Thema: Unternehmensinnovationsstrategie

1. Strategisches Management und Innovationsmanagement.

3. Entwicklung und Auswahl der Innovationsstrategie eines Unternehmens.

4. Klassifizierung von Innovationsstrategien (Typologie).

Effektives Management beinhaltet die Entwicklung und Umsetzung des Managements

Politik und Managemententscheidungen in strategischen und taktischen Aspekten, in langfristiger und kurzfristig. Klassische Steuerfunktionen in moderne Verhältnisse werden unter Berücksichtigung der Besonderheiten der wirtschaftlichen Entwicklung von Systemen und Wirtschaftssubjekten durchgeführt. Der Bedarf an strategischer Planung wird durch die Managementlogik, Managementmethodik, Ziele, Zielsetzungen und Muster der Unternehmensentwicklung bestimmt. Natürlich sollte die Verfolgung der Strategie kein Selbstzweck des Managements sein effektives Management beinhaltet eine ständige und notwendige Anpassung der Strategie und der strategischen Leitlinien an veränderte Umweltbedingungen und die Fähigkeiten des Unternehmens. Allerdings ist die Prognose und Planung von Veränderungen ein wichtiger Faktor, der die Anpassungsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen im Innovationsbereich erhöht. Einer von wichtige Eigenschaften modernes Management ist eine deutliche Stärkung der Planungsfunktion. Die Rolle der Planung nimmt in allen Bereichen der Unternehmensführung zu – von der Produktion bis zum Vertrieb, von der Ressourcenallokation bis zum Personalmanagement. Dies ist vor allem auf die erhöhte Dynamik des Wandels, die Unvorhersehbarkeit des Geschäftsumfelds und das mit der Tätigkeit von Unternehmen verbundene Risiko zurückzuführen, insbesondere in einem so dynamischen und wettbewerbsintensiven Bereich wie der Innovation. Dieser Art der langfristigen Planung, beispielsweise der strategischen Planung, kommt eine besondere Relevanz zu. Die Suche nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen treibt die Notwendigkeit der Weiterentwicklung voran Wettbewerbsstrategien Unternehmen und Planung ihrer Umsetzung.

Innovation ist die wichtigste Quelle Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens; Auch wenn es sich nicht um Hightech handelt, sind alle Versuche, innovative Aktivitäten durchzuführen, mit einem hohen Maß an Unsicherheit und der Notwendigkeit verbunden, die Risiken einer Produkt- und Technologiesubstitution langfristig zu berücksichtigen. Dieses Problem kann weitgehend gelöst werden strategischer Plan Unternehmen. Begründung und Strategiewahl Innovationstätigkeit in einem wettbewerbsintensiven Umfeld hängt von der strategischen Planung ab.

Der strategische Plan des Unternehmens bestimmt die Ziele und Entwicklungsrichtungen in allen Hauptbereichen Wirtschaftstätigkeit, einschließlich Innovation. Die Innovationsstrategie bezieht sich auf die Ebene der funktionalen Strategien eines Unternehmens (zusammen mit Produktion, Technologie, Finanzen und Marketing), d. h. ist Teil der Unternehmensstrategie (Gesamtgeschäftsstrategie).

Ziele und Zielsetzungen der strategischen Planung:

1. Effiziente Zuweisung und Nutzung von Ressourcen

2. Anpassung an die äußere Umgebung

Das Hauptziel besteht darin, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu schaffen

Strategische Planungsphasen:

1. Strategieformulierung (Ziele und Vorgaben, externe Analyse (Chancen, Stärken/Schwächen), Analyse interne Umgebung)

2. Spezifikation der Strategie

3. Bewertung und Kontrolle

Das Hauptziel der strategischen Planung in einem Unternehmen besteht darin, langfristige Vorteile zu schaffen, und die wichtigste Methode ist die ständige Anpassung an die Marktbedingungen und die Antizipation von Veränderungen im externen Umfeld.

Planung von Innovationsaktivitäten (Diagramm)

Moderne strategische Innovationsplanung erstreckt sich über einen Zeitraum von 3 bis 10 Jahren (je nach Branche) und besteht aus Entwicklung eines Maßnahmenpakets Unternehmen zur Anpassung, Antizipation und Modellierung von Veränderungen der äußeren Bedingungen durch die Umsetzung innovativer Projekte. Diese. Es ist geplant, ein strategisches Planungssystem zu schaffen.

Strategisches Planungssystem:

ü Marktanalyse

ü Ziele setzen

ü Entwicklung alternativer Strategien

ü Erstellung eines strategischen Plans

Das. Hauptmethode strategische Planung – ständige Anpassung an die Umweltbedingungen (Markt) und Antizipation von Veränderungen.

2. Innovationsstrategie: Wesen, Faktoren, Merkmale.

Im Allgemeinen sind alle Arten der Produktion in gewissem Maße auf Technologie angewiesen.

Allerdings ist das Ausmaß, in dem technologische Entwicklungen die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen beeinflussen, unterschiedlich und hängt sowohl von Branchenspezifika als auch von der Kultur, den Werten und der Strategie eines bestimmten Unternehmens ab. Auch in der Wettbewerbsstrategie von High-Tech-Unternehmen können neben der Technologie noch eine Vielzahl weiterer Faktoren eine entscheidende Rolle spielen, etwa Branchenstruktur, Marketing, Finanzen, Logistik, Personal usw. Es gibt jedoch viele Unternehmen, für die die technologische Entwicklung von Bedeutung ist Schlüssel und ist ein entscheidendes Element des langfristigen Wettbewerbsvorteils.

Innovationsstrategie(IP) eines Unternehmens ist ein zielgerichteter Prozess der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen zur Schaffung und Entwicklung von Produkt- und Technologieinnovationen, deren Grundsätze durch die gesamte Geschäftsstrategie des Unternehmens gebildet werden. Ziel Innovationsstrategie – langfristig Wettbewerbsvorteil Unternehmen, das auf kontinuierlicher effektiver Innovation basiert.

Innovationsstrategie bezieht sich auf die Ebene funktionaler Strategien. Das bedeutet, dass neben Marketing, Produktion, Technologie, Finanzstrategien Unternehmen, stellt einen Bestandteil der gesamten Geschäftsstrategie dar. Bei einigen innovativen Unternehmen liegt der Schwerpunkt jedoch auf der Innovationsstrategie und der effektiven Umsetzung Entscheidungen getroffen ist möglicherweise das wichtigste Element der Unternehmensstrategie. Daher muss die gesamte Geschäftsstrategie möglichst effektiv und optimal in die Technologie- und Produktstrategien des Unternehmens integriert werden.

Die technologische Strategie eines Unternehmens umfasst die Definition, Entwicklung und Nutzung technologische Kompetenzen, diese. spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten, die technologiebasierte Unternehmen besitzen.

Ziel der Technologiestrategie ist es, (basierend auf technologischen Kompetenzen) neue wettbewerbsfähige Produkte und Technologien zu deren Herstellung zu entwickeln, um langfristige Wettbewerbsvorteile des Unternehmens am Markt zu bilden. Der potenzielle Nutzen neuer Produkte ist enorm, aber die Erwartungen werden selten vollständig umgesetzt, da sowohl die Auswahl der „richtigen“ Produkte als auch deren effektive Umsetzung viele Herausforderungen mit sich bringen. Die Auswahl der „richtigen“ Produkte ist ein strategisches Problem, das im Unternehmen gelöst werden kann Lebensmittelgeschäft Strategien.

Die Produktstrategie des Unternehmens umfasst die Festlegung von Richtungen für die Entwicklung des bestehenden Sortiments und die Einführung neuer wettbewerbsfähiger Produkte.

Die Innovationsstrategie eines Unternehmens wird auch maßgeblich von den Determinanten (bestimmenden Faktoren) der innovativen Entwicklung beeinflusst.

Zur Auswahl und Begründung der Innovationsstrategie eines Unternehmens, Innovationsziele, die durch folgende Indikatoren gekennzeichnet sind:

Aktualisierbarkeit, d.h. der Anteil neuer Produkte an der Gesamtproduktion;

Die Wissensintensität von Produkten, d.h. Anteil der F&E-Aufwendungen am Umsatzvolumen;

Anteil der Produkte in den Phasen Markteinführung und Wachstum;

Spezifisches Alter der Produktionsausrüstung;

Durchschnittliche Zeit bis zur Markteinführung neuer Produkte.

Die Wahl innovativer Strategien und die Festlegung der Ziele der innovativen Entwicklung des Unternehmens hängen auch mit der Wachstumsrate des Unternehmens zusammen.

Der wichtigste Bestandteil des On-Farm-Mechanismus innovativer Unternehmen sollte die Organisation eines On-Farm-Planungssystems sein. Zu diesem Zweck ist es notwendig, zur strategischen Planung überzugehen, deren Ausgangspunkt die Identifizierung langfristiger Bedürfnisse ist. Das Kapitel der strategischen Planung umfasst die Analyse sowohl interner Bedürfnisse als auch externer Faktoren (Wettbewerb, sozioökonomische Prozesse usw.), die Suche nach der besten Nutzung interner Fähigkeiten unter Berücksichtigung externer Einschränkungen. Das zentrale Glied der strategischen Planung ist die Bildung von Strategien und konkreten Umsetzungsprogrammen in Form eines kontinuierlichen Prozesses.

Strategisches Innovationsmanagement ist ein Bestandteil des Innovationsmanagements. Es löst eine Vielzahl von Problemen bei der Planung und Umsetzung innovativer Projekte und Programme, die darauf abzielen, qualitative Veränderungen in den Aktivitäten der Organisation auf dem Markt, in der Produktion oder in der Produktion herbeizuführen soziale Sphäre Unternehmen (Organisationen).

Es ist zu beachten, dass alle strategischen Schritte der Organisation innovativer Natur sind, da sie auf die eine oder andere Weise auf Innovationen in den Bereichen Wirtschaft, Produktion, Vertrieb oder basieren Führungsbereiche. Somit sieht die Entwicklungsstrategie der Organisation die Sicherstellung nachhaltiger Wachstums- und Funktionsfähigkeitsraten in der Zukunft vor und basiert auf der Nutzung wissenschaftlicher und technischer Errungenschaften in den Bereichen Ingenieurwesen, Organisation, Technologie, Management, also auf einer Reihe von Innovationen.

Für die Planung von Innovationsprozessen empfiehlt es sich jedoch, Innovationsstrategien gesondert zu betrachten. Die Innovationsstrategie (Innovationspolitik) beinhaltet die Kombination der Ziele technischer, technologischer, organisatorischer und kapitalinvestiver Politik und zielt auf die Einführung neuer Technologien, Produktarten, Dienstleistungen und Managementmethoden ab. In diesem Sinne konzentriert sich das strategische Innovationsmanagement darauf, zukünftige Ergebnisse direkt durch den Innovationsprozess zu erzielen.

Es gibt keine einheitliche Strategie für alle Organisationen. Jede Organisation (Unternehmen, Unternehmen, Firma) auch in einer Branche ist einzigartig, und die Definition ihrer Strategie ist ebenfalls originell, daher hängt sie von der Position des Unternehmens auf dem Markt, seinem Potenzial, der Entwicklungsdynamik, dem Verhalten der Wettbewerber und dem Zustand ab der Wirtschaft, soziales Umfeld und viele andere Faktoren. Es gibt unterschiedliche Ansätze, strategiefördernde Faktoren und deren Zielfunktion zu ermitteln, die die Art der Strategie bestimmt.

Als Element des Innovationsmanagementsystems ist die strategische Planung ein mehr oder weniger eigenständiges Subsystem, das eine Reihe spezieller Instrumente, Regeln, Strukturorgane, Informationsflüsse und Prozesse zur Vorbereitung und Umsetzung von Plänen umfasst.

Strategische Planung kann als ein System von Handlungen und Entscheidungen betrachtet werden, die auf der oberen hierarchischen Führungsebene mit dem Ziel getroffen werden, einen strategischen Plan für eine bestimmte Zukunft zu entwickeln, der spezifische Schritte zur Umsetzung der strategischen Ziele und Zielsetzungen der Organisation enthält. Der strategische Planungsprozess basiert auf den Ergebnissen der vorherigen Phasen des Innovationsmanagements – Analyse und Prognose der innovativen Entwicklung des Unternehmens.

Die wichtigsten Grundsätze der strategischen Planung sind:

o Anpassung eines innovativen Unternehmens an die externe Umgebung;

o Stabilität, die die richtige Richtungswahl für die Entwicklung der Wissenschaft als internen Bestandteil der Produktion sowie der Märkte für Produkte gewährleistet;

o Marktvalidität;

o Selektivität, die Schlüsselfaktoren, Probleme und Aufgaben bestimmter strategischer Geschäftszonen (Marktsegmente) hervorhebt, was es ermöglicht, vorrangige Richtungen für die Entwicklung der Organisation festzulegen;

o Variabilität der geplanten Berechnungen im Hinblick auf die Erreichung der Ziele der Organisation, ständige Wettbewerbsfähigkeit, Finanzielle Sicherheit und andere Kriterien;

o Komplexität der Strategieentwicklung.

Planung als Prozess beinhaltet die Entwicklung einer Reihe von Maßnahmen, die die Reihenfolge der Schritte zur Erreichung bestimmter Ziele festlegen und dabei die Möglichkeiten für eine möglichst effektive Nutzung der Ressourcen sowohl durch jede Produktionseinheit als auch durch die gesamte Organisation als Ganzes berücksichtigen. Daher erfordert der Planungsprozess die Sicherstellung des Zusammenspiels der einzelnen Strukturbereiche des Unternehmens, einschließlich der gesamten Technologiekette: Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb.

Die strategische Innovationsplanung unterscheidet sich grundlegend von anderen Planungsarten, die im Management stattfinden, wie etwa operativer, taktischer und langfristiger Planung. Dieser Unterschied liegt in der Richtung des Planungsvektors. Traditionell ist der Planungsvektor von der Vergangenheit (Gegenwart) in die Zukunft gerichtet. Bei der strategischen Planung geht es darum, einen Analysevektor aufzubauen und innovative Managemententscheidungen von der Zukunft bis zur Gegenwart zu treffen. Strategische Planung schlägt eine Brücke in die Zukunft und dient dazu, eine Organisation von dem, was sie jetzt ist, zu dem zu machen, was sie sein möchte. Gleichzeitig werden neue Fähigkeiten des Unternehmens (der Organisation) entwickelt, beispielsweise eine Änderung des Profils des Unternehmens, radikale Veränderungen in der Technologie, Expansion Produktionskapazität durch die Gründung neuer Unternehmen in verschiedenen Regionen des Landes oder der Welt und dergleichen.

IN Gesamtansicht Strategische Planung ist der Prozess der Entscheidung: „Was ist zu tun? Wann ist es zu tun? Wer wird es tun? Mit welchen Methoden soll das Erreichen strategischer Ziele sichergestellt werden?“ Strategische Ziele sind jene konkreten Meilensteine, auf die Innovationsaktivitäten abzielen, beispielsweise die Entwicklung eines neuartigen Produkts (strategisches Ziel), das in Zukunft einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wird (strategisches Ziel).

Also, strategische Planung besteht darin, durch ein System von strategischen Zielen, Vorgaben und Vorgehensweisen ein Bild des gewünschten Zustands des Unternehmens in der Zukunft zu definieren und darzustellen.

Strategische Planung hat im Vergleich zu anderen Arten gewisse Vorteile:

Ermutigt (zwingt) Manager auf allen Ebenen, strategisch und zukunftsorientiert zu denken;

Sorgt für eine Zielorientierung aller Beteiligten zur Erreichung eines zukunftsorientierten Gesamtziels, zur gemeinsamen Entwicklung und Umsetzung jedes innovativen Projekts oder Entwicklungsprogramms für die gesamte Organisation;

Führt zu einer klaren Koordination der Managementbemühungen auf verschiedenen Ebenen der Organisationsstruktur;

Die Koordinierung erfolgt als vorläufige Vereinbarung von Maßnahmen bei der Ausarbeitung von Plänen und als koordinierte Reaktion auf Hindernisse und Probleme, die bei der Umsetzung von Plänen auftreten;

Zwingt das Management der Organisation, die Aufgaben aller klar zu definieren Struktureinheit sowie persönliche zur Umsetzung strategischer Ziele;

Führt zur Etablierung organisatorischer Leistungsindikatoren als objektive Grundlage für eine wirksame Steuerung. Pläne legen den gewünschten und notwendigen Funktionszustand eines Unternehmens als System für einen bestimmten Zeitraum fest. Durch den Vergleich der tatsächlichen Werte der Parameter mit den geplanten können wir die Aktivitäten der Organisation und die Dynamik der Bewegung zur Erreichung ihrer strategischen Ziele bewerten.

Fördert die Stärkung der Beziehungen und Kommunikation zwischen allen Ebenen des Innovationsmanagements, zwischen Spezialisten und Managern, die verschiedene Positionen in der Organisationsstruktur innehaben, sowie die Verteilung der Verantwortung für die zukünftigen Aktivitäten des Unternehmens;

Fördert Informationsunterstützung Teilnehmer am Innovationsprozess; Pläne enthalten für jeden Teilnehmer wichtige Informationenüber die Ziele, Prognosen, Ressourcen, zeitliche und administrative Rahmenbedingungen für die Umsetzung von Innovationsprozessen;

Zwingt das Management der Organisation, die Funktion der Motivation der Teilnehmer an Innovationsaktivitäten klar umzusetzen; die erfolgreiche Umsetzung strategischer Aufgaben und Pläne ist Gegenstand besonderer Anreize und Grundlage für gegenseitige Regelungen und schafft Voraussetzungen für die produktive Tätigkeit aller Beteiligten;

Strategische Planung ist die einzige Möglichkeit, zukünftige Probleme und Chancen formell zu antizipieren, gibt der Geschäftsleitung die Möglichkeit, langfristig zu planen und bietet eine Grundlage für die Reduzierung von Risiken bei Entscheidungen über die Zukunft.

Neben den Vorteilen hat die strategische Planung auch Nachteile, von denen die wichtigsten sind:

o Die strategische Planung liefert keine detaillierte Beschreibung der Zukunft, ihr Ergebnis ist eine qualitative Beschreibung des Zustands, den das Unternehmen in Zukunft anstreben sollte, welche Position es auf dem Markt einnehmen sollte, um die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, in welche Richtungen wissenschaftlich gearbeitet werden soll Forschung;

o Die strategische Planung verfügt noch nicht über einen klaren Algorithmus für die Entwicklung und Umsetzung des Plans.

o Strategische Planung ist oft mit unzureichenden Informationen zur Rechtfertigung strategischer Entscheidungen verbunden, was zu unzureichenden Erwartungen an Innovationen führen kann;

o Der strategische Planungsprozess erfordert im Vergleich zur herkömmlichen Planung erhebliche Ressourcen und Zeit.

Die Innovationsstrategie bezieht sich auf die Ebene funktionaler Strategien. Das bedeutet, dass es zusammen mit den Marketing-, Produktions- und Finanzstrategien des Unternehmens Teilstrategien der gesamten Geschäftsstrategie darstellt. Gleichzeitig ist die Innovationsstrategie für einige aggressive innovative Unternehmen das wichtigste Element der Unternehmensstrategie. In jedem Fall muss die Innovationsstrategie eines Unternehmens organisch mit der Geschäftsstrategie verbunden sein und auf die Umsetzung allgemeiner strategischer Ziele und Prinzipien im Innovationsbereich ausgerichtet sein.

Hinsichtlich des internen Umfelds werden Innovationsstrategien in mehrere große Gruppen unterteilt:

1) Produkt (Portfolio, das auf die Entwicklung und den Verkauf neuer Produkte, Technologien und Dienstleistungen abzielt);

2) funktional (wissenschaftlich und technisch, Produktion, Marketing, Service)

3) Ressource (finanziell, arbeitstechnisch, informationstechnisch, materiell und technisch)

4) Organisation und Management (Technologien, Strukturen, Managementmethoden).

M. Porter schlug eine Klassifizierung der Wettbewerbsstrategien von Unternehmen vor, in der zwei grundlegende Richtungen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen hervorgehoben werden.

Herstellung des Zusammenhangs zwischen methodischen Ansätzen zur Bewertung, Auswahl und Umsetzung von Strategien und Innovationen. Die Produktions- und Wirtschaftstätigkeit eines Unternehmens auf der Grundlage innovativer Entwicklung bestimmt eine Veränderung der Zusammensetzung und des Inhalts strategischer Planungsaufgaben. In diesem Fall ermöglicht die Beziehung zwischen den Funktionen des strategischen und Innovationsmanagements die Entwicklung wirksamer Richtungen strategisches Management innovative Entwicklung durch die Bildung einer Innovationsstrategie.

Die Aktivierung der Innovationstätigkeit auf allen Ebenen ist für die Wirtschaft des Landes relevant, und nur ein innovativer Entwicklungspfad wird die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Unternehmen durch ständige Aktualisierung von Ausrüstung und Technologien, Erweiterung der Absatzmärkte, effektive Nutzung des wissenschaftlichen und technologischen Potenzials usw. sicherstellen Anregung seines Wachstums.

Es empfiehlt sich, innovative Entwicklung auf der Grundlage der Integration von Methoden zur Bewertung von Entwicklungsstrategien und Auswahl von Innovationen zu definieren

Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich durch die systematische Bildung einer Reihe von Maßnahmen zur Entwicklung, Umsetzung und weiteren Modifikation von Innovationen aus eigener Kraft dynamisch zu entwickeln. Das Innovationspotenzial drückt die Gesamtheit der verfügbaren Ressourcen des Unternehmens aus, isoliert durch ihre Fähigkeit, am Innovationsprozess beteiligt zu werden.

Das strategische Innovationsmanagement steht vor der Aufgabe, die verfügbaren Ressourcen des Innovationspotenzials effektiv zu verteilen, den Ressourcenbedarf zur Sicherstellung von Innovationen über den gesamten Lebenszyklus zu ermitteln und ein Maßnahmenpaket zur Stärkung der Lebensfähigkeit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens – der Gründung – zu entwickeln interne Strategie innovative Entwicklung und adaptive Umsetzung beherrschter Innovationen entsprechend den Phasen des Innovationsprozesses und Veränderungen im externen Umfeld – eine externe Strategie für innovative Entwicklung.

Die Bedeutung des strategischen Managements der innovativen Entwicklung eines Unternehmens macht es erforderlich, eine Innovationsstrategie in der Struktur der Gesamtstrategie des Unternehmens zu definieren. Die innovative Entwicklung wiederum basiert auf einem System miteinander verbundener Stufen, die angestrebt werden effektive Beurteilung und Auswahl von Innovationen zur Umsetzung im Unternehmen. Diese Stufen werden durch ökonomische Methoden der Innovationseffizienz begründet, damit Unternehmen auf Unternehmensebene bei der Festlegung langfristiger Ziele die Aufgaben der innovativen Entwicklung analysieren und berücksichtigen können.

Die Konvergenz und Durchdringung von Strategie- und Innovationsprozessen wird durch die Integration von Methoden zur Bewertung von Entwicklungsstrategien und Auswahl von Innovationen auf der Grundlage der folgenden Hauptphasen sichergestellt:

1) Analyse der externen Umgebung und Entwicklung innovativen Verhaltens;
2) Analyse des internen Umfelds und Bewertung der Innovationstätigkeit;
3) Prüfung alternativer Optionen zur Erreichung strategischer Ziele;
4) Auswahl innovativer Projekte;
5) Machbarkeit und organisatorisch-technische Begründung innovativer Strategien;
6) Analyse des Innovationspotenzials;
7) Bewertung der Wirksamkeit der Entwicklung und Umsetzung von Produkt- und Technologieinnovationen unter Berücksichtigung interner Infrastrukturkapazitäten;
8) Analyse des Innovationsprozesses, um Übereinstimmungen zwischen den erreichten und geplanten Ergebnissen der Umsetzung von Innovationen zu ermitteln.

Somit kann die Umsetzung eines der wesentlichen Merkmale des Mechanismus zur Integration strategischer und innovativer Entwicklung, das in der Konvergenz und Durchdringung dieser beiden Prozesse besteht, auf der Grundlage eines Modells zur Herstellung der Beziehung zwischen methodischen Ansätzen erfolgen die Bewertung, Auswahl und Umsetzung von Strategien und Innovationen.

Dies trägt zur Umsetzung wirksamer Quellen der innovativen Entwicklung des Unternehmens bei, nämlich:

– Festlegung strategischer Ziele und Zielsetzungen auf Basis von Innovation,
– Aufbau einer wirksamen Innovationspolitik,
– Entwicklung und Umsetzung von Innovationen als Richtungen strategische Entwicklung,
– Investitionsunterstützung für innovative Prozesse auf Unternehmensebene.

Betrachten Sie die Entwicklung eines Unternehmens als einen kontinuierlichen Prozess des Erwerbs und der Erweiterung seiner Ressourcenkapazitäten. Es sollte betont werden, dass der Entwicklungsverlauf jedes Unternehmens streng individuell ist. Dies bedeutet, dass jedes Unternehmen über individuelle Ressourcen verfügt und der Einfluss nicht ignoriert werden kann. Dies beeinflusst den vorhandenen Ressourcensatz bei der Wahl der Unternehmensstrategie. Behaupten, dass Wichtiger Faktor Wenn ein Unternehmen die eine oder andere Art von Innovationsstrategie wählt, sollte die Bereitstellung von Ressourcen in organischer Kombination mit den Zielen der Strategie erfolgen. Wir untersuchen das Zusammenspiel dieser beiden Faktoren und ihren Einfluss auf die Gestaltung der Strategie eines Unternehmens für die innovative Entwicklung. Beachten Sie, dass die Innovationsziele der Organisation aus allgemeinen strategischen Zielen resultieren und die Ressourcenausstattung des Unternehmens das notwendige Innovationspotenzial bildet.

Man kann also argumentieren, dass sich die Steuerung der innovativen Entwicklung eines Unternehmens nicht nur auf die Definition der Ziele der Innovationsstrategie beschränkt, sondern auch die Bewertung der Fähigkeiten des Unternehmens zur Umsetzung dieser Ziele erfordert

Daraus folgt, dass das Innovationsziel einen Entwicklungsvektor bildet, der die Erreichung der gesetzten Ziele sicherstellen soll, das Unternehmen jedoch nur dann die besten Ergebnisse erzielen kann, wenn seine Ziele dem vorhandenen Innovationspotenzial entsprechen, durch das sich die Organisation entwickelt.

Die Wahl und Umsetzung einer Innovationsstrategie hängt vom Stand des Innovationspotenzials ab. Deren Bildung kann aufgrund der Komponenten und Elemente der internen Umgebung der Organisation erfolgen. Die einer Organisation zur Verfügung stehenden Ressourcen bilden ihr Innovationspotenzial und charakterisieren ihre Bereitschaft zur systematischen Innovationsentwicklung. Und deshalb beeinflusst es die Struktur und Richtung der Innovationsstrategie.

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Thema 5. Strategische Planung als Funktion des Innovationsmanagements

1. Wesen Und Zielsetzung Voraussetzungen strategisch Planung V innovativ Management

Vor dem Hintergrund zunehmender Tendenzen zur Unvorhersehbarkeit des Geschäftsumfelds und der Risiken kommt der strategischen Planung eine besondere Bedeutung zu.

Komplikation Herstellungsprozesse, die Erhöhung der Wissensintensität der hergestellten Produkte, Veränderungen im externen Umfeld der Organisation führen zu erhöhten Anforderungen an den Inhalt ihrer Richtlinien, Strategien und Taktiken sowie an die Qualität des Managements. In dieser Situation ist die Hauptvoraussetzung für die Wirksamkeit einer Wirtschaftseinheit das Niveau ihrer tatsächlichen und potenziellen Innovationsfähigkeit. Daher ist es durchaus logisch, die Innovationsstrategie als Schlüsselelement der Organisationsstrategie zu definieren, ohne die Rolle und Bedeutung ihrer anderen Elemente herabzusetzen.

Innovativ Strategie Als integraler Bestandteil der Gesamtstrategie der Organisation handelt es sich um eine gezielte Aktivität zur Festlegung von Prioritäten vielversprechende Entwicklung Organisation und deren Umsetzung, wodurch eine neue Qualität der Produktion und des Managements sichergestellt wird. Die Umsetzung erfolgt durch fortschrittliche, nicht standardmäßige und fundierte Managemententscheidungen, die unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Arbeit der Organisation getroffen werden.

Das Hauptziel der strategischen Planung in einem Unternehmen besteht darin, langfristige Vorteile zu schaffen, und die wichtigste Methode ist die ständige Anpassung an die Marktbedingungen und die Antizipation von Veränderungen im externen Umfeld. Die Hauptaufgabe der strategischen Planung der Innovationstätigkeit besteht daher in der Erstellung eines Diagramms des Innovationsverhaltens des Unternehmens auf dem Markt. Dieser Vorgang lässt sich schematisch wie folgt darstellen.

Reis. 7. Planung innovativer Aktivitäten.

Die Besonderheiten der Innovationsstrategie einer Organisation hängen vom Profil ihrer Aktivitäten, dem Produktions- und technischen Entwicklungsstand, dem Schwerpunkt und Umfang der in Produktions- und Forschungsabteilungen im Rahmen des Innovationszyklus für verschiedene Arten von Innovationen geleisteten Arbeit und ab den Umfang ihrer Anwendung.

Bei der Beurteilung der Innovationsstrategie einer Organisation sollte die hohe Abhängigkeit ihrer Entwicklungsaussichten von den Ergebnissen früherer Perioden und dem angesammelten Potenzial berücksichtigt werden.

Inhalte und Ergebnisse der Innovationsstrategie werden maßgeblich von der Intensität und Qualität der Interaktion zwischen Fach- und Facheinheiten beeinflusst.

Die Verantwortung für die Innovationsstrategie, von der das Überleben der Organisation abhängt, liegt bei den Managern, und die Aufgabe des oberen Managements besteht darin, Managementpotenziale für die spezifischen Betriebsbedingungen der Organisation zu identifizieren, ihre „internen“ Reserven an Managementtalenten systematisch zu überprüfen und festzulegen Umfang und Ziele der erforderlichen Managementschulung und Bereitstellung entsprechender Ressourcen.

In jedem Fall beschränken sich die Prioritäten der Innovationsstrategie des Rohstoffproduzenten jedoch auf sein Innovationspotenzial im Bereich der Produktions(kern)tätigkeit.

2. Basic Arten innovativ S Strategen Th

Abhängig von den Bedingungen der Mikro- und Makroumgebung und den Zielen des Unternehmens kann die Organisation eine der Hauptarten der Innovationsstrategie wählen:

ü Aktive /technologische/ Strategie,

ü Passive /Marketing-/Strategie.

Aktive Strategien stellen eine Reaktion auf laufende und mögliche Veränderungen im äußeren Umfeld durch ständige technologische Innovation dar.

Passive Strategien stellen ständige Innovationen im Bereich Marketing dar, beispielsweise ständige Innovationen im Bereich Formen und Methoden der Produktvermarktung, Kommunikationspolitik.

Betrachten wir aktive Innovationsstrategien im Detail. Sie werden wiederum in Führungsstrategie und Nachahmungsstrategien unterteilt.

Strategie Führung (Offensivstrategie). Das Ziel des Unternehmens: eine führende Position im Markt einnehmen. Diese Strategie zeichnet sich durch ein hohes Maß an Risiko und Wirksamkeit aus. Für eine effektive Umsetzung ist es notwendig, sich auf die Forschung (in den meisten Fällen auf Grundlagenforschung) in Kombination mit der Anwendung zu konzentrieren neueste Technologien. Die Strategie ist typisch für große Unternehmen, wenn die Branche von einigen wenigen großen Unternehmen mit einem schwachen Marktführer dominiert wird.

Die offensive Strategie wird auch „Strategie des Technologieführers“ genannt, was bedeutet, dass das Unternehmen eine neue technologische Idee umsetzt, Forschung und Entwicklung durchführt, eine Pilotcharge produziert, Markttests durchführt und Markteinführungen durchführt Serienproduktion usw. Mit anderen Worten: All dies erfordert die Schaffung strategischer Allianzen im Bereich Forschung und Entwicklung mit anderen wissenschaftlichen und technischen Organisationen sowie die Schaffung von Risikofonds und Abteilungen innerhalb von Unternehmen.

Viele Unternehmen, die einst diese Strategie wählten, verwandelten sich in multinationale Konzerne und sind auf der ganzen Welt bekannt: Microsoft, Xerox, Ford, GE usw.

Allerdings bringt die Wahl einer solchen innovativen Strategie auch eine Reihe von Nachteilen mit sich: Aufgrund der mangelnden Markterfahrung bei der Umsetzung einer neuen Strategie sind Technologieführer mit einem hohen Maß an Risiko und Unsicherheit (technologisch, marktmäßig, geschäftlich) konfrontiert.

Nachahmung Strategien.

Schützend (Defensive oder Strategie folgende hinter Führer). Ziel: Wettbewerbspositionen in bestehenden Märkten behaupten, nah am Marktführer bleiben und dessen Innovationen mit einigen Änderungen nutzen.

Unternehmen, die diese Strategie gewählt haben, zeichnen sich durch ein hohes Maß an Technologie und Produktionstechnologie, die Qualität ihrer Produkte, relativ niedrige Produktionskosten aus und haben eine stärkere Position im Bereich Marketing und Produktion im Vergleich zu innovativen Entwicklungen, Forschung und Entwicklung (sie profitieren von Identifizierung der Fehler des „Technologieführers“ und technologische und marketingtechnische Anpassungen des neuen Produkts).

Nachahmung Strategie. Unternehmen mit dieser Strategie nutzen die auf den Markt gebrachten Innovationen anderer Organisationen mit einigen Verbesserungen und Modernisierungen. Stärken nachahmender Unternehmen: hohe Produktionskultur, organisatorisches und technisches Potenzial, gute Kenntnis der Marktanforderungen, starke Marktpositionen. Oft nehmen solche nachahmenden Unternehmen eine führende Position in ihrer Branche und auf ihren jeweiligen Märkten ein und übertreffen den ursprünglichen Innovationsführer. Bei bestimmte Bedingungen Diese Strategie wird sehr profitabel.

Dazwischenliegend Strategie. Es zeichnet sich durch die Nutzung der Schwächen der Wettbewerber und der Stärken des Unternehmens sowie das Fehlen einer direkten Konfrontation mit Wettbewerbern in den ersten Phasen aus. Mit dieser Strategie schließen Unternehmen, meist kleine, Lücken in der Spezialisierung anderer Unternehmen, d. h. sie wählen Marktnischen. Das Vorhandensein solcher Nischen wird durch eine gewisse Schwäche anderer Unternehmen, deren mangelnde Fähigkeiten oder mangelnde Bereitschaft, bestehende Lücken zu schließen, erklärt. Diese Strategie wird in Bezug auf Modifikationen grundlegender Innovationsmodelle verwendet.

Absorbierend Strategie (Lizenzierung). Beinhaltet die Nutzung innovativer Entwicklungen anderer Organisationen. Innovationen sind hinsichtlich Komplexität und Neuheit so vielfältig, dass selbst große Unternehmen mit leistungsstarken Innicht das gesamte Spektrum der Innovationseffizienz abdecken können.

Strategie „Abhängigkeiten“. Das Unternehmen erkennt seine untergeordnete Rolle gegenüber dem Marktführer voll und ganz an und führt Innovationen nur auf Wunsch der Verbraucher oder des Marktführers ein. Die häufigsten Unternehmen, die sich für diese Strategie entscheiden, sind Unternehmen mit geringer Wissensintensität, staatlich geförderte Unternehmen oder kleine (Familien-)Unternehmen im Dienstleistungssektor.

Strategie „Verbesserungen“. Der Kern der Strategie besteht darin, die Notwendigkeit zu akzeptieren, das Produkt zu verbessern, mit dem Hauptziel, seine Kosten zu senken. Allerdings, wenn früher während der Dominanzperiode Preisfaktoren Könnte sich der Wettbewerb auf diese Strategie beschränken, kann diese begrenzte Innovationsstrategie derzeit nur kurzfristige Ergebnisse bringen.

Räuber innovativ Strategie. Es kann eingesetzt werden, wenn grundlegende Innovationen die technischen und betrieblichen Parameter bereits hergestellter Produkte beeinflussen. Wirksam in der Anfangsphase der Verbreitung und Umsetzung von Innovationen. Diese Strategie kann von Unternehmen mit schwachen Marktpositionen gewählt werden, wenn sie zu einem bestimmten Zeitpunkt über bahnbrechende Technologien verfügen.

Die konkrete Art der Innovationsstrategie für neue Produkte hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Die wichtigsten davon sind die technologischen Fähigkeiten und die Wettbewerbsposition der Organisation.

Technologische Fähigkeiten werden durch die internen und externen Merkmale der Innovationstätigkeit bestimmt. Zu den internen zählen zuvor gebildete wissenschaftliche, technische und technologische Potenziale, deren Elemente Personal und ein Patentportfolio sind. Beispiele für externe Manifestationen der technologischen Fähigkeiten einer Organisation sind das Vorhandensein und der Umfang der Lizenzverteilung sowie die Formen und Art der Beziehungen zu Lieferanten und Verbrauchern.

Die Wettbewerbsfähigkeit spiegelt die folgenden Indikatoren wider: relativer Marktanteil, der von der Organisation kontrolliert wird, Fähigkeit, schnell auf Dynamiken zu reagieren Marktstrukturen und als Folge davon eine flexible Herangehensweise an den Inhalt der Ziele der Innovationsstrategie der Organisation usw.

In der Praxis nutzen Unternehmen mehrere Strategien.

3. Auswahl innovativ Strategien

Die konkrete Art der Innovationsstrategie hängt zunächst vom Stand der Interaktionsprozesse zwischen dem Rohstoffproduzenten und der externen Umwelt im weitesten Sinne ab.

Der Prozess der Wahl der rationalsten Innovationsstrategie unter bestimmten wirtschaftlichen Bedingungen basiert immer auf den Ergebnissen einer Bewertung aller Formen der Innovationsaktivität, die sich in Innovationen unterschiedlicher Art manifestieren.

In der Praxis bereitet die Umsetzung dieser Bestimmung jedoch gewisse Schwierigkeiten. Der wichtigste Grund ist, dass die Innovationstätigkeit als Gegenstand des Innovationsmanagements alle Aspekte der Arbeit der Organisation abdeckt und ist Bestandteil jedes Funktions- oder Produktionssubsystem. Zu den Hauptzielen der Organisation gehören beispielsweise:

Freigabe hochwertiger Produkte einer bestimmten Art und Menge innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens,

Steigerung der Effizienz bei der Nutzung des Wissenschafts- und Produktionspotenzials,

Aktive außenwirtschaftliche Tätigkeit,

Gewährleistung der Umweltsicherheit der Produktion und Beseitigung negative Konsequenzen wirtschaftliche Aktivitäten usw.

Das erste Ziel besteht darin, die Produkte selbst und ihre Produktionstechnologien zu verbessern, neue Produkte und Prozesse zu beherrschen, was es zumindest ermöglicht, die finanziellen Ergebnisse der Haupttätigkeit nicht zu schmälern und die Marktposition der Organisation im Falle von Zustandsänderungen aufrechtzuerhalten des Unternehmensbereichs.

Zweite Das Ziel basiert auf der Notwendigkeit, Produktions-, Service- und Managementprozesse auf der Grundlage einer Verbesserung der Funktions- und Verwaltungsprozesse zu rationalisieren Produktionsstrukturen, Steigerung der Effizienz beim Einsatz von Personal, Informationen, Finanzen, Materielle Ressourcen, Aktualisierung der Produktions-, Technik- und Ingenieurbasis.

Das dritte Ziel erfordert das Vorhandensein einer wissenschaftlichen und technischen Grundlage, die eine hohe Wettbewerbsfähigkeit der Produkte auf dem Weltmarkt und dementsprechend eine breite Verbrauchernachfrage gewährleistet.

Umweltziele werden durch die Entwicklung und Anwendung abfallfreier Technologien, für den Hersteller umweltfreundlicher Produkttypen, notwendiger Umweltschutzstrukturen usw. erreicht.

In der Praxis des Innovationsmanagements werden verschiedene Techniken und Methoden zur Auswahl der Entwicklungsstrategie einer Organisation eingesetzt. Am rationalsten ist ein systematischer Ansatz. Die Anwendung seiner Prinzipien bei der Entwicklung einer Innovationsstrategie ermöglicht es uns, die folgenden Prozesse als ihre grundlegenden Elemente zu identifizieren:

Verbesserung bereits entwickelter Produkte und Technologien,

Erstellung, Entwicklung und Einsatz neuer Produkte und Verfahren,

Erhöhung des Qualitätsniveaus der technischen und technologischen Basis der Produktion,

Erhöhung des Qualitätsniveaus der Forschungs- und Entwicklungsbasis,

Verbesserung der Organisation und des Managements innovativer Aktivitäten,

Gewährleistung der Umweltsicherheit innovativer Aktivitäten,

Erzielung von Wettbewerbsvorteilen eines innovativen Produkts gegenüber ähnlichen Produkten auf dem in- und ausländischen Markt.

Voraussetzungen für den Erfolg einer Innovationsstrategie sind die spezifischen Bedingungen, unter denen sie entwickelt und umgesetzt wird, die Lage des Forschungssektors, Produktionsprozesse, Marketing, Investitionstätigkeit, strategische Planung und ihre Beziehung.

Keineswegs steht es jeder Organisation im wahrsten Sinne des Wortes frei, eine Innovationsstrategie zu wählen. Ihre „Wahlfreiheit“ wird durch zuvor gesammelte Erfahrungen in innovativen Aktivitäten, die Ergebnisse der Verwendung vorhandener Techniken und Methoden zur Strategiewahl im Allgemeinen und einzelne innovative Projekte, die Professionalität von Managern, Verbrauchern und Möglichkeiten eingeschränkt praktische Anwendung Ergebnisse der vorgeschlagenen Projekte.

Es sollte eine ständige Analyse der Angemessenheit und Machbarkeit der bestehenden Struktur von Märkten, Funktionen, Aufgaben und des Qualifikationsniveaus des Personals in einer bestimmten wirtschaftlichen Situation durchgeführt werden, was für die Entwicklung echter langfristiger Entwicklungsperspektiven von großer Bedeutung ist die Organisation.

Betrachten wir die BKG-Matrix, die zur Auswahl einer Innovationsstrategie verwendet wird.

Abb.8. Matrix-Bkg

Neue Produkte tauchen eher in Wachstumsbranchen auf und haben den Status eines „Problemprodukts“. Solche Produkte mögen sehr vielversprechend sein, erfordern jedoch erhebliche finanzielle Unterstützung durch das Zentrum. Solange diese Produkte mit großen negativen Cashflows verbunden sind, besteht die Gefahr, dass sie nicht zu Starprodukten werden können. Die wichtigste strategische Frage, die eine gewisse Komplexität aufweist, lautet: Wann soll die Finanzierung dieser Produkte eingestellt und aus dem Unternehmensportfolio ausgeschlossen werden? Wenn Sie dies zu früh tun, verlieren Sie möglicherweise ein potenzielles Starprodukt. Die Kategorie der „Star“-Produkte kann sowohl neue als auch neue Produkte umfassen Warenzeichen Unternehmensprodukte. Das Risiko von Finanzanlagen ist in dieser Gruppe am größten.

Star-Produkte sind Marktführer, meist auf dem Höhepunkt ihres Produktzyklus. Sie bringen selbst genügend Mittel ein, um einen hohen Anteil an einem sich dynamisch entwickelnden Markt zu halten. Doch trotz der strategisch attraktiven Position des Produkts ist sein Nettobareinkommen recht gering, da erhebliche Investitionen erforderlich sind, um hohe Wachstumsraten zu gewährleisten und von der erfahrenen Kurve zu profitieren. Manager sind versucht, Investitionen zu reduzieren, um die laufenden Gewinne zu steigern. Dies kann jedoch kurzsichtig sein, da das Produkt langfristig zu einer Ware – einer Cash Cow – werden kann. In diesem Sinne kommt es auf die zukünftigen Einnahmen des Starprodukts an, nicht auf die aktuellen.

Wenn sich das Marktwachstum verlangsamt, werden Starprodukte zu Cash Cows. Hierbei handelt es sich um Produkte oder Geschäftseinheiten, die in einem Markt mit geringem Wachstum führende Positionen einnehmen. Ihre Attraktivität beruht auf der Tatsache, dass sie keine großen Investitionen erfordern und auf der Grundlage der erfahrenen Kurve erhebliche positive Cashflows liefern. Solche Geschäftseinheiten amortisieren sich nicht nur, sondern stellen auch Mittel für Investitionen in neue Projekte bereit zukünftiges Wachstum Unternehmen. Damit das Phänomen der Cash-Cow-Produkte umfassend in der Investitionspolitik eines Unternehmens genutzt werden kann, ist ein kompetentes Produktmanagement, insbesondere im Bereich Marketing, erforderlich. Der Wettbewerb in stagnierenden Branchen ist sehr hart. Daher sind ständige Anstrengungen erforderlich, um Marktanteile zu halten und nach neuen Marktnischen zu suchen.

Hundeprodukte sind Produkte, die einen geringen Marktanteil haben und keine Wachstumschancen haben, weil sie in unattraktiven Branchen angesiedelt sind (insbesondere kann eine Branche aufgrund eines hohen Wettbewerbsniveaus unattraktiv sein). Solche Geschäftseinheiten haben keinen oder einen negativen Netto-Cashflow. Sofern keine besonderen Umstände vorliegen (z. B. wenn das Produkt eine Ergänzung zu einem Cash-Cow- oder Star-Produkt ist), sollten diese Geschäftseinheiten veräußert werden. Manchmal behalten Unternehmen solche Produkte jedoch in ihrem Sortiment, wenn sie zu „reifen“ Branchen gehören. Große Märkte „reifer“ Industrien sind bis zu einem gewissen Grad vor starken Nachfrageschwankungen und großen Innovationen geschützt, die die Verbraucherpräferenzen radikal verändern, was es ermöglicht, die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten auch bei geringen Marktanteilen aufrechtzuerhalten (z. B. die Markt für Rasierklingen).

Somit ist der gewünschte Ablauf der Produktentwicklung wie folgt:

Die Umsetzung einer solchen Reihenfolge hängt von den Bemühungen ab, ein ausgewogenes Portfolio zu erreichen, was unter anderem eine entschiedene Ablehnung wenig vielversprechender Produkte beinhaltet; idealerweise sollte ein ausgewogenes Produktportfolio eines Unternehmens 2-3 „Kuh“-Produkte umfassen, 1 -2 „Sterne“, ein paar „Probleme“ als Grundlage für die Zukunft und vielleicht eine kleine Anzahl „Hunde“-Produkte. Ein typisches unausgewogenes Portfolio besteht typischerweise aus einem „Kuh“-Produkt, vielen „Hunden“, mehreren „Problemen“, aber keine „Star“-Produkte, die die „Hunde“ ersetzen können. Ein Übermaß an alternder Ware („Hunde“) weist auf die Gefahr einer Rezession hin, auch wenn die aktuelle Unternehmensentwicklung relativ gut ist. Ein Überangebot an neuen Produkten kann zu finanziellen Schwierigkeiten führen.

Thema 6. Arten des innovativen Verhaltens von Unternehmen

1. Wettbewerbsfähig innovativ Strategien

Eines der Hauptprobleme im Innovationsmanagement ist die temporäre Natur der Vorteile, die sich aus der Umsetzung innovativer Projekte ergeben. Der Innovator erzielt nur so lange überschüssige Gewinne, bis die Wettbewerber das Potenzial des neuen Produkts oder der neuen Technologie erkennen und beginnen, die Innovation zu kopieren. Daher besteht die wichtigste Aufgabe bei der Planung von Innovationsaktivitäten darin, Strategien zu entwerfen, die es ermöglichen, Gewinnströme aus Innovationen über einen langen Zeitraum aufrechtzuerhalten.

Abhängig von den Fähigkeiten des Unternehmens, seiner Innovationsstrategie, der Art des Produkts oder der Dienstleistung und der Phase des Lebenszyklus des neuen Produkts kann das Unternehmen die folgende innovative Wettbewerbsstrategie verfolgen:

b Blockierungsstrategie

b Strategie der „Antizipation“,

b Strategie der „Kooperation“.

"Strategie Blockierung"- Diese Strategie kann verwendet werden, wenn das Unternehmen bereits freigegeben hat Neues Produkt auf den Markt und streben danach, den Zeitraum der Erzielung maximaler Gewinne zu verlängern, indem sie den Marktzugang von Wettbewerbern blockieren. Wie die Praxis zeigt, kann der Zugang auf zwei Arten eingeschränkt werden.

Die erste Methode besteht darin, sie in jeder Phase der Erstellung eines neuen Produkts anzuwenden einzigartige Technologie und Know-how, über das die Konkurrenz nicht verfügt. Dementsprechend sind die Informationen vertraulich zu behandeln.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, im Falle des Erscheinens analoger Produkte eine zukünftige Preissenkung für Ihre Produkte anzukündigen. Diese Strategie kann auch angewendet werden, wenn Wettbewerber in jeder Phase der Entwicklung und Veröffentlichung eines neuen Produkts über ähnliche Fähigkeiten wie der Hersteller verfügen und außerdem Zugriff auf neue Technologien und Marketing-Know-how haben.

Der Grund für die Anwendung dieser Strategie in einer solchen Situation ist die Annahme, dass sich potenzielle Nachahmer eines neuen Produkts aus wirtschaftlicher Sicht nur dann für den Markteintritt entscheiden, wenn sie nicht nur von der Kostendeckung, sondern auch von hohen Gewinnen überzeugt sind . Und wenn der Technologieführer zuvor mit einer Senkung des Preisniveaus für ein neues Produkt reagiert hat, werden potenzielle Wettbewerber höchstwahrscheinlich eine negative Entscheidung über den Eintritt in den neuen Markt treffen.

Die Blockierung des Markteintritts potenzieller Wettbewerber durch eine Senkung des Preisniveaus ist besonders relevant, wenn der Innovator Technologien schützt, die in späteren neuen Produkten verwendet werden können (diese Reduzierung wird auch durch zukünftige überschüssige Gewinne aus der Umsetzung neuer Projekte ausgeglichen).

"Strategie Vorauszahlung"- Diese Strategie geht davon aus, dass das Unternehmen so innovativ sein muss, dass es schneller als die Konkurrenz neue Produkte entwickeln und auf den Markt bringen kann. Gleichzeitig entsteht das Problem des „Kannibalismus“ – die alten Produkte des Unternehmens werden vom Markt verdrängt, wenn ein neues Produkt in seinem Sortiment auftaucht. Dieses Problem behindert die Umsetzung der „Antizipations“-Strategie erheblich.

"Strategie Zusammenarbeit"- Diese Strategie ist das genaue Gegenteil der „Blockierungs“-Strategie. Mit anderen Worten: Anstatt Wettbewerber am Markteintritt zu hindern, fördert das Unternehmen im Gegenteil deren Eintritt in einen neuen Markt. Für dieses Verhalten gibt es mehrere Gründe.

Der erste Grund, warum ein Innovator dem Kopieren seiner Produkte positiv gegenübersteht, ist sein Wunsch, einen bestimmten technologischen Standard zu etablieren. Je mehr Analoga neuer Produkte auftauchen, je umfassender die Technologie genutzt wird, desto mehr verwandte neue Produkte werden auf den Markt kommen und desto wahrscheinlicher ist es, dass das Verbraucherinteresse an neuen Produkten wächst. Durch die Umsetzung seiner Innovation in einen Marktstandard verschafft sich der Innovationsführer somit erhebliche Vorteile.

Der zweite Grund liegt in der Absicht des Innovators, die Gegennachfrage zu erhöhen, was einen Anreiz darstellt, die Nachfrage nach neuen Produkten zu steigern. Beispielsweise stellt Intel seine Entwicklungen im Bereich Computersoftware anderen Unternehmen zur Verfügung. Immer mehr Unternehmen kaufen Personal Computer, die durch den Einsatz neuer Technologien erschwinglicher werden, was wiederum zu einer steigenden Nachfrage nach Intel-Mikroprozessoren führt.

Häufig sind innovative Unternehmen gezwungen, ihre Erfindungen zu lizenzieren, um Zugang zu Märkten und Geschäftsfeldern zu erhalten, in denen sie nicht über ausreichende Kompetenz verfügen, oder um neue geografische Märkte zu erschließen.

Am meisten effektive Interaktion mit potenziellen Wettbewerbern eine Kombination der oben beschriebenen Strategien anwenden.

2. Typen innovativ Verhalten Firmen

Gemäß der Klassifizierung von l.g. Ramensky unterscheidet folgende Arten innovativen Verhaltens von Unternehmen:

ü Gewalt,

ü Patienten,

ь Explerents,

ü Kommutatoren.

Gewalttätige- Dies sind große Unternehmen mit Massenproduktion, entwickelter Infrastruktur und einer bedeutenden Forschungsbasis. Sie verfügen über ein hohes Innovationspotenzial, freie finanzielle Ressourcen, wissenschaftliche Entwicklungen, materielle und technische Mittel, um eine Innovation nicht nur zu entwickeln, sondern auch in der Produktion zu beherrschen und zu kommerzialisieren. Sie können als Innovator, Investor und Innovator auftreten (je nach Entwicklungsstand).

Patienten- Unternehmen, die sich auf die Herstellung einzigartiger neuer Produkte spezialisiert haben. Der Patient besetzt eine enge Marktnische und bedient nicht standardmäßige Verbraucher. Dabei handelt es sich um große, kleine oder mittelständische Unternehmen (beispielsweise ist das deutsche Unternehmen Porsche auf die Produktion von Luxussportwagen spezialisiert). Diese Unternehmen verfolgen eine adaptive Innovationspolitik. Patienten nutzen eine Differenzierungsstrategie – sie kreieren ein Produkt mit spezifischen Eigenschaften. Aufgrund der Einzigartigkeit des von diesem Unternehmen angebotenen innovativen Produkts ist die Konkurrenz in dem von ihm besetzten Segment nicht groß, was zusätzliche Vorteile schafft.

Die Patententwicklung erfolgt innerhalb der Grenzen des ausgewählten Marktsegments und hängt daher stark von den Marktbedingungen ab (d. h Schwache Seite Patienten). Als nächstes eröffnen sich dem Unternehmen zwei Möglichkeiten: entweder die Diversifizierung (Master die neue Art Aktivität) und wird gewalttätig, oder das Ausmaß der Aktivität wird schrittweise reduziert und dann der Markt verlassen.

Darüber hinaus verursacht eine derart enge Spezialisierung weitere Unannehmlichkeiten – ein kleines oder mittleres Patentunternehmen kann von den Gewalttätigen absorbiert werden.

Expleranten- Der Zweck der Existenz solcher Unternehmen besteht darin, ständig radikale Innovationen hervorzubringen. Es handelt sich um kleine innovative Unternehmen. Die Besonderheit des Experimentators besteht darin, dass sein Innovationspotenzial hauptsächlich intellektuelle Ressourcen umfasst, mit deren Hilfe innovative Produkte entwickelt werden.

Eksplerent mangelt es an finanzieller und logistischer Unterstützung und ist daher nicht in der Lage, seine Entwicklung in großem Maßstab zu fördern und zu verbreiten. Mit anderen Worten handelt es sich um innovative Unternehmen, die die ersten Phasen des Innovationsprozesses durchführen.

Da es dem Entdecker an finanziellen Mitteln mangelt, benötigt er finanzielle Unterstützung. Und wenn Hilfe geleistet wird, entwickelt sich der Explerant schnell und wird gewalttätig. Fehlt eine solche Unterstützung, wird der Explerent schnell aus dem Markt gedrängt und dementsprechend kann es zu zwei Entwicklungsszenarien kommen: entweder zum Bankrott oder zum Verlust der Autonomie, also zur Umwandlung in eine gewaltsame Spaltung. Wenn der Entwickler zu einer solchen Abteilung wird, erhält er die Möglichkeit, seine Entwicklungen durchzuführen, ohne dass es an finanziellen Ressourcen mangelt. Und der Gewalttätige erhält Zugriff auf das Know-how des kontrollierten Unternehmens.

Kommutatoren- Firmen, die neue Produkte nachahmen oder auf der Grundlage neuer Produkte neuartige Dienstleistungen anbieten. Diese Nachahmungsstrategie ist bei vielen kleinen Unternehmen üblich. Ihre Rolle im Innovationsprozess besteht darin, die Verbreitung von Innovationen zu erleichtern. Ihre Aktivitäten beziehen sich hauptsächlich auf die Herstellung legaler Kopien von Produkten namhafter Unternehmen sowie die Bereitstellung von After-Sales-Services für innovative Produkte.

Thema 7. Finanzierung von Innovationsaktivitäten

1. Quellen Finanzierung innovativ Aktivitäten

Innovative Aktivitäten erfordern erhebliche Investitionen im Zusammenhang mit der Entwicklung des Ressourcen-, Personal- und Informationspotenzials von Organisationen. Aus diesem Grund ist die Schaffung einer finanziellen Basis für Innovationen ein wichtiger Bestandteil der staatlichen Wissenschafts- und Technologiepolitik, für deren Umsetzung Ressourcen aus verschiedenen Quellen gewonnen werden müssen. Gleichzeitig bleiben die Formen und Methoden der Ressourcengewinnung, selbst aus traditionell etablierten Quellen, aufgrund von Veränderungen in der Wirtschaftspraxis nicht konstant.

An In der Praxis stehen nicht nur kleine und mittlere Unternehmen, sondern auch große Unternehmen häufig vor dem Problem unzureichender Finanzierung. Es gibt drei Haupthindernisse für die Anhäufung finanzieller Ressourcen.

1. Die geplante Innovation kann so riskant und zukünftige Einnahmen so unvorhersehbar sein, dass die Unternehmensleitung sich weigert, das Projekt aus eigenen Quellen zu finanzieren;

2. Wenn das Unternehmen plant, Innovationen durch zu finanzieren geliehenes Geld Da der Gewinn aus dem Projekt nur langfristig zu erwarten ist, scheint es ziemlich schwierig zu sein, den Kreditgeber vom Potenzial des innovativen Projekts zu überzeugen.

3. Es kann vorkommen, dass ein Investor Mittel für ein bestimmtes Projekt bereitstellt und die Unternehmensleitung beschließt, diese Mittel zur teilweisen Finanzierung einer anderen Innovation zu verwenden. Infolgedessen fehlen in der Projektumsetzungsphase die Mittel und eine der Richtungen wird geschlossen.

Die weltweite Praxis identifiziert die folgenden Quellen der Innovationsfinanzierung:

Staatliche Mittel

Eigenmittel von Industrieorganisationen, Hochschulen

Gelder von gemeinnützigen Organisationen

Kreditressourcen, private Ersparnisse der Bevölkerung und ausländisches Kapital.

Die staatliche Statistik in der Russischen Föderation führt Aufzeichnungen über Finanzierungsquellen in den folgenden Bereichen:

Republikanische (lokale) Haushaltsmittel

Eigenmittel

Außerbudgetäre Mittel

Mittel von Organisationen aus der Wirtschaft

Gelder von privaten Non-Profit-Organisationen

Mittel aus ausländischen Quellen.

Generell lassen sich alle Quellen in zwei große Gruppen einteilen: direkte Finanzierung und indirekte. Direkte Finanzierung ist mit der Erlangung realer finanzieller Ressourcen verbunden, indirekte Finanzierung dagegen - Dabei handelt es sich um Steuerermäßigungen und -vorteile, Steuergutschriften, Kreditvorteile, Leasing spezieller wissenschaftlicher Geräte, Zollvorteile, Abschreibungsvorteile usw.

2. Zustand Finanzierung

Durch die Bereitstellung von Mitteln aus dem Haushalt hat der Staat eine echte Chance, Innovationsprozesse zu beschleunigen, in die richtige Richtung zu lenken und zu fördern allgemeine Steigerung effiziente Nutzung von Ressourcen, Bildung eines innovativen Klimas.

Im Allgemeinen ist in Russland die Bereitstellung von Mitteln für die Finanzierung gesetzlich verankert wissenschaftliche Forschung und Bauvorhaben für zivile Zwecke werden aus dem Bundeshaushalt in Höhe von mindestens 3 % des Ausgabenanteils des jährlichen Bundeshaushalts bereitgestellt.

Direkte Haushaltszuweisungen erfolgen auf der Grundlage einer Kombination zweier Formen der Direktförderung: in Form der Grundfinanzierung einer wissenschaftlichen Organisation und in Form einer wettbewerblichen Mittelverteilung zur Durchführung von Grundlagen- und Explorationsforschung (Fördersystem) und der Umsetzung von Aufgaben staatlicher wissenschaftlicher und technischer Programme (Vertragssystem). Gewähren - Geld-, Sach- und sonstige Ressourcen, die von einer natürlichen Person (juristischen Person) unwiderruflich und unentgeltlich an eine natürliche Person (juristische Person) ausschließlich zum Zwecke der Durchführung wissenschaftlicher Tätigkeiten übertragen werden.

Der Einsatz der Grundfinanzierung zielt darauf ab, die moderne materielle und technische Basis sowie hochqualifiziertes und kreatives Personal der Organisation zu erhalten.

Eine höhere Priorität hat die Form der Verteilung der Haushaltsmittel auf der Grundlage einer parallelen wettbewerbsorientierten Forschung und Entwicklung zu den wichtigsten Problemen von Wissenschaft und Technologie - eine Form der wettbewerbsorientierten Mittelverteilung, die zur Bildung beiträgt Wettbewerbsumfeld im Innovationsbereich.

Es gibt zwei mögliche Formen der Durchführung von Wettbewerben zur Erlangung staatlicher Forschungs- und Entwicklungsaufträge.

Erstens , die Praxis der Vergabe staatlicher Aufträge auf Wettbewerbsbasis. In diesem Fall wird im Vorfeld aus dem Kreis der Bewerber um den Erhalt einer behördlichen Anordnung eine Organisation ausgewählt, die die effektivste Lösung bietet, der die behördliche Anordnung zugeteilt wird.

Zweitens , die Praxis, Regierungsaufträge auf Wettbewerbsbasis zu erfüllen. In diesem Fall erhalten mehrere Künstler, die ihre originellen und vielversprechenden Lösungsansätze für das Problem vorgeschlagen haben, staatliche Aufträge. Zukünftig wird die effektivste Lösung für die industrielle Entwicklung ausgewählt. Daher kann diese Möglichkeit der Erteilung staatlicher Aufträge als Wettbewerb um Entscheidungen bezeichnet werden.

Das staatliche Auftragsformular, das auf einem Wettbewerb vorgefertigter Lösungen basiert, ermöglicht es Ihnen, die effektivste Lösung auszuwählen und mit den Einnahmen aus der Umsetzung die Kosten für die Bezahlung der Arbeit mehrerer Auftragnehmer zu decken, die den Staat ausgeführt haben Befehl.

Zur gleichen Zeit, in Russische Praxis Es kommt das Verfahren zur Finanzierung von Projekten mit stufenweiser Zuteilung staatlicher Haushaltsmittel mit periodengerechter Summe zur Anwendung. Der Staat ist bestrebt, den für Innovationsprozesse charakteristischen Grad an Risiko und Unsicherheit zu minimieren. Daher ist die Höhe der zugewiesenen Mittel in der Anfangsphase in der Regel minimal, und wenn bei der Umsetzung des Projekts oder Programms ermutigende Ergebnisse erzielt werden, erhöht sich die Höhe der zugewiesenen Mittel.

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Zu studierende Fragen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Merkmale Innovationsökonomie und Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit Technologische Prognose von Aktivitäten Expertenprognose und Szenarioprognose Technologische Strukturen und Ansätze zum Management von Innovationsaktivitäten Allgemeine Fragen der Planung, die Rolle des strategischen Plans im Planungssystem Phasen und Instrumente der strategischen Planung ( SWOT-Methode Analyse, Analyse der Kernkompetenzen, fünf Wettbewerbskräfte (Porter-Modell), SNW-Analyse, PEST-Analyse, BCG-Matrix usw.) Der Einfluss von Technologie- und Investitionszyklen auf die Innovationsstrategie. Technologieaudit-Toolkit zur Berücksichtigung der Markt- und Technologieposition bei Gestaltung einer Innovationsstrategie Typische Innovationsstrategien und Strategien zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen Merkmale der Erstellung einer Lizenzstrategie Innovationen im BSC-System der strategischen Innovationsplanung in der Republik Belarus Strategische Planung der innovativen Entwicklung der Russischen Föderation

2 Die Prognosemethode ist eine Methode zur Untersuchung des Prognoseobjekts mit dem Ziel, eine Prognose zu entwickeln. Prognose ist eine Art Fähigkeit, die Situation und den erwarteten Verlauf ihrer Veränderungen in der Zukunft vorherzusehen und zu analysieren. METHODEN technologische Prognosemethode der Szenario-Expertenprognose

Technologische Prognose 1 Umfrage (Suche) Qualitativ und quantitative Indikatoren!!! Beispielmethode: Extrapolation von Zeitreihen – statistische Daten über das für den Forscher interessante Objekt 2

Technologische Prognose 2 2 normatives Beispiel Die Entwicklung einer Prognose erfolgt auf der Grundlage der Ziele und Vorgaben, die sich die Organisation im Prognosezeitraum setzt. Methode der horizontalen Entscheidungsmatrizen Entscheidungsmatrizen werden verwendet, um die optimale Ressourcenallokation unter gegebenen Einschränkungen zu ermitteln ( Geldmittel, Arbeitskraft, seine Qualität und Qualifikation, Ausrüstung, Energieressourcen usw.) werden die vereinbarten Matrizen niedrigerer Hierarchieebenen in Matrizen höherer Ebenen bis hin zu den Hauptmatrizen zusammengefasst

Expertenprognosemethode Stufen: 1. Vorbereitung zur Entwicklung einer Prognose. 4. Durchführung einer Prüfung. 3 2. Analyse retrospektiver Informationen, interner und externer Bedingungen. 5. Entwicklung alternativer Optionen. 3. Ermittlung der wahrscheinlichsten Optionen für die Entwicklung interner und externer Bedingungen. 6. Beurteilung der Qualität der Prognose. 7. Überwachung des Fortschritts der Prognose und Anpassung der Prognose. Vorbereitungsaufgaben: Es wurde ein Prognoseverfahren entwickelt; eine Prognoseaufgabe wurde formuliert; eine funktionierende (analytische) Unterstützungsgruppe wurde gebildet; eine Expertenkommission wurde gebildet; vorbereitet methodische Unterstützung prognostizierte Entwicklung; eine Informationsbasis für die Prognose wurde erstellt.

Szenariomethode 3 Der Hauptzweck der Verwendung: Ermittlung möglicher Entwicklungstrends und Beziehungen zwischen bestehenden Faktoren, um sich ein Bild möglicher Zustände zu machen, in die die Situation unter dem Einfluss bestimmter Einflüsse geraten kann. Technologien: Einholen einer Konsensmeinung; iteratives Vorgehen unabhängiger Szenarien; Verwendung von Interaktionsmatrizen usw.

4 Das Niveau der sozioökonomischen Entwicklung wird durch den Einfluss einer Reihe komplementärer Faktoren bestimmt, darunter: Technologie; sozioökonomisch; politisch; kulturell usw. Verbesserung im sozialen Bereich wirtschaftliches Niveau Entwicklungs- und Technologiepotenzial VI Niveau, Potenzial V IV III II I 1985 -2035 1930 -1990 1880 -1940 1830 -1890 1785 -1835 1800 1850 1900 1950 2000 2050

4 Technologische Wellen (Strukturen): 1) Die erste Welle (1785 -1835) bildete eine technologische Struktur auf der Grundlage neuer Technologien in Textilindustrie, Nutzung von Wasserenergie. 2) Die zweite Welle (1830 -1890) ist mit der Ausbreitung verbunden Dampfmaschine. 3) Die dritte Welle (1880 -1940) basiert auf der Verwendung in industrielle Produktion elektrische Energie. 4) Die vierte Welle (1930–1990) bildete eine Struktur, die auf der Entwicklung der Energie durch die Nutzung von Öl und Erdölprodukten, Gas und Kernenergie basierte. 5) Die fünfte Welle (1985–2035) basiert auf Errungenschaften in den Bereichen Mikroelektronik, Informatik, Biotechnologie, Gentechnik, neue Arten und Entwicklung Weltraum, Satellitenkommunikation usw.

4 Evolutionsstufen der Theorie des Innovationsmanagements IV. Management des „komplexen“ Releaseverbrauchs III. Management strategischer Planungsinstrumente II. Management von F&E durch Manager Vorwissenschaftliches I. Management von F&E durch Wissenschaftler Jahre 1900 1950 1970 1990

4 Vorwissenschaftliches Stadium. Die Entstehung wissenschaftlicher Forschungslabore in Großunternehmen. T. Edison Laboratory, Kodak Laboratory, General Electric. 1900-1950 - I. Management von Forschung und Entwicklung durch Wissenschaftler. Die Wahl der Forschungsrichtung, die Auswahl der zu entwickelnden Projekte und das Management des F&E-Prozesses werden von akademischen Forschern durchgeführt. Die Funktionen des wissenschaftlichen Betreuers und des Leiters der kommerziellen Förderung des Projekts (Manager) sind nicht getrennt. Du Pont – Entwicklung und Markteinführung von Nylon

4 1950-1970 - II. F&E-Management durch Manager. Die Auswahl der Forschungs- und Entwicklungsbereiche erfolgt durch das Top-Management der Unternehmen. Entwicklung von Projekten, die für die Geschäftsentwicklung des Unternehmens von größter Bedeutung sind. Die Projektdurchführung wird von einem Manager geleitet. US-Fluggesellschaften, japanische Automobilunternehmen 1970–1990. III. Management strategischer Planungsinstrumente Bildung und Management ausgewogener „F&E-Portfolios“, Marktforschung für F&E-Planungszwecke. Befriedigung der „expliziten“ Bedürfnisse der Verbraucher. IBM, IT&T, Telekommunikationsunternehmen

4 Seit 1990 - IV. Management des Output-Konsum-Komplexes Übergang von „geschlossenen Modellen“ F&E-Organisationenöffnen". Organisatorische Trennung von Innovationsgeneratoren und Innovationskommerziellern. Gründung funktionsfähiger Unternehmen. Entwicklung Marketing Strategien Befriedigung „verborgener“ Bedürfnisse. Anwendung systematischer Ansatz im Innovationsmanagement. Staatliche Regulierung Innovationsprozesse auf Makroebene, Schaffung nationaler Innovationssysteme Cisco, Xerox usw.

5 Planung der Aktivitäten des Unternehmens, Festlegung der Hauptrichtungen und Proportionen der Produktionsentwicklung unter Berücksichtigung des verfügbaren Materials und Arbeitsressourcen basierend auf der vollständigsten Identifizierung der Arten, Mengen der vom Markt benötigten Waren und des Zeitpunkts ihrer Freigabe. Im weitesten Sinne besteht die Planung darin, eine Reihe von Entscheidungen im Zusammenhang mit zukünftigen Ereignissen zu treffen. Im engeren Sinne geht es bei der Planung um die Erstellung spezieller Dokumente – Pläne, die die konkreten Maßnahmen des Unternehmens zur Umsetzung der getroffenen Entscheidungen festlegen.

Ziel und Ziele der Planung 5 Das Hauptziel besteht darin, das effektive Funktionieren und die Entwicklung des Unternehmens sicherzustellen. Voraussichtliche Markttrends antizipieren und das Produktionsprogramm des Unternehmens entsprechend anpassen; Erforschung der Verbraucherbedürfnisse und Entwicklung eines Programms, das auf ihre Bedürfnisse ausgerichtet ist; kontinuierliche Verbesserung der Produktionseffizienz; Identifizierung und Mobilisierung interner Produktionsressourcen; Einsatz der kostengünstigsten Technologien und Geräte; Koordination der Maßnahmen mit Lieferanten, Verbrauchern, Vermittlern des Unternehmens und Ausrichtung dieser Maßnahmen auf die Erzielung für beide Seiten vorteilhafter Ergebnisse. Sicherstellung der Veröffentlichung qualitativ hochwertigerer Produkte;

5 Grundsätze der Planungsspezifität; Marginalität; Zeitorientierung; Flexibilität; Kontinuität; Komplexität; Konsistenz; Pflichtleistung. Bilanzplanungsmethoden; normativ; programmatisch gezielt; Fakultät; Wirtschaftswissenschaften und Mathematik.

5 Planungskonzepte (Ansatz) Konzeptanalogie Stärken (Vorteile) Schwächen (Nachteile) Reaktiv (aus der Vergangenheit) Gegen den Strom schwimmen Erfahrung, Traditionen; Kontinuität; unter Berücksichtigung der Interessen aller Abteilungen Inaktiv (Trägheit) Vorsicht, in einer turbulenten Strömung zu bleiben; Sequenz Präaktiv (Vorwegnahme) Interaktiv (Gestaltung der gewünschten Zukunft) Auf der ersten Welle reiten Die Strömung des Flusses ändern Angemessene Beurteilung der äußeren Umgebung; Berücksichtigung von Änderungen; Optimierung der Lösungsinteraktion mit der externen Umgebung; Beteiligung des Personals an der Planung, mangelnde Konsistenz und Interaktion; Bürokratisierung des Managements; die überzogenen Bedürfnisse der Abteilungen werden nicht wahrgenommen; Kreativität und Innovation werden nicht gefördert; Unfähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen; unzureichende Nutzung von Erfahrungen; Leidenschaft für formelle Planungsverfahren; die psychologische Unvorbereitetheit des Personals auf Veränderungen entspricht eher dem Ideal als dem praktischen Modell; Anpassung, Anpassung, nicht Design

5 Arten von Plänen Merkmal Arten von Plänen Umsetzungszeitraum langfristig; mittelfristig; kurzfristig; betriebsbereit. Inhalte wirtschaftlicher Aktivitäten F&E-Pläne; Produktion; Marketing; Verkäufe; materielle und technische Lieferungen; Finanzplan usw. Organisationspläne Unternehmen; Strukturpläne von Werkstätten, Abteilungen und Dienstleistungen; Unternehmenspläne für Filialen usw.

5 Merkmale der Unternehmenspläne Name des Plans Planungshorizont Beschreibung Langfristige strategische Planung (Prognose) 5 10 Jahre, entsprechend der Mission und dem Hauptziel des Unternehmens werden die wichtigsten Richtungen der wirtschaftlichen Entwicklung festgelegt, strategische Ziele und Für Funktionseinheiten werden Ziele festgelegt. Mittelfristige strategische Planung (langfristige Planung) 2 5 Jahre, die wichtigsten Produktions- und technischen und wirtschaftlichen Indikatoren werden festgelegt, technische, organisatorische, wirtschaftliche und technische Richtungen festgelegt gesellschaftliche Entwicklung. Kurzfristige Planung (aktuell) 1 Jahr Geplante technische und wirtschaftliche Kennzahlen werden berechnet und festgelegt, Normen- und Standardsysteme entwickelt und etabliert sowie ein Businessplan für das Unternehmen entwickelt. Kurzfristige Planung (operativ) 1. Quartal. , 1 Monat, 1 Tag, 1 Schicht werden entwickelt Produktionsprogramme Produktionsbereiche des Unternehmens: Werkstätten, Dienstleistungen, Kalenderplanungsstandards werden berechnet, Aufgaben für Abschnitte und Arbeiter festgelegt.

6 Strategische Planung von Unternehmen Unter Strategie versteht man eine Reihe miteinander verbundener Maßnahmen zur Erreichung gesetzter Ziele. Strategische Planung ist eine Reihe von Maßnahmen, um langfristigen Erfolg (5 1 Jahre) Erfolg (Ziele) im Unternehmen zu erzielen. 1. Entwicklung der Unternehmensmission 2. Zielsetzung 6. Strategiebildung (Strategiebaum) 7. Strategiewahl 3. Analyse der internen und externen Position des Unternehmens 5. Analyse von Bedrohungen und Chancen 4. Analyse von Einflussfaktoren 8. Erwartete Finanzergebnisse

6 Die Wahl der Innovationsstrategie hängt vom Niveau und der Dynamik der Entwicklung von Technologie und Technologie ab. technologische Struktur, Branche, Wettbewerber Die Strategieentwicklung erfolgt mit: - Tools Strategische Analyse; - Theorien zum Lebenszyklus eines hergestellten Produkts; - Beziehungen zwischen Generationen hergestellter Produkte; - laufende wissenschaftliche und technische Politik; - Werkzeuge Technologie-Audit usw.

6 1 Die SWOT-Analysemethode ist eine Methode zur Untersuchung der Stärken und Schwächen von Schwächen. Mission SWOT Ziele der Organisation Stärken Bedrohungen Chancen Form der SWOT-Analysetabelle Positiver Einfluss Negativer Einfluss Stärken (Eigenschaften des Projekts intern oder des Teams, was Schwächen (Eigenschaften, Vorteile) ergibt übermäßige Schwächung des Projekts) Umgebung andere in der Branche) Chancen (externe Bedrohungen (externe wahrscheinliche Faktoren, Externe Faktoren, was das Erreichen des Ziels erschweren kann (Möglichkeiten für das Ziel)

6 3 Methode zur Analyse von Kernkompetenzen Verständnis dafür, dass man im Geschäftsleben etwas haben muss, das Kunden auf jeden Fall schätzen werden Eigenschaften von Kompetenzen 1 Relevanz Komplexität Nachahmung Breite der Anwendung Bestimmende Faktoren, die für Kunden wichtig sind und die Entscheidungen der Kunden über einen Kauf oder eine Transaktion bestimmen Vergleich von Kompetenzlisten und Bewertung der Fähigkeiten 4 2 3 Bewertung der derzeit in der Organisation vorhandenen Kompetenzen Bestimmung der Kompetenzen, die es Ihnen ermöglichen, die gewünschten Werte der identifizierten Faktoren zu erreichen

4 Modell der fünf Wettbewerbskräfte (Porter-Modell) 6 Tool zur Durchführung einer Expertenanalyse der auf dem Markt vorherrschenden Wettbewerbsbedingungen Folgenabschätzung Attraktivität der Branche für die Organisation Kräfte Bedrohung durch neue Wettbewerber neue Wettbewerber – neue Marktteilnehmer; Intensität des Wettbewerbs, Einfluss der Lieferanten; Die Gefahr der Entstehung von Ersatzgütern liegt im Einfluss der Käufer. Verhandlungsmacht der Käufer von Organisationen (Unternehmen), die Ersatzprodukte anbieten; Verhandlungsmacht der Lieferanten bestehender Konkurrenten;

6 5 SNW-Analyse (Stärke, Neutral, Schwäche) ist eine Expertenmethode, die eine qualitative Bewertung der „Stärke“ des internen Umfelds der Organisation, dargestellt durch mehrere Positionen, bietet; eine eingehende Untersuchung des internen Umfelds der Organisation; Tabellenform für Durchführung einer SNW-Analyse; Strategische Positionen und Merkmale 1. Allgemeine (Unternehmens-)Strategie 2. Geschäftsstrategien für bestimmte Unternehmen 3. Organisatorische Struktur 4. Finanzen als allgemeine Finanzlage 5. Produkt als Wettbewerbsfähigkeit 6. Kostenstruktur Qualitative Beurteilung S N W

7 Bei der Ausarbeitung einer Strategie werden folgende Grundsätze verwendet: - Diversifizierung der hergestellten Güter; - Die Kombinationen der Güterproduktion wurden durch die Einführung verbessert verschiedene Arten Innovation; - Anwendungen für verschiedene Produkte, abhängig von ihrer Wettbewerbsfähigkeit, verschiedene Strategien: Gewalttäter, Patienten, Pendler oder Expleranten; - Entwicklung der internationalen Integration und Zusammenarbeit; - Verbesserung der Qualität von Managemententscheidungen usw.

6 Geburt Genehmigung Destrukturierung Ursprung Exodus Niedergang Produktlebenszyklus Vereinfachung Phasen des Produktlebenszyklus Stabilisierung

7 1) Ursprung Die Entstehung einer Idee, die die Grundlage einer neuen Art von Technologie bilden wird, die Definition von Funktionsprinzipien. Gründung der Firma Zxplerenta. 2) Geburt der angewandten Forschung, wodurch Wege zur Schaffung neuer Technologien geschaffen werden. Beginn der Umwandlung der Betreibergesellschaft in eine Patentgesellschaft. 3) Genehmigung Praktische Erstellung von Mustern einer neuartigen Technologie. Umwandlung des Patientenunternehmens in ein gewalttätiges Unternehmen. 4) Stabilisierung Der Zeitraum, in dem eine technische Idee ihr Potenzial erschöpft weitere Entwicklung. Großverkauf neuer Produkte. Ausbau der Aktivitäten des Unternehmens Violenta auf dem Weltmarkt, Gründung von Niederlassungen.

7 5) Vereinfachung Optimierung des Ressourcenverbrauchs bei der Erstellung und Nutzung von Geräten. Gründung eines transnationalen Unternehmens aus Violenta. 6) Herbst Vergleichende Verschlechterung (Nichteinhaltung moderner Anforderungen) der meisten technischen Geräte Ökonomische Indikatoren in der Produktion und Nutzung von Technologie. Levelverbesserungen Rationalisierungsvorschläge. Umstrukturierung – Trennung der Telefonzentralengesellschaften. 7) Ergebnis: Änderung der Funktion der verwendeten Geräte, wodurch ihre Bedeutung für Produktion und Verbrauch verringert wird. 8) Destrukturierend, Produktions- und Nutzungsverweigerung alte Technik. Änderung der Spezialisierung von Unternehmen: Herstellung unterschiedlicher Produkte.

7 Die Organisation ist gezwungen, an einem Produkt zu arbeiten, das zu drei Technologiegenerationen gehört: aufgeschlossen, Mainstream und vielversprechend. Produktproduktion B A C Zeit, t t 1 Struktur der Unternehmensproduktion t 2 t 3 AC A B B B C

Die strategische Planung der Wissenschafts- und Technologiepolitik erfordert eine zuverlässige Identifizierung und Prognose von Entwicklungstrends für jede Generation relevanter Technologie in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Die Wissenschafts- und Technologiepolitik eines Unternehmens muss nationale und globale Trends in der Entwicklung von Wissenschaft und Technologie sorgfältig überwachen Technologie. Der methodische Apparat zur Analyse von Informationsfeldern umfasst Methoden zur: Bestimmung der Merkmale der Publikationstätigkeit; analoge Patente; terminologische und lexikalische Analyse; Indikatorsysteme.

8 Technologieaudit ist ein Tool, mit dem Sie Produktions- und Managementprozesse identifizieren können, die einer Verbesserung bedürfen (wird bei der Gestaltung der Gesamtstrategie einer Organisation mit einem integralen innovativen Teil verwendet). Es ist normalerweise die Grundlage für die Entwicklung (Einkauf) und Implementierung des Prozesses Innovationen. Die Grundlage eines Technologieaudits ist die Bildung und Untersuchung einer Wertschöpfungskette – eines Systems miteinander verbundener Geschäftsprozesse zur Schaffung von Kundennutzen.

8 Overhead-Prozesse Allgemeine Geschäftsführung Arbeit mit Personal, Logistik, Rechtsunterstützung, Buchhaltung usw., Produktion, Logistik, Produktionsprozesse (primär), Vertrieb, Wertschöpfungskettenglieder, anschließende Wartung

9 Die Marktposition einer Organisation wird durch den kombinierten Einfluss der folgenden Indikatoren bestimmt: - kontrollierter Marktanteil und die Dynamik seiner Entwicklung; - Zugang zu Finanzierungsquellen und Rohstoffen; - Positionen eines Führers oder Anhängers im Branchenwettbewerb usw. Die Wahl der Strategie erfolgt für jedes Produkt, jede Richtung und wird bei der Zielsetzung hervorgehoben.

9 Es wird empfohlen, die Produktionskapazität auf der Grundlage von Marktanalysen und Produktneuheiten zuzuweisen. Produkt-/Marktmatrix, %

9 Strategischer (dynamischer) Ansatz für das Management der Zukunft. Deterministische Strategie vorhanden Strategischer Ansatz Der geplante Teil der Strategie umfasst bewusste, zielorientierte Handlungen. adaptiver Teil der Strategie Zukunft 1 Zukunft 2 umfasst Reaktionen auf Veränderungen Zukunft 3 externes und internes Umfeld vorhanden

9 Adaptiver Teil Formalisierter Teil Große Unternehmen und Unternehmen, die einen großen Marktanteil besitzen und den Markt beeinflussen (z. B. Gewalt) Formalisierter Teil Adaptiver Teil Klein innovative Unternehmen„Pioniere“ „junge“ Unternehmungen

10 Marktsegmente für unterschiedliche Innovatorstrategien Anpassung an den Markt Patient horizontal – Standardgeschäft Lokaler Markt Vertikale Schalter – spezialisierte Business-Gewaltexperimente Marktveränderungen Globaler Markt

10 Standardgeschäft, durchschnittliche Qualität, bekannte Namen, geprägt von gewöhnlichen Innovationen. Spezialisierte Unternehmen zeichnen sich durch hohe Qualität, radikale Innovation und geringe Stückzahlen aus. Merkmale von Strategien: Eine gewalttätige (Gewalt-)Strategie ist typisch für Organisationen, die im Bereich der großen Standardproduktion tätig sind. Massenproduktion. Mittlere Qualität. Die Patent-(Nischen-)Strategie zeichnet sich aus durch enge Spezialisierung für eine begrenzte Anzahl von Verbrauchern. Hohe Qualität. Auf Bestellung. Die kommutative (verbindende) Strategie soll lokale Marktmerkmale berücksichtigen. Erfüllen Sie individuelle Wünsche. Eine explorative (Pionier-)Strategie ist mit der Schaffung neuer oder einer radikalen Transformation alter Marktsegmente verbunden.

10 Bei der Auswahl einer Strategie ist Folgendes zu berücksichtigen: 1) Risiko, d. h. für jede Option wird ein akzeptables Risikoniveau festgelegt. 2) Die Ergebnisse der Anwendung früherer Strategien (sofern es sich um Strategien handelte), interne und externe Probleme ihrer Umsetzung. 3) Zeitrahmen für die Umsetzung der Strategie und entsprechende Entwicklungsgeschwindigkeit des externen und internen Umfelds. 4) Konsistenz der Strategie mit den Gründern und ggf. mit den Behörden, öffentliche Organisationen, Bevölkerung usw.

11 Das Ziel der innovativen Tätigkeit von Organisationen besteht darin, mit neuen, innovativen Produkten und Dienstleistungen in den Markt einzutreten und durch den Verkauf der Innovationen selbst Gewinne zu erzielen (gegen Gebühr, Einräumung des Nutzungsrechts). Der Inhalt der Lizenzpolitik besteht darin, eine Balance zwischen den Optionen zu finden: innovative Produkte eigenständig zu produzieren und damit auf den Markt zu kommen; sich auf die Anfangsphasen des Innovationsprozesses konzentrieren und durch den Verkauf von Lizenzen die Produktion und Vermarktung von Produkten anderen Organisationen anvertrauen; einen kombinierten Ansatz verfolgen.

11 Wettbewerbsvorteil Diese Innovation Vorteil aus dem Verkauf von Lizenzen 1 Vorteil aus dem Verkauf innovativer Produkte Zeit 2 3 Lebenszyklus des Wettbewerbsvorteils basierend auf innovativer Entwicklung und zugehörigen Produkten

11 Methoden der Strategieentwicklung 1) Top-down – strategisches Programm wird von der Geschäftsführung der Organisation entwickelt und geht wie ein Auftrag durch alle Führungsebenen 2) „Bottom-up“ – jede Abteilung entwickelt Empfehlungen für die Erstellung eines strategischen Plans im Rahmen ihrer Zuständigkeit. Anschließend werden diese Vorschläge dem Management vorgelegt, das sie zusammenfasst und eine endgültige Entscheidung trifft (ggf. in der Diskussion im Team). 3) Unter Einbindung von Beratern

11 Investitionsprojekt Managementobjekt Anfang Technischer und technologischer Inhalt Ergebnis Methoden und Technologien des Projektmanagements Innovatives Projekt Managementobjekt Anfang? ? ? Methoden und Technologien des Projektmanagements Ergebnis

12 Die vier Richtungen im BSC sind miteinander verbunden und stellen eine Ursache-Wirkungs-Kette von Strategien dar: Finanzkennzahlen spiegeln die Geschäftsergebnisse wider, zeigen, wie interessant es für Investoren ist, Geld in das Unternehmen zu investieren; Beziehungen zu Kunden zeigen, wie das Unternehmen funktioniert kann Kunden interessieren, um sie anzuziehen und die erforderlichen finanziellen Ergebnisse zu erzielen; interne Prozesse zeigen, welche Prozesse die wichtigste Rolle dabei spielen, dass das Unternehmen seinen Wettbewerbsvorteil realisiert; Innovationen und Personalentwicklung zeigen, durch welche Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen, Technologien und andere immaterielle Werte Vermögenswerten wird das Unternehmen in der Lage sein, seinen Wettbewerbsvorteil zu realisieren

12 Entwicklung des BSC: Es werden Balanced Scorecards entwickelt, die die Hauptziele des Unternehmens sowie deren Zerlegung in Form einer Reihe kritischer Erfolgsfaktoren (CSF) widerspiegeln. Der Detaillierungsgrad der Erfolgsfaktoren hängt von den Besonderheiten des Unternehmens ab und davon, auf welcher Ebene eine Überwachung und Bewertung der Umsetzung der Erfolgsfaktoren und damit der Zielerreichung erwartet wird. Beispiel Eines der Ziele ist die Kundenbindung der KFU, die Qualität des Kundenservice, die Produktqualität

12 Entwicklung des BSC: Zur Beurteilung der Umsetzung von Erfolgsfaktoren wird eine Reihe von Schlüsselindikatoren Effizienz (KPI). Diese Indikatoren quantifizieren Erfolgsfaktoren und können Formeln oder anderen Berechnungsmethoden unterliegen. KFU Beispiel Qualität des Kundenservice KPI Anzahl der Beschwerden und Reklamationen Anzahl der wiederholten Anfragen Zeitaufwand für eine Bestellung Planwerte von Zielen (Erfolgsfaktoren) und Leistungsindikatoren für den strategischen und taktischen Zeitraum werden festgelegt. Die Erreichung dieser Werte wird regelmäßig überwacht und zur Entscheidungsfindung bei der Änderung von Strategieplänen (Zielen) herangezogen.

12 Beispielentwicklung einer BSC: Es werden Indikatoren für die Effizienz von Unternehmensprozessen entwickelt und mit der KFU verknüpft, die das Bindeglied zwischen den Zielen des Unternehmens und den zu deren Erreichung führenden Prozessen darstellen. Erfolgsfaktoren sind eine Art Bedingung für das Erreichen eines Ziels; Prozesse zeigen, wie diese Bedingungen erfüllt sind. Eines der Ziele ist KFU Kundenbindung Qualität des Kundenservice Prozesse Produktlieferprozess Produktverkaufsprozess KPI Anzahl der Wiederholungsanfragen Produktqualität Anzahl der Reklamationen und Reklamationen Zeitaufwand für die Bestellung