bei der Untersuchung der psychologischen Ursachen und Mechanismen individuellen zielgerichteten Verhaltens verwendet. Motivation ist eine rationale Erklärung der Handlungsgründe durch das Subjekt, indem es diese mit normativ vorgegebenen Verhaltensweisen in Beziehung setzt, d. h. für ihn und die Bezugsgruppe sozialverträglich. Motivation wird vom Subjekt manchmal bewusst genutzt, um seine tatsächlichen Verhaltensmotive zu verschleiern (psychologische Abwehr).

Laut L.G. Vygotsky, die Persönlichkeit einer Person ist ein System von Motivationsbeziehungen, die das Subjekt hat, d.h. ein Komplex miteinander verbundener Determinanten. Letztere entsprechen bestimmten Funktionen:

Bedürfnisse – aktivierend;

Motiv – motivierend;

Ziele sind der Leitfaden;

Bedeutung – begreifen.

Das Phänomen der Motivation bei der Steuerung der Arbeitstätigkeit des Personals ist schwer zu beschreiben, da es komplexer psychologischer und sozialer Natur ist. Dabei werden im Rahmen der Motivationsstruktur der Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters folgende Komponenten unterschieden:

Bedürfnisse (Interessen);

Unternehmenskultur;

Wertorientierungen des Einzelnen.

Bedürfnisse als interne Quellen der Arbeitstätigkeit wurden bereits berücksichtigt und werden bei der Überprüfung der wichtigsten Motivationstheorien weiter berücksichtigt.

Die Organisationskultur als Element der Motivationskomponente der Arbeit einer Person stellt die Werterichtlinien der Organisation, Verhaltensnormen und Überzeugungen dar, die von der darin arbeitenden Person akzeptiert werden.

Werte sind Komplexe von Eigenschaften, Dingen, Objekten, Phänomenen und Beziehungen, die von einer Person erkannt und verinnerlicht werden und die für eine Person eine bestimmte Bedeutung und Bedeutung haben, die es ihr ermöglichen, ihre Bedürfnisse zu befriedigen und sich als Individuum zu verwirklichen. Werte stimmen möglicherweise nicht mit Bedürfnissen überein, da sie einen anderen Ursprung haben.

Ein Motiv ist also ein Zustand der Veranlagung eines Subjekts in einer bestimmten Situation zu einer bestimmten Art von Aktivität. Das Motiv wird von außen erzeugt, aber als innerer Geisteszustand des Individuums geformt.

Aus psychologischer Sicht ist es, wie oben beschrieben, das Motiv und nicht der Reiz selbst, der das menschliche Handeln motiviert und lenkt. Reiz, Stimulation, Stimulation ist etwas Äußeres für den Menschen. Ein Anreiz kann zum Motiv werden oder auch nicht. Es wird zum Motiv, wenn es auf ein „inneres“ Bedürfnis, ein Bedürfnissystem oder ein bereits etabliertes Motivsystem trifft.

Menschen leben im Sinne der Motivationsbildung nach den gleichen Gesetzen wie Hasen, Wölfe und Gedankenriesen. Daher sollte das Management nicht so sehr an Anreizen, sondern vielmehr an Motivation denken. Es gilt, bei den Mitarbeitern Motive zu generieren, also deren Bedürfnisse kompetent zu definieren (Werbung basiert übrigens darauf) und sie nicht mit allerlei Anreizen zu bombardieren. Merken Sie sich dazu die Formel:

Anreiz + Bedürfnis = Motiv.

Um das Konzept der Motivation besser zu verstehen, lohnt es sich, die wichtigsten Theorien zu betrachten, die seit dem Ende des 19. Jahrhunderts entstanden sind. Herkömmlicherweise lassen sich Motivationstheorien in zwei Gruppen einteilen – einige erklären Arbeitsmotivation durch die Wirkung äußerer Faktoren, andere sehen die Quelle der Motivation in der inneren Welt eines Menschen, seinen Bedürfnissen, Werten und Bestrebungen.

Anhänger der ersten Richtung (Skinner, Taylor und ihre Anhänger) glauben, dass menschliches Verhalten eine Reaktion auf den Einfluss äußerer Faktoren ist (erinnern Sie sich an Pawlows Experimente) und dass daher das Verhalten am Arbeitsplatz durch ein System von Strafen und Belohnungen kontrolliert werden kann . Diese zu Beginn des Jahrhunderts recht populäre Sichtweise der Arbeitsmotivation wurde in der Folge aufgrund ihres menschenverachtenden Ansatzes heftig kritisiert und hat in wissenschaftlichen Kreisen deutlich an Popularität verloren, obwohl viele Manager sie immer noch teilen und ihre Mitarbeiter nach dem „Zuckerbrot und Zuckerbrot“ führen Stick“-Philosophie.

Die zweite Richtung, die sich seit den frühen 50er Jahren aktiv weiterentwickelt, hat viele Theorien hervorgebracht, die versuchen, Motivation aus der Sicht der inneren Welt eines Menschen zu erklären. Einige davon wurden bei gekauft In letzter Zeit Weltruhm in Wissenschafts- und Managementkreisen.“

Jeder von ihnen hat seine eigenen Stärken und schwache Seiten– Eine universelle Motivationstheorie wurde noch nicht erstellt. Einige Konzepte funktionieren unter bestimmten Bedingungen (nationale Kulturen, Organisationen, in Bezug auf bestimmte Berufe) besser, andere unter anderen. Führungskräfte müssen bedenken, dass Motivation ein komplexes Phänomen ist, das maßgeblich von den individuellen Eigenschaften des Mitarbeiters bestimmt wird. Effektives Management Das Produktionsverhalten erfordert von den Führungskräften eine ständige Analyse und Berücksichtigung dieser Merkmale sowie des organisatorischen Kontexts.

Nachfolgend sind die wichtigsten Bestimmungen verschiedener Motivationstheorien aufgeführt:

Instrumentalitätstheorie.

Typ – Taylorismus, Theoretiker – F. Taylor.

Bedeutung: Grundlage für schlecht durchdachte Versuche, Menschen mit Anreizen zu motivieren. Wird oft als indirekte Begründung für eine leistungsorientierte Bezahlung verwendet, obwohl dies selten ein wirksamer Motivator ist.

Typ – Bedürfnishierarchie, Theoretiker – A. Maslow.

Bedeutung: Betont die Vielfalt der Bedürfnisse, die Menschen motivieren, und betont, dass ein befriedigtes Bedürfnis kein motivierender Faktor mehr ist. Die Idee der Hierarchie hat wenig praktische Bedeutung

2-Faktoren-Modell.

Typ – statistische Faktoren, die zu Unzufriedenheit führen, Theoretiker – F. Herzberg.

– Faktoren, die dieser Arbeit innewohnen (interne Motivatoren oder Faktoren, die zur Zufriedenheit führen), wie Leistung, Anerkennung, der Arbeitsprozess selbst, internes Wachstum;

– Faktoren außerhalb des Arbeitsplatzes (externe Motivatoren oder Hygienefaktoren), wie z. B. Bezahlung und Arbeitsbedingungen.

Bedeutung: Bezeichnet eine Reihe von Grundbedürfnissen, d. h. Leistung, Anerkennung, Förderung, Unabhängigkeit und den Arbeitsprozess selbst. Hat einen starken Einfluss auf das Arbeitsmodell (seine Bereicherung). Macht auf intrinsische und extrinsische Motivatoren aufmerksam und auf die Tatsache, dass intrinsische Motivatoren eine länger anhaltende Wirkung haben. Bekräftigt die Annahme, dass ein Belohnungssystem Belohnungen sowohl finanzieller als auch nichtfinanzieller Art bieten sollte.

Prozesstheorie (kognitiv).

Typ – Erwartungstheorie, Theoretiker – Vroom, L. Porter, E. Lawler

– wahrgenommener Zusammenhang zwischen Aufwand und Leistung,

– ein wahrgenommener Zusammenhang zwischen Leistungsindikatoren und der Bedeutung (Wertigkeit) des für eine bestimmte Person erzielten Ergebnisses. Der Aufwand hängt nur davon ab, wie wahrscheinlich es ist, dass der Aufwand Belohnungen mit sich bringt und ob sich die Belohnung lohnt.

Bedeutung: Eine Schlüsseltheorie, die Einblick in Belohnungsansätze gibt, dass es einen Zusammenhang zwischen Aufwand und Belohnung geben sollte und dass die Belohnung erreichbar und wertvoll sein sollte.

Typ – Gerechtigkeitstheorie, Theoretiker – D. Adams

Bedeutung: Die Notwendigkeit, praktische Maßnahmen zu entwickeln, die auf eine faire Vergütung und Beschäftigungspraktiken abzielen.

1.3 Formen und Methoden zur Förderung effektiver Mitarbeiterleistungen

Jeder von uns möchte einen Job machen, den er liebt, und dafür ein angemessenes Gehalt bekommen. Löhne.

Das System moralischer und materieller Arbeitsanreize umfasst eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Arbeitstätigkeit der Menschen zu steigern und dadurch die Effizienz der Arbeit und ihre Qualität zu steigern.

Wie sollte ein idealer Job für Untergebene aussehen? Bei der Beantwortung dieser Frage sollten Sie nicht nach übermäßiger Spezifität und Originalität streben. Dennoch ist es selten möglich, die unterschiedlichen Geschmäcker und persönlichen Meinungen jedes Einzelnen zu berücksichtigen, daher ist der Manager in der Regel bestrebt, die Gesamtproduktivität zu steigern und eine Reihe von Maßstäben für moralische und materielle Anreize zu nutzen, auf denen er basieren sollte das System der optimalen Arbeitsmotivation (SOMT).

An strategische Ebene Bei der Verwaltung des Interesses der Mitarbeiter an ihrer Arbeit können drei Arten von Richtlinien unterschieden werden:

1. Das Vorherrschen eines Systems stimulierender Einflüsse auf das Personal der Organisation. In diesem Fall konzentriert sich die Organisation auf den Einsatz verschiedener (meist materieller) Anreize, um das Interesse der Mitarbeiter der Organisation an produktiver Arbeit zu steigern. Um beispielsweise das Interesse der Arbeitnehmer an den hohen Ergebnissen ihrer Arbeit zu wecken, ist es, wie F. Taylor diesen Ansatz skizzierte, notwendig, einen eindeutigen Zusammenhang zwischen Arbeitsergebnissen und Löhnen sicherzustellen.

2. Die Vorherrschaft des Systems des motivierenden Personalmanagements der Organisation. Bei dieser Art von Politik geht es vor allem um die starke ideologische Aktivität des Managements innerhalb der Organisation, um die Verwirklichung des selbstlosen Enthusiasmus der Mitarbeiter usw.

3. Eine harmonische Kombination eines Komplexes von Anreizeinflüssen und motivierendem Personalmanagement mit dem umfassenden (Grund-)Charakter der Motivationspolitik. Dieser Ansatz kann als der optimalste angesehen werden, da er die Extreme der ersten beiden Ansätze beseitigt. In der Regel wird eine solche Politik von in jeder Hinsicht entwickelten Organisationen umgesetzt, in denen bereits eine wertebasierte Unternehmenskultur entstanden ist und diese Kultur durch einen fairen Mechanismus zur Verteilung der materiellen Vorteile der Organisation unterstützt wird.

Warum ist in einer Kombination aus Motivations- und Anreizpolitik die motivierende Politik die „umfassende“ Politik? Tatsache ist, dass die Unternehmenskultur, die Mechanismen zur Steuerung der Mitarbeitermotivation umfasst, eine viel stärkere Grundlage darstellt als finanzielle Anreize. Eine solche Organisation wird beispielsweise in schwierigen Krisenzeiten überleben können, was für eine Organisation, deren Grundlage nur das Interesse an der Arbeit der Mitarbeiter ist, wahrscheinlich nicht möglich sein wird hohe Gehälter und Boni. Außerdem, praktische Erfahrung zu den erfolgreichsten japanischen Unternehmen der Branche HR-Strategie bestätigt, dass Unternehmenskultur und Werteorientierung weitaus wichtiger sind als materielle Belohnungen und andere Anreize.

Bei der Entwicklung eines Motivations- und Anreizsystems für das Personal einer Organisation ist es äußerst wichtig, zwei Aspekte zu berücksichtigen: die qualitative Lebensphase der Organisation und die Typologie der Mitarbeiter.

Die Grundlagen des Systems der optimalen Arbeitsmotivation (SOMT) sollen die Grundlage für ein gerechtes System der Arbeitsmotivation für Arbeitnehmer bilden. Ein Verstoß gegen einen dieser Punkte macht das Motivationssystem wirkungslos oder sogar schädlich. Die Ausrichtung des Arbeitsmotivationssystems muss der Strategie entsprechen Personalmanagement, und die Personalmanagementstrategie muss in die Gesamtstrategie der Organisation passen und die Besonderheiten externer Bedingungen der Organisation berücksichtigen, wie zum Beispiel:

· Rechtliches Umfeld: COMT muss bestehende Arbeits- und andere Gesetze berücksichtigen;

· Wirtschaftliches Umfeld: die Situation auf dem Arbeitsmarkt und allgemein Wirtschaftslage im Bundesland, in der Region usw.

· Soziales Umfeld: durchschnittlicher Lebensstandard ( Existenzminimum), Merkmale von professionellen und öffentliche Vereine, zu denen auf die eine oder andere Weise die Mitarbeiter der Organisation, die Kriminalitätsrate, die Aussichten der Region, das Spannungsniveau usw. gehören.

· Politische Situation: die allgemeine politische Situation in der Region (Anwesenheit von Streiks, Streiks usw.);

· Faktoren der technologischen Entwicklung der Branche.

· Soziokulturelle Faktoren: kulturelle Traditionen, etablierte gesellschaftliche Verhaltensnormen usw.

· Umweltfaktoren: Umweltsituation, insbesondere bei ungünstigen Umweltbedingungen.

Das Arbeitsmotivationssystem sollte als Teil einen Mechanismus für eine optimale Arbeitsstimulation umfassen.

Das System der optimalen Arbeitsmotivation soll eine angemessene Motivation des Arbeitnehmers zur Arbeit in der Organisation und zum Umfang seiner beruflichen Aufgaben gewährleisten.

COMT fördert die Arbeit der Mitarbeiter, die für die Organisation wertvoll ist. In dieser Hinsicht sollte COMT darauf abzielen:

· Aufrechterhaltung der erforderlichen Leistung;

· Produktivitätssteigerung;

· Einhaltung organisatorischer Normen;

· Verbesserung der Organisationsstandards.

Basierend auf den oben genannten drei Arten von Aktivitätsverhalten (Individuum, Subjekt und Persönlichkeit) und auf dem normativen Wesen jeder Aktivität erhalten wir eine universelle Drei-Block-Struktur des Systems der optimalen Arbeitsmotivation.

Erster Block COMT(1): individueller Aspekt. Dieser Block dient dem allgemeinen Interesse an der Arbeit des eingestellten Mitarbeiters in dieser Organisation;

Zweiter Block COMT(2): subjektiver Aspekt. Dieser Block dient Leistungsdisziplin und produktives normatives Interesse und Mitarbeiteraktivität

Dritter Block von COMT(3): persönlicher Aspekt. Die Funktion dieses Blocks besteht darin, die Motivation des Mitarbeiters zu steuern, mit dem Ziel, seine Arbeit (kreativ, innovativ usw.) und die Aktivität des Mitarbeiters zu rationalisieren.

Die drei vorgestellten Blöcke bilden eine Art „drei Säulen“, auf denen das Personalmotivationssystem aufbauen soll.

Methoden der moralischen Stimulation

Ende der 60er, Anfang der 70er. Einige Fachexperten kamen unabhängig voneinander zu dem Schluss, dass jeder, der sich mit industriellen Managementproblemen befasst, mit Schwierigkeiten konfrontiert ist, die darauf zurückzuführen sind, dass die geleistete Arbeit in den meisten Fällen für die ausübenden Künstler unattraktiv ist. In diesem Zusammenhang wurden 15 Punkte identifiziert, die als die wichtigsten für die Arbeitsausführung in Unternehmen angesehen wurden.

Basierend auf den oben aufgeführten Grundprinzipien wurde das Heckman- und Oldham-Modell der Berufsmerkmale aus Motivationssicht entwickelt.

Schauen wir uns jeden dieser grundlegenden Arbeitsparameter einzeln an und bestimmen, was sie bedeuten und wie sie sich auf den „psychologischen Zustand“ der Arbeitnehmer auswirken, der die Einstellung der Menschen zur Arbeit bestimmt.

Vielfalt an Fähigkeiten und Fertigkeiten

Dieser Begriff beschreibt das Ausmaß, in dem ein Job eine Vielzahl von Tätigkeiten erfordert, um die Arbeit auszuführen, und den Einsatz unterschiedlicher Fähigkeiten und Talente des Personals erfordert.

Wenn ein Arbeitnehmer das Gefühl hat, dass jemand anderes die Arbeit genauso gut erledigen kann, ist es unwahrscheinlich, dass die Arbeit für ihn von Wert ist, und es ist unwahrscheinlich, dass er stolz darauf ist, die Aufgabe erledigt zu haben. Ein Job, bei dem die wertvollen Fähigkeiten eines Arbeitnehmers nicht genutzt werden, führt nicht dazu, dass eine weitere Ausbildung erforderlich ist.

Auch die Abwechslung ist optimal. Es ist für jeden Mitarbeiter individuell. So kann die gleiche Arbeit von einem Arbeiter als langweilig empfunden werden, während es für einen anderen so aussieht, als ob sie instabiler und intermittierender Natur sei und es daher unmöglich sei, eine spezifische Art ihrer Ausführung festzulegen.

Integrität der Arbeit

Dieser Parameter bezieht sich auf den Abschluss eines Arbeitsvorgangs als Ganzes und einen bestimmten Teil der Arbeit, d. h. Arbeiten von Anfang bis Ende mit sichtbaren Ergebnissen ausführen.

Bedeutung der Arbeit

Dieser Parameter bezieht sich auf den Grad des Einflusses der geleisteten Arbeit auf das Leben oder die Arbeit anderer Personen in der Organisation oder im externen Umfeld. Arbeiter, die Muttern an Flugzeugbremsen festziehen, betrachten ihre Arbeit als sehr wichtig, im Gegensatz zu Arbeitern, die Papierkisten mit Büroklammern füllen. Gleichzeitig ist das Fähigkeitsniveau ungefähr gleich.

Das Konzept der Wichtigkeit steht in engem Zusammenhang mit dem Wertesystem des Darstellers.

Arbeit kann interessant und aufregend sein, aber die Menschen bleiben so lange unzufrieden, bis sie das Gefühl haben, dass ihre Arbeit wichtig ist und erledigt werden muss.

Autonomie

Autonomie charakterisiert das Ausmaß, in dem ein Job dem Arbeitnehmer Freiheit und Unabhängigkeit bei der Entwicklung des Arbeitsplans und der Maßnahmen bietet, mit denen das gewünschte Ergebnis erzielt wird. Wenn Entscheidungen von anderen Menschen getroffen werden, ist es weniger wahrscheinlich, dass gute Arbeit als Belohnung angesehen wird. Die Person wird das Gefühl haben, dass die Qualität der Arbeit von der Richtigkeit dieser Entscheidungen abhängt und nicht von ihren eigenen Bemühungen. Es entsteht kein Gefühl von „Eigentum“ an der Arbeit.

Bei fehlender Integrität (aus irgendeinem Grund – zum Beispiel beim Einsatz eines Förderbandes) ist auch Autonomie unmöglich, da es zu einer Verletzung der Gesamtkoordination bei der Ausführung einzelner Aktionen kommen kann.

Der Grad der Autonomie variiert von Person zu Person. Für jeden Mitarbeiter gibt es ein optimales Maß an Autonomie, das ihm ein echtes Gefühl persönlicher Verantwortung verleiht und nicht zu Stress führt.

Rückkopplung

Durch Feedback wird sichergestellt, dass Mitarbeiter Informationen über die Qualität ihrer Arbeit erhalten. Die Wirksamkeit des Feedbacks hängt von der Integrität der Arbeit ab. Viel einfacher bereitzustellen Rückmeldung auf den Ergebnissen des „fertigen Werks“ basieren und nicht auf seinem einzelnen Fragment.

Indem wir den Umfang jedes Arbeitsplatzes erweitern, sodass der Mitarbeiter für mehrere miteinander verbundene Aktivitäten verantwortlich ist, erhöhen wir die Autonomie. Gleichzeitig erhöht es die Integrität der Arbeit und sorgt so für schnelles und effektives Feedback. Gleichzeitig nutzt der Mitarbeiter intensiv Selbsttests, d.h. persönliches Feedback. Er hat die Möglichkeit, Mängel selbst zu entdecken, was viel einfacher wahrgenommen wird, als wenn ihn jemand anderes auf diesen Fehler aufmerksam macht.

Die Bedeutung von Feedback liegt auf der Hand. Die Menschen müssen wissen, wie gut sie ihre Arbeit machen. Führungskräfte sind eine wichtige Quelle für solches Feedback. Das beste Feedback entsteht jedoch, wenn Mitarbeiter selbst die Qualität ihrer Arbeit kontrollieren.

Die ersten drei oben diskutierten Faktoren tragen zur Bewertung eines Jobs im Hinblick auf seine Schwierigkeit, seinen Wert und seine Notwendigkeit bei. Wenn die Arbeit solche Parameter nicht hat, ist sie nicht intern motiviert. Eine gute Umsetzung führt weder zu einem Erfolgserlebnis, noch zu einem Gefühl der Neuheit oder dem Erwerb von etwas Nützlichem.

Arbeit, die alle beschriebenen Faktoren erfüllt, motiviert die Mitarbeiter intern und sorgt für Sicherheit gute Qualität Die erledigte Aufgabe bringt Zufriedenheit. Es schafft ein Gefühl des persönlichen Beitrags zu den bereitgestellten Produkten oder Dienstleistungen und gibt den Mitarbeitern ein Gefühl der Eigenverantwortung.

Nur eine solche Arbeit gibt einem Menschen die Möglichkeit zur Selbstdarstellung, die seiner Sozialität innewohnt. Arbeit soll Spaß machen.

Methoden finanzieller Anreize.

Bisher haben wir motivierende Faktoren hauptsächlich im Lichte psychologischer Bedürfnisse und ihrer Auswirkungen auf die intrinsische Motivation betrachtet. Der Mechanismus für eine optimale Arbeitsstimulation ist jedoch der Einsatz materieller Motivationen, die heute dieselben und in vielen Fällen völlig gerechtfertigt sind. Dies bedeutet, dass eine Überprüfung der Methoden zur Motivation von Mitarbeitern ohne die Berücksichtigung ökonomischer (oder materieller) Methoden der Motivation nicht vollständig wäre.

Für die Wirksamkeit der materiellen Motivation ist es notwendig, ein Prämienzahlungssystem für die Produktivität, ein Akkordlohnsystem usw. zu entwickeln Arbeitsverträge. Diese Aufgabe ist keineswegs einfach, da die Situation in jedem Unternehmen einzigartig ist und daher das Bonussystem in jedem Fall einzigartig sein muss. Es kommt auch auf die Spezialisierung des Personals an.

Ein wesentliches Problem im Bereich des Produktionsmanagements ist der deutliche Anstieg der Lohnwachstumsrate gegenüber der Wachstumsrate der Arbeitsproduktivität, was zu einem Rückgang der stimulierenden Kraft der Löhne führt.

Das Zahlungssystem soll bei den Menschen ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit schaffen, wirksame Anreiz- und Motivationsmittel beinhalten und den Prozess der Reproduktion aufgewendeter Energie (Rückgewinnung der Arbeitskräfte) sicherstellen.

„Löhne sind ein Maß für die Arbeit (Arbeitsbeitrag), ausgedrückt in Geldeinheiten, das gleichzeitig ein Maß für die Arbeitskosten und ein Maß für die Arbeitsproduktivität ist.“

Die Mitarbeitervergütung beträgt:

· Zahlung der Kosten Belegschaft Spezialist

· Bereitstellung von Bargeld und anderen Geldern für den Mitarbeiter entsprechend den Ergebnissen seiner Arbeit

Somit ist der Lohn das monetäre Äquivalent des Arbeitsbeitrags zur Beschaffung des Produkts und der an den Arbeitnehmer gezahlten Kosten für die Arbeitskraft des Arbeitnehmers.

Die Höhe des Lohns muss die Höhe der finanziellen Ressourcen übersteigen, die der Arbeitnehmer benötigt, um die vom Arbeitnehmer für die Arbeit aufgewendeten Energieressourcen (physisch, intellektuell usw.) wiederherzustellen. Wenn die Mittel nicht ausreichen, um die verbrauchten Energieressourcen wiederherzustellen und sein individuelles Leben insgesamt aufrechtzuerhalten, verstärken sich beim Arbeitnehmer Unzufriedenheit und Negativität gegenüber der Arbeit, was sich unweigerlich auf die Ergebnisse seiner Arbeit auswirkt. Dabei handelt es sich um Einschränkungen seitens des Arbeitnehmers.

Andererseits muss die Höhe der dem Arbeitnehmer als Vergütung für seine Arbeit gezahlten Gelder mit der Wirksamkeit seiner Arbeit in Zusammenhang stehen. Die Kosten für ein von einem Mitarbeiter erstelltes Produkt (Produkte, Dienstleistungen usw.) umfassen: Bestandteil, materialisierte Arbeitsenergie (zusammen mit den Materialkosten und allen nicht-energetischen Kosten). Das Arbeitsentgelt sollte nicht nur die Kosten des geschaffenen Produkts, sondern auch die Kosten der im Produkt materialisierten Arbeitsenergie nicht übersteigen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Arbeitgeber als Unternehmer keinen Gewinn erwirtschaftet. Dabei handelt es sich um Einschränkungen seitens des Arbeitgebers.

Die Schwierigkeit, ein Optimum zwischen den gegebenen Gegensätzen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu finden, zeigt sich besonders deutlich im Fehlen etablierter gesellschaftlicher Standards für die Vergütung der Tätigkeit einer Fachkraft in einem bestimmten Beruf. Und hier ist es notwendig, die Grundprinzipien des Mechanismus optimaler Arbeitsanreize anzugeben:

· „Die Regel zur Förderung normativer Bemühungen und Disziplin.“ Dieses Element stimuliert die Leistungsdisziplin und Aktivität. (Anregung der Umsetzung aktueller Aufgaben entsprechend den Anforderungen (Funktionen des Mitarbeiters, der Abteilung, des Bereichs etc.)). Die Regel zur Förderung normativer Bemühungen und Disziplin muss Bedingungen enthalten, die darauf abzielen, einen Mitarbeiter zu korrigieren, der gegen die allgemeine Disziplin der Organisation, Produktion, Technologie, Positionsnormen usw. verstößt, und Bedingungen enthalten, die darauf abzielen, den Mitarbeiter in verschiedenen Formen zu belohnen:

· „Regel zur Förderung von Rationalisierungsaktivitäten.“ Die Funktion dieses Elements besteht darin, die rationalisierende (kreative, innovative usw.) Tätigkeit des Arbeitnehmers und seine Beteiligung an der normativen Arbeitsorganisation anzuregen. Mit anderen Worten handelt es sich dabei um die Anregung von Maßnahmen der Mitarbeiter, die darauf abzielen, die Standards zu verbessern und eine Einheit, Abteilung, Organisation usw. weiterzuentwickeln (oder eine Krise zu überwinden). In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, das Gehalt des Arbeitnehmers mindestens zweiteilig zu gestalten: Gehalt (100 %) = Tarif (60–70 %) + So (30–40 %) (Erfüllungszahlung).

Gleichzeitig sollten die Methoden eines optimalen Arbeitssystems von den Mitarbeitern der Organisation als fair anerkannt werden und die innerhalb des Systems geschaffenen Anreize ein hohes Maß an Mitarbeiterzufriedenheit mit ihrer materiellen und moralischen Situation (da die Höhe des erzielten Gewinns) aufrechterhalten Davon hängt in hohem Maße die Leistung des Unternehmens ab).

Die Typologie der Objekte, auf die der motivierende und anregende Einfluss gerichtet ist, kann unterschiedliche Schwerpunkte haben: je nach Regelungsadäquanz, Professionalitätsgrad, Verantwortungsgrad, Verantwortungsgegenstand, Grad der Gewinnbeteiligung, Betriebszugehörigkeit etc. Beim Aufbau einer Anreizhierarchie sollten Faktoren wie die Lebensphase der Organisation, etablierte Traditionen, die Strategie für das zukünftige Leben der Organisation, die Ausrichtung der Unternehmenskultur, die Art der Personalpolitik usw. berücksichtigt werden berücksichtigt.

So umfasst die Gehaltsstruktur: Grundtarife, Bonuszahlungen, Sozialprogramme.

Basisgebühr. Es wird davon ausgegangen, dass das Grundgehalt ausreichen sollte, um Arbeitnehmer mit den erforderlichen Qualifikationen und der erforderlichen Ausbildung für das Unternehmen zu gewinnen. Es sollte 70–90 % des Gesamteinkommens des Arbeitnehmers nicht überschreiten. Erhöhungen der Grundlöhne müssen strikt im Einklang mit den Produktivitätssteigerungen auf der Ebene einer Gruppe von Arbeitnehmern oder des Unternehmens als Ganzes erfolgen. Der erreichte Lebensstandard kann nicht als Grundlage für die Festlegung des Grundlohnniveaus herangezogen werden.

Der Basissatz sollte sich am Verantwortungs- und Leistungsniveau des Mitarbeiters orientieren. Das Verhältnis der Basissätze nach Verantwortungsebene erfolgt schrittweise (Abb. 1.3.4).

R1 – eine oder mehrere Hauptaufgaben werden nicht ausgeführt;

R2 – im Allgemeinen entsprechen die Arbeitsergebnisse den angegebenen;

R3 – der Mitarbeiter erfüllt seine Aufgaben überdurchschnittlich;

R4 – der Mitarbeiter ist bei der Arbeit deutlich erfolgreich;

S – wird in Ausnahmefällen eingetragen.

Materielle Anreize werden ab dem Grad der „Einhaltung festgelegter Anforderungen durch den Mitarbeiter“ gesetzt. Solche Arbeitskräfte machen etwa 60 % der Gesamtzahl aus, was den Bedarf deutlich übersteigt – etwa 10 % – und den Bedarf lediglich um 20 % übersteigt. Ungefähr 10 % der Mitarbeiter, die die festgelegten Anforderungen nicht erfüllen, werden überhaupt nicht entlohnt.

Das Unternehmen kann auf der Grundlage der im Arbeitsanreizprogramm enthaltenen Ziele zusätzliche Zahlungen leisten.

Innovation anregen

Darüber hinaus legen innovationsorientierte Unternehmen großen Wert auf die Gestaltung der Kreativitätsförderung. Beispielsweise fördert IBM Innovationsvorschläge, die Anwendung finden. Wird der Vorschlag angenommen, erhält der Autor zwei Jahre nach seiner Umsetzung 25 % der Gesamteinsparung. Das Unternehmen ZM unterstützt die Aktivitäten von Innovatoren finanziell in zwei Bereichen: freie Nutzung von bis zu 15 % ihrer Arbeitszeit; Bereitstellung erheblicher Ressourcenunterstützung (System von Zuschüssen und Subventionen).

Bezahlung für die Qualifikation

Amerikanische Spezialisten haben ein Vergütungssystem entwickelt, das „Pay for Qualifications“ (WQ) genannt wird. Der Kern dieses Systems besteht darin, dass die Höhe der Vergütung nicht nur von der Komplexität der geleisteten Arbeit abhängt, sondern auch von der Bandbreite der Fachgebiete, die der Arbeitnehmer bei seiner Tätigkeit einsetzen kann. In diesem Fall zahlen sie nicht für das, was er tut, sondern für das, was er weiß, d. h. Bezahlt wird nicht die Arbeit selbst, sondern das Wachstum der Qualifikationen und vor allem die Zahl der erworbenen Fachgebiete.

Wesentliche Faktoren für die Umsetzung des OZK sind das Vorhandensein eines Konsenses zwischen Verwaltung und Gewerkschaften, der Zusammenhalt der Teammitglieder auf der Grundlage gegenseitiger Unterstützung und Vereinbarung. Ohne dies kann die Anwendung dieses Vergütungssystems den gegenteiligen Effekt haben, d. h. Dies führt sowohl zu einem Rückgang der Produktionseffizienz als auch zu einer Zunahme der sozialen Spannungen. Im Allgemeinen bedeutet „Qualifikationsvergütung“, dass der ausübende Künstler bei der Beherrschung jedes neuen Fachgebiets eine Gehaltserhöhung erhält, während das erworbene Wissen auf die eine oder andere Weise in der Arbeit eingesetzt werden muss.

Der Mechanismus dieses Systems umfasst das Konzept der „Qualifikationseinheit“, das die Menge an Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten definiert, die für die Durchführung einer neuen, Extra Arbeit den nächsten Bonus erhalten.

Nach allgemeiner Meinung sind in allen Unternehmen, die das OZK-System eingeführt haben, die Kosten für die Personalschulung stark gestiegen, und zwar aufgrund der Tatsache, dass die Ausbildung in durchgeführt wird Arbeitszeit Dementsprechend erhöhte sich der Verlust an Produktionszeit. Experten gehen jedoch davon aus, dass die zusätzlichen Arbeitskosten durch eine höhere Arbeitsproduktivität und niedrigere Produktionskosten ausgeglichen werden (einigen Daten zufolge sind sie 30–50 % niedriger als bei herkömmlicher Bezahlung), was wiederum eine Reduzierung um –15 % ermöglicht Der Arbeitszeitfonds sollte für die Ausbildung und Umschulung der Arbeitnehmer verwendet werden (im üblichen System - 3–4 %).

Die Umfrage ermöglichte es uns, die Hauptvorteile von OZK zu ermitteln:

Gewährleistung einer größeren Arbeitsmobilität innerhalb des Unternehmens durch Jobrotation;

Höhere Arbeitszufriedenheit;

Reduzierung der Personalfluktuation;

Reduzierung der verlorenen Arbeitszeit;

Erhöhte Arbeitsproduktivität;

Erhöhte Produktqualität.

Generell gilt das OZK-System trotz einiger relativ negativer Folgen als wirksam und erfolgsversprechend. Erhöhte Arbeitskosten werden größtenteils durch eine höhere Flexibilität und Produktivität der Belegschaft ausgeglichen. Es ist auch wichtig, dass die Arbeitnehmer eine zunehmende Zufriedenheit mit diesem Zahlungssystem zum Ausdruck bringen, da sie es für gerechter halten. Die Höhe der Vergütung für OZK hängt in größerem Maße von ihren Fähigkeiten, ihrer Entschlossenheit und ihren Wünschen ab und nicht von der Dienstzeit oder Unangemessenheit Managemententscheidungen beim Arrangieren von Aufnahmen.

Gleichzeitig versteht und bewertet der Mitarbeiter seinen Leistungsbeitrag besser. Fertigungsprozess, der Grad der Verantwortung steigt. All dies wirkt sich letztendlich auf das Wachstum der Produktqualität und der gesamten Arbeitsproduktivität aus.

Gewinnbeteiligung der Mitarbeiter

Mitarbeiterbeteiligungssysteme beziehen sich auf die Aufteilung zusätzlicher Gewinne zwischen Mitarbeitern und dem Unternehmen, die sich aus einer Produktivitäts- oder Qualitätssteigerung ergeben.

Die Beteiligung an der Gewinnausschüttung ist heute ein weit verbreitetes Vergütungssystem. Die Entwicklung dieses Systems begann mit Versuchen, die Lohnorganisation zu verbessern Mitarbeiter um seine motivierende Wirkung auf die Arbeitsergebnisse zu verstärken. Zu diesem Zweck wurde die Möglichkeit von Zahlungen aus dem Gewinn oder Einkommen des Unternehmens an diejenigen Arbeitnehmer geschaffen, deren Beitrag zur Gewinnbildung des Unternehmens am bedeutendsten und offensichtlichsten war. Der Einsatz von Gewinnbeteiligungssystemen weckt jedoch das Interesse eines Mitarbeiters an der effektiven Arbeit von heute, ermutigt ihn jedoch nicht, dies zu berücksichtigen Produktionsaktivitäten langfristige Perspektiven für die Entwicklung der Organisation. Es basiert auf Indikatoren des Gesamt- oder Bilanzgewinns, die in erster Linie die Ergebnisse widerspiegeln kommerzielle Aktivitäten Organisation (Umsatzgröße, Marktlage, Preisniveau).

Es gibt eine Reihe zentraler Probleme, von deren Lösung die Wirksamkeit der Umsetzung von Gewinnverteilungsprogrammen abhängt:

Wer soll an der Entwicklung und Umsetzung des Plans beteiligt sein, wie wird der Grad der Beteiligung an diesen Prozessen zwischen Management und Betriebspersonal verteilt?

Welche Einheitsgröße wird durch den Plan abgedeckt?

Welches Kriterium wird zur Bewertung des Arbeitsbeitrags verwendet?

Echte Veränderungen in der Beziehung zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern können erst danach eintreten erfolgreiche Lösung alle oben genannten Probleme. Dieser Ansatz der Gewinnbeteiligung kann zu grundlegenden Änderungen im Konzept führen, das die Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters in der Organisation definiert. Dieser Moment ist der wichtigste stimulierende Beginn solcher Programme.

Die Gewinnbeteiligung wird von Unternehmern als Mittel zur Aufrechterhaltung des Unternehmenserhalts genutzt soziale Welt innerhalb der Organisation und als Faktor zur Steigerung des Interesses an ihrem wirtschaftlichen Erfolg. Gewinnbeteiligungssysteme unterscheiden sich hinsichtlich der Indikatoren, der Zahlungsbedingungen und des Personenkreises, der diese Zahlungen erhält. Diese Systeme haben ihre eigenen Eigenschaften verschiedene Länder Welt, die durch die Geschichte der wirtschaftlichen Entwicklung, die Mentalität eines bestimmten Landes, Traditionen oder Bräuche bestimmt wird Arbeitsleben. Eines ist allen gemeinsam: die Aufteilung des Mehrgewinns zwischen Organisation und Mitarbeitern.

Die Besonderheit des Gewinnbeteiligungssystems besteht darin, dass die Wirkung seiner Anwendung nicht sofort, sondern erst mehrere Jahre nach der Einführung eintritt. Dies lässt sich durch den psychologischen Effekt der Gewöhnung erklären, wonach sich mit der Zeit die größte Wirkung aus dem akzeptierten oder nicht akzeptierten Einfluss einstellt. Gleichzeitig hat das Gewinnbeteiligungssystem seine eigene spezifische Anwendung. Es bietet hohe wirtschaftliche und soziale Vorteile, wenn die Mitarbeiter zeitnah und genau über die Aktivitäten der Organisation informiert sind. Ein Gewinnbeteiligungssystem ist nicht effektiv genug, wenn es nicht das gesamte Personal der Organisation abdeckt.

Ein wichtiges Problem ist auch die Gewinnverteilung zwischen den Beträgen, die zur Sicherung des Gewinnbeteiligungssystems und zur Entwicklung der Produktion bereitgestellt werden. Die von der Verwaltung zur Verteilung an die Mitarbeiter bereitgestellten geringen Beträge reichen möglicherweise nicht aus, um ihnen das Gefühl zu geben, tatsächlich von den Gewinnen der Organisation zu profitieren. Zahlungen in hohen Beträgen verringern die Kosten für die Entwicklung der Produktion, was die Aussichten für die Entwicklung der Organisation beeinträchtigt und in naher Zukunft zu wirtschaftlichen Schwierigkeiten führen könnte. Daher ist es sehr wichtig, die Mittel korrekt zwischen Reproduktions- und Gewinnbeteiligungssystemen zu verteilen.

Im Kern ist das Gewinnbeteiligungssystem ein auf Gewinnsicherung ausgerichtetes Element der operativen Führung einer Organisation. Der Arbeitnehmer trägt gemeinsam mit dem Eigentümer das Risiko eines kurzfristigen Einkommensrückgangs, um in Zukunft bessere Ergebnisse zu erzielen und die heutigen Verluste auszugleichen.

Eine besondere Form der Beteiligung am Gewinn der Organisation ist eine Barprämie oder eine Aktienprämie.

Ein Bonus ist eine Form der Vergütung, deren Kern darin besteht, die Beteiligung der Mitarbeiter am Gewinn des Vorjahres festzulegen. Maßgeblich für die Größe des Geschäftsjahres sind die wirtschaftlichen Ergebnisse des Geschäftsjahres. Das Management bestimmt die Höhe der Zahlung, wobei die Zahlung in vielen Fällen in keinem Verhältnis zur Gewinndynamik steht, um zu große Sprünge dieser zusätzlichen Barzahlung für die Mitarbeiter zu vermeiden.

Der Vorteil von Prämien besteht darin, dass ihre Auszahlung für eine starke Arbeitsmotivation sorgt und auch leistungsschwache Mitarbeiter zu hochproduktiver Arbeit anregt, da bei der Berechnung die tatsächlich erzielten Ergebnisse eines bestimmten Mitarbeiters berücksichtigt werden. Das Bonuszahlungssystem ist recht flexibel; ihre Höhe variiert je nach der Anzahl der Mitarbeiter, für die sie gelten.

Laufende Zahlungen, sei es in bar oder in Aktien, erfolgen am Ende des Abrechnungszeitraums. Der Unternehmensgewinn und die individuelle Leistung sind die häufigste Grundlage für die Festlegung eines Bonus. Die Bonuszahlung kann sofort, aufgeschoben oder über 3 – 5 verteilt erfolgen Sommerzeit.

Nicht alle Methoden der wirtschaftlichen Anreize können eine motivierende Wirkung auf die Mitarbeiter haben, es gibt jedoch einige grundlegende Bestimmungen zu Prämien, die keinen Einfluss auf die Besonderheiten des Unternehmens haben und universell sind. Sie sollten den Manager bei der Einführung von Methoden der wirtschaftlichen Motivation anleiten.

1.4 Anwendung der Maslowschen Pyramide unter modernen Bedingungen

Trotz der offensichtlichen Schönheit und Logik der Theorie der Bedürfnishierarchie stellte A. Maslow selbst in seinen Briefen fest, dass die Theorie, die ihn berühmt gemacht hat, als philosophische Verallgemeinerung auf das Verständnis der Bedürfnisse der Menschheit als Ganzes anwendbar ist, jedoch nicht Art und Weise kann in Bezug auf eine bestimmte Person verwendet werden.

Doch obwohl der Autor davon überzeugt ist, dass seine Theorie nicht auf reale Menschen anwendbar ist, hat Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie bereits Tausende (und vielleicht Zehntausende) Versuche überstanden, sie auf sie anzuwenden wahres Leben als Grundlage für den Aufbau eines Systems der Motivation und Arbeitsanregung. Keiner dieser Versuche war aufgrund des individuellen und einzigartigen Wertesystems jedes Einzelnen erfolgreich. Tatsächlich erlebt ein hungriger Künstler Hunger, d.h. „ein physiologisches Bedürfnis der untersten Ebene“, wird nicht aufhören, seine Bilder zu malen, d.h. ein „höheres Bedürfnis“ befriedigen. Daher ist ein Bedarf auf einer höheren Ebene nicht immer eine logische (hierarchische) Fortsetzung von Bedürfnissen auf einer niedrigeren Ebene.

Um das „Problem hungernder Künstler“ zu lösen, haben viele Forscher verschiedene Klassifizierungen von Bedürfnissen (motivierenden Faktoren) in separate Gruppen verwendet, aber auf die eine oder andere Weise hat die überwiegende Mehrheit der Autoren (Adams, Porter, Lawrence, Vroom, Locke, Griffin, Hackman, Oldham usw. kommen zu dem Schluss, dass motivierende Faktoren, Bedürfnisse und Erwartungen parallel existieren, sich nicht widersprechen, sondern sich gegenseitig ergänzen, und dass die Kombination von motivierenden Faktoren und Bedürfnissen für jeden Einzelnen einzigartig ist.

Um die Ideen zu harmonisieren, die die hierarchische Bedürfnistheorie entwickelt und ergänzt haben, lohnt es sich, den typischen Zustand von Motivationssystemen in Unternehmen zu betrachten. Die Fülle an Theorien und Ansätzen, die eine gewisse Gemeinsamkeit aufweisen, kann nur durch die Modellierung des bestehenden Zustands bestimmter realer Objekte in ein bestimmtes einheitliches konzeptionelles System integriert werden, das das allen Theorien und Ansätzen gemeinsame Wesen offenbart und Meinungsverschiedenheiten und Diskrepanzen „herausfiltert“. . Zu diesem Zweck ist es zweckmäßig, die Pyramide von Maslow zu verwenden, da sie aus Sicht einer konzeptionellen oder verallgemeinerten Beschreibung von Bedürfnissen die vollständigste ist.

Für den Zweck einer solchen Modellierung, die es uns ermöglicht, den Platz und die Rolle moralischer und materieller Stimulanzien zu bestimmen, ist es zweckmäßig, die um 90° gedrehte „Maslow-Pyramide“ zu verwenden. Dadurch erhalten wir ein grundlegend anderes Verständnis der Aufgaben von Personalmotivationssystemen. Mit dieser Transformation der Maslow-Pyramide erhalten wir ein Diagramm der Anzahl (Volumen) der Bedürfnisse, die von einer Organisation mit einem Standardvergütungssystem befriedigt werden. Der Grund für die Richtigkeit dieses Ansatzes liegt darin, dass jede Organisation ein Spiegelbild der Gesellschaft ist, für die „Maslows Pyramide“ gilt, ein Imperativ.

Bei der parallelen Motivation geht es darum, dem Managementsystem solche Eigenschaften zu verleihen, die es jedem Mitarbeiter ermöglichen, in allen in Maslows Theorie genannten Bedürfniskategorien Befriedigung zu erlangen. Dadurch werden die Widersprüche zwischen hierarchischen Theorien und Theorien der Parallelität von Bedürfnissen beseitigt.

Zweifellos hat jeder Mitarbeiter sein eigenes Wertesystem, das eine einzigartige Kombination und Ausgewogenheit motivierender Faktoren bestimmt. Daher sollte das Motivationssystem in der Organisation den Mitarbeitern eine möglichst breite und flexible Auswahl an Motivationsmitteln bieten, in deren Rahmen jeder Mitarbeiter selbst wählt, was für ihn den höchsten Wert hat.

Dieser Ansatz stößt bei Managern normalerweise auf Verwirrung: „Sollten wir Geld und Ressourcen investieren, um die Organisation in eine soziale Wohlfahrtsorganisation oder einen Skillful-Hands-Kreis umzuwandeln?“ Gar nicht. Die Ziele des Anreizsystems müssen erstens den Zielen des Unternehmens entsprechen (und bei Bedarf des Unternehmens sollte ein Schneid- und Nähkreis geschaffen werden) und zweitens die Bereitstellung der Funktionen, Prozesse und Abläufe gewährleisten des Unternehmens mit notwendigen und ausreichenden Kompetenzen. Und im Rahmen der Gewinnung und Erhaltung von Kompetenzen ist es notwendig, dem Mitarbeiter möglichst angenehme Arbeitsbedingungen zu bieten – sowohl im Hinblick auf die Erfüllung der „physiologischen“ Bedürfnisse als auch im gesamten Spektrum der Maslow-Pyramide.

Daher sollte die Hauptaufgabe des Motivationssystems darin bestehen, das „Dreieck“ der umgekehrten Pyramide von Maslow in ein Rechteck umzuwandeln, d. h. allen Faktoren, die die Motivation einer Person in einer Organisation beeinflussen, gleiche Anreizgewichte zu geben (Abb. 1.4.2).

Bei der Betrachtung des resultierenden Modells (Abb. 1.4.2 und Abb. 1.4.3) werden die Aufgaben verschiedener Aktivitäten deutlich, die das Kontrollobjekt des Systems der Motivation und Arbeitsstimulation darstellen. Darüber hinaus können der Stellenwert und die Rolle organisatorischer, moralischer und materieller Faktoren, die die Arbeit stimulieren, anschaulich dargestellt werden.

Einige Bedürfnisse können und sollten nur materiell befriedigt werden, andere nur moralisch, aber die überwiegende Mehrheit der Bedürfnisse kann nur durch eine Kombination moralischer (einschließlich organisatorischer, d. h. offensichtlich dem Managementsystem inhärenter) und materieller Faktoren befriedigt werden. Es ist wichtig, dass verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern unterschiedlich motiviert werden.

Das Verhältnis von moralischen und materiellen Anreizen für die Buchhaltung und den Vertrieb sollte grundsätzlich unterschiedlich sein. Die Bestimmung dieses Verhältnisses liegt in der sorgfältigen Formulierung der Ziele einer bestimmten Abteilung oder eines Mitarbeiters im Kontext der Gesamtziele des Unternehmens. Da es viele Mitarbeiter gibt und die Zielsetzung für jeden von ihnen im Einklang mit den Gesamtzielen der Organisation stehen sollte, ist es logisch, von der Existenz eines bestimmten Mitarbeiters auszugehen gemeinsames System Motivation für jeden Mitarbeiter. Anregende und motivierende Faktoren für die Arbeit lassen sich entsprechend der Bedürfnisformulierung in die Maslowsche Hierarchie einteilen:

1. Das Bedürfnis nach Selbstdarstellung. Eines der kritischsten Bedürfnisse. Es ist bekannt, dass Kreativität ein „Metamotivator“ ist, der mit „Suche nach Wahrheit“, „Dienst am Anderen“ und „Betreuung“ gleichzusetzen ist. Solche „Metamotivatoren“ müssen unter Kontrolle gehalten und noch besser gemanagt werden. Um dieses Problem zu lösen, sollten Sie Folgendes verwenden:

Organisatorische Hebel (Zeile 1), wie z. B. die Zuweisung von Verantwortlichkeiten an Top-Manager und kreative Spezialisten zur Mitarbeit (Mitarbeit) in Kommissionen, Räten, Ausschüssen oder Arbeitsgruppen, zur Durchführung von Projektarbeiten;

Immaterielle (Zeile 2) Methoden zur Personalförderung im Hinblick auf die Bildung von Vereinen, Kreisen, Teams, Amateurtheatern usw. Leider halten viele Manager dies nicht für eine effektive Geldanlage. Die Bildung gemeinsamer Ziele (sportlich, wettbewerbsorientiert, konstruktiv, kreativ etc.) beeinflusst jedoch maßgeblich den gesamten Teamgeist des Teams, vereint und motiviert es;

Materielle Methoden (Zeile 3) – Anregung von Rationalisierung und Erfindungsreichtum (BRIZ des gesegneten Gedächtnisses), Qualitätszirkel, Unterstützung bei bedeutenden Ereignissen im Leben eines Mitarbeiters, Geschenke usw. Wenn der kreative Beitrag eines Mitarbeiters fair bewertet wird, steigt seine Loyalität und sein Wunsch, für das Unternehmen zu arbeiten, deutlich.

2. Das Bedürfnis nach Respekt und Anerkennung. Grundsätzlich besteht dieses Bedürfnis in der Unternehmensführung, für die der Status die treibende Kraft ist. Charakteristisch ist, dass der hauptsächliche motivierende (bzw. demotivierende) Effekt hauptsächlich aus dem Vergleich mit Mitarbeitern eines benachbarten Unternehmens resultiert, die zur sozialen Gruppe des Befragten gehören. Um diesen Bedarf zu decken, sollten Sie Folgendes anwenden:

Organisatorische Hebel (Zeile 1), die dem Manager die Möglichkeit zeigen, sich beruflich weiterzuentwickeln und höhere Ziele zu erreichen sozialer Status(Status), der bei der Förderung von Managern im Vordergrund steht;

Immaterielle Hebel (Zeile 2), wie z. B. Berufsbezeichnung (Status), Ehrenmitgliedschaft in verschiedenen Vereinen, Veröffentlichung von Artikeln, Einsatz auf Messen als Firmenvertreter, Titel des Branchenbesten, Urkunden und Dankbarkeit, Reisegutscheine, sozialer Bereich , usw.;

Materielle Methoden (Zeile 3) – Förderung der Mitarbeiteraktivität, wettbewerbsfähige Vergütungshöhe, Unterstützung bei wichtigen Ereignissen im Leben des Mitarbeiters, Geschenke usw.;

Imagehebel (PR, Zeile 4) – das allgemeine Image des Unternehmens, bürokratische Accessoires mit dem Namen oder Zeichen des Unternehmens, der Status eines Mitarbeiters eines erfolgreichen modernen Unternehmens, Prestige.

3. Das Bedürfnis, zu einer bestimmten Person zu gehören Soziale Gruppe, Engagement, Unterstützung. Dieser Faktor ist für alle Mitarbeiter der Organisation wichtig, obwohl es in den Köpfen verschiedener Mitarbeiter unterschiedliche soziale Zielgruppen geben kann, zu denen sie gehören möchten. Im Rahmen der Bewältigung dieses Faktors gilt Folgendes:

Immaterielle Hebel (Zeile 2), wie Mitwirkung im Management (auch wenn nur sichtbar), ein Feedbacksystem mit Führungskräften, Treffen mit dem Management, Mitarbeit in Laien- oder Sozialbewegungen, Kreativgruppen oder Interessengruppen, Ehrenmitgliedschaft in diversen Vereinen, Veröffentlichung von Artikel, Einsatz auf Messen als Repräsentant des Unternehmens, Titel des Branchenbesten, Urkunden und Danksagungen, Gutscheine, sozialer Bereich etc.;

Materielle Methoden (Zeile 3) – Förderung der Mitarbeiteraktivität, wettbewerbsfähige Vergütungshöhe, Unterstützung bei wichtigen Ereignissen im Leben des Mitarbeiters, Geschenke, finanzielle Unterstützung in kritischen Momenten im Leben, Versicherung für erhebliche Beträge, Bezahlung von Medikamenten usw.;

Imagehebel (PR, Zeile 4) – das allgemeine Image des Unternehmens, der Status eines Mitarbeiters eines erfolgreichen modernen Unternehmens, das Prestige der Arbeit, Firmenveranstaltungen und Feiertage;

Organisatorische Hebel (Zeile 5) – Information der Öffentlichkeit über die langfristigen Aussichten der Unternehmensaktivitäten, Schulung des Personals, Gewährleistung der Stabilität von Arbeitsplätzen und Perspektiven für berufliches Wachstum.

4. Bedürfnis nach Sicherheit und Schutz. Ein wichtiger Faktor, der die Loyalität der Mitarbeiter, das Engagement für die Organisation und die Beharrlichkeit in kritischen Phasen maßgeblich beeinflusst. Um diesen Bedarf zu decken, müssen Sie Folgendes verwenden:

Materielle Methoden (Zeile 3) – ein wettbewerbsfähiges Vergütungsniveau, das es Ihnen ermöglicht, versicherte materielle Einsparungen zu erzielen, ein „weißes“ Gehalt (das Ihnen die Gewinnung langfristiger Kredite ermöglicht – dies ist jedoch ein separates Thema), Unterstützung bei wichtigen Ereignissen in der Leben eines Mitarbeiters, Geschenke, materielle Unterstützung in kritischen Momenten im Leben, Versicherung für erhebliche Beträge, Bezahlung von Medikamenten usw.;

Imagehebel (PR, Zeile 4) – ein allgemein öffentlich erkennbares Image eines starken und dynamischen Unternehmens, lebenslanger sozialer Ehrenstatus eines Mitarbeiters eines erfolgreichen modernen Unternehmens und dessen Unterstützung, Firmenveranstaltungen und Feiertage;

Organisatorische Hebel (Zeile 5) – Information der Öffentlichkeit und des Teams über die langfristigen Aussichten der Unternehmensaktivitäten, Schulung des Personals, Gewährleistung der Stabilität von Arbeitsplätzen und Perspektiven für berufliches Wachstum.

5. Physiologische Bedürfnisse. Grundlage für den Abschluss von Arbeitsverträgen. Es ist notwendig zu verstehen, dass der Begriff „physiologische Bedürfnisse“ mehr bedeuten muss als die Bedingungen eines Konzentrationslagers oder einer ITU. Die Zivilisation hat diese Bedürfnisse, die Maslow als „physiologisch“ bezeichnete, erheblich erhöht. Darüber hinaus gibt es eine Aufteilung dieser Bedürfnisse nach Ländern und Regionen. Für moderne Definition solche Bedürfnisse, das Konzept „ sozialer Status» ein Arbeitnehmer mit einer bestimmten Qualifikation unter Berücksichtigung historischer Bedingungen auf einem bestimmten Arbeitsmarkt. Aber das ist eine andere Geschichte, die nicht im Rahmen der behandelten Themen enthalten ist. Um diesen Bedarf zu decken, sollten Sie:

Gestalten Sie materielle Anreize (Zeile 3) so, dass die durchschnittliche materielle Bewertung der Arbeit eines Mitarbeiters nicht niedriger ist als die, die es auf dem Markt für eine Fachkraft seiner Qualifikation gibt. Es gibt einen weiteren Ansatz im Zusammenhang mit der Marktdefinition der materiellen Motivationskomponente. Wenn wir den vom Unternehmen geforderten Arbeitsaufwand mit 100 % annehmen, dann sollte die Ausführung von 75 % im Rahmen der marktüblichen Kosten eines Spezialisten vergütet werden. Mit anderen Worten: Die durchschnittliche Arbeitsleistung (in Bezug auf Umfang und Qualität) muss dem durchschnittlichen Gehaltsniveau einer solchen Fachkraft entsprechen. Eine Reserve für das Arbeitsvolumen und dementsprechend die Vergütung wird es uns ermöglichen, einen gesunden Wettbewerb zu schaffen und diejenigen anzuziehen, die bereit sind, 100 % oder mehr zu leisten und gleichzeitig mehr zu verdienen als ein vergleichbarer Spezialist in einem anderen Unternehmen.

2. Untersuchung der Motivation von Spezialisten in der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService

2.1 Organisations- und Managementmerkmale des IC „Brokercreditservice“

IC „Brokercreditservice“ existiert seit mehr als 11 Jahren auf dem Finanzmarkt:

1995 ist das Gründungsjahr der Investmentgesellschaft BrokerCreditService. Im selben Jahr erhält BCS die erste Lizenz zur Ausübung von Maklertätigkeiten auf dem Wertpapiermarkt und beginnt mit der Betreuung seiner ersten Kunden;

1998 - Das Unternehmen wird Mitglied der National Association of Stock Market Participants (NAUFOR), Mitglied des Russian Trading System (RTS), Mitglied der MICEX-Börsensektion und der Professional Association of Registrars, Depositories and Transfer Agents ( PARTAD);

2000–2001 – im fünften Jahr des Bestehens des Unternehmens zählte die Eidgenössische Kommission für den Wertpapiermarkt BCS zu den 20 größten Teilnehmern am Wertpapiermarkt („Gruppe 20“). ICs erhielten von der Federal Commission for the Securities Market Lizenzen zur Ausübung von Makler-, Händler-, Depottätigkeiten und Tätigkeiten zur Treuhandverwaltung von Wertpapieren ohne zeitliche Begrenzung der Gültigkeit. Und das Unternehmen feierte sein fünfjähriges Jubiläum mit einer mehr als dreifachen Erhöhung seines Eigenkapitals und der Eröffnung der ersten drei Niederlassungen in Irkutsk, Omsk und Krasnojarsk. Im Jahr 2001 gründete das Unternehmen BrokerCreditService Consulting LLC und gewann das Aktivitätsrating der MICEX Stock Market Section NAUFOR, wodurch die Zuverlässigkeitsbewertung des Unternehmens auf „A+“ (sehr hohe Zuverlässigkeit) angehoben wurde.

2002–2003 – Das Unternehmen belegt im Ranking der Banken und Finanzunternehmen den ersten Platz in Bezug auf den Devisenumsatz mit der Zentralbank. Akkreditiert an der St. Petersburger Wechselstube. Basierend auf den Ergebnissen des Jahres 2001 wurde dem Unternehmen die Kategorie „AA“ (sehr hohe Zuverlässigkeit im NAUFOR-Zuverlässigkeitsrating) zugewiesen. Darüber hinaus belegt das Unternehmen den ersten Platz unter den führenden Internet-Brokern und führenden Betreibern des MICEX FS. Nimmt die Technologie des „Single Brokerage Account“ in Betrieb, mit deren Hilfe die Kunden des Unternehmens gleichzeitig Transaktionen auf den drei Plattformen MICEX (Aktienbereich), MICEX (Staatspapiere) und RTS – Gazprom durchführen können, und erhöht die autorisierten und Eigenkapital des Verwaltungskapitals um fast das Fünffache und das Eigenkapital um das Sechsfache und gilt als der aktivste Betreiber des MICEX-Börsenmarktes und der aktivste Internet-Broker im Jahr 2002. Im Jahr 2002 gewinnt das Unternehmen Allrussischer Wettbewerb„Stock Market Elite – 2002“ wird Gewinner des Wettbewerbs um das Recht, den kapitalgedeckten Teil der Renten russischer Staatsbürger zu verwalten, und führt die Technologie des papierlosen Dokumentenflusses zwischen dem Kunden und dem Unternehmen mithilfe einer elektronischen digitalen Signatur ein;

2004 – BCS wird Anteilseigner der Börsen MICEX und RTS – jeweils 2 %, und der Umsatz für 2003 belief sich auf 1,2 Billionen. Rubel, was 2,7-mal höher ist als der Umsatz von 2002. Die BCS Investment Company-Gruppe hat die Interregional Specialized Depository LLC registriert. Basierend auf den Ergebnissen von 2003–2004 wurde das Unternehmen von RTS als „Bester Broker des RTS-Derivatemarktes“ ausgezeichnet größte Zahl neue Kunden. Und das Unternehmen wiederum beginnt, seinen Kunden die Möglichkeit zu bieten, über die QUIK-Plattform russische und internationale Vermögenswerte an einem Terminal zu handeln, und führt darüber hinaus eine neue Technologie „VISA+BCS“ für Kunden ein, die ihnen die Nutzung ermöglicht eine VISA-Plastikkarte zur jederzeitigen Zahlung von Geldern, die auf einem Maklerkonto „arbeiten“. Bis 2004 eröffnete er sieben weitere Filialen in ganz Russland, registrierte vier Investmentfonds unter der Leitung von BKS und führte neue Tarifpläne ein.

2005 – die Zahl der BCS-Kunden übersteigt 10.000 – das ist ein Rekordwert für den russischen Markt, das Unternehmen wird als größte Investmentgesellschaft gemessen am Transaktionsvolumen mit der Zentralbank und als größter Intermediär an der Börse bezeichnet Ergebnisse von 2004. „BCS“ beginnt mit westlichen Partnern zusammenzuarbeiten, wo ein neues einheitliches Handelssystem entwickelt wurde, an dem gearbeitet werden soll Russischer Markt und internationale Finanzmärkte - Russified BCS - Trader. Das Unternehmen erwarb einen Anteil von 0,8 % an RTS und erhöhte damit seinen Anteil an genehmigtes Kapital Börsen bis zu 2,8 %. Das Handelsvolumen der Kunden des Unternehmens an der MICEX beträgt 104,7 Milliarden Rubel. – Dies ist ein historisches Umsatzmaximum. Das Unternehmen konnte eine Rekordzahl an Kunden gewinnen, der Kundenzuwachs betrug seit Jahresbeginn mehr als 20 %, die Zahl der regelmäßigen Nutzer des QUIK-Systems stieg im Jahr 2005 um 16 %. Das Unternehmen wurde im NAUFOR-Rating in die Kategorie „AA+“ (sehr hohe Zuverlässigkeit – erste Stufe) aufgenommen. BCS stellt neue Finanzprodukte vor. BrokerCreditServisLtd ist ein in Zypern registriertes Maklerunternehmen. Das Unternehmen beginnt mit der Umsetzung spezieller Programme für Privatanleger. Beginnt mit dem Angebot neuer Dienstleistungen, die auf dem russischen Markt einzigartig sind. Eröffnet den ersten „Fund Store“ in Nowosibirsk, der seinen Kunden eine breite Palette von Produkten der Verwaltungsgesellschaft bietet. BCSLimited erhält die Akkreditierung der London Stock Exchange und wird das erste Unternehmen Russisches Unternehmen umgesetzt elektronischer Zugang an der LSE und allen führenden russischen Börsen in einem QUIK-Terminal. Das Unternehmen BKS gewinnt in 4 Nominierungen der regionalen Runde des von NAUFOR durchgeführten Wettbewerbs „Börsenelite 2004“.

Basierend auf der obigen Chronologie können wir den Schluss ziehen, dass die Finanz- und Investitionsaktivitäten der BrokerCreditService Investment Company 11 Jahre lang recht erfolgreich waren.

In den letzten Jahren nahm das Unternehmen in Bezug auf den Umsatz eine führende Position in Russland ein Wertpapiere. IC „Brokercreditservice“ bietet eine breite Palette von Dienstleistungen an, darunter Geschäfte mit verschiedenen Arten russischer und ausländischer Finanzinstrumente: Internethandel, Vermögensverwaltung, Unternehmensfinanzierung, Informations- und Analyseunterstützung sowie Finanzberatung. IC „Brokercreditservice“ wurde im NAUFOR-Rating in die Kategorie „AA+“ (sehr hohe Zuverlässigkeit – erste Stufe) aufgenommen.

Das Unternehmen ist akkreditiert bei: Moskauer Interbankenwährungsbörse, Russische Börse Handelssystem", Sibirischer Interbanken-Geldwechsel, St. Petersburger Börse, St. Petersburger Geldwechsel. Er ist Mitglied von NAUFOR.

IC „Brokercreditservice“ ist Preisträger des nationalen Wirtschaftspreises „Unternehmen des Jahres – 2006“ in der Nominierung „Investmentunternehmen des Jahres“. „Unternehmen des Jahres“ ist eine der prestigeträchtigsten Auszeichnungen in der russischen Geschäftswelt.

Die Zahl der Kunden der BrokerCreditService Investment Company beträgt 32.500. Das ist ein Rekordwert für den russischen Markt. Laut RBC-Rating wurde das Unternehmen Brokercreditservice Ende 2006 zum größten Broker Russlands gekürt (http://rating.rbc.ru/articles/2007/01/19/31329887_tbl.shtml? 2007/01/19/31329850). und belegt den zweiten Platz im Rating „FORTS: Spitzenreiter in Bezug auf das Transaktionsvolumen im Jahr 2006“.

In den Jahren 2006–2007 führte das Unternehmen neue Dienstleistungen ein: den kostenlosen Versand von Benachrichtigungen über die Ausführung von Handels- und Nichthandelsaufträgen per Email und E-Mail-SMS, die Möglichkeit, vom „Single Brokerage Account“ aus am RTS-Derivatemarkt (FORTS) und an internationalen Märkten zu arbeiten, die Möglichkeit des Fernstudiums im echten Handel über den Internetdienst „Traders' Smoking Room“, die Möglichkeit dazu Transaktionen mit ausländischen Wertpapieren über einen russischen Broker durchführen.

Im September 2006 erhielt das Schulungszentrum der Investmentgesellschaft Brokercreditservice vom Bildungsministerium der Moskauer Regierung eine Lizenz zur Durchführung Bildungsaktivitäten und Status einer nichtstaatlichen Bildungseinrichtung.

Zur Unternehmensgruppe Brokercreditservice gehören:

BrokerCreditService Company LLC.

Aktivitäten: Maklerdienstleistungen, Geschäfte mit verschiedenen Arten russischer und ausländischer Finanzinstrumente, Internethandel, Vermögensverwaltung, Informations- und Analyseunterstützung sowie Finanzberatung.

UNTERNEHMEN " Verwaltungsgesellschaft Maklerkreditservice

Aktivitäten: Vermögensverwaltung von Investmentfonds, nichtstaatlichen Pensionsfonds, Rentensparen russischer Staatsbürger.

Verwaltungsgesellschaft „BCS – Immobilienfonds“

Aktivitäten: Vermögensverwaltung geschlossener Immobilien-Publikumsfonds. Das Unternehmen wurde gegründet, um mit einer breiten Palette von Immobilien zu arbeiten: im Bau befindliche und fertiggestellte Gewerbe- und Wohnimmobilien.

LLC „BCS Consulting“

Aktivitäten: Bereitstellung von Finanzberatungsdienstleistungen, vor allem im Bereich der Gewinnung von Investitionen in die Entwicklung russischer Unternehmen, sowie Finanzverwaltung, in den Bereichen Fusionen und Übernahmen, Steuerplanung und Geschäftsentwicklung.

BrokerCreditService (Cyprus) Limited ist ein in der Europäischen Union lizenzierter Makler
Aktivitäten: Das Unternehmen bietet eine breite Palette von Dienstleistungen in der Europäischen Union an, darunter Transaktionen mit verschiedenen Arten von Finanzinstrumenten – Maklerdienstleistungen, Verwahrung von Wertpapieren und Depotdienstleistungen, Bereitstellung von Krediten für Transaktionen mit Wertpapieren, Beratung.

Spezialisierte Verwahrstelle LLC „MSD“

Tätigkeiten: Buchhaltung und Lagerung von Eigentum sowie Rechten an Wertpapieren von Investmentfonds und nichtstaatlichen Pensionsfonds, Verwahrungsdienstleistungen, Führung von Registern der Anteilseigner von Investmentfonds.

NPF „Russischer Pensionsfonds“

Aktivitäten: Verwaltung des kapitalgedeckten Teils der Renten für Bürger der Russischen Föderation, freiwillige Rentenversicherung für Bürger der Russischen Föderation.

OJSC „BCS Bank“

Aktivitäten: Die Bank erbringt Dienstleistungen sowohl für natürliche als auch für juristische Personen, einschließlich Barabwicklungsdienstleistungen, Einlagen für natürliche und juristische Personen, Bereitstellung verschiedener Kreditformen, Factoring-Geschäfte, Transaktionen mit Wechseln und Wertpapieren usw.

OJSC „Erste russische Versicherungsgesellschaft“

Aktivitäten: 35 Versicherungsarten, ein breites Leistungsspektrum auf dem russischen Versicherungsmarkt.

NEIN " Das Bildungszentrum BKS"

Aktivitäten: Schulungsprogramme in mehr als 50 Städten des Landes, Fernunterricht Grundlagen des Aktienhandels.

„BCS-IT“

Aktivitäten: eine breite Palette von Dienstleistungen für Design, Entwicklung und Support von Softwareprodukten und Informationssystemen.

Brokercreditservice Company LLC ist auf allen bestehenden russischen Handelsplattformen (Börse und außerbörslich) akkreditiert und bietet seinen Kunden Maklerdienstleistungen für die folgenden Instrumente an:

Bei Anlageentscheidungen können die Kunden des Unternehmens die Dienste eines persönlichen Finanzberaters und den Analyseservice des Unternehmens in Anspruch nehmen.

Durch die Präsenz einer eigenen Depotstelle können Transaktionen (auch außerbörslich) schnellstmöglich abgewickelt werden. kurze Zeit mit minimalen Kosten.

Das Unternehmen Brokercreditservice verfügt über ein umfangreiches regionales Netzwerk und führt Maklergeschäfte mit Aktien regionaler Emittenten durch, die nicht auf Handelsplattformen gehandelt werden.

Der Hauptsitz des Unternehmens Brokercreditservice befindet sich in Nowosibirsk. Das Unternehmen verfügt über Niederlassungen in den größten Städten Russlands und ist in den Regionen am stärksten vertreten – 29 Büros und ein Netzwerk von 33 Agenturpunkten. Die Büros des Unternehmens befinden sich in: Moskau, Nowosibirsk, Almetjewsk, Astrachan, Woronesch, Jekaterinburg, Irkutsk, Kasan, Kaliningrad, Krasnodar, Krasnojarsk, Leninogorsk, Nischni Nowgorod, Nischni Tagil, Omsk, Perm, Rostow am Don, Samara, St . Petersburg, Saratow, Stawropoli, Sterlitamak, Surgut, Toljatti, Tomsk, Tjumen, Ufa, Tscheljabinsk, Jaroslawl.

In jedem Büro des Unternehmens kann der Kunde das gesamte Leistungsspektrum auf dem Wertpapiermarkt in Anspruch nehmen. Kunden können die Dienste von Handelsräumen in Anspruch nehmen, die mit allen notwendigen Werkzeugen ausgestattet sind, um Anlageentscheidungen in Echtzeit zu treffen.

Es gibt auch eine Niederlassung in der Stadt Krasnojarsk, die auf der Grundlage von Vollmachten und Agenturverträgen arbeitet, die mit einer Gruppe von Unternehmen geschlossen wurden, die Mitglieder der BrokerCreditService Investment Company sind.

Unternehmensmission: „Allen Interessenten eine Reihe von Dienstleistungen auf höchstem Niveau auf den russischen und internationalen Finanzmärkten bieten.“

Allgemeine Bestimmungen der Niederlassung Krasnojarsk.

Die Krasnojarsker Zweigstelle der Gesellschaft mit beschränkter Haftung der Investmentgesellschaft „Company Brokercreditservice“ wurde in Form einer strukturellen Abteilung der LLC IC „Company Brokercreditservice“ (eingetragen in neue Edition Registrierungskammer der Stadt Nowosibirsk am 25. Oktober 1999, Registrierungsnummer GR 2228, Standort: Russland, Nowosibirsk, st. Mostovaya, 3).

Vollständiger Firmenname der Niederlassung:

Krasnojarsker Zweigniederlassung der Gesellschaft mit beschränkter Haftung der Investmentgesellschaft „Company Brokercreditservice“, abgekürzter Firmenname: KF LLC IC „Company BKS“, die Zweigniederlassung ist für die gesamte Dauer der Unternehmenstätigkeit zugelassen.

Standort der Filiale: 660049, Krasnojarsk, Mira Ave., 64

Rechtsstellung.

Eine Zweigniederlassung ist eine strukturelle Unterteilung eines Unternehmens ohne das Recht einer juristischen Person, mit eigenem Siegel und eigenem Namen.

Zur Erreichung der Ziele und zur Sicherstellung der Art ihrer Tätigkeit hat die Zweigniederlassung das Recht, im Namen des Unternehmens Geschäfte abzuschließen und Eigentums- und Nichteigentumsrechte zu erwerben, Beklagte vor Gericht, Schieds- und Schiedsgerichten zu sein. Der Abschluss von Verträgen und Vereinbarungen durch die Zweigniederlassung erfolgt nach den vom Geschäftsführer des Unternehmens genehmigten Formen und Tarifen.

Eigentum und Gelder, die von einem Unternehmen zur vorübergehenden Nutzung an eine Zweigniederlassung übertragen werden, sind das volle Eigentum des Unternehmens und werden nur im Einvernehmen mit dem Direktor des Unternehmens verwendet und ausgegeben.

Beziehung zwischen der Branche und dem Unternehmen.

Die Zweigniederlassung ist für die Verpflichtungen des Unternehmens verantwortlich, und das Unternehmen ist für die Verpflichtungen der Zweigniederlassung verantwortlich, die das Unternehmen zum Zweck der Erfüllung der gesetzlichen Aufgaben des Unternehmens, der Entwicklung und Erhaltung des Unternehmens und der Zweigniederlassung selbst gegründet hat. Die Entwicklungsstrategie der Niederlassung, die Taktik der Aktivitäten zu strategischen Fragen und die Gewährung von Unabhängigkeit bei der Lösung betrieblicher Probleme und Aufgaben der Niederlassung werden vom Unternehmen festgelegt und genehmigt

Organisation und Leitung der Niederlassung.

Alle laufenden Geschäfte der Zweigniederlassung werden von einem Direktor geleitet, der vom Direktor des Unternehmens ernannt wird und auf der Grundlage einer Vollmacht des Unternehmens handelt. Die Entscheidung über die Entlassung trifft der Geschäftsführer des Unternehmens. Der Leiter der Zweigniederlassung handelt im Rahmen einer vom Unternehmen erteilten Vollmacht und trägt die volle rechtliche und finanzielle Verantwortung für die Arbeit, um die gesetzlichen Aufgaben des Unternehmens zu erfüllen, Einnahmen und Gewinne zu erzielen und gleichzeitig die Mittel der Zweigniederlassung zu verwalten durchgeführt.

Wirtschaftliche und finanzielle Aktivitäten. Fonds und Filialgewinne.

Damit die Zweigniederlassung ihren Verpflichtungen nachkommen kann, eröffnet das Unternehmen am Standort der Zweigniederlassung ein Girokonto in Rubel. Die Abwicklungsvorgänge werden vom Leiter der Zweigniederlassung auf der Grundlage einer vom Unternehmen erteilten Vollmacht durchgeführt. Die Zweigniederlassung hat das Recht, Handelsvertreterverträge, Darlehensverträge und Depotverträge nach den vom Geschäftsführer des Unternehmens genehmigten Formen und Tarifen selbstständig abzuschließen. Die Bildung von Filialfonds und das Vergütungssystem für Führungskräfte und Mitarbeiter werden vom Direktor des Unternehmens genehmigt. Die Zweigniederlassung verfügt über keine eigenständige (gesonderte) Bilanz. Alle erforderlichen Rechnungslegungen, obligatorischen Beiträge zum Haushalt und außerbudgetären Mitteln sowie die Bereitstellung obligatorischer Meldungen an Inspektions- und Kontrollbehörden werden vom Unternehmen selbstständig durchgeführt.

Die Haupttätigkeit von CF LLC IC „Brokercreditservice“ besteht darin, allen Interessenten umfassende Dienstleistungen auf den internationalen Finanzmärkten anzubieten:

Bereitstellung von Maklerdienstleistungen für Kunden durch einen professionellen Teilnehmer am Wertpapiermarkt, d. h. Die Kunden des Unternehmens haben die Möglichkeit, Wertpapiere wie am Börsenmarkt zu kaufen und zu verkaufen ( Handelsplattformen MICEX, RTS_SGK, FB „St. Petersburg“) und auf dem außerbörslichen Markt (RTS). Darüber hinaus haben Kunden die Möglichkeit, das Spektrum der gehandelten Instrumente durch den Zugang zu den amerikanischen und europäischen Aktien-, Termin- und Optionsmärkten zu erweitern. Alle Transaktionen werden in Echtzeit über das Informations- und Handelssystem QUIK durchgeführt, wobei die Entscheidungen vom Kunden selbst getroffen werden; Maklerdienstleistungen auf dem russischen Wertpapiermarkt gehören zu den vorrangigen Tätigkeitsbereichen von BrokerCreditService. Die ersten Maklerkunden des Unternehmens erschienen Anfang 1996. Derzeit ist das Unternehmen alleiniger Marktführer, sowohl hinsichtlich der Anzahl der Kunden als auch der Höhe des Maklerumsatzes für Wertpapiere;

Investmentfonds mit unterschiedlichen Verwaltungsstrategien;

Gezielte Sparprogramme, die es Ihnen ermöglichen, ein Portfolio entsprechend Ihren Sparzielen auszuwählen;

Verwaltung des kapitalgedeckten Teils der Rente;

Individuelle Strategien zur Treuhandverwaltung von Vermögenswerten nichtstaatlicher Pensionsfonds;

Beratung von Spezialisten, analytische Unterstützung, rechtliche Begleitung von Transaktionen;

Die Vermögensverwaltung (Treuhandverwaltung) ist eine universelle Dienstleistung der BrokerCreditService Investment Company LLC. Es richtet sich an Anleger, die keine Zeit und Lust haben, selbst Gelder auf dem Wertpapiermarkt zu platzieren, und die Gelegenheit nutzen möchten, Vermögenswerte an die Geschäftsführung der Fachleute des Unternehmens zu übertragen;

Kostenlose Analyse- und Informationsmaterialien für die Kunden des Unternehmens, Abonnement der Mailingliste mit wöchentlichen Rezensionen über die Aktivitäten der Investmentfonds von CJSC „UK Brokercreditservice“ (Vermögensverwaltung von Investmentfonds, nichtstaatlichen Pensionsfonds, Rentensparen russischer Staatsbürger) ;

Kauf/Verkauf von Aktien am Firmensitz in der Region Krasnojarsk; umfassendes Leistungsspektrum auf dem Wertpapiermarkt; Möglichkeit des Kaufs und der Rücknahme von Aktien auf dem Sekundärmarkt.

Beschaffung von Mitteln und Krediten zu einem festen Zinssatz.

Abbildung 2.2.2 zeigt die Organisations- und Funktionsstruktur einer typischen Niederlassung.

Organisatorische Struktur Die Zweigstelle gehört zur Linienhauptabteilung und umfasst speziell geschaffene Unterabteilungen unter Linienmanagern, die nicht das Recht haben, Entscheidungen zu treffen und eine untergeordnete Abteilung zu leiten. Die Hauptaufgabe dieser Abteilungen besteht darin, die Filialleiter bei der Wahrnehmung einzelner Managementfunktionen zu unterstützen.
Zu den Hauptabteilungen in der Organisations- und Funktionsstruktur der Filiale gehören die Vertriebsabteilung, die Kundendienstabteilung, die interne Buchhaltung, die Wertpapierbetriebsabteilung am Börsenmarkt, die Wertpapierbetriebsabteilung am außerbörslichen Markt, die Finanzberatungsabteilung und der Filialbeziehungsgruppe. Direktoren von Hauptquartiereinheiten sind mit funktionalen Führungsrechten ausgestattet.

Eine solche Struktur hat gewisse Vorteile, nämlich eine tiefere und sinnvollere Vorbereitung von Managemententscheidungen, die Entlastung der Filialleiter von übermäßiger Arbeitsbelastung; darüber hinaus hat das Unternehmen mit einer solchen Struktur die Möglichkeit, Spezialisten und Experten in bestimmten Bereichen zu gewinnen. Bei allen Vorteilen der Linienstruktur gibt es jedoch eine Reihe von Nachteilen, die sich in der Arbeit der Zweigstelle widerspiegeln: Unklarheit bei der Festlegung der Verantwortung der Zweigstellenleiter, da die Entscheidung von höheren Führungskräften (Abteilungsleitern) getroffen wird ), aber sie selbst beteiligen sich nicht am Prozess seiner Umsetzung, daher die Tendenz zu übermäßiger Zentralisierung und der Aufrechterhaltung hoher Anforderungen an die oberste Führungsebene.

Die Struktur des BrokerCreditService IC zeichnet sich durch eine breite Spezialisierung in der Arbeit, einen moderaten Einsatz formaler Regeln und Verfahren, eine teilweise Dezentralisierung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung aus, die im weitesten Sinne durch Verantwortung in der Arbeit definiert wird. Bekanntlich reagieren solche Organisationen besser auf neue Situationen, passen sich schneller an Veränderungen im externen Umfeld an und sind im Allgemeinen flexibler. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter aufgrund des Fehlens klarer Bewertungen und Standards stärker von Eigenmotivation und intrinsischen Belohnungen angetrieben.

Der Divisionstyp der BrokerCreditService-Struktur zeichnet sich durch eine Marktabteilungsisierung in Bezug auf die geografischen Bereiche der Leistungserbringung aus; darüber hinaus erfolgt die Gruppierung der Arbeit rund um den Endbenutzer. Die Zentrale des Unternehmens befindet sich in Nowosibirsk und verfügt über relativ autonome Niederlassungen und Vertretungen in ganz Russland und im Ausland (30 Niederlassungen und 33 Vertretungen). Jede Niederlassung verfügt über einen ernannten Direktor, der die volle Verantwortung für die Überwachung der Bereitstellung qualitativ hochwertiger Dienstleistungen und eines umfassenden Spektrums an Finanzdienstleistungen in der Region trägt. Daher ist die Struktur der Organisation darauf ausgerichtet, die Bemühungen auf das Endergebnis zu konzentrieren, was die Koordination der funktionalen Dienste als Ganzes verbessert und die Integration innerhalb der dafür verantwortlichen Abteilung erleichtert, die Gruppe von Personen zusammenhält und die Verantwortung erhöht Der Filialleiter trägt zur Entwicklung von Dezentralisierung, Initiative und Autonomie bei.

Der Typ dieser Organisation für die Interaktion mit Menschen ist korporativ. Dank der Bündelung von Ressourcen, vor allem menschlicher Art, bietet ein Unternehmen als Organisationsform für die gemeinsamen Aktivitäten von Menschen die Möglichkeit für die Existenz und Reproduktion einer bestimmten sozialen Gruppe. Neben der Bündelung von Ressourcen ist das Informationsmonopol die Hauptwaffe von BrokerCreditService im Kampf um die Führung. Dadurch ist das Unternehmen bestrebt, seine Aktivitäten und Ergebnisse zu standardisieren und zu verhindern, dass sich der interne Wettbewerb negativ auf das Unternehmen auswirkt. Das Thema des Interesses im Unternehmen ist das Team selbst und die Organisation selbst. Jeder Mitarbeiter des Unternehmens hat seine eigenen persönlichen Interessen und Ziele, und das Unternehmen gibt ihm eine gewisse Garantie und Unterstützung bei der Erreichung und Verwirklichung seiner Ziele. Um jedoch von der Organisation eine Garantie für Hilfe zu erhalten, muss der Spezialist gut arbeiten und dies nachweisen er ist der Belohnung würdig. Als Reaktion darauf übernimmt die Organisation die Verantwortung für jedes Mitglied des Unternehmens. Hier dominiert die Loyalität des Top-Managements.

Derzeit verfügt der CF LLC IC Brokercreditservice über eine Struktur, die 15 Spezialisten in den folgenden Stellen beschäftigt: Filialleiter (1 Person), in der Vertriebsabteilung - Leiter der Vertriebsabteilung (1 Person), Einzelhandelsverkaufsleiter (2 Personen). Direktvertriebsleiter (1 Person), in der Betriebsabteilung - Leiter der Betriebsabteilung (1 Person), Spezialist für die Arbeit mit VIP-Kunden (1 Person), Spezialist für die interne Betriebsabrechnung (1 Person), Spezialist für die Arbeit an der Devisenmarkt (1 Person), Spezialist für die Arbeit am außerbörslichen Markt (1 Person), Finanzberater (1 Person), Buchhalter-Kassierer (1 Person), Sekretärin (1 Person), Systemadministrator (1 Person) und Haushalt Mitarbeiter (1 Person). und Betriebsabteilung.

Um die betriebliche Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens zu charakterisieren, möchte ich die wichtigsten Finanzkennzahlen vorstellen:

Tisch. 2.2.1 Finanzielle Ergebnisse der Aktivitäten von IC „Brokercreditservice“ (in Tausend Rubel)

Dynamik Finanzkennzahlen in Anhang 1 dargestellt

Der Gesamtumsatz des Unternehmens belief sich im Jahr 2006 auf 12,6 Billionen Euro. reiben, was viermal höher ist als

Umsatz für 2005 (3,22 Billionen Rubel).

Der Anteil von BCS an der MICEX betrug im Jahr 2006 13 %.

Die Zahl der gewonnenen Kunden beträgt 32.500.

Anzahl der QUIK-Benutzer – 10.000

Eigenkapital Ende 2006: 449,6 Millionen Rubel.

Verwaltetes Vermögen Ende 2006: 7,76 Milliarden Rubel.

Aus den oben genannten Indikatoren kann man die positive Dynamik und ihr Wachstum im Vergleich zu 2005 erkennen: Das Eigenkapital des Unternehmens stieg um fast 58 Millionen Rubel und das verwaltete Vermögen des Unternehmens hat sich mehr als verdoppelt.

Bei der Analyse des externen Umfelds des Unternehmens ist es notwendig, über Konkurrenten und Wettbewerbsvorteile von LLC IC BrokerCreditService zu sprechen.

Zu den Hauptkonkurrenten von LLC IC „Brokercreditservice“ auf regionaler Ebene(nach Angaben der Geschäftsführung des Unternehmens selbst) gehören: OJSC BD Otkrytie, Repräsentanz Krasnojarsk, LLC Delta Finance, OJSC IB Kit Finance, LLC RodonInvest, CJSC FINAM, OJSC UTRADE, CJSC Investment and Financial Company AVMAR“, LLC „SM. Holding“, Repräsentanz „Troika Dialog“ in Krasnojarsk.

Die wesentlichen Wettbewerbsvorteile der Investmentgesellschaft „Brokercreditservice“ sind:

Einige der niedrigsten Tarife in Russland für Makler- und Depotdienstleistungen, sowohl für Anfänger als auch für professionelle Spieler;

Die umfassendsten Möglichkeiten für gehebelte Transaktionen, einschließlich Leerverkäufe fast aller russischen Blue Chips. Mindestgebühr für die Übertragung von Leverage (sowohl Bargeld als auch Papier);

Kostenlose analytische und informative (Nachrichten von der Interfax-Agentur in Echtzeit) Unterstützung für die Kunden des Unternehmens;

Individueller Ansatz. Mit jedem Kunden des Unternehmens wird eine individuelle Arbeit durchgeführt – Erläuterungen und Beratungen durch die Kundendienstabteilung, Analysten und Händler, Eröffnung eines Maklerkontos und Wertpapierkontos, rechtliche und depotführende Begleitung von Transaktionen, Auswahl des am besten geeigneten Interaktionsschemas usw Provisionszahlungen;

Die Möglichkeit, Wertpapiere gleichzeitig an allen russischen Börsen über ein einheitliches Online-Handelssystem zu handeln;

Die Bezahlung aller Leistungen durch den Kunden erfolgt am Monatsende und nicht täglich;

Flexible Tarifpolitik;

Remote-Backoffice für Maklerunternehmen, die ihre eigenen Kunden bedienen;

Minimierte I/O-Zeiten Geld sowie Überweisungen von einer Börse zur anderen;

Umfangreiches Erfahrungs- und Schulungsprogramm für Einsteiger;

Bereitstellung von Handelsflächen in Handelsräumen in allen Büros des Unternehmens.

IR-Konsumenten sind: Konzernunternehmen Sowohl Beteiligungen als auch Privatanleger mit mittlerem und hohem Einkommen im Alter von 30 Jahren und älter; inzwischen gibt es immer mehr Kunden im Alter von 20 Jahren und älter.

Daher können wir sagen, dass LLC IC „Brokercreditservice“ mit einer Organisationsstruktur, die im Allgemeinen alle notwendigen Anforderungen des Unternehmens erfüllt, recht effektiv arbeitet finanzielle Aktivitäten, während es eine stabile und recht hohe Position auf dem Investment- und Finanzmarkt einnimmt.

2.2 Untersuchung der Motivation von Spezialisten in der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“

Problem: Fehlen eines formalisierten Motivationssystems.

· Bestimmen Sie die Art der Motivationsaspekte der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“;

· Ermittlung der Hauptmängel des bestehenden Vergütungssystems, die die Verbesserung der Unternehmenseffizienz behindern;

· Diagnostik der wichtigsten Motivationsmerkmale des Personals der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Filiale von Brokercreditservice LLC;

· Ermittlung der Gründe für die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem aktuellen Motivationssystem.

Gegenstand der Analyse: Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der Brokercreditservice LLC.

Analyseobjekt: Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService.

Merkmale des Forschungsobjekts: Die Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung von Brokercreditservice LLC umfasst 4 Personen:

o Leiter der Verkaufsabteilung (1 Person);

o Einzelhandelsverkaufsleiter (2 Personen);

o Direktvertriebsleiter (1 Person).

Der Einzelhandelsverkaufsleiter beschäftigt sich mit der Kundengewinnung ( Einzelpersonen) für die Dienstleistungen des Unternehmens, den Abschluss und die Durchführung von Geschäften mit anschließender Betreuung dieser Kunden.

Der Direktvertriebsleiter ist dafür verantwortlich, Kunden (juristische Personen und Nichtansässige) für die Dienstleistungen des Unternehmens zu gewinnen, Transaktionen abzuschließen und durchzuführen und diese Kunden zur späteren Betreuung an einen Spezialisten für die Arbeit mit VIP-Kunden zu übergeben.

Um die Motivation von CF-Mitarbeitern zu untersuchen, wurden die folgenden Methoden gewählt, die in Tabelle 2.2.1 dargestellt sind

Unter Berücksichtigung der gewählten Methoden sollte die Untersuchung der Motivation der Mitarbeiter in der Kundenabteilung daher in mehreren Schritten erfolgen:

1. Analyse der in der Branche verfügbaren Unterlagen zur Mitarbeitermotivation;

2. Entwicklung von Fragen und Durchführung von Interviews mit dem Leiter der Vertriebsabteilung zu den Problemen der Motivation des Abteilungspersonals;

3. Entwicklung und Durchführung von Mitarbeiterbefragungen sowie Auswertung der gewonnenen Ergebnisse.

In dieser Studie werden die Motivationsmerkmale des Personals der Vertriebsabteilung in der Niederlassung Krasnojarsk ermittelt.

Tisch. 2.2.1. Methoden zur Untersuchung der Motivation von Mitarbeitern der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“

Die Studie ermöglicht es uns zunächst, die bestehende Einstellung zu laufenden Prozessen in der Organisation zu beurteilen und zu verstehen, welche Motive die Mitarbeiter der Niederlassung derzeit motivieren. Das Wichtigste für uns sind die aus der Motivationsstudie gewonnenen Informationen, die sich auf die Einstellung der Mitarbeiter zu folgenden Aspekten auswirken:

Die Position des Unternehmens auf dem Markt und seine Wettbewerbsfähigkeit;

Loyalität gegenüber dem Unternehmen und seiner Führung;

Verständnis der Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens, der Abteilung und des jeweiligen Mitarbeiters;

Einstellung zur Arbeit und anderen Mitarbeitern;

Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalten;

Zufriedenheit mit der Möglichkeit, die eigenen Fähigkeiten zu verwirklichen und Initiative zu zeigen;

Karriereaussichten;

Faktoren, die das Erreichen besserer Ergebnisse unterstützen oder behindern;

Einschätzung und Wünsche zum bestehenden System der Motivation und Arbeitsanregung.

Im Folgenden werden die Ergebnisse der Studie zur Mitarbeitermotivation in der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Filiale von IC vorgestellt.

1. Analyse der in der Branche verfügbaren Dokumente zum Thema Motivation

Eine Analyse der zum Jahresende 2006 gültigen Dokumente der BrokerCreditService Investment Company ist in Tabelle 2.2.2 dargestellt

Aus der Analyse der Motivationsdokumente der LLC IC Brokercreditservice geht hervor, dass die Organisation Ende 2006 über eine allgemein umrissene Struktur verfügte und auch für jeden Mitarbeiter und jede Abteilung Stellenbeschreibungen mit einigen der erforderlichen Unterlagen verfasst wurden So fehlen beispielsweise Regelungen zu Löhnen und Prämien.

Anhand der Dokumentenanalyse lassen sich Problembereiche im Personalmanagement der Niederlassung Krasnojarsk im Bereich Motivation identifizieren:

· Die vorhandene Dokumentation ist größtenteils eine Formsache und regelt die Aktivitäten der Mitarbeiter eher schwach.

· Es gibt keine schriftlichen Regelungen zu Löhnen und Prämien, was dazu führt, dass die Arbeitnehmer nicht verstehen, wofür sie genau bezahlt werden, sodass Geld seine stimulierende Funktion verliert. Darüber hinaus fehlen Regelungen zur Karriereplanung, die als Motivationsfaktor dienen können, insbesondere wenn Mitarbeiter ein Bedürfnis nach Anerkennung entwickelt haben.

Tabelle 2.2.2 . Analyse der Unterlagen der BrokerCreditService Investment Company zur Motivation, Stand Ende 2006

2. Interview mit dem Leiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Investment Company LLC.

Die nächste Phase der Studie war ein halbstrukturiertes Interview mit den Leitern der Vertriebsabteilung der Niederlassung Krasnojarsk, in dem die in Anhang 2 aufgeführten Fragen gestellt wurden.

Als Ergebnis des Interviews wurden folgende Informationen über die Struktur der Abteilung, ihre Funktionen, Kommunikationsmethoden innerhalb der Filiale und der BrokerCreditService-Unternehmensgruppe sowie über Schwierigkeiten, die bei der Arbeit der Abteilungsmitarbeiter auftreten, gewonnen.

Die Vertriebsabteilung beschäftigt drei Spezialisten und einen Abteilungsleiter, zwei davon sind im Einzelhandelsverkauf im Firmenbüro tätig, einer im Direktvertrieb der Dienstleistungen des Unternehmens an Firmenkunden und juristische Personen.

Die Hauptaufgabe der Vertriebsabteilung besteht darin, Kunden für die Dienstleistungen des Unternehmens zu gewinnen.

Das Hauptergebnis der Tätigkeit der Vertriebsabteilung ist der Abschluss eines Vertrages über den Erhalt von Dienstleistungen des Unternehmens durch den Kunden.

Leistungsindikatoren sowohl für die Abteilung als auch für die Manager sind die Anzahl der gewonnenen Kunden und die Höhe der gesammelten Mittel, die von den Kunden an die Unternehmensleitung überwiesen werden.

Die Barvergütung für Vertriebsleiter besteht aus zwei Teilen: einem Festgehalt und Provisionen (7 %) auf die Höhe der Einnahmen, die das Unternehmen innerhalb von 12 Monaten ab Vertragsschluss vom Kunden erhält. An Probezeit Der Manager erhält ein geringeres Gehalt und muss das geplante Niveau der Kundenzahl und des Volumens der angezogenen Vermögenswerte erreichen.

Allerdings ist das bestehende monetäre Vergütungssystem so aufgebaut, dass Führungskräfte einen variablen Teil der Vergütung (also den Teil, der die Leistung anregen soll) für ein Ergebnis (Einnahmen vom Kunden) erhalten, das überhaupt nicht von ihnen abhängt , sondern ist das Ergebnis der Arbeit anderer Mitarbeiter, nämlich Vermögensverwalter. Somit ist das Vergütungssystem für Vertriebsleiter (sowie für den Leiter der Vertriebsabteilung) nicht an die Leistung ihrer eigenen Tätigkeit gebunden und stellt daher kein System zur Förderung der Arbeitseffizienz dar.

Die monetäre Vergütung des Vertriebsleiters ist verwirrend und steht in keinem Zusammenhang mit der Leistung des Leiters als Abteilungsleiter, regt den Leiter nicht dazu an, Vertriebstechnologien zu verbessern, Führungskräfte zu schulen, ein Kontrollsystem einzurichten und die Aktivitäten der Abteilung zu planen .

Darüber hinaus wurde im Rahmen eines Interviews mit dem Leiter der Vertriebsabteilung bekannt gegeben, dass das Unternehmen 20 % des jährlichen Finanzergebnisses der Filiale für Prämien und die Auszahlung von Prämien an Filialmitarbeiter auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres verwendet. In diesem Fall werden die Prämien einmal im Jahr ausgezahlt. Prämien werden auf der Grundlage der Leistung der gesamten Abteilung und nicht des einzelnen Mitarbeiters gewährt und gleichmäßig auf die Mitarbeiter der Abteilung verteilt. Dieses Bonuszahlungssystem, so der Filialleiter, motiviere die Abteilungsmitarbeiter zur Zusammenarbeit.

Dieses „System“ der Vergütung in der Vertriebsabteilung erfordert eine radikale Überarbeitung und Änderung dahingehend, dass die erhaltene Vergütung an die Wirksamkeit der eigenen funktionalen Tätigkeit und an die Wirksamkeit der individuellen Lösung der Probleme jedes einzelnen Spezialisten gekoppelt wird.

Auch Aus- und Weiterbildung können als Elemente des betrieblichen Arbeitsmotivationssystems betrachtet werden. Die Fortbildung von Branchenspezialisten erfolgt hauptsächlich durch Selbstbildung und Sammlung persönlicher Erfahrungen sowie durch Formen der Schulungsorganisation wie unternehmensinterne Seminare und Schulungen, Mentoring und Teilnahme an externen Schulungsprogrammen. Das Unternehmen hat jedoch keine systematische Arbeit zur Akkumulation etabliert Berufserfahrung und Sendungen professionelles Wissen und Fähigkeiten. Dieser Sachverhalt stellt eine gewisse Bedrohung für das Unternehmen dar, denn wenn professionelle Mitarbeiter ausscheiden, verlassen alle ihre gesammelten Erfahrungen und Kenntnisse der Kunden das Unternehmen unwiderruflich. In diesem Fall verliert das Unternehmen nicht nur einen Mitarbeiter und teilweise auch Kunden, sondern auch das intellektuelle Potenzial des angesammelten Wissens.

Doch trotz eines gut koordinierten und systematischen Ausbildungssystems haben Vertriebsleiter kein klares Verständnis ihrer beruflichen Perspektiven und der Möglichkeit einer beruflichen Weiterentwicklung und eines Aufstiegs im Unternehmen, was nach 6-7 Monaten zur Demotivation der Führungskräfte führt Arbeit, zu einem hohen Maß an Unzufriedenheit mit der eigenen Arbeit und Position im Unternehmen.

Das System der Sozialleistungen wird in Form eines Sozialpakets dargestellt, das die Möglichkeit von bezahltem Urlaub, einer einmaligen Geburtstagsentschädigung und einem normalen Arbeitstag umfasst. Es gibt keine Kategorien im Sozialpaket, keine Kranken- und Lebensversicherung, keine Entschädigung für Sport- und Gesundheitsförderung, keine Transportentschädigung, keine Entschädigung für die Nutzung eines Mobiltelefons.

Die Haltung der Fachkräfte zum Sozialpaket ist überwiegend neutral-positiv, das Fehlen einiger Bestandteile des Sozialpakets wird gelassen und eher gleichgültig wahrgenommen. Nur wenige Experten sprachen über die Notwendigkeit einer Krankenversicherung.

Das Unternehmen verfügt über allgemein anerkannte Verhaltensregeln und -normen. Die Mitarbeiter der Filiale gehen höflich und freundlich miteinander um. Einige von ihnen kannten sich schon lange bevor sie zu BrokerCreditService kamen. Die Mitarbeiter des Unternehmens ehren und respektieren ihre Traditionen, wie z. B. das gemeinsame Feiern verschiedener Veranstaltungen, darunter Mitarbeitergeburtstage, die Gewinnung neuer Großkunden usw.

Generell basiert die Arbeit der Abteilung insbesondere auf dem Unternehmensgeist der Mitarbeiter und dem gegenseitigen Respekt.

3. Befragung von Mitarbeitern der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der Brokercreditservice LLC.

Im dritten Studienabschnitt wurde eine Befragung der Vertriebsmitarbeiter anhand folgender Fragebögen durchgeführt:

1. Fragebogen zur Ermittlung der Motivationsstruktur, Faktoren der Zufriedenheit mit der Qualität des Arbeitslebens.

2. Fragebogen zur Ermittlung der persönlichen Arbeitswerte der Vertriebsmitarbeiter.

Die Fragebögen sind in Anhang 3 dargestellt.

Arbeitszufriedenheit ist ein bewertendes Element der Einstellung zur Arbeit und hängt mit der inneren Verfassung des Arbeitnehmers im Prozess der geleisteten Arbeit und mit seiner subjektiven Einschätzung seiner eigenen Arbeitstätigkeit zusammen. Die Arbeitszufriedenheit setzt sich aus folgenden Komponenten zusammen:

· Zufriedenheit mit den grundlegenden Arbeitsbedingungen (Lohnniveau und -system, hygienische und hygienische Arbeitsbedingungen, Qualität und Niveau der Arbeitsorganisation und des Arbeitsablaufmanagements, Sicherheit und Vertrauen der Mitarbeiter in die Zukunft);

· Zufriedenheit mit sinnvollen Arbeitsbedingungen (Bedeutung und Inhalt der Arbeit, Arbeitsleistung, Bedingungen für berufliches Wachstum und Entwicklung, Beziehungen in der Arbeitsgruppe als Chance zur Befriedigung sozialer Bedürfnisse).

Wie Studien zur Arbeitstätigkeit zeigen, ist die Arbeitszufriedenheit der wichtigste, aber umstrittenste Faktor zur Steigerung der Produktivität und Arbeitseffizienz. Eine sinkende Zufriedenheit mit der eigenen Arbeit wirkt sich negativ auf die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters aus und führt dazu negative Konsequenzen in der Personalbesetzung des Unternehmenssystems: Tatsachen der Personalfluktuation, Verschlechterung der Arbeits- und Produktionsdisziplin, Fehlzeiten und Fehlzeiten, Tatsachen des sorglosen Umgangs mit Firmeneigentum bis hin zum regelrechten Diebstahl usw.

Andererseits ist ein rundum zufriedener Mitarbeiter ein schlechter Arbeiter; ihm fehlt der Wille zur Verbesserung (beruflich und persönlich), die Intensität seiner Motivationsenergie nimmt ab und sein Interesse an der Wirksamkeit der eigenen Arbeit lässt nach.

Daher sollte die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter nicht maximal, sondern optimal sein. Um die Arbeitseffizienz zu verbessern, muss eine gewisse Unzufriedenheit der Mitarbeiter (insbesondere im Bereich der Arbeitsinhalte) vorhanden sein.

Die Ergebnisse der Beurteilung der Arbeitszufriedenheit des Unternehmenspersonals können mit folgenden Standards verglichen werden (gemäß der Methode zur Beurteilung der Mitarbeitermotivation nach ISO 9000-Standards):

– hohe Zufriedenheit – 3 Punkte (maximal 5 Punkte),

– normales Niveau – von 2 bis 3 Punkten;

– verringerte Zufriedenheit – von 0 auf 2 Punkte;

– Es sind dringend Maßnahmen zur Verbesserung der Zufriedenheit erforderlich – weniger als 0 Punkte.

Die Vertriebsleiter sind eindeutig unzufrieden mit den Bedingungen für berufliches Wachstum und Entwicklung (0,4 Punkte) und es besteht Unzufriedenheit mit dem Inhalt der Stelle (1,4 Punkte). Die Zufriedenheit der Vertriebsleiter mit den Arbeitsplatzbedingungen ist darauf zurückzuführen, dass sie sich in einem Büro im Bereich des sogenannten Business Centers befinden, wo die Arbeits- und Lebensbedingungen wirklich gut sind.

Wenn wir die Faktoren der Arbeitszufriedenheit als einige „Fäden“ betrachten, die den Mitarbeiter und das Unternehmen verbinden, dann gibt es für Filialmitarbeiter nur noch wenige so dicke und verlässliche „Fäden“: den Inhalt der Arbeit (der nicht vom Unternehmen abhängt). selbst, hängt aber von der Art der Arbeit ab), Beziehungen in der Arbeitsgruppe (psychologische Atmosphäre) und das war's. Faktoren – „Fäden“, die einen Mitarbeiter binden und vom Unternehmen abhängen (z. B. Vergütungssystem, Arbeitsbedingungen, Bedingungen für berufliches Wachstum und Entwicklung, Sicherheit und Schutz) sind sehr dünn und halten Mitarbeiter nicht sehr zuverlässig.

Es ist notwendig, die Politik des Unternehmens gegenüber Fachkräften zu ändern, jene „Fäden“ zu „verdichten“, die vom Unternehmen abhängen und schnell genug geändert werden können.

Auch die geringe Zufriedenheit mit dem Arbeitsprozessmanagementsystem (1,2 Punkte) sollte von der Unternehmensleitung beachtet werden. Eine solche Einschätzung der Unternehmensführung weist auf Probleme bei der regulären Führung und auf Probleme in der Organisationsordnung hin.

Der zweite Schritt bei der Durchführung einer Befragung der Vertriebsmitarbeiter bestand darin, die grundlegenden Arbeitswerte der Mitarbeiter und die Struktur ihrer Arbeitsmotivation zu ermitteln. Die Studie wurde in Übereinstimmung mit der Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow und der Theorie der Arbeitsmotivation von Herzberg durchgeführt.

Arbeitswerte (also was für den Arbeitnehmer wichtig, wertvoll ist, was ihn zur Arbeit motiviert) können auch in grundlegende („hygienische“) Faktoren (also Faktoren, die die Arbeitsunzufriedenheit reduzieren, aber nicht zu effektiver Arbeit motivieren) unterteilt werden ) und Inhaltsfaktoren (Motivatoren), deren günstige Veränderung die Zufriedenheit des Mitarbeiters erhöht, eine ungünstige Veränderung sie verringert, aber praktisch keine Unzufriedenheit hervorruft. Diese Faktoren werden hauptsächlich durch den Inhalt der Arbeit bestimmt, sind also für den Mitarbeiter intern und er kann sie beeinflussen. Dazu gehören: persönliche und berufliche Weiterentwicklung, Arbeitsinhalte, Selbstständigkeit und Verantwortung, Anerkennung durch Kollegen, Arbeitsergebnisse. Somit besteht ein enger Zusammenhang zwischen der Motivation und den Werten des Mitarbeiters und dem Einfluss der Wertestruktur auf die Struktur der Arbeitsmotivation.

Die Ergebnisse der Befragung sind in Abbildung 2.2.2 übersichtlich dargestellt.

Das Diagramm zeigt, dass für Filialmitarbeiter berufliches Wachstum und Entwicklung (100 %) die vorrangigen Werte sind, dann hohe Löhne (82 %), sinnvolle Arbeit (80 %) und Unabhängigkeit bei der Arbeit (60 %).

Die Niederlassung beschäftigt Mitarbeiter mit moderner Typ Arbeitsmotivation und eine fortschrittliche Struktur arbeitsethischer Werte.

Das Vorherrschen von Werten, die mit persönlichem Wachstum, sinnvoller Arbeit und Unabhängigkeit verbunden sind, ist typisch für intellektuelle und hochprofessionelle Arbeitnehmer (oder solche, die es werden wollen), und der Wert hoher Löhne zeigt, dass sie perfekt an die modernen Marktbedingungen angepasst sind. Die Struktur der Arbeitswerte weist darauf hin, dass es sich bei diesen Mitarbeitern tatsächlich um die oben diskutierten veränderten Mitarbeiter handelt. Dementsprechend benötigen sie ein modernes System der Beziehungen zum Unternehmen, ein neues Vergütungssystem, das auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach persönlicher beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung ausgerichtet ist, die Möglichkeit auf ein angemessenes Gehalt und die Möglichkeit, die Fürsorge des Unternehmens zu spüren.

Um Probleme anhand der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung zu identifizieren, ist es notwendig, die Ergebnisse der Ermittlung des Zufriedenheitsgrades der Abteilungsmitarbeiter mit verschiedenen Arbeitsfaktoren in der Organisation (Fragebogen Nr. 1) zu vergleichen, die die bestehenden Arbeitsbedingungen in charakterisieren das Unternehmen, mit den Ergebnissen der Ermittlung der Arbeitswerte der Branchenspezialisten (Fragebogen Nr. 2).

Eine Umfrage unter Mitarbeitern der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung von BrokerCreditService LLC lässt uns daher folgende wichtige Schlussfolgerungen ziehen:

In einem Unternehmen, das sich in einer Phase des schnellen Wachstums befindet, gibt es typische Probleme im Bereich der regulären Führung:

– ein unzureichend entwickeltes System der Organisationsordnung, mangelnde Definition und Fixierung von Regeln, Normen und Standards der Produktion und des Unternehmensverhaltens der Mitarbeiter in den internen Dokumenten des Unternehmens;

– Eine unzureichende Entwicklung organisatorischer Regelungen führt zu einer unzureichenden Steuerbarkeit des Unternehmens und zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit der Organisation des Arbeitsprozesses. Bei dieser Aussage handelt es sich um eine Arbeitshypothese, da das Hauptthema dieser Arbeit die Verbesserung des Motivationssystems war und Probleme im Managementsystem des Unternehmens keiner eingehenderen Untersuchung unterzogen wurden. Um Probleme und Engpässe zu erkennen und fundierte Empfehlungen abzugeben, sind spezielle Arbeiten erforderlich, deren Ziel die Optimierung und Verbesserung des Managements im Unternehmen ist.

2.3 Wichtigste Ergebnisse der Studie zur Motivation von Mitarbeitern der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“

Das Ergebnis einer Studie zur Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Filiale der LLC IC Brokercreditservice unter Verwendung von drei ausgewählten Methoden (Dokumentenanalyse, Interviews mit dem Abteilungsleiter und Mitarbeiterbefragungen) ist die Identifizierung von Motivationsproblemen der Filiale Mitarbeiter, die in Tabelle 2.3.1 dargestellt sind

Tabelle 2.3.1. Probleme im Motivationssystem der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“

Hinweis: Analyseschritte:

1 – Dokumentenanalyse;

2 – Interview mit dem Manager;

Das bestehende Vergütungssystem im Vertrieb stimuliert die Leistung der Vertriebsleiter nicht, da die Höhe der variablen (Incentive-)Zahlungen nicht direkt von der Leistung ihrer Tätigkeit abhängt.

Das Fehlen einer klaren und vorgeschriebenen Strategie für die Aufstiegschancen von Führungskräften auf der Karriereleiter im Unternehmen führt zur Demotivation der Abteilungsmitarbeiter, zu einem (im Laufe der Zeit) nachlassenden Wirkungsgrad ihrer Arbeit und zum Austritt aus dem Unternehmen (und, Wie wir wissen, gehen nicht die Schlimmsten.

Das Unternehmen verfügt über keine Lohnregelung, sodass es keine klaren Kriterien für die Festsetzung und Differenzierung der Löhne der Arbeitnehmer gibt.

Obwohl Abteilungsleiter in der Lage sind, mögliche Kriterien für die Bewertung der Arbeit ihrer Mitarbeiter aufzulisten (keine Beschwerden von Kunden, keine Abwanderung von Kunden, Anzahl der gewonnenen Kunden, Befriedigung des Informationsbedarfs der Kunden usw.), sind diese Kriterien werden bei der Berechnung des Reallohns von Spezialisten nicht verwendet. Die Mitarbeiter haben kein klares Verständnis darüber, warum sie Löhne erhalten, welche Maßnahmen sie zu einer Erhöhung ihrer Löhne, ihres Status oder einer Verbesserung der Einstellung des Managements ihnen gegenüber beeinflussen können. Kriterien zur Bewertung der Mitarbeiterleistung werden nicht formuliert.

Arbeitnehmer haben keinen Anreiz, ihre Arbeit effizienter und schneller zu erledigen, auch weil es keine Regelungen zu Prämien für Arbeitnehmer gibt.

Während der Geschäftstätigkeit des Unternehmens erkennt die Filialleitung die Bedeutung der von den Vertriebsleitern geleisteten Arbeit nicht an. Es gibt nicht nur keine materielle Anerkennung der Bedeutung der Arbeit (die Löhne werden nicht differenziert), sondern auch keine Differenzierung hinsichtlich der Führung. So kann ein Mitarbeiter, der derzeit auf der Suche nach Kunden ist, die dem Unternehmen potenziell hohe Einnahmen bringen können, durch einfache Routinearbeiten, beispielsweise das Versenden verschiedener Korrespondenz, abgelenkt werden.

Stellenbeschreibungen für Filialmitarbeiter sind eine Formsache und ihre Umsetzung wird nicht von der Geschäftsleitung überwacht. Daher verzögert sich der Prozess der Umsetzung der Funktionen von Mitarbeitern und Abteilungen oft, obwohl die Funktionen der Abteilungen und die Methoden ihrer Interaktion festgelegt sind.

Das Fehlen eines funktionierenden Sozialhilfeprogramms für die Mitarbeiter des Unternehmens, das die Umsetzung verschiedener Sozialleistungen beinhaltet, wie z. B. die Zahlung von Sanatoriumsgutscheinen bei Krankheit der Mitarbeiter, die Zahlung einer Geldentschädigung für Vorfälle in der Familie der Mitarbeiter, führt dazu Tatsache ist, dass solche Zahlungen von den Mitarbeitern als einmalige Maßnahmen wahrgenommen werden und nicht als zusätzlicher Anreiz zur Erfüllung ihrer Aufgaben angesehen werden.

Aufgrund all der oben genannten Probleme streben die Mitarbeiter nicht danach, neue Kunden zu gewinnen, handeln nach einem gut entwickelten Schema, suchen nicht nach neuen Wegen, um Kunden zu gewinnen, und streben dementsprechend nicht danach, ihre Arbeit zu optimieren.

Die Volumensteigerung erfolgt aufgrund des etablierten Unternehmensimages wie von selbst, doch diese „Stärke“ kommt nicht effektiv genug zum Tragen langfristig. Das bestehende Motivationssystem kann sich negativ auf die finanziellen Ergebnisse der Branche und des gesamten Unternehmens auswirken, da es von Vorteil ist effiziente Arbeit Die Spezialisten der Vertriebsabteilung sind auf das Wachstum der Unternehmensergebnisse und die Aufrechterhaltung ihrer führenden Position auf dem Finanzmarkt angewiesen.

Die Untersuchung der Motivationsprobleme der Mitarbeiter der Krasnojarsker Filiale der Investmentgesellschaft „Brokercreditservice“ hat eine gewisse praktische Bedeutung: Die Analyse von Dokumenten, die Befragung des Managers und die Befragung der Filialmitarbeiter ermöglichten es, die derzeit größten Probleme zu identifizieren im Motivationssystem der Mitarbeiter der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“ sowie zur Festlegung vorrangiger Lösungsbereiche für diese Probleme.

3.1 Maßnahmen zur Verbesserung des Motivationssystems für Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Investment Company LLC

Als Ergebnis der Untersuchung der Motivation der Mitarbeiter der Krasnojarsker Zweigstelle des IC wird deutlich, dass für eine effektivere Arbeit der Spezialisten eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung des bestehenden Motivationssystems umgesetzt werden müssen.

Um das bestehende Motivationssystem zu verbessern, ist es notwendig, ein Motivationsprogramm zu erstellen. In der Analysephase wurden die erhaltenen Informationen über das bestehende Motivationssystem zusammengefasst, die wichtigsten Arbeitsfaktoren, die bei den Filialmitarbeitern zu Unzufriedenheit führen, sowie die vorherrschenden Arbeitswerte der Filialmitarbeiter identifiziert.

Um das bestehende Motivationssystem effektiver zu verbessern, ist es notwendig, die in der Organisation vorhandenen positiven Aspekte maximal zu nutzen und zu versuchen, die Faktoren, die bei den Mitarbeitern der Vertriebsabteilung die größte Unzufriedenheit verursachen, schnell zu beseitigen.

Die Entwicklung eines Programms zur Verbesserung des Motivationssystems erfolgt nach folgenden Grundsätzen:

Beseitigung der oben aufgeführten Probleme;

Optimale Kombination der materiellen Interessen der Mitarbeiter und den Grundsätzen der Vergütungspolitik des Unternehmens;

Wirtschaftliche Effizienz;

Fördern Sie die Entwicklung von Mitarbeiterqualitäten wie Kreativität und aktive Suche Zusatzfunktionen für das Geschäft;

Wettbewerbsfähigkeit, die Fähigkeit, die zur Erreichung der Geschäftsziele der Organisation erforderlichen Humanressourcen anzuziehen.

In der Phase der Umsetzung des Motivationsprogramms ist es notwendig:

1. einen konkreten Aktionsplan erstellen;

2. die Phasen der Umsetzung des Plans festlegen und die Verantwortung für jede Phase zuweisen;

3. Seien Sie konsequent:

· Neue Belohnungs- und Bestrafungsmethoden müssen ab einem bestimmten Zeitpunkt in Kraft treten, der im Voraus angekündigt und zum Zeitpunkt ihres Inkrafttretens noch einmal bestätigt werden muss. Dasselbe sollte auch für ihre Abschaffung gelten;

· Neue Belohnungs- und Bestrafungsmethoden sollten nur für Handlungen von Mitarbeitern gelten, die seit der offiziellen Ankündigung des Starts des neuen Motivationsprogramms durchgeführt wurden.

4. Kontrolle über die Implementierung selbst ausüben.

Bei der Umsetzung eines Motivationsprogramms können folgende Schwierigkeiten auftreten:

Mangel an realistisch erreichbaren Zielen;

Abwesenheit von Mitarbeitern notwendige Werkzeuge um zugewiesene Probleme zu lösen;

Falsche Handlungen des Managements;

Doppelmacht (Unterschiede in den Ansprüchen der Führer);

Geringe Aktivität der Organisation bei der Nutzung von Instrumenten wie Marketing, Verkaufsförderung und Werbeaktivitäten;

Mangelnde Nachfrage nach einem Produkt oder einer Dienstleistung auf dem Markt;

Negatives Image des Unternehmens;

Ungünstiges psychologisches Klima;

Motivierendes Handeln muss wie folgt gestaltet sein:

1. Es ist notwendig, das gewünschte Ergebnis und die Kriterien für seine Bewertung anzugeben.

2. Es ist notwendig, das „Motivationspaket“ und die Bedingungen für den Erhalt (ganz oder mit erweiterten Einzelelementen) anzugeben.

3. Wenn das Incentive-Paket Angebote enthält, die es dem Mitarbeiter ermöglichen, seine Bedürfnisse zu befriedigen (also etwas für ihn Attraktives), wird der Mitarbeiter sich bemühen, diese zu erhalten. Das heißt, er wird Motive (Gründe) haben, in die vorgesehene Richtung zu handeln. Das bedeutet, dass die Vorschläge motivierende Kraft haben.

4. Die motivierende Wirkung ist umso stärker, je genauer die Möglichkeit gefunden wird, die wichtigsten Bedürfnisse des Mitarbeiters zu befriedigen, und je realistischer er die Möglichkeit sieht, diese zu erreichen (zu erhalten).

5. Der Mitarbeiter vergleicht die erhaltene Motivationsvergütung mit der Erwartung.

6. Ist das Ergebnis des Vergleichs positiv, also der Mitarbeiter zufrieden, so verstärkt sich die motivierende Wirkung.

Unter Berücksichtigung aller oben genannten Bestimmungen zum Einsatz eines Motivationspakets bei der Umsetzung eines Motivationsprogramms im Unternehmen wurden folgende Empfehlungen zur Lösung der im Rahmen einer Motivationsanalyse von Vertriebsspezialisten identifizierten Probleme entwickelt Abteilung der Krasnojarsker Niederlassung von LLC IC Brokercreditservice, um die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern und ihre Effizienz zu steigern (Tabelle 3.1.1).

Tisch. 3.1.1. Aktivitäten zur Verbesserung der Motivation von Spezialisten in der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“

Die Entwicklung von Lohnordnungen wird es ermöglichen, den Mechanismus zur Festlegung, die Form und das System der Löhne, die Höhe und das Verfahren der Lohnzuschläge formal festzulegen und klare Kriterien für die Differenzierung der Löhne für Mitarbeiter der Vertriebsabteilung festzulegen.

Beispielsweise können in der Lohnordnung zum Verfahren der Lohnberechnung folgende Vorschläge gemacht werden:

Die Gehälter von Fachkräften setzen sich aus folgenden Komponenten zusammen:

Festgehalt eines Mitarbeiters, das entsprechend der ausgeübten Position festgelegt und unabhängig von der Umsetzung des Plans gezahlt wird;

Der variable Teil der Vergütung (Bonus) sollte von der eigenen Leistung der Führungskraft abhängen, d. h. mit den Leistungsindikatoren jedes Spezialisten individuell verknüpft.

Für die Betriebszugehörigkeit erhalten Mitarbeiter der Vertriebsabteilung folgende Prämien in Prozent des Grundgehalts:

Bis zu 1 Jahr – keine Zulagen;

1–3 Jahre – 10 % des Grundgehalts;

Mehr als 3 Jahre – 25 % des Grundgehalts.

Boni:

20 % des jährlichen Finanzergebnisses der Niederlassung werden für die Zahlung eines Jahresbonus an ihre Mitarbeiter verwendet, wobei die Zahlung des Bonus in Abhängigkeit von der Leistung der gesamten Abteilung und nicht von jedem einzelnen Mitarbeiter berechnet wird.

In diesem Papier wird vorgeschlagen, das bestehende System zu verbessern und den Jahresbonus vierteljährlich als Bonus an jeden Mitarbeiter (EP) zu verteilen, abhängig von der Übereinstimmung der Arbeitsergebnisse der Spezialisten mit objektiven Bewertungskriterien. In diesem Fall ist die Vergütung nicht so hoch, aber ausreichend und häufig, um die materiellen Bedürfnisse des Spezialisten zu befriedigen und ihn zur Arbeitsleistung zu motivieren.

PS-Abgrenzungsschema:

Basierend auf den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit werden 20 % des Quartalsgewinns zwischen jedem Spezialisten des Unternehmens nach dem Prinzip verteilt: Welchen Anteil am Gehalt (W) erhält der Spezialist aus dem allgemeinen Gehaltsfonds des Unternehmens? Zweigniederlassung (WF) wird ihm der gleiche Bonusanteil aus dem Gesamtbonusfonds zugesprochen, also: PS = (PF * ZP)/FZP, wobei

PS – Mitarbeiterbonus;

PF – Bonusfonds (20 % des Finanzergebnisses des Unternehmens für 3 Monate)

Gehalt – das Gehalt des Arbeitnehmers, das entsprechend der ausgeübten Position festgelegt und unabhängig von der Umsetzung des Plans gezahlt wird;

FZP – Allgemeiner Fonds Branchengehälter.

Gleichzeitig werden 20 % der PS in den Bonusfonds des Filialdirektors (BDF) einbehalten, der vom Direktor selbst unter Berücksichtigung einer objektiven Beurteilung seiner Ernennung ausgeschüttet wird.

Zusätzlich zu dem oben genannten System der Zahlung eines variablen Teils an die Mitarbeiter kann vorgeschlagen werden, dem variablen Teil die Zahlung einer Prämie an die Mitarbeiter jeder Abteilung hinzuzufügen, abhängig von den Ergebnissen der gesamten Abteilung. Wenn also beispielsweise die gesamte Abteilung insgesamt den Jahresplan um 10 % übertraf, sollte jedem Mitarbeiter der Abteilung im letzten Monat des Jahres Folgendes gezahlt werden: Gesamtvergütung + Gesamtvergütung * 0,1

Ein solches Vergütungssystem für Fachkräfte wird Fachkräfte dazu anregen, ihre Ziele zu erreichen und ihr Arbeitspotenzial zu steigern, da es den Beitrag zum finanziellen Gesamtergebnis sowohl jedes Facharztes als auch der gesamten Abteilung als Ganzes berücksichtigt.

Es ist notwendig, qualitative und zu formulieren quantitative Indikatoren Beurteilung der Arbeit der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung, um sie für eine objektive Beurteilung des PS-Zahlungssystems zu verwenden, während Qualitätsindikatoren vom Filialleiter beurteilt werden und bei seiner Entscheidung möglicherweise nicht berücksichtigt werden.

Quantitative Indikatoren – Anzahl der Kunden, Volumen der eingeworbenen Mittel, Fehlen berechtigter Beschwerden von Kunden;

Qualitative Indikatoren – Beherrschung der Verkaufstechniken und Kommunikation mit Kunden,

In diesem Fall wird die Wirksamkeit nach folgender Formel berechnet:

Gesamtleistung = Res1 · Res2 · Res3

Die Vergütung errechnet sich nach der Formel:

Gesamtvergütung = Gehalt + Gehalt * Gesamtleistung

monatlich

Gesamtvergütung = Gehalt + Gehalt * Gesamtleistung + PS vierteljährlich

Plan (für einen bestimmten Zeitraum festgelegte Produktionsrate, Leistungsstandard) – kann auf der Grundlage der Durchschnittswerte der Produktivität von Managern berechnet werden und etwa 70 % des Maximalwerts betragen.

Es ist notwendig, ein Mindestleistungsniveau festzulegen, unterhalb dessen Manager nur ein Festgehalt erhalten und ihre PS im PFD gespeichert werden. Wenn der Mitarbeiter den Jahresplan in den nächsten drei Quartalen erfüllt, wird er gemäß PS bezahlt + der Teil des PS, der auf das PFD übertragen wurde; wenn der Arbeitnehmer den Jahresplan nicht erfüllt, wird der verbleibende Teil davon unwiderruflich auf das PFD übertragen.

Bei Überschreitung des Plans und Erfüllung aller Kriterien erhöht sich der Bonus entsprechend der Umsatzsteigerung:

Volumen um 10 % überschritten => Gesamtprämie * 1,1;

um 20 %=>Gesamtbelohnung * 1,2 usw.

Die Vergütung des Abteilungsleiters richtet sich nach den Ergebnissen der gesamten Vertriebsabteilung und umfasst:

– Festgehalt;

Bonus (als Prozentsatz des Gehalts) für die Leistung der Abteilung (einmal im Quartal), für die Erfüllung und Überschreitung der für die Abteilung festgelegten Pläne, d. h.:

Gehalt * Gesamtleistung eines Managers

Vergütung des Chefs

Gehalt * Gesamtleistung von 2 Vertriebsleitern

Gehalt * Gesamtleistung von 3 Managern

Skala vierteljährlicher Bonus und Jahresbonus werden analog zur Berechnung für Fachkräfte berechnet.

Die Schaffung eines Systems zur Bewertung der Leistung von Vertriebsmitarbeitern führt zur Identifizierung und Verwendung von zwei oder drei Schlüsselindikatoren zur Bewertung der Leistung von Abteilungsmitarbeitern, die je nach den Besonderheiten der Arbeit eines bestimmten Abteilungsmitarbeiters verwendet werden. Infolgedessen werden die Mitarbeiter der Abteilung bei ihrer Arbeit danach streben, genau diese Schlüsselindikatoren zu verbessern, um die Bewertung der geleisteten Arbeit zu maximieren, was zu einer Steigerung der Effizienz einzelner Mitarbeiter und einer Erhöhung der erforderlichen Leistungsindikatoren der Mitarbeiter führt Abteilung als Ganzes.

Empfehlungen zur Entwicklung zusätzlicher Methoden zur Belohnung von Mitarbeitern. Durch die Entwicklung einer Regelung zu zusätzlichen Anreizmethoden wird die Nutzung immaterieller Anreize für die Arbeit der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung ermöglicht.

o Belohnung mit Markenabzeichen;

o Dankesbriefe und Zertifikate an herausragende Mitarbeiter;

o Dankeserklärung;

o Präsentation wertvoller Geschenke basierend auf spezifischen Interessen;

o Entsendung zu einem Seminar oder einer Konferenz außerhalb der Stadt, in der sich die Niederlassung befindet, zu einem Thema, das für den Mitarbeiter von Interesse ist;

o Zertifikate für ein Mittagessen mit Familienmitgliedern oder Freunden beste Restaurants Städte;

o Aufnahme verschiedener Aufzeichnungen über die Leistungen des Mitarbeiters in seine Personalakte;

o verbale Dankbarkeit;

o Herausgabe eines besonderen Memorandums, das im Namen des Managements im gesamten Unternehmen verteilt wird und dem Mitarbeiter seinen Dank ausdrückt;

o Flexible Arbeitszeiten;

o Platzieren eines Fotos in einer Unternehmenszeitung oder auf einem Informationsblatt;

o T-Shirt, Hemd, Tasse usw. mit einer besonderen Note (z. B. „einer der Besten“);

o Veröffentlichen von Dankesschreiben für Kunden, damit jeder sie sehen kann;

o Abonnement teurer Zeitschriften, Bezahlung der Mitgliedschaft in Vereinen oder Verbänden nach Wahl des Mitarbeiters usw.;

Um die Bedeutung der Arbeit der Vertriebsmitarbeiter zu verstehen, können folgende Aktivitäten empfohlen werden:

o Halten Sie einmal pro Woche Betriebsversammlungen der Niederlassung ab, bei denen alle Spezialisten die Probleme des Unternehmens besprechen und ihre Lösungsvorschläge unterbreiten, die Ergebnisse der Arbeit der Niederlassung insgesamt und einzelner Mitarbeiter im Besonderen bekannt geben können Erledigt.

o Installieren Sie im Gemeinschaftsraum einen Informationsstand, der die Ergebnisse der Abteilungsarbeit und die besonderen Leistungen einzelner Mitarbeiter hervorhebt. Die Informationen sollten monatlich oder bei besonderen Informationsanlässen (Auszeichnungsentgegennahme) aktualisiert werden.

Die Entwicklung eines Sozialprogramms wird das Sicherheitsbedürfnis der Arbeitnehmer befriedigen und einige ihrer finanziellen Probleme lösen. Die in Tabelle 3.1.2 aufgeführten Sozialleistungen können in das Sozialprogramm für Mitarbeiter des Filialverkaufs einbezogen werden

Tabelle 3.1.2. Mögliche Sozialzahlungen an Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService

Die vorgeschlagenen Maßnahmen werden das Motivationssystem für Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService verbessern.

Entwicklung von Empfehlungen für ein Programm zur Einführung von Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService.

Im nächsten Schritt werden Empfehlungen für die Umsetzung der vorgeschlagenen Aktivitäten gegeben – deren Umsetzung mit Benennung von Verantwortlichen und Fristen. Der Umsetzungsplan für die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation von Spezialisten in der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService ist in der Tabelle dargestellt. 3.2.1

Tabelle 3.2.1. Umsetzungsplan für die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC „Brokercreditservice“

Es ist notwendig, Finanzierungsquellen für die Umsetzung dieser Aktivitäten bereitzustellen. Eine Analyse der vorgeschlagenen Aktivitäten zeigt, dass für die Entwicklung und Umsetzung eines Systems von Leistungsbewertungskriterien keine Finanzierung erforderlich ist, während für andere Aktivitäten die Gewinnung zusätzlicher Finanzierungsquellen erforderlich ist.

Zur Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService können folgende Finanzierungsquellen genutzt werden:

o Bei der Umsetzung der Lohnordnung und der Einführung eines Systems der Lohndifferenzierung für die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung ist die Einwerbung zusätzlicher Mittel in nennenswertem Umfang nicht erforderlich, da der bestehende Lohnfonds unter den Abteilungsmitarbeitern nach den in der festgelegten Kriterien umverteilt wird Lohnregelungen.

o Die Unternehmensleitung ist bereit, den erforderlichen Betrag aus dem Nettogewinn der Niederlassung für die Umsetzung des vorgeschlagenen Sozialprogramms bereitzustellen.

Daher erfordert die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC Brokercreditservice die Einwerbung eines relativ geringen Geldbetrags im Vergleich zu den Erlösen aus der Bestellung eines durchschnittlichen Kunden des Unternehmens. Das sind etwa 500.000 Rubel, während das Unternehmen bereit ist, die angegebenen Mittel bereitzustellen.

Gleichzeitig wird die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen die Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der LLC IC BrokerCreditService verbessern und die Effizienz ihrer Arbeit steigern, was wiederum zu einer deutlichen Steigerung des Unternehmenserfolgs führen wird Einkommen.

Abschluss

Die Motivation der Mitarbeiter nimmt einen zentralen Platz im Personalmanagement ein, da sie die unmittelbare Ursache ihres Verhaltens ist. Die Ausrichtung der Mitarbeiter auf die Erreichung der Ziele der Organisation ist im Wesentlichen die Hauptaufgabe des Personalmanagements. Das Interesse des Managements an der effektiven Leistung der Mitarbeiter liegt auf der Hand, ebenso wie die Tatsache, dass die Zeit und das Geld, die investiert werden, um die Mitarbeiter zu möglichst effizienter Arbeit zu motivieren, zurückgezahlt werden.

Es gibt viele Ansätze zum Aufbau organisatorischer Motivation, und diese sind für jede einzelne Organisation unterschiedlich. Die Arbeit führte eine Studie über die Motivation von Managern der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Company LLC durch. Heute ist die BrokerCreditService Investment Company eines der führenden und sich dynamisch entwickelnden Unternehmen auf dem russischen Aktienmarkt. Das hohe intellektuelle Kapital des Unternehmens ermöglicht es ihm, seine führende Position fest zu behaupten und die Qualität der seinen Kunden angebotenen Dienstleistungen ständig zu verbessern.

Das Ergebnis des langfristigen Geschäftserfolgs sieht die Unternehmensleitung in einem gut ausgewählten Team hochqualifizierter Spezialisten sowie einer starken materiellen und technischen Basis.

Das wichtigste strategische Ziel des Unternehmens besteht darin, die Effizienz der Geschäftstätigkeit des Unternehmens zu steigern und die Qualität des Kundenservice zu verbessern.

Die Niederlassung Krasnojarsk beschäftigt 14 Spezialisten und den Niederlassungsleiter. Das Unternehmen verfügt über zwei funktionell miteinander verbundene Geschäftsbereiche. Eine dieser Abteilungen ist die Abteilung Direkt- und Direktwesen Einzelhandelsumsätze Unternehmensdienstleistungen an der Börse.

Die Vertriebsabteilung ist eine der wichtigsten Abteilungen der Branche, da hier die direkte Zusammenarbeit mit den Kunden des Unternehmens stattfindet und Verträge und Transaktionen abgeschlossen werden, die dem Unternehmen Einnahmen bringen. Die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung sind für die Gewinnung neuer Kunden, den Aufbau von Kontakten und die Betreuung bestehender Kunden verantwortlich, also abhängig von der Warenverfügbarkeit organisierte Abteilung Der Vertrieb prägt das Bild der meisten Anlagestrukturen. Die IC-Vertriebsabteilung ist ein Bereich der Kundenakquise und -betreuung, der das Gesicht einer Finanz- und Investmentorganisation und den Erfolg des gesamten Unternehmens bestimmt.

Die Hauptaufgabe der Vertriebsabteilung besteht darin, Kunden zu gewinnen und über die Aktivitäten des Unternehmens zu informieren und Transaktionen zeitnah durchzuführen. Strategisches Ziel Ziel der Abteilung ist es, die größtmögliche Anzahl „großer“ Kunden zu gewinnen und zu binden. Also beim Erstellen effektives System Durch die Motivation können die Mitarbeiter dieser Abteilung die Effizienz sowohl der Branche als auch des gesamten Unternehmens deutlich steigern.

Eine Studie zur Motivation von Mitarbeitern der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Company LLC wurde mit folgenden Methoden durchgeführt: Analyse von Dokumenten zum Motivationssystem von Branchenspezialisten, Interviews in Form einer halbformalisierten Umfrage mit der Leiter der Vertriebsabteilung, Befragung der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung zur Ermittlung der wichtigsten Motivationsprofile und Arbeitswerte.

Als Ergebnis der Studie wurden Probleme des bestehenden Motivationssystems für Vertriebsmitarbeiter identifiziert, wie das Fehlen klarer Kriterien für die Lohndifferenzierung, das Fehlen eines vorgeschriebenen Systems von Anreizen und Prämien sowie das Fehlen einer funktionierenden sozialen Unterstützung Programm für Unternehmensspezialisten.

Als Ergebnis der Analyse der identifizierten Probleme wurden bestimmte Maßnahmen zu deren Lösung vorgeschlagen, darunter Empfehlungen für die Entwicklung und Umsetzung formeller Regelungen zu Anreizen und Prämien, formeller Regelungen zu Löhnen und sozialer Unterstützung für Fachkräfte sowie Methoden zur Nichtbeschaffung -materielle Anreize.

Basierend auf einer Analyse der Probleme in der Arbeit wurde ein Plan für die Umsetzung der Aktivitäten vorgeschlagen, in dem der Zeitpunkt der Umsetzung und die Verantwortlichen für die Umsetzung jeder Aktivität sowie mögliche Finanzierungsquellen für diese Aktivitäten festgelegt wurden.

Die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung der Krasnojarsker Niederlassung der BrokerCreditService Company LLC wird zu einer Steigerung der Effizienz ihrer Arbeit und einer deutlichen Steigerung des Unternehmenseinkommens führen.

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Einführung

Theoretische Grundlagen der Motivation für effektives Arbeiten

1 Motive und ihre Typen

2 Der Einfluss der „Zweck-Mittel“-Beziehung auf eine Person

3 Motivationssysteme

4 Motivationstheorien und Führungsstile

5 Motivation für effektive Produktionsaktivitäten

6 Einkommensstruktur eines Unternehmensmitarbeiters

7 Lohnformen und Lohnsysteme

8 Schlussfolgerungen zum Kapitel

Merkmale von Nevskaya Classics LLC und Analyse seiner Aktivitäten

1 Firmengeschichte

2 Erbrachte Dienstleistungen

3 Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

4 Grad der Mechanisierung und Automatisierung von Managementprozessen

5 Organisationsstruktur des Unternehmens

6 Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Managementstruktur

7 Personalzusammensetzung Unternehmen

8 Personalbestand, Arbeitsplan

9 Organisatorisches Personalmanagementsystem

10 Formen und Systeme der Vergütung, die in der Organisation verwendet werden

11 Unternehmensumsatz

Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Mitarbeitermotivationssystems

1 Zweck der Projektentwicklung

2 Einführung neuer Vergütungsformen

3 Situative Regulierung der Rentabilität des Projekts

4 Einführung von Geldbußen

5 Schlussfolgerungen zum Kapitel

Abschluss

Referenzliste

Einführung

Im modernen Management gewinnen Motivationsaspekte immer mehr an Bedeutung. Personalmotivation ist das wichtigste Mittel zur Gewährleistung einer optimalen Nutzung der Ressourcen und zur Mobilisierung der verfügbaren Ressourcen Personalwesen. Das Hauptziel des Motivationsprozesses besteht darin, aus der Nutzung der verfügbaren Arbeitsressourcen den maximalen Nutzen zu ziehen, der es ermöglicht, die Gesamteffektivität und Rentabilität des Unternehmens zu steigern.

Ein Merkmal des Personalmanagements beim Übergang in einen Markt ist die zunehmende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Dementsprechend verändert sich das Verhältnis von Motiven und Bedürfnissen, auf die sich das Motivationssystem stützen kann. Um Mitarbeiter zu motivieren, nutzen Unternehmen heute sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Belohnungsmethoden. Weder die Managementtheorie noch die Praxis des Personalmanagements liefern mittlerweile ein eindeutiges Bild über den Zusammenhang zwischen einzelnen Aspekten der Motivationssphäre heutiger Mitarbeiter und den effektivsten Methoden zu deren Steuerung.

1. Theoretische Grundlagen der Motivation für effektives Arbeiten

.1 Motive und ihre Typen

Motive -Genau das ist es, was Menschen direkt zum Handeln motiviert. Sie werden auf der Grundlage der Bedürfnisse und einer Einschätzung der Möglichkeiten, diese zu erfüllen, gebildet. Motivbewusstsein setzt voraus, dass ein Mensch nicht nur etwas anstrebt, sondern auch, zumindest allgemein gesprochen, Wege sieht, seine Ziele zu erreichen. Das Motiv für gute Leistungen an einer Universität kann beispielsweise darin bestehen, sich für ein Graduiertenstudium einzuschreiben. Zur gleichen Zeit, in normale Bedingungen der Student ist bestrebt, seine Bedürfnisse nach Wissen und Kreativität zu befriedigen; Gleichzeitig legt er das Programm seiner Maßnahmen entsprechend den Anforderungen an Bewerber für ein Graduiertenstudium fest.

Beispiele für Motive sind das, was J. Keynes die Konsumneigung und den Investitionsanreiz nannte: „Die Psychologie der Gesellschaft ist so beschaffen, dass mit dem Wachstum des gesamten Realeinkommens auch der Gesamtkonsum zunimmt, jedoch nicht im gleichen Maße wie das Einkommen wächst.“ .. bei gegebenem Wert des Indikators, den wir als Konsumneigung der Gesellschaft bezeichnen, hängt das Gleichgewichtsniveau der Beschäftigung... von der Höhe der aktuellen Investitionen ab... Die Höhe der aktuellen Investitionen wiederum hängt davon ab was wir den Investitionsanreiz nennen werden ...“

Motivationsstrukturcharakterisiert die Beziehung zwischen den Motiven, die das menschliche Verhalten bestimmen. Dieses Verhältnis entsteht unter dem Einfluss sowohl genetischer Faktoren als auch der Umgebung, in der eine Person aufgewachsen ist und gehandelt hat.

Abhängig von den Zielen des Studiums unterschiedlich Klassifizierung von Verhaltensmotiven.Da Motive durch menschliche Bedürfnisse bestimmt werden, ist die Klassifizierung von Motiven allgemein Fallmuss der Bedarfsklassifikation entsprechen. Deshalb müssen wir zunächst hervorheben Motive der ExistenzUnd Motive für das Erreichen von Lebenszielen.

Basierend auf der allgemeinen Natur der Beziehungen zwischen Menschen lassen sich die Motive menschlichen Verhaltens einteilen egoistischUnd altruistisch.Die ersten zielen auf das Wohl des Einzelnen ab, die zweiten auf das Wohl der Familie, des Teams und der Gesellschaft als Ganzes.

Bei der Analyse von Wirtschaftssystemen gehen sie meist von egoistischen Motiven aus. Dieser Ansatz ist in den meisten praktischen Situationen gerechtfertigt. Dabei sind altruistische Motive einem Menschen ebenso organisch innewohnend wie egoistische. Im Laufe der Evolution wurden jene Menschengruppen erhalten und weiterentwickelt, die eine wirksame Versorgung von Kindern, Alten, Kranken und Schwachen ermöglichten. Wie der berühmte Genetiker V. Efroimson betonte, entwickelten Gesellschaften, die sich um ältere Menschen kümmerten, die meisten Traditionen und innere Stabilität.

Einer der berühmtesten Soziologen des 20. Jahrhunderts widmete der Erforschung altruistischer Motive große Aufmerksamkeit. P. Sorokin. IN letzten Jahren Zu seinen Lebzeiten gründete er das Research Center on Creative Altruism an der Harvard University. Dieses Zentrum wurde von E. Lilly, dem Leiter eines großen US-Pharmaunternehmens, finanziert. Das Sorokin-Zentrum hat eine Reihe grundlegender Studien durchgeführt und mehrere Monographien und Artikelsammlungen veröffentlicht.

Faktoren und Bedingungen für die Bildung altruistischer Motive wurden identifiziert. Sorokin identifizierte drei Arten von Altruisten:

„...a) „natürlich“ (Albert Schweitzer, Benjamin Franklin und viele andere...);

b) „schockierte oder profitierte“ (späte auftretende) Altruisten, deren Leben in zwei Perioden unterteilt ist – präaltruistisch, vor ihrer Reinkarnation, und altruistisch, nach einer vollständigen Umstrukturierung der Persönlichkeit... (Buddha, St. Franziskus von Assisi... St. Augustinus. .. St. Paul... und andere...);

c) schließlich trägt der Zwischentyp die Merkmale sowohl „natürlicher“ als auch „erworbener“ Altruisten ... (Gandhi, St. Teresa, Sri Ramakrishna und andere ...).“

Wie Sorokin schrieb, bestand der Hauptgrund für sein Interesse am Studium des Altruismus darin, dass kein einziges Konzept, keine Ideologie, keine einzige Religion, keine einzige Organisation Kriege, Konflikte, Verbrechen usw. verhindern konnte. Daher muss in einem neuen System von nach einem Ausweg gesucht werden Beziehungen zwischen Menschen.

Bis vor Kurzem wurde dem Zusammenhang zwischen egoistischen und altruistischen Motiven im Wirtschaftsleben kaum Beachtung geschenkt. Als Ausnahme ist das Kapitel „Eigennutz, Wirtschaftsprinzip und Gemeinwohl“ in der Monographie des Klassikers der deutschen Wirtschaftswissenschaft zu nennen.

Wenden wir uns nun den bekannteren Problemen der Analyse der egoistischen Motive wirtschaftlicher Aktivität zu. Zunächst lassen sich zwei Gruppen solcher Motive unterscheiden: nach ihrer Ausrichtung auf den Arbeitsprozess und auf das Ergebnis der Arbeit.

Im ersten Fall werden die Motive durch den Inhalt der Arbeit, die Arbeitsbedingungen, die Art der Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, die Möglichkeiten zur Entfaltung und Entwicklung menschlicher Fähigkeiten bestimmt,

Im zweiten Fall kann es drei Hauptmotive geben: die Bedeutung der Arbeit; materielle Belohnung; Freizeit.

Die Bedeutung der Arbeit wird vom Arbeitnehmer unter Berücksichtigung der Meinungen seiner Familie, Bekannten und Ressourcen beurteilt Massenmedien usw. Für viele Menschen ist das Prestige ihrer Aktivitäten ein ziemlich wichtiges Motiv.

Materielle Belohnung kann verschiedene Formen annehmen. Am häufigsten handelt es sich hierbei um Bareinnahmen. Zu dieser Motivgruppe gehört auch das Vertrauen in die Arbeitsplatzsicherheit, den Zugang zu knappen Gütern, die soziale Sicherheit etc.

Freizeit ist ein wichtiges Aktivitätsmotiv für kreative Menschen, diejenigen, die Beruf und Studium verbinden, für Frauen mit kleinen Kindern usw.

Mit zunehmendem Wohlstand steigt die Attraktivität der Freizeit. In naher Zukunft ist kaum mit einer nennenswerten Reduzierung der Pflichtarbeitszeit zu rechnen Industrieländer Oh. Dies ist objektiv auf die schwierige wirtschaftliche Lage der Weltwirtschaft und die Erschöpfung der Reserven zurückzuführen natürliche Ressourcen und andere Faktoren. Darüber hinaus ist die Gestaltung der Freizeit ein eher schwieriges Problem für Menschen, die keine kreativen Interessen haben und nicht zu spiritueller Verbesserung neigen. Wie A. Schopenhauer in „Aphorismen weltlicher Weisheit“ feststellte, fällt es solchen Menschen schwer, mit ihren Gedanken allein zu bleiben; sie versuchen, Angst und Langeweile mit Hilfe von Alkohol, Glücksspiel, primitiven Shows usw. zu übertönen.

Seit der Zeit Schopenhauers sind die Möglichkeiten für solche Freizeitbeschäftigungen deutlich gestiegen, was zweifellos auch der Fall ist Wichtiger Faktor Anstieg der Kriminalität. Daher ist eine Reduzierung der Arbeitszeit nicht immer eine gute Sache. Wie die Ergebnisse soziologischer Befragungen zeigen, hängt die Motivationsstruktur maßgeblich vom Wohlbefinden, Traditionen, Alter und anderen Faktoren ab. Für Merkmale der Motivationsstruktur der Bevölkerung Russlands und anderer Länder können Sie auf die Ergebnisse der 1990-1991 durchgeführten Weltwerteumfrage zurückgreifen. (Betreuer - Professor R. Inglehart, USA) unter Beteiligung von Spezialisten der Russischen Akademie der Wissenschaften. Die wichtigsten Schlussfolgerungen dieser Analyse lauten wie folgt. „In fast allen Ländern steht die Arbeit nach der Familie an zweiter Stelle. Auch die russische Bevölkerung stellt die Familie an die erste Stelle und betrachtet die Arbeit als den zweitwichtigsten Lebensbereich, allerdings wichtiger als Freunde und Freizeit. Die Einzigartigkeit Russlands besteht darin, dass die Kluft zwischen der subjektiven Bedeutung von Familie und Beruf hier deutlich spürbar ist und eine der größten weltweit ist. Dies ist vor allem auf die niedrige Einschätzung der Bedeutung der Arbeit zurückzuführen, die für die russische Bevölkerung charakteristisch ist.“ „Heutzutage wird Arbeit von der Mehrheit der Russen als eine Tätigkeit betrachtet, deren Hauptziel es ist- Erfüllung der Verbraucherbedürfnisse des Arbeitnehmers und seiner Familie; Die höchste Prävalenz eines hohen Einkommens als Wert der Arbeit ist in Russland und den meisten anderen untersuchten Ländern zu verzeichnen» .

Nach 1991 durchgeführte Untersuchungen zeigten, dass sich die Struktur der Arbeitsmotive in Russland als sehr stabil erwies. Zur gleichen Zeit, in den 1990er Jahren. Das Motiv „hohes Einkommen“ ist wichtiger geworden als in den 1970er Jahren. Dies ist auf einen Rückgang des Lebensstandards der Mehrheit der Bevölkerung sowie auf einen Anstieg der Ansprüche einiger von ihnen aufgrund der Verfügbarkeit von Informationen über das Leben im Ausland zurückzuführen.

In der Managementpraxis ist es wichtig, die Unterschiede zwischen Menschen in ihrer Motivationsstruktur zu berücksichtigen. Die Ermittlung der Motive für die Tätigkeit jedes Mitarbeiters und die Abstimmung dieser Motive mit den Zielen des Unternehmens gehören zu den Hauptaufgaben des Personalmanagements.

.2 Der Einfluss der „Zweck-Mittel“-Beziehung auf eine Person

Das Verhalten eines Menschen wird durch die Beziehung zwischen den Zielen, die er sich setzt, und den Mitteln, diese zu erreichen, bestimmt. Wie F. Hutcheson argumentierte: „Weisheit bedeutet, mit den besten Mitteln die besten Ziele zu erreichen.“

Im Allgemeinen zielen menschliche Aktivitäten darauf ab, die folgenden Hauptziele zu erreichen:

) materielle Güter;

) Macht und Ruhm;

) Wissen und Kreativität;

) spirituelle Verbesserung.

Zielorientierung ist individuell. Sie kann sich im Laufe des Lebens eines Menschen und unter dem Einfluss äußerer Faktoren ändern. Im Kindes- und Jugendalter stehen in der Regel materielle Interessen im Vordergrund, im Erwachsenenalter überwiegt bei vielen Menschen der Wunsch nach Kreativität; In der letzten Phase der Lebensreise ist es selbstverständlich, nach spiritueller Verbesserung zu streben. Von dieser Regel gibt es (wie von jeder anderen auch) Ausnahmen. Manche Menschen sind schon in jungen Jahren bereit, den Trubel der Welt für ein Kloster zu verlassen; andere versuchen, auch im Alter, „alles aus dem Leben zu nehmen“. Bei aller Vielfalt der Meinungen über den Sinn des Lebens und die Ziele menschlichen Handelns sind sich alle einigermaßen maßgeblichen Philosophen darin einig, dass materieller Reichtum kein Ziel, sondern eine Bedingung, eine Voraussetzung, ein Mittel zur Entwicklung des Schaffens sein sollte Fähigkeiten und spirituelle Verbesserung. Im Sinne einer optimalen Programmierung bedeutet diese Position, dass materielle Güter einem System von Restriktionen angehören und die Zielfunktion den Wunsch nach Kreativität und spiritueller Verbesserung zum Ausdruck bringt.

Der Begriff „Mittel zur Zielerreichung“ drückt in der Regel entweder die Menge der für die entsprechenden Maßnahmen erforderlichen Ressourcen oder die Wege zur Zielerreichung aus. Basierend auf dem zweiten Aspekt lassen sich die Mittel zur Erreichung der Ziele menschlichen Handelns in drei Gruppen einteilen:

) jegliche, auch kriminelle;

) nur legal (im Rahmen der gesetzlichen Normen);

) entsprechend den Normen religiöser Moral und spiritueller Lehren.

Für informiertes Management Soziale Prozesse Es sind eine detailliertere Klassifizierung der Zwecke und Mittel sowie entsprechende statistische Informationen erforderlich. Für jedes Unternehmen wäre die Mittel-Zweck-Matrix ein sehr nützliches Instrument im Personalmanagementsystem.

1.3 Motivationssysteme

Das Ergebnis der Wirtschaftstätigkeit hängt von den verfügbaren Ressourcen und der Effizienz ihrer Nutzung ab, die maßgeblich von der Einstellung der Menschen zur Arbeit, den Formen und Methoden der Motivation bestimmt wird.

"Motivation"Und "Stimulation".

Motivation - Es ist der Einfluss auf das menschliche Verhalten, um persönliche, Gruppen- und soziale Ziele zu erreichen. Motivation kann intern und extern sein.

Die Grundkonzepte der Motivationstheorie werden in der Literatur unterschiedlich interpretiert. Selbst in den Definitionen des Wesens von Begriffen gibt es keine Einheit "Motivation"Und " Stimulation".Wir glauben, dass es ratsam ist, von den folgenden Definitionen auszugehen.

Unter Motivation versteht man den Einfluss auf das menschliche Verhalten, um persönliche, Gruppen- und soziale Ziele zu erreichen. Motivation kann intern und extern sein.

Intrinsische Motivationbestimmt durch den Inhalt und die Bedeutung der Arbeit. Wenn es einen Menschen interessiert und ihm ermöglicht, seine natürlichen Fähigkeiten und Neigungen zu verwirklichen, dann ist dies an sich das stärkste Motiv für Aktivität, gewissenhaftes und produktives Arbeiten. Ein wesentliches internes Motiv kann neben dem Inhalt die Bedeutung der Arbeit für die Entwicklung bestimmter menschlicher Qualitäten, der Nutzen dieser Art von Tätigkeit für eine Personengruppe und die Gesellschaft, die Übereinstimmung dieser Tätigkeit mit den Überzeugungen des Arbeitnehmers sein , seine ethische Ausrichtung.

Es gibt drei Arten externer Motivation: administrative, wirtschaftliche und Statusmotivation. Extrinsische Motivation wird auch Stimulation genannt. Unter administrativer Motivation versteht man die Ausführung von Arbeiten auf Befehl, Befehl, d.h. unter direktem Zwang mit entsprechenden Sanktionen bei Verstößen gegen festgelegte Normen. Die wirtschaftliche Motivation erfolgt durch Löhne, Dividenden usw.

Statusmotivation basiert auf einer Änderung der Position (Status) eines Mitarbeiters in der Organisation. Meistens ist dies auf die Position in der Hierarchie zurückzuführen. Statusmotivation kann auch in verschiedenen Formen der öffentlichen Anerkennung der Verdienste des Mitarbeiters, seiner beruflichen und moralischen Autorität zum Ausdruck kommen. Die Veränderung des Status eines Mitarbeiters wird letztlich durch die Ergebnisse seiner Tätigkeit bestimmt. Die Struktur von Motivationsprozessen ist in Abb. dargestellt. 1.

Reis. 1. - Beziehungen zwischen Elementen von Motivationsprozessen

Die Wahl der einen oder anderen Motivationsform wird durch den Inhalt der Arbeit, die Führungsprinzipien in einer bestimmten Organisation, nationale Traditionen usw. bestimmt Unternehmenskultur. So zeichnen sich US-Unternehmen durch eine leistungsorientierte Motivation aus, die auf einem entwickelten System von Arbeitsmotivation, Traditionen und moralischer Autorität basiert. Die Veränderung des Status eines Mitarbeiters wird letztlich durch die Ergebnisse seiner Tätigkeit bestimmt.

Die Wahl der einen oder anderen Motivationsform wird durch den Inhalt der Arbeit, die Führungsprinzipien in einer bestimmten Organisation, nationale Traditionen und die Unternehmenskultur bestimmt. So zeichnen sich US-Unternehmen durch eine leistungsorientierte Motivation aus, die auf einem entwickelten System der Arbeitsteilung und Traditionen des Individualismus basiert. In Japan herrscht Rangmotivation vor, die den Traditionen des Kollektivismus und der gegenseitigen Hilfeleistung, horizontalen Verbindungen zwischen Mitarbeitern und einem breiten Spektrum von von ihnen ausgeübten Funktionen entspricht.

Einige Autoren nennen nur wirtschaftliche Motivationsanreize. Aufgrund der Geschichte dieses Begriffs verzichten wir aus philologischen Gründen lieber auf die Verwendung des Begriffs „Anregung“. Es kommt vom lateinischen Wort stimulus, was einen Stock mit spitzem Ende (Stachel) bedeutet, der dazu bestimmt ist, Esel anzutreiben. In diesem Sinne klingt der einst modische Ausdruck „moralische Anreize“ besonders absurd.

Die Zweckmäßigkeit der Identifizierung der Statusmotivation wurde vom Autor auf der Grundlage der Veröffentlichungen von M. Aoki, I.A. festgestellt. Nikitina, R. Frank. Frank betrachtet den Status einer Person unter zwei Aspekten – global und lokal. Im ersten Fall geht es um die Stellung einer Person in der Gesellschaft. Daher kann für viele Menschen die Arbeit in einer renommierten Organisation oder die Wahrnehmung gesellschaftlich bedeutsamer Funktionen wichtiger sein als ein hoher Lohn. Der lokale Status wird durch die Position einer Person unter den Mitarbeitern einer bestimmten Abteilung charakterisiert. Werkstätten, Gruppen.

Der Zusammenhang zwischen ergebnisorientierter Motivation und Status ist besonders relevant für wissenschaftliche Tätigkeit.

Wissenschaftliche Ergebnissebeurteilt anhand von Veröffentlichungen (Artikel in Gutachtenbüchern); Auszeichnungen für individuelle Leistungen und Arbeitszyklen; Wettbewerbspreise; Medaillen wissenschaftlicher Gesellschaften; Forschungsstipendien; Referenzen in der wissenschaftlichen Literatur; Reflexion der Arbeit von Wissenschaftlern in Berichten der Leiter der Russischen Akademie der Wissenschaften, anderer Akademien, Ministerien usw.

Wissenschaftlicher StatusDie Beurteilung erfolgt nach dem akademischen Grad, dem Titel, der Mitgliedschaft in wissenschaftlichen Gesellschaften und der ausgeübten Position.

Der Zusammenhang zwischen der ergebnisbasierten Einschätzung eines Wissenschaftlers und seinem Status ist in der heimischen und internationalen Literatur seit langem Gegenstand kontroverser Debatten. Trotz der scheinbaren Fairness der Bewertung auf der Grundlage konkreter Ergebnisse gewährleistet diese Form allein (ohne Berücksichtigung des wissenschaftlichen Stands) das effektive Funktionieren von Organisationen nicht über einen ausreichend langen Zeitraum und insbesondere bei erheblicher Unsicherheit der äußeren Bedingungen. In der wissenschaftlichen und pädagogischen Tätigkeit spielen Statusbewertungen in allen entwickelten Ländern eine bedeutende Rolle, und diese Situation wird offenbar auch in absehbarer Zukunft anhalten.

Rang (Status) und wirksame Kriterien zur Identifizierung der wissenschaftlichen Elite hängen eng zusammen. Der wissenschaftliche Status kann als Typ betrachtet werden Humankapital durch wissenschaftliche Ergebnisse angesammelt. Zuschläge für Abschlüsse, Titel, Mitgliedschaften in Akademien sind Zinsen auf das wissenschaftliche Kapital des Wissenschaftlers.

.4 Motivationstheorien und Führungsstile

Derzeit ist es üblich, zwischen zwei Gruppen von Motivationstheorien zu unterscheiden: sinnvollUnd verfahrenstechnisch.Die ersten basieren auf einer Analyse der menschlichen Bedürfnisse; die zweite - zur Beurteilung von Situationen, die im Motivationsprozess auftreten.

Die Autoren der bekanntesten inhaltlichen Motivationstheorien sind A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland und F. Herzberg. Grundlage ihrer Ansätze sind die in Abschnitt 3.1 diskutierten Bedarfsklassifikationen. In theoretischer Hinsicht kann Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie als eine der fundiertesten angesehen werden.

Nach dieser Theorie können Hygienefaktoren (Arbeitsbedingungen, Löhne, Beziehungen zum Management) zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen. Ihre Verbesserung über eine bestimmte Grenze hinaus wird jedoch nicht als Motivation wahrgenommen. Als motivierende Faktoren wurden in Herzbergs Forschung Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Aufstieg genannt. Herzbergs Schlussfolgerung, dass Löhne kein motivierender Faktor seien, kann nur für die untersuchten Unternehmen und Arbeitnehmer als gültig angesehen werden. Diese Schlussfolgerung entspricht nicht den Bedingungen der meisten russischen Unternehmen und dem Lebensstandard der russischen Bürger. Aber auch Ökonomen und Manager US-amerikanischer Unternehmen halten Löhne für den wirksamsten Motivationsfaktor.

Prozesstheorien der Motivation umfassen normalerweise die Erwartungstheorie, die Gerechtigkeitstheorie und das Porter-Lowler-Modell. Laut Sink sind diese Theorien nur wenigen US-Managern bekannt und werden in der Praxis noch kaum angewendet. Wir glauben, dass die wissenschaftliche Gültigkeit von Verfahrenstheorien (zumindest in der Form, in der sie auf Russisch veröffentlicht werden) sehr zweifelhaft erscheint. Man kann sie kaum als Theorien bezeichnen. Es handelt sich vielmehr um Hypothesen oder Empfehlungen. Beispielsweise glauben wir, dass in der sogenannten Theorie in der Praxis die wissenschaftliche Gültigkeit von Verfahrenstheorien (zumindest in der Form, in der sie auf Russisch veröffentlicht werden) sehr zweifelhaft erscheint. Man kann sie kaum als Theorien bezeichnen. Es handelt sich vielmehr um Hypothesen oder Empfehlungen. Beispielsweise betont die sogenannte Gerechtigkeitstheorie die Bedeutung des Zusammenhangs zwischen den Bemühungen der Teammitglieder und den erhaltenen Belohnungen. Wenn eine Person glaubt, dass sie unterschätzt wird, sinken Motivation und Arbeitsproduktivität. Eine der Schlussfolgerungen dieser „Theorie“ ist eine negative Haltung gegenüber der Praxis der Ausgabe von Einkünften „in Umschlägen“, also wenn die Arbeitnehmer nicht wissen, wer wie viel erhalten hat. Die Geheimhaltung der Höhe der Zahlungen kann zu Misstrauen zwischen den Teammitgliedern führen. Man kann diesen offensichtlichen Aussagen zustimmen, aber es ist unwahrscheinlich, dass es sich dabei um eine Theorie handelt.

Motivation entsteht zu einem großen Teil durch Führungsstile. McGregor identifiziert zwei Hauptmanagementmodelle: X und Y, die auf den folgenden Prämissen basieren.

Modell X

1. Die Person arbeitet nicht gern.
2. Daher sollte er gezwungen, kontrolliert und mit Strafe für die Nichterfüllung festgelegter Pflichten bedroht werden.
3. Der Durchschnittsmensch möchte geführt werden, vermeidet Verantwortung und zeigt keine Initiative.

In Übersetzungen amerikanischer Managementpublikationen werden McGregors Modelle üblicherweise als Theorien bezeichnet. Wir sind der Ansicht, dass dafür keine ausreichenden Gründe vorliegen. Die Theorie bietet einen deutlich höheren Beweisgrad. Daher verwenden wir in diesem Fall anstelle des Begriffs „Theorie“ den passenderen Begriff „Modell“.

1 Personliebt Arbeit, Unabhängigkeit und Verantwortung.

2. Die Kontrolle sollte sehr sanft und unmerklich sein.

3. Befehle und Befehle sollten vermieden werden.

Prinzipien des Modells Xwaren in entwickelten Ländern bis zur zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts weit verbreitet. Dies war objektiv auf das technische Niveau der Produktion, die geringe Qualifikation der Arbeitnehmer und deren geringes Wohlbefinden zurückzuführen. Mit zunehmender Komplexität der geleisteten Arbeit, steigender Qualifikation des Personals und steigender Lebensqualität ergeben sich für Arbeitnehmer immer mehr Möglichkeiten, Eigeninitiative und Kreativität zu zeigen. Daher ist eine strikte Verwaltungsführung wirkungslos geworden und die Prinzipien des Modells werden zunehmend genutzt U.

Übertragen von Autoritärer Stil Die Demokratie wird objektiv durch den technischen Fortschritt bestimmt. Genauer gesagt geht es in diesem Fall vor allem um den Wunsch, die effektivsten wirtschaftlichen Ressourcen – die kreativen Fähigkeiten der Menschen – optimal zu nutzen. Der Wettbewerb zwingt Unternehmer (auch diejenigen, die gerne befehlen), günstige Bedingungen für die Entfaltung der kreativen Fähigkeiten von Arbeitern und Angestellten zu schaffen.

Der japanische Führungsstil (Z Ouchi-Modell) ist eine der Formen der Aktivierung der Kreativität eines Menschen unter Berücksichtigung nationaler Traditionen und der Besonderheiten der wirtschaftlichen Lage Japans.

Viele Empfehlungen zur Wahl eines Führungsstils, darunter die Modelle von Fiedler, Mitchell und House, Hersey und Blanchard Vroom-Yetton, berücksichtigen den Anteil der Kreativität am gesamten Arbeitsvolumen nicht ausreichend. Es ist dieser Faktor in der modernen Produktion, der objektiv das strategische Handeln einer Führungskraft bei der Personalrekrutierung, der Verbesserung ihrer Qualifikationen sowie der Wahl von Motivationsmethoden und Führungsstilen bestimmt.

In den letzten Jahren sind die ideologischen Konzepte des Ostens, einschließlich der Ideen von Laotse, Konfuzius und anderen Weisen des alten China, in den Vereinigten Staaten und Westeuropa immer beliebter geworden. Sie betonten die Bedeutung von Toleranz, Einfachheit und Bescheidenheit in den Beziehungen zwischen Menschen. Genau das fehlt vielen modernen Führungskräften, auch den russischen. Die japanische Motivationserfahrung, die viele Länder zu nutzen versuchen, setzt weitgehend die Konzepte der alten chinesischen Philosophie um. Für Russland sind die japanischen Erfahrungen vor allem als praktische Bestätigung der Wirksamkeit des Managements wichtig, das auf der Achtung der Individualität der Mitarbeiter und der Entwicklung ihrer kreativen Fähigkeiten basiert. Die Grundlage der Motivation in Japan ist Ranghierarchiedas sowohl in Unternehmen als auch in Regierungsbehörden eingesetzt wird. Der Rang hängt nicht nur von der Qualifikation ab, sondern auch von der Dauer der Betriebszugehörigkeit, der Unterstützung von Kollegen, der Bereitschaft, neue Funktionen zu übernehmen usw.

Im Gegensatz zu Managementstilen, die auf einer festen Arbeitsteilung basieren (was in westlichen Ländern sowie in Russland typisch ist), werden japanische Arbeiter und Angestellte dazu ermutigt, ein breites Spektrum an Kenntnissen und Fähigkeiten zu beherrschen; Kreative Aktivitäten; Teamfähigkeit; finden Kompromisslösungen im Interesse des Unternehmens. Rang eines Mitarbeiters eines japanischen Unternehmens bzw Regierungsbehörde bestimmt nicht nur sein Gehalt, sondern auch die Höhe der Prämien, die Arbeitsplatzsicherheit und die Höhe der Zahlungen bei Pensionierung. In japanischen Unternehmen basiert das Management auf horizontale Verbindungenzwischen Mitarbeitern und Abteilungen. Dies reduziert die Anzahl der Verwaltungsteams (in der vertikalen Hierarchie) erheblich und trägt zur Schaffung einer partnerschaftlichen Atmosphäre bei, insbesondere bei der Steigerung der Arbeitsproduktivität. Basierend auf dieser Methode betreiben viele Unternehmen in Japan und den USA Qualitätszirkel und Produktivitätsteams.

So konzentrieren sich moderne Motivationssysteme auf die Entwicklung kreativer Fähigkeiten und Eigeninitiative der Mitarbeiter, die Humanisierung der Arbeit, Partnerschaften im Team, die Koordination der Interessen der Organisation, der Abteilungen und aller Personalgruppen. Die Führungsstile, die sich in russischen Unternehmen nach 1990 entwickelt haben, tragen nicht immer zur Motivation effektiver Arbeit bei. Als Ergebnis der von Mitarbeitern des Zentralinstituts für Wirtschaft und Mathematik (CEMI RAS) durchgeführten Analyse wurde folgende Verteilung russischer Unternehmen nach den verwendeten Führungsstilen festgestellt:

demokratisch - 67 Unternehmen (5 %);

oligarchisch – 69 Unternehmen (5 %).“

Bei den übrigen befragten Unternehmen herrscht der Stil vor, der unserer Meinung nach als situativ bezeichnet werden kann.

Die seit 1990 in russischen Unternehmen entwickelten Führungsstile tragen nicht immer zur Motivation effektiver Arbeit bei. Als Ergebnis der von Mitarbeitern des Zentralinstituts für Wirtschaft und Mathematik (CEMI RAS) durchgeführten Analyse wurde folgende Verteilung russischer Unternehmen nach den verwendeten Führungsstilen festgestellt:

„Damit mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen stellte sich herausdurchaus ausgeprägte Merkmale eines autoritären Führungsstils.“

Die Analyse ergab, dass die Interessen der Direktoren russischer Unternehmen nicht immer den Interessen der Teams und des Staates entsprechen: „Die Hypothese über die Isolation der ersten Person des Unternehmens nicht nur vom Team, sondern auch vom Management ist ebenfalls vorhanden.“ bestätigt. Die Erwartungen des Managements (hier verstanden als die Gesamtheit der Linien- und Funktionsmanager des Unternehmens sowie der Mitarbeiter der Betriebsleitung) hinsichtlich der wünschenswerten Qualitäten einer Führungskraft und dem Grad ihrer Beherrschung weichen erheblich voneinander ab. Das Wichtigste in dieser Hinsicht ist das Unter den 17 Qualitäten, die ein Direktor haben sollte, stellte das Management an erster Stelle „die Fähigkeit, ein Team auszuwählen, ein „Team“ zu bilden“ (80,8 % der Befragten), während dieser Faktor in Bezug auf das Vorhandensein dieser Qualität bei Direktoren an letzter Stelle stand Platz (8,3 %). %).Auch das Vorhandensein so wichtiger Qualitäten zur Konsolidierung bei Führungskräften wie „Bereitschaft zur Weitergabe ihres Wissens und Könnens“ (ebenfalls 8,3 %) und „Fähigkeit zur objektiven Bewertung der Arbeit von Untergebenen“ (8,7 %) erhielt eine sehr niedrige Bewertung.

1.5 Motivation für effektive Produktionsaktivitäten

Das Interesse der Unternehmen an der Steigerung der Produktionseffizienz ergibt sich aus der Struktur der Wirtschaftssysteme. Jeder von ihnen besteht aus zwei Teilen: ManagerUnd kontrolliert.Die Funktionen des Kontrollsubsystems können von der Kontrollstelle und (oder) der Kontrollumgebung ausgeführt werden. Das Leitungsgremium hat bestimmte Verwaltungsfunktionen und seine Weisungen sind für die jeweiligen Produktionszellen bindend. Was wir als Kontrollumgebung bezeichnen, hat keine administrativen Funktionen und ist insbesondere eine Reihe von Beziehungen, die durch die Produkt- und Arbeitsmärkte (Arbeit) gebildet werden. Das Konzept der Kontrollumgebung folgt im Wesentlichen den Vorstellungen von Adam Smith über die „unsichtbare Hand“, die unter bestimmten Bedingungen funktioniert Marktwirtschaft und der freie Wettbewerb koordiniert die Aktivitäten der Menschen so, dass jeder von ihnen im Streben nach Maximierung seines eigenen Nutzens letztlich im Interesse der Gesellschaft handelt.

In einer Unternehmensumgebung erfolgt die Organisation effektiver Arbeit auf Basis einer hierarchischen Struktur, in der Informationen über den erforderlichen Effizienzgrad von den Steuerungssubsystemen an die verwalteten übermittelt werden. Informationen über die erreichten Ergebnis- und Kostenmerkmale werden über Feedbackkanäle übermittelt. Abhängig vom Verhältnis zwischen geforderten und tatsächlichen Leistungsmerkmalen werden Anreize und Sanktionen festgelegt.

Aus der betrachteten Struktur wirtschaftlicher Systeme und dem Prinzip des Kosten-Ergebnis-Vergleichs folgt, dass für den effektiven Betrieb eines beliebigen Unternehmensbereichs und eines einzelnen Mitarbeiters Folgendes ermittelt werden muss:

) Grenzen der wirtschaftlichen Unabhängigkeit (Freiheitsgrad) in Bezug auf die Produktpalette, die Art ihrer Herstellung, die Gestaltung der Vergütung usw.;

) notwendige Ergebnisse der Tätigkeiten (Produkteigenschaften, Mengen und Produktionszeiten, Umweltparameter usw.);

) die notwendigen Kosten für Arbeits- und Materialressourcen, die in Abhängigkeit von den Normen der Ressourcenkosten pro Produktionseinheit und dem Volumen ihrer Produktion bestimmt werden;

) Formen und Bedingungen für die Motivation von Effizienzsteigerungen. Insbesondere werden anhand der Grenzen der wirtschaftlichen Unabhängigkeit Motive für Qualitätsverbesserung, Ressourcenschonung, Steigerung des Produktionsvolumens ermittelt;

5)ein System der gegenseitigen Verantwortung für die Erfüllung übernommener Verpflichtungen.

Die Höhe der notwendigen Kosten und die Motive für deren Einsparung müssen dem verwalteten Objekt vor Beginn der Arbeiten bekannt sein und bei unveränderten Umsetzungsbedingungen stabil bleiben. Jede Änderung dieser Bedingungen und geplanten Ergebnisse muss mit einer Änderung der erforderlichen Kosten einhergehen. Technischer Fortschritt in Produktionssektoren der Wirtschaft drückt sich in einer Reduzierung der Kosten für Arbeitsressourcen, Materialien und Energie pro Einheit nützlicher Wirkung aus. In Wirklichkeit findet dieser Prozess als Folge eines Rückgangs der Ressourcenverbrauchsraten statt. Das Produktionsmanagement wird so durchgeführt, dass eine Effizienzsteigerung praktisch nicht spürbar ist, ohne die Standards für Arbeits-, Material- und Energiekosten zu ändern. Insbesondere wenn sich die Standards nach der Entwicklung neuer Geräte und Technologien nicht geändert haben, kann das Unternehmen keinen wesentlichen Teil der tatsächlichen Wirkung erzielen.

1.6 Einkommensstruktur eines Unternehmensmitarbeiters

Der Hauptteil des Einkommens des angestellten Personals eines Unternehmens sind Löhne, zu denen Folgendes gehört:

1. Tarifteil - Zahlung von Tarifen und Gehältern;
2. zusätzliche Zahlungen und Entschädigungen;
3. Zulagen;

4) Boni.

Tarifsätze und Gehälter bestimmen die Höhe der Vergütung entsprechend ihrer Komplexität und Verantwortung.

Zweck der Zuzahlungen ist die Erstattung zusätzlicher Arbeitskosten aufgrund objektiver Unterschiede in den Arbeitsbedingungen und der Schwere der Arbeit. Bei den Vergütungen werden Faktoren berücksichtigt, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen, einschließlich Preiserhöhungen.

Zulagen und Prämien werden eingeführt, um eine gewissenhafte Arbeitseinstellung zu fördern, die Produktqualität und die Produktionseffizienz zu verbessern. Der Unterschied zwischen Zulagen und Prämien besteht darin, dass Zulagen jeden Monat für einen festgelegten Zeitraum in gleicher Höhe gezahlt werden, während Prämien unregelmäßig sein können und ihr Wert je nach erzielten Ergebnissen erheblich schwankt. Somit spiegeln zusätzliche Zahlungen und Entschädigungen diese Produktion wider soziale Merkmale Arbeit, die objektiv nicht vom Arbeitnehmer abhängt. Zulagen und Prämien spiegeln die Ergebnisse seiner eigenen Leistungen wider. Die typische Einkommensstruktur eines Unternehmensangestellten lässt sich wie folgt darstellen.

1. Bezahlung nach Tarifsätzen und Gehältern.

Zuschläge für Arbeitsbedingungen:

1. Merkmale der Produktionsumgebung.

2.2. Schicht (Arbeitsmodus).

3. Auslastungsgrad während der Schicht.

3. Zulagen:

3.1. Für eine über der Norm liegende Produktivität (Akkordlohn für Arbeit mit einer Zahl kleiner als der Norm).|

3.2. Für den persönlichen Beitrag zur Effizienzsteigerung, einschließlich Erfindungen und Innovationsvorschlägen.

3. Für hohe Qualität Produkte und führt dringende und verantwortungsvolle Aufgaben aus.

4. Auszeichnungen;

4.1. Für eine qualitativ hochwertige und termingerechte Umsetzung von Verträgen und Arbeitsschritten.

4.2. Basierend auf den Arbeitsergebnissen des Jahres.

3. Aus der Kasse des Abteilungsleiters.

5. Belohnungen für die aktive Teilnahme an der Entwicklung neuer technischer und organisatorischer Vorschläge.

Leistungen des Unternehmens an Arbeitnehmer (Sozialleistungen).

Dividenden auf Unternehmensanteile.

Betrachten wir jeden Posten (Standardmodul) des Einkommens

ARTIKEL 1 (Tarife und Gehälter).

Tarifsätze und Gehälter werden auf der Grundlage von Tarifverträgen entsprechend der Komplexität der Arbeit, ihrer Verantwortung, der Höhe der Konsumgüterpreise, der Lage auf dem Arbeitsmarkt und anderen Faktoren festgelegt. Die weltweite Erfahrung zeigt die Machbarkeit einheitlicher Tariftabellen von 17 bis 22 Kategorien für Arbeitnehmer, Fach- und Führungskräfte, was Klarheit über die Beziehungen zwischen den Tarifsätzen verschiedener Gruppen von Arbeitnehmern gewährleistet und Änderungen am Tarifsystem (Unternehmen, dessen Koordinierung mit den Unternehmen) erleichtert Gewerkschaft.

Bei der Auswahl eines Tarifbereichs müssen Unterschiede in der Komplexität der Arbeit, der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens sowie sozialpsychologischen Faktoren innerhalb und außerhalb des Unternehmens berücksichtigt werden. Je niedriger der Lebensstandard im Land und je schlechter die wirtschaftliche Lage des Betriebs ist, desto geringer sollten die Lohnunterschiede sein. In der Praxis ist es in Russland oft umgekehrt.

Als Grundlage für die Tarifgestaltung gilt derzeit die analytische Methode der Arbeitsbewertung. Im Westen gehen sie meist vom sogenannten Genfer Schema aus, das 1950 auf dem internationalen Kongress in Genf verabschiedet wurde. Dieses Schema beinhaltet eine Analyse der Arbeit auf der Grundlage der folgenden wichtigsten Merkmale.

1. Besondere Kenntnisse und Fähigkeiten (Qualifikationsvoraussetzungen) - Berufsausbildung, Berufserfahrung, Anforderungen an die geistigen Fähigkeiten.
2. Belastung – die Auswirkung der Arbeit auf den menschlichen Körper,
3. Verantwortung - materielle Haftung, Verantwortung für das Personal im Produktionsprozess, Verantwortung für die Wahrung von Produktionsgeheimnissen.
4. Arbeitsbedingungen – Umweltauswirkungen während des Produktionsprozesses, einschließlich Sicherheit am Arbeitsplatz.

Durch Zuzahlungen, Zulagen und Prämien können reale Verdienstunterschiede über die Tarifspanne hinausgehen.

ARTIKEL 2 (Zuzahlungen für Arbeitsbedingungen).

1. Ungünstige Arbeitsbedingungen, wenn sie praktisch nicht verbessert werden können, müssen vom Arbeitnehmer vor allem durch längere Ruhezeiten, zusätzliche kostenlose Verpflegung am Arbeitsplatz sowie präventive und therapeutische Maßnahmen ausgeglichen werden. Reicht dies nicht aus, werden Zuschläge zu den Tarifsätzen eingeführt, die auf der Zertifizierung von Arbeitsplätzen und Arbeitsabläufen nach bestehenden Methoden basieren. Die Höhe der Entschädigungen und Zuzahlungen für ungünstige sanitäre und hygienische Arbeitsbedingungen sollte so hoch sein, dass eine Verzerrung der Produktionsstandards zur Lohnerhöhung nicht mehr erforderlich ist.

2.2. Zuschläge für den Beschäftigungsgrad während einer Schicht werden vor allem für Mehrmaschinenbediener, Einsteller und Reparaturpersonal eingeführt. Mit dieser Art können Sie Unterschiede in den Arbeitskosten berücksichtigen, die sich aus dem Grad der Nutzung der Schichtfonds der Arbeitnehmer ergeben.

Es empfiehlt sich, im Tarifvertrag oder Vertrag darauf hinzuweisen, dass die Verwaltung das Recht hat, die Schichtzeit des Arbeitnehmers innerhalb der Regelzeit zu nutzen.

Da eine Überschreitung der Regelbeschäftigungsquote gesundheitsschädlich für den Arbeitnehmer sein kann, muss die maximale Höhe der Zuzahlungen zum Tarifsatz dem Wert K entsprechen. Neben der Norm muss für jeden Arbeitnehmer eine Sollbeschäftigungsquote K festgelegt werden, was den tatsächlich ausgeführten Funktionen und der Anzahl der gewarteten Geräteeinheiten entspricht. Die geplante Beschäftigungsquote für eine bestimmte Art von Arbeit sollte gemäß der Methodik zur Standardisierung der Arbeit der entsprechenden Arbeitnehmergruppe bestimmt werden.

ARTIKEL 3 (Zuschläge).

Dieser Einkommensbestandteil sollte am stärksten vom Produktivitätsniveau des Arbeitnehmers abhängen.

3.1. Bis vor kurzem erfolgten Prämien für überdurchschnittliche Produktivität meist in Form von Akkordlohn oder Bezahlung für Arbeiten mit weniger als der Standardpersonalzahl.) Solche Zahlungen gelten in der Regel nicht als Tarifprämien, da davon ausgegangen wird, dass Prämien festgesetzt werden durch die Verwaltung. Aus der obigen Definition von Zulagen als relativ konstanter Teil des Verdienstes, der die persönlichen Leistungen des Arbeitnehmers widerspiegelt, folgt jedoch, dass es sich bei Akkordarbeit um eine Art Zulage handelt.

Folgende Gründe für die Überschreitung von Standards können identifiziert werden:

1. die Befähigung des Arbeitnehmers für diese Arbeit über dem Durchschnittsniveau liegt;
2. die Verwendung von Verbesserungen, die nicht als Rationalisierungsvorschläge technischer oder organisatorischer Art formalisiert sind;
3. Verstöße gegen Technik- und Sicherheitsvorschriften;
4. übermäßige Arbeitsintensität;
5. der Irrtum der Norm.

Nur der erste Grund kann als objektive Grundlage für den Erhalt von Akkordverdiensten und ähnlichen Zahlungen angesehen werden. Die Gründe 3-5 sollten in einer normal organisierten Produktion nicht auftreten. Was den zweiten Grund betrifft, müssen wirtschaftliche und organisatorische Bedingungen geschaffen werden, die das Interesse des Arbeitnehmers an der Ausarbeitung von Rationalisierungsvorschlägen und deren Einbeziehung in die genehmigten Vorschläge sicherstellen technologischer Prozess. Zu diesem Zweck gelten die in Art. 3.2.

2. Prämien für den persönlichen Beitrag zur Effizienzsteigerung werden festgelegt:

1. Autoren von Vorschlägen zur Verbesserung der Arbeits-, Produktions- und Managementorganisation;
2. Arbeitnehmer, Fach- und Führungskräfte, die direkt an der Umsetzung technischer und organisatorischer Innovationen beteiligt sind.

Prämien werden für den Zeitraum der tatsächlichen Nutzung neuer Geräte, Werkzeuge, Formen der Arbeitsorganisation usw. festgelegt.

Die Quelle der Prämien für Effizienzsteigerungen sind die tatsächlichen Einsparungen an Arbeits- und Materialressourcen durch den Einsatz von Innovationen. Bis zu 90 % der tatsächlichen Wirkung können für die Vergütung in Form von Zulagen und Boni verwendet werden. Die Verteilung der Vergütung erfolgt unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens. Beispielsweise ist folgende Verteilungsoption möglich: 40 % – für Prämien an die Autoren und diejenigen, die direkt bei der Umsetzung ihrer Vorschläge mitgewirkt haben (Artikel 3.2); 40 % – für Boni (Artikel 4.4, 4.5); 20 % – an den Fonds der Standort- und Werkstattleiter – für Prämien gemäß Art. 3.3 und 4.3.

Effizienzsteigerungen schaffen realwirtschaftliche Voraussetzungen für eine Stabilisierung der Normerfüllung und eine Ausweitung des Anwendungsbereichs von Zeitlöhnen mit einer standardisierten Aufgabe. Die Erfahrung zeigt, dass es notwendig ist, das Konzept zu erweitern Rationalisierungsvorschlag, darunter nicht nur technische, sondern auch organisatorische und wirtschaftliche Innovationen. Prämien in Form von Prämien sind für den gesamten Zeitraum der Nutzung dieses Angebots zu entrichten. Die Überarbeitung der Normen auf Initiative der Arbeitnehmer sollte als Rationalisierungsvorschlag betrachtet werden. Die richtige Anwendung von Prämien für Rationalisierung und Effizienzsteigerung kann die Situation der Übererfüllung von Standards radikal verändern. Es gibt oft Situationen, in denen es für einen Arbeitnehmer nicht rentabel ist, einen Verbesserungsvorschlag auszuarbeiten, obwohl er nur Geld verdient, indem er ihn nur an einem Arbeitsplatz umsetzt. Wenn man Tarifprämien für die Wirkung einführt, die an allen Arbeitsplätzen erzielt werden, an denen dieser Vorschlag umgesetzt wird, dann wird die Höhe des Verdienstes des Innovators offensichtlich größer sein als bei der Nutzung eines „Produktionsgeheimnisses“ an einem Arbeitsplatz. Somit sind die Zulagen gemäß Art. 3.2 werden zum Ersatz des Akkordverdienstes und zusammen mit den Prämien gemäß Art. 4.4 (zur Effizienzsteigerung) das Honorarprinzip der Vergütung umsetzen.

3. Aus dem Fonds des Abteilungsleiters (Vorarbeiter, Werkstattleiter, Abteilungsleiter) wird eine Vergütung für qualitativ hochwertige Produkte, Erledigung dringender und verantwortungsvoller Aufgaben gezahlt. Die Höhe und der Zeitraum für die Festsetzung dieser Zulage werden von den zuständigen Führungskräften festgelegt.

ARTIKEL 4 (Preise)

Aus wirtschaftliches Wesen Daraus folgt, dass es zwei Haupttypen von Auszeichnungen geben kann:

1. für eine qualitativ hochwertige und termingerechte Ausführung der Arbeiten;
2. für den persönlichen kreativen Beitrag des Mitarbeiters zum Gesamtergebnis der Werkstatt und des Unternehmens.

Die erste Art umfasst Boni gemäß Art. 4.1, 4.2, 4.3.

Zu den Preisen für persönliche schöpferische Leistungen zählen Zahlungen nach Art. 4.4 und 4.5.

ARTIKEL 5 (Sozialleistungen – Unternehmensleistungen für das Personal).

In entwickelten Ländern umfassen die Dienstleistungen des Unternehmens die vollständige oder teilweise Übernahme der Kosten für die folgenden Posten:

Transport;

medizinische Versorgung und Medikamente;

Feiertage und Wochenenden;!

Essen während der Arbeit;

Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter des Unternehmens;

Lebensversicherung für Firmenmitarbeiter und deren Familienangehörige;

Mitgliedschaft in Vereinen (Sport, Profi etc.);

Landausflüge und Picknicks;

Beratung zu rechtlichen, finanziellen und anderen Problemen;

Sparfonds;

andere Ausgaben.

Effektiv tätige US-Unternehmen zahlen ihren Mitarbeitern bis zu 90 % der Behandlungskosten bei Therapeuten und Zahnärzten, erstatten die Kosten für die Ausbildung an Colleges und Universitäten (bei erfolgreich bestandener Prüfung), zahlen einen erheblichen Teil der Altersrenten und schaffen Vorteile beim Kauf von Waren.

Sozialleistungen werden oft menübasiert organisiert. Das bedeutet, dass jeder Mitarbeiter innerhalb einer bestimmten Höhe die Zahlungsarten wählen kann, die für ihn am attraktivsten sind. Zu den Sozialleistungen zählen auch Beiträge des Unternehmens an Rentenfonds.

ARTIKEL 6 (Dividenden und Optionen).

Dividenden und Erträge aus Aktienkurssteigerungen machen einen erheblichen Teil des Gesamteinkommens von Unternehmensleitern aus. In vielen Unternehmen ist die Vergütung der Tätigkeit von Führungskräften durch Optionen von großer Bedeutung.

Wie die weltweite Erfahrung zeigt, korrelieren die Effizienz eines Mitarbeiters und sein Einkommen auf allen Ebenen der Hierarchie, mit Ausnahme der höchsten, gut. Die Gehälter und sonstigen Einkünfte (Dividenden, Optionen usw.) von Unternehmensleitern stehen oft in keinem Zusammenhang mit der Gewinnhöhe, den Aktienkursen und anderen positiven Ergebnissen. Ein Beispiel ist das Einkommen vieler Manager amerikanischer Unternehmen, über das in der Zeitschrift „Business Week“ * (1996, Nr. 4, S. 44-45) berichtet wird. * Insbesondere das Unternehmen ATT kündigte 1995 eine Kürzung an von 40.000 Arbeitsplätzen, aber das Gehalt des Vorstandsvorsitzenden blieb unverändert (5,85 Millionen US-Dollar) und er erhielt außerdem eine Option von 11 Millionen US-Dollar.

.7 Lohnformen und Lohnsysteme

Basierend auf der betrachteten Einkommensstruktur eines Unternehmensmitarbeiters können Formen und Lohnsysteme ausgewählt werden, die den Bedingungen einer bestimmten Unternehmenseinheit entsprechen. Gehaltsformularcharakterisiert den Zusammenhang zwischen dem Arbeitszeitaufwand, der Produktivität der Arbeitnehmer und der Höhe ihres Verdienstes. Es gibt zwei Hauptformen des Lohns: Zeitlohn und Stücklohn. Zeitabhängig ist eine Zahlungsform, bei der die Höhe des Verdienstes proportional zur tatsächlich geleisteten Arbeitszeit ist. Mit Akkordarbeit; Bei Bezahlung verhält sich der Verdienst des Arbeitnehmers proportional zur Anzahl der von ihm hergestellten Produkte.

Gehaltssystemcharakterisiert das Verhältnis zwischen den Lohnbestandteilen: Tarifanteil, Zuzahlungen, Prämien. Es gibt Dutzende von Lohnsystemen: Zeitbonus, Stückbonus, Zeitlohn mit standardisierter Aufgabe, Pauschalbetrag usw. Der Trend geht dahin, den Anwendungsbereich von Systemen zu erweitern, die auf zeitbasierter Bezahlung mit standardisierter Aufgabe basieren und ein ziemlich großer Anteil der Prämien (bis zu 50 %) für Beitragsmitarbeiter zur Steigerung des Unternehmenseinkommens.

In modernen Lohnsystemen Besondere Aufmerksamkeit geht auf das gestiegene Interesse jedes einzelnen Mitarbeiters an der Steigerung der Effizienz der Produktionsressourcen ein. Das Lohnwachstum sollte von einer Senkung der Arbeits- und Materialkosten, einer Verbesserung der Produktqualität (und einer entsprechenden Preiserhöhung) und einer Steigerung der Verkaufsmengen abhängig gemacht werden.

Hervorzuheben ist, dass bei einer zeitabhängigen Vergütung Voraussetzung für den Erhalt des Verdienstes für die tatsächlich geleistete Arbeitszeit die Erbringung eines bestimmten Arbeitsumfangs sein muss, der durch eine standardisierte Aufgabe festgelegt wird. Mit anderen Worten: Die bloße Anwesenheit am Arbeitsplatz kann noch nicht als Grundlage für die Lohnberechnung angesehen werden. Dieser Umstand zeigt die Relativität der Unterscheidung zwischen Zeit- und Stücklohnformen. Wenn die Produktionsstandards (standardisierte Aufgaben) zu 100 % erfüllt werden, sind Zeit- und Akkordverdienst gleich.

Die Verwendung des Akkordformulars empfiehlt sich in Fällen, in denen die Menge der freigegebenen Produkte je nach Situation erheblich variieren kann individuelle Unterschiede arbeiten“ In diesem Fall erfolgt die Zahlung auf der Grundlage von Preisen, die auf der Grundlage von Tarifsätzen, Normen der Arbeitsintensität von Betrieben oder Produktionsnormen festgelegt werden.

Die Festlegung der Gehälter für Fachkräfte und Arbeitnehmer erfolgt auf Grundlage einer Zertifizierung, die je nach Tarifvereinbarung zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern im Abstand von 1-3 Jahren durchgeführt werden kann. Bei der Beurteilung der Tätigkeit von Fachkräften wird das Hauptaugenmerk auf deren schöpferische Tätigkeit gelegt, die sich in Erfindungen, Innovationsvorschlägen, Geschäftsideen etc. manifestiert. Die Mitarbeiter werden nach ihrem Niveau beurteilt; Qualifikation, Gewissenhaftigkeit, Genauigkeit der Erfüllung der Stellenbeschreibungen, Verantwortung.

Die Differenzierung der Gehälter von Fachkräften und Angestellten innerhalb einer Gehaltsskala ist in der Regel relativ gering und liegt im Bereich von 1:3. Unterschiede im Gesamtverdienst können jedoch auftreten; deutlich größer sein - 5, 10 oder mehr. Diese Differenzierung wird durch Unterschiede in der individuellen Arbeitseffizienz bestimmt, die letztendlich anhand der Auswirkung der Aktivitäten des Spezialisten auf das Gewinnwachstum beurteilt wird.

Für Ingenieure (Konstrukteure, Technologen) sind Zulagen und Prämien für Erfinder- und Rationalisierungstätigkeiten am wichtigsten. Die Prämien erfolgen in diesem Fall in Form von Lizenzgebühren, also monatlichen Zahlungen für den gesamten Zeitraum der Anwendung dieser Erfindung und des Rationalisierungsvorschlags im Unternehmen. Prämien für Effizienzsteigerungen werden als Pauschalzahlungen festgelegt, d. h. als Pauschalzahlung abhängig von der erwarteten Wirkung einer Erfindung oder eines Innovationsvorschlags.

Für alle Kategorien von Fachkräften können Zulagen und Prämien zur Effizienzsteigerung festgelegt werden. Insbesondere für Mitarbeiter in den Bereichen Planung, Beschaffung und Vertrieb werden Zulagen und Prämien für die Reduzierung der Materialbestände und unfertigen Erzeugnisse, die Auswahl der effizientesten Rohstofflieferanten, die Steigerung des Verkaufsvolumens usw. festgelegt.

Zulagen für Arbeitnehmer werden in erster Linie für festgelegt gewissenhafte Leistung Aufgaben erledigen, dringende Arbeiten ausführen, Funktionen kombinieren, neue Arbeitsmethoden, neue Informations- und Computertechnologien beherrschen.

Bei Führungskräften und Fachkräften wird es zunehmend eingesetzt Vertragssystem Löhne. Die Vertragslaufzeit beträgt in der Regel 3-5 Jahre. Seine Hauptabschnitte sind:

1. allgemeine Merkmale des Vertrags;
2. Arbeitsbedingungen;
3. Gehalt;

4) soziale Sicherheit;

1. Verfahren zur Vertragsbeendigung;
2. Lösung kontroverser Probleme;
3. spezielle Bedingungen. Die Vergütung von Unternehmensleitern, deren Stellvertretern sowie Leitern relativ unabhängiger Abteilungen kann als Prozentsatz des Unternehmensgewinns erfolgen. Häufiger wird jedoch eine kombinierte Option zur Vergütung von Führungskräften genutzt: Gehalt plus Zulagen und Boni in Abhängigkeit vom Gewinn oder seinen Bestandteilen, direkt abhängig von der Tätigkeit des entsprechenden Managers.

Für Führungskräfte und Fachkräfte von Produktionsabteilungen werden neben Prämien zur Effizienzsteigerung in der Regel auch Prämien für die Erledigung von Produktionsaufgaben und Arbeitsschritten festgelegt. Die Höhe dieser Prämien wird in Abhängigkeit vom Produktionsrhythmus unter Berücksichtigung der Qualität der Produkte, bewertet durch Reklamationen, wiederholte Kontrollen und Verluste von Verbrauchern berechnet.

Beim Abschluss eines Vertrages mit einem Facharzt empfiehlt es sich, diesem eine Auswahl aus mehreren Zahlungsmöglichkeiten („Vertragsmenü“) anzubieten. Beispielsweise kann eine Option einen größeren Gehaltsanteil mit einem geringeren Bonus- und Honoraranteil haben; in einer anderen Version ist es umgekehrt: Ein großer Teil des Verdienstes hängt von den Arbeitsergebnissen ab. In solchen Fällen entscheiden sich Spezialisten, die von ihren kreativen Fähigkeiten überzeugt sind, für Optionen mit einem höheren Anteil an Boni und Honoraren. Diese Wahl ist auch für das Unternehmen von Vorteil.

.8 Schlussfolgerungen zum Kapitel

Im Allgemeinen ist Motivation der Einfluss auf das menschliche Verhalten, um persönliche, Gruppen- und soziale Ziele zu erreichen.

Alle Arten der Motivation basieren auf einer Analyse der menschlichen Bedürfnisse. (Abb. 2)

Reis. 2. - Struktur der menschlichen Bedürfnisse

Das Verhalten eines Menschen kann sich sowohl durch den Einfluss seiner eigenen (inneren) Motivationen als auch durch äußere Einflüsse ändern. Die inneren Motivationen eines Menschen werden durch seine Ziele, Werte, Bedürfnisse und Potenziale bestimmt. Äußere Einflüsse auf das menschliche Verhalten werden letztlich durch die Ziele und Werte der Familie, des Teams, der Organisation und der Gesellschaft bestimmt.

Entsprechend den angegebenen Gründen für Änderungen in der Führung einer Person ist es üblich, zwei Haupttypen der Motivation zu unterscheiden: interne und externe. Diese Klassifizierung charakterisiert die Ursachen für Veränderungen im menschlichen Verhalten.

Neben diesem Merkmal ist die Einteilung der Motivationsarten nach ihrem Inhalt, der durch die Struktur menschlicher Bedürfnisse bestimmt wird, von wesentlicher Bedeutung. Inhaltlich lassen sich folgende Hauptmotivationsarten unterscheiden: thematisch; spirituell und ethisch; Sozial; Rollenspiel; ästhetisch; kognitiv; kreativ; Status; wirtschaftlich, administrativ.

Physiologische Motivation wird durch physiologische bestimmt! menschliche Bedürfnisse.

Die spirituelle und ästhetische Motivation zielt darauf ab, das Bedürfnis nach spiritueller Verbesserung und Wohltätigkeit gegenüber Verwandten, Freunden und Mitarbeitern zu befriedigen.

Soziale Motivation spiegelt die Bedürfnisse nach Freundschaft, Liebe und der Zugehörigkeit zu einem Team wider.

Die Rollenmotivation wird durch die Bedeutung der Arbeit und ihren Nutzen für die Organisation und die Gesellschaft bestimmt.

Ästhetische Motivation entspricht dem Bedürfnis nach Schönheit und Harmonie. Kognitive Motivation (von lat. Erkenntnis- Wissen) spiegelt den Bedarf an Wissen und Fortbildung wider.

Kreative Motivation trifft auf Mitarbeiterbedürfnisse! in der Kreativität, Neues in allen Tätigkeitsbereichen schaffen..

Statusmotivation spiegelt das Bedürfnis nach Karrierewachstum, Führung sowie Anerkennung von Kollegen für Leistungen in Wissenschaft, Erfindung und anderen Bereichen wider. Diese Erfolge bestimmen Veränderungen im Status des Mitarbeiters in der Organisation.

Unter wirtschaftlicher Motivation versteht man die Entlohnung der Arbeit entsprechend ihren Kosten und Ergebnissen sowie entsprechend den Eigentumsverhältnissen und der Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe.

Unter administrativer Motivation versteht man das Arbeiten nach Befehlen, Befehlen, also unter direktem Zwang.

Bei der Analyse der Beziehungen zwischen den beiden angegebenen Klassifizierungsmerkmalen (nach Einflussquellen auf Verhaltens- und Inhaltsänderungen von Menschen) kann nur die physiologische Motivation als rein intern und nur die administrative Motivation als rein extern eingestuft werden. Alle anderen Arten sinnvoller Motivation können sowohl intern als auch extern erfolgen.

Es ist zu beachten, dass extrinsische Motivation aufgrund der Geschichte des Begriffs häufig auch als Anreize bezeichnet wird. Es kommt vom lateinischen Wort Stimulus, was einen Stock mit spitzem Ende (Stachel) bezeichnet, der zum Treiben von Eseln bestimmt ist. Aus diesem Grund vermeide ich den Begriff „Anreiz“. Besonders lächerlich klingt der einst modische Ausdruck „moralische Anreize“. Der Begriff „Anreize“ bezieht sich am ehesten auf die administrative Motivation.

Im modernen Management wird aktiv versucht, klassische Motivationstheorien zu überarbeiten, um sie an größere anzupassen moderne Struktur Bedürfnisse. Das Personalmotivationssystem kann auf unterschiedlichsten Methoden basieren, deren Wahl von der Ausgestaltung des Anreizsystems im Unternehmen, dem allgemeinen Managementsystem und den Besonderheiten der Tätigkeit des Unternehmens selbst abhängt.

Die Haupttrends bei der Entwicklung von Personalmotivationssystemen von Unternehmen unter modernen Bedingungen sind: Fokus auf strategische Ansätze, Aufmerksamkeit für die internen Motive der Arbeit, die Umsetzung eines partizipativen Ansatzes Motivationsprozess, aktive Entwicklung ökonomischer und sozialpsychologischer Methoden der Stimulation, Entwicklung etc.

Wichtige Empfehlungen zur Verbesserung des Motivationsprozesses und zur Vermeidung von Demotivation: Bereitstellung möglichst realistischer Informationen im Auswahlprozess, Festlegung realistischer Erwartungen, Personalführung nach Zielen, Festlegung realistischer Ziele, Aufteilung komplexer Ziele in kurzfristige Phasen, aktive Nutzung zusätzlicher Fähigkeiten der Mitarbeiter, Bezahlung Aufmerksamkeit für Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter, Bildung Unternehmenskultur, Entwicklung des Zugehörigkeitsgefühls der Mitarbeiter zur Organisation, Förderung und Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter, Entwicklung eines Karrieremanagementsystems.

2. Merkmale von Nevskaya Classica LLC und seine Analyse

Aktivitäten

.1 Firmengeschichte

Die Reederei „Nevskaya Classica“ ist seit Anfang der 2000er Jahre im Bereich Binnenwassertourismus in St. Petersburg tätig. Im Jahr 2001 spezialisierte sich das Unternehmen auf die Vermietung von Schiffen an Reiseunternehmen, die ausländische Touristen empfangen, mit denen es bis heute zusammenarbeitet. Um den Dienstleistungssektor auszubauen, erwarben die Firmengründer 2003 zwei Restaurants, die auf Catering- und Tourismusdienstleistungen spezialisiert sind. Im Jahr 2004 beschlossen die Gründer des Unternehmens, den Leistungsumfang zu erweitern und begannen zusätzlich mit der Fokussierung auf Firmenkunden. Die Mitarbeiter des Unternehmens Nevskaya Classica sind qualifizierte Spezialisten, die in allen Fragen der Unternehmenstätigkeit beratend zur Seite stehen können.

Das Hauptziel des Unternehmens ist eine hohe Organisation professionelles Niveau Touristen- und Ausflugsdienste auf Motorschiffrouten entlang der Flüsse und Kanäle von St. Petersburg, Entwicklung neuer Ausflugsprogramme zu Wasser und zu Land, kommerzieller Betrieb von Schiffen verschiedener Klassen (Klein- und Kreuzfahrtflotten).

2.2 Erbrachte Dienstleistungen

Nevskaya Classica LLC bietet eine umfassende Palette von Dienstleistungen rund um die Organisation von Urlaubsreisen auf Schiffen an. Die Hauptaktivitäten des Unternehmens sind:

· Durchführung verschiedener Ausflugsprogramme auf Motorschiffen entlang der Flüsse und Kanäle von St. Petersburg, einschließlich einer Sonderroute „Weiße Nächte“ (während des Brückenbaus), begleitet von professionellen Führern;

· Fahrten mit Hochgeschwindigkeitsbooten der Meteor-Klasse in die historischen Vororte von St. Petersburg: Petrodvorets, Strelna, Kronstadt, Shlisselburg (Festung Oreshek);

· Organisation und Durchführung von Banketten, Buffets, besonderen und festlichen Veranstaltungen an Bord von Schiffen nach individuellen Aufträgen von Organisationen und Einzelpersonen;

· Traditionelle Flusskreuzfahrten auf der Insel. Walaam, oh. Kischi, Petrosawodsk, Dorf Mandrogi, nach Moskau, entlang des Flusses. Wolga;

2.3 Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Derzeit gehört das Unternehmen zu den drei führenden Unternehmen im Flusstourismus in St. Petersburg. Diese Position ist auf folgende Faktoren zurückzuführen:

· Die Bootsflotte des Unternehmens ist die größte in St. Petersburg

· Nevskaya Classica LLC hat Vereinbarungen mit den führenden Reiseunternehmen der Stadt getroffen, die es ihr ermöglichen, einen zusätzlichen Kundenstrom zu gewinnen, ohne Direktverkäufe tätigen zu müssen.

· Flexibel Preispolitik. Das Unternehmen bietet Ihnen die Möglichkeit, seine Dienstleistungen sowohl in bar als auch per Banküberweisung zu bezahlen. In einigen Fällen wird ein Darlehen oder ein Zahlungsaufschub gewährt.

2.4 Grad der Mechanisierung und Automatisierung von Managementprozessen

Derzeit nutzt das Unternehmen das Buchhaltungssystem 1C „Accounting“, um die Buchhaltung zu automatisieren und Steuerbuchhaltung, einschließlich der Vorbereitung der obligatorischen (regulierten) Berichterstattung. Dieses Programm bietet eine Lösung für alle Aufgaben, mit denen die Buchhaltung eines Unternehmens konfrontiert ist, insbesondere beispielsweise die Ausstellung von Primärdokumenten und die Abrechnung von Verkäufen.

Im Sommer, wenn der Kundenstrom so stark zunimmt, dass die Mitarbeiter des Unternehmens nicht alle Telefonanrufe entgegennehmen und Kunden beraten können, greift das Unternehmen auf Call-Center-Dienste zurück. Dies trägt dazu bei, den Großteil der Mitarbeiter des Unternehmens nicht durch Telefonanrufe von der Arbeit abzulenken und allen potenziellen Kunden vollständige und zuverlässige Informationen über die Dienstleistungen bereitzustellen.

Die Vorteile dieser Methoden zur Automatisierung von Aktivitäten sind ein beschleunigter Informationsaustausch, eine Reduzierung von Routinevorgängen, eine Reduzierung der Fehleranzahl, ein einfacherer Zugriff auf Informationen und es erscheinen zusätzliche Möglichkeiten zur schnellen Analyse großer Datenmengen.

Zukünftig ist geplant, mit dem Callcenter einen dauerhaften Vertrag über die Erweiterung seiner Funktionen von der einfachen Beratung abzuschließen Stammkunden vor der Vorerfassung und Buchung von Schiffen mit anschließender detaillierter Berichterstattung. Das Ergebnis soll die Lösung folgender Hauptaufgaben sein:

· Schaffung eines einheitlichen Unternehmensaktivitätsplanungssystems.

· Optimierung der internen Rechnungslegungspolitik des Unternehmens mit Details, die eine Managementbuchhaltung und eine objektive Analyse der Ergebnisse finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten gewährleisten.

· Entscheidungsunterstützung auf allen Managementebenen basierend auf der Verbesserung der Prozesse zur Sammlung und Verarbeitung von Informationen.

2.5 Organisationsstruktur des Unternehmens

Die Organisationsstruktur des Unternehmens ist in Diagramm 1 dargestellt.

Schema 1. - Organisationsstruktur des Unternehmens LLC Nevskaya

klassisch"

2.6 Effizienz und Kosteneffizienz der Managementstruktur

Die Managementstruktur von Nevskaya Classica LLC ist in Diagramm 2 dargestellt. Sie ist linear und könnte für dieses kleine Unternehmen nicht besser geeignet sein. Es bietet:

· ein klares System gegenseitiger Verbindungen zwischen Funktionen und Abteilungen;

· ein klares System der Einheit des Kommandos – ein Anführer;

· Konzentration in den eigenen Händen, die Verwaltung der gesamten Reihe von Prozessen, die vorhanden sind gemeinsames Ziel;

· klare Verantwortung;

· schnelle Reaktion der Führungsabteilungen auf direkte Anweisungen der Vorgesetzten;

· Konsistenz der Handlungen der Darsteller;

· Effizienz bei der Entscheidungsfindung;

· Einfachheit Organisationsformen und Klarheit der Beziehungen.

Diagramm 2. - Managementstruktur des Unternehmens LLC Nevskaya

klassisch"

.7 Personalzusammensetzung des Unternehmens

Die operative Leitung der Unternehmensaktivitäten obliegt dem Generaldirektor, der der Gründer des Unternehmens ist.

Aufgabenbereiche des Generaldirektors:

· Organisation aller Arbeiten des Unternehmens, Verantwortung für seinen Zustand und seine Aktivitäten;

· Vertretung des Unternehmens in allen Institutionen und Organisationen;

· Veräußerung von Eigentum und Geldern des Unternehmens, Eröffnung von Bankkonten;

· Einstellung und Entlassung von Unternehmensmitarbeitern, Anwendung von Anreizen und Strafen für Unternehmensmitarbeiter;

· Verwaltung aller administrativen und Wirtschaftstätigkeit Firmen;

· Genehmigung von Berichten und Bilanzen nachgeordneter Unternehmen.

Das Unternehmen Nevskaya Classica LLC umfasst folgende Abteilungen: Vertrieb, Buchhaltung.

Aufgabenbereiche der Schlüsselpositionen des Unternehmens:

Stellvertretender Direktor für Finanzen:

· Sicherstellung der Organisation einer umfassenden wirtschaftliche Analyse Aktivitäten des Unternehmens.

· Geben Sie Hinweise zu Wirtschaftsplanung Leistungserbringung, Bruttoeinkommen, Kosten.

· Leitung der Buchhaltungsabteilung.

Hauptbuchhalter:

· Kontrolle und Pflege von Berichtsdokumenten Buchhaltung im gesamten Unternehmen.

· Erstellen einer Bilanz.

Stellvertretender Direktor für Kreuzfahrten:

· Analyse des Tourismusmarktes, Bedrohungen, Chancen.

· Bereitstellung neuer Aufträge für das Unternehmen.

· Leitung der Vertriebsabteilung.

2.8 Personalanzahl, Arbeitsplan

Die Belegschaft des Unternehmens beträgt (Stand März 2009) 17 Personen, verteilt auf die Vertriebsabteilung, die Buchhaltung und die Schiffsflotte. Der Arbeitsplan der Vertriebs- und Buchhaltungsabteilung ist konstant: fünf Tage die Woche für neun Stunden. Aufgrund der besonderen Art der Tätigkeit ist der Arbeitsplan des Personals der Schiffsflotte nicht konstant. Das hängt von der Saison und der Anzahl der Bestellungen ab. Variiert ab 5 Tagen Arbeitswoche von einem Neun-Stunden-Arbeitstag zu einer Sechs- bis Sieben-Tage-Woche mit einem Zehn-Stunden-Arbeitstag. Regelmäßige Bearbeitung. Die Wochenenden sind gleitend und werden in Absprache mit der Abteilungsleitung vergeben.

Die Anzahl der männlichen und weiblichen Mitarbeiter ist etwa gleich groß. Grundvoraussetzungen für Büromitarbeiter sind Computerkenntnisse auf Benutzerebene und kompetente Sprache. Anforderungen an das in der Schiffsflotte tätige Personal – sekundärtechnisch Fachausbildung.

Die Personalfluktuation im Unternehmen ist aufgrund seiner Stabilität, guten Löhne und der Spezifität seiner Aktivitäten äußerst gering. Karriere auch aufgrund der geringen Mitarbeiterzahl praktisch ausgeschlossen.

2.9 Organisatorisches Personalmanagementsystem

Das Personalmanagementsystem von Nevskaya Klassika LLC basiert auf den folgenden grundlegenden Dokumenten zum strategischen Personalmanagement des Unternehmens:

1.Unternehmensmission;

2.Unternehmensentwicklungskonzept;

.Sozialgesetzbuch des Unternehmens;

.Unternehmenspolitik im Bereich Personalmanagement.

Diese Dokumente wurden unter Berücksichtigung der einschlägigen Bestimmungen erstellt:

1.Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation (Bundesgesetz vom 30. November 2001 Nr. 197-FZ);

2.Bundesgesetz „Über Aktiengesellschaften“ vom 26. Dezember 1995 Nr. 208-FZ;

.Staatssystem Dokumentationsunterstützung für das Management (GSDOU);

.Musteranweisungen für die Büroarbeit in Bundesvollzugsbehörden vom 27. November 2000 Nr. 33;

.Staatlicher Standard der Russischen Föderation GOST R6.30-2003 „Einheitliche Dokumentationssysteme (USD). Einheitliches System der organisatorischen und administrativen Dokumentation (USORD). Anforderungen an die Erstellung von Dokumenten“ (angenommen und in Kraft gesetzt am 01.07.03).

Das Personalmanagementsystem im Unternehmen ist recht einfach, da der Personalbestand gering ist. Auf 17 Personen kommt eine Person, die die Funktion eines Personalfachmanns wahrnimmt.

Die Funktionsweise des Personalmanagementsystems basiert auf dem klaren Zusammenspiel seiner Teilsysteme:

· Suche, Auswahl und Einstellung von Personal;

· Personalanpassung;

· Mitarbeitermotivation;

· berufliche Ausbildung des Personals;

· Abrechnung und Auswertung von Leistungsergebnissen;

Gehalt Die Buchhaltung ist direkt eingebunden.

Im Abteilungssystem gibt es keine eigene Personalabteilung für internes Personal. Seine Aufgaben werden vom Generaldirektor wahrgenommen.

Das Unternehmen verfügt über alle wesentlichen regulatorischen Dokumente Personaldienstleistung.

Alle Personaldokumentationen, Methoden zu ihrer Pflege und Systematisierung erfüllen gesetzlich festgelegte Anforderungen und staatliche Standards Russische Föderation.

2.10 In der Organisation verwendete Formen und Vergütungssysteme

Motivationsgehaltsbonus

Das Vergütungssystem im Unternehmen basiert auf offizielle Gehälter. Für jede Position in Besetzungstabelle Es wird das entsprechende Gehalt angegeben, mit dem sich der Arbeitnehmer bei Abschluss vertraut macht Arbeitsvertrag.

Die Schichtarbeitsbedingungen werden auch bei den offiziellen Gehältern der entsprechenden Arbeitnehmerkategorien berücksichtigt.

Zusätzlich zum Gehalt verfügt der Vertrieb über ein Bonussystem, das auf einem Prozentsatz des Gesamtgeldbetrags der abgeschlossenen Verträge pro Monat basiert.

Urlaubsgeld und Krankenstand durchgeführt gem Arbeitsgesetzbuch RF.

Die obligatorische Sozial- und Krankenversicherung im Unternehmen erfolgt gemäß der geltenden russischen Gesetzgebung.

Grundlage für die Gestaltung eines Vergütungssystems ist eine Analyse der Buchhaltung, wodurch der Unternehmensleiter die Ergebnisse der monatlichen Arbeit vor sich hat, aus denen der Zusammenhang zwischen der Kürzung klar hervorgeht in den Kosten für Dienstleistungen und dem Wachstum der Löhne, einem Anstieg der Verkaufsmengen (diese Daten werden von der Vertriebsabteilung bereitgestellt) und der Löhne. Löhne für jeden Mitarbeiter.

.11 Unternehmensumsatz

Da das Geschäft von Nevskaya Classica LLC saisonabhängig ist, schwankt der Umsatz in den „Spitzenmonaten“ und den ruhigen Monaten erheblich.

3. Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Systems

Mitarbeitermotivation

.1 Zweck der Projektentwicklung

Das Unternehmen führte umfangreiche Analysearbeiten durch (Fragebögen von Mitarbeitern, strukturierte Interviews mit Führungskräften), auf deren Grundlage vorgeschlagen wurde, von der „Standard“-Zahlungsmethode auf ein Bonussystem umzusteigen. Es erfüllt sowohl die Besonderheiten des Arbeitsprozesses im Unternehmen als auch primäre Managementaufgaben wie die Motivation der Arbeitnehmer zu produktiverer Arbeit und die Optimierung der Personalkosten perfekt: Von einer solchen Umverteilung des Lohnfonds sprechen wir, wenn hohe Löhne mit höheren Ergebnissen und Fähigkeiten einhergehen Ebene.

Das Hauptprinzip dieses Systems besteht darin, dass die Höhe der Vergütung eines Mitarbeiters (sowohl der Bonus als auch seine Höhe) direkt davon abhängt, welches Ergebnis der Mitarbeiter erzielt hat.

Das Vergütungssystem für Vertriebsleiter im Unternehmen ist derzeit ein Gehalt. Während das System „Gehalt + Prozentsatz des Umsatzes“, also ein Prozentsatz des Umsatzes ohne Gehalt, seit langem auf der ganzen Welt praktiziert wird.

Ein Prozentsatz des Umsatzes ist eine der ältesten Methoden zur Belohnung von Verkäufern, die bis heute überlebt hat und ihre Nützlichkeit und Zuverlässigkeit bestätigt. Die Methode ist einfach, mit einer Einschränkung: Die Fairness des Prozentsatzes wird nicht nur vom Leiter, sondern auch von den Managern bestimmt. Seine Größe muss vom Manager angemessen festgelegt werden. Darüber hinaus muss die Grundlage von den Vertriebsleitern verstanden und als fair akzeptiert werden. Solange der Manager keine solche Anerkennung erlangt, ist es sogar gefährlich, mit dem Verkauf zu beginnen. Es erscheint sofort ein separates Geschäft mit Verkäufern innerhalb des Geschäfts. Der Manager muss die Kontrolle stärken, Zeit und Nerven mit Auseinandersetzungen mit Untergebenen verschwenden. Das Ergebnis ist eine angespannte Situation, Misstrauen, Klatsch und Verschwörungen und vor allem ein Umsatzrückgang. Darüber hinaus ist der Zeit- und Nervenaufwand für ein kleines Unternehmen erfahrungsgemäß hoch.

„Diese Art der Motivation für Vertriebsleiter, als Prozentsatz des Umsatzes, ist ein flexibles Instrument und kann daher immer wieder sinnvoll geändert werden und versucht immer, die Anerkennung durch die Manager als fair zu erreichen.“ Der Kern einer fairen Entlohnung liegt darin, dass die Motivation eines Mitarbeiters, der glaubt, ungerecht entlohnt zu werden, oft deutlich abnimmt, während die Motivation eines Mitarbeiters, der davon überzeugt ist, fair oder sogar besser bezahlt zu werden, als er verdient, sinkt steigt (und zwar erheblich, wenn man denkt, dass sie mehr zahlen).“

3.2 Einführung neuer Vergütungsformen

Einführung eines Gehalts- und Bonuszahlungssystems.

Festlegung eines Bonussatzes für Mitarbeiter in Höhe von 10 % der Auftragsrentabilität.

Die Verbesserung der Methoden der wirtschaftlichen Anreize für das Personal bei Nevskaya Classica LLC sollte auf der Ermittlung des Verhältnisses zwischen Löhnen und Einkommenshöhe des Unternehmens sowie der Arbeitseffizienz des Arbeitnehmers selbst basieren. Das im Unternehmen bestehende Bonussystem macht die Höhe der Vergütung nicht von der unmittelbaren Leistung des Personals abhängig. Um die Motive des Personals wirksamer beeinflussen zu können, ist es notwendig, ein differenzierteres System der Zuschüsse zum Grundlohnfonds für Arbeitnehmer einzuführen, die am Verkauf von Dienstleistungen beteiligt sind.

Im modernen Management gibt es zwei Grundformen des Lohns – Akkordlohn und Zeitlohn. Im ersten Fall bemisst sich die Höhe der Geldvergütung im Verhältnis zum Umfang der geleisteten Arbeit. Im zweiten Fall hängt die Höhe der Vergütung von der Dauer der für die Arbeit aufgewendeten Zeit ab. Basierend auf diesen Formen konstruieren wir Verschiedene Optionen und Lohnkombinationen.

Moderne Vergütungssysteme basieren auf der Wahl bestimmter Lohnformen und der Herstellung des Verhältnisses zwischen verschiedenen Vergütungsbestandteilen.

Es gibt Dutzende verschiedener Vergütungssysteme: Zeitbonus, Stücklohnbonus, Zeitlohn mit standardisierter Aufgabe, Akkordlohn usw.

Die Hauptaufgabe eines jeden modernes System Die Vergütung soll das Motivationspotenzial des Lohns sicherstellen – das Verhältnis zwischen Arbeitseffizienz und Vergütung dafür. „Unternehmen in entwickelten Ländern verwenden oft mehrere Vergütungssysteme gleichzeitig, die ihre Besonderheiten in verschiedenen Abteilungen und ihre Rolle bei der Erzielung der erzielten Ergebnisse widerspiegeln.“

Heute beträgt das Gehalt eines Verkaufsleiters bei Nevskaya Classica LLC 20.000 Rubel. Jeder der beiden Manager beschert dem Unternehmen monatlich Aufträge im Wert von 800.000 Rubel. Die Preise für Dienstleistungen basieren auf einer Rentabilität von 25 %.

25 % = 800.000 Rubel.

640000 = 160000 Rubel.

reiben. sind Nettogewinn.

Durch Addition von zehn Prozent des Gutscheingewinns zum Gehalt ist es, wie die Praxis zeigt, unter sonst gleichen Bedingungen durchaus möglich, einen Betrag von 1.190.000 Rubel zu erreichen.

Unter Berücksichtigung der Kosten dieser Dienste:

25 % = 1.190.000 Rubel.

Von diesem Geld beträgt der Nettogewinn ohne Berücksichtigung der Interessen des Verkäufers:

952000 = 238000 Rubel.

Der Anteil des Managers beträgt 10 % dieses Betrags:

* 10 % = 23.800 Rubel.

Dementsprechend bleibt der Gewinn des Unternehmens:

23800 = 214200 Rubel.

Wirtschaftlicher Effektab Einleitung neues Schema Die Gehälter für zwei Vertriebsleiter betragen:

(214200 - 160000) * 2 = 108400 Rubel.

Dies entspricht einer Steigerung des Nettogewinns um 33,875 %.

* 2 = 320.000 Rubel. Gewinn vor der Einführung des Systems

* 2 = 428.400 Rubel. Gewinn nach Einführung.

(428400 / 320000) * 100%= 133,875%

3.3 Situative Regulierung der Rentabilität des Projekts

Den Managern die Möglichkeit geben, das Rentabilitätsniveau des Projekts festzulegen.

Nicht selten kommt es vor, dass ein potenzieller Kunde eines Unternehmens eine juristische Person ist. Fast immer gehört der an der Buchung einer Reise beteiligte Mitarbeiter einer von zwei Kategorien an:

1.Finanzielles Interesse an einem niedrigeren Preis. Ruft mehrere Dienstleister an und wählt die günstigsten Kosten aus.

2.Möchte persönliches Interesse an der abgeschlossenen Transaktion gewinnen, d.h. eine Bestechung dafür, dass er seinem Unternehmen diesen bestimmten Lieferanten empfohlen hat.

Ziemlich selten, aber dennoch gibt es einen dritten Kundentyp:

Materiell - desinteressierte Menschen. Diejenigen, die das Geld ihres Unternehmens ausgeben, ohne sich besonders um die Höhe zu kümmern.

In den ersten beiden Fällen können Sie einen Kunden gewinnen und ihn davon überzeugen, Dienstleistungen bei Ihnen zu bestellen, indem Sie ein System einführen, das es Managern ermöglicht, den geplanten Gewinn des Unternehmens zu manipulieren und die Rentabilität je nach Situation selbst festzulegen. Und drittens wäre es mit ihrer Hilfe durchaus angebracht, den Preis bewusst zu erhöhen, ohne befürchten zu müssen, einen Kunden zu verlieren. Basierend auf der Tatsache, dass die Preise für Dienstleistungen eine Rentabilität von 25 % beinhalten, was, wie eine Umfrage unter Reisebüroinhabern zeigt, der Durchschnitt für St. Petersburg ist, wäre ein Instrument von 15 % der Kosten für Dienstleistungen ein ziemlich starkes Argument zugunsten der Flexibilität des Zahlungssystems. Dies wird insbesondere durch die Einführung eines Rabattsystems basierend auf der Anzahl der Bestellungen dazu beitragen, Stammkunden zu gewinnen.

Unter Berücksichtigung des ersten Projektvorschlags beläuft sich das von einem Manager pro Monat verkaufte Dienstleistungsvolumen auf 1.190.000 Rubel. in monetärer Hinsicht. Eine Umfrage unter Unternehmensleitern ergab, dass sie bei der Besprechung von Großaufträgen durchschnittlich einmal im Monat aufgrund fehlender Befugnisse mit der Unmöglichkeit konfrontiert sind, mit Wettbewerbern um den Faktor Preis zu kämpfen. Und etwa zehn Bestellungen im Wert von bis zu 3.000 Rubel.

Änderung des Aufschlags um 15 % bei Bestellungen im Wert von bis zu 5.000 Rubel. Sie können die Entscheidungsfindung des Kunden nicht nur nicht wesentlich beeinflussen, sondern erschweren durch ständige Neuberechnungen und Änderungen je nach Situation auch die Arbeit der Buchhaltung und der Manager selbst erheblich. Effizienz bei der Arbeit mit der Preispolitik kann bei der Aushandlung von Verträgen mit Kosten von 20.000 Rubel erreicht werden.

Basierend auf den Bedingungen: ein nicht unterzeichneter Vertrag pro Monat. Aufgrund des Preises betragen die durchschnittlichen Vertragskosten 25.000 Rubel. und einem maximalen Rabatt von 15 % können Sie den zusätzlichen Gewinn des Unternehmens berechnen:

Kosten eines Standardvertrags = 22.000 Rubel.

Bei einem Standardaufschlag von 25 % und einem Managerrabatt von 15 % beträgt der endgültige Aufschlag:

Somit kostet dieser Vertrag für den Kunden:

reiben. + 10 % = 24.200 Rubel.

Bei Kosten von 22.000 Rubel beträgt der Gewinn des Unternehmens:

22000 = 2200 Rubel.

Zwei Manager pro Monat können den Gewinn des Unternehmens steigern durch:

reiben. * 2 = 4400 Rubel.

In Anbetracht dessen, dass dem ausführenden Unternehmen keine zusätzlichen Kosten entstanden sind.

.4 Einführung von Geldbußen

Der für die Verteilung der Passagiere auf die Schiffe zuständige Betriebsleiter kommt seinen Aufgaben seit geraumer Zeit nur unzureichend nach.

Dies äußert sich in Verspätungen zur Arbeit, unhöflicher Behandlung von Kunden und Missachtung der eigenen Pflichten. Eine wirksame Lösung dieses Problems wäre die Einführung von Bußgeldern bei Nichterfüllung dienstlicher Pflichten. Zu den Punkten, die direkt überwacht werden können, zählen insbesondere eine Geldstrafe für vermisste Touristen, die an Bord des Schiffes gehen (1000 Rubel), und eine Geldstrafe für die Eintragung in das Beschwerdebuch des Schiffes, die in direktem Zusammenhang mit den offiziellen Aufgaben des Verwalters steht (400 Rubel). ).

Anhand der Informationen, dass ein unzufriedener Kunde im Laufe eines Jahres zwei Freunde davon abhält, die Dienste des Unternehmens in Anspruch zu nehmen, und ein zufriedener Kunde einen mitbringt, erhalten wir die folgende Statistik:

Bei einer durchschnittlichen Auslastung der Schiffsflotte pro Tag machen vier Schiffe 5 Fahrten mit jeweils 20 Passagieren. Kundenbewertungen zeigen, dass im Durchschnitt jeden Tag ein Passagier mit dem Service unzufrieden ist.

Tage * 1 Person = 30 mit dem Service unzufriedene Personen pro Monat.

Die Kosten für ein Ticket für einen Tagesausflug betragen 3.000 Rubel.

Ein unzufriedener Kunde hat die Dienste des Unternehmens ein Jahr lang nicht in Anspruch genommen und rät einem Freund davon ab. Die Verluste des Unternehmens betragen:

Person/Monat * 2 * 3000 reiben. = 180.000 Rubel. im Monat

Darüber hinaus wird ein unzufriedener Passagier die Dienstleistungen des Unternehmens nicht einem Freund empfehlen. Die Opportunitätskosten betragen:

Person/Monat * 3000 Rubel. = 90.000 Rubel. im Monat

Somit beträgt der Gesamtbetrag des verlorenen Geldes pro Monat:

90000 = 270000 Rubel. im Monat

Nach der Einführung eines Bußgeldsystems, dessen Erlös für den Kauf von Souvenirs für unzufriedene Kunden verwendet wird, ist geplant, Verzögerungen und Versäumnissen des Verwalters beim Beladen von Schiffen vollständig ein Ende zu setzen und die Anzahl der Beschwerden im Beschwerdebuch zu reduzieren 2 pro Woche.

In diesem Fall verringert sich der entgangene Gewinn auf das Volumen:

Menschen * 4 Wochen * 2 * 3000 Rubel. + 2 Personen * 4 Wochen * 3000 Rubel. = 72.000 Rubel.

Der wirtschaftliche Nutzen des Projekts wird sein:

Rubel/Monat - 72.000 Rubel/Monat. = 198.000 Rubel/Monat.

3.5 Schlussfolgerungen zum Kapitel

Grad Wirtschaftlichkeit Die Umsetzung des entwickelten Vergütungssystems hat gezeigt, dass die Hauptkosten des konzipierten Systems der materiellen Motivation der Abzug eines Prozentsatzes der Höhe des Umsatzwachstums des Unternehmens für die Bildung des variablen Teils der Vergütung gemäß dem System der Mitarbeiterbeteiligung sein werden der Gewinn des Unternehmens.

Der geplante Prozentsatz der Abzüge auf der Grundlage der Buchhaltungsdaten des Unternehmens beträgt 10 % der Steigerung des Leistungsvolumens, was bei der Standardrentabilität der Produktionstätigkeit 25 % der Steigerung des Unternehmensgewinns ausmacht . Dementsprechend werden 65 % der erzielten Umsatzsteigerung des Unternehmens den wirtschaftlichen Nutzen aus der Einführung des neuen Vergütungssystems für Nevskaya Classica LLC darstellen, d. h. es wird eine Steigerung des Nettogewinns des Unternehmens gewährleisten.

Die Umsetzung des vorgeschlagenen Programms wird nach Erreichen einer Steigerung des Verkaufsvolumens um 48,75 % des durchschnittlichen Monatsgewinns im Jahr 2008 eine Erhöhung des Lohnfonds der Manager von Nevskaya Classica LLC um das Zweifache ermöglichen und gleichzeitig eine Steigerung des Bruttogewinns erzielen in Höhe von 108.400 Rubel. (48,75 % des Niveaus von 2008).

Generell lässt sich festhalten, dass die Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen in Kombination mit der Verbesserung anderer Managementmethoden das Interesse der Mitarbeiter an den Ergebnissen ihrer Arbeit und die Effizienz des gesamten Unternehmensführungssystems steigern wird.

Bei den Hauptanreizen, also bei der Festlegung der Gehalts- und Prämienhöhe, wird nicht auf die zusätzliche Arbeitszeit der Mitarbeiter geachtet, was Zinsen und Produktivität deutlich verringert.

In manchen Fällen wird auf Zeitlöhne zurückgegriffen, obwohl es letztlich auf das quantitative Ergebnis ankommt. Dies führt auch zu einem deutlichen Rückgang der Arbeitsproduktivität.

Abschluss

Basierend auf den Ergebnissen der Studie lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:

Unter Motivation im Personalmanagement versteht man den Prozess, die Motive der Mitarbeiter zu aktivieren (interne Motivation) und Anreize zu schaffen (externe Motivation), um sie zu effektiver Arbeit zu ermutigen. Der Zweck der Motivation besteht darin, eine Reihe von Bedingungen zu schaffen, die eine Person dazu ermutigen, Maßnahmen zu ergreifen, die darauf abzielen, ein Ziel mit maximaler Wirkung zu erreichen. Der Motivationsprozess kann in die folgenden Phasen vereinfacht werden: Ermittlung von Bedürfnissen, Bildung und Entwicklung von Motiven, Verwaltung dieser, um das für die Erreichung von Zielen erforderliche Verhalten der Menschen zu ändern, Anpassung des Motivationsprozesses abhängig vom Grad der Zielerreichung.

Die theoretischen Grundlagen der Motivation wurden durch Inhalts- und Prozesstheorien der Motivation gelegt. Im modernen Management wird aktiv versucht, klassische Motivationstheorien zu überarbeiten, um sie an die moderne Struktur anzupassen.

Das Personalmotivationssystem kann auf unterschiedlichsten Methoden basieren, deren Wahl davon abhängt, wie gut es im Unternehmen entwickelt ist, vom allgemeinen Managementsystem und von den Besonderheiten des Unternehmens selbst. Die Einteilung der Motivationsmethoden kann je nach Ausrichtung auf die Beeinflussung bestimmter Bedürfnisse in organisationsadministrative (organisationsadministrative), ökonomische und sozialpsychologische erfolgen. Motivationsmethoden können auch in die folgenden vier Typen eingeteilt werden: wirtschaftliche Motive, Management nach Zielen, Arbeitsanreicherung, Beteiligungssystem.

Die Haupttrends bei der Entwicklung von Personalmotivationssystemen unter modernen Bedingungen sind: Fokus auf strategische Ansätze, Berücksichtigung interner Arbeitsmotive, Umsetzung eines partizipativen Ansatzes im Motivationsprozess, aktive Entwicklung ökonomischer und sozialpsychologischer Motivationsmethoden, Entwicklung , usw.

Soziologische Studien zeigen, dass das Gehalt und die individuellen Prämien bei den Motivationsformen das größte Gewicht haben, gefolgt von verschiedenen Arten von Prämien, wobei unter anderem die Krankenversicherung, die Möglichkeit, Kredite und finanzielle Unterstützung zu erhalten, hervorstechen. Von Bedeutung sind außerdem folgende Motivationsformen: ein gutes moralisches Klima im Team, Karriere, gute Bedingungen Arbeit, Zahlung von Gutscheinen, Sozialurlaub.

Zu den wahrscheinlichsten Demotivationsfaktoren gehören:

Verletzung eines unausgesprochenen Vertrags;

Versäumnis, Mitarbeiterfähigkeiten einzusetzen, die er selbst schätzt;

Ignorieren von Ideen und Initiativen;

mangelndes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen;

fehlende Erfolgserlebnisse, keine sichtbaren Ergebnisse, keine persönliche und berufliche Weiterentwicklung;

mangelnde Anerkennung von Leistungen und Ergebnissen durch Management und Kollegen;

Keine Änderungen im Mitarbeiterstatus.

Bereitstellung möglichst realistischer Informationen während des Auswahlprozesses,

realistische Erwartungen setzen

Personalführung nach Zielen,

realistische Ziele setzen,

komplexe Ziele in kurzfristige Phasen unterteilen,

aktive Nutzung zusätzlicher Fähigkeiten der Mitarbeiter,

Aufmerksamkeit für die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter,

Bildung der Organisationskultur,

Entwicklung eines Zugehörigkeitsgefühls zur Organisation bei den Mitarbeitern,

Förderung und Bewertung der Leistungen der Mitarbeiter,

Entwicklung eines Karrieremanagementsystems.

Die Analyse von Nevskaya Classica LLC ergab, dass das Unternehmen eines der größten Unternehmen der Tourismusbranche in St. Petersburg ist. Nevskaya Classics LLC entwickelt sich erfolgreich und verfügt über großes Potenzial.

Die Leistungen werden auf hohem Niveau erbracht.

Das Unternehmen nimmt einen relativ großen Anteil am Markt für Tourismusdienstleistungen ein, wodurch seine Produkte frei und problemlos mit den Angeboten anderer Unternehmen konkurrieren können.

Im Jahr 2008 verzeichnete Nevskaya Classica LLC einen Umsatzanstieg von 5 % im Vergleich zum Vorjahr. Das Wachstum des Bilanzgewinns belief sich auf 229.000 Rubel, das Rentabilitätsniveau hat sich nicht wesentlich verändert. Der Nettogewinn des Unternehmens hat sich im Vergleich zum Vorjahr mehr als verdoppelt und belief sich auf 36.267 Tausend Rubel.

Die Analyse des Arbeitsmotivationssystems im Unternehmen ergab, dass die Personalführung des Unternehmens durch eine Kombination von administrativen, wirtschaftlichen und sozialpsychologischen Managementmethoden erfolgt. Die Grundlage des Personalanreizsystems wird durch den Einsatz organisatorischer und technischer Methoden gelegt, die den Aufbau eines Aoptimieren. Die von Nevskaya Klassika LLC eingesetzten sozialpsychologischen Methoden sorgen effektiv für spirituelle Anregung, schaffen ein günstiges psychologisches Klima im Team und ein Zugehörigkeitsgefühl zur Organisation. Die im Unternehmen festgelegte stabile Höhe der Personalvergütung verhindert eine Erhöhung der Personalfluktuation und reduziert die Kosten für die Suche nach neuen Arbeitskräften.

Die Hauptschwächen des bestehenden Arbeitsanreizsystems für Mitarbeiter von Nevskaya Classica LLC sind die folgenden Aspekte:

Geringe Effizienz der innerindustriellen Beziehungen, da die Initiative und das Unternehmertum der Mitarbeiter nicht gefördert und im Gegenteil oft unterdrückt werden; ein wirtschaftlicher Anreizfonds wird nicht in den Abteilungen gebildet, sondern aus zentralen Quellen bereitgestellt; Abteilungen tragen keine wirtschaftliche Verantwortung für die Effizienz und Qualität der Leistungserbringung sowie die Effizienz des Einsatzes von Arbeitskräften und materiellen Ressourcen.

Die operative Leitung der Vertriebseinheit wird von Personen wahrgenommen, die nicht über eine spezielle Ausbildung für diese Art von Tätigkeit verfügen.

Geringe Nutzung der Fähigkeiten der Mitarbeiter, Fehlen eines gut entwickelten Systems zur Beförderung und Karriereentwicklung. Die Mängel des Personalmotivationssystems des Unternehmens zeigen sich am deutlichsten in Zeiten maximaler Nachfrage nach den Dienstleistungen des Unternehmens. Die Hauptrichtungen für die Entwicklung des Personalanreizsystems bei Nevskaya Classica LLC unter den aktuellen Bedingungen können sein:

Entwicklung eines Unternehmens-Karrieremanagementsystems;

Anwendung neuer Anreizformen der Vergütung;

Ausbau des Einsatzes sozialpsychologischer Faktoren zur Mitarbeitermotivation, Schaffung eines günstigen sozialpsychologischen Klimas im Team.

Um ein Karrieremanagementsystem in einem Unternehmen aufzubauen, müssen folgende Aktivitäten durchgeführt werden:

) die Grundlagen für das Funktionieren des Karriereentwicklungssystems der Mitarbeiter zu schaffen, basierend auf der Einführung von Management by Objectives, Schulungs- und Anpassungsmanagement und professionelle Anleitung, Arbeit mit einer Beförderungsreserve, individuelle psychologische Beratung zu Karrierefragen, Bildung eines Gutes Kommunikationssystem an Unternehmen, öffentliche systematische Informationen über offene Stellen im Unternehmen.

) Basierend auf einer Untersuchung der Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter das Karrieresystem des Unternehmens und die verwendeten Motivationsmethoden weiterentwickeln. Um eine systematische Motivationswirkung zu erzielen, sollten regelmäßig Karriereentwicklungsprogramme angeboten werden; gegenüber allen Mitarbeitern offen sein; geändert werden, wenn ihre Beurteilung ergibt, dass Änderungen erforderlich sind. Insgesamt kann eine gut konzipierte Anstrengung zur Entwicklung des Karrieremanagementsystems eines Unternehmens den Mitarbeitern dabei helfen, ihre eigenen Aufstiegsbedürfnisse zu ermitteln, Informationen über geeignete Karrieremöglichkeiten innerhalb des Unternehmens bereitzustellen und die Bedürfnisse und Ziele des Mitarbeiters mit den Zielen der Organisation in Einklang zu bringen. Die Bildung eines solchen Systems kann die Überalterung der für das Unternehmen so kostspieligen Humanressourcen verringern. Darüber hinaus kann das Berufsberatungssystem der Unternehmensleitung eine erhebliche Hilfestellung dabei sein, das Motivationssystem seiner Mitarbeiter zu verstehen und die eingesetzten Methoden und Motivationssysteme anzupassen.

Um die wirtschaftliche Motivation des bestehenden Vergütungssystems bei Nevskaya Classica LLC heute zu erhöhen, sollte es durch ein System der Mitarbeiterbeteiligung am Gewinn der Organisation und den Aufbau einer zielorientierten Personalführung ergänzt werden, auf deren Erreichung die Arbeitseffizienz basiert Jeder Mitarbeiter wird beurteilt. Um ein System der Arbeitnehmerbeteiligung am Gewinn des Unternehmens einzuführen, besteht die Möglichkeit, einen Standard für Beiträge zum Arbeitnehmerbeteiligungsfonds in Höhe eines Prozentsatzes des Unternehmensumsatzes vorzuschlagen. Die Aufteilung des geschaffenen Bonusfonds muss nach Standards erfolgen, die unter Beteiligung der Mitarbeiter entwickelt wurden, um für diese nachvollziehbar zu sein. Auch die aktuelle Liste der Sozialleistungen kann verbessert werden.

Zusätzliche sozioökonomische Zahlungen und Garantien für Nevskaya Classica LLC können derzeit Folgendes umfassen:

bezahlt Feiertage;

bezahlte Mittagspause;

Krankenversicherung im Unternehmen;

zusätzliche Rentenversicherung im Betrieb;

Unfallversicherung; Bereitstellung kostenloser Parkplätze;

Unterstützung bei der Verbesserung der Bildung, Berufsausbildung und Umschulung; Aktienkauf durch Mitarbeiter.

Gemeinsame Liste Sozialleistungen für das Unternehmen sollten unter Beteiligung der Mitarbeiter besprochen werden (Fragebogen, Teambesprechung). Möglichkeit der Zuordnung zu einzelnen Struktureinheiten verschiedene Arten Sozialleistungen.

Die vorgeschlagenen Formen der materiellen Motivation sollten zur Bestimmung der materiellen Vergütung herangezogen werden, während die Personalkosten nicht schnell wachsen werden. Die Einführung dieser Mittel muss schrittweise erfolgen, wobei eine Form eine Quelle für eine andere sein kann (z. B. sind Sparfonds Kreditquellen).

Die Hauptrichtungen zur Verbesserung der sozialpsychologischen Methoden zur Motivation des Personals von Nevskaya Classica LLC können sein:

Aufrechterhaltung eines günstigen psychologischen Klimas im Team durch die Entwicklung eines Konfliktmanagementsystems,

Bildung und Entwicklung der Organisationskultur.

Aufbau eines Warnsystems im Unternehmen Konfliktsituationen,

Durch die Förderung ihrer positiven Auswirkungen wird eine hohe Effizienz des Managementsystems im Unternehmen sichergestellt und ein günstiges psychologisches Klima in der Belegschaft aufrechterhalten.

Referenzliste

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Stichworte: Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Personalmotivationssystems bei Nevskaya Classica LLC Diplommanagement

Basierend auf der Analyse der Arbeitsmotivation werden folgende Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsmotivation vorgeschlagen.

Die Verbesserung der Motivation des Personals der Organisation betrifft in erster Linie die Entwicklung grundlegender Motivationen. Eine Art einer solchen Entwicklung ist die Verbesserung des Vergütungssystems in der Organisation.

Durch die Einführung eines flexiblen Vergütungssystems wird das Interesse der Kommunalbediensteten an der Erfüllung ihrer Aufgaben zunehmen, da die Höhe des Lohns davon abhängt und der Leiter der Verwaltung nach Einführung eines flexiblen Vergütungssystems Berichte über die Arbeit erhält fristgerecht und ohne Verzögerung durchgeführt werden.

2. Die effiziente Nutzung der Arbeitszeit ist mit dem wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt verbunden, der es ermöglicht, eine Reihe von Problemen mit geringsten Kosten zu lösen und das Arbeitsvolumen zu erhöhen.

Die Verbesserung der technologischen Ausstattung ist nur dann wichtig, wenn entsprechende organisatorische Voraussetzungen geschaffen und die Arbeitstätigkeiten der Arbeitnehmer in einem spezifischen System zusammengefasst werden.

Bisher wurde den sozioökonomischen Faktoren, die auch die rationelle Nutzung der Arbeitszeit bestimmen, weniger Aufmerksamkeit geschenkt.

3. Arbeitsbedingungen.

Das Studium der Arbeitsbedingungen spielt eine große Rolle bei der Steigerung des Ansehens der Organisation. Nicht immer steht das materielle Interesse im Vordergrund; ein Arbeitnehmer, der sich am Arbeitsplatz unwohl fühlt, wird versuchen, den Arbeitsplatz zu wechseln. Der Arbeitnehmer interessiert sich für die Länge des Arbeitstages, der Woche und die Möglichkeit von Arbeitspausen. Verpflegung während der Mittagspause.

Eine wichtige Rolle spielt die Haltung des Managements gegenüber Vorschlägen zur Verbesserung des Arbeitsplatzes. Die Arbeitsbedingungen haben neben dem Ansehen der Organisation und damit einhergehend der Personalfluktuation einen großen Einfluss auf die Einstellung der Mitarbeiter zu ihren Aufgaben, hier auf die Produktivität und Qualität der geleisteten Arbeit.

Die Möglichkeit, seine Qualifikationen zu verbessern, gibt dem Mitarbeiter Sicherheit, diesen Arbeitsplatz zu behalten. Parallel zur Weiterbildung steigen die Löhne und es eröffnen sich neue Aufstiegsperspektiven auf der Karriereleiter. Daraus entstehen Eifer und eine gewissenhafte Einstellung zur Arbeit. Die Verbesserung der Qualifikation einzelner Mitarbeiter verbessert die Qualifikation der gesamten Organisation.

5. Schaffung von Bedingungen für soziale Aktivitäten der Mitarbeiter der Organisation.

Zur Erfüllung der der Organisation übertragenen Aufgaben sowie alltäglicher Probleme ist die Beteiligung einzelner Gruppen und des gesamten Teams erforderlich. In einem eingespielten Team werden bessere Ergebnisse erzielt. Manche unverständlichen Momente in der Arbeit lassen sich nur gemeinsam gestalten. Wenn sich der Mitarbeiter als Mitglied fühlt einzelne Gruppe Wenn die Unterstützung der Kollegen spürbar ist, werden die übertragenen Aufgaben effizienter ausgeführt.

6. Bewertung und Förderung der erzielten Ergebnisse.

Um die Ergebnisse zu verbessern, sollte ein System von Anreizen und Belohnungen eingeführt werden. Belohnung ist alles, was ein Mensch für sich selbst als wertvoll erachtet, aber Menschen haben spezifische Wertevorstellungen, und daher ist die Bewertung der Belohnung und ihres relativen Wertes unterschiedlich, daher ebenso wie die äußere Belohnung (Beförderung, Zuzahlungen, Lob und Anerkennung, Zahlung von bestimmte Ausgaben, Versicherung). Interne Belohnungen ergeben sich aus der Arbeit selbst.

Dies ist beispielsweise das Gefühl, Ergebnisse, Inhalt und Bedeutung der geleisteten Arbeit zu erzielen. Der einfachste Weg, interne Belohnungen sicherzustellen, besteht zunächst darin, Arbeitsbedingungen zu schaffen und Aufgaben festzulegen.

Daher muss der Leiter der Verwaltung alle diese Faktoren berücksichtigen und, wann immer möglich, die Bedürfnisse seiner Untergebenen befriedigen, während er gleichzeitig die Bedürfnisse jedes seiner Untergebenen nach Ermutigung und Vergütung berücksichtigt und analysiert. Durch die Belohnung und Förderung Ihrer Mitarbeiter steigern Sie die Produktivität und das Interesse an der geleisteten Arbeit.

Um die Effizienz der Organisation zu steigern, gibt es Erfahrungen darin, Untergebene in die Entscheidungsfindung einzubeziehen. Da der Untergebene alle Nuancen und Feinheiten seiner Arbeit kennt, können seine Ratschläge sehr nützlich sein. Darüber hinaus werden Entscheidungen, die unter Beteiligung eines Untergebenen getroffen werden, mit größerer Genauigkeit umgesetzt, was die Beziehungen zum Personal verbessert und die Effizienz des Managements erhöht.

Die Liste der Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsmotivation ist in Tabelle 10 dargestellt.

Um ein wirksames Motivationssystem in einer Organisation zu bilden, ist das Vorhandensein bestimmter Faktoren und Bedingungen erforderlich, die es ermöglichen, das bestehende Konzept und die Methodik der Arbeitsanregung zu verbessern.

Tabelle 10. Liste der Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsmotivation

Unter ihnen:

· Vorhandensein eines professionell geeigneten und stabilen Mitarbeiterteams in der Organisation;

· Aktivitäten von Leitungsorganen, Beamten des mittleren und höheren Managements (Management-Subsystem) zur Bildung eines entwickelten Motivationssystems in der Organisation;

· die Anwendung etablierter Methoden des Personalmanagements durch das Management-Subsystem nicht nur in Bezug auf das verwaltete Subsystem (untergeordnetes Personal), sondern auch in Bezug auf sich selbst;

· das Vorhandensein eines Motivationssystems, das darauf abzielt, das primäre Interesse der Arbeitnehmer an der Arbeit zu wecken (Vorherrschen von Hygienefaktoren);

· das Vorhandensein objektiver Bedingungen, die positive Veränderungen im bestehenden Motivationssystem in der Organisation rechtfertigen und ermöglichen;

· das Vorhandensein stabiler Traditionen und Erfahrung im Personalmanagement in dieser Organisation;

· Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen: Erhöhung des beruflichen Status, Aus- und Umschulung etc.

Die Anwesenheit eines professionell geeigneten und stabilen Mitarbeiterteams in einer Organisation ist für die Bildung eines Motivationssystems mit Elementen der Individualisierung erforderlich, wenn jeder Vertreter des Teams auf vielfältige Weise bekannt wird (basierend auf Beobachtungsdaten, Zertifizierungen, Gesprächen, Merkmalen). der Ausübung beruflicher Aufgaben, der Arbeit im Team) und ermöglicht es Ihnen, für ihn die einzig richtige Form der Motivation für seine individuelle Arbeit zu wählen.

Bei einer hohen Personalfluktuation in einer Organisation steht die Bildung eines wirksamen Motivationssystems in Frage, da die sich ändernden Bedingungen des individuellen Umfelds im Team es nicht zulassen, gleichzeitig stabile Daten über jeden Mitarbeiter der Organisation zu erhalten und die gebildeten Teams.

Darüber hinaus muss das Team, für das Maßnahmen zur Motivationsverbesserung geplant werden, aus professionell geschulten Mitarbeitern bestehen, die angemessen auf die vorgenommenen Änderungen reagieren. Unter dieser Voraussetzung sind die Änderungen wirtschaftlich gerechtfertigt und es kann daraus eine wirtschaftliche Wirkung erzielt werden Implementierung.

In Organisationen, in denen es keine Aktivität von Leitungsorganen, mittleren und höheren Führungskräften (Management-Subsystem) zur Bildung eines entwickelten Motivationssystems in der Organisation gibt, gab es nicht einmal Versuche, Änderungen einzuführen:

· Es liegen keine Erfahrungen mit der Durchführung solcher Veranstaltungen vor.

· es gibt gravierende Probleme bei der Organisation der Personalarbeit;

· Es besteht eine gewisse Unzufriedenheit des Personals, die unweigerlich zum Anwachsen informeller Oppositionsgruppen, zu Spannungen in zwischenmenschlichen Beziehungen und Konflikten sowie zu einem Rückgang der Arbeitsdisziplin und der Effizienz der geleisteten Arbeit führt.

Wenn das Managementsubsystem etablierte Methoden der Personalführung nur in Bezug auf untergeordnetes Personal anwendet, führt dies zu einer Zunahme nihilistischer Stimmungen im Team, Frustration, Spannungen im „Chef-Untergebenen“-Verhältnis und der Unmöglichkeit, wirksame Maßnahmen umzusetzen die Motivation der Untergebenen entwickeln.

Darüber hinaus müssen die verwendeten Managementmethoden oft selbst korrigiert werden, da der Einsatz von überwiegend administrativen Personalmanagementmaßnahmen, Teams und der „Belohnungs-Sanktions“-Methode unter modernen Bedingungen oft zu einem ineffektiven Weg zur Steigerung der Arbeitsproduktivität und Arbeitsdisziplin wird.

Die Umsetzung solcher Personalmanagementmethoden steht in engem Zusammenhang mit dem angewandten Motivationssystem, das darauf abzielt, das primäre Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit zu wecken (Vorherrschen hygienischer Faktoren: Arbeitsbedingungen, Löhne, Anreize usw.). Der Einsatz dieser grundlegenden Grundform der Motivation ist jedoch von grundlegender Bedeutung für die weitere Verbesserung des Prozesses der Wehenanregung.

Objektive Bedingungen, die positive Veränderungen im bestehenden Motivationssystem in der Organisation rechtfertigen und ermöglichen:

Vorhandensein von Veränderungen in Außenumgebung Organisationen, die die Notwendigkeit erzeugen, die Arbeitsproduktivität in der Organisation zu steigern (Anordnungen einer höheren Behörde, Anforderungen zur Erhöhung der Arbeitsdisziplin, neue wirtschaftliche Bedingungen usw.), in diesem Fall Anordnungen, Weisungen;

Entscheidungsfindung innerhalb der Organisation selbst, das Vorhandensein des notwendigen Willens und der Werkzeuge zur Umsetzung einer Reihe positiver Veränderungen (Entwicklung eines geeigneten Konzepts, Programms, Bewusstsein für die Notwendigkeit von Veränderungen).

Das Vorhandensein starker Traditionen und Erfahrung im Personalmanagement in einer bestimmten Organisation ist ebenfalls wichtig eine notwendige Bedingung Bildung eines wirksamen Motivationssystems, da in diesem Fall moralische und psychologische Normen wie „Unternehmensinteressen“ und „Geist eines einzelnen Teams“ im Spiel sind. Diese Standards wirken sich positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus und schaffen zusätzliche Anreize für ein qualitativ hochwertiges und verantwortungsvolles Handeln im Geschäftsleben.

Die Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen: Erhöhung des beruflichen Status, Bildung und Ausbildung scheint die logische Schlussfolgerung der „Pflege“ des Management-Subsystems für das Personal der Organisation, der Optimierung des Verhaltens und der Organisation zur Stimulierung von Verantwortung und Produktionswachstum zu sein.

Um spezifische Wege zur Schaffung eines wirksamen Systems der Arbeitsmotivation zu entwickeln, müssen daher bestimmte Bedingungen in der Organisation vorhanden sein.

Eine Analyse des Motivationssystems des Theaterpersonals zeigte einen weit verbreiteten Motivationsfaktor – Löhne mit zahlreichen Zulagen, Zulagen, Ausgleichs- und Anreizzahlungen sowie wenig Beachtung ideeller Anreize. Dies gilt in stärkerem Maße für nicht-kreatives Personal. Für ihn ist das Hauptkriterium der Motivation nicht erfüllt: die Anerkennung der Bedeutung des Beitrags zur gemeinsamen Sache.

Das Theater ist eine öffentliche Einrichtung, daher sind die Bewertungen von Theaterkritikern und Zuschauern die wichtigste Bewertung des Ergebnisses. Es wurde auch festgestellt, dass dieser Mangel nicht auf herkömmliche Weise vermieden werden kann: Es ist kaum möglich, Theaterkritiker und Zuschauer dazu zu zwingen, der Bewertung der Arbeit der Verwaltung Aufmerksamkeit zu schenken. Dementsprechend und unter Berücksichtigung des Entwicklungsbedarfs des Theaters im Hinblick auf die Stärkung seiner Position in der Wirtschaft wird vorgeschlagen, den Ansatz zur Motivation der kreativen und administrativen Abteilungen des Theaters zu differenzieren.

Da das derzeitige Motivationssystem materiell normal funktioniert, wird vorgeschlagen, die Einbindung der Theaterleitung durch immaterielle Methoden zu erreichen. Nutzen Sie insbesondere den Corporate Performance Management-Ansatz.

Die Corporate Performance Management-Technologie ist eine verbesserte Version der Management by Objectives (MBO)-Methode, die die Verwaltbarkeit der Organisation erhöht. Es sieht den integrierten Einsatz von drei Tools vor:

Festlegung von Zielen und Bewertung ihrer Umsetzung anhand von Schlüsselindikatoren der Organisation, der Abteilungen und der Mitarbeiter;

Entwicklung und Überwachung der Einhaltung von Leistungsstandards im Zusammenhang mit Routineaktivitäten und -abläufen;

Modellierung und Bewertung der Mitarbeiterkompetenzen.

Abbildung 3.1 – Diagramm der Corporate Performance Management-Technologie

Unter Kompetenzen gemäß der Norm GOST R ISO 9000-2008 versteht man die nachgewiesene Fähigkeit, Wissen und Fähigkeiten in der Praxis anzuwenden. Mit anderen Worten: Kompetenz ist nicht nur und nicht so sehr Wissen und Fertigkeiten, sondern vielmehr Verhalten und Demonstration der Anwendung. [Grachev, M.V. Superpersonal: Personalmanagement in einem internationalen Konzern, S.11]

Der verallgemeinerte Algorithmus der Performance-Management-Methodik lautet wie folgt:

1) Bestimmen Sie anhand der Arbeitsfunktionen die quantitativen und qualitativen, individuellen und Teamergebnisse der Aktivitäten des Mitarbeiters.

2) Entwickeln Sie ein Kompetenzmodell für die Stelle.

3) Wählen Sie Schlüsselindikatoren – KPI (nicht mehr als 7) aus, um die Leistung und Kompetenzen des Mitarbeiters im kommenden Monat (Quartal) zu bewerten.

4) Bewerten Sie die Bedeutung von Indikatoren und bestimmen Sie deren Gewicht in Form von Zahlen von 0 bis 1, was insgesamt 1 ergibt.

5) Bestimmen Sie die Grund-, Norm- und Zielwerte für jeden Indikator:

Basis – ungültige Ebene. Dies ist eine Art „Nullpunkt“, ab dem der Countdown des Ergebnisses beginnt.

Norm ist ein Niveau, das unter Berücksichtigung der Umstände (z. B. der Marktsituation), der Merkmale und Komplexität der Arbeit sowie der Fähigkeiten des Mitarbeiters erreicht werden muss.

Das Ziel ist ein Übermaß, das man anstreben muss. Es ist sinnvoll, danach zu fragen, um Mitarbeiter anzuleiten, zusätzliche, oft verborgene Ressourcen zu finden und sie zu motivieren, hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Wichtig ist jedoch, dass das Ziel realistisch ist, sonst ist der gegenteilige Effekt möglich, d.h. Demotivation.

6) Entwickeln und präsentieren Sie dem Mitarbeiter eine persönliche Leistungstabelle (individueller Entwicklungsplan für die kommende Zeit).
(Tabelle 3.1).

Tabelle 3.1 – Persönliche Leistungstabelle des Mitarbeiters

7) Überwachen und bewerten Sie die Aktivitäten und das Verhalten des Mitarbeiters während des gesamten Zeitraums.

8) Am Ende des Monats (Quartals) die tatsächlichen KPI-Werte auswerten, die Teilergebnisse (in Prozent) und die Mitarbeiterbewertung ermitteln. Dazu werden Teilergebnisse (in Prozent) mit der Gewichtung der entsprechenden KPIs multipliziert und aufsummiert. Liegt der Koeffizient über 100 %, deutet dies auf eine hohe (über der Norm liegende) Leistung einer Person hin.

9) Zeigen Sie dem Mitarbeiter die Beurteilungen, die er für den vergangenen Zeitraum (am Monats-, Quartalsende) erhalten hat.

10) Führen Sie ein Interview mit dem Mitarbeiter und nehmen Sie gegebenenfalls Änderungen an den Beurteilungsergebnissen vor. Diese Anpassung ermöglicht es, die Objektivität der Beurteilungen zu erhöhen Weitere Informationen von einem Mitarbeiter erhalten.

11) Erstellen Sie eine Bewertungsliste der Mitarbeiter der Organisation (Abteilung) entsprechend ihren Gesamtleistungsergebnissen. Zukünftig können Führungskräfte anhand der Bewertung eine vergleichende Analyse der Mitarbeiterleistung durchführen und Rückschlüsse auf den Schulungs- und Förderbedarf der Untergebenen ziehen.

12) Präsentieren Sie die Ergebnisse der Mitarbeiterbeurteilung. Die persönlichen Ergebnisse jeder Person werden ihr einzeln präsentiert oder allen Mitarbeitern der Organisation (Abteilung, Gruppe) zur Kenntnis gebracht. Dadurch können die eigenen Leistungen analysiert werden und es entsteht ein motivierender Peer-Vergleichseffekt.

Ein kurzes Diagramm des Performance-Management-Zyklus ist in Abbildung 3.2 dargestellt

Abbildung 3.2 – Leistungsmanagementzyklus

Schwierigkeiten, die bei der Implementierung des Performance Managements auftreten können:

Das Problem der Personalbereitschaft zur Umsetzung dieser Methodik;

Fehlen eines gemeinsamen Verständnisses der Mitarbeiterkompetenzen;

Demotivation der Mitarbeiter aufgrund mangelnden Verständnisses für die Einführung dieses Verfahrens;

Probleme des Zusammenhangs zwischen Vergütung und erzielten Ergebnissen;

Probleme der Interpretation und weiteren Verwendung dieser Technik.

Um sie zu lösen, wird vorgeschlagen, das Personal in der Technologie zur Durchführung dieses Verfahrens, zur Festlegung von Zielen und zur Verwendung objektiver Bewertungsinstrumente zu schulen.

Das Kompetenzmodell muss den realen Arbeitsbedingungen entsprechen. Dazu müssen Sie es mit professionellen Softwareprodukten erstellen.

Es ist voll funktionsfähig Informationssystem Kompetenzmanagement, das den Aufbau eines Kompetenzmodells und die Bewertung des Kompetenzniveaus in Form von Mitarbeiterkompetenzprofilen umfasst, Job-Anforderungen und Lernressourcen. Das Softwareprodukt ist auf der TreeLogy-Plattform implementiert.

Die wesentlichen theoretischen Prämissen lauten wie folgt: Im ersten Schritt wird ein bestimmtes abstraktes Kompetenzmodell erstellt, das ein System vereinbarter Konzepte in einem bestimmten Fachgebiet beschreibt und die Implementierung eines formalen Mechanismus zur Verarbeitung von Kompetenzen ermöglicht.

Das Kompetenzmodell wird in Form einer Baumstruktur dargestellt. Bei diesem Modell werden Kompetenzen in drei Blöcke unterteilt: Wissen, Fertigkeiten und persönliche Kompetenzen. Eine weitere Detaillierung erfolgt auf folgenden Kompetenzebenen: Kompetenzabschnitt, Kompetenzelemente, Kriterien zur Kompetenzbewertung.

Die weitere Detaillierung umfasste die Berücksichtigung aller Wissens- und Kompetenzbereiche in den fünf Projektmanagementprozessen: Einführung, Planung, Ausführung, Management und Abschluss. Dann wird jeder der Prozesse in Elemente unterteilt, durchschnittlich 2-3 Elemente für jeden Prozess. Die Prozesse wiederum werden nach mehreren Kriterien bewertet, ebenfalls 2-3 für jedes Element. Der Kompetenzbaum wird in der Benutzeroberfläche in Abbildung 3.3 angezeigt.

Abbildung 3.3 – Kompetenzmodell in Form einer baumartigen hierarchischen Struktur

Basierend auf diesem Modell kann ein Kompetenzprofil erstellt werden. Unter einem Kompetenzprofil versteht man eine Menge von Kennwerten nach den Kriterien elementarer Kompetenzen.

Eines der Features Softwareprodukt besteht darin, das Kompetenzprofil zu beurteilen und die Ergebnisse der Kompetenzbewertung für einzelne Faktoren zu erfassen. Für die Eingabe von Beurteilungsergebnissen wurde eine Reihe von Formularen erstellt, mit denen Sie Daten zum Kompetenzstand eines einzelnen Mitarbeiters eingeben können. Abbildung 3.4 zeigt die Benutzeroberfläche zur Erfassung des Status der Stellenanforderungskompetenzen.

Die Ideologie der Profilbearbeitung läuft darauf hinaus, das Kompetenzprofil der Stellenanforderungen mit dem Kompetenzprofil des Mitarbeiters, der diese Position innehat, abzugleichen. Abbildung 3.5 zeigt eine grafische Darstellung der Kompetenzbewertungen einzelner Fächer.

Abbildung 3.4 – Benutzeroberfläche zum Erstellen eines Stellenanforderungsprofils

Abbildung 3.5 – Vergleich der beruflichen Anforderungskompetenzen mit den Kompetenzprofilen der Mitarbeiter

Durch einen solchen Vergleich kann festgestellt werden, ob der aktuelle Kompetenzstand des Mitarbeiters mit den Qualifikationsanforderungen einer bestimmten Position übereinstimmt.

Eine der Schlüsselpositionen im Theatermanagement ist der Theateradministrator. Es wird als Grundlage für die Erstellung des vorgeschlagenen Modells herangezogen. Zu seinen Aufgaben gehört die Organisation aller Theateraktivitäten: von der Vorbereitung der Räumlichkeiten bis hin zur Werbung und Promotion des Theaters.

Am Beispiel eines Theaterverwalters wird vorgeschlagen, einen individuellen Entwicklungsplan für den kommenden Zeitraum zu erstellen (gehen wir von einem Planungshorizont von sechs Monaten aus). Dieses Dokument übernimmt mehrere Rollen gleichzeitig:

Ein starker Motivator (da auf die Aktivitäten eines bestimmten Mitarbeiters geachtet wird, der in den Prozess seiner Planung und Ausführung einbezogen wird),

Grundlage für die Bewertung und anschließende Belohnung tatsächlicher Leistungen (da sie Bereiche enthält, auf die sich das Management konzentriert, spezifische Indikatoren für das erwartete Ergebnis, Transparenz der Bewertung),

Der eigentliche Entwicklungsplan (da Entwicklungsprioritäten festgelegt wurden).

Ein individueller Entwicklungsplan muss vom unmittelbaren Vorgesetzten unter direkter Beteiligung des Mitarbeiters erstellt werden. Neben dem Faktor der Einbindung in das Verfahren ist dies auch unter dem Gesichtspunkt eines einheitlichen Verständnisses aller Beteiligten über die verwendete Terminologie, die Bedeutung von Indikatoren und Erwartungen sinnvoll. Sie können das Dokument entweder einzeln mit der Führungskraft erarbeiten und anschließend mit dem Mitarbeiter besprechen, oder Sie erstellen das Dokument gemeinsam.

Bei dem Dokument handelt es sich um eine Tabelle mit einer Liste der wichtigsten Leistungsergebnisse eines Theateradministrators sowie der Kompetenzen, die zum Erreichen wichtiger Leistungsergebnisse erforderlich sind. Für jeden Indikator/jede Kompetenz wird das erforderliche Maß an Beherrschung für eine bestimmte Position bestimmt. Es wird vorgeschlagen, die folgende Abstufung zu verwenden:

0 – Indikator nicht erreicht / Kompetenz nicht vorhanden;

1 – Indikator wird auf einem Niveau von bis zu 50 % erreicht / Kompetenz ist auf dem Ausgangsniveau vorhanden (zeigt sich nicht unabhängig);

2 – der Indikator wird auf einem Niveau von bis zu 80 % erreicht / Kompetenz ist auf einem souveränen Niveau vorhanden (Führung ist gelegentlich erforderlich);

3 – 100 % erreicht / Kompetenz ist auf einem fortgeschrittenen Niveau (keine Anleitung erforderlich, kann andere unterrichten).

Die Tabelle enthält auch eine Bewertungsspalte, die den tatsächlichen Grad der Beherrschung von Indikatoren/Kompetenzen durch den Mitarbeiter ermittelt. Dies ermöglicht es ihm, den Stand seiner beruflichen Entwicklung zu ermitteln, Wachstumsbereiche zu identifizieren und sich auf diese zu konzentrieren.

Da es sich um einen Entwicklungsplan handelt, erfasst das Dokument nicht nur den aktuellen Stand, sondern ermöglicht auch die Abbildung der Dynamik der beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters. In der Spalte „Entwicklungsplan“ werden die aktuellen Prioritätsindikatoren und Kompetenzen ermittelt; das zu erreichende Meisterschaftsniveau sowie die darauf abzielenden Hauptaktivitäten. Der Entwicklungsplan gibt also nicht nur vor, was, sondern auch wie der Mitarbeiter für seine berufliche Entwicklung beherrschen muss.

Natürlich möchte der Arbeitgeber, dass der Arbeitnehmer alle seine Schwächen gleichzeitig entwickelt. Dies ist jedoch physikalisch unmöglich, daher wird vorgeschlagen, nicht mehr als 7 Indikatoren/Kompetenzen für die Entwicklung in einem bestimmten Zeitraum als Prioritäten festzulegen. Am Ende des Zeitraums werden der Stand der Umsetzung des Bebauungsplans und seine Ergebnisse erfasst. Es empfiehlt sich, eine solche Einschätzung auch gemeinsam vorzunehmen, denn Es besteht die Möglichkeit, die Ergebnisse zu besprechen, Feedback zu erhalten und den nächsten Schritt zu skizzieren.

Der Vorteil des vorgeschlagenen Dokuments besteht darin, dass es nicht jedes Mal neu zusammengestellt werden muss – Sie müssen in einer Version arbeiten, weil Dadurch können Sie das Gesamtbild der Kompetenz des Mitarbeiters und seiner Dynamik als Ganzes sehen.

So wurden im ersten Arbeitsschritt zur Erstellung einer individuellen Entwicklungslandkarte für einen Theaterverwalter anhand seiner Stellenbeschreibung zentrale Leistungsergebnisse identifiziert:

1. Durchführung von Veranstaltungen, inkl. Auswärtsfahrten und Touren, ohne technische Pannen.

3. Ununterbrochene Bereitstellung von Tickets für Verbraucher.

4. Keine Beschwerden und Kommentare von Verbrauchern.

5. Sensibilisierung von Schulen und vorschulischen Bildungseinrichtungen für Theaterangebote.

Um diese Ergebnisse zu erreichen, sind folgende Kompetenzen erforderlich (Kompetenzmodell):

1. Unternehmen (allen gemeinsam):

1.1. Organisation der Theaterproduktion.

1.2. Interne Arbeitsvorschriften.

1.3. Theaterrepertoire.

2. Management:

2.1. Psychologie des Managements und der kreativen Arbeit.

2.2. Verhandlung.

2.3. Grundlagen des Arbeitsrechts.

2.4. Konfliktologie.

2.5. Unternehmensethik.

3. Experte (beruflich und technisch):

3.1. Grundlagen der Ökonomie und Organisation des Theaterbetriebs.

3.2. Ticketverwaltung.

3.3. Regeln und Vorschriften zum Arbeitsschutz, zur Sicherheit und zum Brandschutz.

3.5. Organisation und Durchführung des Handels an öffentlichen Orten.

3.6. Büroarbeit.

3.7. Grundlagen des Zivilrechts.

3.8. Präsentationsfähigkeiten.

3.9. Arbeitszeitmanagement.

3.10. Informationstechnologie.

Dies sind die Hintergrundinformationen für individueller Plan Entwicklung eines Theaterverwalters, weil enthält die gesamte Liste der Leistungsindikatoren und erforderlichen Kompetenzen für die erfolgreiche Umsetzung.

Die obige Analyse zeigte, dass das Wichtigste für das Theater heute seine Entwicklung und Förderung in seinem Geschäft ist. Um den aktuellen Stand zu beurteilen und einen individuellen Entwicklungsplan für einen Theaterverwalter zu erstellen, werden in diesem Zusammenhang Indikatoren und Kompetenzen ausgewählt, die zur Lösung dieses Problems beitragen. Außerdem wird der geplante Entwicklungsstand angegeben und die wesentlichen Aktivitäten zur Erreichung dieses Ziels beschrieben.

Um die Erreichung der Entwicklungsziele des Mitarbeiters eindeutig verfolgen zu können, wird vorgeschlagen, eine persönliche Leistungstabelle zu erstellen, die die Gewichtung der einzelnen Indikatoren und Zielwerte im Kontext Basis/Norm/Ziel definiert (Tabelle 3.1). .2).

Ein wichtiger Motivationspunkt besteht darin, dass der Mitarbeiter eine eigenständige Kontrolle über seine Entwicklung erhält. Entwicklungsergebnisse werden erst am Ende der Entwicklungsperiode präsentiert. Dies trägt dazu bei, eine Atmosphäre des Vertrauens zwischen dem Vorgesetzten und dem Untergebenen zu schaffen und die Eigenverantwortung des Mitarbeiters für seine Entwicklung zu verstehen und zu stärken.

Tabelle 3.1.2

„Persönliche Leistungstabelle für den Administrator des RDT „Artisans““

Abhängig von den erzielten Entwicklungsergebnissen des Mitarbeiters wird der Entwicklungsplan entweder angepasst oder erhöht. Dabei ist auch der Faktor der aktuellen Umstände zu berücksichtigen, da sich die Prioritäten in der vergangenen Zeit ändern können. Und vor allem muss das materielle Anreizsystem an die Ergebnisse der Umsetzung des Bebauungsplans gekoppelt sein.

Somit wurde das Ergebnis visualisiert und „live“ Arbeitsbeschreibung mit Schwerpunkt auf den derzeit vorrangigen Arbeitsbereichen der Organisation, einer integrierten Bewertung des aktuellen Zustands und der Ermittlung von Wegen, diesen zu erreichen. Dies ermöglicht es, einen der größten Mängel des Personalmotivationssystems der RDT „Artisans“ auszugleichen – die Konzentration auf kreative Arbeiter und das Fehlen von Instrumenten zur Anerkennung des Beitrags zum Ergebnis des Theaters der Verwaltungs- und Managementwerkstatt.

Zukünftig kann diese Erfahrung bei Bedarf auf alle Personalkategorien unter Anpassung an die Besonderheiten der Tätigkeit ausgeweitet werden. Dies ist wichtig, um die Motivationswirkung zu verstärken, denn Menschen neigen dazu, zu vergleichen und zu konkurrieren.

Die Relevanz des gewählten Themas ergibt sich aus der Tatsache, dass durch den Auf- und Ausbau eines Anreizsystems für eine gesteigerte Motivation der Arbeitstätigkeit des Personals gesorgt werden muss moderner Arbeiter für effektives und hochproduktives Arbeiten. Ein vereinfachter Ansatz mit Schwerpunkt auf materiellen Anreizen hat sich jedoch als wirkungslos erwiesen. Die anfängliche Steigerung der Arbeitseffizienz führt zu einer Stagnation, die aus Sicht der Entwicklung des Einzelnen und der Gesellschaft insgesamt ein großes Problem darstellt. .

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