Durchführung strategischer Analysen. Strategische Analyse – was ist das? Strategische Umweltanalyse

Das wichtigste Element strategisches Management Ist Strategische Analyse Dies ermöglicht es uns, den aktuellen und möglichen zukünftigen Zustand externer und externer Daten zu ermitteln interne Umgebung Firmen.

Zu den gängigsten Methoden Strategische Analyse Folgendes kann enthalten sein:

SWOT-Analyse;
PEST+M-Analyse;
Analyse des Produktportfolios des Unternehmens (Matrix BCG, oder Matrix McKinsey ).

Das einfachste (aus Sicht der Ergebniswahrnehmung) und gebräuchlichste Werkzeug zur strategischen Analyse ist SWOT-Analyse.

Im Jahr 1963 verkündete Professor Kenneth Andrews auf einer wirtschaftspolitischen Konferenz in Harvard erstmals öffentlich das Akronym SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), was Stärken, Schwächen, Chancen, Bedrohungen bedeutet. Seit den 1960er Jahren Bis heute wird die SWOT-Analyse häufig im strategischen Planungsprozess eingesetzt. Diese Methode ermöglichte es, bekannte, aber verstreute und unsystematische Vorstellungen über das Unternehmen und das Wettbewerbsumfeld in Form eines logisch konsistenten Schemas des Zusammenspiels von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu formulieren.

Gewalt - Es handelt sich um etwas, in dem das Unternehmen gut ist, oder um eine Funktion, die ihm zusätzliche Fähigkeiten verleiht.

Schwäche - Dies ist das Fehlen von etwas, das für das Funktionieren des Unternehmens wichtig ist, etwas, das es (im Vergleich zu anderen) versagt, oder etwas, das es in eine ungünstige Lage bringt.

Möglichkeiten werden als etwas definiert, das einem Unternehmen die Chance gibt, etwas Neues zu tun: Release Neues Produkt, neue Kunden gewinnen, umsetzen neue Technologie usw.

Gefahr - Dies kann dem Unternehmen schaden und ihm wesentliche Vorteile entziehen.

Typischerweise wird eine SWOT-Analyse, d.h. Analyse der Stärken und Schwächen Organisation, Chancen und Risiken, die daraus entstehen Umfeld, erfolgt über Hilfstabellen (Matrizen). Die einfachste Form der Darstellung der Ergebnisse einer SWOT-Analyse ist in der Tabelle dargestellt. 3.2.

Tabelle 3.2

Matrix SWOT-Analyse

Am Schnittpunkt der Blöcke entstehen vier Felder:
SIV (Kräfte und Fähigkeiten);
SIS (Kräfte und Bedrohungen);
SLV (Schwächen und Chancen);
SLU (Schwächen und Bedrohungen).

Auf jedem der Felder werden Paarkombinationen ausgewählt, die bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden müssen. Beispielsweise sollte die Strategie für Paare im SIV-Bereich die Stärken der Organisation nutzen, um die Möglichkeiten zu maximieren, die das externe Umfeld bietet. Für Paare im SIS-Bereich sollte die Strategie beinhalten, die Stärken der Organisation zu nutzen, um Bedrohungen usw. zu verhindern.

Tatsächlich stellen Schnittfelder eine Reihe möglicher Szenarien für die Entwicklung von Ereignissen dar. Zum Beispiel die Chance des externen Umfelds „Wachstum des Verbraucherinteresses am Produkt“ und die Stärke der Organisation „Aktiv Marketingpolitik" kann ein SIV-Paar „Umsatzsteigerung durch Gewinnung neuer Kunden“ bilden. Dieses SIV-Paar kann zu einem echten Szenario für die Entwicklung von Ereignissen werden, die für die Organisation günstig sind, jedoch nur, wenn die Umsetzung der genannten Stärke unter Berücksichtigung der Möglichkeiten der externen Umgebung, wird in der Strategie verankert und als eines der Ziele (Zielsetzungen) der Organisation akzeptiert.

Bei der Wahl einer Strategie sollten Sie bedenken, dass sich Chancen und Risiken in ihr Gegenteil verkehren können. So kann eine ungenutzte Chance zur Bedrohung werden, wenn ein Wettbewerber sie ausnutzt.

In der Tabelle Tabelle 3.3 zeigt die Kategorien, die am häufigsten in die SWOT-Analyse einbezogen werden. Jeder SWOT ist einzigartig und kann einen oder zwei davon oder sogar alle auf einmal umfassen. Jedes Element kann sich je nach Wahrnehmung der Kunden sowohl als Stärke als auch als Schwäche (bei der Analyse der internen Komponente) erweisen. Dementsprechend kann eine Chance zur Bedrohung werden (bei der Analyse der externen Komponente).

Tabelle 33

Für die Durchführung von SWOT erforderliche Indikatoren-Analyse

Externe Umgebungsindikatoren

Indikatoren der unmittelbaren Umgebung

Indikatoren für das interne Umfeld des Unternehmens

Wirtschaftskräfte –

der Wert des BIP, die Inflationsrate, die Arbeitslosenquote, der Zinssatz, die Arbeitsproduktivität, die Besteuerungsstandards, die Zahlungsbilanz, die Sparquoten usw.

Politische Faktoren– ein klares Verständnis der Absichten der Behörden Staatsmachtüber die Entwicklung der Gesellschaft und die Mittel, mit denen der Staat seine Politik umsetzen will.

Marktfaktoren– zahlreiche Faktoren, die einen direkten Einfluss auf den Erfolg und Misserfolg einer Organisation haben können.

Technologische Faktoren– Möglichkeiten, die die Wissenschaft der Produktion eröffnet Neue Produkte.

Internationale Faktoren– Durch den einfachen Zugang können sich Gefahren und Chancen ergeben rohes Material, die Aktivitäten ausländischer Kartelle (z. B. OPEC), Wechselkursänderungen und politische Entscheidungen in Ländern, die als Investitionsziele oder Märkte fungieren.

Rechtliche Faktoren– Studium der Gesetze und anderer Vorschriften, der Wirksamkeit des Rechtssystems.

Soziale Faktoren– die Einstellung der Menschen zu Arbeit und Lebensqualität, Bräuche und Überzeugungen, demografische Struktur, Werteteilung, Bevölkerungswachstum, Bildungsniveau usw.

Käufer- geographische Lage, Demographische Merkmale, Sozial psychologische Merkmale, Einstellung des Kunden zum Produkt.

Lieferanten– Kosten der gelieferten Waren, Qualitätsgarantie, Lieferzeitplan, Pünktlichkeit und Verpflichtung zur Erfüllung der Bedingungen durch den Lieferanten.

Konkurrenten– Stärken und Schwächen erkennen.

Arbeitsmarkt

Personal des Unternehmens– ihr Potenzial, ihre Qualifikationen, ihre Interessen.

Organisation der Geschäftsführung.

Produktion, einschließlich organisatorischer, betrieblicher und technischer und technologischer Merkmale, Wissenschaftliche Forschung und Entwicklung.

Unternehmensfinanzen.

Marketing.

Unternehmenskultur

Wie bereits erwähnt, besteht eines der Ziele der SWOT-Analyse darin, Faktoren zu identifizieren, die das Geschäft des Unternehmens erheblich beeinflussen, um eine Strategie zu entwickeln. Der nächste logische Schritt, der die Qualität der Ergebnisse der strategischen Analyse verbessert, ist die Strukturierung der identifizierten Faktoren, d. h. sie in Gruppen einteilen. Jede Klassifizierung muss natürlich einen Zweck haben. Das SWOT-Analyseformat ist detailliert beschrieben in PEST+M-Analyse, Dabei werden alle Umweltfaktoren in fünf Faktorengruppen eingeteilt (Abb. 3.5).

politisch (P);
wirtschaftlich (E);
sozial (S);
technologisch (T);
Faktoren des Marktumfelds (M).

Darüber hinaus wird empfohlen, die letzte Gruppe von Faktoren (Marktumfeld) in drei Gruppen zu unterteilen: Lieferanten, Käufer und Wettbewerber. Und Wettbewerber wiederum werden in drei weitere Gruppen von Faktoren unterteilt: aktuelle Wettbewerber, potenzielle Wettbewerber und Ersatzprodukte.

Reis. 3.5.

Die PEST+M-Analysetechnik wurde wie viele andere im Westen entwickelt.

Zunächst sollte der politische Faktor des äußeren Umfelds untersucht werden, da die wichtigste politische Frage die Machtfrage ist. Und die Zentralregierung regelt den Mechanismus des Geldumlaufs im Staat sowie eine Reihe anderer wichtiger Bedingungen für die Beschaffung grundlegender Ressourcen für die Aktivitäten einer Organisation.

Die Analyse des wirtschaftlichen Aspekts des externen Umfelds der Organisation ermöglicht es uns zu verstehen, wie grundlegende wirtschaftliche Ressourcen auf staatlicher Ebene gebildet und verteilt werden. Für die meisten spezifischen Organisationen ist dies das Wichtigste Allgemeinzustand ihre Geschäftstätigkeit.

Die soziale Komponente der äußeren Umgebung hängt am engsten mit der Bildung zusammen Verbraucherpräferenzen Bevölkerung. Dies bestimmt in der Regel seine besondere Bedeutung bei der Analyse der möglichen Nachfrage nach dem Produkt einer Organisation aus strategischer Sicht.

Auch die Bedeutung des technologischen Faktors der äußeren Umgebung scheint fast offensichtlich. IN moderne Verhältnisse Aufgrund des schnellen technologischen Wandels ist jedes Unternehmen ständig der Gefahr ausgesetzt, den Markt für ein Produkt zu verlieren, weil es durch ein technologisch fortschrittlicheres Produkt verdrängt wird. Daher ist der Zweck der strategischen Analyse des technologischen Aspekts der Entwicklung des externen Umfelds wie folgt: Die Analyse sollte der Organisation Informationen liefern, die es ihr ermöglichen, rechtzeitig auf die Produktion und (oder) den Verkauf eines technologisch vielversprechenden Produkts umzusteigen ; Parallel dazu muss es der Organisation gelingen, mit ihren traditionellen Produkten ausreichend Gewinn zu erzielen und diese gleichzeitig zeitnah zugunsten vielversprechenderer Produkte aufzugeben.

Während der Entwicklung strategischer Plan Sie können sich auf Schlüsselfaktoren verlassen, die als Ergebnis einer SWOT-Analyse oder PEST+M-Analyse identifiziert wurden. Diese Faktoren können miteinander verbunden sein und aus der Analyse dieser Beziehung können neue Schlussfolgerungen gezogen werden, die sich in der Strategie des Unternehmens widerspiegeln.

Darüber hinaus ist bei der strategischen Analyse das zukünftige Produktportfolio des Unternehmens eine wichtige Frage. Es gilt zu verstehen, um welche Tätigkeitsfelder es sich handelt, wie sie finanziert werden und wie sie künftig positioniert werden. Daher wird empfohlen, bei der Entwicklung einer Strategie eine andere Standardtechnik zu verwenden: Dies ist eine Matrix Boston Beratungsgruppe (BCG), oder McKinsey-Matrix.

Nach diesen Methoden werden alle Bereiche der Unternehmensaktivitäten in den folgenden Koordinaten positioniert: der Attraktivität des Marktes und der Wettbewerbsposition des Unternehmens in diesem Markt.

In der Matrix BCG Die Hypothese ist, dass jeder dieser Indikatoren anhand eines einzigen Parameters bewertet werden kann. Zur Beurteilung der Attraktivität eines Marktes wird die Marktwachstumsrate herangezogen, zur Beurteilung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens in diesem Markt wird der vom Unternehmen eingenommene Marktanteil herangezogen.

In der Matrix McKinsey Um die Attraktivität des Marktes und den Wettbewerbsstatus des Unternehmens zu beurteilen, wird eine komplexere Methodik verwendet. Es kann sowohl in wachsenden als auch in stagnierenden Märkten eingesetzt werden. Dies ist genau der Hauptunterschied zwischen der Matrix BCG aus der Matrix McKinsey. Die Matrix zur strategischen Analyse von Handlungsfeldern bietet folgende Reihe strategischer Entscheidungen (Abb. 3.6).

Reis. 3.6.

Zur Analyse können auch andere Methoden eingesetzt werden, zum Beispiel die Wertschöpfungskettenanalyse, die Kostenanalyse, das modifizierte Faktorenanalyseschema des Unternehmens Du Pont , die Finanzanalyse.

Im strategischen Management werden die Ergebnisse der Analyse in allen Phasen genutzt und können die Formulierung der Mission der Organisation beeinflussen; auf ihrer Grundlage werden die Ziele der Organisation (und anschließend die Strategien) festgelegt.

Das Mittel zur Umwandlung der während des Umweltanalyseprozesses gewonnenen Daten in den Strategieplan der Organisation ist die strategische Analyse. Seine Werkzeuge sind quantitative Methoden, formale Modelle und die Untersuchung der Besonderheiten einer bestimmten Organisation. Typischerweise durchläuft die strategische Analyse zwei Phasen: die vergleichende Phase, in der die Lücke zwischen den Zielen der Organisation und den tatsächlichen Chancen analysiert wird, und die Identifizierung strategischer Alternativen Möglichkeiten Entwicklung dieser Organisation. Darauf folgt die letzte Phase der Strategieentwicklung, die Auswahl der am besten geeigneten Option und die Erstellung eines strategischen Plans.

Erste Analysemethode

Die Analyse der Lücke ist ganz einfach, und das ist es auch effektive Methode im Management, wenn die erste Stufe der strategischen Analyse durchgeführt wird. Sein Zweck besteht darin, die Lücke zwischen den Wünschen der Organisation und ihren Fähigkeiten zu ermitteln. Wenn eine solche Lücke besteht, muss nach dem effektivsten Weg gesucht werden, diese Lücke zu schließen. Die strategische Analyse erfordert bei der Untersuchung einer solchen Lücke einen bestimmten Algorithmus.

Zunächst müssen Sie das Hauptinteresse des Unternehmens ermitteln, das in der strategischen Planung zum Ausdruck kommt. Zum Beispiel höhere Umsätze. Anschließend werden reale Chancen geklärt, eine strategische Umfeldanalyse durchgeführt und der zukünftige Zustand der Organisation beispielsweise in fünf Jahren prognostiziert. Es ist notwendig, im strategischen Plan konkrete Indikatoren festzulegen, die den Hauptinteressen des Unternehmens entsprechen. Anschließend wird der Unterschied zwischen den identifizierten Indikatoren und den durch die reale Sachlage vorgegebenen Möglichkeiten festgestellt. Und schließlich werden spezielle Programme entwickelt, die Möglichkeiten enthalten, diese Lücke zu schließen.

Zweite Analysemethode

Die zweite Möglichkeit zur Durchführung einer Gap-Analyse besteht darin, den Unterschied zwischen äußerst bescheidenen Prognosen und höchsten Erwartungen zu ermitteln. Wenn das Management beispielsweise eine reale Umschlagshäufigkeit seines investierten Kapitals von zwanzig Prozent erwartet und Untersuchungen zeigen, dass die reale Umschlagshäufigkeit maximal fünfzehn Prozent beträgt, dann ist eine ausführliche Diskussion über die Suche nach Mitteln und die notwendigen Maßnahmen, um diese Lücke zu schließen von fünf Prozent notwendig.

Sie können es auf verschiedene Arten ausfüllen. Das kann eine Steigerung der Produktivität sein, bis die gewünschten zwanzig Prozent erreicht sind, oder ein Verzicht auf Ambitionen und die Zufriedenheit mit fünfzehn. Letzteres ist definitiv ein Witz. Aber in jedem Fall wird Sie eine strategische Analyse der Organisation sicherlich dazu zwingen, den richtigen Weg zu finden, um die bestehende Lücke zwischen Ihren Wünschen und Ihren eigenen Fähigkeiten zu schließen.

Klassisches Modell

Eines der effektivsten Modelle der strategischen Analyse einer Organisation erschien bereits 1926, als die Kostendynamik bereits untersucht wurde und die Erfahrungskurve entstand. IN diese Methode Zusammenhang zwischen der Definition einer Strategie und der Erzielung eines Vorteils durch minimale Kosten. Wie konnten die Kosten gesenkt werden, wenn das Produktionsvolumen stieg? Dies war auf eine Reihe spezifischer Faktoren zurückzuführen. Für jeden von ihnen wurde eine eingehende interne strategische Analyse durchgeführt. Erstens wurden die Kosten durch die Ausweitung der Produktion gesenkt, bei der fast immer neue Technologien auftauchen, die einen solchen Vorteil bieten. Parallel dazu - am meisten auswählen effektiver Weg Organisation der Produktion und Personalschulung mit Weitergabe dieser Erfahrungen. Auf diese Weise erzielt die Organisation Skaleneffekte.

Die Erfahrungskurve wird hauptsächlich im Bereich der Materialproduktion eingesetzt. Dementsprechend besteht der Zweck der strategischen Analyse darin, die Hauptrichtung der Strategie der Organisation zu ermitteln. In der Regel geht es darum, möglichst viele Marktanteile zu erobern, denn nur die größten Wettbewerber haben die Möglichkeit, die niedrigsten Kosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen. Die Kostensenkung ist jedoch möglicherweise nicht unbedingt mit einer Produktionssteigerung verbunden. Viel wichtiger ist eine High-Tech-Ausrüstung, die für absolut jeden Produktionsmaßstab ausgelegt ist, auch für sehr kleine. Heutzutage sind beispielsweise modulare Geräte oder Computerisierung buchstäblich überall angekommen, und dies kann nur eine hohe Produktivität gewährleisten. Die Hauptsache ist die Fähigkeit zu manövrieren und sich schnell anzupassen, um die unterschiedlichsten und spezifischsten Probleme zu lösen. Dieses Modell hatte natürlich im Laufe der Zeit seine Mängel. Die wichtigste ist diejenige, die nur ein einziges internes Problem der Organisation berücksichtigt und eine strategische Analyse des externen Umfelds überhaupt nicht durchführt (d. h. die Bedürfnisse der Kunden werden beispielsweise ignoriert).

Markt und Lebenszyklus

Strategische Planung und strategische Analyse kommen nicht ohne eine Analyse der Marktdynamik aus, für die die Anwendung eines bekannten Modells erforderlich ist, das in Analogie zum Lebenszyklus eines biologischen Lebewesens den Lebenszyklus eines jeden Produkts wiederholt. Auf dem Markt durchläuft ein Produkt auch große Phasen, von denen jede ihr eigenes Umsatzniveau und viele charakteristische Marketingmerkmale aufweist. Zum Beispiel wird ein neues Babyprodukt geboren und kommt direkt ins Leben, also auf den Markt, wo zunächst keine großen Erfolge erwartet werden, das heißt, der Umsatz wird gering sein und die Hersteller werden sich nur auf Wachstum konzentrieren.

Diese Phase kann sich hinziehen, aber wenn das Baby gesund ist und die Produkte von hoher Qualität sind, wird es schnell erwachsen und der Umsatz wird steigen. Die zweite Phase ist die Wachstumsphase, die eine andere Strategie erfordert. Als nächstes kommt die Reife: Die Strategie setzt auf Stabilität, da die Umsätze stabil sind. Und schließlich das Alter. Der Markt ist mit diesem Produkt gesättigt, es setzt ein Rückgang ein, der Umsatz geht zurück und daher wird eine Reduktionsstrategie entwickelt. Der Zweck dieses Modells besteht darin, die richtige Geschäftsstrategie zu bestimmen und den Weg der Produkte auf dem Markt Schritt für Schritt zu verfolgen. Es gibt eine Vielzahl von Modifikationen solcher Lebenszyklen, alles hängt von der Art des Produkts ab. Moderne strategische Analysen lassen sich jedoch nicht fest an das Lebenszyklusmodell binden.

Produkte und Markt

Im Jahr 1975 schlug der prominente Ökonom Steiner ein neues Modell vor, bei dem es sich um eine Art Matrix mit einer Klassifizierung von Märkten sowie Produkten bestehender, neuer, mit bestehenden verwandter und völlig neuer Produkte handelt. Diese Matrix kann zeigen verschiedene Level Risiko und Wahrscheinlichkeitsgrad erfolgreiche Produktion und steigern Sie den Wert, indem Sie eine Vielzahl von Markt- und Produktkombinationen berücksichtigen. Dieses Modell wird immer noch verwendet, um eine strategische Managementanalyse durchzuführen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Aktivität gleich zu Beginn bei der Auswahl einer Geschäftsart zu bestimmen, ohne die Möglichkeit zu verlieren, das Verhältnis der Investitionen für verschiedene Einheiten zu sehen. All dies bedeutet, dass Sie ein Portfolio ziemlich genau zusammenstellen können wertvolle Papiere Organisationen.

Die Entwicklung der strategischen Analyse erfolgt während der Bildung von Portfoliomodellen, da es dann möglich wird, sowohl die Gegenwart als auch die Zukunft eines neuen Unternehmens vorherzusagen, die Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit neuer Produkte darin zu berücksichtigen . Das erste klassische Portfoliomodell stammt von der Boston Consulting Group (BCG). Mit seiner Hilfe wurden die Hauptpositionen des neuen Geschäfts ermittelt. Es gibt vier davon:

1. Das Unternehmen ist hart umkämpft und für einen schnell wachsenden Markt geschaffen. Die Position ist ideal – „Stern“.

2. Das Geschäft ist ebenfalls hart umkämpft, aber für Märkte geschaffen, die bereits ausgereift und gesättigt sind und sogar einer Stagnation unterliegen. Dies ist eine hervorragende Geldquelle für die Organisation, eine sogenannte „Cash Cow“, ein „Geldsack“.

3. Ein Unternehmen ohne gute Position im Wettbewerb, das aber in einem vielversprechenden Markt tätig ist. Dies ist noch keine sehr klar definierte Zukunft mit einem Fragezeichen.

4. Ein Unternehmen mit einer schwachen Wettbewerbsposition in einem stagnierenden Markt. Sie sind die Ausgestoßenen der Geschäftswelt.

Verwendung des Boston-Modells

Das BCG-Modell wird verwendet, um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Positionen eines Unternehmens, über jede seiner Geschäftseinheiten innerhalb der Organisation und natürlich über strategische Perspektiven zu ziehen. Anhand dieser Matrix bildet das Management der Organisation ein Portfolio, da Kombinationen aller Kapitalinvestitionen in verschiedenen Branchen und Geschäftsbereichen ermittelt werden. Was an diesem Modell sonst noch gut ist: Die BCG-Matrix bietet Verschiedene Optionen Strategien. Mit steigendem Marktanteil und Unternehmenswachstum wird aus dem „Fragezeichen“ leicht ein „Stern“, und nach der „Cash Cow“-Strategie, also der Aufrechterhaltung von Marktanteilen, behält das Unternehmen auch Einnahmen, was wichtig ist für Finanzinnovation und Lösung der Probleme, mit denen jede wachsende Unternehmensform konfrontiert ist.

Die dritte Möglichkeit ist die sogenannte „Ernte“, bei der das Unternehmen kurzfristig am Gewinn beteiligt wird maximale Größen, auch wenn dadurch der Marktanteil sinkt. Dies ist keine Strategie für starke Unternehmen. So funktionieren alte „Bugs“ und „Fragezeichen“, die es nicht geschafft haben, zum Ausruf zu werden. Wenn Möglichkeiten zur Investition vorhanden sind schwieriges Geschäft, aber die Positionen verbessern sich immer noch nicht, es gibt auch für diesen Fall eine Strategie. Das Unternehmen wird liquidiert und die erhaltenen Mittel werden in anderen Branchen verwendet.

Vorteile und Nachteile

Die Vorteile des BCG-Modells bestehen zum einen darin, dass damit die Beziehungen zwischen allen Geschäftsbereichen einer Organisation analysiert werden können und langfristige Ziele verfolgt werden. Zweitens ist dieses Modell in der Lage, die verschiedenen Entwicklungsstadien des gesamten Unternehmens und jeder seiner Geschäftseinheiten zu analysieren. Und der wichtigste Vorteil: Das Modell ist einfach und leicht verständlich, bietet aber dennoch einen hervorragenden Ansatz für die Zusammenstellung eines Geschäftsportfolios (also der Wertpapiere einer Organisation).

Es gibt zwei Nachteile. Der erste besteht darin, dass mit Hilfe dieses Modells Geschäftschancen nicht immer genau bewertet und nicht alle Chancen berechnet werden. Sie raten möglicherweise zum Ausstieg aus dem Markt, wenn noch nicht alle internen und externen Veränderungen abgeschlossen sind und sich die Position des Unternehmens durchaus noch verbessern und sogar auf eine erfolgreiche Position zusteuern könnte. Beispielsweise kam ein gewisser Landwirt in den Siebzigern kaum in Mode für Bio-Produkte, und sein Unternehmen hätte zu einer „Cash Cow“ werden können, aber es war zu spät, er wurde verkauft, da das BCG-Modell diese Möglichkeit nicht vorsah. Der zweite Nachteil ist eine übermäßige Fokussierung auf Cashflows (Cash), die fast immer durch Investitionen gestützt werden; dieser Weg ist viel effektiver. Auch die Fokussierung auf ultraschnelles Wachstum ist nicht so gut, da sie nicht die Möglichkeiten sieht, neue und effektivere Managementmethoden zur Verbesserung des Geschäfts einzusetzen.

Multifaktormatrix

Hierbei handelt es sich um eine komplexere Version des Portfoliomodells, das von McKinsey & Company, einem bekannten internationalen Beratungsunternehmen, das auch in Russland tätig ist, entwickelt wurde. Diese Matrix wurde von der General Electric Corporation bestellt. Im Vergleich zu einem einfachen Portfoliomodell hat eine Multifaktormatrix viele Vorteile und nicht weniger erhebliche Nachteile.

Dies gilt zunächst einmal unter Berücksichtigung der große Menge Faktoren sowohl des externen als auch des internen Umfelds der Organisation. Allerdings ist es mit diesem Modell auch nicht möglich, die Analyse vollständig vor fehlerhaften Schlussfolgerungen zu schützen. Dies ist wahrscheinlich der Grund, warum es keine spezifischen Verhaltensempfehlungen für Aktivitäten in einem bestimmten Markt gibt. Auch eine subjektive oder verzerrte Einschätzung der Marktposition eines Unternehmens ist möglich.

Zweck der strategischen Analyse

Das Hauptziel besteht darin, die größten Auswirkungen auf die aktuelle und zukünftige Position der analysierten Organisation zu bewerten. Ebenso wichtig ist es, die spezifischen Auswirkungen auf zu ermitteln strategische Wahl. Basierend auf den identifizierten Zielen der Organisation werden die Hauptaufgaben der Organisation ermittelt, die dabei helfen, Indikatoren für die strategische Planung vorzulegen (und zwar völlig unabhängig von der Art dieser Indikatoren – finanziell oder nicht).

Dies bedeutet, dass der erste Schritt der strategischen Analyse darin besteht, die folgenden Komponenten zu bestimmen: das Hauptziel, die Hauptaufgaben, die Erwartungen und die maßgeblichen Beziehungen innerhalb der Organisation. Vor dem Hintergrund des Ziels und der Hauptziele ist es viel einfacher, Strategien und alle Kriterien zu formulieren, nach denen sie bewertet werden müssen. Das Ziel ist der gesamte Sinn der Existenz eines Unternehmens und die Art der Aktivitäten der Organisation. Die Hauptziele sind festgelegt und langfristig angelegt, sodass dieses Ziel erreicht wird.

Äußere Umgebung und intern

Dies ist die zweite Komponente der strategischen Analyse – wenn die Organisation existiert und alle Elemente des externen Umfelds – wirtschaftlich, sozial, technologisch, politisch – untersucht werden sollten. Da sich das externe Umfeld ständig verändert und zu erheblichen Veränderungen gezwungen ist, muss die Organisation kritische strategische Probleme sofort lösen, wenn sie auftreten. Es gibt eine Mikro- und eine Makroumgebung, die miteinander verbunden sind. Mikroumgebung – unmittelbare Umgebung. Es ist notwendig, die Wettbewerbsstruktur der Branche, in der diese Organisation tätig ist, sowie die Parameter für die Entwicklung dieser Branche zu analysieren. Die Makroumgebung bietet die Möglichkeit zur Analyse makroökonomischer, sozialer, rechtlicher, technologischer und internationaler Faktoren, die sich direkt auf eine bestimmte Organisation auswirken.

Die dritte Komponente der strategischen Analyse ist das interne Umfeld der Organisation. Dabei werden Qualität und Vollständigkeit der von der Organisation verwalteten Ressourcen unter Berücksichtigung wesentlicher Nachteile und Vorteile ermittelt dieses Geschäfts. Die interne strategische Analyse enthüllt das Gesamtbild der Einschränkungen und Auswirkungen, die strategischen Entscheidungen auferlegt werden, identifiziert die Stärken und Schwächen der Organisation und definiert Erwartungen und Möglichkeiten zur Einflussnahme auf den Planungsprozess.

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