Die bestehenden Begriffe „Kompetenz“ und „Kompetenz“ wiederholen sich in gewisser Weise.

Die Kompetenz des Unternehmens ist eine Reihe von Merkmalen des Unternehmens, die es auf der Ebene der Wettbewerber professionell machen. Kompetenz besteht aus Einzelkompetenzen und basiert als Ganzes auf wettbewerbsfähigen und führenden Technologien. Jede der Kompetenzen ist ein Element der allgemeinen Kompetenz.

Der Begriff „Kompetenz“ wurde 1982 von W. Makelville eingeführt. Nach Makelville ist Kompetenz eine Reihe von Problemen, ein Tätigkeitsbereich, in dem eine bestimmte Person über Wissen und Erfahrung verfügt; Reihe von Befugnissen, Rechten und Pflichten offiziell, öffentliche Organisation.

Die Kompetenz des Unternehmens (Geschäftskompetenz) ist eine Reihe miteinander verbundener Fähigkeiten, Fertigkeiten und Technologien, die dem Unternehmen die effektive Lösung bestimmter Aufgaben und Situationen ermöglichen. Die Standardkompetenz des Unternehmens ist eine Reihe von Vorteilen, Technologien, Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, typische Aufgaben für dieses Marktsegment zu lösen und betriebliche Prozesse auf einem als Standard akzeptierten Niveau durchzuführen.

Da die Mehrheit der Wettbewerber über Standardkompetenzen verfügt, führt der Mangel an Standardkompetenzen dazu, dass das Unternehmen schnell vom Markt verschwindet. Viele Standardkompetenzen werden durch Lizenzen und Zertifikate bestätigt. Manchmal werden Kompetenzen fälschlicherweise als Unternehmensressourcen bezeichnet.

Es gibt auch persönliche (individuelle) Kompetenz – eine Reihe persönlicher Eigenschaften, die eine Person (Mitarbeiter) im Laufe der Ausbildung und/oder erworben und fixiert hat Arbeitstätigkeit Für jede Position ist eine Reihe von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten erforderlich.

Objekte persönlicher Kompetenzen - Mitarbeiter, Positionen. Solche Kompetenzen (Schlüsselqualifikationen, Soft Skills) der Mitarbeiter sind in der Regel eine logische Konsequenz Kernkompetenzen Unternehmen, Geschäftsstrategien und Geschäftsprozesse, die deren Umsetzung sicherstellen.

Die Entwicklung von Modellen persönlicher Kompetenzen wird von ZfP-Abteilungen und ihren Auftragnehmern durchgeführt. Auf unserer Website werden persönliche Kompetenzen nicht berücksichtigt.

Schlüsselkompetenzen des Unternehmens

Für einen erfolgreichen Wettbewerb ist es notwendig, alle Kompetenzen des Unternehmens zu formulieren und die Kernkompetenzen hervorzuheben.

Die Schlüsselkompetenz (auszeichnende, grundlegende, außergewöhnliche, grundlegende, einzigartige, geschäftliche Kompetenz) des Unternehmens (auch der Begriff „kritischer Erfolgsfaktor des Unternehmens“ wird verwendet, KFU) ist eine solche Kompetenz, deren Vorhandensein es dem Unternehmen ermöglicht Probleme lösen, die außerhalb der Macht der meisten anderen Marktteilnehmer liegen, einen neuen Aktivitätsstandard in der Branche etablieren und damit dem Eigentümer Vorteile bieten Wettbewerbsvorteil.

Laut G. Hamel und S.K. Prohalad, ein Unternehmen sollte nicht als eine Reihe von Geschäftseinheiten wahrgenommen werden, aus denen es besteht, sondern als eine Kombination von Schlüsselkompetenzen – Fähigkeiten, Fertigkeiten, Technologien, die es dem Unternehmen ermöglichen, seinen Kunden bestimmte Werte zu bieten.

Die Schlüsselkompetenz ist das strategische Potenzial des Unternehmens. Das operative Management des Unternehmens (die Fähigkeit, Geschäfte effektiv zu führen) ist eine Möglichkeit, das Potenzial auszuschöpfen.

Anzeichen einer Schlüsselkompetenz: Bedeutung für Verbraucher, ihre Zahlungsbereitschaft für die Kompetenz wie für den Großteil des erworbenen Wertes; die Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung an neue Marktanforderungen; Einzigartigkeit, geringe Wahrscheinlichkeit Wiederholung durch Konkurrenten; basierend auf Wissen, nicht auf Zufall; Assoziation mit mehreren Aktivitäten oder Produkten; Relevanz, Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Marktes und des Unternehmens; die Möglichkeit einer Partnerschaft zur Schaffung einer neuen Schlüsselkompetenz; Klarheit, Zugänglichkeit der Kompetenzformulierung für eine eindeutige Interpretation.

Schlüsselkompetenzen können sein:

Kenntnis der Bedürfnisse des Marktes und die Fähigkeit, sich dieses Wissen regelmäßig anzueignen;
die Fähigkeit, die vom Markt geforderten Vorschläge in die Praxis umzusetzen;
die Fähigkeit, ihre Kernkompetenzen kontinuierlich auszubauen und weiterzuentwickeln.

Schlüsselkompetenzkriterien:

Bedeutung für Verbraucher (Verbraucher sind bereit, dafür zu zahlen, es schafft einen großen Teil des wahrgenommenen Wertes des Verbrauchers).
Einzigartigkeit (Schwierigkeit, andere Unternehmen zu erreichen).
Die Möglichkeit einer Verbesserung (wenn neue Marktanforderungen auftreten, kann die Kompetenz nach einer bestimmten Modifikation genutzt werden).
Zusammenarbeit (Kompetenz kann aus der einzigartigen Interaktion einer Reihe von Partnern, einer Organisation und Verbrauchern … resultieren).
Kompetenz basiert auf Wissen (und ist nicht das Ergebnis einzigartiger Umstände).

Leitkompetenzen sind die Vorteile bei der Lösung derjenigen Aufgaben (Situationen), die in Zukunft bei zunehmendem Wettbewerb zu einer Wettbewerbszone werden.

Die Führungskompetenz sichert die Führung des Unternehmens in der Zukunft, es ist das Vorliegen jener Voraussetzungen, die bei entsprechender Arbeit zur Schaffung eines Unikats führen können Handelsangebot und Sicherung der Führungsposition des Unternehmens, Eintritt in ein neues Segment:

Richtig eingesetzt führen Kernkompetenzen zur Schaffung einzigartiger Produkte, verschaffen dem Unternehmen eine Führungsrolle beim Eintritt in neue Märkte und erhebliche Vorteile bei der Lösung von Problemen, die zu einem Feld harter Konkurrenz werden.

In einem Wettbewerbsumfeld sind Unternehmen bestrebt, Kernkompetenzen zu schützen, um einen Wettbewerbsvorteil zu wahren.

Ein rechtzeitiges Verständnis einer Kernkompetenz ebnet den Weg für eine langfristige Marktführerschaft, und die gewonnene Führung erfordert wiederum die Fokussierung der Bemühungen auf eine Kernkompetenz.

Lehrbuchbeispiele für die Überarbeitung von Schlüsselkompetenzen sind allgemein bekannt.

Honda hat die Kernkompetenz „Motorradproduktion“ einst auf „Motorenproduktion“ umgestellt Verbrennungs“, ist genau der Honda geworden, den die ganze Welt heute kennt.

Durch die Änderung seiner Kernkompetenz „Fähigkeit zur Herstellung von Wälzlagern“ in „Fähigkeit zur Herstellung von Objekten mit idealer Kugelform“ hat SKF neue Möglichkeiten für deren Anwendung in der Ton- und Videoaufzeichnung, in der Feinmechanik und Optik sowie in anderen Branchen eröffnet.

Eine Möglichkeit, die Kernkompetenzen eines Unternehmens zu definieren, besteht darin, wichtige Kunden, die Art ihrer Bedürfnisse und die Rolle des Unternehmens bei der Erfüllung dieser Bedürfnisse zu identifizieren. Diese Methode ermöglicht es einem kundenorientierten Unternehmen, eine Antwort auf die Frage zu erhalten: „Was sollten wir heute und morgen tun, um die Kundenbedürfnisse zu erfüllen?“ Manchmal macht es dieser Ansatz jedoch unmöglich, die besonderen Kompetenzen eines Unternehmens zu identifizieren (Beispiel: Sony, dessen Produkte den Marktanforderungen weit voraus sind).

Die Identifizierung besonderer Kompetenzen ist nicht nur eine Analyse der Stärken; Es erfordert die Führungsintuition des Geschäftsinhabers. Die Kompetenzerklärung sollte klar, aber allgemein genug sein, um lange relevant zu bleiben.

Beispiele für Kompetenzen:

Vorhandensein eines breiten Vertriebsnetzes.
Qualifiziertes Personal gewinnen.
Verfügbarkeit eines effektiven Informationssystems.
Konsolidierung von Erfindungen und Rationalisierungsvorschläge in Form von Patenten.
Hoher Auslastungsgrad.
Verbesserung der Produktqualität (Reduzierung der Heiratskosten).
Schaffung eines effizienten und kundenfreundlichen Systems technische Unterstützung und Service.
Die Fähigkeit, wirksame Werbung zu erstellen.
Fähigkeit, Kunden effektiv zu binden.
Die Fähigkeit, Produkte schnell von der Idee in die industrielle Produktion zu überführen.
Fähigkeit, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren.

Kompetenzstufen:

1. Oberflächliche Ebene – instrumentelle Kenntnisse und Fähigkeiten.
2. Das Niveau der mittleren Fähigkeiten – soziale Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeiten.
3. Normative Werteebene – Verhaltensstandards im beruflichen Umfeld.
4. Grundniveau – persönliche Eigenschaften, Motive, Selbstwertgefühl.

Begriff "Schlüsselkompetenzen" wurde nach der Veröffentlichung der Werke von G. Hamel und K. Prahalad weithin bekannt. Sie geben ihm zwei Definitionen.

Das erste sind „die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die es einem Unternehmen ermöglichen, den Verbrauchern grundlegende Vorteile zu bieten“.

Bei der zweiten handelt es sich um eine Reihe von Fähigkeiten und Technologien, das von der Organisation gesammelte Wissen und die Erfahrung, die die Grundlage für einen erfolgreichen Wettbewerb bilden.

Die Kompetenz des Unternehmens entsteht durch langfristige Arbeit, sorgfältige Personalauswahl und Akkumulation notwendige Kenntnisse und Fähigkeiten, Organisation der kollektiven Arbeit zur Erzielung einer hohen Produktivität.

Wenn alle diese Indikatoren ein ausreichend hohes Niveau erreichen, können wir sagen, dass das Unternehmen ein höheres Qualitätsniveau erreicht hat, denn. Gleichzeitig wurden Wissen und Erfahrung in echte Kompetenz umgewandelt Wettbewerbsmöglichkeit von Verbrauchern wahrgenommen.

Merkmale von Schlüsselkompetenzen

Eine bestimmte Schlüsselkompetenz ist immer individuell, denn ist nur im Rahmen eines Geschäftssystems mit seinen individuellen Ressourcen und Fähigkeiten vorhanden.

Schlüsselkompetenzen für das Unternehmen können sein:

Kenntnis der Bedürfnisse des Marktes und die Fähigkeit, sich dieses Wissen regelmäßig anzueignen;

Die Fähigkeit, die vom Markt geforderten Vorschläge in die Praxis umzusetzen;

Die Fähigkeit, ihre Kernkompetenzen kontinuierlich auszubauen und weiterzuentwickeln.

Durch gutes Management werden Schlüsselkompetenzen geschaffen Arbeitsressourcen, Wissensbestände und intellektuelles Kapital sowie durch die Koordination und Bündelung der Anstrengungen von Arbeitsgruppen, Abteilungen und externen Partnern. Gleichzeitig müssen die Kompetenzen des Unternehmens flexibel sein, um die Einhaltung aller Marktanforderungen zu gewährleisten.

Wettbewerbsvorteil

Heutzutage verfügen die meisten Unternehmen über Standardkompetenzen und können daher kein Garant für eine erfolgreiche Tätigkeit sein.

Für einen erfolgreichen Wettbewerb ist es notwendig, eine einzigartige Schlüsselkompetenz zu formulieren, die es dem Unternehmen ermöglicht, erstens Probleme zu lösen, die für die meisten anderen Marktteilnehmer unzugänglich sind, und zweitens einen neuen Aktivitätsstandard in der Branche zu setzen und damit sicherzustellen Wettbewerbsvorteil.

Unter Wettbewerbsvorteil versteht man eine Reihe von Unternehmensmerkmalen, die es ermöglichen, zu geringeren Kosten als die Konkurrenz Waren herzustellen, die für den Verbraucher einen höheren Wert haben. Es gibt viele Möglichkeiten, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, einschließlich des Angebots Qualitätsware oder Dienstleistungen für niedrige Preise, hochwertige Waren zu hohen Preisen, Waren mit der besten Kombination aus Preis, Qualität, Verbrauchereigenschaften, Serviceniveau usw.

Faktoren, die einen Wettbewerbsvorteil ausmachen

Faktoren, die einen Wettbewerbsvorteil verschaffen können, werden in interne und externe Faktoren unterteilt.

Zu den Interna gehören:

Skaleneffekt;
- Erfahrungseffekt;
- Konzentrationseffekt;
- die Wirkung ressourcenschonender Technologien;
- Synergieeffekt;
- Wirkung der vertikalen Integration.

Die externen sind:

Verbesserung der Komponenten der Wertschöpfungskette nach Porter;
- Verbesserung der Marktsegmentierung;
- Verbesserung der Komponenten des erweiterten Produktkonzepts.

Vorteile von Kernkompetenzen

Eine Kernkompetenz hat folgende Vorteile:

Bedeutend für Verbraucher, die bereit sind, für die Kompetenz wie für den Großteil des erworbenen Wertes zu zahlen;
- in der Lage, sich an neue Marktanforderungen anzupassen;
- einzigartig, es ist unwahrscheinlich, dass Wettbewerber es wiederholen können;
- basierend auf Wissen, nicht auf Zufall;
- mit mehreren Aktivitäten oder Produkten verknüpft;
- relevant, weil entspricht den strategischen Ansprüchen des Marktes und des Unternehmens;
- bietet die Möglichkeit einer Partnerschaft zur Schaffung einer neuen Kernkompetenz;
- Klarheit und Zugänglichkeit des Wortlauts der Kompetenz ermöglichen eine eindeutige Interpretation.

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88. Das Konzept der Schlüsselkompetenzen der Organisation. Methodik der SWOT-Analyse.

Schlüsselkompetenz- eine Reihe von Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, spezielle Probleme zu lösen, die für die meisten Marktteilnehmer nicht typisch sind. Das Vorhandensein von Schlüsselkompetenzen bringt das Unternehmen an die Marktführer und macht es im harten Wettbewerb sehr stabil.

Schlüsselkompetenzkriterien:

Bedeutung für Verbraucher(Verbraucher sind bereit, dafür zu zahlen, es schafft den größten Teil des wahrgenommenen Wertes des Verbrauchers) Einzigartigkeit (Schwierigkeit für andere Unternehmen zu erreichen).

Chance für Verbesserungen(Wenn neue Marktanforderungen auftreten, kann die Kompetenz nach einer bestimmten Modifikation genutzt werden).

Zusammenarbeit(Kompetenz kann aus der einzigartigen Interaktion einer Reihe von Partnern, einer Organisation und Verbrauchern resultieren…).

Kompetenz basiert auf Wissen(anstatt das Ergebnis einer einzigartigen Reihe von Umständen zu sein).

Als Beurteilung des internen Umfelds des Unternehmens – seiner Stärken und Schwächen sowie externen Chancen und Risiken – wird allgemein bezeichnet SWOT-Analyse. Es ist ein einfach zu bedienendes Tool zur schnellen Beurteilung der strategischen Position eines Unternehmens. Die SWOT-Analyse betont, dass die Strategie die internen Fähigkeiten des Unternehmens bestmöglich vereinen sollte. Gewalt ist etwas, in dem das Unternehmen gut ist, oder eine Funktion, die es ausmacht Zusatzfunktionen. Stärke kann in Fähigkeiten, erheblicher Erfahrung, wertvollen organisatorischen Ressourcen oder Wettbewerbsfähigkeiten liegen, also in Errungenschaften, die dem Unternehmen einen Vorteil auf dem Markt verschaffen (z. B. ein besseres Produkt, eine verbesserte Technologie, einen besseren Kundenservice, eine größere Anerkennung). Warenzeichen). Stärke kann auch aus einer Allianz oder einem Joint Venture mit einem Partner mit Erfahrung oder Potenzial zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens resultieren. Schwäche- Dies ist das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist oder das es (im Vergleich zu anderen) verfehlt, oder etwas, das es in eine ungünstige Lage bringt. Je nachdem, wie wichtig sie im Wettbewerb ist, kann eine Schwäche ein Unternehmen verwundbar machen oder auch nicht.

Wenn die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens identifiziert sind, sollten beide Listen sorgfältig untersucht und bewertet werden. Einige Stärken eines Unternehmens sind wichtiger als andere, weil sie eine wichtigere Rolle in den Aktivitäten des Unternehmens, im Wettbewerb und bei der Gestaltung seiner Strategie spielen.

Eine SWOT-Analyse ähnelt stark der Erstellung einer strategischen Bilanz: Stärken sind die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens, während seine Schwächen seine Verbindlichkeiten sind.

SWOT-Analyse(auf Russisch wird es manchmal SWOT-Analyse genannt – nach den Anfangsbuchstaben der Schlüsselindikatoren) – eine qualitative Analyse der Aussichten, einschließlich einer Beschreibung von:

MIT starke Seiten ( S Trends) Unternehmen

MIT schwache Seiten ( W eaknesses) Firmen

IN Gelegenheiten ( Ö Möglichkeiten), die von der externen Umgebung bereitgestellt werden

Bei Gewitter ( T Bedrohungen), die von der äußeren Umgebung ausgehen

Stärken und Schwächen beschreiben das interne Umfeld des Unternehmens, während Chancen und Risiken das gesamte externe Umfeld des Unternehmens beschreiben.

In der Praxis kommen verschiedene Formen der Durchführung einer SWOT-Analyse zum Einsatz:

1) Express-SWOT-Analyse- die gebräuchlichste (aufgrund der einfachen Durchführung) Art der qualitativen Analyse, die es uns ermöglicht zu bestimmen, welche Stärken unserer Organisation dabei helfen, mit Bedrohungen umzugehen und Chancen zu nutzen Außenumgebung, und was sind unsere Schwächen, die uns daran hindern? Einige Business Schools zeigen diese Art der Analyse gerne, weil das Schema ihrer Durchführung einen unbestreitbaren Vorteil hat: Es ist sehr klar und einfach. In der Praxis hat diese Technik jedoch Nachteile: Nur die offensichtlichsten Faktoren fallen in die Punkte aller Zellen der Tabelle, und selbst in diesem Fall verschwinden einige dieser Faktoren in der Kreuzmatrix, da sie nicht verwendet werden können.

2) Zusammenfassende SWOT-Analyse, das die wichtigsten Indikatoren darstellen sollte, die die Aktivitäten des Unternehmens zum gegenwärtigen Zeitpunkt charakterisieren, und die Aussichten für die zukünftige Entwicklung skizzieren sollte. Daher sollte dies nicht „VOR“ und nicht „Stattdessen“ erfolgen, sondern erst NACH allen anderen Typen Strategische Analyse. Der Vorteil dieser Form der Analyse besteht darin, dass sie in gewisser Weise eine Quantifizierung der identifizierten Faktoren ermöglicht (auch in Fällen, in denen das Unternehmen keine objektiven Informationen über diese Faktoren hat). Ein weiterer Vorteil ist die Fähigkeit (basierend auf allen Arten der strategischen Analyse), sofort mit der Strategieentwicklung fortzufahren und eine Reihe von Maßnahmen zu entwickeln, die zur Erreichung strategischer Ziele erforderlich sind. Der offensichtliche Nachteil ist ein komplizierteres Verfahren zur Durchführung einer Analyse (bei strategischen Sitzungen, an denen das Top-Management des Unternehmens teilnimmt, kann es je nach Tiefe der Ausarbeitung der Faktoren 1-2 Tage dauern).

3. Gemischte SWOT-Analyse ist ein Versuch, die erste und zweite Analyseform zu kombinieren. Dazu werden vorab mindestens die drei wichtigsten Arten der strategischen Analyse durchgeführt (in der Regel sind dies die STEP-Analyse, die Analyse nach dem „5-Kräfte“-Modell von Porter und die Analyse des internen Umfelds mit einer der Methoden). Anschließend werden alle Faktoren in einzelnen Tabellen zusammengefasst, aus denen eine Kreuzmatrix gebildet wird (wie in der Expressform). Faktoren werden in der Regel nicht quantifiziert. Der Vorteil dieser Form liegt in der Tiefe der Analyse. Der Nachteil ist der psychologische Faktor: In der Praxis endet der Fall sehr oft mit dem Aufbau einer schönen Matrix und Selbstgefälligkeit („Nun, jetzt wissen wir, was uns erwartet und was wir fürchten müssen, also brauchen wir nichts anderes“), oder Sie vergessen alle Faktoren, die in einer großen SWOT-Tabelle enthalten sind: Nur die Faktoren, die in der Matrix enthalten sind, bleiben vor Ihren Augen und im Gedächtnis.

Methodik zur Durchführung einer SWOT-Analyse

Eine Bewertung der Stärken und Schwächen eines Unternehmens im Verhältnis zu den Chancen und Risiken des externen Umfelds bestimmt, ob das Unternehmen strategische Perspektiven und Möglichkeiten zu deren Umsetzung hat. Es ist klar, dass es in diesem Fall Hindernisse (Bedrohungen) geben wird, die überwunden werden müssen. Dies impliziert „... eine Neuausrichtung der Methoden des Untauf der Grundlage zuvor erzielter Ergebnisse, beherrschter Güter und eingesetzter Technologien ( interne Faktoren), um die durch das externe Marktumfeld (externe Faktoren) auferlegten Einschränkungen zu untersuchen“.

Die Methodik zum Aufbau einer Matrix der primären strategischen Analyse besteht darin, das Umfeld in zwei Teile zu unterteilen – das externe Umfeld und das interne (das Unternehmen selbst) und dann die Ereignisse in jedem dieser Teile – in günstig und ungünstig. Im Allgemeinen besteht die Durchführung einer SWOT-Analyse darin, eine Matrix auszufüllen (Abb. 2).

Reis. 2. Matrix der primären strategischen Analyse.

In den entsprechenden Zellen der Matrix müssen Sie die Stärken und Schwächen Ihres Unternehmens sowie Marktchancen und -risiken eintragen:

Stärken des Unternehmens- etwas, das ihm gelungen ist, oder eine Funktion, die ihm zusätzliche Möglichkeiten bietet. Die Stärke liegt möglicherweise in Ihrer Erfahrung, Ihrem Zugang zu einzigartigen Ressourcen, fortschrittlicher Technologie und moderner Ausrüstung, hochqualifiziertem Personal, gute Qualität hergestellte Produkte, Markenbekanntheit usw.; -

Schwächen des Unternehmens- Hierbei handelt es sich um das Fehlen eines für das Funktionieren des Unternehmens wichtigen oder im Vergleich zu anderen Unternehmen noch nicht umsetzbaren Faktors, der Sie in eine ungünstige Lage bringt. Als Beispiele für Schwächen können ein zu enges Produktsortiment, ein schlechter Ruf des Unternehmens auf dem Markt, mangelnde Finanzierung, geringes Serviceniveau usw. genannt werden; -

Marktbedrohungen- Ereignisse, deren Eintritt nachteilige Auswirkungen haben kann. Beispiele für Marktbedrohungen: Markteintritt neuer Wettbewerber, Steuererhöhungen, veränderter Verbrauchergeschmack, sinkende Geburtenraten usw.; -

Marktchancen- Günstige Umstände, die das Unternehmen nutzen kann, um sich einen Vorteil zu verschaffen.

Ein Beispiel ist die Verschlechterung der Position Ihrer Konkurrenten, ein starker Anstieg der Nachfrage, das Aufkommen neuer Technologien zur Herstellung Ihrer Produkte, ein Anstieg des Einkommensniveaus der Bevölkerung usw. Dies sollte aus diesem Grund beachtet werden Aus Sicht der SWOT-Analyse werden nicht alle günstigen Umstände berücksichtigt, die es auf dem Markt gibt, sondern nur solche, die Ihr Unternehmen nutzen kann.

Wichtiger Punkt: Derselbe Faktor kann für verschiedene Unternehmen sowohl eine Bedrohung als auch eine Chance sein.

Regeln für die Durchführung einer SWOT-Analyse

Regel 1 Definieren Sie sorgfältig den Umfang jeder SWOT-Analyse. Unternehmen führen häufig eine allgemeine Analyse durch, die ihr gesamtes Unternehmen abdeckt. Es ist wahrscheinlich zu allgemein gehalten und für Manager, die an Chancen in bestimmten Märkten oder Segmenten interessiert sind, von geringem Nutzen. Wenn Sie beispielsweise eine SWOT-Analyse auf ein bestimmtes Segment konzentrieren, stellen Sie sicher, dass die wichtigsten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert werden.

Regel 2 Verstehen Sie die Unterschiede zwischen SWOT-Elementen: Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Stärken und Schwächen sind interne Merkmale des Unternehmens und unterliegen daher seiner Kontrolle. Chancen und Risiken hängen mit den Merkmalen des Marktumfelds zusammen und unterliegen nicht dem Einfluss der Organisation.

Regel 3 Stärken und Schwächen können nur dann als solche betrachtet werden, wenn sie von Käufern auch als solche wahrgenommen werden. In die Analyse sollten nur die relevantesten Stärken und Schwächen einbezogen werden. Denken Sie daran, dass sie im Lichte der Angebote der Wettbewerber festgelegt werden müssen. Eine starke Seite wird nur dann als solche betrachtet, wenn der Markt sie erkennt. Zum Beispiel die Qualität eines Produkts starker Punkt, nur wenn er höher ist als bei Konkurrenzprodukten. Daher kann es viele solcher Stärken und Schwächen geben, sodass es schwierig sein wird, herauszufinden, welche davon die wichtigsten sind. Um dies zu vermeiden, sollten Stärken und Schwächen nach ihrer Bedeutung in den Augen der Käufer eingestuft werden.

Regel 4. Seien Sie objektiv und nutzen Sie vielseitig eingehende Informationen. Es ist klar, dass es nicht immer möglich ist, eine Analyse auf der Grundlage der Ergebnisse einer umfangreichen Marktforschung durchzuführen, aber andererseits kann man sie nicht einer einzigen Person anvertrauen, da sie nicht so genau und tiefgreifend ist wie eine durchgeführte Analyse erfolgt in Form einer Gruppendiskussion und eines Gedankenaustausches. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine SWOT-Analyse nicht nur eine Auflistung der Verdächtigungen von Managern ist. Es sollte möglichst auf objektiven Fakten und Forschungsdaten basieren.

Regel 5 Vermeiden Sie lange und mehrdeutige Aussagen. Zu oft leidet die Qualität einer SWOT-Analyse unter Aussagen, die für die meisten Käufer wahrscheinlich nichts bedeuten. Je präziser die Formulierungen, desto aussagekräftiger ist die Analyse.

Wichtiger Punkt: Sehr oft wird die SWOT-Analyse von Managern als eine Art deklaratives (oder Berichts-)Instrument betrachtet, das die Richtigkeit des eingeschlagenen Weges und die Stärke des Unternehmenspotenzials aufzeigen soll. Die eigentliche Aufgabe der SWOT-Analyse als zutiefst internes Instrument eines Unternehmens, das in einem Markt mit starkem Wettbewerb tätig ist, besteht jedoch darin, die Problembereiche des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern bei der Projektion von Chancen und Risiken im externen Umfeld zu identifizieren. Daher werden die Ergebnisse dieser Analyse nicht deklariert Hauptversammlungen und stellen keinen Bericht über die geleistete Arbeit dar, sondern sind in erster Linie die Grundlage für die Entwicklung eines zusammenhängenden Pakets von Strategien, Wettbewerbsmaßnahmen, Optimierung von Geschäftsprozessen usw. durch die führenden Spezialisten des Unternehmens.

Modell (Profil) von Kompetenzen

Bis heute ist der auf dem Kompetenzbegriff basierende Ansatz am weitesten verbreitet.

Kompetenzen repräsentieren die persönlichen Eigenschaften einer Person, ihre Fähigkeit, bestimmte Funktionen, Verhaltensweisen und soziale Rollen auszuführen, wie zum Beispiel die Orientierung an den Interessen des Klienten, die Fähigkeit, in einer Gruppe zu arbeiten.

Kompetenzen umfassen sowohl individuelle Eigenschaften (z. B. Teamfähigkeit, Kreativität, Kommunikationsfähigkeit) als auch Fähigkeiten (z. B. Verhandlungsgeschick oder Geschäftsplanungsfähigkeiten).

Letztere Definition verdeutlicht in größerem Maße den Kompetenzbegriff im Hinblick auf Recruiting-Aktivitäten, da die Beurteilung in der Regel in zwei Richtungen erfolgt:

1. persönliche Eigenschaften(Verhaltenskompetenzen);
2. Einschätzung der Kenntnisse und Fähigkeiten im Berufsfeld.

Eine solche Verteilung sollte nicht als Klassifizierung von Kompetenzen betrachtet werden, da Jede Organisation formuliert ihre Anforderungen an Mitarbeiter und Gruppenkompetenzen abhängig von den Besonderheiten einer bestimmten Position. Die Entwicklung (Definition und Formulierung) von Kompetenzen für die Mitarbeiter der Organisation erfolgt auf Basis der Organisationsstrategie. In diesem Fall ist es üblich, darüber zu sprechen Kernkompetenzen des Unternehmens.

Schlüsselkompetenzen- Hierbei handelt es sich um Kompetenzen, die auf der Ebene der Organisation entwickelt werden und zur Charakterisierung und Bewertung ihrer Mitarbeiter, insbesondere bei Kandidaten für freie Stellen, verwendet werden.

1. Bieten Sie den Verbrauchern einen Mehrwert. Beim Versuch, Kernkompetenzen zu identifizieren, sollte eine Organisation beurteilen, ob eine bestimmte Fähigkeit zum vom Kunden wahrgenommenen Wert beiträgt, mit anderen Worten, ob die Kompetenz die Qualität verbessert und/oder die Kosten der bereitgestellten Dienstleistung/des bereitgestellten Produkts senkt.

2. Unverwechselbar sein Das heißt, es ist einzigartig in seiner Art und von der Konkurrenz nur schwer zu reproduzieren.

3. Sichern Sie den Übergang zu den Märkten von morgen. Bei der Definition von Schlüsselkompetenzen ist es wichtig, von den qualitativen Parametern des Produkts zu abstrahieren und zu ermitteln, wie die vorhandenen Kompetenzen für die Produktion genutzt werden können.

Der Prozess der Bildung des Kompetenzmodells einer Organisation kann als Diagramm in Abb. dargestellt werden. 17. Wie aus der Abbildung hervorgeht, gehört die Bildung eines Schlüsselkompetenzprofils zu den Aufgaben strategische Planung und Leitung der Organisation. Der Inhalt der Schlüsselkompetenzen ergibt sich aus der Entwicklungsstrategie der Organisation.

Die Anzahl der Kernkompetenzen kann für verschiedene Unternehmen variieren. Gleichzeitig führt ihre übermäßige Detaillierung zu Schwierigkeiten bei der Beurteilung und Auswahl des Personals (z. B. bei Vorliegen von 50-100 Kompetenzen). Jede entwickelte Kompetenz sollte maximal sein konkret formuliert, Weil Dieselben Wörter, Phrasen und Begriffe können unter verschiedenen Bedingungen unterschiedlich interpretiert werden.

Beispielsweise werden von Kandidaten häufig Kommunikationsfähigkeiten gefordert. Dieser Begriff hat jedoch viele Parameter.

Ein Beispiel für Kandidatenanforderungsparameter:

Geselligkeit:

• Fähigkeit, schnell mit Fremden in Kontakt zu treten
• Höfliche, freundliche Kommunikation
• Die Fähigkeit zu überzeugen
• Fähigkeit, öffentlich zu sprechen
• Ständiger Wunsch, mit Menschen in Kontakt zu treten
• Gut gehaltene Rede
• Grammatisch korrekte Rede

Die bestehenden Begriffe „Kompetenz“ und „Kompetenz“ wiederholen sich in gewisser Weise. Versuchen wir es herauszufinden.

Unternehmenskompetenz- eine Reihe von Merkmalen des Unternehmens, die es auf der Ebene der Wettbewerber professionell machen. Kompetenz besteht aus Einzelkompetenzen und basiert als Ganzes auf wettbewerbsfähigen und führenden Technologien. Jede der Kompetenzen ist ein Element der allgemeinen Kompetenz.

Der Begriff „Kompetenz“ wurde 1982 von W. Makelville eingeführt. Nach Makelville ist Kompetenz eine Reihe von Problemen, ein Tätigkeitsbereich, in dem eine bestimmte Person über Wissen und Erfahrung verfügt; eine Reihe von Befugnissen, Rechten und Pflichten eines Beamten, einer öffentlichen Organisation.
Unternehmenskompetenz (Geschäftskompetenz)- eine Reihe miteinander verbundener Fähigkeiten, Fertigkeiten und Technologien, die dem Unternehmen die effektive Lösung bestimmter Aufgaben und Situationen ermöglichen.

Unternehmensstandardkompetenz- eine Reihe von Vorteilen, Technologien, Fähigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten, die es dem Unternehmen ermöglichen, typische Aufgaben für dieses Marktsegment zu lösen und betriebliche Prozesse auf dem als Standard akzeptierten Niveau durchzuführen.
Da die Mehrheit der Wettbewerber über Standardkompetenzen verfügt, führt der Mangel an Standardkompetenzen dazu, dass das Unternehmen schnell vom Markt verschwindet.
Viele Standardkompetenzen werden durch Lizenzen und Zertifikate bestätigt.
Wird manchmal fälschlicherweise als Kompetenzen bezeichnet Unternehmensressourcen.

Für einen erfolgreichen Wettbewerb ist es notwendig, alle Kompetenzen des Unternehmens zu formulieren und die Kernkompetenzen hervorzuheben.

Schlüssel(unverwechselbar, grundlegend, außergewöhnlich, grundlegend, einzigartig, Geschäftskompetenz) Unternehmenskompetenz(auch der Begriff „kritischer Erfolgsfaktor eines Unternehmens“ wird verwendet, KFU) ist eine solche Kompetenz, deren Vorhandensein es dem Unternehmen ermöglicht, Aufgaben zu lösen, die außerhalb der Macht der meisten anderen Marktteilnehmer liegen, und setzt einen neuen Maßstab für die Tätigkeit in der Branche und bietet damit dem Eigentümer Wettbewerbsvorteil.
Laut G. Hamel und S. K. Prokhalad sollte das Unternehmen nicht als eine Reihe seiner Geschäftsbereiche wahrgenommen werden, sondern als Kombination von Schlüsselkompetenzen- Fähigkeiten, Fertigkeiten, Technologien, die es dem Unternehmen ermöglichen, seinen Kunden bestimmte Werte zu bieten.

Die Schlüsselkompetenz ist das strategische Potenzial des Unternehmens. Das operative Management des Unternehmens (die Fähigkeit, Geschäfte effektiv zu führen) ist eine Möglichkeit, das Potenzial auszuschöpfen.
Anzeichen einer Schlüsselkompetenz:

Bedeutung für Verbraucher, ihre Zahlungsbereitschaft für die Kompetenz wie für den größten Teil des erworbenen Wertes;

die Fähigkeit zur Veränderung und Anpassung an neue Marktanforderungen;

Einzigartigkeit, geringe Wiederholungswahrscheinlichkeit durch Konkurrenten;

basierend auf Wissen, nicht auf Zufall

Verknüpfung mit mehreren Aktivitäten oder Produkten;

Relevanz, Übereinstimmung mit den strategischen Zielen des Marktes und des Unternehmens;

die Möglichkeit einer Partnerschaft zur Schaffung einer neuen Kernkompetenz;

Klarheit, Zugänglichkeit der Kompetenzformulierung für eine eindeutige Interpretation.

Schlüsselkompetenzen können sein:

Kenntnis der Bedürfnisse des Marktes und die Fähigkeit, sich dieses Wissen regelmäßig anzueignen;
- die Fähigkeit, die vom Markt geforderten Vorschläge in die Praxis umzusetzen;
- die Fähigkeit, ihre Kernkompetenzen ständig auszubauen und weiterzuentwickeln.

Die Schaffung eines außergewöhnlichen Kundennutzens, der sich aus der Marktorientierung eines Unternehmens ergibt, erfordert die effektive Zusammenarbeit aller Funktionsbereiche des Unternehmens. Ziel der Marktorientierung ist es, traditionelle Barrieren zwischen verschiedenen Funktionseinheiten zu beseitigen und so einen Mehrwert für den Kunden zu schaffen.

Der Kundenwert ist der Nutzen eines Produkts abzüglich der Anschaffungskosten. Zu den Vorteilen gehören: das Produkt selbst, der begleitende Service, die Erfahrungen beim Erhalt des Produkts und persönliche Eindrücke vom Produkt. Kosten sind das für den Kauf aufgewendete Geld, der damit verbundene Zeit- und Arbeitsaufwand sowie moralische Kosten (das mit dem Produkt verbundene Risiko). Ein außergewöhnlicher Kundennutzen zeichnet sich durch ein hohes Maß an Überlegenheit der mit dem Erlebnis des Warenkonsums verbundenen positiven Erfahrungen gegenüber den anfänglichen Kundenerwartungen und dem Kundennutzen der Wettbewerber aus. Am meisten effektive Wege Die Schaffung von Kundennutzen wird anhand der Kompetenzen des Unternehmens bestimmt. Maßnahmen zur Steigerung des Kundenwerts tragen zur Gestaltung der Marktorientierung des Unternehmens und zur Stärkung seiner Schlüsselkompetenzen bei