Große Strategien beginnen mit der Analyse und dem Wissen über einfache Wahrheiten

Unterrichtsplan.

Wesen, Ziele und Phasen der strategischen Analyse

Äußere Umgebung und ihre Komponenten. Methoden zur Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung

Analysemethoden Außenumgebung.

Wesen, Ziele und Phasen der strategischen Analyse

Die strategische Analyse nimmt einen zentralen Platz im Entwicklungsprozess des Unternehmens ein. Eine gut durchgeführte strategische Analyse stellt für ein Unternehmen einen erheblichen Wettbewerbsvorteil dar, da sie ihm hochrelevante und nützliche Informationen beispielsweise über die Situation in der Branche liefert. Wesentliche Qualität Strategische Analyse ist seine langfristige Perspektive. Die strategische Analyse ermöglicht uns einen Blick in die Zukunft eines Unternehmens anhand seiner Gegenwart und Vergangenheit. So offenbart er uns die zugrunde liegenden Gründe für das Scheitern des Unternehmens oder weist auf vielversprechende Richtungen für sein Wachstum hin. Einfach ausgedrückt: Auf der Grundlage der durch strategische Analysen gewonnenen Informationen sollte eine rationale Strategieauswahl aus einer Reihe möglicher Alternativen erfolgen. Die strategische Analyse beantwortet also die folgenden Fragen:

Wie hoch ist die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens heute? Was sind die wichtigsten Probleme des Unternehmens? Was sind die makroökonomischen Trends und ihre Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens? Welche Trends gibt es auf dem Markt, in dem das Unternehmen tätig ist, und welche Auswirkungen haben sie auf die Zukunft des Unternehmens? Welche Wachstumschancen bestehen für das Unternehmen unter Berücksichtigung der Trends in der Entwicklung des externen Umfelds? Welche Einschränkungen und Risiken behindern die Entwicklung des Unternehmens und wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit dafür erfolgreiche Entwicklung, unter Berücksichtigung der bestehenden Voraussetzungen und Trends in der Branche? Welche strategischen Ziele des Unternehmens lassen sich unter Berücksichtigung verschiedener Entwicklungsszenarien formulieren? Welche strategischen Ziele und Wege zu deren Erreichung sind möglich? Wie soll die Unternehmensstruktur aussehen?

Ziele und Zielsetzungen der strategischen Analyse

Über das Hauptziel der strategischen Analyse gibt es unterschiedliche Standpunkte. Aber natürlich sind alle diese Ansichten verwandter Natur und unterscheiden sich nur in einer gewissen Betonung bestimmter Bereiche. Ganz allgemein kann festgestellt werden, dass das Hauptziel der strategischen Analyse darin besteht, ein Verständnis für die Schlüsselfaktoren zu entwickeln, die das gegenwärtige und zukünftige Wohlergehen eines Unternehmens beeinflussen und letztendlich die Wahl der Strategie bestimmen. Vereinfacht gesagt, die Suche nach Faktoren für den strategischen Erfolg des Unternehmens. Dieses Setting ist die Essenz der strategischen Analyse; es fungiert tatsächlich als grundlegendes methodisches Setting der strategischen Analyse. Im Laufe des Studiums steht die strategische Analyse vor mehreren Aufgaben, die eher anwendungsorientierter Natur sind. Die Analyse berührt die wichtigsten Aspekte des Unternehmenslebens. Somit lassen sich die Aufgaben der strategischen Analyse in Gruppen einteilen, die sich auf Schlüsselprobleme konzentrieren.

Hauptaufgaben der strategischen Analyse

Eine der Hauptaufgaben der strategischen Analyse besteht natürlich darin, die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu bestimmen. Bei dieser Aufgabe ist es sehr wichtig, sich ein umfassendes Verständnis über die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens heute zu verschaffen. Darüber hinaus sollte die strategische Analyse die Probleme identifizieren, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, und die Gründe für deren Auftreten ermitteln. Darüber hinaus ist es notwendig, eine Hierarchie der Probleme zu erstellen, also die drängendsten zu identifizieren. Dadurch wird der Algorithmus für deren Auflösung vorgegeben. Die Aufgabe der strategischen Analyse besteht darin, eine umfassende Prüfung der internen Ressourcen des Unternehmens durchzuführen, sich ein klares Bild vom Personalpotenzial des Unternehmens zu machen, die Struktur des Unternehmens und Möglichkeiten zu seiner Transformation zu beschreiben. Nicht weniger wichtig ist der Aufgabenblock im Zusammenhang mit der Analyse der externen Umgebung. Unter ihnen sind die wichtigsten Aufgaben, die hervorgehoben werden sollten, die Identifizierung makroökonomischer Trends und ihrer wahrscheinlichen Auswirkungen auf die Zukunft des Unternehmens. Es ist notwendig, Entwicklungstrends in der Branche zu ermitteln, in der das Unternehmen tätig ist. Berechnen Sie unter Berücksichtigung der oben genannten Trends die Bedingungen und Voraussetzungen, die für das Wachstum des Unternehmens erforderlich sind. Eine besondere Aufgabe der strategischen Analyse ist die Prognose. Im Wesentlichen handelt es sich dabei um eine Modellierung der Zukunft des Unternehmens unter Verwendung aktueller Trends und Umweltbedingungen, in denen sich das Unternehmen befindet. Die Erledigung dieser Aufgabe trägt teilweise dazu bei, ein Verständnis für die aktuelle strategische Plattform des Unternehmens zu entwickeln.

Bei der Durchführung einer strategischen Analyse wird das interne und externe Umfeld des Unternehmens untersucht. Das Unternehmen, das der Forscher einer strategischen Analyse „unterzieht“, wird von ihm als Phänomen doppelter Natur betrachtet. Erstens wird das Unternehmen als eine Art geschlossenes System mit individuellen, charakteristischen Merkmalen konzipiert: Es verfügt über eine eigene Struktur, ein eigenes Potenzial, eine gewisse begrenzte Menge spezifischer Ressourcen, einige Finanzkennzahlen. In diesem Fall operiert die strategische Analyse mit der Sphäre "interne Umgebung" Firmen. Das Hauptergebnis dieses Ansatzes sollte ein Verständnis der Organisation von Management- und Planungsprozessen innerhalb des Unternehmens und der allgemeinen Mechanismen seiner Existenz (des Unternehmens) sein. Zweitens wird in der strategischen Analyse ein Unternehmen als integraler Bestandteil eines Makrosystems (Cluster, regionaler, nationaler oder globaler Markt) verstanden – hier die Art seiner Branchenverbindungen, makroökonomische Indikatoren des Standorts, an dem sich das Unternehmen befindet, die Struktur und Zustand der Märkte, des Geschäftsumfelds usw. p. Das heißt, wir berühren den Bereich "Außenumgebung" Leben des Unternehmens. Für uns ist es wichtig zu verstehen, unter welchen Bedingungen das Unternehmen agieren muss und wie seine Beziehungen zu diesem Umfeld, zu Partnern, Lieferanten und Wettbewerbern aufgebaut sind. Gleichzeitig sollte die strategische Analyse in erster Linie darauf abzielen, Aspekte des Makrosystems zu identifizieren, die für ein bestimmtes Unternehmen von Bedeutung sind. Ja, für den Hersteller Frauenkleidung Es ist unwahrscheinlich, dass Interesse an Material über Trends bei der Veränderung der Verhältnisse in der Verteidigungsordnung des Staates besteht. Vorrangige Forschungsschwerpunkte sollten a priori impliziert werden, das heißt, sie sollten bereits vor Beginn der strategischen Analyse identifiziert werden – auf der Grundlage von gesundem unternehmerischem Menschenverstand und grundlegender wirtschaftlicher Bildung und betriebswirtschaftlichem Verständnis.

Es gibt 4 Phasen der strategischen Analyse.

In den ersten beiden Phasen der strategischen Analyse werden Mission und Ziele ermittelt, in den nächsten drei Phasen wird das Unternehmensumfeld untersucht. Hier stehen Praktiker vor methodischen Schwierigkeiten. Eine Reihe von Büchern, die den Charakter von Lehrbüchern zum strategischen Management haben, schlagen vor, zunächst das externe Umfeld und dann das interne in zwei Schritten zu analysieren.

Werkzeuge. Jede Phase der strategischen Analyse erfordert eine entsprechende methodische Unterstützung.

Legende: ZhCIzd, ZhCTov, ZhCTekh, ZhTsOrg, ZhTsOtr – Diagramme der Lebenszyklen von Produkten, Gütern, Technologien, Organisationen, Branchen. BFR – Geschäftsprozesse von Produkten – Funktionen nach Lebenszyklusstadien – Ressourcen zur Ausführung von Funktionen. SHC – Identifizierung strategischer Wirtschaftszentren (Geschäftseinheiten, strategische Produktionseinheiten). Porters Diagramm der Rentabilität im Vergleich zum relativen Marktanteil des Unternehmens. Analyse des „Feldes der Kräfte“ nach Ansoff. STEP-Analyse (STEP) – Analyse der Bereiche der Makroumgebung: Sozial, Technik, Wirtschaft, Politik. Ansoffs strategische Zonen: Strukturierung der Mikroumgebung eines Unternehmens, seiner Branche, seiner unmittelbaren Umgebung in strategische Managementzonen (SZH), Ressourcen (SZR), Kapitalinvestitionen (SZK), Technologien (NWT), strategische Einflussgruppen (SGV). BCG – Boston Consulting Group. DEMK-Matrix – General Electric – McKinsey-Matrix („Wettbewerbsstatus des Unternehmens – Marktattraktivität.“ KP – Wettbewerbsvorteile.

Technologie der strategischen Analyse auf erste Stufe umfasst die Entwicklung von Mission und Zielen, die Bewertung des Potenzials, des Klimas (der Bedingungen), der Position und des Wettbewerbsvorteils des Unternehmens.

Zweite Etage besteht aus der Erstellung alternativer und eines Katalogs grundlegender (Referenz-)Strategien sowie der Auswahl und Übernahme eines bevorzugten Ziels (in der Regel eine Kombination verschiedener Arten und Ebenen von Aufgaben).

Dritter Abschnitt bietet organisatorische Maßnahmen zur Umsetzung der gewählten Strategie: Entwicklung eines Projekts und Plans, Umstrukturierung, Kontrolle (Überwachung) des Analyseprozesses, Umsetzung von Entscheidungen.

Äußere Umgebung, ihre Komponenten, Typen. Methoden zur Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung.

Bei der Auswahl einer Unternehmensstrategie werden die wichtigsten Merkmale des Unternehmens sowie externe und interne Bedingungen seiner Entwicklung analysiert. In einer Marktwirtschaft sollte der Beurteilung des externen Umfelds große Aufmerksamkeit gewidmet werden. Die Umgebung ist eine Sammlung aller Objekte, deren Eigenschaften sich auf das System auswirken.

Die äußere Umgebung ist unterteilt in geschäftlich (operativ) Und Hintergrund (allgemein).

Geschäft stellt die direkten Kontakte des Unternehmens dar (z. B. Lieferant A, Verkäufer B usw.). Das Geschäftsumfeld kann direkt beeinflusst werden.

An Hintergrundumgebung Das Unternehmen kann keinen direkten Einfluss ausüben, muss aber auf seinen Einfluss vorbereitet sein.

Die externe Umgebung (Geschäftsumfeld) besteht aus zwei Teilen:

Makroumgebung (oder Remote-Umgebung);

Mikroumgebung (Industrie oder unmittelbare Umgebung).). Bis vor relativ kurzer Zeit umfasste das Branchenumfeld in der Regel Rohstofflieferanten, Käufer der Produkte des Unternehmens, Wettbewerber und Wiederverkäufer. Allerdings entwickelt sich strategisches Marketing, das sich nicht nur auf die Erforschung von Verbrauchern und Wettbewerbern konzentriert, sondern auf alles Interessengruppen (Stakeholder), Die Zusammensetzung des Branchenumfelds hat sich erweitert. Es wird angenommen, dass Mikroumgebung umfasst alle Interessengruppen, die direkten Einfluss auf die Kernaktivitäten des Unternehmens haben oder von diesen direkt beeinflusst werden. Dazu gehören Aktionäre, Lieferanten, lokale Organisationen, Wettbewerber, Kunden, Gläubiger, Gewerkschaften, Handels- und andere Organisationen.

Die Makroumgebung umfasst allgemeine Faktoren, die die kurzfristigen Aktivitäten eines Unternehmens nicht direkt beeinflussen, aber seine langfristigen Entscheidungen beeinflussen können. Als strategische Faktoren des Makroumfelds gelten solche Entwicklungsrichtungen, die erstens eine hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit und zweitens eine hohe Einflusswahrscheinlichkeit auf die Funktionsweise des Unternehmens haben.

Reis. Geschäftsumfeld

Veränderungen in der Makroumgebung wirken sich auf die strategische Position des Unternehmens auf dem Markt aus und wirken sich auf Elemente der Mikroumgebung aus. Daher besteht der Zweck der Makroumgebungsanalyse darin, Trends/Ereignisse zu verfolgen (überwachen) und zu analysieren, die außerhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen und die potenzielle Wirksamkeit seiner Strategie beeinträchtigen können. Um die Entwicklung des Makroumfelds zu analysieren und vorherzusagen, werden verschiedene Methoden eingesetzt: Die Vorhersage einzelner Trends und Ereignisse, Szenarioanalysen, Simulationsmodellierungen, Faktorenanalysen und Expertenmethoden sind weit verbreitet. Leider haben sich diese Methoden aus verschiedenen Gründen, unter anderem aufgrund des Fehlens einer verlässlichen Informationsbasis, in der russischen Praxis noch nicht durchgesetzt.

Haupttypen der externen Umgebung

Die folgenden Haupttypen der externen Umgebung werden unterschieden:

1. Sich verändernde Umgebung die durch schnellen Wandel gekennzeichnet ist. Dies können technische Innovationen, wirtschaftliche Veränderungen (Änderungen der Inflationsrate), Änderungen in der Gesetzgebung, Innovationen in der Politik der Wettbewerber usw. sein. Ein derart instabiles Umfeld, das große Schwierigkeiten für das Management mit sich bringt, ist dem russischen Markt inhärent.

2. Feindselige Umgebung entstanden durch harten Wettbewerb, den Kampf um Verbraucher und Märkte. Dieses Umfeld ist beispielsweise typisch für die Automobilindustrie in den USA und westeuropäischen Ländern, den USA und Japan.

3. Vielfältiges Umfeld typisch für ein globales Geschäft. Ein typisches Beispiel für ein globales Unternehmen ist ein Unternehmen MC Donalds, Wir sind in vielen Ländern tätig (und betreuen daher zahlreiche Kunden, die unterschiedliche Sprachen sprechen), mit unterschiedlichen Kulturen und gastronomischen Vorlieben der Verbraucher. Dieses vielfältige Umfeld beeinflusst die Aktivitäten des Unternehmens und seine Politik der Verbraucherbeeinflussung.

4. Technisch anspruchsvolles Umfeld. In einem solchen Umfeld entwickeln sich Elektronik, Computertechnik und Telekommunikation, die komplexe Informationen und hochqualifiziertes Servicepersonal erfordern. Das strategische Management von Unternehmen in einem technisch komplexen Umfeld muss auf Innovation ausgerichtet sein, da Produkte in diesem Fall schnell veraltet sind.

Methoden zur Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung

IN praktische Tätigkeiten Um auf Veränderungen der Umweltfaktoren zu reagieren, werden verschiedene Methoden eingesetzt. Die häufigsten davon sind die folgenden Ansätze:

1. „Feuer bekämpfen“ oder reaktiver Führungsstil. Dieser Managementansatz nach In vielen russischen Unternehmen sind Veränderungen immer noch üblich.

2. Erweiterung der Tätigkeitsbereiche bzw. Diversifizierung von Produktion und Kapital als Mittel zur möglichen Reduzierung des kommerziellen Risikos bei sich ändernden Umweltfaktoren;

3. Verbesserung der Organisationsstruktur des Managements, um seine Flexibilität zu erhöhen. In diesem Fall kann das Unternehmen Profitcenter, strategische Geschäftseinheiten und andere flexible Strukturen schaffen , Ergebnisorientiert;

4. Strategisches Management.

Es ist ein Mittel zur Umwandlung der aus der Umweltanalyse gewonnenen Wissensbasis in den strategischen Plan einer Organisation. Zu den Werkzeugen der strategischen Analyse gehören formale Modelle, quantitative Methoden und Analysen, die die Besonderheiten der Organisation berücksichtigen.

Die strategische Analyse kann in zwei Hauptphasen unterteilt werden:

1. Vergleich der vom Unternehmen festgelegten Benchmarks mit den realen Chancen, die das Umfeld bietet, Analyse der Lücke zwischen ihnen;

2. Analyse Möglichkeiten die Zukunft des Unternehmens, Identifizierung strategischer Alternativen.

Wenn strategische Alternativen identifiziert sind, tritt das Unternehmen in die letzte Phase der Strategieentwicklung ein – die Auswahl einer spezifischen Strategieoption und die Vorbereitung strategischer Plan.

Lückenanalyse

Die Lückenanalyse ist einfach, aber effektive Methode und Analyse. Sein Zweck besteht darin, festzustellen, ob zwischen den Zielen des Unternehmens und seinen Fähigkeiten eine Lücke besteht, und, wenn ja, zu bestimmen, wie diese „gefüllt“ werden kann.

Algorithmus zur Lückenanalyse:

Definition des Hauptinteresses des Unternehmens, ausgedrückt in Begriffen strategische Planung(zum Beispiel bei der Steigerung der Verkaufszahlen);

Ermittlung der tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens im Hinblick auf den aktuellen Zustand der Umwelt und den erwarteten zukünftigen Zustand (in 3, 5 Jahren);

Ermittlung spezifischer Indikatoren des strategischen Plans, die dem Hauptinteresse des Unternehmens entsprechen;

Feststellung des Unterschieds zwischen den Indikatoren des strategischen Plans und den Chancen, die sich aus der tatsächlichen Situation des Unternehmens ergeben;

Entwicklung spezieller Programme und Handlungsmethoden, die notwendig sind, um die Lücke zu schließen.

Eine weitere Möglichkeit der Gap-Analyse besteht darin, den Unterschied zwischen den höchsten Erwartungen und den bescheidensten Prognosen zu ermitteln. Wenn die Geschäftsleitung beispielsweise eine realistische Rendite auf das investierte Kapital von 20 % erwartet, die Analyse jedoch zeigt, dass 15 % der realistischste Wert ist, sind Diskussionen und Maßnahmen erforderlich, um die Lücke von 5 % zu schließen.

Das Befüllen kann auf verschiedene Arten erfolgen, zum Beispiel:

Aufgrund des Produktivitätswachstums und des Erreichens der gewünschten 20 %;

Durch den Verzicht auf ehrgeizigere Pläne zugunsten von 15 %;

Die folgenden Methoden der strategischen Analyse werden üblicherweise verwendet, um strategische Alternativen, mögliche Optionen für einen strategischen Plan, zu identifizieren.

Kostenanalyse und Erfahrungskurve

Eines der klassischen Strategiemodelle wurde 1926 entwickelt. Es verknüpft die Strategiedefinition mit der Erzielung von Kostenvorteilen.

Die Kostensenkung bei gleichzeitiger Steigerung des Produktionsvolumens ist auf eine Kombination der folgenden Faktoren zurückzuführen:

1. Technologievorteile, die mit der Ausweitung der Produktion entstehen;

2. Lernen durch Erfahrung ist am meisten effektiver Weg Organisation der Produktion;

3. die Auswirkung von Skaleneffekten.

Gemäß der Erfahrungskurve sollte das Hauptaugenmerk der Strategie eines Unternehmens darauf liegen, den größten Marktanteil zu gewinnen, da es der größte Wettbewerber ist, der die Möglichkeit hat, die niedrigsten Stückkosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen.

Die Anwendung der Erfahrungskurve ist in Branchen der Materialproduktion möglich.

IN moderne Verhältnisse Das Erreichen der Kostenführerschaft ist nicht unbedingt mit einer Vergrößerung des Produktionsumfangs verbunden. Die aktuelle High-Tech-Ausstattung ist nicht nur für große Produktionen, sondern auch für kleine Produktionen ausgelegt. Heutzutage kann selbst ein kleines Unternehmen Computer, modulare Geräte mit hoher Leistung und Anpassungsmöglichkeiten nutzen, um verschiedene spezifische Probleme zu lösen. Der Hauptnachteil des Modells besteht darin, dass es nur eines der internen Probleme der Organisation und die Unaufmerksamkeit gegenüber der externen Umgebung (hauptsächlich die Bedürfnisse der Kunden) berücksichtigt.

Marktdynamikanalyse, Lebenszyklusmodell

Basierend auf einer Marktdynamikanalyse dieses Produkts liegt das bekannte Modell des Produktlebenszyklus, das eine Analogie zum Lebenszyklus eines biologischen Lebewesens darstellt.

Das Leben eines Produkts auf dem Markt ist in mehrere Hauptphasen unterteilt, von denen jede ihr eigenes Verkaufsniveau und andere Marketingmerkmale aufweist:

• Geburt und Markteinführung – kleine Vertriebs- und wachstumsorientierte Strategie;
• Wachstumsphase – deutliche Umsatzsteigerung und schnelle Wachstumsstrategie;
• Reifegrad – nachhaltige vertriebs- und stabilitätsorientierte Strategie;
• Stadium der Marktsättigung und des Marktrückgangs – Umsatzrückgang und Reduzierungsstrategie.

Der Zweck des Lebenszyklusmodells besteht darin, die Geschäftsstrategie für jede Phase des Produktlebens auf dem Markt korrekt zu bestimmen. Abhängig von der Produktart gibt es eine Vielzahl von Lebenszyklusänderungen. Allerdings sollte die Strategie nicht zu eng an das Lebenszyklusmodell gebunden sein.

Die Modelle „Erfahrungskurve“ und „Lebenszyklus“ sind am häufigsten einfache Methoden strategische Analyse, da sie die Entwicklung der Strategie nur mit einem der Faktoren der Unternehmenstätigkeit verbinden. Die im Folgenden beschriebenen Methoden sind umfassenderer Natur und verfolgen den Weg der Verknüpfung verschiedener Komponenten des internen und externen Umfelds der Organisation.

Produktmarktmodell

Vorgeschlagen von A.J. Steiner im Jahr 1975. Es handelt sich um eine Matrix, die eine Klassifizierung von Märkten und eine Klassifizierung von Produkten in bestehende, neue, aber mit bestehenden verwandten und völlig neue Produkte umfasst.

Reis. 1. Markt-Produkt-Matrix

Die Matrix zeigt die Risikohöhe und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit für verschiedene Markt-Produkt-Kombinationen. Das Modell wird verwendet für:

1. Bestimmung der Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Tätigkeit bei der Auswahl einer bestimmten Geschäftsform;

2. Wahl zwischen verschiedene Arten Geschäft, auch bei der Ermittlung des Investitionsverhältnisses für verschiedene Geschäftsbereiche, also bei der Zusammenstellung eines Portfolios wertvolle Papiere Firmen.

Portfoliomodelle der Strategieanalyse

Portfoliomodelle bestimmen die gegenwärtige und zukünftige Position eines Unternehmens im Hinblick auf die Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Das ursprüngliche, klassische Portfoliomodell ist die BCG-Matrix (Boston Consulting Group).

Die Matrix zeigt vier Hauptgeschäftspositionen:

1. hart umkämpftes Geschäft in schnell wachsenden Märkten – eine ideale „Star“-Position;

2. Das hart umkämpfte Geschäft in reifen, gesättigten und stagnierenden Märkten („Cash Cows“ oder „Geldsäcke“, die nachhaltige Gewinne bringen) ist eine gute Geldquelle für das Unternehmen.

3. keine gute Wettbewerbsposition haben, sondern „Fragezeichen“ sind und in vielversprechenden Märkten tätig sind, deren Zukunft ungewiss ist;

Die Kombination aus schwacher Wettbewerbsposition und stagnierenden Märkten – die „Hunde“ sind die Ausgestoßenen der Geschäftswelt.

Das BCG-Modell wird verwendet:

Um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Position der in der Organisation enthaltenen Geschäftseinheit (Geschäft) und ihre strategischen Perspektiven zu ermitteln;

Anhand der BCG-Matrix bildet das Unternehmen die Zusammensetzung seines Portfolios (d. h. es bestimmt die Kombination von Kapitalinvestitionen in verschiedenen Branchen, verschiedenen Geschäftsbereichen).

Im Rahmen der BCG-Matrix können folgende Strategieoptionen vorgeschlagen werden:

1. Wachstum und Erhöhung des Marktanteils – aus einem Fragezeichen einen Stern machen (aggressive Fragezeichen werden manchmal als Wildkatzen bezeichnet).

2. Der Erhalt von Marktanteilen ist eine Strategie für „Cash Cows“, deren Einkommen für wachsende Unternehmen und Finanzinnovationen wichtig ist.

3. „Ernten“, also die Erlangung eines kurzfristigen Gewinnanteils in größtmöglicher Größe, auch auf Kosten einer Reduzierung des Marktanteils, ist eine Strategie für schwache „Kühe“, denen eine Zukunft entzogen ist, unglückliche „Fragezeichen“. “ und „Hunde“.

4. Die Liquidation oder Aufgabe eines Unternehmens und die Verwendung der daraus resultierenden Mittel in anderen Branchen ist eine Strategie für „Hunde“ und „Fragezeichen“, die keine Möglichkeit mehr haben, zur Verbesserung ihrer Position zu investieren.

Das BCG-Modell hat folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

Das Modell wird verwendet, um die Beziehung zwischen den Geschäftseinheiten innerhalb einer Organisation sowie deren langfristige Ziele zu untersuchen.

Das Modell kann die Grundlage für die Analyse verschiedener Entwicklungsstadien einer Geschäftseinheit (Geschäftseinheit) sein;

Es handelt sich um einen einfachen, leicht verständlichen Ansatz zur Organisation des Geschäftsportfolios (Wertpapierportfolios) einer Organisation.

Mängel:

Geschäftsmöglichkeiten werden nicht immer richtig eingeschätzt. Eine als „Hund“ identifizierte Einheit empfiehlt möglicherweise den Austritt aus dem Markt, während externe und interne Veränderungen die Position des Unternehmens verändern können. Ja, klein Landwirtschaft, das pflanzliche Produkte liefert, konnte in den 70er Jahren als „Hund“ eingestuft werden, doch in den 90er Jahren eröffneten die sich verschlechternde Umweltsituation und eine besondere Einstellung zu „sauberen“ Produkten neue Perspektiven für dieses Geschäft;

Übermäßiger Fokus auf den Cashflow, obwohl die Organisation mindestens einen Cashflow hat wichtiger Indikator ist die Effizienz der Investition. Es zielt auf Superwachstum ab und ignoriert die Möglichkeiten zur Verbesserung des Geschäfts und zur Anwendung der besten Managementmethoden.

Eine komplexere Version des Portfoliomodells ist die Multifaktor-McKinsey-Matrix des Unternehmens, das es für General Electric entwickelt.

Evaluierung eines Multi-Branchen-Portfoliomodells:

Sein Vorteil gegenüber dem einfachen Portfoliomodell besteht darin, dass es berücksichtigt die größte Zahl wesentliche Faktoren internes und externes Umfeld des Unternehmens;

Bei der Anwendung dieses Modells bestehen Einschränkungen, darunter das Fehlen spezifischer Verhaltensempfehlungen in einem bestimmten Markt sowie die Möglichkeit einer subjektiven, verzerrten Einschätzung der eigenen Position durch das Unternehmen.

Quelle - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGISCHE PLANUNG Lernprogramm. – Ulan-Ude: Verlag der Allrussischen Staatlichen Technischen Universität, 2005. - 55 S.

Reis. 4.1. V

Strategische Analyse des Unternehmens ist der Prozess der Identifizierung von Kritischen Schlüssel Konzepte externe und interne Umgebungen, die die Fähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen können, seine Ziele sowohl kurzfristig als auch kurzfristig zu erreichen langfristig.

Die strategische Analyse ist als Prozess eng mit dem Strategielebenszyklus verbunden, und ihre Phasen (Ideenanalyse, Umgebungsanalyse, Ausführungsanalyse, Modernisierungsanalyse, Erfahrungsanalyse) bilden einen geschlossenen Kreislauf, weshalb die Analyse als ein Prozess betrachtet wird, der niemals stoppt .

Ziele der strategischen Umweltanalyse:

o Identifizierung und Bewertung strategischer Potenziale;

o Einschätzung der Marktattraktivität;

o Klärung der strategischen Position des Unternehmens. Die Logik für die Untersuchung der Unternehmensumgebung lautet wie folgt:

a) Bestimmen Sie die Faktoren des Makro-, Mikro- und internen Umfelds, die das Unternehmen beeinflussen und es in der strategischen Phase beeinflussen werden;

b) diese Faktoren erhalten maximale Informationen;

c) die erhaltenen Informationen zu jedem Umweltfaktor im Unternehmen auswerten und das Ausmaß der möglichen Auswirkungen vorhersagen;

d) Ermittlung der Chancen und Risiken des externen Umfelds sowie der Stärken und Schwächen des internen Umfelds;

e) strategische Analyse und Identifizierung alternativer Strategien.

Einer der rationalen Ansätze zur Umweltanalyse ist in Abb. dargestellt. 4.1.

Daher sollte eine Analyse der Unternehmensumgebung eine Reihe von Faktoren abdecken, die das Unternehmen beeinflussen und die Fähigkeiten des Unternehmens, seine Aussichten und seine Strategie erheblich beeinflussen.

Analyse von Chancen und Risiken

Um langfristig erfolgreich bestehen zu können, muss ein Unternehmen vorhersehen können, welche Schwierigkeiten in Zukunft auf seinem Weg auftauchen und welche neuen Chancen sich für es eröffnen können. Daher konzentriert sich das strategische Management bei der Untersuchung der externen Umgebung darauf, herauszufinden, mit welchen Bedrohungen und Chancen die externe Umgebung behaftet ist. Doch um Bedrohungen erfolgreich zu bewältigen und Chancen effektiv zu nutzen, reicht es bei weitem nicht aus, sie nur zu kennen. Man kann sich einer Bedrohung bewusst sein, aber nicht in der Lage sein, ihr entgegenzuwirken und dadurch eine Niederlage zu erleiden. Es ist auch möglich, dass man sich neuer Möglichkeiten bewusst ist, die sich eröffnen, aber nicht das Potenzial hat, diese zu nutzen und daher nicht in der Lage ist, davon zu profitieren. Die Stärken und Schwächen des internen Umfelds eines Unternehmens bestimmen ebenso wie Bedrohungen und Chancen die Bedingungen für eine erfolgreiche Existenz. Daher muss das strategische Management bei der Analyse des internen Umfelds aufzeigen, welche Stärken und welche Schwächen die einzelnen Unternehmenskomponenten und das Unternehmen als Ganzes haben.

Daher zielt die Umweltanalyse, wie sie im strategischen Management durchgeführt wird, darauf ab, Bedrohungen und Chancen zu identifizieren, die in der externen Umgebung in Bezug auf das Unternehmen auftreten können, sowie die Stärken und Schwächen, über die das Unternehmen verfügt. Um dieses Problem zu lösen, wurden bestimmte Methoden der Umweltanalyse entwickelt und werden im strategischen Management eingesetzt.

Die Analyse des externen Umfelds ist eine Einschätzung des Zustands und der Entwicklungsperspektiven der aus Sicht des Unternehmens wichtigsten Themen und Faktoren Umfeld: Branchen, Märkte, Lieferanten und eine Reihe globaler Umweltfaktoren, die das Unternehmen nicht direkt beeinflussen kann.

Nach der Analyse des externen Umfelds und dem Erhalt von Daten zu Faktoren, die eine Gefahr darstellen oder neue Chancen eröffnen, muss das Management beurteilen, ob das Unternehmen dies getan hat interne Kräfte Chancen zu nutzen und welche internen Schwächen zukünftige Probleme im Zusammenhang mit externen Gefahren erschweren können.

Die zur Diagnose interner Probleme verwendete Methode wird als Managementbefragung bezeichnet. Eine Managementbefragung ist eine methodische Bewertung der Funktionsbereiche eines Unternehmens zur Ermittlung seiner strategischen Stärken und Schwächen. Die Managementbefragung umfasst fünf Funktionen: Marketing, Finanzen, Produktion, Personalwesen sowie Kultur und Image des Unternehmens.

Es gibt eine Vielzahl von Methoden zur Analyse der internen und externen Umgebung eines Unternehmens, die es uns ermöglichen, Chancen und Risiken zu erkennen; schauen wir uns einige davon an.

SWOT-Analyse. Um eine klare Einschätzung der Stärken des Unternehmens und der Marktsituation zu erhalten, gibt es eine SWOT-Analyse.

SWOT-Analyse - Dies ist die Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie der Chancen und Risiken, die von seinem unmittelbaren Umfeld (externes Umfeld) ausgehen:

Stärken – Vorteile des Unternehmens;

Schwächen – Mängel des Unternehmens;

Chancen – Faktoren des externen Umfelds, deren Nutzung dem Unternehmen Vorteile auf dem Markt verschafft;

Bedrohungen sind Faktoren, die die Marktposition eines Unternehmens möglicherweise verschlechtern können.

Die weit verbreitete Verwendung und Entwicklung der SWOT-Analyse erklärt sich aus folgenden Gründen: Strategisches Management ist mit großen Informationsmengen verbunden, die gesammelt, verarbeitet, analysiert und genutzt werden müssen, und daher besteht die Notwendigkeit, Methoden dafür zu suchen, zu entwickeln und anzuwenden Organisation solcher Arbeiten.

Die SWOT-Analyse ist eine einzigartige Form; sie enthält keine endgültigen Informationen zur Annahme Managemententscheidungen, ermöglicht es aber, den Prozess des Nachdenkens über alle verfügbaren Informationen anhand Ihrer eigenen Meinungen und Einschätzungen zu rationalisieren. Für jeden berufsorientierten Leiter oder Manager ist dies eine nützliche Übung, die von jedem, der die SWOT-Analyse verwendet, verlangt, langfristig zu denken. Mit der SWOT-Analyse können Sie eine allgemeine Liste von Unternehmensstrategien unter Berücksichtigung ihrer Merkmale erstellen: entsprechend dem Inhalt der Anpassungsstrategie (die einen Einfluss auf die Umgebung hat) (Abb. 4.2).

Reis. 4.2. V

Die SWOT-Analyse als Instrument zur Bewertung der Betriebsumgebung eines Unternehmens besteht aus zwei Teilen. Der erste Teil zielt auf die Untersuchung externer Chancen (positive Aspekte) und Bedrohungen (negative Aspekte) ab, die sich für das Unternehmen in der Gegenwart und Zukunft ergeben können. Hier werden strategische Alternativen identifiziert. Der zweite Teil bezieht sich auf die Untersuchung der Stärken und Schwächen des Unternehmens. Hier wird das Potenzial des Unternehmens beurteilt. Mit anderen Worten: Die SWOT-Analyse ermöglicht eine umfassende Untersuchung des externen und internen Zustands einer Wirtschaftseinheit.

Für Durchführung von SWOT- Analyse ist notwendig:

1) die Hauptentwicklungsrichtung des Unternehmens (seine Mission) bestimmen;

2) die Kräfte abwägen und die Marktsituation beurteilen, um zu verstehen, ob es möglich ist, sich in die angegebene Richtung zu bewegen und wie dies am besten zu erreichen ist;

3) Setzen Sie Ziele für das Unternehmen unter Berücksichtigung seiner tatsächlichen Fähigkeiten (Definition der strategischen Ziele des Unternehmens).

Bei der Durchführung einer SWOT-Analyse geht es darum, die SWOT-Analysematrix auszufüllen. Es ist notwendig, die Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie Marktchancen und -risiken in die entsprechenden Felder der Matrix einzutragen.

Stärken des Unternehmens - etwas, das dem Unternehmen gelungen ist, oder eine Funktion, die es bietet Zusatzfunktionen. Stärke kann in vorhandener Erfahrung, Zugang zu einzigartigen Ressourcen, fortschrittlicher Technologie usw. liegen moderne Ausrüstung, hochqualifizierte Personal, gute Qualität hergestellte Produkte, Ruhm Warenzeichen usw.

Schwächen des Unternehmens - Hierbei handelt es sich um das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist oder im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht möglich ist und das Unternehmen benachteiligt. Beispiele für Schwächen sind eine zu enge Produktpalette, ein schlechter Ruf des Unternehmens auf dem Markt, mangelnde Finanzierung, ein geringer Servicegrad usw.

Marktchance sind günstige Umstände, die ein Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Beispiele für Marktchancen sind die Verschlechterung der Position der Wettbewerber, ein starker Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Produktionstechnologien, steigende Einkommensniveaus usw. Es ist zu beachten, dass Chancen aus Sicht der SWOT-Analyse nicht alle Chancen sind, die auf dem Markt existieren, aber nur solche, die genutzt werden können.

Marktbedrohungen - Ereignisse, deren Eintritt sich nachteilig auf das Unternehmen auswirken kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, steigende Steuern, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenraten usw.

Derselbe Faktor kann für verschiedene Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance darstellen.

Eine SWOT-Analyse wird stufenweise durchgeführt.

Stufe 1. Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens

Um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu ermitteln, ist es notwendig:

o eine Liste von Parametern erstellen, anhand derer das Unternehmen bewertet wird;

o Bestimmen Sie für jeden Parameter, was ist starker Punkt Unternehmen und was - schwach;

o Wählen Sie aus der Gesamtliste die wichtigsten Stärken und Schwächen des Unternehmens aus und tragen Sie diese in die SWOT-Analysematrix ein

Um ein Unternehmen zu bewerten, können Sie folgende Parameter nutzen:

Organisation (Es können das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, ihr Interesse an der Entwicklung des Unternehmens, das Vorhandensein einer Interaktion zwischen den Abteilungen des Unternehmens usw. beurteilt werden);

Produktion (geschätzt Produktionskapazität, Qualität und Abnutzungsgrad der Ausrüstung, Qualität der hergestellten Waren, Verfügbarkeit von Patenten und Lizenzen (falls erforderlich), Produktionskosten, Zuverlässigkeit der Lieferkanäle für Rohstoffe, Materialien usw.);

Finanzen (Produktionskosten, Kapitalverfügbarkeit, Kapitalumschlagsrate, finanzielle Stabilität des Unternehmens, Unternehmensrentabilität usw. können beurteilt werden);

Innovation (die Häufigkeit der Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen im Unternehmen, der Grad ihrer Neuheit (unbedeutend oder dramatische Veränderungen), Amortisationszeit für in die Entwicklung neuer Produkte investierte Mittel usw.);

Marketing (Hier können Sie die Qualität von Waren/Dienstleistungen bewerten (wie Verbraucher diese Qualität bewerten), Markenbekanntheit, Vollständigkeit des Sortiments, Preisniveau, Werbewirksamkeit, Reputation des Unternehmens, Wirksamkeit des verwendeten Vertriebsmodells, Angebot an Zusatzdienstleistungen , die Qualifikation des Servicepersonals). Tabelle 4.1 ist abgeschlossen.

Tabelle 4.1. EIN BEISPIEL FÜR DIE BESTIMMUNG DER STÄRKEN UND SCHWÄCHEN EINES UNTERNEHMENS

Aus der gesamten Liste der Stärken und Schwächen des Unternehmens müssen die wichtigsten (die stärksten und schwächsten Punkte) ausgewählt und in die entsprechenden Zellen der SWOT-Analysematrix eingetragen werden.

Stufe 2. Identifizierung von Marktchancen und -risiken.

Der zweite Schritt der SWOT-Analyse ist die Marktbewertung. In dieser Phase können Sie die Situation außerhalb des Unternehmens beurteilen und Chancen und Risiken erkennen. Die Methode zur Ermittlung von Marktchancen und -risiken ist nahezu identisch mit der Methode zur Ermittlung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens.

Als Grundlage können Sie die folgende Liste von Parametern nehmen:

- Nachfragefaktoren (hier empfiehlt es sich, die Marktkapazität, die Wachstums- oder Schrumpfungsrate, die Nachfragestruktur nach den Produkten des Unternehmens usw. zu berücksichtigen);

- Wettbewerbsfaktoren (Man sollte die Anzahl der Hauptkonkurrenten, das Vorhandensein von Ersatzprodukten auf dem Markt, die Höhe der Markteintritts- und -austrittsbarrieren, die Verteilung der Marktanteile zwischen den Hauptmarktteilnehmern usw. berücksichtigen);

- Verkaufsfaktoren (Es ist auf die Anzahl der Zwischenhändler, das Vorhandensein von Vertriebsnetzen, die Lieferbedingungen für Materialien und Komponenten usw. zu achten.)

- ökonomische Faktoren (Berücksichtigt werden der Wechselkurs der Griwna (Dollar, Euro), die Inflationsrate, Veränderungen des Einkommensniveaus der Bevölkerung, die staatliche Steuerpolitik usw.);

- politische und rechtliche Faktoren (Bewertet werden der Grad der politischen Stabilität im Land, der Grad der Rechtskompetenz der Bevölkerung, der Grad der Gesetzestreue, der Grad der Regierungskorruption usw.);

- wissenschaftliche und technische Faktoren (normalerweise der Entwicklungsstand der Wissenschaft, der Grad der Einführung von Innovationen (neue Produkte, Technologien) in industrielle Produktion, Ebene staatliche Unterstützung Entwicklung der Wissenschaft usw.);

- soziodemografische Faktoren (Man sollte die Größe sowie die Geschlechter- und Altersstruktur der Bevölkerung der Region, in der das Unternehmen tätig ist, die Höhe der Geburten- und Sterberaten, das Beschäftigungsniveau usw. berücksichtigen.);

- soziokulturelle Faktoren (in der Regel werden die Traditionen und das Wertesystem der Gesellschaft, die bestehende Konsumkultur von Gütern und Dienstleistungen, bestehende Stereotypen des Verhaltens der Menschen usw. berücksichtigt);

- natürliche und umweltbedingte Faktoren (berücksichtigt die Klimazone, in der das Unternehmen tätig ist, den Zustand der Umwelt, die Einstellung der Öffentlichkeit zum Umweltschutz usw.);

- internationale Faktoren (darunter werden der Grad der Stabilität in der Welt, das Vorhandensein lokaler Konflikte usw. berücksichtigt).

Tabelle 4.2. BEISPIEL FÜR DIE IDENTIFIZIERUNG VON MARKCHANCEN UND -BEDROHUNGEN

Aus der gesamten Liste der Chancen und Risiken müssen die wichtigsten ausgewählt und in die entsprechenden Zellen der SWOT-Analysematrix eingetragen werden

Die ausgefüllte SWOT-Analysematrix zeigt eine vollständige Liste der wichtigsten Stärken und Schwächen des Unternehmens sowie derjenigen, die dem Unternehmen Perspektiven eröffnen und die Gefahren, die es bedrohen.

Stufe 3. Vergleich der Stärken und Schwächen des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des Marktes.

Den Zusammenhang zwischen externen und internen Umweltfaktoren, der in den Kategorien der SWOT-Analyse interpretiert wird, können Sie anhand einer bestimmten Matrix nachvollziehen (Abb. 4.3).

Reis. 4.3. V

An den Schnittpunkten einzelner Komponentengruppen von Faktoren bilden sich Felder, die durch bestimmte Kombinationen gekennzeichnet sind und künftig bei der Entwicklung von Strategien einer bestimmten Art berücksichtigt werden müssen:

Feld Sieben – erfordert Strategien zur Unterstützung und Entwicklung der Stärken des Unternehmens in Richtung der Verwirklichung der Chancen des externen Umfelds;

Sioux Field – Vorhersage von Strategien zur Nutzung der Stärken eines Unternehmens, um eine Bedrohung abzuschwächen (zu eliminieren);

Bereich Schm - Entwicklung von Strategien zur Überwindung der Schwächen des Unternehmens aufgrund der Möglichkeiten, die das externe Umfeld bietet;

Das SZ-Feld wird manchmal als „Krisenfeld“ bezeichnet, weil es Umweltbedrohungen mit der Schwäche des Unternehmens verbindet.

Durch den Vergleich von Stärken und Schwächen mit Marktchancen und -risiken können wir die folgenden Fragen zur weiteren Geschäftsentwicklung beantworten (Tabelle 4.3):

o Wie kann man neue Chancen nutzen und dabei die Stärken des Unternehmens nutzen?

o Welche Schwächen des Unternehmens können störend sein?

o Mit welchen Stärken können bestehende Bedrohungen neutralisiert werden?

o Welche Bedrohungen, die die Schwächen des Unternehmens verschärfen, sollten am meisten gefürchtet werden?

Tabelle 4.3. SWOT-ANALYSE-MATRIX

Wenn Sie diese Matrix ausfüllen, können Sie das Ergebnis sehen:

■ die Hauptentwicklungsrichtungen des Unternehmens wurden festgelegt;

■ Es werden die Hauptprobleme des Unternehmens formuliert, die für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung schnellstmöglich gelöst werden müssen.

Die daraus resultierenden Indikatoren der SWOT-Analyse werden in strategischen und taktische Planung Aktivitäten des Unternehmens.

SNW - Analyse. Die SNW-Analyse ist eine verbesserte SWOT-Analyse:

Stärke (Stärke);

Neutral (neutrale Seite);

Schwäche (Schwäche).

Im Gegensatz zur Analyse von Schwächen und Stärken nach der SWOT-Analysematrix empfiehlt die SNW-Analyse auch die Berücksichtigung der durchschnittlichen Marktlage ((V). Der Hauptgrund für die Hinzufügung einer neutralen Partei besteht darin, dass „häufig, um zu gewinnen.“ Wettbewerb, ein Zustand, bei dem sich dieses bestimmte Unternehmen im Vergleich zu allen seinen Konkurrenten für alle bis auf eine Schlüsselposition im Zustand V befindet und sich nur eines im Zustand 5 befindet.

Für die Montage – Analyse wird zusätzlich ein tabellarisches Formular ausgefüllt, dem alle oben in der SWOT-Analysemethodik aufgeführten Vorbereitungsschritte vorausgehen. Nachfolgend finden Sie ein Beispiel für das Analyseformular in Tabelle 4.4.

Tabelle 4.4. SNW-ANALYSE-MATRIX

Die STEP-Analysetechnik wird häufig zur Analyse der Makroumgebung verwendet. Begriff "SCHRITT" bedeutet Analyse der Makroumgebung, basierend auf der Untersuchung sozialer, technologischer, wirtschaftlicher und politischer Faktoren.

Es gibt zwei Hauptoptionen: STEP- und PEST-Analyse. Eine Version der STEP-Analyse wird für Länder mit entwickelten Volkswirtschaften und einem stabilen politischen System verwendet, wobei die Berücksichtigung sozialer und technologischer Faktoren Priorität hat. Um das Makroumfeld in den Ländern zu analysieren, in denen die Wirtschaft unterentwickelt ist und sich im Übergang befindet, wird eine Form der PEST-Analyse verwendet, bei der politische und wirtschaftliche Faktoren an erster Stelle stehen. Bei der Wahl der ersten oder zweiten Option ist das Kriterium die Priorität der Berücksichtigung bestimmter Gruppen von Makroumweltfaktoren im Hinblick auf die Stärke der möglichen Auswirkungen und die Stabilität der zu überwachenden Faktoren.

Auf diese Weise, PEST-Analyse ist ein Tool zur Identifizierung die folgenden Aspekte externe Umgebung, die die Unternehmensstrategie beeinflussen kann:

o politisch (Politik);

o wirtschaftlich (Wirtschaft);

o sozial (Gesellschaft);

o technologisch (Technologie).

Politik wird untersucht, weil sie die Macht reguliert, die wiederum das Unternehmensumfeld und die Beschaffung wichtiger Ressourcen für seine Aktivitäten bestimmt. Der Hauptzweck des Studiums der Wirtschaftswissenschaften besteht darin, sich ein Bild von der Ressourcenverteilung auf Landesebene zu machen, die die wichtigste Voraussetzung für die Tätigkeit eines Unternehmens darstellt. Nicht weniger wichtige Verbraucherpräferenzen werden mithilfe der sozialen Komponente der PEST-Analyse ermittelt. Der letzte Faktor ist die technologische Komponente. Der Zweck seiner Forschung besteht darin, Trends in der technologischen Entwicklung zu identifizieren, die häufig die Ursache für Veränderungen und Verluste auf dem Markt sowie für die Entstehung neuer Produkte sind.

Bei der Durchführung einer PEST-Analyse ist es wichtig, eine systematische strategische Analyse jeder der vier genannten Komponenten zu fordern, da alle diese Komponenten eng und komplex miteinander verbunden sind.

Diese Art der Analyse kann mit durchgeführt werden verschiedene Formate, oft sind dies zwei Optionen: eine einfache Chotiripol-Matrix, Aussehen Dies ist unten in Tabelle 4.5 und in der tabellarischen Form der STEP-Analyse (Tabelle 4.6) angegeben.

Tabelle 4.5.

Jede dieser Optionen hat Vor- und Nachteile. Die Wahl der Analysemethode hängt von den Zielen der Analyse, dem Bereitschaftsgrad der Experten und einer Reihe weiterer Faktoren ab.

Tabelle 4.6. TABELLENFORMULAR ZUR DURCHFÜHRUNG DER SCHRITTANALYSE

Die PEST-Analyse basiert auf den folgenden dominanten Positionen:

1. Die strategische Analyse jeder dieser Komponenten muss den Grundsätzen der Systematik entsprechen, da im wirklichen Leben alle diese Komponenten eng und komplex miteinander verbunden sind. Daher führt eine Änderung einer der Komponenten in der Regel zu einer Änderung anderer Komponenten, und solche Änderungen können sowohl zu Bedrohungen als auch zu Chancen für das Unternehmen werden.

2. Die PEST-Analyse ist ein Werkzeug zur mehrkomponentigen strategischen Analyse der Makroumgebung wahres Leben- breiter, vielfältiger und für jedes Unternehmen gibt es in seinem externen Umfeld seine eigenen Faktoren, die sein spezifisches Geschäft am stärksten beeinflussen.

Um eine PEST-Analyse durchführen zu können, muss ein Unternehmen über eine vollständige Liste der Einflussfaktoren verfügen:

Faktoren und Trends im Makroumfeld beeinflussen maßgeblich die Aktivitäten des Unternehmens;

Faktoren, die potenzielle Bedrohungen für die Aktivitäten des Unternehmens darstellen;

Faktoren, deren Entwicklung neue Möglichkeiten für die Aktivitäten des Unternehmens birgt.

Nach der Zusammenstellung der PEST-Analysetabelle erfolgt eine Analyse jedes Faktors und seines Einflusses auf Finanzielle Situation Und Produktionsaktivitäten Unternehmen und mögliche Maßnahmen zur Unternehmensreaktion werden entwickelt, um den Einfluss negativer Faktoren zu verhindern und die Chancen positiver Faktoren zu nutzen.

Solche Maßnahmen könnten sein:

Durchführung von Finanztransaktionen, die dazu beitragen, die Kaufkraft des Geldes zu erhalten;

Reduzierung des Kapitalaufbaus, Kürzung von Forschung und Entwicklung mit langfristigen Ergebnissen;

Förderung, Bereitstellung von Kooperationsdiensten und Lieferungen durch Kredite an Lieferanten, Durchführung von Tauschgeschäften;

Bildung einer rationalen Personalstruktur;

Suche nach neuen Tätigkeitsfeldern, Versorgungsversicherung, Anreize für Partner;

Erhalt internationaler Zertifikate für Produkte;

Preisvorteile nutzen, Kosten senken;

Entwicklung mehrerer alternativer Aktivitätsstrategien;

Verkauf fertiges Produkt Komponenten, Rückgang der Exporte.

Die STEP-Analysetechnik liefert wie alle anderen hier aufgeführten Makroumgebungsanalysetechniken die besten Ergebnisse, wenn die Analyse regelmäßig im gleichen Format durchgeführt wird. Dabei werden Indikatoren zur Dynamik von Faktoren und deren Auswirkungen auf das Unternehmen erfasst. Dadurch ist es möglich, ein sogenanntes Modell der Reaktion eines bestimmten Unternehmens auf eine Reihe von Makroumweltfaktoren zu erhalten.

Umgebungsprofil.

Um die Umgebung zu analysieren, kann die Methode der Erstellung ihres Profils verwendet werden. Diese Methode ist praktisch, um die Makroumgebung, die unmittelbare Umgebung und die interne Umgebung getrennt zu profilieren. Mithilfe der Umweltprofilierungsmethode ist es möglich, die relative Bedeutung einzelner Umweltfaktoren für ein Unternehmen einzuschätzen. Die Umweltprofilierungsmethode ist wie folgt:

1) Einzelne Umweltfaktoren werden in der Umweltprofiltabelle (Tabelle 4.7) erfasst.

Tabelle 4.7.

2) Jedem der Faktoren wird mithilfe der Expertenbewertungsmethode oder der Delphi-Methode eine eigene Bedeutung/Bewertung zugewiesen: (wichtig für die Branche auf einer Skala: 3 – groß, 2 – mäßig, 1 – schwach; Auswirkungen auf die Organisation auf a Skala: 3 – stark, 2 – mäßig, 1 – schwach, 0 – kein Einfluss; Einflussrichtung auf der Skala: +1 – positiv, -1 – negativ).

3) Anschließend werden alle drei Experteneinschätzungen multipliziert und eine integrale Einschätzung erhalten, die den Grad der Bedeutung des Faktors für das Unternehmen zeigt. Aus dieser Bewertung kann das Management schließen, welche Umweltfaktoren relativ gesehen am stärksten vertreten sind wichtig für ihr Unternehmen und verdienen daher bei der Strategieentwicklung die größte Aufmerksamkeit, und welche Faktoren verdienen weniger Aufmerksamkeit.

Methodik zur Analyse von Bedrohungen und Chancen im Makroumfeld ETOM.

Eine weitere Möglichkeit zur Analyse der externen Umgebung durch Zusammenstellung einer Liste externer Gefahren und Chancen für ein Unternehmen ist die Methode der Gewichtung jedes Faktors (um die Bedeutung jedes Faktors für eine bestimmte Organisation zu messen) ETOM. Die Abkürzung „ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix“ ist eine Matrix von Bedrohungen und Chancen in der externen Umgebung. Der Vorteil dieser Analyse liegt in der Verwendung einer begrenzten Anzahl von Faktoren und Ereignissen, die von Experten identifiziert wurden (normalerweise 15). Ein Beispiel für eine ETOM-Matrix ist in Tabelle 4.8 dargestellt.

Tabelle 4.8.

Der Faktor wird von +5 (sehr positiv) über 0 (neutral) bis -5 (sehr negativ) gewichtet. Die Wirkung des Faktors reicht von +15 (starke Auswirkung, Möglichkeit) über 0 (keine Auswirkung, neutral) bis -15 (starke Auswirkung, ernsthafte Gefahr). Der Einfluss auf die Unternehmensstrategie ergibt sich durch Multiplikation des Gewichts des Faktors mit der Wichtigkeit. Das Vorzeichen des erzielten Ergebnisses hängt von der Kennzeichnung von Bedrohungen oder Chancen ab.

Günstige Chancen bietet die technologische Leistungsfähigkeit des Unternehmens; die größte Gefahr liegt in der Konkurrenz ausländischer Unternehmen.

Nach der Analyse der Liste muss das Management die Stärken und Schwächen des Unternehmens beurteilen. Gleichzeitig muss es ein umfassendes Verständnis der internen Potenziale und Mängel des Unternehmens sowie externer Probleme haben.

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Das wichtigste Element des strategischen Managements ist Strategische Analyse Dies ermöglicht es, den aktuellen und möglichen zukünftigen Zustand der externen und internen Umgebung des Unternehmens zu ermitteln.

Zu den gebräuchlichsten Methoden der strategischen Analyse gehören die folgenden:

• SWOT-Analyse;
• PEST+M-Analyse;
• Analyse des Produktportfolios des Unternehmens (Matrix BCG, oder Matrix McKinsey ).

Das einfachste (aus Sicht der Ergebniswahrnehmung) und gebräuchlichste Werkzeug zur strategischen Analyse ist SWOT-Analyse.

Im Jahr 1963 verkündete Professor Kenneth Andrews auf einer wirtschaftspolitischen Konferenz in Harvard erstmals öffentlich das Akronym SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), was Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen bedeutet. Seit den 1960er Jahren Bis heute wird die SWOT-Analyse häufig im strategischen Planungsprozess eingesetzt. Diese Methode ermöglichte es, bekannte, aber verstreute und unsystematische Vorstellungen über das Unternehmen und das Wettbewerbsumfeld in Form eines logisch konsistenten Schemas des Zusammenspiels von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu formulieren.

Gewalt - Es handelt sich um etwas, in dem das Unternehmen gut ist, oder um eine Funktion, die ihm zusätzliche Fähigkeiten verleiht.

Schwäche - Dies ist das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist, etwas, das es (im Vergleich zu anderen) versagt, oder etwas, das es in eine ungünstige Lage bringt.

Möglichkeiten werden als etwas definiert, das einem Unternehmen die Chance gibt, etwas Neues zu tun: Release Neues Produkt, neue Kunden gewinnen, umsetzen neue Technologie usw.

Gefahr - Dies kann dem Unternehmen schaden und ihm wesentliche Vorteile entziehen.

Typischerweise wird eine SWOT-Analyse, d.h. Die Analyse der Stärken und Schwächen der Organisation, Chancen und Risiken, die sich aus der Umgebung ergeben, erfolgt anhand von Hilfstabellen (Matrizen). Die einfachste Form der Darstellung der Ergebnisse einer SWOT-Analyse ist in der Tabelle dargestellt. 3.2.

Tabelle 3.2

Matrix SWOT-Analyse

• Am Schnittpunkt der Blöcke entstehen vier Felder:
• SIV (Kräfte und Fähigkeiten);
• SIS (Kräfte und Bedrohungen);
• SLV (Schwächen und Chancen);
• SLU (Schwächen und Bedrohungen).

Auf jedem der Felder werden Paarkombinationen ausgewählt, die bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden müssen. Beispielsweise sollte die Strategie für Paare im SIV-Bereich die Stärken der Organisation nutzen, um die Möglichkeiten zu maximieren, die das externe Umfeld bietet. Für Paare im SIS-Bereich sollte die Strategie beinhalten, die Stärken der Organisation zu nutzen, um Bedrohungen usw. zu verhindern.

Tatsächlich stellen Schnittfelder eine Reihe möglicher Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen dar. Zum Beispiel die Chance des externen Umfelds „Wachstum des Verbraucherinteresses am Produkt“ und die Stärke der Organisation „Aktiv Marketingpolitik" kann ein SIV-Paar „Umsatzsteigerung durch Gewinnung neuer Kunden“ bilden. Dieses SIV-Paar kann zu einem echten Szenario für die Entwicklung von Ereignissen werden, die für die Organisation günstig sind, jedoch nur, wenn die Umsetzung der genannten Stärke unter Berücksichtigung der Möglichkeiten der externen Umgebung, wird in der Strategie verankert und als eines der Ziele (Zielsetzungen) der Organisation akzeptiert.

Bei der Auswahl einer Strategie sollten Sie bedenken, dass sich Chancen und Risiken in ihr Gegenteil verkehren können. So kann eine ungenutzte Chance zur Bedrohung werden, wenn ein Wettbewerber sie ausnutzt.

In der Tabelle Tabelle 3.3 zeigt die Kategorien, die am häufigsten in die SWOT-Analyse einbezogen werden. Jeder SWOT ist einzigartig und kann einen oder zwei davon oder sogar alle auf einmal umfassen. Jedes Element kann sich je nach Wahrnehmung der Kunden sowohl als Stärke als auch als Schwäche (bei der Analyse der internen Komponente) erweisen. Dementsprechend kann eine Chance zur Bedrohung werden (bei der Analyse der externen Komponente).

Tabelle 33

Für die Durchführung von SWOT erforderliche Indikatoren-Analyse

Wie bereits erwähnt, besteht eines der Ziele der SWOT-Analyse darin, Faktoren zu identifizieren, die das Geschäft des Unternehmens erheblich beeinflussen, um eine Strategie zu entwickeln. Der nächste logische Schritt, der die Qualität der Ergebnisse der strategischen Analyse verbessert, ist die Strukturierung der identifizierten Faktoren, d. h. sie in Gruppen einteilen. Jede Klassifizierung muss natürlich einen Zweck haben. Das SWOT-Analyseformat ist detailliert beschrieben in PEST+M-Analyse, Dabei werden alle Umweltfaktoren in fünf Faktorengruppen eingeteilt (Abb. 3.5).

• politisch (P);
• wirtschaftlich (E);
• sozial (S);
• technologisch (T);
• Faktoren des Marktumfelds (M).

Darüber hinaus wird empfohlen, die letzte Gruppe von Faktoren (Marktumfeld) in drei Gruppen zu unterteilen: Lieferanten, Käufer und Wettbewerber. Und Wettbewerber wiederum werden in drei weitere Gruppen von Faktoren unterteilt: aktuelle Wettbewerber, potenzielle Wettbewerber und Ersatzprodukte.

Reis. 3.5.

Die PEST+M-Analysetechnik wurde wie viele andere im Westen entwickelt.

Zunächst sollte der politische Faktor des äußeren Umfelds untersucht werden, da die wichtigste politische Frage die Machtfrage ist. Und die Zentralregierung regelt den Mechanismus des Geldumlaufs im Staat sowie eine Reihe anderer wichtiger Bedingungen für die Beschaffung grundlegender Ressourcen für die Aktivitäten einer Organisation.

Die Analyse des wirtschaftlichen Aspekts des externen Umfelds der Organisation ermöglicht es uns zu verstehen, wie die wichtigsten wirtschaftlichen Ressourcen auf staatlicher Ebene gebildet und verteilt werden. Für die meisten spezifischen Organisationen ist dies das Wichtigste Allgemeinzustand ihre Geschäftstätigkeit.

Die soziale Komponente der äußeren Umgebung hängt am engsten mit der Bildung zusammen Verbraucherpräferenzen Bevölkerung. Dies bestimmt in der Regel seine besondere Bedeutung bei der Analyse der möglichen Nachfrage nach dem Produkt einer Organisation aus strategischer Sicht.

Auch die Bedeutung des technologischen Faktors der äußeren Umgebung scheint fast offensichtlich. Unter den modernen Bedingungen des schnellen technologischen Wandels ist jedes Unternehmen ständig der Gefahr ausgesetzt, den Markt für ein Produkt zu verlieren, weil es durch ein technologisch fortschrittlicheres Produkt verdrängt wird. Daher ist der Zweck der strategischen Analyse des technologischen Aspekts der Entwicklung des externen Umfelds wie folgt: Die Analyse sollte der Organisation Informationen liefern, die es ihr ermöglichen, rechtzeitig auf die Produktion und (oder) den Verkauf eines technologisch vielversprechenden Produkts umzusteigen ; Parallel dazu muss es der Organisation gelingen, mit ihren traditionellen Produkten ausreichend Gewinn zu erzielen und diese gleichzeitig zeitnah zugunsten vielversprechenderer Produkte aufzugeben.

Bei der Entwicklung eines strategischen Plans können Sie sich auf Schlüsselfaktoren verlassen, die als Ergebnis einer SWOT-Analyse oder PEST+M-Analyse ermittelt wurden. Diese Faktoren können miteinander verbunden sein und aus der Analyse dieser Beziehung können neue Schlussfolgerungen gezogen werden, die sich in der Strategie des Unternehmens widerspiegeln.

Darüber hinaus ist bei der strategischen Analyse das zukünftige Produktportfolio des Unternehmens eine wichtige Frage. Es gilt zu verstehen, um welche Tätigkeitsfelder es sich handelt, wie sie finanziert werden und wie sie künftig positioniert werden. Daher wird empfohlen, bei der Entwicklung einer Strategie eine andere Standardtechnik zu verwenden: Dies ist eine Matrix Boston Beratungsgruppe (BCG), oder McKinsey-Matrix.

Nach diesen Methoden werden alle Bereiche der Unternehmensaktivitäten in den folgenden Koordinaten positioniert: Marktattraktivität und Wettbewerbsstatus des Unternehmens in diesem Markt.

In der Matrix BCG Die Hypothese ist, dass jeder dieser Indikatoren anhand eines einzigen Parameters bewertet werden kann. Zur Beurteilung der Attraktivität eines Marktes wird die Marktwachstumsrate herangezogen, zur Beurteilung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens in diesem Markt wird der vom Unternehmen eingenommene Marktanteil herangezogen.

In der Matrix McKinsey Um die Attraktivität des Marktes und den Wettbewerbsstatus des Unternehmens zu beurteilen, wird eine komplexere Methodik verwendet. Es kann sowohl in wachsenden als auch in stagnierenden Märkten eingesetzt werden. Dies ist genau der Hauptunterschied zwischen der Matrix BCG aus der Matrix McKinsey. Die Matrix zur strategischen Analyse von Handlungsfeldern bietet folgende Reihe strategischer Entscheidungen (Abb. 3.6).

Reis. 3.6.

Zur Analyse können auch andere Methoden eingesetzt werden, zum Beispiel die Wertschöpfungskettenanalyse, die Kostenanalyse, das modifizierte Faktorenanalyseschema des Unternehmens Du Pont , die Finanzanalyse.

Im strategischen Management werden die Ergebnisse der Analyse in allen Phasen genutzt und können die Formulierung der Mission der Organisation beeinflussen; auf ihrer Grundlage werden die Ziele der Organisation (und anschließend die Strategien) festgelegt.