Grundlagenforschung. Personalpotenzial als Faktor der Wettbewerbsfähigkeit regionaler sozioökonomischer Systeme Was versteht man unter dem wettbewerbsfähigen Arbeitskräftepotenzial einer Organisation?

Fakultät,,…

Abteilung für Management und Marketing

Thema des Kursprojekts „Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals durch verbesserte Nutzung der Humanressourcen“

Studienprojekt in der Disziplin „Personalmanagement“

Vollendet:

Student Gr. NEIN.

Wissenschaftlicher Leiter:

Vollständiger Name, wissenschaftlich Rang (Position)

Nabereschnyje Tschelny – 2010

EINFÜHRUNG 3

1. THEORETISCHE ASPEKTE DER ANALYSE DES HUMANRESSOURCENMANAGEMENTS 6

Personalpotenzial: Wesen, Hauptmerkmale 6

Zweck Personalpolitik und Phasen seiner Umsetzung 8

Personalcontrolling als Faktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals 12

ANALYSE DER PERSONALPOLITIK UND PERSONALPLANUNG am Beispiel der OOO M.Video-Management 13

Kurzcharakteristik Organisationen 14
Kennzahlen der Personalplanung 19
Personalplanungscontrolling in M.Video 22

Vorschläge zur Verbesserung der Personalplanung bei LLC M.Video-Management 23

Hinweise zur Verbesserung der Personalplanung 23
Die beste Möglichkeit zur Anpassung der Personalplanung 24

FAZIT 28

REFERENZEN 31

EINFÜHRUNG

Gegenwärtig ist in unserem Land ein gewisses Maß an Stabilität eingetreten, das mit der Befriedigung eines größeren Teils der Bedürfnisse der Bevölkerung und der Bestimmung der endgültigen Eigentümer großer Unternehmen und Betriebe verbunden ist. In dieser Situation ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation eine notwendige Voraussetzung für die Wachstumsdynamik, die Konsolidierung auf dem Markt oder die Steigerung der Rentabilität des Unternehmens, wenn es nicht mehr um überschüssige Gewinne geht Die Grundlagen dafür sind gut gewählt Arbeitskollektiv und Maßnahmen zur Verbesserung des Personalmanagementsystems. Die Hauptaufgabe des Personalmanagementsystems besteht darin, sicherzustellen, dass das Personal die gemäß den Zielen der Organisation festgelegten und definierten Aufgaben und Funktionen erfüllt. Um die vollständige Erfüllung der übertragenen Aufgaben durch das Personal in der Organisation sicherzustellen, sollte eine Personalpolitik formuliert werden, die die Strategie festlegt Personalarbeit, legt alle Ziele und Zielsetzungen genau fest, legt die Grundsätze für die Auswahl, Platzierung und Entwicklung des Personals fest. Personal und Arbeitskräfte im Unternehmen sind Gegenstand ständiger Besorgnis seitens der Unternehmensleitung. Die Rolle der Arbeitsressourcen nimmt im Zeitraum der Marktbeziehungen erheblich zu. Der Investitionscharakter der Produktion, die Priorität von Produktqualitätsfragen haben die Anforderungen an den Mitarbeiter verändert, die Bedeutung einer kreativen Arbeitseinstellung und einer hohen Professionalität erhöht. Dies führte zu erheblichen Veränderungen in den Grundsätzen, Methoden und sozialpsychologischen Fragen des Personalmanagements im Unternehmen. Ein gut ausgewähltes Arbeitsteam ist eine der Hauptaufgaben eines Unternehmers. Es sollte ein Team von Gleichgesinnten und Partnern sein, die in der Lage sind, die Ideen der Unternehmensleitung zu verstehen, zu akzeptieren und umzusetzen. Nur sie ist der Schlüssel zum Erfolg unternehmerischen Handelns, zum Ausdruck und zum Wohlstand des Unternehmens.

Ziel des Studienprojekts ist die Erarbeitung von Vorschlägen zur Verbesserung der Personalpolitik zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (am Beispiel von M.video Management LLC).

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen mehrere Aufgaben gelöst werden:

1. Berücksichtigen Sie die theoretischen Aspekte des Personalmanagements und der Personalentwicklung.

2. Führen Sie eine Analyse des Zustands des Personalpotenzials durch und charakterisieren Sie OOO M.video Management.

Das Studienobjekt dieses Projekts ist M.video Management LLC (Naberezhnye Chelny). Gegenstand der Studie ist das Personalpotenzial der Organisation als Faktor zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

In dieser Arbeit werden Methoden der Informationsbeschaffung verwendet, wie z. B. das Studium von Dokumentationen, Beobachtungen und Interviews. Außerdem kommen Methoden der Informationsanalyse zum Einsatz, etwa statistische, deduktive, strukturelle, funktionale und systemstrategische.

Das Kursprojekt besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit, einem Literaturverzeichnis und mehreren Anhängen.

Der erste Abschnitt des Studienprojekts befasst sich mit den theoretischen Aspekten des Personalmanagements und der Personalentwicklung. Das Wesen des Personalpotenzials wird berücksichtigt. Die Grundlagen der Wirksamkeit des Personalmanagements der Organisation werden beschrieben. Berücksichtigt werden Methoden zur Steigerung der Effizienz des Personaleinsatzes.

Der zweite Abschnitt der Studienarbeit ist der Analyse der Aktivitäten von M.video Management LLC gewidmet. Hier finden Sie eine allgemeine Beschreibung des Unternehmens. Es wird eine Analyse der Finanztätigkeit des untersuchten Unternehmens durchgeführt. Berücksichtigt wird der Prozess des Personalpotenzialmanagements unter den Bedingungen der LLC „M.video Management“.

Im dritten Abschnitt des Kursprojekts werden anhand eines Dokumentenpakets Empfehlungen zur besseren Nutzung des Personalpotenzials von M.video Management LLC erarbeitet.

Eine wichtige Rolle bei der Erreichung der Ziele der Studie spielte die Verwendung von Lehrbüchern von T.V. Zaitseva, A.T. Tooth „Personalmanagement“ sowie R. Daft „Management“. Einige Ideen zur Interaktion mit Mitarbeitern sind den Werken von R. Kiyosaki „Rich Dad, Poor Dad“ sowie R. Farson und R. Keyes „Wer die meisten Fehler macht, gewinnt“ entlehnt.

Dieses Thema ist in unserem Land relevant, da es eine effektive Personalplanung ist, die es Ihnen ermöglicht, eine erfolgreiche und wettbewerbsfähige Organisation zu sein. Dieses Thema ist auch für M.Video Management relevant, da die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals durch einen verbesserten Einsatz von Humanressourcen die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens steigern wird.

1. THEORETISCHE ASPEKTE DES HR-MANAGEMENTS UND DER PERSONALENTWICKLUNG

1.1. Personalpotenzial: Wesen, Hauptmerkmale

Der Begriff „Potenzial“ kommt in seiner etymologischen Bedeutung vom lateinischen Wort potentia, was verborgene Möglichkeit, Macht, Stärke bedeutet. Unter Personalpotenzial versteht man die Gesamtheit der Fähigkeiten aller Menschen, die in einer Organisation beschäftigt sind und bestimmte Probleme lösen.
Betrachtet man die verschiedenen Komponenten des Konzepts des „Personalpotenzials“ als Quelle qualitativer Veränderungen in der Wirtschaftsentwicklung, kommen wir zu dem Schluss, dass die Entwicklung der Kategorie tiefgreifende inhaltliche Veränderungen des Gesamtsystems widerspiegelt. Wirtschaftskonzepte, in dessen Zentrum der Arbeiter als Hauptproduktivkraft steht.

Die Kategorie „Humanressourcen“ betrachtet den Gesamtarbeiter nicht nur als Teilnehmer an der Produktion, sondern als integralen und treibenden Faktor aller Stufen des Reproduktionsprozesses; übernimmt als „Träger“ gesellschaftlicher Bedürfnisse die Funktion der Zielsetzung, generiert objektiv und setzt subjektiv strategische und taktische Ziele für die Entwicklung der Wirtschaft.
Laut dem russischen Ökonomen A. M. Omarov „sind die Menschen daran gewöhnt, in erster Linie eine „Arbeitsressource“ zu sehen, nicht aber eine komplexe und wettbewerbsfähige Persönlichkeit ...“

Nach der gängigen statistischen Praxis bestehen die Arbeitskräfte aus arbeitsfähigen Bürgern im erwerbsfähigen Alter und Personen, die in der Wirtschaft des Landes arbeiten. Der soziale Aspekt der Arbeitsressourcen drückt sich in einem Phänomen wie dem Humanpotenzial aus, dessen wirtschaftlicher Ausdruck das Personalpotenzial ist.

In jüngster Zeit ist der Ansatz zur Untersuchung des Arbeitspotenzials als Element des menschlichen Produktionsfaktors, d.h. sozioökonomisches Phänomen. Im Konzept des „Arbeitspotenzials“ als eigenständiger Unterschied zu den Arbeitsressourcen und Humankapital das wichtigste semantische Wort ist immer noch „Potenzial“, d.h. Möglichkeit, etwas zu tun. Das heißt, wir können über seine Akkumulation, auch in Form von Humankapital, über die Größe, als Grad der Akkumulation, über seine Umsetzung, auch in Form des Einsatzes von Arbeitsressourcen, sprechen.

Der Inhalt des Personalpotenzials und seine Grundzüge lassen sich anhand der folgenden Personaldefinition formulieren. Bei Personal handelt es sich um qualifizierte Arbeitskräfte, die speziell für eine bestimmte Tätigkeit ausgebildet sind und deren sinnvoller Einsatz die größtmögliche Rendite dessen mit sich bringt, was ein Fachmann aufgrund seiner Ausbildung, seiner persönlichen Qualitäten und seiner erworbenen Berufserfahrung leisten kann. Jeder Mitarbeiter hat Arbeitspotenzial- eine Reihe körperlicher und geistiger Eigenschaften einer Person, die die Möglichkeit und Grenzen ihrer Teilnahme an der Arbeitstätigkeit, die Fähigkeit, unter bestimmten Bedingungen bestimmte Ergebnisse zu erzielen und sich auch im Arbeitsprozess zu verbessern, bestimmen.

Der Begriff „Potenzial“ bedeutet, dass jemand (ein Individuum, ein primäres Arbeitskollektiv, die Gesellschaft als Ganzes) über verborgene, noch nicht manifestierte Möglichkeiten oder Fähigkeiten in den relevanten Bereichen seines Lebens verfügt.

Die Hauptbestandteile des Arbeitspotenzials eines Arbeitnehmers sind:

Psychophysiologische Komponente: Gesundheitszustand, Leistungsfähigkeit, Ausdauer, Fähigkeiten und Neigungen einer Person, Art des Nervensystems usw.;

Soziodemografische Komponente: Alter, Geschlecht, Familienstand;
- Qualifikationskomponente: Bildungsniveau, Umfang des Spezialwissens, Arbeitsfähigkeit, Innovationsfähigkeit, Intellekt, Kreativität, Professionalität;

Persönliche Komponente: Einstellung zur Arbeit, Disziplin, Aktivität, Wertorientierungen, Motivation, Moral.

Das Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers ist kein konstanter Wert, sondern unterliegt Veränderungen nach oben und unten. Die im Laufe der Arbeitstätigkeit angesammelten schöpferischen Fähigkeiten eines Arbeitnehmers nehmen zu, wenn er neue Kenntnisse und Fähigkeiten erwirbt, seinen Gesundheitszustand verbessert, die Arbeitsbedingungen verbessert, sie können jedoch bei einer Verschärfung des Arbeitsregimes, einer Verschlechterung des Gesundheitszustands usw. abnehmen.

1.2 Der Zweck der Personalpolitik und die Phasen ihrer Umsetzung

Die Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen des Personalmanagements und die Steigerung seiner Wettbewerbsfähigkeit erfolgt durch die Personalpolitik. Die Personalpolitik ist die Hauptrichtung der Personalarbeit, eine Reihe grundlegender Prinzipien, die von der Personalabteilung eines Unternehmens umgesetzt werden. In diesem Zusammenhang ist die Personalpolitik eine strategische Verhaltenslinie in der Arbeit mit dem Personal. Personalpolitik ist eine zielgerichtete Tätigkeit zur Schaffung einer Belegschaft, die am besten zur Kombination der Ziele und Prioritäten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter beiträgt.

Der Hauptgegenstand der Personalpolitik des Unternehmens ist das Personal (Personal). Das Personal des Unternehmens besteht aus der (regulären) Hauptzusammensetzung seiner Mitarbeiter. Personal ist der wichtigste und entscheidende Produktionsfaktor, die erste Produktivkraft der Gesellschaft. Sie schaffen und setzen die Produktionsmittel in Gang und verbessern sie ständig. Von der Qualifikation der Arbeitnehmer, ihrer Berufsausbildung, Geschäftsqualitäten Die Produktionseffizienz hängt in hohem Maße davon ab.

Merkmale des aktuellen Standes Marktwirtschaft, das Vorhandensein von Elementen von Krisenphänomenen, die dynamische Entwicklung der Marktbeziehungen in der russischen Wirtschaft stellen besondere Anforderungen an die Personalmanagementpolitik eines jeden Unternehmens. Unter diesen Bedingungen ist es notwendig, den Fokus der Personalführung deutlich zu schärfen, die Produktions-, Technologie- und Arbeitsdisziplin zu stärken, die Einführung moderner Methoden zur Förderung der Arbeitsmotivation, die Überwachung der Wirksamkeit und Qualität der Arbeit und die Erreichung einer solchen engeren Interaktion sicherzustellen des Managements mit der Führung des Gesamtunternehmens.

Die Personalpolitik gewährleistet eine qualitativ hochwertige und zeitnahe Anpassung der Organisation an verschiedene Veränderungen Außenumgebung und trägt auch zu einer hohen intrakollektiven Effizienz bei, die sich auf die beste Art und Weise auswirkt, qualitativ hochwertige kurz-, mittel- und langfristige Ziele der Organisation zu erreichen. Die Personalpolitik ist der Schlüssel zur Erfüllung der Bedürfnisse sowohl der Kunden, Partner als auch der Mitarbeiter selbst und stellt den größten Wert dar. moderne Organisation.

Die Personalpolitik wird mit Hilfe der Personalplanung als Instrument zur Gewinnung, Vorbereitung und Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit gestaltet Belegschaft, konstituierendes Personal .

Das wichtigste langfristige Ziel jeder Organisation ist der Wunsch, im Wettbewerb zu bestehen. Gleichzeitig sind die Mitarbeiter der wichtigste Wettbewerbsvorteil eines jeden Unternehmens.

Die Leistung einer Organisation wird üblicherweise als Leistung beschrieben und als eine Kombination so komplexer Merkmale bewertet wie: Maximierung der Nutzung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter; Erreichen organisatorischer Ziele und die Fähigkeit, das am besten ausgebildete und hochmotivierte Personal anzuziehen. All dies sollte sich auf die Gesamtleistung der Organisation auswirken; Produktivität, Qualität, Kundenservice, Gewinnwachstum, Wertschöpfung.

Um eine effektive Leistung zu erzielen, sollte eine Organisation:

seine Mission und Strategie formulieren und jedem Mitarbeiter mitteilen;

eine Organisationsstruktur schaffen, die den Zielen der Organisation entspricht;

das fortschrittlichste (nach den Ergebnissen der Weltpraxis) Personalmanagementsystem einzuführen.

Die Schwäche und Macht der Organisation hängt von den Humanressourcen ab. Berufliche Entscheidungen der Mitarbeiter an jedem Arbeitsplatz bestimmen die Effektivität der Umsetzung von Produktionsaufgaben und prägen den Gesamterfolg und die Effektivität der Organisation. Daher ist es wichtig, die Mitarbeiter zu kontrollieren, zu fördern und zu unterstützen, um einerseits alle Voraussetzungen für eine möglichst vollständige Verwirklichung ihres beruflichen Gepäcks zu schaffen und andererseits den Wunsch zu entwickeln, effizient und produktiv zu arbeiten.

Der Beitrag der Personalpolitik und der Aktivitäten des Personalmanagementdienstes zur Wirksamkeit der Organisation besteht somit darin, dass sie:

hilft der Organisation, ihre Ziele zu erreichen;

erhöht die Effizienz der Nutzung der Fähigkeiten, Fertigkeiten und Fertigkeiten der Humanressourcen;

stellt der Organisation gut ausgebildetes Personal zur Verfügung;

steigert die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit und regt ihr Bedürfnis nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz an;

schafft, entwickelt und erhält ein angemessenes Niveau an Arbeitsbedingungen, das die Arbeit in dieser Organisation wünschenswert macht;

kommuniziert die Personalpolitik allen Mitarbeitern;

hält das erforderliche Maß an Verhaltenskultur und Disziplin in der Organisation aufrecht;

plant und verwaltet Veränderungen in der Organisation unter Berücksichtigung der Interessen von Einzelpersonen, Gruppen und der Organisation als Ganzes;

trägt dazu bei, Kosten zu senken und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Der Hauptzweck der Personalpolitik besteht also darin, ein solches Team zu bilden, das die Produktionsaufgaben harmonisch und zu den niedrigsten Kosten erfüllt und bereitstellt hohe Qualität Endprodukt.

So wird nicht nur im Team, sondern in der gesamten Gesellschaft eine stabile Basis für Marktwirtschaft und zwischenmenschliche Beziehungen geschaffen. Daraus ergibt sich die wichtige gesellschaftliche Funktion der Personalpolitik.

Die Phasen der Personalpolitik umfassen die folgenden Elemente des Algorithmus Personalmanagement:

Entwicklung und Umsetzung von Rekrutierungsplänen in Übereinstimmung mit den Zielen der Organisation, der Organisationskultur, dem Zustand des externen Umfelds, einschließlich in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Standards der Personalaktivitäten;

Entwicklung und Umsetzung von Plänen für den Personaleinsatz zur Erzielung einer Effizienzsteigerung der Organisation im Einklang mit organisationsinternen Teilzielen und Teilprozessen;

Entwicklung und Umsetzung von Plänen zur Personalentwicklung und -verbesserung, zur Personalbewegung innerhalb der Organisation, einschließlich der Entlassung einiger Mitarbeiter;

Überwachung der Anwendung der Personalpolitik, um Problemen rechtzeitig vorzubeugen und Pläne zu ändern, was ein positives Feedback in allen Phasen der Umsetzung der Personalpolitik gewährleistet.

Es besteht ein Zusammenhang zwischen diesen Phasen der Personalpolitik und den Führungsfunktionen, und zwar in dieser Besonderheit – dem Personalmanagement:

Planung als erste Stufe der Personalpolitik, einschließlich einer primären Untersuchung des Arbeitsmarktes, von Möglichkeiten zur Gewinnung, Entwicklung, Verbesserung und Bindung von Personal, deren Ergebnis ein Plan zur Bildung des Personalpotenzials des Teams ist;

Organisation als integraler Bestandteil des Personalmanagements, einschließlich der Zuweisung von Ressourcen, der Zielsetzung für jedes Mitglied und jede Gruppe von Mitarbeitern, die Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten gemäß der Unternehmensstrategie;

Führung oder Motivation, die durch die Fürsorge für das Personal gewährleistet wird und sich in der Entwicklung, Offenlegung des Potenzials der Mitarbeiter, kompetenter Förderung ihrer Arbeit sowie erhöhtem Zusammenhalt und Engagement manifestiert;

Kontrollieren Sie als integralen Bestandteil des Managements die „Augen“ des Managements und geben Sie einen Überblick über die Qualität der Umsetzung der Personalpolitik.

Wie bei jeder Art von Aktivität kann es bei der Personalplanung zu Problemen kommen, deren Auftreten nichts anderes als eine neue Etappe in der Entwicklung des Managements der Organisation ist, um neue Höhen qualitativer Arbeit zu erreichen.

1.3. Personalcontrolling als integraler Prozess zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals

Ein grundsätzlich wichtiges Glied bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie ist nach der Personalplanung die Regelung, operative Steuerung der Maßnahmen des Personalmanagements – das sogenannte Controlling. Seine Ausgangsbasis sind Informationen über den operativ erreichten Grad der Problemlösung, sein Vergleich mit dem Niveau der Anfangsphase und mit dem geplanten Niveau. Basierend auf der Korrelation dieser Informationen wird der Kurs korrigiert. Die strategische Personalsteuerung steuert das Potenzial des Unternehmens und sichert seine Zukunft. Erhebliche Abweichungen zwischen gewünschtem und tatsächlich erreichtem Leistungsniveau können zu einer Änderung der Strategie bis hin zu einer Überarbeitung der Gesamtziele des Unternehmens führen.

Das Controlling zielt in erster Linie auf die Untersuchung des Standes der Personalpolitik ab und ist ein „Feedback“ der Phase der Umsetzung von Entscheidungen mit der Phase der Planung, Organisation und Motivation.

Das Controlling kann von einem separaten Dienst innerhalb der Organisation oder von einer externen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft übernommen werden. Dabei kann das Controlling je nach Bedarf kontinuierlich in bestimmten Abständen oder situativ erfolgen.

Das Controlling hilft zu verstehen, auf welche Phasen der Personalpolitik man sich zunächst konzentrieren muss, um eine große Produktivitätssteigerung oder eine schnelle Anpassung an neue Bedingungen zu erreichen.

Grundsätzlich ähnelt das Controlling dem Personalmanagement selbst, es arbeitet ausschließlich mit den Ergebnissen der Umsetzung der Personalstrategie.

Heutzutage wird der Kontrolle aufgrund des äußerst volatilen externen Umfelds und des Wettbewerbs auf dem Markt große Aufmerksamkeit geschenkt. Dies sind die „Augen“ des Personalmanagements, und bei ausreichender Controlling-Umsetzung ergibt sich für die Organisation ein großer Nutzen. Natürlich können kleine Organisationen keine externen Berater gewinnen und müssen sich daher nur auf die eigene Stärke verlassen Personaldienstleistung oder Personalleiter.

Im praktischen Teil betrachten wir die Personalpolitik und Personalplanung von M.Video - Management LLC.

Daraus lässt sich schließen, dass die Umsetzung der Ziele und Zielsetzungen des Personalmanagements und die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens durch die Personalpolitik erfolgt. Die Personalpolitik ist die Hauptrichtung der Personalarbeit, eine Reihe grundlegender Prinzipien, die von der Personalabteilung eines Unternehmens umgesetzt werden. Strategisches Personalcontrolling steuert das Potenzial des Unternehmens, sichert seine Zukunft und trägt dazu bei, eine wettbewerbsfähige und erfolgreiche Organisation zu sein.

Personalpolitik und Personalplanung am Beispiel der LLC „M.Video – Management“

2.1 Allgemeine Informationen zum Unternehmen und zur Personalpolitik

LLC „M.Video – Management“ (kurz „M.Video“) ist einer der größten Russische Netzwerke Verkauf von Audio-, Video-, Computer-, Haushalts- und Bürogeräten. Dies ist eines der vier Bundesnetzwerke für den Verkauf dieser Produkte, das in Bezug auf den Umsatz den zweiten Platz im Netzwerksektor einnimmt – 10 % des Umsatzes, nach Eldorado – 28 % des Umsatzes. Auf M.Video folgen Technosila mit 9 % und Mir mit 8 %.

Das Thema Personalpolitik und Personalplanung nimmt bei M.Video einen sehr hohen Stellenwert ein. Bei der Gestaltung einer Unternehmensstrategie werden externe Faktoren berücksichtigt, wie zum Beispiel:

Weltweite Trends in der Entwicklung zwischen Währungen;

Zollpolitik der Lieferstaaten und der Russischen Föderation;

Politische Komponente;

Regulierungskomponente, hauptsächlich in der Russischen Föderation;

Soziodemografische Faktoren in der Russischen Föderation;

Finanzstabilität und Investitionsklima in der Russischen Föderation.

Dabei werden auch organisatorische Faktoren berücksichtigt, wie zum Beispiel:

Personalpotenzial, inkl. und organisatorische Führungsperspektiven;

Finanzlage, d.h. Möglichkeit, neue Projekte zu entwickeln und in sie zu investieren;

Die Wirksamkeit der Strategie als während der Kontrolle identifizierter Indikator;

Effizienz der taktischen und operativen Planung;

Die Stellung des Unternehmensimages in der Öffentlichkeit;

Die Qualität der Marketingpolitik usw.

Die Personalplanung erfolgt direkt in der Unternehmensplanung und es gibt einen Unterabschnitt in der Unternehmensstrategie, der als „Plan der Personalentwicklung“ bezeichnet wird.

Auf der höchsten Führungsebene, beginnend beim Vorstand, beginnt die Entwicklung dieses Plans. Bei der Sammlung von Informationen werden in der Regel externe Experten eingebunden, die zur Analyse in direkter Interaktion mit dem Top-Management (Linien- und Funktionsmanager) arbeiten.

Die Erstellung des Plans erfolgt ausschließlich durch die Geschäftsführung von M.Video. Bei der Planung werden nicht nur die Aussichten für die Entwicklung dieses Unternehmens berücksichtigt, sondern auch ein wesentlicher Einflussfaktor – die Entwicklungspläne der Wettbewerber. Diese Pläne sind in der Regel geschlossen, und Manager entwickeln mutmaßliche Pläne für die Entwicklung von Wettbewerbern im Bereich der Personalplanung und organisationsweit.

Wir können sagen, dass alle stärksten Wettbewerber bereit sind, hohe Preise für hochwertiges Personal zu zahlen und es auf andere Weise zu fördern. Daher wird in M.Video eine umfassende Organisationskultur mit ihren Bräuchen, Ereignissen, Helden, Werten, Überzeugungen und Normen eingeführt.

Die Personalpolitik ist sehr eng mit der Organisationskultur verknüpft, denn Menschen in einer modernen Organisation sind keine Rädchen im System, die leicht ersetzt werden können, sondern wertvolle Individuen, die eine vielfältige Sicht auf die Welt haben, einzigartige Lebens- und Arbeitserfahrung vereinen, über einzigartige Entwicklungsfähigkeiten und eigene Werte verfügen.

Die Organisationskultur von M.Video ist in hohem Maße anpassungsfähig an die Werte jedes Einzelnen, ohne dass es auch in schwierigen Situationen zu nennenswerten Widersprüchen kommt.

Einen wichtigen Platz nimmt die Publikation „Be in the know“ ein, die im Rahmen der Mitarbeiter von „M.Video“ herausgegeben und verbreitet wird. In diesem Magazin sieht jeder die Werte der Organisation, ist qualitativ in die Kultur eingebunden.

M.Video hat unter anderem das Postgraduiertenprogramm ins Leben gerufen, mit dem hochqualifiziertes Personal mit einem hohen Engagement für die Kultur ausgebildet werden soll. Dank eines hochwertigen Investitionsprogramms für die Entwicklung und Eröffnung neuer M.Video-Filialen werden „Doktoranden“, die das Studium abgeschlossen haben, in der Regel in die Positionen von Filialleitern oder Linienmanagern (Audio-Video, Haushaltsgeräte, Digital, Empfangs- und Ausgabeabteilung).

Im Rahmen des Postgraduiertenprogramms durchläuft ein Mitarbeiter des Unternehmens alle Phasen der Unternehmenstätigkeit im Geschäftsbereich (Arbeit im Lager mit einem Mentor, Arbeit in der Personalabteilung, Arbeit mit Vorgesetzten, die auch als Mentoren fungieren). . Das heißt, es erfolgt eine Rotation und eine qualitative Angleichung der Integrität des Unternehmens in all seinen vielfältigen Tätigkeitsformen.

M.Video schenkt der Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Personal als Qualitätsbestandteil der Organisation große Aufmerksamkeit und ergreift Maßnahmen. Die Personalplanung erfolgt strategisch, d.h. mit der Erreichung des Hauptziels – dem Überleben der Organisation. Die Personalplanung erfolgt vom Corporate HR Manager bis hin zu den Linienmanagern in den Filialen. Der oberste Personalleiter übernimmt die globale Führung, während sich die einzelnen Linienmanager in den Filialen um operative Aufgaben kümmern. Zu diesen Aufgaben gehören:

Auswahl von Kandidaten für ein Vorstellungsgespräch durch das Studium von Fragebögen;

Beschäftigung der motiviertesten, vorbereitetesten und entwicklungsfähigsten Mitarbeiter;

Bildung einer harmonischen Struktur des Teams in Richtungen oder zu anderen Diensten (z. B. Verkäufer der Audio-Video-Abteilung, Büroangestellte);

Entwicklung von Teammitgliedern durch Schulungen, Betriebsbesprechungen usw., Gewährung temporärer Befugnisse und Führungsaufgaben an vielversprechende Mitarbeiter zur Bildung neuer Führungskräfte;

Bildung der Besetzungstabelle unter Berücksichtigung der optimalen Kombination aus Komfort für das Personal und hoher Arbeitsqualität (Verkauf);

Planung gemeinsam mit der Personalabteilung des Urlaubsplans;

Schnelle Reaktion auf ungeplante Abwesenheit von Teammitgliedern;

Kontrolle und Anwendung administrativer Maßnahmen bei mangelhafter oder undisziplinierter Arbeitsleistung;

Umsetzung und Weiterentwicklung der Unternehmenskultur auf zwischenmenschlicher Ebene im ganzen Land, auch beim Manager selbst;

Rotation der Teammitglieder innerhalb der Abteilung, um die Bekanntheit der verkauften Produkte zu verbessern, den Teamzusammenhalt zu erhöhen und neue Mitarbeiter rechtzeitig und qualitativ hochwertig anzupassen;

Kommunikation von Managemententscheidungen und Sicherstellung an die Mitarbeiter Rückmeldung Teammitglieder unter Anleitung gemäß den in der Organisationskultur festgelegten Regeln.

M.Video ist eine Organisation mit einer gemischten Abteilungsmatrixstruktur, die in Abbildung 2.1 dargestellt ist. Die Divisionalität wird dadurch bestimmt, dass diese Organisation viele Abteilungen mit der gleichen Personalstruktur hat (Direktor, Vorgesetzte, Personalabteilung, Büro, Buchhaltung, Verkaufsassistenten sind in allen Filialen vertreten). Außerdem besteht in jedem Geschäftsbereich ein ungefähr gleiches Verhältnis dieser strukturellen Teile des Personals.

In der Haupteinheit ist die Struktur nahezu gleich und befasst sich nur mit dem globalen Management auf der Ebene der gesamten Organisation. Es gibt einen Vorstand, d.h. Top-Manager und Großaktionäre sind an der Gestaltung der Unternehmensstrategie beteiligt. Darunter sind der Präsident des Unternehmens, Leiter für Personal, Finanzen, strategische Entwicklung, Merchandising (Wareneinkauf, Sortimentsauffüllung), Vertrieb, Logistik, Handel (Preisgestaltung), Informationstechnologie.

Reis. 2.1. Die Struktur der M.Video-Kampagne

In den Regionalabteilungen (es gibt 4 davon – Süd, Ost, Nord, West) gilt die gleiche Personalstruktur. Jeder M.Video-Store verfügt über die gleiche Matrix-Verwaltungsstruktur. (Abb. 2.2)

Reis. 2.2 Die Struktur des M.Video-Shops

Der Matrixcharakter der Struktur des Unternehmens M.Video wird durch den geplanten Ansatz zur Erreichung vieler strategischer Ziele bestimmt. Es gibt ein Projekt zur Bildung einer Personalreserve, in der es Führungskräfte gibt, die in gewissen Grenzen über weitreichende Befugnisse verfügen. Diese Projektmanager arbeiten direkt mit den Funktionsleitern der unteren Abteilungen (wenn das Projekt innerhalb der gesamten Organisation durchgeführt wird) oder mit Abteilungsspezialisten (wenn das Projekt zu einer Abteilung gehört) zusammen. Ein Beispiel für ein solches Projekt ist ein Ladeneröffnungsprojekt, bei dem der Manager dieses Projekts in wichtigen Phasen der Ladeneröffnung anwesend ist und diesen Prozess zusätzlich korrigiert. Mit der Eröffnung des Stores endet das Projekt und der Manager wird an einen anderen Standort versetzt.

Die Personalplanung in diesem Unternehmen erfolgt auf einem angemessenen Niveau, das den Anforderungen der Zeit und dem hohen Wettbewerb in diesem Bereich entspricht.

2.2 Hauptindikatoren der Personalplanung

M.Video hat in Russland den besten Indikator für die Produktivität in diesem Tätigkeitsbereich: den größten Umsatz pro m 2 Verkaufsfläche (ca. 11.500 US-Dollar pro Jahr).

Dank des flexiblen Lohnsystems und der hohen Unternehmenskultur weist M.Video eine niedrige Personalfluktuationsrate von 0,32 auf. Wettbewerbsfähige Löhne in der Branche.

Dank einer hochwertigen Personalpolitik und Personalplanung belegt M.Video den 52. Platz im Ranking der attraktivsten Unternehmen in der Russischen Föderation für Beschäftigung.

Der Bedarf an Personalerneuerung wird kaum geäußert, und gleichzeitig hat das Unternehmen ein Projekt zur Bildung einer Personalreserve gestartet, um sicherzustellen, dass ausreichend gut ausgebildetes Personal vorhanden ist, das in jedem Bereich und in jeder Position arbeiten kann.

Ein deutlich negativer Trend ist der demografische Rückgang in der Russischen Föderation, aber dieser Faktor wird in 5 Jahren an Bedeutung gewinnen, wenn eine große qualitative Reserve gebildet wird.

Die technologische Effektivität des Vertriebs- und Serviceprozesses lässt darauf schließen, dass das Unternehmen den Personalbedarf nicht wesentlich reduzieren kann. Wir können daher sagen, dass es in den nächsten 5 Jahren keine Veränderungen am quantitativen und qualitativen Personalbedarf geben wird.

Das Unternehmen verfügt über klare Anweisungen zu den Pflichten jedes Mitarbeiters, zusammengefasst in den Bestimmungen der Personalpolitik. Mehr als 90 % der Verkäufer haben ihre Qualifikationen bestätigt oder verbessert, während der Rest erst kürzlich eingestellt wurde und sich noch nicht ausreichend an den Arbeitsprozess gewöhnt hat.

Die Strategie des Unternehmens berücksichtigt Marktentwicklungstrends in Russland und die Ziele des Unternehmens sowie die Bedingungen für das Funktionieren der Geschäftsbereiche. Dadurch ist M.Video in der Lage, die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern für die Durchführung der erforderlichen Aufgaben zu gewinnen. Dies wird durch die Lage der Geschäfte erleichtert: Städte mit mehr als 200.000 Einwohnern und einem niedrigeren Durchschnittslohn als im Unternehmen. Jedes Jahr eröffnet M.Video neue Stores. Im Jahr 2010 gibt es 200 Filialen des Unternehmens, im Jahr 2011 ist die Eröffnung von 40 weiteren Filialen geplant. (Abb. 2.3)

Reis. 2.3. Prognostiziertes Wachstum von M.Video in Bezug auf die Anzahl der Geschäfte

Aus den vorstehenden Ausführungen ist ersichtlich, dass der Brutto-Personalbedarf nicht wesentlich von der wahrscheinlich prognostizierten Personalverfügbarkeit in den meisten Regionen abweichen wird.

Dementsprechend verfügte das Unternehmen bis 2011 über die Standardqualität des Personals. Es wird notwendig sein, das Personal um das 2,5-fache aufzustocken. Daher ist das Projekt der Bildung einer Personalreserve so wichtig.

2.3 Personalplanung in M.Video steuern

In diesem Unternehmen wird der Kontrolle große Aufmerksamkeit geschenkt.

Jedes Jahr führt eine externe Wirtschaftsprüfungsgesellschaft eine Prüfung der Qualität des Personalmanagements auf der Grundlage umfassender Daten durch, die durch das Studium von Dokumenten, Beobachtungen, Befragungen usw. gewonnen werden. Die Ergebnisse der Prüfung werden dem Vorstand vorgelegt, damit Topmanager die Entwicklungsstrategie des Unternehmens unter Berücksichtigung bestehender Bedingungen und geplanter Änderungen anpassen können.

Unter anderem überprüft ein spezieller externer Dienst „Mystery Shopper“ oder „Mystery Shopper“ jeden Monat 3 Verkäufer in jeder Filiale des Vertriebsnetzes. Kein Verkäufer kann erraten, wer der wahre Mystery Shopper ist. Zunächst werden die qualitativen Merkmale der Verkäufer überprüft, wie z. B. die Einhaltung der Unternehmenskultur, der Grad der Bereitschaft ihrer Aktivitäten, die Einhaltung sozialer Werte und Ethik, die Fähigkeit, Käufer für den nächsten Kauf zu gewinnen usw.

Dank der Ergebnisse des Mystery Shoppers haben Regionaldirektoren die Möglichkeit, vor allem durch Filialdirektoren Einfluss auf administrative und sogar materielle Maßnahmen in ausgewählten Geschäften zu nehmen.

Dadurch behält das Unternehmen eine positive Einstellung, eine Atmosphäre des Wettbewerbs in Verbindung mit der Zusammenarbeit, was sich sehr positiv auf die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit auswirkt.

Die Ergebnisse des „Mystery Shopper“ werden in Form von Berichten an Top-Manager und eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft übermittelt und zeigen dementsprechend einen Trend zu Veränderungen in der Qualität der Personalpolitik sowohl im gesamten Unternehmen als auch in einzelnen Unternehmensbereichen.

Kommen wir nun zum Kapitel über die Formulierung von Vorschlägen zur Verbesserung der Personalpolitik bei M.Video-Management LLC.

(1. Ein Absatz darf nicht weniger als 3 Seiten umfassen! Und geht es dabei nur um die Kontrolle in einer Organisation?

2. Allgemeine Schlussfolgerungen zu Abschnitt 2???)

3 Vorschläge zur Verbesserung der Personalplanung bei LLC M.Video-Management

In Kapitel 2 haben wir die Stärken und Schwächen der Personalpolitik bei M.Video-Management LLC betrachtet.

Eine Steigerung der Qualität der Personalmotivation auf 4 von 5 Punkten erlaubt uns im Hinblick auf Synergien, von der Gesamtqualität der Personalpolitik auf dem Niveau von 0,8 zu sprechen, was sich deutlich auf die Unternehmensleistung in Richtung Effizienzsteigerung auswirken wird . (Sie haben diese Indikatoren und Faktoren in Abschnitt 2 nicht analysiert!)

Es wird auch Umsatz und Gewinn steigern.

Die Hauptrichtungen der Änderung der Personalpolitik können also sein:

Änderung des Lohnsystems;

Änderung des Systems der immateriellen Anreize;

Änderung des Informationssystems;

Veränderung der Qualität des Führungspersonals;

Ändern der Struktur, Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten von Untergebenen.

Von diesen Bereichen können Sie mit der Umsetzung beginnen, aber das wird kostspielig sein. Für uns ist es wichtig, die beste Möglichkeit zur Umsetzung von Änderungen zu ermitteln, damit bei geringsten Kosten ein signifikantes und größeres positives Ergebnis für die Aktivitäten des Unternehmens erzielt wird.

Zunächst einmal lehnen wir die Änderung des Lohnsystems ab. Jetzt sind solche Maßnahmen wirkungslos; Egal wie innovativ sie aussehen, sie werden die Produktivität nicht wesentlich steigern können. (-)

Das System der ideellen Anreize birgt aufgrund der Vielfalt der Umsetzungsformen großes Potenzial zur Optimierung des Prozesses der Personalmotivation. Relativ kostengünstige Maßnahmen können große Ergebnisse bringen.(+)

Das Informationssystem kann verbessert werden, aber seine Ergebnisse werden auf der Ebene der Organisation deutlich spürbar sein und die Motivation des Betriebsmanagements umgehen.(-)

Eine Veränderung der Qualität des Führungspersonals ist kostspielig, kann jedoch die Ergebnisse der Motivationsphase erheblich beeinflussen. Darüber hinaus besteht die Tendenz, dass der Mangel an hochqualifiziertem Managementpersonal für M.Video zunimmt. (-)

Eine Änderung der Struktur, Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten von Untergebenen kann das Ergebnis tiefgreifender und kostspieliger Recherchen sein. Darüber hinaus werden solche Maßnahmen den größten Teil des Personals betreffen – Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsmitarbeiter, Servicepersonal. Außerdem ist es sehr kostspielig und die Ergebnisse werden sich eher nicht rechtfertigen. (-)

Von allen aufgezeigten Richtungen zur Verbesserung der Personalpolitik bei M.Video ist die Änderung des Systems der immateriellen Anreize die optimalste. Zu diesen Ergebnissen kamen Wettbewerber unter anderem auch durch die Induktionsmethode. Daher sollte diese Richtung möglichst qualitativ untersucht werden, um solche Möglichkeiten und verborgenen Ressourcen zu finden, die diese Organisation dazu führen können Neues level die Qualität der erbrachten Dienstleistungen.

Die beste Möglichkeit, die Personalplanung zu modifizieren

Wie wir durch die Einarbeitungsmethode annehmen, haben Wettbewerber das Ziel, ihre Personalpolitik zu verbessern, um:

Gewinnen Sie das erforderliche Personal, auch von Mitbewerbern.

Entwickeln Sie Ihr Personal, um die Produktivität zu steigern;

Heulen Sie weiterhin Mitarbeiter, damit sie nicht von Kräften Dritter und Konkurrenten angezogen werden können.

Ausgehend von der Annahme der Angabe von Regionen ziehen wir eine Analogie zur Angabe von im Handel tätigen Unternehmen:

Jedes Unternehmen verfügt über einzigartige Merkmale, einzigartige Ressourcen und Möglichkeiten, und die Qualität ihrer Nutzung bestimmt die Position im Wettbewerb.

Bei M.Video stehen Service und ein tolles positives Image in der Öffentlichkeit im Vordergrund, denn Dies entspricht den Anforderungen des modernen Marktes, „Kunden zu binden, ihre Loyalität zu erhöhen“. Diese. Dies positioniert das Unternehmen als Vorreiter Marketing Aktivitäten in solchen Netzwerken.

Aus dieser Mission ergeben sich die Ziele, bestimmte Ergebnisse zu erzielen, auf deren Grundlage die Strategie der Personalentwicklung erstellt wird. Die Personalpolitik sollte im Bereich der ideellen Motivation des Personals unter Berücksichtigung der oben genannten Bestimmungen angepasst werden.

Im Bereich der Motivationsprobleme werden definiert: (Auf der Grundlage dessen, was festgestellt wurde – wurden irgendwelche Untersuchungen durchgeführt? Worauf basiert Ihre Schlussfolgerung?)

Unzureichendes Maß an zwischenmenschlicher Interaktion im Team. Die Motivation der Mitarbeiter zur Zusammenarbeit, zur Suche nach neuen Wegen zur Problemlösung und zum Erfahrungsaustausch ist unzureichend, was einen erheblichen Nachteil der Phase der Personalmotivation im Unternehmen darstellt.

Geringes Engagement für die Kultur neuer Mitarbeiter. Die Unfähigkeit, den Mitarbeiter sowohl seitens der Geschäftsführung als auch seitens der Kollegen qualitativ in den Arbeitsprozess einzubinden, verzögert den Moment der Entwicklung zu einem vollwertigen Qualitätsspezialisten;

Geringes Feedback von Vorgesetzten und geringe Förderung der Mitarbeiterinitiative. Auf Seiten der Behörden besteht eine größere Zurückhaltung, Untergebene zu „hören“, was auf eine geringe Motivation zurückzuführen ist;

Ein Abwärtstrend in der Qualität des Führungspersonals aufgrund des starken Unternehmenswachstums. Dieses Problem betrifft in erster Linie Filialleiter, d.h. Führungskräfte, denen es mehr um Motivation als um Planung und Organisation geht.

Aus diesen 5 Punkten werden wir konkrete Lösungsbereiche definieren:

Der Bereich der zwischenmenschlichen Interaktion in Teams, die den Direktionsleitern unterstellt sind (Verkäufer, Verifizierungs- und Ausstellungsmitarbeiter);

Der Bereich der bürokratischen Machtbeziehungen, bestimmt durch die Erfüllung der übertragenen Aufgaben;

Der Bereich der Qualität des Führungspersonals, der Fähigkeit der Führungskräfte zur praktischen Führung und der hohen Motivation der Untergebenen.

Diese drei Bereiche bergen viele versteckte Chancen und Fallstricke. Wir bieten angewandte Maßnahmen zur Verbesserung der Personalpolitik in der Phase der Mitarbeitermotivation an:

Durchführung gemeinsamer Unterhaltungs- und Wettbewerbsveranstaltungen mit Kulturprogramm;

Führen Sie regelmäßige Wettbewerbe von Modulgruppen durch, deren Zusammensetzung sich ändern und Mitarbeiter aus verschiedenen Richtungen einbeziehen würde (z. B. 4 Modulgruppen, in denen jeweils 3 Verkäufer aus der AV-Abteilung, aus der BT-Abteilung, aus der Digitalabteilung, aus die Ausstellungs- und Verifizierungsabteilung), um sie auf der Hauptversammlung mit einem einzigen Wort zu ermutigen;

Führen Sie regelmäßig Kurse über Kenntnisse der Organisationskultur und der Struktur von Machtverhältnissen durch;

Überlegen Sie sich Mottos, Slogans und andere Attribute der Unternehmenskultur, die bei Mitarbeiterversammlungen wiederholt werden und Offenheit und Einheit bei der Erreichung der Unternehmensziele stärken; einen Kulturentwicklungsdienst schaffen, der sich für die Bildung eines nachhaltigen Bildes des besten Unternehmens in den Köpfen jedes Mitarbeiters einsetzt;

Ehrenecken für die Helden des Unternehmens zu bilden, unter denen die Manager den wichtigsten Platz einnehmen werden. In dieser Ecke besteht beispielsweise die Möglichkeit, sich zu entspannen und gleichzeitig die Errungenschaften des Unternehmens zu studieren, das der eine und der andere mit so und so hervorragenden Ergebnissen erzielt hat. Dabei ist es wünschenswert, dass die Belegschaft kollektiv eingebunden werden kann, um die Einheit und Integrität der Unternehmenskultur und den Willen jedes einzelnen Mitarbeiters, alles für die Erreichung „unserer“ Ziele zu tun, durchzusetzen.

Die Umsetzung dieser Vorschläge ist nicht teuer und kann die Rentabilität des Personals erheblich steigern, was zum Übergang zu einem höheren Qualitätsniveau der Leistungserbringung bei M.Video-Management LLC beitragen wird.

Aufgrund der geringen Kosten (voraussichtlich weniger als 5 % des Budgets) wird die Qualitätssteigerung der Personalpolitik im Dienstleistungsbereich etwa 18,7 % (1-(0,65/0,8)) betragen. Bei einer mittleren Elastizität der Einstellung der Käufer zur HR-Qualität werden die realen prognostizierten Gewinne nach der Wiederholungskaufperiode um 9,4 % steigen (je nach Region und Wettbewerbsaktivität).

Die Umsetzung von Angeboten wird sich im Zyklus der Wiederholungskäufe auszahlen, d.h. statistisch gesehen innerhalb eines Jahres. In den Folgejahren wird das Unternehmen in der Lage sein, zusätzliche Gewinne in die Entwicklung aller internen Prozesse sowie ausländischer Wirtschafts-, Wohltätigkeits- und anderer Aktivitäten zu stecken.

ABSCHLUSS

Es gibt viele Möglichkeiten, die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu verbessern. Eine dieser Möglichkeiten besteht darin, den Einsatz menschlicher Ressourcen zu verbessern. Die Relevanz des in der Arbeit untersuchten Themas wird durch die Tatsache bestimmt, dass immer mehr Unternehmensführer ihren Mitarbeitern Aufmerksamkeit schenken und deren Wert erkennen. Viele Führungskräfte erkennen, dass es durch eine bessere Nutzung des Personalpotenzials des Unternehmens möglich ist, sich von der Konkurrenz abzuheben.

Daher wurde in diesem Kursprojekt die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch Verbesserung der Personalplanung im theoretischen Aspekt und im Aspekt der praktischen Tätigkeit am Beispiel der M.Video-Management LLC untersucht.

Das Controlling nimmt unter den Phasen des Personalmanagements eine Sonderstellung ein und ist die Phase der Personalpolitikmodifikation, die auch im Studienprojekt beschrieben wird.

Darüber hinaus wird in dieser Arbeit der Betrachtung einer realen Organisation aus Sicht der Personalplanung ein großer Stellenwert eingeräumt. Darüber hinaus ist dieses Unternehmen – M.Video-Management LLC – ein Beispiel für viele Unternehmen, die im Bereich des Verkaufs elektronischer Geräte tätig sind, und als wir es im Kursprojekt betrachteten, haben wir einige wichtige Punkte (Stärken) und möglicherweise bestehende Probleme aufgezeigt , überhaupt.

Dank der in Kapitel 1 dargelegten theoretischen Grundlagen sowie unserer eigenen Erfahrung bei der Entwicklung und Implementierung von Lösungen werden in diesem Dokument konkrete Schritte beschrieben, die bei relativ geringen Kosten für deren Implementierung und Wartung dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit des M zu steigern .Videokampagne.

Ein wesentlicher festgestellter Mangel des Unternehmens ist das niedrige Niveau der Motivationsphase der Personalplanung, das wie ein „Flaschenhals“ wirkt und andere positive Eigenschaften des Unternehmens nicht in vollem Umfang zum Ausdruck bringen lässt.

Die Gesamteffizienz des Unternehmens vor Verabschiedung der Vorschläge wurde auf 0,65 geschätzt, während nach Verabschiedung der vorgeschlagenen Maßnahmen die Wirksamkeit der Personalpolitik prädiktiv auf dem Niveau von 0,8 ermittelt wurde.

Die Amortisation des Projekts zur Umsetzung dieser Vorschläge liegt innerhalb eines Jahres, was für M.Video eine attraktive Entscheidung zur Verbesserung des Personalmanagements darstellt dieses Unternehmen. Das Nettorisiko ist gering und liegt im üblichen Rahmen der getroffenen Entscheidungen.

Solche Schritte werden sich besser auf die Aktivitäten des Unternehmens auswirken, dazu beitragen, seine ehrgeizigen Pläne in kürzerer Zeit umzusetzen und noch größere Höhen zu erreichen.

Die Relevanz des Themas ist vollständig offengelegt und für jede Führungskraft von großer Bedeutung, da die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens direkt vom Personalpotenzial der Kampagne abhängt.

LISTE DER VERWENDETEN LITERATUR

(Auflistung entspricht nicht den Anforderungen!)

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„Rationierung und Löhne in der Industrie“, 2013, N 1

Es wird der Einfluss qualitativer Parameter des Personalpotenzials auf die Wettbewerbsfähigkeit ermittelt Russische Föderation und einzelne Regionen, Ziel regionale Programme Berufsbildung als wichtigstes Instrument zur Regulierung von Beschäftigung und Mobilität werden Indikatoren vorgeschlagen, die eine Überwachung der Humanressourcen ermöglichen, die wichtigsten Trends bei der Regulierung der Arbeitsbeziehungen und die bestehenden Ungleichgewichte auf dem Arbeitsmarkt identifiziert.

Die Entwicklung des Personalpotenzials ist eine notwendige Voraussetzung für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Russischen Föderation und einzelner Regionen. Eine objektive Beurteilung seines Zustands, Bewegungsabläufe, Entwicklungsmerkmale, Identifizierung starker und Schwächen Im Rahmen der wirtschaftlichen Modernisierung sind für ein nachhaltiges, progressives Wachstum eine Zustandsprognose und eine ressortübergreifende Handlungskoordination der Themen des Managements der Personalbildung notwendig Russische Produktion und Manifestationen Wettbewerbsvorteil Binnenwirtschaft auf dem Weltmarkt.

Die Wettbewerbsfähigkeit einer Region jeden Ranges hängt von der Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte, der Geschwindigkeit ihrer Veränderung, dem allgemeinen Bildungsniveau usw. ab Berufsausbildung, Gesundheitszustand, Verteilung zwischen Branchen und Organisationen in der Region. Es ist notwendig, die beruflichen, qualifikationsbezogenen, organisatorischen, sektoralen, territorialen, sozialen, demografischen und sonstigen Arten und Formen der Bewegung von Humanressourcen zu berücksichtigen, die sich auf dem sogenannten externen Arbeitsmarkt manifestieren und die Struktur und Größe des Menschen bestimmen Ressourcen.

Regionale sozioökonomische Subsysteme schaffen Bedingungen für die Produktion, Verteilung und den Verbrauch von Arbeitsressourcen und haben sowohl direkte als auch indirekte Auswirkungen auf den Prozess der Bildung und Nutzung von Humanressourcen. Das sektorale Subsystem beeinflusst diesen Prozess aufgrund seiner territorialen Heterogenität und Uneinheitlichkeit indirekt über das regionale Subsystem. Da diese Systeme miteinander interagieren und sich teilweise überschneiden, wirken sie sich direkt oder indirekt auf die Effizienz des Einsatzes menschlicher Ressourcen aus.

Die Veränderungsrate und die Größe der Arbeitsressourcen im Allgemeinen, das Niveau ihrer allgemeinen Bildung und Berufsausbildung, der Gesundheitszustand, die Verteilung zwischen Branchen, Regionen und Unternehmen bestimmen den Grad ihrer Nutzung, der sich wiederum auf ihre Nutzung auswirkt Entstehung und Verbreitung. Im Prozess der Nutzung des Personalpotenzials entwickelt sich die Arbeitsfähigkeit, die Übereinstimmung der Bedingungen für die Nutzung des Personalpotenzials im Allgemeinen und des Arbeitspotenzials jedes Einzelnen mit den individuellen Bedürfnissen wird geklärt.

In der aktuellen demografischen Situation wird die Verwaltung der regionalen Arbeitsressourcen aufgrund des Rückgangs der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, der durch Zuwanderungsströme etwas ausgeglichen wird, komplizierter. Die Anzahl der Arbeitskräfte wird durch die Art der Bevölkerungsreproduktion und den Indikator des Migrationssaldos bestimmt, der die Zahl der Zu- und Abgänge in die erwerbstätige Bevölkerung bestimmt.

An der Gesamtbevölkerung Russlands nimmt der Anteil der Menschen im erwerbsfähigen Alter aufgrund des Generationswechsels und der zunehmenden Migration zu. Mehr als die Hälfte des gesamten Bevölkerungswachstums im erwerbsfähigen Alter sind Migranten und Menschen, die Anfang der 1980er Jahre geboren wurden. Eine Analyse der Alters- und Geschlechtsbewegung der russischen Bevölkerung ergab, dass der Anstieg der Zahl der Erwerbstätigen nicht in allen Regionen zu beobachten war. Der Rückgang war in 32 Regionen als Folge einer hohen vorzeitigen Sterblichkeit unter der Erwerbsbevölkerung zu verzeichnen. Im ganzen Land ist sie um mehr als 30 % gestiegen, während die Sterblichkeit von Männern im erwerbsfähigen Alter viermal höher ist als die Sterblichkeit von Frauen. Der Rückgang der Geburtenrate und die Zunahme der Zahl älterer Menschen haben zu einer demografischen Alterung der Bevölkerung des Landes und damit zu einer Alterung der in der Wirtschaft beschäftigten arbeitsfähigen Bevölkerung geführt.

Einigen Forschern zufolge könnten in den nächsten 4 bis 5 Jahren 40 bis 60 % der Arbeitnehmer je nach Alter einen Rentenantrag stellen. Und junge Menschen unter 25 machen nur 5 % der Arbeitnehmer aus Höchste Qualifikation. Die niedrige Geburtenrate, die hohe Sterblichkeit, insbesondere die vorzeitige Sterblichkeit von Männern im erwerbsfähigen Alter, die demografische Alterung, die Verkürzung der Erwerbstätigkeitsdauer und die Zunahme der Zahl von Menschen mit Behinderungen reduzieren das Arbeitskräftepotenzial vieler russischer Regionen quantitativ.

Die Russische Föderation gehört laut UN-Klassifikation zur Gruppe der Länder mit einer alten Bevölkerung. Wenn man sich auf die quantitativen Merkmale der Arbeitsressourcen konzentriert, muss man verstehen, dass das Erreichen des Ziels der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit hauptsächlich auf der Verbesserung ihrer qualitativen Merkmale beruht. Innovative Entwicklung und Modernisierung erfordern die Schaffung eines wirksamen Mechanismus zur Steuerung der Bildung, Entwicklung und Nutzung von Humanressourcen. Veränderungen der technischen und technologischen Grundlagen der Produktion, der Beschäftigungsbedingungen, der wirtschaftlichen Bedingungen, des äußeren Umfelds und anderer Faktoren erfordern eine kontinuierliche Schulung, Umschulung und Weiterbildung der Mitarbeiter.

Immer mehr Berufe erfordern Neben- oder Spezialberufe technische Erziehung, der Anteil der Arbeitsplätze, für die eine Ausbildung an weniger als einer weiterführenden Schule nicht ausreicht, nimmt ab, neue Arbeitsplätze erfordern ein höheres Bildungsniveau, eine höhere Berufsausbildung und die Nutzung des Arbeitskräftepotenzials. Benötigt wird ein geeignetes System zur Steuerung der Berufs- und Qualifikationsbewegung auf Unternehmens-, Branchen- und Regionalebene.

Zur Modernisierung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der russischen Wirtschaft sind Programme zur Förderung der Weiterbildung erforderlich. Ein im Hinblick auf die technologische Entwicklung zurückgebliebener Ausbildungsstand der Arbeitskräfte kann Innovationen abschrecken. Unter diesen Bedingungen können neue Technologien und Geräte nicht effektiv genutzt werden, und je größer diese Verzögerung ist, je länger die Beherrschung neuer Produktionsmittel dauert, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie aufgrund schlechter Servicequalität scheitert. Wie spezielle Studien zeigen, sind etwa 75 % der Mängel an Maschinenbauprodukten und bis zu 30 % der Werkzeug- und Geräteausfälle auf unzureichende Qualifikation der Arbeitskräfte zurückzuführen.

Das Teilsystem der Reproduktion von Arbeitsressourcen soll der Wirtschaft rechtzeitig gebildetes und professionell ausgebildetes Personal zur Verfügung stellen. Viele Forscher glauben, dass die Haupthindernisse für die Entwicklung von Innovationsprozessen in Russland die Gleichgültigkeit der Bevölkerung gegenüber Innovationen, geringes bürgerschaftliches Engagement, die Degradierung des Humankapitals und das Fehlen notwendiger sozialer und politischer Institutionen sind. In der Wettbewerbsfähigkeitsbewertung des International Institute for Management Development (IMD) belegte Russland im Jahr 2010 den 51. Platz von 58 möglichen, es gab einen erheblichen Rückstand bei der Ausbildung und der kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung der Arbeitskräfte. Darüber hinaus sind die Werte von Indikatoren für das Bildungsniveau und die Qualifikationen der in der Wirtschaft beschäftigten Bevölkerung, die Anzahl und Zusammensetzung der Wissenschaft und Innovationsaktivitäten durch die geringe Effizienz ihres Einsatzes ausgeglichen.

Leider unterscheiden sich die qualitativen Merkmale des Personalpotenzials der Russischen Föderation erheblich von denen der Länder der postindustriellen Entwicklung. Dies ist auf die unterschiedlichen Bildungs- und Ausbildungssysteme zurückzuführen, einschließlich kontinuierlicher (lebenslanger) Indikatoren für berufliche und territoriale Mobilität. Gleichzeitig ist zu beachten, dass nach einigen Indikatoren beispielsweise die Zahl der Studierenden pro 1000 Personen gemessen wird. Bevölkerung ist Russland bei weitem nicht der letzte Platz. Selbstverständlich sind Altersunterschiede zu berücksichtigen, da in diesen und anderen Ländern die Mehrzahl der Masterstudierenden über 25 Jahre alt ist.

Die Bildungs- und Qualifikationsstruktur der Arbeitsressourcen einer Region bestimmt auf jeder Ebene ihre Wettbewerbsfähigkeit und schafft Bedingungen für die Produktion, Verteilung und den Konsum materieller und geistiger Güter. Das Bildungs- und Berufsausbildungsniveau ist ein Faktor bei der Segmentierung des Arbeitsmarktes, was eine objektive Differenzierung der Arbeitnehmer nach Ebenen impliziert professionelle Kompetenz. Der Einsatz von Arbeitsressourcen hat wiederum einen umgekehrten Effekt auf deren Bildung und Verteilung. Im Prozess der Nutzung des Personalpotenzials findet eine Weiterentwicklung der Arbeitsfähigkeiten statt, die Übereinstimmung der Bedingungen für die Nutzung des Personalpotenzials im Allgemeinen und des jeweiligen Arbeitspotenzials mit den individuellen Bedürfnissen wird geklärt. Eine Verletzung dieser Korrespondenz führt zu intersektoraler und territorialer Migration und Personalfluktuation.

Die berufliche Mobilität der Arbeitskräfte in der Region kann anhand von Indikatoren für das Verhältnis der Zahl der Arbeitsplätze und der Zahl der Arbeitskräfte in der Region beurteilt werden; Verhältnis von offenen Stellen und vorübergehend arbeitslosen Arbeitskräften (Arbeitslose); die Zahl der Umschulungen und der Erhöhung der Qualifikationen.

Gezielte regionale Berufsbildungsprogramme werden zum zentralen Instrument zur Regulierung von Beschäftigung und Mobilität. Das System der Berufsausbildung der arbeitslosen Bevölkerung wird vom Föderalen Sozialschutzfonds Russlands verwaltet, der gezielte Programme auf Kosten des staatlichen Beschäftigungsfonds sowie Mittel aus lokalen und republikanischen Haushalten, Arbeitgebern, Einzelpersonen und Eigeneinkommen finanziert -Unterstützungsaktivitäten und das System der Vorzugsbesteuerung. Das System der Berufsausbildung für arbeitslose Bürger und die arbeitslose Bevölkerung erfüllt sowohl soziale (Beherrschung eines Berufs, Spezialisierung als Schutz vor Arbeitslosigkeit, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit) als auch wirtschaftliche (Entwicklung des Arbeitspotenzials der Gesellschaft, Reproduktion der Arbeitskräfte der erforderliche Qualifikationen) Funktionen.

Die territoriale Mobilität von Arbeitskräften kann anhand von Pendelmigrationsindikatoren, dem Saldo der Migrationsbewegungen und dem Verhältnis der Zahl der Menschen, die die Region verlassen und ankommen, gemessen werden. Aus objektiven Gründen können sich Geschlecht, Alter und nationale Struktur der Arbeitskräfteressourcen in naher Zukunft erheblich ändern. Erstens wird es durch die Erhöhung der Zahl erwerbstätiger Rentner, Frauen und nationaler Minderheiten notwendig sein, neue Ansätze für Assimilationsprogramme, Renten, Mutter- und Kinderschutz, Urlaubsbedingungen, Ausbildung usw. zu verfolgen Berufsberatung, berufliche Weiterentwicklung. Zum Beispiel Anfang der 2000er Jahre Die Region Samara war hinsichtlich des Migrationswachstums führend unter den Regionen des Föderationskreises Wolga, ihr Anteil betrug 75 %. Der positive Migrationssaldo kompensierte den natürlichen Rückgang um 24–46 %, während 88 % der Binnenvertriebenen aus Kasachstan und Usbekistan stammten, was den Arbeitsmarkt mit ungelernten Arbeitskräften belastete, deren Mentalität einer organisierten und legalen Teilhabe nicht förderlich ist in der Wirtschaft.

Unter dem Einfluss der Marktveränderungen hat sich die Berufsstruktur der Erwerbstätigen in den letzten Jahren deutlich verändert. Veränderungen in der beruflichen Zusammensetzung der Arbeitnehmer spiegeln die Dynamik der Branchenstruktur und das Ausmaß der Arbeitsnachfrage wider. Umstrukturierung Professionelle Angestellte trägt zur Überwindung der bestehenden überindustriellen Beschäftigungsformen bei, der Rückgang der Zahl der Erwerbstätigen in allen Berufsgruppen kann jedoch eher als Erosion beruflicher Strukturen und nicht als positive Transformation archaischer Beschäftigungsformen in postindustrielle gesehen werden Einsen. Gegenwärtig ist die Berufs- und Qualifikationsstruktur der Arbeitsressourcen stark deformiert, insbesondere im Hinblick auf die Übereinstimmung des für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit objektiv erforderlichen Qualifikationsniveaus und der tatsächlichen beruflichen Vorbereitung des Einzelnen.

Es gibt mehrere Trends, die sich auf die Konfiguration des Arbeitsmarktes auswirken:

die Entstehung großer nationaler und transnationaler integrierter Strukturen, die hochqualifizierte Fachkräfte und Arbeitskräfte anziehen;
eine steigende Nachfrage nach Informationsarbeit und Fernbeschäftigung;
der wachsende Bedarf an Arbeitskräften in relevanten Marktberufen aufgrund der Umverteilung der Beschäftigten im Produktionssektor zugunsten des Dienstleistungssektors;
steigende Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeitskräften traditioneller Berufe, die in der Lage sind, innovative, wettbewerbsfähige Produkte herzustellen;
Reduzierung des Bedarfs an ungelernten Arbeitskräften, bei denen die Arbeitslosigkeit in der Phase der wirtschaftlichen Erholung zunehmen wird.

Das Personalmanagement nationaler und transnationaler Konzerne differenziert zwangsläufig Art, Form und Bedingungen der Bewegung von Arbeitsressourcen auf dem regionalen Arbeitsmarkt: Es beschleunigt die Mobilität eines leicht reproduzierbaren Teils der Arbeitsressourcen – der einfachen Arbeit – und wandelt sie in eine kontinuierliche um „Strom“ und verlangsamt die Bewegung ihres anderen Teils – selten, schwer zu reproduzieren. Diese Spezialisten fallen tatsächlich aus der allgemeinen Bewegung der Arbeitsressourcen heraus, sammeln sich im Beschäftigungsbereich an und verwandeln sich in einen besonderen Bereich – das Humankapital. Im Gegensatz zu dieser Kategorie wertvoller Arbeitskräfte sind einfache Arbeitskräfte, die nicht in der Lage sind, Wissen anzusammeln und aktiv zu nutzen, von Marktschwankungen und der Ungewissheit zukünftiger Beschäftigung abhängig. In der Regel handelt es sich dabei um Zeitarbeitskräfte, Teilzeitkräfte Arbeitszeit Arbeiten im Rahmen befristeter Einzelverträge. Nach westlichem Vorbild dienen sie als „Puffer“ bei der Reduzierung oder Umstrukturierung der Organisation.

Das Management großer und größter nationaler und transnationaler Unternehmen konzentriert sich hauptsächlich auf die Bildung einer stabilen Belegschaft, die ihr viele Vorteile bietet: Arbeitsplatzsicherheit, volle Bezahlung Krankenstand, höhere Renten, nichtproduktive Leistungen usw. Alle Kategorien von Arbeitnehmern, die aus dem externen Arbeitsmarkt kamen, sind an verschiedenen Formen der beruflichen Qualifizierung und Karrierebewegung beteiligt. Der Einfluss großer und größter nationaler und transnationaler Konzerne auf den Arbeitsmarkt lässt sich anhand von Indikatoren der Gesamtzahl der Beschäftigten nationaler und transnationaler Konzerne, der Gesamtzahl der Arbeitsressourcen der Region und deren Verhältnis ermitteln.

Die Stabilität der Vertragsbeziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern ist relativ, was tatsächlich oder potenziell zu Funktionsstörungen in der Beziehung führt. Die Faktoren des Marktaustauschungleichgewichts variieren je nach objektive Umstände. Arbeitnehmer im Verhältnis zu Arbeitgebern bewerten sie als Ausbeutung und Arbeitgeber im Verhältnis zu Mitarbeiter- als Restriktionismus, d.h. Nutzung der Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation für maximalen persönlichen Nutzen.

Zwei objektive Trends tragen zur Überwindung der Asymmetrie in den Vertragsbeziehungen bei. Die erste wird auf makroökonomischer Ebene umgesetzt und manifestiert sich in der Wirkung von Institutionen und Mechanismen der „Verteilungsgerechtigkeit“, die den „maximierenden Egoismus“ von Arbeitgebern und Managern ausgleichen und die Reproduktion der Chancenungleichheit der beschäftigten Arbeitnehmer verhindern.

Der zweite Trend wird innerhalb von Organisationen verwirklicht und manifestiert sich in der Verbesserung der Managementstrukturen der Arbeitsbeziehungen hin zur schrittweisen Harmonisierung der wirtschaftlichen Interessen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, zur Regelung von Verfahren zur Konfliktlösung, zur Einreichung von Beschwerden, zur Beförderung durch die Reihen und zur Harmonisierung der Arbeit Bedingungen.

Laut O. Williamson wird die Vereinheitlichung der Trends bei der Regulierung der Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern durch ein dreistufiges Managementsystem erleichtert:

das institutionelle Marktumfeld als makroökonomischer Faktor bestimmt die Spielregeln: Änderungen von Eigentumsrechten, Vertragsgesetzen, Normen und Gepflogenheiten erfordern entsprechende Änderungen in der Führung der Organisation;
Individuen als mikroökonomischer Faktor bestimmen das Verhalten von Eigentümern und Managern und verfolgen ihre eigenen, oft nicht-institutionellen Interessen;
Die Führungsstruktur der Organisation transformiert gemäß den Gesetzen der Existenz und Entwicklung die Auswirkungen von Faktoren des externen und internen Umfelds entsprechend den Anforderungen des Unternehmens und seiner Führung.

J. Rawls differenzierte das System makroökonomischer Institutionen wie folgt:

Ausscheidungssubsystem – gewährleistet die Stabilität des Preissystems in einem Wettbewerbszustand, verhindert unangemessene Marktmacht und korrigiert die offensichtlichsten Abweichungen von der Effizienz, die durch die Unfähigkeit der Preise erklärt werden, den sozialen Nutzen und die Kosten genau zu messen;
Stabilisierungssubsystem - sorgt für angemessene Beschäftigung, freie Berufswahl und legt die „Gewichte“ der damit verbundenen üblichen Vorschriften fest Gehalt und Einkommen;
Transfersubsystem – garantiert ein gewisses Maß an Wohlbefinden und Bedürfnisbefriedigung durch unentgeltliche Sozialzahlungen;
Verteilungssubsystem – sorgt durch Besteuerung und notwendige Änderungen der Eigentumsrechte für eine annähernde Gerechtigkeit bei der Eigenkapitalverteilung.

Zweitens entsteht der mikroökonomische Trend unter dem Druck von Arbeitnehmern, die ihr Recht auf Humanisierung der Sozial- und Arbeitsbeziehungen verteidigen, indem sie Manager oder Eigentümer dazu zwingen, Funktionsstörungen in den Beziehungen zu den Arbeitnehmern auszugleichen und neue Managementmethoden und -instrumente einzuführen. Im Rahmen der Umsetzung dieses Trends sind folgende Muster zu beobachten:

Der Anreiz, Produktionsarbeiter im Rahmen einer kollektiven Arbzu organisieren, steigt mit dem Wachstum spezifischer Humanressourcen.
Der Entwicklungsstand der internen Managementstruktur hängt direkt vom Grad der Spezifität der Humanressourcen ab, die in eine bestimmte Organisation integriert sind.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die qualitativen Parameter der Humanressourcen durch eine Reihe von Faktoren bestimmt werden wesentliche Faktoren. Dies ist die natürliche und mechanische Bewegung der Bevölkerung, die Alterszusammensetzung; Abwanderung der Bevölkerung, insbesondere der qualifizierten Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter; Bildungsausgaben in den Haushalten verschiedener Ebenen, interregionale Finanzierungsunterschiede, wirtschaftliche Anreize zur Verbesserung des Bildungsniveaus und der Qualifikationen der Arbeitnehmer, Entwicklung von Innovationen, rechtliche Unterstützung für die Bildung, Erhaltung, Entwicklung und Nutzung von Humanressourcen, die Verfügbarkeit wirksamer Instrumente zur Steuerung seiner Entwicklung und zur Reform des Bildungssystems gemäß den gesellschaftlichen Prioritäten wirtschaftliche Entwicklung, einschließlich der Einführung eines Systems der kontinuierlichen Bildung (lebenslanges Lernen), der Entwicklung des Informationsaustauschs zwischen Regionen, Branchen und Organisationen. Alle diese Faktoren sind miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig.

Bibliografische Liste

Williamson O. Unternehmenskontrolle und Geschäftsverhalten: Eine Wirkungsstudie Organisationsform unternehmerische Wahl. 1970.
Rawls J. Theorie der Gerechtigkeit. M.: LKI, 1971. 536 S.

N. M. Kuzmina

Professor

Abteilungen des Managements

Internationales Marktinstitut,

stellvertretender Chef

pädagogisches und methodisches Management

In der modernen Gesellschaft ist der allgemeine Entwicklungsstand und die Zugänglichkeit von Fortschritten in Technologie und Technologie so hoch, dass es unmöglich ist, die Konkurrenz auf dem Markt nur auf ihre Kosten zu gewinnen. Es ist erforderlich, eine stärkere, vielversprechendere und wirksamere Ressource zu nutzen, die nur ein Mensch mit seinem kreativen und körperlichen Potenzial, der Fähigkeit nicht nur zur Reproduktion seiner Arbeitskraft, sondern auch zur Selbstentwicklung sein kann.

Ein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn ein Unternehmen Mehrwert für Verbraucher schafft, Märkte auswählt, in denen es die Konkurrenz übertreffen kann, und ein treibendes Ziel für letztere darstellt. Die wichtigsten Faktoren bei der Erreichung von KP: Innovation, Qualitäts- und Kostenmanagement, das von der Qualität der Humanressourcen in der Organisation abhängt.

Die Fähigkeit der Mitarbeiter, einschließlich hoher Leistung, Produktivität, Flexibilität, Innovation und der Fähigkeit, Kunden ein hohes Maß an Service zu bieten, ist die Grundlage für die Stärkung des Unternehmenswertes gegenüber der Konkurrenz. Ein solcher Vorteil ist schwer zu kopieren. Dies kann erreicht werden, indem man eine lernende Organisation ist.

Personalmanagement als Wissenschaft und als Element des Managements.

HRM- es ist komplex Angewandte Wissenschaft über organisatorische und wirtschaftliche, administrative und betriebswirtschaftliche, rechtliche, technologische, gruppenbezogene und menschliche Faktoren, Wege und Methoden der Einflussnahme auf das Personal, um die Effizienz der Organisation zu steigern.

Objekt Teil dieser Wissenschaft sind konkrete Individuen, in der Organisation agierende Gruppen von Individuen und die Organisation selbst.

Thema Wissenschaft des HRM sind die Hauptmuster und treibenden Kräfte, die das Verhalten von Menschen und Gruppen in einer kollaborativen Umgebung bestimmen

Aufgabe HRM ist die Schaffung einer Organisation, die nach den Prinzipien der Zusammenarbeit arbeitet und in der die Bewegung hin zu gemeinsamen Organisations-, Gruppen- und persönlichen Zielen optimal kombiniert wird.

HRM als Element des Managements:

HRM ist ein strategischer und logisch konsistenter Ansatz zur Verwaltung des wertvollsten Vermögenswerts eines Unternehmens – Menschen, die individuell und gemeinsam zur Erreichung der Ziele und zur Entwicklung des Unternehmens beitragen.

Grundkonzepte des Personalmanagements: Arbeitspotenzial, Humankapital, Arbeitskollektiv, Gruppe, Team, Persönlichkeit als Gegenstand des Managements.

Arbeitspotenzial der Organisation (Unternehmen)- die Gesamtfähigkeit des Personals, die größtmögliche Menge an vom Markt nachgefragten Waren und Dienstleistungen zu produzieren und gleichzeitig ein hohes Maß an Wettbewerbsfähigkeit der Organisation (des Unternehmens) sicherzustellen.

Basic quantitatives Merkmal Arbeitspotenzial einer Organisation (Unternehmen) ist die Anzahl seiner Mitarbeiter.

Humankapital- Einschätzung der potenziellen Einkommensfähigkeit des Einzelnen. Umfasst angeborene Fähigkeiten und Talente sowie Bildung und erworbene Qualifikationen.

Arbeitskollektiv ist eine Gruppe arbeitender Menschen, die durch eine gemeinsame Arbeit, Interessen und Ziele vereint sind.

Team ist eine Gruppe von zwei oder mehr Personen, die ihre Interaktionen und Arbeitsbemühungen koordinieren, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Das Konzept eines Teams impliziert, dass alle seine Mitglieder einer einzigen Mission verpflichtet sind und gemeinsam Verantwortung tragen.

Für jedes Unternehmen ist der wichtigste Erfolgsfaktor die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, die Fähigkeit, einem Konkurrenten zu widerstehen und einen Konkurrenten in seinem Geschäft zu überholen. In der Praxis werden folgende Wettbewerbsvorteile von Unternehmen unterschieden:

Ressource;

· technologisch;

· innovativ;

· global;

kulturell.

Auf der Grundlage des Vorstehenden können wir den Schluss ziehen, dass die Wettbewerbsfähigkeit einzelner Wirtschaftseinheiten (Unternehmen) und der Wirtschaft von vielen Faktoren bestimmt wird, unter denen das Arbeitspotenzial (als Kombination der oben genannten Vorteile) einen wichtigen Platz einnimmt. Im Hinblick auf das Personal eines Unternehmens versteht man unter Führung die Entwicklung und Umsetzung von Führungseinflüssen auf die Gesamtheit der Merkmale des Arbeitspotenzials eines Mitarbeiters und eines Teams, um diese sowohl an die aktuellen Aufgaben der Unternehmensführung als auch anzupassen seine Entwicklungsstrategie mit der Notwendigkeit, die Chancen, die mit der Rolle des menschlichen Faktors in der modernen Produktion verbunden sind, voll auszuschöpfen.

Das Arbeitspotential ist eine komplexe Kombination aus körperlichen und kreativen Fähigkeiten, Kenntnissen, Fertigkeiten, Erfahrungen, spirituellen und Moralvorstellungen, kulturelle Einstellungen und Traditionen. Als verallgemeinerter Indikator für den menschlichen Produktionsfaktor ermöglicht uns der Begriff des Arbeitspotenzials, das gesamte Spektrum der Produktivfähigkeit eines Arbeitnehmers nicht nur unter dem Gesichtspunkt seines gegenwärtigen Zustands, sondern auch der Bildungs- und Reproduktionsbedingungen zu betrachten sowie Perspektiven. Gemeindeentwicklung. Das Beschäftigungspotenzial hängt von einer Reihe miteinander verbundener quantitativer und qualitativer Faktoren ab, wie beispielsweise der Größe der Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter, dem Gesundheitszustand, der Allgemeinbildung, professionelles Wissen, Erfahrung, Tätigkeit der Arbeitnehmer. Das Arbeitspotenzial ist Teil des gesamten wirtschaftlichen Potenzials des Unternehmens.

Verfügbarkeit von Arbeitskräften, deren Berufs- und Qualifikationsniveau modernen Anforderungen entspricht - notwendige Bedingung Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte (Erbringung hochwertiger Dienstleistungen). Arbeit ist ein Mittel zur Erhaltung des Lebens und zur Befriedigung grundlegender menschlicher Bedürfnisse. Menschenwürdige Arbeit ist ein umfassenderer, komplexerer Begriff, der die wichtigsten qualitativen Merkmale umfasst: normale Arbeitsbedingungen, angemessene Löhne und sozialer Schutz des Arbeitnehmers, keine Diskriminierung und Belästigung am Arbeitsplatz, die Möglichkeit, sein Recht auszuüben abstimmen.

Der Mensch ist der Hauptfaktor nicht nur in der Produktion, sondern in der gesamten Organisation. Der Mensch ist nicht nur ein Kostenfaktor, sondern auch ein Einkommensfaktor, der die Arbeitsproduktivität steigert, die Qualität der getroffenen Entscheidungen verbessert usw. Hier stellt sich das Problem eines wirtschaftlich sinnvollen Ansatzes, in eine Person (Mitarbeiter eines Unternehmens) zu investieren, sie in einem arbeitsfähigen Zustand zu halten, sich ständig weiterzubilden und Bedingungen für die vollständige Offenlegung seiner dem Einzelnen innewohnenden Fähigkeiten und Fertigkeiten zu schaffen.

Es ist allgemein anerkannt, dass der arbeitende Mensch unter allen sozioökonomischen Bedingungen der entscheidende Produktionsfaktor war und bleibt. Durch die Schaffung materieller und spiritueller Werte und die Teilnahme an der Entwicklung der Gesellschaft erwirbt der Mensch neue Qualitäten, von Generation zu Generation steigen die Berufs- und Qualifikationsmöglichkeiten, die letztlich zum Volksvermögen werden. Zusätzlich zu all dem Gesagten ist anzumerken, dass der erfolgreiche Betrieb eines Unternehmens nicht nur von der Qualifikation des Personals, sondern auch vom geschickten Einsatz des Personals und der Effektivität seines Managements abhängt.

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Chlopova Tatjana Wladimirowna Entwicklung des Arbeitskräftepotentials und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals von Unternehmen: Dissertation ... Doktor der Wirtschaftswissenschaften: 08.00.05. - Irkutsk, 2004. - 367 S. : krank. RSL OD,

Einleitung 4

1. THEORETISCHE UND METHODISCHE GRUNDLAGE DER UNTERSUCHUNG DES ZUSAMMENHANGS VON ARBEITSPOTENZIAL UND WETTBEWERBSFÄHIGKEIT DER ARBEITNEHMER 20

1.1. Vergleichende Analyse theoretischer Ansätze zur Definition des Arbeitspotenzials 20

1.2. Das Unternehmen als prägende Strukturebene bei der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials 37

1.3. Die Struktur des Arbeitspotenzials im Hinblick auf Chancen und Motivation der Arbeitnehmer zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit 49

1.4. Die Rolle und Bedeutung der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer im System der Entwicklung des Arbeitspotenzials 71

2. WETTBEWERBSFÄHIGKEIT ALS INTEGRALES MERKMALE DES ENTWICKLUNGSGRADES DES ARBEITSPOTENZIALS 88

2.1. Sozioökonomischer Inhalt des Konzepts der „Wettbewerbsfähigkeit“ 88

2.2. Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitnehmers als sozioökonomisches Phänomen 100

2.3. Merkmale des Zusammenhangs zwischen der Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitnehmers und der Wettbewerbsfähigkeit des Personals des Unternehmens 115

3. FAKTOREN DER ARBEITSPOTENZIALENTWICKLUNG UND IHRE AUSWIRKUNG AUF DIE WETTBEWERBSFÄHIGKEIT DER MITARBEITER 129

3.1. Wissenschaftliche und technische Komponente der Entwicklung des Arbeitspotenzials 129

3.2 Organisatorisches und wirtschaftliches Umfeld für die Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials 140

3.3. Demografische und sozioökonomische Determinanten der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials 155

3.4. Entwicklung des Arbeitspotenzials im Kontext der Transformation des Wertesystems der Gesellschaft 171

3.5. Das Verhältnis von Faktoren, die die Dynamik der Wettbewerbsfähigkeit und die Entwicklung des Arbeitspotenzials bestimmen 186

4. UMFASSENDE BEWERTUNG DER ENTWICKLUNG DES ARBEITSPOTENZIALS UND DER WETTBEWERBSFÄHIGKEIT DER MITARBEITER 200

4.1. Methodik und empirische Basis der Studie 200

4.2. Expertenbewertung des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter von Unternehmen 213

4.3 Analyse des Einflusses von Merkmalen des Arbeitspotenzials auf die Selbsteinschätzung der Arbeitnehmer über das Niveau ihrer eigenen Wettbewerbsfähigkeit 225

4.4. Das System der Aus- und Weiterbildung des Personals – als Voraussetzung für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter von Unternehmen.. 238

5. HAUPTRICHTLINIEN FÜR DIE BILDUNG EINES WETTBEWERBSFÄHIGEN PERSONALS VON UNTERNEHMEN 254

5.1. Konzeptionelle Ansätze zur Bildung wettbewerbsfähigen Personals von Unternehmen 254

5.2. Überwachung des Entwicklungsstandes des Arbeitspotenzials als integriertes System zur Überwachung und Steuerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals 269

5.3. Die Methode zur schnellen Beurteilung der Übereinstimmung des Entwicklungsstandes des Arbeitspotenzials eines Unternehmens mit den Anforderungen eines Wettbewerbsumfelds ... 282

Fazit 294

Bibliographische Liste 303

Anwendung

Einführung in die Arbeit

Die Wirtschaft der Gesellschaft ist ein komplexes System, zu dessen sensiblen Punkten das Arbeitspotenzial gehört. Es ist kein Zufall, dass unter den Bedingungen der Transformation der russischen Wirtschaft die Neuordnung des gesamten Wirtschaftssystems, nämlich Arbeitsprobleme und insbesondere werden die Probleme der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials besonders akut und relevant. Das Ausmaß und die Richtung der Auswirkungen auf das Arbeitspotenzial der Arbeitnehmer bestimmen weitgehend den Vektor der wirtschaftlichen Entwicklung, sowohl für ein einzelnes Unternehmen, eine Branche als auch für das Land als Ganzes.

Moderne Bedingungen zur Stabilisierung und Revitalisierung industrielle Produktion zeichnen sich durch einen verstärkten Wettbewerb auf dem Markt für Waren und Dienstleistungen aus, der es erforderlich macht, dass produzierende Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern. Gleichzeitig erfolgt die Analyse des Problems der Wettbewerbsfähigkeit Russische Unternehmen betrifft hauptsächlich zwei Bereiche: Technologie und Methoden der Produktionsorganisation.

Tatsächlich ist schon heute klar, dass die Erlangung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens und seiner Produkte sowohl auf dem russischen als auch auf dem Weltmarkt ohne die technische und technologische Erneuerung der Produktion, ohne den Einsatz fortschrittlicher, hocheffizienter Technologien nicht denkbar ist Methoden der Organisation Herstellungsprozesse. Darüber hinaus haben in den letzten Jahren die Probleme der Gewährleistung der Produktionssicherheit und der Umweltfreundlichkeit stark zugenommen. Die Übereinstimmung der eingesetzten Technologien mit den gestiegenen Anforderungen nach diesen Kriterien hat maßgeblich die Wettbewerbsfähigkeit inländischer Unternehmen bestimmt.

Gleichzeitig kann die Wirkung jeglicher Veränderungen im Unternehmen, sei es die Einführung neuer Technologien oder fortschreitende organisatorische und wirtschaftliche Veränderungen, nur durch eine entsprechende Stärkung der Humanressourcen erreicht werden. Das heißt, die Umsetzung des Konzepts der wirtschaftlichen Entwicklung ist nur möglich, wenn das materielle, technische und arbeitsbezogene Potenzial ausreichend erhöht wird. Menschen stellen den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens dar, der zusammen mit anderen Ressourcen entwickelt werden muss, um strategische Ziele zu erreichen. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sowie Technologien und Methoden der Produktionsorganisation werden heute weltweit von der Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte, dem Grad der Mitarbeitermotivation, Organisationsstrukturen und Arbeitsformen, die eine hohe Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer und eine effizientere Nutzung ihres Arbeitspotenzials ermöglichen. Somit ist es nur an der Schnittstelle von drei Komponenten (wettbewerbsfähige Technologien, wettbewerbsfähige Methoden der Produktions- und Arbeitsorganisation, wettbewerbsfähiges Personal) möglich, die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens zu erreichen, die wiederum der Schlüssel zu seinem effektiven Funktionieren ist .

Das Problem der Entwicklung des Arbeitspotenzials ist auf der Ebene eines einzelnen Arbeitnehmers nicht weniger relevant. Die Veränderungen in Wirtschaft und Politik auf verschiedenen Regierungsebenen schaffen einerseits große Chancen für die Entwicklung des Einzelnen, andererseits stellen sie eine ernsthafte Bedrohung für die Nachhaltigkeit der Existenz eines Menschen dar und stellen eine erhebliche Bedrohung dar Grad der Unsicherheit in sein Leben. vermarkten, schaffen flexibles System Motivationsmechanismen intensiver und hochproduktiver Arbeit garantieren jedoch nicht das Recht auf Arbeit, Einkommen, Bildung, sozialen Schutz, Gesundheit usw. Heutzutage gibt es fast keine staatlichen Garantien für Beschäftigung, sozialen Schutz und staatliche Unterstützung für die Verbesserung professionelle Exzellenz, Gesundheit fördern, Alltagsprobleme lösen. Unter solchen Bedingungen hängt der Grad der sozialen Stabilität einzelner Arbeitnehmer sowie sozio-professioneller Gruppen, die auf dem reformierten Arbeitsmarkt (innerhalb und außerhalb des Unternehmens) arbeiten und in erster Linie durch das Niveau ihrer Wettbewerbsfähigkeit bestimmt werden, weitgehend von der Entwicklung ab bestimmte qualitative Merkmale des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer.

Die hohe Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter ist einerseits eine der Voraussetzungen für den effektiven Betrieb des Unternehmens. Andererseits bietet es seinen Eigentümern ein gewisses Maß an persönlicher wirtschaftlicher Sicherheit und sozialer Stabilität. Leistungsfähige und wettbewerbsfähige Unternehmen sind der Schlüssel zu einem wirtschaftlich leistungsfähigen Staat, der wiederum die grundlegende Grundlage für die wirtschaftliche Sicherheit des Landes darstellt.

Somit liegt die Aufgabe der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials nicht nur auf der Ebene der Arbeitsbeziehungen, sondern steht in direktem Zusammenhang mit dem Problem der nationalen Sicherheit.

Die wirtschaftlichen Aspekte der nationalen Sicherheit sind derzeit gegeben Besondere Aufmerksamkeit, da sie in direktem Zusammenhang sowohl mit der Wahrung nationaler Interessen als auch mit dem Erfolg stehen Wirtschaftspolitik im Allgemeinen. Ohne die Gewährleistung der wirtschaftlichen Sicherheit auf allen Ebenen (Einzelperson, Unternehmen, Gesellschaft) ist es praktisch unmöglich, eine der Aufgaben des Landes zu lösen, sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene. Das Arbeitspotenzial ist ein subjektiver Faktor bei der Gewährleistung der wirtschaftlichen Komponente der nationalen Sicherheit des Landes. Im Mittelpunkt dieser Komponente (wie jeder anderen auch: Umwelt-, Militär-, Technologie-, Innen- und Außenpolitik) stehen zwei Punkte:

Ziel, bezogen auf finanzielle, technische Möglichkeiten;

Subjektiv, verbunden mit dem Faktor Mensch, mit dem Entwicklungsstand und dem Grad der Nutzung des Arbeitspotenzials der im jeweiligen Bereich tätigen Personen.

Der geringe Entwicklungsstand des Arbeitskräftepotenzials, seine Unterauslastung oder irrationale Nutzung auf jeder Ebene stellen keine geringere ernsthafte Bedrohung für die wirtschaftlichen Interessen und die nationale Sicherheit im Allgemeinen dar als Naturkatastrophen, Bedrohungen globaler und transnationaler Natur.

Das Problem der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials ist nicht nur sehr relevant, sondern auch sowohl in theoretischer als auch in methodischer und methodischer Hinsicht sehr komplex. Der Untersuchung dieses Problems auf verschiedenen Ebenen widmen sich Wissenschaftler, Ökonomen und Soziologen seit mehreren Jahrzehnten.

Auf gesellschaftlicher Ebene widmet sich die Arbeit des SV der Erforschung der Entstehungs-, Entwicklungs- und Nutzungsmuster. Andreeva, E. G. Antosenkova, B. Breeva, N.A. Wolgina, A.Z. Gilmanova, V.D. Egorova, Yu.M. Zabrodina, R.P. Kolosova, V.G. Kostakova, I.S. Maslova, N. I. Rimashevskaya, V. K. Samatova, M.I. Skarzhinsky, A.I. Tyazhov und andere.

Forschung von V.V. Voronina, V.A. Dyatlova, N.V. Krotova, D.L. Mikhailina, M.V. Moskaleva, D.V. Chudinov enthalten einen sektoralen Ansatz für das Problem der Entwicklung des Arbeitspotenzials.

Der territoriale Ansatz zur Untersuchung dieses Problems dominiert in den Werken von E.V. Bykova, M.A. Vinokurova, O.E. Ezhova, O.A. Kozlova, A.B. Kurbaniyazova, M.M. Magomedova, Z.S. Pashaeva, S.N. Rubtsova, E. N. Sagindikova, N.M. Tokarskaya, B.L. Tokarsky, L.D. Tyulicheva, S. Yu. Yurpalova, L.E. Yufereva. Einige Studien zum Arbeitspotenzial von Territorien widmen sich der Untersuchung seiner Entwicklung im Rahmen territorialer Produktionskomplexe (T.V. Blinovoy, A.M. Kabushko, A.S. Pankratova).

Nicht weniger Bedeutung hat eine Studie über die Prozesse der Entwicklung des Arbeitspotenzials auf Unternehmensebene, die sich in der wissenschaftlichen Forschung von P.V. widerspiegelt. Zhuravleva, I.A. Nikitina, Yu.G. Odegova, V.K. Potemkin, SV. Ra-chek, M. Huchek und andere.

Verschiedene Aspekte der Problematik der Entwicklung beruflicher Qualifikationen, Motivations- und sonstiger Merkmale von Arbeitnehmern werden im Rahmen des Humankapitalkonzepts in den Werken von G. Becker, T. Schulz, P. Saviotti, S. Goldin, O. Nordhaug betrachtet und andere.

Während der Zeit der Wirtschaftsreformen in Russland wuchs der Bedarf an theoretischer Forschung und praktischer Entwicklung des Problems der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer. Verschiedene Aspekte dieses Problems werden in den Werken von A.B. angesprochen. Alexandrova, M. Bakumenko, V. Golodnenko, L. Ivanovskaya, E.N. Iljaschenko, A. Krotova, SV. Kuznetsova, L.G. Milyaeva, V.A. Perepelkina, T.P. Smirnova, I. Soboleva, N. Suslova, V.V. Tomilova, D. F. Frolov, T. Chetverina, N. Shabapina und andere.

Gleichzeitig wurde trotz der Vielfalt der Ansätze zur Untersuchung des Arbeitspotenzials der Zusammenhang zwischen dem Entwicklungsstand der Komponenten des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer und ihrer Wettbewerbsfähigkeit praktisch nicht untersucht.

Es erscheint notwendig, eine Reihe von Faktoren zu berücksichtigen, die die Art und Entwicklungstrends der Komponenten des Arbeitspotenzials sowie ihren Einfluss auf das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern verschiedener Kategorien und sozio-professioneller Gruppen bestimmen. Durch die Anwendung eines systematischen Ansatzes konnte ein organischer Zusammenhang zwischen der Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter und der Entwicklungsrichtung des Arbeitspotenzials des Unternehmenspersonals festgestellt werden.

Ziel der Dissertationsforschung ist die Entwicklung theoretischer Vorstellungen über das Wesen des Arbeitspotenzials und der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer, die Entwicklung theoretischer und methodischer Ansätze zur Bildung und Entwicklung wettbewerbsfähigen Personals auf der Grundlage der Ermittlung des Zusammenhangs zwischen der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer und der Entwicklungsstand ihres Arbeitspotenzials.

Die Erreichung dieses Ziels bestimmte die Formulierung und Lösung folgender Forschungsaufgaben:

Führen Sie eine vergleichende Analyse wissenschaftlicher Ansätze zur Definition von Kategorien durch, die die Möglichkeit menschlicher Beteiligung an der Arbeit widerspiegeln, um die Konzepte „Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers“, „Arbeitspotenzial eines Unternehmens“ und „Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitnehmers“ zu klären und zu definieren „, „Wettbewerbsfähigkeit des Personals eines Unternehmens“.

Formulieren Sie ein theoretisches Verständnis der Struktur des Arbeitspotenzials, der Struktur der Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit des Personals des Unternehmens und des einzelnen Mitarbeiters, ihrer Merkmale und Beziehungen.

Aufdecken allgemeine Grundsätze Systeme zur Entwicklung des Arbeitspotenzials, um den Motivationswert der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer auf der Grundlage einer Analyse der objektiven und subjektiven Elemente des Systems zu belegen.

Hervorhebung des Systems der Faktoren, die die Entwicklung des Arbeitskräftepotentials bestimmen, und der Besonderheiten ihres Wirkens in der Zeit der Verwaltungs-Kommandowirtschaft und des modernen Russlands.

Bestimmen Sie die Art der Dynamik der Komponenten des Arbeitspotenzials unter dem Einfluss eines Komplexes von Faktoren.

Entwickeln und testen Sie eine Methodik zur Bewertung des Arbeitspotenzials von Mitarbeitern von Unternehmen.

Führen Sie eine Untersuchung des Entwicklungsstandes des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer (am Beispiel petrochemischer Unternehmen) und der Faktoren durch, die diesen Prozess bestimmen.

Analyse der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern verschiedener sozio-professioneller Gruppen und der Art des Einflusses des Entwicklungsstandes der Komponenten des Arbeitspotenzials auf die Selbsteinschätzung ihrer Wettbewerbsfähigkeit durch Arbeitnehmer.

Entwickeln Sie methodische Ansätze zur Bildung wettbewerbsfähigen Personals von Unternehmen.

Gegenstand der Dissertationsforschung ist das Arbeitspotenzial der Arbeitnehmer sowie ein System von Faktoren, die die Entwicklung des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer von Unternehmen bestimmen.

Gegenstand der Studie ist der Prozess der Entwicklung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens und einzelner Arbeitnehmer unter dem Einfluss eines Faktorensystems, der Einfluss der Komponenten des Arbeitspotenzials auf die Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer.

Die wichtigsten Ergebnisse der Dissertationsforschung. In Übereinstimmung mit bestimmten Zielen und Zielsetzungen der Dissertationsarbeit, basierend auf der Untersuchung wissenschaftlicher Ansätze zur Untersuchung des Prozesses der Entwicklung des Arbeitspotenzials auf verschiedenen Ebenen, der Wettbewerbsfähigkeit als integrales Merkmal des Arbeitspotenzials eines Arbeitnehmers, Trends und Problemen Bei der Entwicklung des Arbeitspotenzials unter dem Einfluss einer Kombination von Faktoren sowie seiner eigenen Forschung kam der Autor zu folgenden Ergebnissen:

1. Moderne theoretische und methodische Ansätze zur Untersuchung des Arbeitspotenzials wurden auf der Grundlage der Klärung der Struktur des Arbeitspotenzials, des Inhalts seiner Hauptkomponenten und der theoretischen Begründung des Systems der Arbeitspotenzialentwicklung ergänzt. Die Gründe für die Notwendigkeit eines Übergangs zum Konzept der Arbeitspotenzialentwicklung in Richtung einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf allen Strukturebenen werden begründet. Die Ziele der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials werden auf verschiedenen Ebenen differenziert. Die Doppelnatur der Entwicklung des Arbeitspotenzials auf verschiedenen Ebenen und der bestimmende Einfluss der Produktionsebene (Unternehmensebene) auf die Entwicklung des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer entsprechend den Anforderungen eines Wettbewerbsumfelds werden nachgewiesen.

2. Theoretische Ansätze zur Definition von Wettbewerbsfähigkeit werden systematisiert. Die Bedeutung der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer für die Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit wirtschaftlicher Einheiten wird begründet verschiedene Level. Es wird die Struktur der Wettbewerbsvorteile (objektiv und subjektiv) ermittelt, die das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmenspersonals bestimmen. Die Bedeutung des internen Organisationsumfelds für die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird belegt.

3. Der Einfluss wissenschaftlicher, technischer, organisatorischer, wirtschaftlicher, sozioökonomischer und kultureller Faktoren auf die Entwicklung des Arbeitspotenzials in Wettbewerbsumfeld. Es wird die Art der Wirkung verschiedener Faktorengruppen auf die psychophysiologischen, beruflichen Qualifikations-, Motivations- und Unternehmenskomponenten des Arbeitspotenzials aufgezeigt.

4. Der Entwicklungsstand des Arbeitspotenzials von Mitarbeitern verschiedener Personalkategorien und der Grad seiner Übereinstimmung mit den Anforderungen eines Wettbewerbsumfelds werden auf der Grundlage der Anpassung bestehender Methoden und einer umfassenden Studie am Beispiel großer petrochemischer Unternehmen ermittelt befindet sich in den Regionen Irkutsk, Nischni Nowgorod, Samara und Moskau. Der vorherrschende Einfluss institutioneller Faktoren auf den Entwicklungsstand des Arbeitspotenzials einzelner Arbeitnehmer und die Wettbewerbsfähigkeit des Personals von Unternehmen ist nachgewiesen.

5. Die Merkmale der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern verschiedener Kategorien und sozio-professioneller Gruppen werden aufgezeigt. Es gibt vier Gruppen von Mitarbeitern mit unterschiedlicher interner und externer Wettbewerbsfähigkeit („hoch-hoch“, „hoch-niedrig“, „niedrig-hoch“, „niedrig-niedrig“). Es wird die Abhängigkeit der internen und externen Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer vom Status eines Unternehmens in der Region ermittelt.

6. Die positiven und negativen Auswirkungen wissenschaftlicher, technischer, organisatorischer, wirtschaftlicher, sozioökonomischer und kultureller Faktoren auf die Komponenten des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer werden systematisiert. Die Merkmale der Auswirkungen organisatorischer und wirtschaftlicher Faktoren struktureller und transformativer Natur (im Zusammenhang mit der Umstrukturierung der Wirtschaft des Landes) und infrastruktureller Natur (im Zusammenhang mit der Bereitstellung von Bedingungen für die Entwicklung des Arbeitspotenzials) auf die Komponenten des Arbeitspotenzials entsprechend den Anforderungen).

7. Die Art der Auswirkungen des Systems wird offengelegt Berufsausbildungüber den Prozess der Entwicklung des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter von Unternehmen in moderne Verhältnisse. Es wurde die Bewertung von Formen und Methoden der Berufsausbildung, Umschulung und Weiterbildung verschiedener Kategorien von Arbeitnehmern im Hinblick auf die Einhaltung der Anforderungen der Produktion im Wettbewerbsumfeld ermittelt.

8. Es wurden methodische Ansätze zur Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials in Richtung Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals entwickelt. Die Bedeutung verschiedener Perioden (Vorproduktion, Anpassung, aktive Entwicklung von Produktionsprozessen, Erreichen eines hohen Kompetenzniveaus) und Phasen (Ausbildung, Einsatz, Bewertung) in der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials eines Unternehmens wird differenziert. Es zeigt sich die besondere Rolle einer umfassenden dreigliedrigen Bewertung des Arbeitspotenzials (statistisch, fachlich, subjektiv) zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmenspersonals.

9. Ergänzt in der häuslichen Praxis verfügbar methodische Ansätze zur Organisation der Überwachung des Arbeitspotenzials zur Kontrolle und Verwaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals des Unternehmens. Das Konzept der Überwachung des Arbeitspotenzials, seine Richtungen und allgemeinen Organisationsprinzipien werden präzisiert. Es wird eine mehrdimensionale Klassifizierung von Indikatoren zur Überwachung des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter eines Unternehmens vorgeschlagen (nach der Art der Reflexion des Untersuchungsgegenstandes, nach der Einnahmequelle, nach sozioökonomischen Inhalten). Es wurde ein Algorithmus zur stufenweisen Überwachung des Zustands des Arbeitspotenzials, des Nutzungsgrades und der Faktoren entwickelt, die die Abweichungen in der Entwicklung der Merkmale des Arbeitspotenzials von den Anforderungen des Wettbewerbsumfelds bestimmen .

Die wissenschaftliche Neuheit der Dissertationsforschung liegt in der Formulierung und Lösung des Problems des Zusammenhangs zwischen den Prozessen der Entwicklung des Arbeitspotenzials der Mitarbeiter des Unternehmens und deren Erreichung einer hohen Wettbewerbsfähigkeit in der theoretischen und methodischen Entwicklung ganzheitliches Konzept Entwicklung des Arbeitspotenzials in Richtung einer hohen Wettbewerbsfähigkeit des Personals der Unternehmen. Zu den Hauptelementen wissenschaftliche Neuheit betreffen:

1. Der sozioökonomische Inhalt der Leitbegriffe der Studie „Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers“ und „Arbeitspotenzial eines Unternehmens“ wird geklärt, die Struktur der Komponenten des Arbeitspotenzials ermittelt, die nicht nur spiegelnde Komponenten umfasst die Fähigkeiten eines Mitarbeiters, aber auch Komponenten, die seine Motivation bestimmen, seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und sein Arbeitspotenzial voll auszuschöpfen.

2. Der Inhalt des Systems zur Entwicklung des Arbeitspotenzials und seine Hauptelemente werden offengelegt. Die Notwendigkeit der Berücksichtigung des subjektiven Faktors – der Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens – für die Entwicklung des Arbeitspotenzials des Unternehmens in Richtung Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals wird begründet. Es wird die motivierende Bedeutung der Selbsteinschätzung der Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter als Hauptelement des Systems zur Entwicklung des Arbeitspotenzials aufgezeigt.

3. Die Begriffe „Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitnehmers“ und „Wettbewerbsfähigkeit des Personals eines Unternehmens“ werden geklärt, ihre Gemeinsamkeiten (Konkretheit, Integrität, Anfälligkeit für den Einfluss von außen und interne Faktoren) und spezifische (Relativität, Produktivität, Notwendigkeit einer angemessenen Ausschöpfung des Arbeitspotenzials) Merkmale.

4. Es werden die Merkmale des Zusammenhangs zwischen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmenspersonals und der Wettbewerbsfähigkeit eines einzelnen Mitarbeiters aufgezeigt, die in der Inkonsistenz der Ziele und Mittel der Subjekte der Marktbeziehungen, der Mehrdeutigkeit der Art ihres Verhaltens usw. bestehen Möglichkeit einer Verringerung des Niveaus der externen Wettbewerbsfähigkeit bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung (Erhöhung) des Niveaus der internen Wettbewerbsfähigkeit, Möglichkeit einer Verschlechterung des Arbeitspotenzials bei hoher Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitnehmers.

5. Die Struktur der Wettbewerbsvorteile des Mitarbeiters ist ermittelt und konkretisiert. Merkmale enthüllt verschiedene Sorten Wettbewerbsvorteile. Der Zusammenhang zwischen objektiven und subjektiven Merkmalen des Arbeitspotenzials und Arten von Wettbewerbsvorteilen eines Arbeitnehmers wird aufgezeigt. Der dominante Einfluss innovativer Wettbewerbsvorteile auf das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern verschiedener sozio-professioneller Gruppen ist nachgewiesen.

6. Es wird eine mehrdimensionale Klassifizierung der Arten der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern nach sechs Kriterien vorgeschlagen (abhängig von der Anzahl der bewerteten Merkmale, dem analysierten Gegenstand, dem Niveau, dem Einsatzort der Arbeit, der Art der vorherrschenden Wettbewerbsvorteile, den Einflussgründen). ), das die in der wissenschaftlichen Literatur verfügbaren Ansätze zur Klassifizierung der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern ergänzt.

7. Der gegenseitige Einfluss von Faktoren, die den Entwicklungsstand der Komponenten des Arbeitspotenzials bestimmen, ist nachgewiesen. Die charakteristischen Merkmale des Zusammenhangs dieser Faktoren (Komplexität, Integrität, Inkonsistenz, Doppelnatur des Einflusses) werden hervorgehoben. Es werden die positiven und negativen Auswirkungen sowie die Ergebnisse der Manifestation von Faktoren auf die Entwicklung des Arbeitspotenzials in der Zeit der Verwaltungswirtschaft und unter den Bedingungen des modernen Russlands aufgezeigt.

8. Die Art des Einflusses objektiver und subjektiver Merkmale des Arbeitspotenzials auf die Selbsteinschätzung der Mitarbeiter von Produktionsunternehmen der petrochemischen Industrie über das Niveau der internen und externen Wettbewerbsfähigkeit wird bestimmt.

9. Das Konzept der Arbeitspotenzialentwicklung wurde präzisiert. Basierend auf folgenden Prinzipien wurde ein Konzept zur Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials in Richtung Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmenspersonals entwickelt: Direktionalität, Konditionalität, Kontinuität und Weiterentwicklung, organische Einheit von Entwicklung und Bewertung, eine Kombination aus dem Interessen des Unternehmens und einzelner Mitarbeiter.

10. Für die Durchführung einer betrieblichen Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens wurden eine Methodik und Werkzeuge entwickelt, die für eine ausdrückliche Analyse des Zustands des Arbeitspotenzials eines Unternehmens (Unterteilung) unter Zeitdruck und einem großen Kontingent von ausgelegt sind Mitarbeiter und ermöglicht die Durchführung differenzierter betrieblicher Korrekturmaßnahmen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals.

theoretische und methodische Grundlage Studien sind die Arbeiten in- und ausländischer Ökonomen, Soziologen, Spezialisten auf dem Gebiet des Arbeitsmanagements und des Personalmanagements, die sich den Problemen widmen moderne Wirtschaft, Probleme der Reproduktion, Entwicklung der Humanressourcen und ihrer Verwaltung, Probleme der Berufsbildung und Wettbewerbsfähigkeit.

Die Dissertation verwendete allgemeine wissenschaftliche Forschungsmethoden: Systemansatz, Analyse und Synthese, Induktion und Deduktion, statistische Methoden Informationsverarbeitung, Methoden der vergleichenden Analyse. Weit verbreitet sind die Methode der selektiven soziologischen Befragung in Form von Fragebögen und Interviews sowie die Methode der Experteneinschätzung.

Die Informationsbasis der Studie bilden statistische Daten zur sozioökonomischen Entwicklung Russlands, der Regionen Irkutsk, Nischni Nowgorod und Samara sowie die Ergebnisse soziologischer und statistischer Studien, die vom Autor und unter Beteiligung des Autors durchgeführt wurden im Bereich der Entwicklung des Arbeitspotenzials von Arbeitnehmern in produzierenden Unternehmen. Dabei handelt es sich um eine Untersuchung der beruflichen Qualifikationsstruktur von Arbeitnehmern produzierendes Unternehmen Angarsk und die Probleme der Personalausbildung 1992-1994. unter der Leitung des Doktors der Wirtschaftswissenschaften, Prof. N.M. Tokarskaja; Untersuchung der Probleme der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials und der Wettbewerbsfähigkeit der Mitarbeiter produzierender Unternehmen Angarsk, Region Irkutsk, Ketovo, Dzerzhinsk, Region Nischni Nowgorod, Nowokuibyschewsk, Toljatti, Region Samara, Uslowaja, Region Moskau in den Jahren 2001-2003. (im Rahmen der vom Bildungsministerium der Russischen Föderation in Auftrag gegebenen Forschungsarbeit „Theoretische Untersuchung der Transformation der Wirtschaft der Teilstaaten der Föderation (Aspekte der Arbeitsprozesse und zwischenstaatlichen Beziehungen“)); eine Studie über die psychophysiologischen, Motivations-, Berufs- und Qualifikationsmerkmale des Arbeitspotenzials von Arbeitnehmern eines Industrieunternehmens in der Stadt Angarsk, Region Irkutsk in den Jahren 2001-2002, sowie eine Untersuchung des Arbeitspotenzials und der Art des Projektivs Verhalten junger Studenten im Arbeitsfeld im Jahr 2001 (unter der Leitung von B.S. Rukavishnikov mit Unterstützung des Stipendiums „Medizinische und wirtschaftliche Prognose für die Entwicklung der Arbeitsressourcen der Industriezentren der Region Irkutsk“ – Vertrag zwischen dem Forschungsinstitut für Berufsforschung Medizin und Humanökologie des Ostsibirischen Zentrums der Sibirischen Zweigstelle der Russischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften und der Verwaltung der Region Irkutsk Nr. 151 vom 17.08.2001).

Die praktische Bedeutung der Studie ist wie folgt:

Die theoretischen Erkenntnisse und Schlussfolgerungen der Dissertationsforschung können von Bundes- und Landesarbeitsbehörden zur Entwicklung von Prognosen und Entscheidungen im Bereich der Personalentwicklung genutzt werden;

Die Ergebnisse und Schlussfolgerungen der Dissertationsforschung wurden weiterverwendet regionaler Ebene bei der Entwicklung des Programms für die sozioökonomische Entwicklung des Autonomen Kreises Chanty-Mansijsk – Jugra (im Hinblick auf die Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials);

Die entwickelte Methodik zur Untersuchung des Zustands des Arbeitspotenzials der Arbeitnehmer kann verwendet werden, um die Überwachung der Entwicklung des Arbeitspotenzials zu organisieren und das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer sowohl auf der Ebene des Unternehmens und seiner strukturellen Abteilungen als auch auf der Ebene von zu kontrollieren die Branche und Region für vergleichende Studien;

Das entwickelte Konzept zur Entwicklung des Arbeitspotenzials und der Algorithmus zur Überwachung des Zustands des Arbeitspotenzials, des Grads seiner Nutzung und der Faktoren, die seine Dynamik bestimmen, wurden in den Unternehmen LLC Togliattikauchuk, OJSC Novokuibyshevsk Petrochemical Company und OJSC Uralorgsintez in verwendet Gestaltung der Personalpolitik und Entwicklung von Programmen zur Entwicklung des Arbeitspotenzials verschiedener sozio-professioneller Arbeitnehmergruppen;

Theoretische Schlussfolgerungen und Ergebnisse empirischer Forschung fließen in den Ausbildungsprozess der BSUEL im Rahmen der Ausbildungsgänge „Arbeitsökonomie“, „Personalmanagement“, „Organisations- und Personalaudit“ sowie in die Studien- und Diplomgestaltung ein Vorbereitung von Arbeitsökonomen.

Genehmigung der Arbeit. Die wichtigsten Bestimmungen und Ergebnisse der Dissertationsforschung wurden auf den jährlichen wissenschaftlichen Konferenzen der Fakultät des BSUEP in den Jahren 1999-2004 sowie auf internationalen wissenschaftlichen Konferenzen („Stärkung der Kapazitäten im Bereich der Ausbildung in Wirtschaft und Management in der Baikalseeregion“ – Irkutsk, 1999. , „Perspektiven für die Hochschulbildung in Kleinstädten“ – Wladiwostok, 2002, „Probleme der Verbesserung des Verwaltungsmechanismus“ – Penza, 2002, „Perspektiven für die Entwicklung der höheren Wirtschafts- und Rechtsbildung“ – Irkutsk, 2002, „ Zeitgenössische Themen Theorie und Praxis des Personalmanagements“ – St. Petersburg, 2003, „Probleme der mehrstufigen Bildung“ – Nischni Nowgorod, 2003, „Entwicklung wissenschaftlicher Konzepte und Managementtechnologien ökonomische Systeme in der modernen Gesellschaft“ – Kirov, 2003, „Russische Soziologen über die russische Gesellschaft“ – Murcia (Spanien), 2003, internationales Seminar „Europäischer Kodex der sozialen Sicherheit

niya“ – Irkutsk, 2003), Allrussische wissenschaftliche Konferenzen („Verbesserung des Managements wissenschaftlicher und technischer Fortschritt unter modernen Bedingungen“ – Penza, 2002, „Russland: Gesellschaft. Wirtschaft. Platz in der modernen Welt „- Moskau, 2002“ Russischer Markt Arbeit. Innovationen, Probleme, Entwicklungsperspektiven“ – Penza, 2002, „Wiederbelebung Russlands: Gesellschaft, Management, Bildung, Jugend, Kultur“ – Jekaterinburg, 2003, „Jugend und zukünftiges Russland„- Moskau, 2003, „Integration wissenschaftlicher und methodischer Arbeit und das System der beruflichen Personalentwicklung“ – Tscheljabinsk, 2003, „Persönlichkeit und Sein: Persönlichkeit und soziale Realität“ – Krasnodar, 2003, „Modernisierung des Berufsbildungssystems“. auf der Grundlage der regulierten Evolution“ – Tscheljabinsk, 2003, Allrussischer Soziologischer Kongress „ Russische Gesellschaft und Soziologie im 21. Jahrhundert: Soziale Herausforderungen und Alternativen“ – Moskau, 2003)

Die Forschungsergebnisse spiegeln sich in wissenschaftlichen Berichten und Veröffentlichungen des Autors wider. Die Dissertation besteht aus einer Einleitung, fünf Kapiteln, einem Fazit, einem Literaturverzeichnis und Anhängen.

Die Einleitung untermauert die Relevanz des Problems, seine Breite und Komplexität. Der Zweck und die Ziele der Dissertationsforschung werden formuliert, die theoretischen und empirischen Grundlagen der Forschung werden charakterisiert.

Im ersten Kapitel „Theoretische und methodische Grundlagen der Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Arbeitspotenzial und Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern“, bestehend aus vier Absätzen, werden Ansätze zur Untersuchung und Definition des Wesens der Begriffe „Arbeitspotenzial eines Arbeitnehmers“ und „Arbeitskräftepotenzial eines Unternehmens“ werden konsequent analysiert. Die Gründe für die Notwendigkeit eines Übergangs zum Konzept der Arbeitspotenzialentwicklung in Richtung einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf allen Strukturebenen werden begründet. Die Ziele der Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials werden auf verschiedenen Ebenen differenziert. Der entscheidende Einfluss des Produktionsniveaus auf die Entwicklung des Arbeitskräftepotentials im Wettbewerbsumfeld ist nachgewiesen. Die Struktur der Komponenten des Arbeitspotenzials wird im Hinblick auf die Fähigkeit des Unternehmens bestimmt, seine Entwicklung zu beeinflussen, und spiegelt auch die „Chancen“ und „Motivation“ der Mitarbeiter von Unternehmen wider, die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern und das Beste daraus zu machen ihres Arbeitspotenzials. Zweck, Grundsätze und Inhalte des Arbwerden offengelegt. Der motivierende Wert der Selbsteinschätzung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit durch die Mitarbeiter als Hauptelement des Systems zur Entwicklung des Arbeitspotenzials wird untermauert.

Im zweiten Kapitel „Wettbewerbsfähigkeit als integrales Merkmal des Entwicklungsgrades des Arbeitspotenzials“, bestehend aus drei Absätzen, werden die Begriffe „Wettbewerbsfähigkeit eines Arbeitnehmers“ und „Wettbewerbsfähigkeit des Personals eines Unternehmens“ definiert. Die Bedeutung der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern für die Gestaltung der Wettbewerbsfähigkeit von Fächern unterschiedlicher Niveaus wird begründet. Es wird die Struktur der Wettbewerbsvorteile (subjektiver und objektiver Natur) ermittelt, die das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmenspersonals bestimmen. Die Bedeutung des internen Organisationsumfelds für die Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit wird belegt. Die Struktur der Wettbewerbsvorteile des Mitarbeiters wird offengelegt. Es werden die allgemeinen und charakteristischen Merkmale der Wettbewerbsfähigkeit eines einzelnen Mitarbeiters (einer Gruppe von Mitarbeitern) und der Wettbewerbsfähigkeit des Personals des Unternehmens sowie die Merkmale ihrer Beziehung aufgezeigt. Es wird eine Klassifizierung der Arten der Wettbewerbsfähigkeit von Arbeitnehmern nach sechs Kriterien vorgeschlagen.

Im dritten Kapitel „Faktoren der Entwicklung des Arbeitspotenzials und ihre Auswirkungen auf die Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer“, bestehend aus fünf Absätzen, wird der Einfluss wissenschaftlicher, technischer, organisatorischer, wirtschaftlicher, sozioökonomischer und kultureller Faktoren auf die Entwicklung des Arbeitspotenzials untersucht in einem Wettbewerbsumfeld wird nach dem Grad der Auswirkung systematisiert. Die positiven und negativen Auswirkungen sowie die Ergebnisse der Manifestation von Arbeitsentwicklungsfaktoren werden aufgezeigt. Potenzial in der Zeit der Verwaltungs-Kommandowirtschaft und unter den Bedingungen des modernen Russlands. Es wird die Art des Einflusses verschiedener Faktorengruppen auf die Hauptkomponenten des Arbeitspotenzials aufgezeigt. Der gegenseitige Einfluss von Faktoren, die den Entwicklungsstand der Komponenten des Arbeitspotenzials bestimmen, ist nachgewiesen. Die charakteristischen Merkmale des Zusammenhangs dieser Faktoren (Komplexität, Integrität, Inkonsistenz, Doppelnatur des Einflusses) werden hervorgehoben.

Im vierten Kapitel „ Umfassende Bewertung„Entwicklung des Arbeitspotenzials und Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer“, bestehend aus vier Absätzen, präsentiert die Ergebnisse der Forschung des Autors zur Bestimmung des Entwicklungsniveaus des Arbeitspotenzials von Arbeitnehmern verschiedener Kategorien, sozio-professioneller Gruppen und deren Niveau Wettbewerbsfähigkeit (am Beispiel der größten Unternehmen der petrochemischen Industrie in Russland). Es werden die Merkmale der Entwicklung des Arbeitspotenzials und die Dynamik der Wettbewerbsfähigkeit verschiedener Arbeitnehmergruppen aufgezeigt. Hypothesen über die Art des Einflusses der Merkmale des Arbeitskräftepotenzials auf die Selbsteinschätzung der Wettbewerbsfähigkeit der Arbeitnehmer, über den Einfluss verschiedener Formen der Aus- und Weiterbildung auf die Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials von Unternehmen werden bestätigt.

Im fünften Kapitel „Die Hauptrichtungen der Bildung von wettbewerbsfähigem Personal in Unternehmen“, bestehend aus drei Absätzen, werden Ansätze zur Bildung von wettbewerbsfähigem Personal in Unternehmen vorgeschlagen. Das Konzept der Entwicklung des Arbeitskräftepotentials in Richtung einer Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Personals des Unternehmens wurde entwickelt. Die Grundprinzipien der Entwicklung des Arbeitspotenzials werden formuliert. Die Bedeutung verschiedener Perioden und Stadien seiner Entwicklung wird differenziert. Es wird die besondere Rolle einer umfassenden dreigliedrigen Bewertung des Arbeitspotenzials für die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmenspersonals aufgezeigt. Als System zur Überwachung und Steuerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmenspersonals wurde ein Algorithmus zur stufenweisen Überwachung entwickelt. Das System objektiver und subjektiver Überwachungsindikatoren wird konkretisiert. Es wurde eine Methodik zur Durchführung einer betrieblichen Bewertung des Arbeitspotenzials eines Unternehmens entwickelt. Die Ergebnisse der Forschung des Autors zur Zulassung dieser Technik werden vorgestellt.

Abschließend werden die wesentlichen Schlussfolgerungen der Dissertationsforschung kurz formuliert.