3. Organisation von Hilfswerkstätten und Dienstleistungen des Unternehmens.

Der normale Ablauf des Produktionsprozesses kann nur dann ablaufen, wenn eine ununterbrochene Versorgung mit Materialien, Werkstücken, Werkzeugen, Geräten, Energie, Brennstoff, Einstellung, Wartung der Geräte in betriebsbereitem Zustand usw. gewährleistet ist. Der Komplex dieser Arbeiten stellt das Konzept der technischen Instandhaltung der Produktion oder Produktionsinfrastruktur dar. Die Produktionswartung ist ein integraler und wichtiger Bestandteil des gesamten Produktionsprozesses-Wartungssystems. Die Produktionswartung umfasst Funktionen zur Sicherstellung des technischen Zustands (Bereitschaft) von Produktionsmitteln und der Bewegung von Arbeitsgegenständen während des Herstellungsprozesses. Zur Aufrechterhaltung der Hauptproduktion verfügen Maschinenbaubetriebe über eine ganze Reihe sogenannter Hilfsbetriebe oder Betriebe: Reparatur, Werkzeug, Energie, Transport, Versorgung und Lager usw. Die Zusammensetzung und der Umfang dieser Betriebsbetriebe werden durch die bestimmt Merkmale der Hauptproduktion, Art und Größe des Unternehmens und seiner Produktionsverbindungen.

Werkzeugdienste und Werkstätten des Werks müssen die Produktion rechtzeitig mit Werkzeugen und Geräten versorgen Gute Qualität zu minimalen Kosten für deren Herstellung und Betrieb. Der Einsatz fortschrittlicher Technologie, die Mechanisierung arbeitsintensiver Arbeiten, die Verbesserung der Produktqualität und die Senkung ihrer Kosten hängen weitgehend von der Arbeit von Werkzeugwerkstätten und Dienstleistungen ab.

Reparaturwerkstätten und Anlagenservices stellen durch Reparatur und Modernisierung den funktionsfähigen Zustand von Prozessanlagen sicher. Eine qualitativ hochwertige Reparatur von Geräten erhöht deren Lebensdauer, reduziert Verluste durch Ausfallzeiten und steigert die Gesamteffizienz des Unternehmens erheblich.

Energieabteilungen und -dienste versorgen das Unternehmen mit allen Arten von Energie und organisieren deren rationelle Nutzung. Die Arbeit dieser Werkstätten und Dienste trägt zum Wachstum des Energieangebots an Arbeitskräften und zur Entwicklung fortschrittlicher technologischer Prozesse bei, die auf der Nutzung von Energie basieren.

Transport-, Versorgungs- und Lagereinrichtungen und -dienstleistungen gewährleisten die rechtzeitige und umfassende Lieferung aller Materialressourcen, deren Lagerung und Bewegung während des Produktionsprozesses. Von ihrer Arbeit hängen der Rhythmus des Produktionsprozesses und der sparsame Umgang mit materiellen Ressourcen ab.

Alle diese Werkstätten und Dienstleistungen sind nicht direkt an der Herstellung der Hauptprodukte des Werks beteiligt, tragen aber durch ihre Aktivitäten zum normalen Betrieb der Hauptwerkstätten bei.

Derzeit wird in den meisten Maschinenbaubetrieben das gesamte Spektrum der Wartungsarbeiten von den Unternehmen selbst durchgeführt, was zu hohen irrationalen Kosten führt: Streuung von Geldern, Arbeitskräften, Ausrüstung usw.

Die Fragmentierung der Unterstützungsdienste und ihr geringer Spezialisierungsgrad erschweren die Schaffung geeigneter technische Basis und fortschrittliche Formen der Organisation der Hilfsarbeit. Die Nebenproduktion zeichnet sich durch Einzel- und Kleinproduktionsformen mit erheblichen manuellen Arbeitskosten aus und die hergestellten Produkte sind deutlich teurer und von geringerer Qualität als in spezialisierten Betrieben. Beispielsweise ist die Herstellung bestimmter Arten von Werkzeugen und Ersatzteilen in Werkzeug- und Reparaturwerkstätten von Maschinenbaubetrieben zwei- bis dreimal teurer als in Fabriken der Werkzeugmaschinenindustrie, und die Kosten für größere Reparaturen übersteigen häufig die Kosten für neue Ausrüstung.

Die Unterschätzung der Rolle von Nebenbetrieben hat zu einer erheblichen Lücke im technologischen und organisatorischen Niveau der Haupt- und Nebenbetriebe geführt. In Hilfswerkstätten und -bereichen herrschen ineffiziente Ausrüstung und Technik, ein geringer Mechanisierungsgrad der Arbeit, Mängel in der Planung, Regelung, Arbeitsentlohnung etc. Dabei ist die Besonderheit der Produktionserhaltung zu berücksichtigen Arbeit macht es in vielen Fällen schwierig, sie zu mechanisieren und zu regulieren. All dies führte zu einer hohen Zahl von Hilfskräften, die in Maschinenbauunternehmen mehr als 50 % der Gesamtzahl der Arbeitnehmer ausmachten, während dieser Wert in einigen Industrieländern halb so niedrig ist. Beispielsweise beträgt die Zahl der Mechaniker in den USA 5 % und in unserem Land 15 %; Transportarbeiter - 8 bzw. 17 %. Dieser Unterschied ist hauptsächlich auf den unterschiedlichen Grad der Spezialisierung und Mechanisierung der Wartungsarbeiten in der Produktion zurückzuführen.

In den USA wird der Großteil der Wartungsarbeiten in der Produktion von spezialisierten Firmen durchgeführt und viele Maschinenbauunternehmen verfügen nicht über eigene Wartungseinrichtungen. Dabei ist zu beachten, dass in den USA 88 % der Maschinenbauunternehmen keine eigene Werkzeugwerkstatt haben und alle Werkzeuge von außen beziehen.

Die Verbesserung der technischen Ausstattung der Betriebe sowie die Mechanisierung und Automatisierung der Hauptproduktion erfordern radikale Verbesserungen der Technologie und Organisation der Nebenarbeiten und bringen diese näher an das Niveau der Hauptproduktion.

Die Wartung sollte als Teil eines einzelnen Produktionsprozesses betrachtet werden, und Wartungsarbeiten sollten mit der Technologie der direkten Produktion von Produkten verknüpft werden, die auf einer einzigen integrierten Technologie des gesamten Produktionsprozesses basiert. Alle Vorgänge des Produktionsprozesses, sowohl integrale als auch Hilfsvorgänge, unterliegen der technologischen Entwicklung und Standardisierung und werden in einem einzigen technologischen Produktionsprozess gleichwertig. Dies kann nur auf der Grundlage einer klaren Arbeitsregelung für alle Funktionen der Produktionsinstandhaltung gewährleistet werden.

Bei der Regulierung geht es um die Festlegung einer bestimmten Reihenfolge für die Erfüllung funktionaler Aufgaben durch die rationelle Verteilung der Arbeit unter den ausübenden Künstlern in Zeit und Umfang in der festgelegten Reihenfolge. Im Rahmen der Regulierung der Instandhaltung wird eine technologische, regulatorische, organisatorische und methodische Dokumentation entwickelt, auf deren Grundlage die Instandhaltungsfunktionen mit den Vorschriften und Arbeitsplänen der Hauptproduktionseinheiten verknüpft werden.

Die Werkzeugabteilung nimmt im Produktionswartungssystem eine führende Stellung ein. Das moderne technische und organisatorische Niveau des Maschinenbaus wird durch seinen hohen Ausstattungsgrad mit Modellen, Matrizen, Formen, Vorrichtungen, Schneid-, Mess- und Hilfswerkzeugen und -vorrichtungen bestimmt, die zu einer gemeinsamen technologischen Ausrüstung zusammengefasst sind.

Die Kosten für Werkzeuge und andere Geräte betragen in der Massenproduktion 25...30 %, in der Serienproduktion 10...15 %, in der Kleinserien- und Einzelfertigung bis zu 5 % der Gerätekosten und deren Anteil Die Produktionskosten betragen 8,15 %, bzw. 6…8 %, 1,5…4 %.

Der instrumentellen Ökonomie kommt unter Bedingungen des beschleunigten Tempos des technischen Prozesses eine besondere Bedeutung zu. Die Kosten für die Entwicklung und Herstellung spezieller Ausrüstungstypen machen 60 % der Gesamtkosten für die Vorbereitung der Produktion neuer Produkttypen aus.

Angesichts der großen Bedeutung sowie der Besonderheiten und Komplexität der Organisation der Produktion und Beschaffung von Werkzeugen werden in allen Maschinenbaubetrieben Werkzeugverwaltungsdienste geschaffen, denen folgende Aufgaben übertragen werden: Bedarfsermittlung und Planung für die Versorgung von Unternehmen mit eingekauften Werkzeugen Ausrüstung und Organisation der eigenen Produktion von leistungsstarken und effizienten Geräten; Bereitstellung von Arbeitsplätzen mit Ausrüstung, Organisation ihres rationellen Betriebs und ihrer Wiederherstellung; Abrechnung und Analyse der Wirksamkeit des Einsatzes technischer Geräte.

Die Organisations- und Produktionsstruktur der Werkzeugwirtschaft wird durch ihre Aufgaben, die Art der Produktion bestimmt und ist eine Gesamtheit allgemeiner Betriebs- und Werkstattbereiche, die sich mit der Konstruktion, Herstellung, Beschaffung und dem Betrieb von Werkzeugen befassen.

Zu den allgemeinen Werksabteilungen gehören die Werkzeugabteilung (Management), Werkzeugbaubetriebe, Zentral- und Werkzeuglager (CIS) sowie Messlabore.

Zu den Geschäftsabteilungen gehören: Werkstattbüros (BIH – Tool Management Bureau), Werkzeugvertriebsgeschäfte (IDS) sowie Werkstätten zum Schärfen und Reparieren von Werkzeugen.

Die meisten Maschinenbaubetriebe zeichnen sich durch eine klar definierte Dualität der Führung aus, d. h. zentraler Produktion von Werkzeugen und dezentraler Nutzung (Betrieb). Diese Praxis bietet zwar eine zentralisierte Konstruktion, Produktionsvorbereitung, Planung und Herstellung des Werkzeugs, kann jedoch seinen rationellen Betrieb nicht gewährleisten, da diese Funktion normalerweise zu Produktionspreisen ausgeführt wird.

Auf der Ebene einzelner Maschinenbaubetriebe sollte die Zentralisierung der Werkzeugverwaltung sowohl die Herstellung als auch den Betrieb von Werkzeugen unter der Leitung der Werkzeugabteilung umfassen.

Die zentrale Werkzeugverwaltung des Werks umfasst Werkzeugwerkstätten, die sich ausschließlich mit der Herstellung neuer Werkzeuge befassen, und eine Werkzeugbetriebswerkstatt, die alle Werksabteilungen für den Werkzeugbetrieb vereint. Alle IIR und IRC der Produktionswerkstätten sind direkt der Betriebswerkstatt unterstellt, die die Produktionswerkstätten mit allen Arten von Werkzeugen und Geräten versorgt, einschließlich Beschaffung, Lagerung, Lieferung an Arbeitsplätze, Reparatur, Schärfen und Überwachung des Werkzeugbetriebs.

Die Struktur von Werkzeugbaubetrieben wird durch Spezialisierung und Produktionsvolumen bestimmt. Große Fabriken können über fachspezifische Werkstätten verfügen; große Fabriken können über eine Werkstatt verfügen, die Fach-, Technologie-, Beschaffungs-, Hilfs- und Servicebereiche umfasst.

Klassifizierung und Indizierung systematisieren die serielle Nomenklatur von Werkzeugen und schaffen die notwendigen Voraussetzungen für die Rationalisierung des gesamten Produktionswerkzeugsystems. Die Klassifizierung erleichtert die Planung, Abrechnung und Lagerung von Werkzeugen und schafft die Möglichkeit zur Einführung eines automatisierten Kontrollsystems in der Werkzeugindustrie. Unter Klassifizierung versteht man die Gruppierung und anschließende Einteilung der gesamten Werkzeug- und Gerätevielfalt nach ihren typischen Merkmalen entsprechend ihrem produktionstechnischen und technischen Zweck sowie Gestaltungsmerkmalen.

Je nach Art der Verwendung wird das Werkzeug in Standard (normal) und Spezialwerkzeug unterteilt. Das Standardwerkzeug ist allgemeiner Zweck, d.h. zahlreiche Vorgänge bei der Herstellung verschiedener Produkte durchzuführen. Die Fertigung erfolgt in spezialisierten Werkzeugfabriken nach aktuellen Standards. Zur Durchführung einer bestimmten Operation wird ein Spezialwerkzeug verwendet, das überwiegend in den Werkzeugwerkstätten von Maschinenbaubetrieben hergestellt wird und nicht durch die Normung abgedeckt ist.

Die Organisation des Werkzeugbetriebs ist die Hauptaufgabe der Werkzeugabteilung und umfasst folgende Funktionen: Organisation der Arbeit des digitalen Informationssystems und des digitalen Leitsystems; Bereitstellung von Werkzeugen für Arbeitsplätze; Organisation des Schärfens, Reparierens und Restaurierens von Werkzeugen; technische Aufsicht.

Sämtliche Arbeiten am Betrieb des Werkzeugs müssen zentral über eine spezielle Betriebswerkstatt durchgeführt werden.

Das zentrale Werkzeuglager nimmt Werkzeuge entgegen, prüft, lagert, gibt sie aus und erfasst die Bewegungen. Alle Werkzeuge werden an das GUS geschickt, wo sie einer Abnahmekontrolle nach Standardgrößen und Sondergrößen unterzogen werden – nach Produkten, Teilen und Vorgängen, für die sie bestimmt sind. Die Bereiche zur Aufnahme, Lagerung und Ausgabe von Werkzeugen sind mit speziellen Hebe- und Transportfahrzeugen, Regalen, Regalen etc. ausgestattet. Die Freigabe von Werkzeugen zum Betrieb erfolgt ausschließlich über die IRC der Werkstätten an den von ihnen eingerichteten Orten.

Die Abrechnung im CIS erfolgt über Karten, auf denen der Name, der Index, etablierte Standards für die „Maximum-Minimum“-Schätzung und die Bewegung des Werkzeugs angegeben sind.

IRCs befinden sich in Produktionswerkstätten und sorgen für eine unterbrechungsfreie Versorgung der Arbeitsplätze mit den notwendigen Werkzeugen und deren Lagerung. Das Verfahren zur Aufbewahrung von Instrumenten im CFM ist grundsätzlich das gleiche wie im CIS. Ein besonderes Merkmal der IRC-Organisation ist die direkte und aktive Verbindung zu den Arbeitsplätzen.

Die Organisation der Wartungsarbeitsplätze mit Werkzeugen soll eine rechtzeitige und umfassende Lieferung, einen minimalen Zeitaufwand für den Empfang und Austausch sowie eine einfache und klare Abrechnung der an den Arbeitsplätzen befindlichen Werkzeuge gewährleisten.

In der Massenfluss- und automatisierten Produktion müssen Werkzeuge mithilfe technischer Bedienkästen an Arbeitsplätze geliefert werden. In diesem Fall wird die zentrale Lieferung der Werkzeuge durch Spezialkräfte sichergestellt, wobei die abgenutzten Werkzeuge entsprechend ihrer Haltbarkeit zwangsweise ausgetauscht werden. Die zentrale (aktive) Lieferung koordiniert die Werkzeugwartung mit dem Betriebsfortschritt der Produktion, reduziert den Verbrauch und den Lagerbestand von Werkzeugen an den Arbeitsplätzen und reduziert Ausfallzeiten von Geräten und Arbeitern.

In der Massenproduktion werden die Werkzeuge gemäß den Kommissionierungs- und Bedienkarten bis zum Beginn der Bearbeitung jeder Teilecharge an die Arbeitsplätze geliefert. Die Auswahl eines Werkzeugsatzes erfolgt nach tagesaktueller Schichteinteilung, die Versorgung und Arbeitsstationen erfolgen nach Anweisung des Vorarbeiters durch das IRC.

In Klein- und Einzelstückfertigungsbetrieben kommt bei der Herstellung von Normteilen und beim Einsatz der Gruppenbearbeitungstechnik die Sammellieferung von Werkzeugen zum Einsatz, in anderen Fällen erhalten die Werker selbst die benötigten Werkzeuge. Ein dezentrales (passives) Liefersystem ist mit großen Arbeitszeitverlusten und verschwenderischem Werkzeugeinsatz verbunden.

Die Abrechnung der Ausgabe von Werkzeugen erfolgt auf verschiedene Weise: Werkzeuge für den dauerhaften Gebrauch werden im Werkzeugbuch des Arbeitnehmers erfasst, Werkzeuge für den einmaligen und vorübergehenden Gebrauch werden nach Werkzeugmarken gegen eine Quittung auf den Kommissionierungs- und Betriebskarten ausgegeben.

Die Organisation des Werkzeugschärfens wird durch die Art der Produktion bestimmt. In Massenproduktionsfabriken gibt es das zentrale Schärfen, ein System zur Organisation der Wiederherstellung der Schneideigenschaften eines Werkzeugs durch Schärfarbeiter mit Spezialgeräten und Standardtechnologie in Schärfabteilungen. Je nach Umfang und Menge der Werkzeuge sowie dem Standort der Werkstätten werden in jeder Werkstatt oder für eine Gruppe von Werkstätten Schleifabteilungen eingerichtet.

Das zentrale Schärfen wird mit einem erzwungenen Werkzeugwechsel kombiniert und bietet die gleichen Vorteile und gewährleistet eine hohe Schärfqualität und eine lange Lebensdauer des Werkzeugs.

In der Klein- und Einzelfertigung überwiegt das dezentrale Schärfen, bei dem der Werker das Werkzeug selbst schärft, was mit einem erhöhten Werkzeugverbrauch und Arbeitszeitverlust einhergeht.

Die Werkzeugreparatur wird in den Reparatur- und Werkzeugwerkstätten von Produktionsbetrieben oder in Werkzeugwerkstätten durchgeführt. Die Reparatur von Werkzeugen und komplexen Geräten erfolgt nach einem System geplanter Werkzeugreparaturen, ähnlich wie bei Gerätereparaturen.

Ein Werkzeug für den Massengebrauch kann nach vollständiger Abnutzung wiederhergestellt werden – entweder auf seine ursprünglichen Abmessungen für seinen vorgesehenen Zweck oder durch Umrüstung in gleichnamige kleinere Größen oder als Rohling für die Herstellung anderer Standardgrößen. Zur Restaurierung kommen verschiedene Methoden zum Einsatz: Schleifen, Metallisieren, Verchromen, Auftragen mit Hartlegierungen usw.

Die Wiederherstellungskosten übersteigen in der Regel nicht 40...60 % der Kosten eines Neuwerkzeugs und die Qualität ist teilweise deutlich höher als die eines Neuwerkzeugs. Darüber hinaus kann durch die Wiederherstellung abgenutzter (ausrangierter) Werkzeuge der Gesamtbedarf an neuen Werkzeugen auf 1/3 reduziert werden.

Die Wirksamkeit des Einsatzes eines Werkzeugs hängt maßgeblich von der Einhaltung der Regeln und Anforderungen für seinen rationellen Betrieb ab. Diese Funktion wird vom Technischen Überwachungsdienst der Werkzeugabteilung wahrgenommen. Zusätzlich zu den Kontrollfunktionen muss der Überwachungsdienst die Ursachen für abnormalen Verschleiß und Bruch von Werkzeugen ermitteln, Maßnahmen zu deren Beseitigung entwickeln, Erfahrungen mit dem Betrieb von Werkzeugen bei anderen Unternehmen untersuchen und die aktuelle regulatorische und technologische Dokumentation anpassen.

Im Rahmen der Optimierung der Organisationsstruktur eines Unternehmens werden Supportleistungen unter dem Gesichtspunkt ihrer Interaktion mit Einkauf, Vertrieb und Kunden betrachtet. Ihre internen Funktionen und Technologien werden nur dann untersucht, wenn sie die Qualität der Kernfunktionen des Unternehmens beeinträchtigen. Die Aufgabe, die Supportleistungen zu optimieren, kann dem Berater separat übertragen werden.

Die typischste Nutzung der folgenden Dienste in einem Unternehmen:
- Lager;
- Transport;
- Büro;
- Programmierer.

In der Praxis treten die gravierendsten Probleme eines Lagerdienstleisters bei der Interaktion mit Kunden auf. Manchmal kommen Käufer persönlich ins Lager, um die Ware mit ihrem eigenen Transportmittel abzuholen. Unabhängig davon, ob das Unternehmen einen vorrangigen Service für einen persönlich im Lager eingetroffenen Kunden eingeführt hat oder nicht, lässt die Qualität der Kundenbetreuung durch Lagermitarbeiter immer zu wünschen übrig. Nachdem die Lagerarbeiter den Käufer bedient haben, fragen sie ihn je nach Laune: „Warum kauft er solchen Müll?“ oder „Ist er verrückt?“, zu solchen Preisen einzukaufen. Ständige Kontrolle und ein System von Belohnungen und Strafen sind in diesem Fall nicht optimal; es ist einfacher, die Position eines Verkäufers in einem Lager einzuführen, der ständig beim Kunden ist und ihn betreut. Der Verkäufer muss über bestimmte Befugnisse verfügen und sich an den Verkaufsdienst und nicht an das Lager wenden.

Der Einsatz eines Verkäufers in einem Lager löst teilweise das Problem der Fehleinstufung – das zweitgrößte Problem des Lagerdienstes. Viele Produkte haben eine gewisse kurze Haltbarkeit; Wenn neue Chargen geliefert (zurückgekauft oder produziert) werden, sollten zuerst ältere Waren verwendet werden. In der Regel ist hierfür der Lagerdienst zuständig. Manchmal ermöglicht es eine „Panze“, bei der eine bestimmte Menge an Waren mit abgelaufenem oder abgelaufenem Mindesthaltbarkeitsdatum zusammen mit frischer Ware im Lager verbleibt. Oftmals finden Ladenbesitzer den „optimalen“ Ausweg aus dieser Situation, indem sie veraltete Waren zusammen mit frischen Waren für den Versand an die Kunden zusammenstellen. Manchmal, wenn ein Produkt aufgrund von Verkaufsfehlern „stecken bleibt“, gibt der Vertrieb einen Befehl zur Neubewertung. Da es sich um eine bewusste und kalkulierte Handlung handelt, schadet die Neubewertung dem Ruf des Unternehmens und seinen Kundenbeziehungen weniger, als es den Ladenbesitzern bleibt. (Zum Beispiel kann ein minderwertiges Produkt in eine Region geliefert werden, die das Unternehmen von seiner Marktabdeckung ausschließen möchte.) Der Verkäufer im Lager steuert die Kommissionierung der Bestellungen für besonders wichtige Kunden.

Der Verkäufer kann auch die betrieblichen Probleme des Warenaustauschs qualitativ lösen. Das gebräuchlichste Verkaufsmodell garantiert dem Käufer die Warenreservierung nicht aufgrund einer ausgestellten Rechnung, sondern nach Eingang der Zahlung oder Vorlage eines Zahlungsauftrags durch den Käufer. Vom Zeitpunkt der Rechnungsstellung bis zum Eingang der Zahlung auf dem Konto des Unternehmens darf die deklarierte Ware verzehrt werden. Der Verkäufer kann dem Käufer aufgrund seiner Erfahrung einen adäquaten Ersatz anbieten. Auch Ladenbesitzer bieten – und oft auch gleich kompletten – Ersatz an, der jedoch den eigenen Vorstellungen entspricht. Es ist ein Fall bekannt, in dem dem Käufer, einer Nähfirma, Plastilin statt einer Schere geschickt wurde, weil... Die Schere war ausverkauft und das Plastilin hatte genau den gleichen Wert.

Wenn man bedenkt, dass die Kompetenz des Verkäufers für manche Käufer ein entscheidender Faktor sein kann, ist es sinnvoll, diese Kompetenz im Lager sicherzustellen, auch wenn damit zusätzliche Kosten verbunden sind.

Für den Transportdienst besteht eine chronische Diskrepanz zwischen seinen Interessen und den Interessen des Vertriebs. Für die übliche Organisation eines Transportdienstes als Hilfseinheit ist es typisch, seine Effizienz zu steigern: Das heißt, die Lieferung von Waren an Kunden erfolgt möglichst auf der optimalen Route, auch in entlegene Gebiete – wann immer möglich. Beispielsweise wird eine Kiste mit Büromaterial nicht von Moskau nach Tula exportiert, sondern es wird unterwegs eine zusätzliche Bestellung erwartet, die innerhalb weniger Tage eintreffen kann. Der Vertrieb ist an der sofortigen Lieferung der Ware an den Käufer interessiert. Eine sofortige Lieferung kann manchmal möglich sein Voraussetzung Transaktionen und in einigen Fällen - Teil der Unternehmensstrategie und seines wichtigsten Wettbewerbsvorteils.

Gleichzeitig ist es, mit Ausnahme des letzten Falles, nicht ratsam, eine ständige Sofortlieferung zu organisieren, weil Die Verkürzung der Laufzeit ist mit einem nichtlinearen Kostenanstieg verbunden (bei einem der Unternehmen führte die Verkürzung der Lieferzeiten von 2 Tagen auf 1 zu einer Vervierfachung der Kosten). Für jedes einzelne Unternehmen muss nach einem im System integrierten Kompromiss gesucht werden. Die Interaktion zwischen Verkauf und Lieferung auf der Grundlage periodischer Vereinbarungen, die überall gelten, ist irrational, weil zwingt Sie dazu, die gleichen Probleme noch einmal zu lösen und führt zu Konflikten. Der Einsatz eines strengen, eindeutigen Handlungsalgorithmus verbessert die Qualität der Interaktion zwischen Vertrieb und Transportdienstleister und beseitigt die Grundlage für Konflikte, denn Wenn die „Spielregeln“ niedergeschrieben werden, ist immer klar, welcher der „Spieler“ die Schuld trägt.

Die Entwicklung eines Produktlieferungssystems (Algorithmus) unter Berücksichtigung der Priorität der Marktinteraktionen des Unternehmens erfolgt durch den Marketing- oder Vertriebsdienst unter Beteiligung der Transportabteilung. Wenn materielle Anreize für die Verkaufsleistung nach einem Prinzip erfolgen, das der Anwendung der im Teil „Kauf“ dieses Kapitels beschriebenen bedingten Gewinnformel ähnelt, ist der Vertrieb am optimalen Liefersystem interessiert und nicht am „ schnell“, weil Gemeinkosten werden letztlich von seinem Lohn abgezogen.

Dementsprechend kann sich das System der materiellen Anreize für die Transportdienstleistung nicht ausschließlich auf die Effizienz der Lieferung verlassen, weil Letzterer wird durch den verwendeten Algorithmus reguliert und es ist nicht ratsam, ihn zu erhöhen.

Der Aufbau eines Liefersystems kann auf der Segmentierung von Kunden basieren: Identifizierung „vorrangiger“ Kunden; Unterteilen Sie sie in Kategorien und legen Sie Lieferzeiten für jede Kategorie fest. Es ist möglich, nach der Entfernung von Lagerhäusern oder nach der aktuellen Häufigkeit der Fahrten in bestimmte Gebiete zu unterteilen. Sie kann als Grundlage für die Größe des gekauften Loses oder die Zahlungsart herangezogen werden.

Der Berater prüft die Existenz eines solchen Vereinbarungssystems, die Wirksamkeit seiner Nutzung und die Wahrnehmung durch den Kunden.

Für verkaufende Unternehmen Transportdienstleistungen als Ware und für diejenigen, die mit dem Transport Geld verdienen, sollte die Transportdienstleistung als Produktionsdienstleistung betrachtet werden: d. h. Untersuchen Sie zu Optimierungszwecken Produktivität, Rationierung, Planung und Management, Qualität und Interaktion mit anderen Dienstleistungen, vor allem dem Vertrieb.

Die Aufgaben des Bürodienstes liegen im Bereich der Ausstattung von Unternehmensarbeitsplätzen mit Geräten und Hilfsmitteln, der Verteilung von Kommunikationsmitteln (Post, Kurierweiterleitung, Telefonauskünfte etc.) und der Entlastung der Hauptdienste von der Routinearbeit. Ein gemeinsames Merkmal solcher Dienste ist ihre spontane Gründung und spontane etablierte Verwaltung. In den vorangegangenen Phasen der Unternehmenstätigkeit waren die Verwaltungs- und Wirtschaftsabteilung, die Sekretäre und die Telefonisten direkt dem Unternehmensleiter unterstellt und waren nur ausübende Künstler. Ihre Umwandlung in einen eigenständigen Bürodienstleister erfolgt im Zuge des Unternehmenswachstums nicht evolutionär und erfordert das Eingreifen eines Managers.

Eine gängige Methode für ein Unternehmen zur Umstrukturierung seiner Bürodienstleistungen ist die Schaffung der Stellen eines Bürokaufmanns und eines Geschäftsführers. Der erste kann dem Bürodienst unterstellt sein, der zweite zusätzlich Lager und Transport. In den meisten Fällen liefert diese Methode zufriedenstellende Ergebnisse.

Der Berater untersucht die funktionale Belastung des Bürodienstes und des Entscheidungssystems im Rahmen seiner Kompetenz. Aus Sicht der Unternehmensführung ist es rentabler, über ein System zu verfügen, das horizontale Interaktionen umsetzt, als über ein hierarchisches, vertikales.

Die Programmierabteilung wird auch unter dem Gesichtspunkt der Funktionsbelastung und des Entscheidungssystems betrachtet. Bei der funktionalen Belastung ist die richtige Priorisierung der Aufgaben wichtig, denn Es kommt häufig vor, dass ein Dienst (am häufigsten die Buchhaltung) die Dienste von Programmierern zum Nachteil anderer Dienste und des Unternehmens als Ganzes „usurpiert“. In der Regel gibt es keine Softwaresysteme, die nicht verbessert werden müssen; Den Programmierern im Unternehmen ist stets eine Vollbeschäftigung garantiert. Der Entwicklung wirklich notwendiger Systeme für das Unternehmen sollte Vorrang vor dem endlosen „Lecken“ vorhandener Systeme eingeräumt werden.

Im Gegenzug nutzen Programmierer häufig ihre ausschließliche Priorität bei der Beurteilung der Komplexität und Durchführbarkeit von Aufträgen anderer Dienste. Der Wunsch des Programmierers, ein Projekt abzuschließen und ein anderes nicht, führt manchmal zur Ablehnung des „anderen“. Es ist äußerst schwierig, diese Fälle zu verhindern, da es an Möglichkeiten zur doppelten Kontrolle mangelt.

Im Hinblick auf die Entscheidungsfindung über das Softwarepaket ist eine eingehende Untersuchung dieser durch alle Dienste des Unternehmens besonders relevant, weil Das übernommene Konzept des Softwarepakets kann in späteren Phasen der Implementierung nicht einfach angepasst werden. Fehler bei der Entscheidungsfindung führen zu irreparablen Zeitverlusten.

Zunächst wurde der Optimierungsprozess bei Yaroslavl Tire Plant OJSC gestartet. Dieses Projekt lief vom 1. Oktober 2009 bis 15. Dezember 2009. Parallel dazu wurde von September bis November 2009 auch die Zahl der Mitarbeiter in den Supportdiensten von Voltyre-Prom OJSC und SIBUR-Volzhsky OJSC optimiert.

Im Prozess der Analyse des Zustands der Unterstützungsdienste haben viele Interessante Fakten. Beispielsweise, dass die offizielle Struktur einiger Abteilungen überhaupt nicht mit der tatsächlichen übereinstimmt. Die den Mitarbeitern in den Stellenbeschreibungen zugewiesenen Aufgaben stimmten grundsätzlich nicht mit den tatsächlich ausgeübten Aufgaben überein. Oftmals stimmten sogar die Berufsbezeichnungen nicht mit den tatsächlichen Qualifikationen der Menschen überein. Es können bis zu sechs verschiedene Arbeitspläne für das Personal am selben Standort vorhanden sein. Ganz zu schweigen davon, dass es keine Planung für Reparaturarbeiten gab, keine Zeitprotokolle für deren Umsetzung vorhanden waren und der Dokumentenfluss die Einführung bestimmter Neuerungen erforderte. Eine Einführung selbst der einfachsten, aber elektronischen Formulare anstelle des manuellen Ausfüllens von Zertifikaten und Journalen ermöglicht es Ihnen, den Dokumentenfluss um das Fünffache (!) zu reduzieren.

Schließlich wurde eine Lösung für das Problem vorgeschlagen. Der erste Schritt bestand darin, einen Plan zur Optimierung des Support-Service-Personals zu formulieren. Zu diesem Zweck wurde insbesondere die Struktur der Abteilungen überarbeitet: Überflüssige Führungsebenen wurden entfernt, Doppelfunktionen von Mitarbeitern beseitigt und der Dokumentenfluss reduziert. Dann wurde ein ziemlich ernster Vorschlag gemacht – den Unternehmen die Möglichkeit zu geben, einen Teil des Lohnfonds, der durch die Entlassung von Personal eingespart wird, zur Aufstockung zu verwenden Löhne.

Diese Optimierung bringt Ernst wirtschaftlicher Effekt: Die jährlichen Gesamteinnahmen aus dem Projekt für drei Werke – YaShZ, SIBUR-Volzhsky und Voltyre-Prom – sollen in diesem Jahr bereits 31,25 Millionen Rubel betragen. Wenn wir über jedes Unternehmen einzeln sprechen, beträgt der wirtschaftliche Effekt beispielsweise allein für YaShZ fast 22,3 Millionen Rubel. Dort betrug die Gesamtzahl der Mitarbeiter in Supporteinheiten 614 Personen oder 22 % des gesamten Teams. Von diesen 614 Mitarbeitern wurden einige entlassen und einige ausgelagert. Dadurch wurden die Supportleistungen um 25 % gekürzt. Bei OJSC SIBUR-Volzhsky machen ähnliche Abteilungen 19 % der Gesamtzahl der Mitarbeiter aus – 259 Personen. Es wurde vorgeschlagen, die Zahl um 47 Personen zu reduzieren und dadurch mehr als 5,5 Millionen Rubel freizusetzen. Bei Voltyre-Prom betrug die Reduzierung nur 10 %, aber der wirtschaftliche Effekt betrug fast 3,6 Millionen Rubel. Im Jahr.

Ähnliche Aktivitäten wurden am NWRT durchgeführt. Vom 1. Februar bis 15. April dieses Jahres optimierte die gemeinsame Arbeitsgruppe die Supportleistungen im Werk Saransk. Sie stellten Probleme fest, die weitgehend denen anderer Unternehmen ähnelten und lediglich den allgemeinen Trend widerspiegelten. Die den Mitarbeitern zugewiesenen Verantwortlichkeiten entsprachen nicht dem, was die Leute tatsächlich taten. In diesem Zusammenhang wurde das Ziel festgelegt, das Supportpersonal um 40 % zu reduzieren und so 17 Millionen Rubel freizusetzen. jährlich.

Bei der Umsetzung von Projekten traten gewisse Schwierigkeiten auf, was leicht verständlich ist – jede Optimierung stößt in der Regel auf Widerstand bei den Mitarbeitern. Beispielsweise ist es nicht einfach, Manager davon zu überzeugen, die Kontrolle über den Produktionsprozess von der Qualitätskontrollabteilung auf die Produktionsabteilungen zu übertragen. In vielen Fabriken war es in der Vergangenheit so, dass die Qualitätskontrollabteilung und nicht der Arbeiter für die hergestellten Produkte verantwortlich war, und je mehr Inspektoren, desto besser.

Es ist jedoch anzumerken, dass die Leiter aller Werke, in denen die Optimierung durchgeführt wurde, die Umsetzung des Projekts ernsthaft unterstützten und wirklich am Ergebnis interessiert waren.

Eine der wichtigsten Errungenschaften des Support-Services-Optimierungsprojekts ist die Bildung und Schulung eines Teams junger und proaktiver Spezialisten, dank dessen es nun möglich ist, nahezu jede Aufgabe zur Optimierung von Geschäftsprozessen auszuführen. Zukünftige Pläne umfassen die Optimierung nicht nur der Hilfsdienste, sondern auch der Hauptdienste. Das Projekt läuft derzeit im Reifenwerk Woronesch, wo das Optimierungsteam mit Spezialisten des Reifenwerks Kirow und des Reifenwerks Woronesch zusammenarbeitet. Reifenfabriken. Die Aufgabe besteht darin, die Anzahl der Haupt- und Nebenaggregate zu optimieren. Nach Woronesch ist ein ähnliches Projekt in Kirow geplant. Als nächstes ist es notwendig, die erzielten Ergebnisse in allen Unternehmen zu konsolidieren, das heißt, die Umsetzung der erarbeiteten Optimierungsvorschläge zu überwachen, nach Abschluss der im Jahr 2010 gestellten Aufgaben die zweite Runde der Hilfsproduktion zu durchlaufen und weiter in die entsprechende Richtung zu arbeiten . Da die erste Welle nur bestehende Probleme offenlegt, ist die weitere Arbeit nicht weniger wichtig. Es ist keine Tatsache, dass diese Arbeit zu einer Personaloptimierung im Umfang des Projektbeginns führen wird, aber sie wird dazu beitragen, die Aktivitäten aller Dienste effizienter und mobiler zu gestalten.

Ein Beispiel ist die Organisation der Planung von Reparaturarbeiten bei YaShZ und IFO, wo aufgrund der Inkonsistenz der Arbeit verschiedener Dienste die Effizienz der Reparaturen äußerst gering war. Das System zur Organisation der Reparaturplanung muss in anderen Unternehmen der Holding implementiert werden. Diese Arbeit wird viel Zeit und Mühe kosten.

Darüber hinaus ist es notwendig, die Richtung der internen Optimierung zu entwickeln. Dazu ist es notwendig, Mitarbeiter auf allen Ebenen zu schulen und in den Prozess einzubeziehen. Wir dürfen auch nicht vergessen, dass es in allen Unternehmen Menschen gibt, die mit ihren Vorschlägen die Arbeitseffizienz an ihrem Arbeitsplatz verbessern können. Neben der Implementierung von Optimierungstools sollte man daher auch das System der kontinuierlichen Verbesserungen nicht aus den Augen verlieren.

Elizaveta Zubakina

Einführung

Abschluss

Einführung

Der Produktionsprozess eines Unternehmens ist die Grundlage jedes Wirtschaftssystems. Je mehr Produkte ein Land produziert, die Endverbraucher finden, desto höher ist sein Niveau wirtschaftliche Entwicklung. Die komplexe Organisation der Produktion erfordert die Existenz von Hilfsverbindungen sowohl innerhalb des Unternehmens als auch in der gesamten Branche. Die sogenannte Hilfswirtschaft wird durch den Begriff „Infrastruktur“ vereint, und die wirtschaftliche Lage der Unternehmen insgesamt hängt davon ab, wie effektiv die Aktivitäten der Hilfselemente strukturiert sind.

Hilfs- und Nebenproduktionsprozesse haben einen erheblichen Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Für die Grundproduktion ist die Bereitstellung von Materialien, Halbzeugen, verschiedenen Energiearten, Werkzeugen und Transport erforderlich. Die Erfüllung all dieser vielfältigen Funktionen ist Aufgabe der Hilfsabteilungen des Unternehmens: Reparatur, Instrumentierung, Energie, Transport, Lager usw. Trotz der Tatsache, dass viele Wartungsarbeiten in der Produktion (Herstellung von Ersatzteilen, Werkzeugen, Kleinmechanisierung usw.) durchgeführt werden Fahrzeug usw.) können in spezialisierten Unternehmen oder Fabriken durchgeführt werden, die Geräte herstellen; der Anteil solcher Arbeiten in modernen Unternehmen ist recht groß.

Hilfsproduktionbestimmt durch die Merkmale der Hauptproduktion, die Größe des Unternehmens und seine Produktionsverbindungen. Hilfsproduktionhauptsächlich in Hilfswerkstätten durchgeführt. Im Rahmen großer Betriebe und Verbände (z. B. Metallurgie, Chemie etc.) werden spezialisierte Werkstätten und Betriebe zur Bedienung der Hauptproduktion gegründet.

Vielversprechende Richtung Verbesserung - Übertragung des kritischsten und arbeitsintensivsten Teils der Hilfsarbeiten an spezialisierte Unternehmen, die die Industrie der jeweiligen Region bedienen. Dies ermöglicht den Einsatz in HilfsproduktionHochleistungstechnologie und fortschrittliche Produktionsmethoden senken die Kosten für die Durchführung relevanter Arbeiten in Unternehmen, die über spezialisierte Reparatur-, Werkzeug- und andere Stützpunkte verfügen, und sorgen für eine Steigerung der Arbeitsproduktivität. Da sich die Hauptproduktion technisch verbessert, ist eine parallele Entwicklung erforderlich Hilfsproduktionund Anhebung des technischen und organisatorischen Niveaus. Bei großen Unternehmen und Verbänden Hilfsproduktionsollte auf der Grundlage der Zentralisierung und Spezialisierung der Arbeit entwickelt werden, um eine größtmögliche Effizienz zu gewährleisten.

Produktionslager für Hilfsdienste

1. Produktionsstruktur Unternehmen und ihre Infrastruktur

Um das Wesen der Produktionsinfrastruktur eines Unternehmens zu verstehen, ist es notwendig, den Begriff „Infrastruktur“ selbst zu definieren. Der Begriff „Infrastruktur“ tauchte auf Wirtschaftsliteratur in den späten 40er Jahren des 20. Jahrhunderts. einen Komplex von Wirtschaftssektoren zu bezeichnen, die der industriellen und landwirtschaftlichen Produktion dienen (Bau von Autobahnen, Kanälen, Häfen, Brücken, Flugplätzen, Lagerhäusern, Energiemanagement, Schienenverkehr, Kommunikation, Wasserversorgung und Kanalisation, allgemeine und Berufsausbildung, Ausgaben für Wissenschaft, Gesundheitswesen usw.). In der Ökonomie wird die Infrastruktur in zwei Hauptgruppen unterteilt: Produktion und Nichtproduktion (sozial). Einige Experten identifizieren eine dritte Gruppe – den Kapitalbau, der sowohl der ersten als auch der zweiten Gruppe der Infrastruktur dient. Die erste Gruppe umfasst Infrastruktursektoren, die direkt der Materialproduktion dienen: Eisenbahnen und Autobahnen, Wasserversorgung, Kanalisation usw. Die zweite Gruppe umfasst Branchen, die indirekt mit dem Produktionsprozess zusammenhängen: Personalausbildung, Schule und Hochschulbildung, Gesundheitswesen und so weiter. Auf diese Weise, Unternehmensinfrastruktur- Dabei handelt es sich um eine Reihe von Werkstätten, Abteilungen, Betrieben und Dienstleistungen eines Unternehmens, die untergeordneten Hilfscharakter haben und die notwendigen Voraussetzungen für die Tätigkeit des gesamten Unternehmens bieten. Produktionsinfrastruktur für Unternehmen- Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Abteilungen, die nicht direkt mit der Herstellung von Produkten verbunden sind. Ihr Hauptzweck besteht darin, die Hauptproduktionsprozesse aufrechtzuerhalten. Dazu gehören Hilfs- und Servicewerkstätten und Einrichtungen, die sich mit dem Transport von Arbeitsgegenständen, der Versorgung der Produktion mit Rohstoffen, Brennstoffen, Energie aller Art, der Wartung und Reparatur von Geräten und anderen Arbeitsmitteln, der Lagerung von Sachwerten und der Vermarktung befassen Endprodukte, sein Transport und andere Prozesse, die darauf abzielen, normale Produktionsbedingungen zu schaffen. Unter Hilfsprozessen versteht man die Bereitstellung von Bedingungen für den Ablauf der Hauptprozesse. Durch die Hilfstätigkeiten des Unternehmens entstehen keine Elemente des Endprodukts des Unternehmens, obwohl dieses Ergebnis eine Art Vermögensgegenstand darstellen kann. Soll das Ergebnis des Hauptprozesses auf dem Markt präsentiert werden, so wird das Ergebnis des Nebenprozesses für die unternehmensinterne Nutzung definiert und in den Hauptprozessen konsumiert. Hilfsprozesse werden beispielsweise durch Energieerzeugung, Wasserver- und -entsorgung, Reparatur von Geräten und Gebäudestrukturen repräsentiert. Es ist davon auszugehen, dass die Beendigung des Hilfsverfahrens die Möglichkeit einer Fortsetzung des Hauptverfahrens ausschließt. Die Unterschiede zwischen Haupt- und Hilfsprozessen liegen somit in den Zielen und Methoden der Produktimplementierung. Serviceprozesse nehmen in der Unternehmensinfrastruktur eine eigene Stellung ein. Der Zweck von Serviceabteilungen besteht darin, sowohl Haupt- als auch Nebenprozesse bereitzustellen. Dazu gehören Transportprozesse, Lagerung von Produktionselementen und Fertigprodukten, Umsetzung Steuerung funktioniert in Bezug auf geplante Produkte und deren Bestandteile, einschließlich der Überwachung des Zustands der Ausrüstung. Die Hilfsproduktion soll also einen unterbrechungsfreien Betrieb gewährleisten effektive Arbeit Hauptproduktion. Es umfasst Reparatur-, Werkzeug-, Energie-, Transport-, Lager- und andere Einrichtungen. Reparaturmöglichkeiten- Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Produktionseinheiten, die eine Reihe von Maßnahmen zur Überwachung des Zustands der Ausrüstung, zur Pflege und zur Reparatur durchführen. Werkzeugökonomie- Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Abteilungen, die sich mit der Beschaffung, Konstruktion, Herstellung, Restaurierung und Reparatur von technologischen Geräten, deren Abrechnung, Lagerung und Lieferung an Arbeitsplätze befassen. Zu den technischen Geräten (Werkzeugen) zählen alle Arten von Schneid-, Mess- und Montagewerkzeugen sowie Stempel, Formen und verschiedene Geräte. Energiewirtschaft- ist eine Sammlung technische Mittel um eine unterbrechungsfreie Versorgung des Unternehmens mit allen Arten von Energie sicherzustellen. Transportindustrie- Hierbei handelt es sich um einen Komplex von Unternehmensanlagen, die für den Transport von Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten, Fertigprodukten, Abfällen und anderen Gütern auf dem Territorium des Unternehmens und darüber hinaus bestimmt sind. Lagerhäuserumfasst einen Komplex von nach Typ spezialisierten Lagerhäusern Materielle Ressourcen unter Berücksichtigung der Anforderungen an deren Speicherung und Verarbeitung organisiert und organisiert werden. Es heißt Lagerhaus Produktionsraum oder Produktionsbereich, der für die vorübergehende Unterbringung von Sachwerten, die Lagerung von Standardbeständen an Rohstoffen und Materialien und die Durchführung von Produktions- und Wirtschaftsvorgängen zur Vorbereitung dieser Kategorien auf die Produktion bestimmt ist.

Ein wichtiges Element der Unternehmensinfrastruktur ist der Kapitalbau. Unter Kapitalbauversteht den Prozess der Schaffung neuer und des Umbaus bestehender Anlagen für Produktions- und Nichtproduktionszwecke sowie die Installation und Inbetriebnahme von Geräten und Maschinen. Während des Wiederaufbauprozesses werden bestehende Betriebe technisch umgerüstet und Neubauten mit modernster Technik ausgestattet, daher bestimmt der Kapitalbau maßgeblich das technische Niveau des Betriebes.

Der Kapitalbau umfasst die folgenden Arbeitsschritte:

-Machbarkeitsstudie (TES) zur Machbarkeit des Baus;

-Ingenieurtechnische und technische Gutachten;

-Projektentwicklung;

-Organisation der Baubasis;

-Vorbereitung Baustelle, Bau temporärer Bauten;

-Herstellung von Grundkonstruktionen und Installationsarbeit;

-Inbetriebnahme und Inbetriebnahme der Anlage. Die für den Kapitalaufbau aufgewendeten Mittel werden als Kapitalinvestitionen bezeichnet.

Zu den Kapitalanlagen zählen:

-die Kosten für Technologie-, Energie-, Transport-, Be- und Entladeausrüstung, Mechanisierungs- und Automatisierungsausrüstung, die für im Bau befindliche Anlagen und Industrieunternehmen gekauft werden Herstellungsprozesse, Inventar und Instrumente im Zusammenhang mit dem Anlagevermögen;

-Preis Bauarbeiten für den Bau von Gebäuden und Bauwerken;

-die Kosten für die Aufrüstung der Ausrüstung, die Kosten für Entwurfs- und Vermessungsarbeiten;

-Arbeitskosten für die Installation der Ausrüstung;

-Aufwendungen für den Unterhalt der Direktion der im Bau befindlichen Unternehmen sowie für die Schulung des Personals usw.

Es gibt zwei Möglichkeiten, Kapitalkonstruktionen durchzuführen:

a) Contracting – eine Methode zur Durchführung von Arbeiten durch spezialisierte Bau- und Installationsunternehmen, die im Rahmen von Vertragsvereinbarungen Arbeiten für verschiedene Kunden ausführen;

b) wirtschaftliche Bauweise – Arbeitsweise auf eigene Faust und bedeutet Industrieunternehmen.

2. Besonderheiten der Hilfsproduktion in der Struktur eines Industrieunternehmens

Die Steuerung der auf Unternehmensebene durchgeführten Reorganisations-, Umstrukturierungs-, Umbau- und Modernisierungsprozesse von Anlagen wird immer wichtiger. In der Praxis der Restrukturierung Russische Unternehmen Instrumente wie die Ausgliederung einzelner Unternehmensbereiche als eigenständige Produktionseinheiten und die Übertragung eigenständiger Managementfunktionen auf diese, die Fusion mit anderen Unternehmen, die Liquidation und die Übertragung von Funktionen an einen externen Auftragnehmer sind nicht mehr neu.

Ein gut entwickelter Hilfsproduktionssektor spielt eine wichtige Rolle für den stabilen Betrieb des Unternehmens. Die Hilfsproduktion ist ein integraler und wesentlicher Bestandteil des Dienstleistungssystems für den gesamten Produktionsprozess.

Die Produktionswartung umfasst Funktionen zur Sicherstellung des technischen Zustands (Bereitschaft) der Produktionsmittel, der Bewegung von Arbeitsgegenständen im Produktionsprozess (Herstellung von Produkten) und der Erzielung effektiver Arbeit (Sozial- und Verbraucherdienstleistungen). Zur Aufrechterhaltung der Hauptproduktion können Unternehmen über eine ganze Reihe von Hilfsstrukturen verfügen: Reparatur, Energie, Transport, Versorgung und Lager. Um eine hohe Arbeitsproduktivität zu gewährleisten, verfügt das Unternehmen über Produktions- und Sozialdienste: Kindergärten, Wohnungs- und Kommunaldienste, Kliniken, Erholungszentren und andere.

Die Zusammensetzung und der Umfang dieser landwirtschaftlichen Betriebe werden durch die Merkmale der Hauptproduktion, die Art und Größe des Unternehmens sowie seine Produktionsverbindungen bestimmt. Alle Bereiche der Nicht-Kernindustrien können in zwei Gruppen unterteilt werden: Produktion und Nichtproduktion. Die letzte Gruppe wiederum besteht aus Abteilungen zur Unterstützung der Produktion und des sozialen Bereichs.

Um die Kontinuität sicherzustellen, sind produktionsunterstützende Dienste und Einheiten erforderlich technologischer Prozess Hauptproduktion. Die Qualität und Menge der produzierten Produkte sowie die Produktionssicherheit hängen von der Effizienz dieser Abteilungen ab.

Um die Produktion sowohl auf technischer als auch auf sozioökonomischer Ebene sicherzustellen, sind Dienstleistungen und Unterteilungen der Hilfsproduktion von nichtproduktionsrelevanter Bedeutung erforderlich. Diese Dienstleistungen und Unternehmensbereiche konzentrieren sich in erster Linie auf die Arbeit und auf das Thema Arbeit – den Arbeitnehmer. Sie erfüllen die Aufgaben der Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des Personals des Unternehmens (medizinische Versorgung, Sport), der Fortbildung (Unterweisung und Ausbildung am Arbeitsplatz), der Vorbeugung und Beseitigung der Folgen von Notfällen und Arbeitsunfällen (Sicherheit und Arbeitsschutz). ), Verbesserung der Unternehmenskultur (Bereitstellung von Informationen und Dokumentation, wirtschaftliche Sicherheit, Sicherheitsdienst) und des sozialen Wachstums (kulturelle und gemeinnützige Dienste).

Als Besonderheiten der Nebenproduktion eines Industrieunternehmens lassen sich folgende Merkmale unterscheiden:

Die technische Ausstattung der Nebenproduktionsanlagen unterscheidet sich von der technischen Ausstattung der Hauptproduktion ( Technisches Equipment). Das Volumen des Anlagevermögens der Haupt- und Nebenproduktion unterscheidet sich zugunsten der ersten, und daher ist die Umschlagszeit des Anlagevermögens der Nebenproduktion kürzer als für die Hauptproduktion. Der Automatisierungsgrad und die Effizienz des technologischen Prozesses der Hauptproduktion sind viel höher als der der Nebenproduktion.

Die Technologie der Nebenproduktion hängt direkt vom technologischen Prozess der Hauptproduktion ab ( Herstellbarkeit). Daher beschränkt sich die Verbesserung der Technologie der Nebenproduktion auf die Entwicklung der Hauptproduktion. Auch die Herstellbarkeit der Hilfsproduktion als Besonderheit lässt sich auf ihre Dreifachheit zurückführen, d. h. die Technologie der Hilfsproduktion gewährleistet das Zusammenspiel von drei Arten von Tätigkeiten:

a) Herstellung von Produkten, die zur Gewährleistung der Hauptproduktionstechnologie erforderlich sind;

b) Reparatur des Anlagevermögens des Unternehmens;

c) Wartung der Ausrüstung für den Hauptproduktionsprozess.

Die Nebenproduktion stellt keine Produkte zum Verkauf her und dient lediglich der Sicherstellung der Kontinuität des technologischen Prozesses der Hauptproduktion ( sekundär).

Die Hilfsproduktion hat ein breites Spektrum an Aktivitäten ( Diversifizierung). Die Hilfsproduktion zur Bereitstellung und Aufrechterhaltung der Hauptproduktion, Verbesserung der Qualität der hergestellten Produkte, Verbesserung der Produktionsbedingungen und des sozialen Schutzes der Unternehmensmitarbeiter führt vielfältige Tätigkeiten aus: Wohnungsbau, Gerätereparatur, Lebensmittelversorgung, medizinische Versorgung, Finanztransaktionen und eine Reihe anderer .

Die Kontinuität des technologischen Prozesses der Hauptproduktion setzt die Kontinuität der Hilfsproduktion voraus ( Kontinuität). Da die Produktionstechnik von Unternehmen verschiedener Branchen in der Regel kontinuierlich ist, sind viele Dienste und Hilfsproduktionseinheiten im Dauerbetrieb.

Generell sichert die Hilfsproduktion den Rhythmus, die Kontinuität, den störungsfreien und stabilen Betrieb eines Industrieunternehmens und zielt zudem auf die Steigerung der Produktionseffizienz ab – maximale Verkürzung der Produktionszyklusdauer bei minimalem Aufwand für Wartungsarbeiten.

3. Merkmale der Hilfs- und Dienstleistungsproduktion

3.1 Organisation und Planung des Energiesektors

Das Unternehmen nutzt bis zu 10 Energiearten: Strom, Dampf, Warmwasser, Gas, Druckluft, Sauerstoff, Brennstoff usw. Die jährlichen Energiekosten der Unternehmen sind sehr hoch und ihr Anteil an den Produktionskosten beträgt 25 bis 30 %. Die Hauptziele des Energiesektors sind:

a) ununterbrochene Versorgung von Unternehmen, Werkstätten und Arbeitsplätzen mit Energie aller Art gemäß den dafür festgelegten Parametern – Spannung, Druck, Temperatur usw.;

B) rationelle Nutzung Energieausrüstung, seine Reparatur und Wartung;

V) effiziente Nutzung und sparsamer Verbrauch aller Arten von Energie im Produktionsprozess.

Zur Lösung dieser Probleme wird im Unternehmen eine Energiewirtschaft geschaffen, deren Struktur von der Art der Produktion, der Produktionsmenge und den Kooperationsbeziehungen mit anderen Unternehmen abhängt.

Es umfasst Bauernhöfe:

elektrische Energie – Abspann- und Aufspann-Umspannwerke, Generator- und Transformatoranlagen, Stromnetze, Batteriespeicher;

Wärmekraft – Kesselhäuser, Dampf- und Luftnetze, Kompressoren, Wasserversorgung und Kanalisation;

Gas - Gasnetze, Gasgeneratorstationen, Kühlkompressoren und Lüftungsanlagen;

Ofen – Heiz- und Wärmeöfen;

Schwachstrom - automatische Telefonzentrale, Funknetz, Versandkommunikation;

Werkstätten für die Reparatur und Modernisierung von Energieanlagen.

Zu den Aufgaben der Energiearbeiter gehören die unterbrechungsfreie Versorgung der Produktion mit allen Energiearten, der rationelle Einsatz von Energieanlagen und die Steigerung ihrer Effizienz, die Verbesserung der Technologie und Organisation des Energiemanagements sowie die Erzielung größtmöglicher Einsparungen bei allen Energiearten bei gleichzeitiger Kostensenkung. Der Energiebedarf wird auf der Grundlage des Plans für die Produktion und Verarbeitung von Rohstoffen, spezifischer Normen für Energie und äquivalenten Brennstoffverbrauch pro Einheit der Rohstoffproduktion, Normen für Energie und äquivalentem Brennstoffverbrauch für Hilfsdienste, Normen für Verluste in Netzen usw. bestimmt Pipelines sowie im Prozess der Energieumwandlung.

Bei großen Unternehmen wird der Energiesektor von der Abteilung des Chefenergieingenieurs (CPE) geleitet, bei mittleren Unternehmen von der Abteilung des Chefenergieingenieurs (OGE), bei kleinen Unternehmen von der energiemechanischen Abteilung.

Der Energiesektor eines mittelständischen Unternehmens umfasst: die Abteilung des Chefenergieingenieurs, eine Elektrowerkstatt, eine Wärme- oder Dampfkraftwerkstatt, Elektroreparatur- und Niederspannungswerkstätten. An der Spitze der OGE steht der Chefenergieingenieur, der dem Chefingenieur unterstellt ist.

Aus technologischer Sicht gliedert sich der Energiesektor in 3 Teile:

erzeugender Teil;

Verteilungsteil (Übertragungsteil);

verbrauchender Teil

Der Erzeugungsteil umfasst: Kraftwerke, Kesselhäuser, Gasgeneratorstationen, Kompressor- und Pumpeinheiten.

Der Verteilungsteil umfasst: Netze, Schaltanlagen, Umspannwerke.

Der verbrauchende Teil umfasst: Stromempfänger der Haupt- und Hilfsproduktion sowie Nichtproduktionsbereiche.

In der Praxis gibt es 3 Möglichkeiten der Energieversorgung:

Interne Energieversorgung, wenn das Unternehmen aus eigenen Anlagen mit Energie versorgt wird.

-Kombinierte Energieversorgung, die für das Unternehmen die wichtigste ist, wobei das Unternehmen Strom aus dem regionalen Stromnetz und Wärme aus dem eigenen Kesselhaus oder aus Wärmekraftwerken bezieht. Der Mangel an Energie wird durch die eigene Einstellung ausgeglichen.

Externe Energieversorgung, die von kleinen Unternehmen genutzt wird, wenn alle Arten von Energie von außen zugeführt werden.

Die Abteilung des Chefenergieingenieurs erfüllt zwei Funktionen:

) Buchhaltung und Planung, die die Bestimmung von Energiemengen, Energiearten und die Kontrolle über deren Nutzung vorsieht;

) technisch, das die Überwachung des Zustands von Kraftwerken, die Rechtzeitigkeit von Reparaturen, Maßnahmen zur Energieeinsparung und die Nutzung von Sekundärenergie vorsieht.

Die Energieversorgung eines Unternehmens weist Besonderheiten auf, die in der Gleichzeitigkeit von Produktion und Verbrauch bestehen.

Die Ermittlung des Energiebedarfs erfolgt auf Basis von Energie- und Brennstoffbilanzen. Energiebilanzen werden wie folgt klassifiziert:

a) Nach Vereinbarung:

) vielversprechend, d.h. über einen längeren Zeitraum bei der Planung oder Rekonstruktion eines Unternehmens;

) aktuelle, die für das Jahr mit vierteljährlicher Aufschlüsselung erstellt werden;

) Berichte, die zur Kontrolle des Energieverbrauchs erstellt werden.

b) Nach Art des Energieträgers:

) privat, d.h. nach einzelnen Arten (Kohle, Gas, Wasser, Öl, Dampf);

) allgemein, zusammengestellt für die gesamte Kraftstoffmenge.

c) Aufgrund der Art der beabsichtigten Verwendung:

) für energetische, technische, industrielle und wirtschaftliche Zwecke.

Die Energiebilanz wird in folgender Reihenfolge entwickelt:

a) der Ausgabenteil wird zusammengestellt, d.h. Energieverbrauchsplan für das Unternehmen, der Bedarf an Haupt-, Hilfsproduktions- und Serviceeinrichtungen wird berechnet;

b) Es wird ein Eingangsanteil erstellt, der die Quellen zur Deckung des Bedarfs durch den Bezug von Energie von außen angibt und Eigenproduktion Energie.

Der geplante Strombedarf des Unternehmens wird wie folgt ermittelt:

В=НN+В+В+В,

wobei: B der geplante Strombedarf des Unternehmens ist;

N – geplanter Stromverbrauch pro Produktionseinheit, kW/h;

N ist das Produktionsvolumen in physischer (wertmäßiger) Hinsicht, Stück. (reiben.);

B – Energieverbrauch für Nebenbedarf (Beleuchtung, Heizung, Lüftung),

B-geplante Energieabgabe zur Seite;

B – geplante Energieverluste.

Zu den wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren, die die Funktionsweise des Energiesektors charakterisieren, gehören:

Kosten pro Energieressourceneinheit;

Anteil der Energiekosten an den Produktkosten;

Energieverbrauch pro Produktionseinheit;

Größe des Energieressourcenrecyclings;

Energie-Arbeits-Verhältnis, also die Energiemenge pro Arbeitnehmer und Jahr;

Nachfragefaktor, Leistungsfaktor, die den Nutzungsgrad und die Betriebsqualität elektrischer Geräte charakterisieren.

3.2 Organisation und Planung von Werkzeuganlagen

Zur Werkzeugwirtschaft eines Unternehmens gehören in der Regel:

Werkzeugabteilung, die sich mit der zentralen Versorgung mit Werkzeugen und Vorrichtungen sowie deren Konstruktion befasst;

eine Werkzeugwerkstatt, die Spezialgeräte und Werkzeuge herstellt, repariert und restauriert;

ein zentrales Werkzeuglager, das Werkzeuge und Geräte für die Produktion lagert, erfasst und ausgibt;

Werkzeugläden beliefern die Arbeiter direkt mit Werkzeugen und technologischer Ausrüstung.

Zur Werkzeugabteilung gehören insbesondere: eine Werkzeugabteilung, ein zentrales Werkzeuglager (CIS), Reparaturwerkstätten, Werkzeugvertriebslager (IRC), Werkzeugschärfen. Die Kosten für den Einsatz von Werkzeugen machen einen erheblichen Teil der Produktkosten aus (bis zu 15 %).

Der Werkzeugverbrauch wird pro Teil, Produkt, Arbeitsgang oder allgemein, beispielsweise pro 100 Maschinenstunden Anlagenbetrieb, festgelegt. Die Ziele der Werkzeugwirtschaft im Betrieb sind: unterbrechungsfreie Bereitstellung von Werkzeugen aller Art für die Haupt- und Nebenproduktion sowie korrekte Abrechnung, Lagerung und Wartung der notwendigen Reserven auf Werkstatt- und Betriebsebene, Konstruktion und Herstellung von Werkzeugen mit minimale Kosten.

Die Unternehmensplanung im Tool erfolgt in zwei Richtungen:

a) Planung des Ausgabenfonds;

b) Planung des revolvierenden Fonds.

Unter Ausgabenfondsbezieht sich auf die Menge an Werkzeugen, die für ein bestimmtes Produktionsprogramm verwendet werden.

revolvierenden Fonds- Dies sind die notwendigen Reserven, die den unterbrechungsfreien Betrieb der Hauptabteilungen gewährleisten. Die Fondsstruktur des Unternehmens beträgt 100 %: 70 % sind in der GUS, 20 % im IRC, 5 % in Reparatur, 5 % in Schärfung.

IN Gesamtansicht Der Bedarf an einem Werkzeug lässt sich ermitteln:

n – Werkzeugverbrauchsrate pro ausgewählter Einheit (10.100, 1.000 Produkte);

N – Anzahl der Teile, Produkte;

t ist die maschinelle Bearbeitungszeit für dieses Werkzeug;

T ist die Lebensdauer des Werkzeugs, die aus Nachschlagewerken entnommen oder berechnet werden kann;

K – zufälliger Abnutzungskoeffizient (0,05–0,1).

Der Bedarf an einem Messgerät hängt ab von:

a) über die Anzahl der zu messenden Produkte;

b) aus der Probe;

c) ab dem Zeitpunkt des Tragens.

wobei: Z – maximaler Bedarf an einem Materialwerkzeug;

Z – minimaler Bedarf an einem Materialwerkzeug;

T – Werkzeuglieferzeit in normale Bedingungen.

wobei: Z der Mindestbedarf an einem Materialwerkzeug ist;

N – eintägiger Werkzeugverbrauch;

T ist die Zeit für die dringende Lieferung des Werkzeugs.

Technische und wirtschaftliche Indikatoren, die die Arbeit der Instrumentalwirtschaft charakterisieren:

Umfang der selbst und extern gefertigten Werkzeuge;

Anzahl der Arbeiter für die Herstellung von Werkzeugen;

Anzahl der Beschäftigten im Werkzeugbau;

Löhne der Arbeitnehmer;

Werkzeugherstellungskosten;

Einhaltung der Produktionsfristen und Lieferung der Werkzeuge an die Werkstatt;

Maßnahmen zur Kostensenkung, Maßnahmen zur Verbesserung der Werkzeugqualität;

Einhaltung von Fristen für die Konstruktion und Herstellung von Werkzeugen;

Reduzierung der Designkosten.

Der Plan zur Bereitstellung von Werkzeugen für das Unternehmen wird in folgenden Bereichen erstellt:

a) der Bedarf an bestehender Produktion;

b) Bereitstellung neuer Produktionswerkzeuge;

c) ändern revolvierende Fonds;

d) Veränderung der CIS-Bestände;

e) Herstellung von Werkzeugen nebenbei zum Verkauf.

3.3 Organisation und Planung von Transportanlagen

Zweckmäßig wird der Transport in externe Transporte, Inter-Shop-Transporte, Intra-Shop-Transporte und Intra-Lager-Transporte eingeteilt. Je nach Transportart wird der Transport in Schiene, Wasser und Straße unterteilt, und der innerbetriebliche Transport wird in spurlos und auf der Schiene unterteilt; je nach Wirkungsweise - diskontinuierlich (Autos, Elektroautos, Sattelzugmaschinen, Elektrolokomotiven usw.) und kontinuierlich (Förderer, Rohrleitungen usw.). Bei der Organisation des Transportsektors sind folgende Fragen zu klären: Güterumschlag und Güterströme werden ermittelt und die Organisation des Gütertransports durchgeführt, die Wahl der Transportart und die Berechnung des Fahrzeugbedarfs, die Organisation der Verladung und Entladevorgänge. Frachtumschlagist die Anzahl der Güter, die im Unternehmen ankommen und über einen bestimmten Zeitraum außerhalb und innerhalb des Unternehmens transportiert werden. Es gibt externen und internen Frachtumschlag. Güterverkehrist die Frachtmenge, die über einen bestimmten Zeitraum (Tag, Monat, Quartal, Jahr) in eine Richtung von einem Punkt zum anderen bewegt wird. Der Zeitplan der Güterströme wird auf der Grundlage eines Schachbretts erstellt. Die Arbeit des innerbetrieblichen Transports ist von einem System geprägt quantitative Indikatoren, die das Volumen der Be- und Entladevorgänge charakterisieren, bestimmt durch den Frachtumschlag, die Anzahl der Tonnenvorgänge und die Anzahl der Standardstunden zur Erledigung des geplanten Arbeitsvolumens. Die Anzahl der Tonnenvorgänge ergibt sich aus der Multiplikation der Anzahl der transportierten Tonnen mit der Anzahl der Be-, Entlade- und Transportvorgänge. Zu den qualitativen Indikatoren gehören die technische und betriebliche Geschwindigkeit von Fahrzeugen; Ladekapazitätskoeffizient, bestimmt durch das Verhältnis der Masse der transportierten Ladung zur Nennladekapazität des Fahrzeugs, multipliziert mit der Anzahl der Fahrer; Kilometerausnutzungskoeffizient, der das Verhältnis der vom Fahrzeug mit Ladung zurückgelegten Weglänge zur Gesamtlänge des Wegs darstellt; der Nutzungskoeffizient der Arbeitszeit der Maschine, bestimmt durch das Verhältnis der Fahrzeit der Maschine pro Schicht zur Dauer der Schicht.

Die Hauptziele des Transportsektors sind: Sicherstellung einer rhythmischen Produktion durch rationelle Förderung von Arbeitsgegenständen, Senkung der Kosten für Transportvorgänge und Einführung neue Technologie in der Transportbranche.

Faktoren, die die Wahl des Fahrzeugs bestimmen:

Volumen und Art der Ladung;

Abmessungen, Gewicht der transportierten Ladung;

Reiseentfernung;

Flugfrequenz;

Bewegungsrichtung.

Fahrzeugspezifikationen:

Geschwindigkeit;

Belastbarkeit.

Der Transportbereich umfasst: Transportabteilung, Werkstätten, Reparaturwerkstätten, Spezialwerkstätten (Werkstätten) Straßentransport, Eisenbahn, Luft usw.).

Die Hauptindikatoren, die die Aktivitäten des Transportsektors charakterisieren, sind:

Frachtumschlag, der sich auf die von einem Unternehmen über einen bestimmten Zeitraum transportierte Frachtmenge bezieht;

Der Frachtfluss ist die Menge an Fracht, die über einen bestimmten Zeitraum von einem Punkt zum anderen bewegt wird.

Bei der Berechnung des Frachtumschlags werden alle transportierten Güter in 3 Gruppen eingeteilt:

a) Masse;

b) flüssig;

c) Stück.

Die Gesamtmenge der bewegten Ladung ist die Grundlage für die Ermittlung des Bedarfs an Fahrzeugen. Allgemein lässt sich der Bedarf an einem Fahrzeug ermitteln:

wobei: n – Anzahl identischer Fahrzeuge;

Q ist die pro Tag zu transportierende Frachtmasse (in Tonnen);

t - Dauer eines Fluges (in Stunden);

q ist die Tragfähigkeit von Fahrzeugen (in Tonnen);

T - Arbeitszeit Fahrzeuge tagsüber (in Stunden);

K – Koeffizient der Nutznutzung der Tragfähigkeit;

K ist der Koeffizient der Fahrzeugauslastung im Zeitverlauf.

Bei der Auswahl der Fahrzeuge müssen eine Reihe von Anforderungen berücksichtigt werden:

a) Fahrzeuge müssen für die Art der transportierten Ladung geeignet sein;

b) Fahrzeuge müssen den Anforderungen des Produktionsprozesses entsprechen;

c) Fahrzeuge sollten die Produktivität steigern, zur Senkung der Transportkosten beitragen und die Möglichkeit bieten, bei Bedarf ausgetauscht zu werden.

Die Arbeit der Fahrzeuge im Betrieb wird nach den am nächsten Tag gestellten Anträgen mit Ausstellung eines Frachtbriefes organisiert.

Die Zusammenfassung der technischen und wirtschaftlichen Indikatoren umfasst:

durchschnittliche tägliche Kilometerleistung;

Parkverfügbarkeitsfaktor;

Fahrzeugauslastung hinsichtlich Zeit und Ladekapazität;

Kilometerausnutzungsgrad, d.h. das Verhältnis der Fahrleistung eines beladenen Fahrzeugs zur Gesamtfahrleistung in km;

Transportkosten auf internen und externen Routen;

Anzahl der Arbeitnehmer im Transportsektor, Löhne,

System materieller Anreize.

3.4 Organisation und Planung von Lagereinrichtungen

Es gibt spezialisierte und universelle Lager, Versorgung, Produktion und Verkauf, geschlossene, halbgeschlossene und offene, allgemeine Anlagen und Werkstätten. Bei der Organisation eines Lagers ist es notwendig, die Anzahl und Größe der Lager sowie ihren Standort im Verhältnis zu den Produktionsanlagen festzulegen und im Einzelfall die rationellste Art der Lagerausrüstung und des Lagerbestands auszuwählen. Die Annahme, Lagerung und Freigabe von Rohstoffen und Materialien in Lagerhäusern erfolgt so, dass die vollständige Sicherheit der Sachwerte, deren schnelle Lokalisierung gemäß der vorgegebenen Nomenklatur und Freigabe auf Wunsch der Produktionsstandorte sowie der Brandschutz gewährleistet sind.

Die Aufgaben der Lagerhaltung im Unternehmen sind: rechtzeitige Versorgung aller Abteilungen des Unternehmens notwendige Materialien, Komponenten und Ersatzteile, ordnungsgemäße Abrechnung und Lagerung der im Unternehmen eingehenden Ressourcen.

Abhängig von der Art der gelagerten Materialien unterscheiden sich alle Lager in ihren Typen:

ein Material;

b) Halbzeuge;

c) Werkzeuglager;

d) Ersatzteile der Ausrüstung;

e) Lager für Fertigprodukte;

f) Versorgungslager;

g) Abfalllagerung.

Alle Lager sind nach Maßstab unterteilt:

allgemeine Anlage, d.h. Versorgung, Verkauf, Werkzeuglager;

Allgemeine Werkstatt-Zwischenlager für Werkzeug-Ersatzteilmaterial.

Von großer Bedeutung bei der Organisation der Lagerhaltung ist die Berechnung der Lagerfläche (S). Der Lagerbereich besteht aus:

S – Frachtnutzfläche;

S – Betriebsbereich zum Sortieren, Empfangen und Ausgeben von Materialien;

S – Strukturbereich mit Trennwänden, Vorräumen, Treppen;

S - Servicebereich für Haushaltsräume.

wobei: K der Ausnutzungskoeffizient der Lagerfläche ist.

Der Ausnutzungskoeffizient der Lagerfläche bei Lagerung auf Regalen beträgt 0,3-0,4; und bei Lagerung in Stapeln 0,6–0,7.

In diesem Fall S=,

wobei: M – maximale Masse der zu lagernden Materialien (in Tonnen);

M ist das zulässige Ladungsgewicht pro m Lagerfläche.

Technische und wirtschaftliche Indikatoren, die den Betrieb der Lageranlage charakterisieren:

Anzahl der Mitarbeiter im Lager;

Mechanisierungskoeffizient;

Lohn;

optimale Materialversorgung.

3.5 Organisation und Planung von Reparatureinrichtungen

In großen Unternehmen umfassen die Reparatureinrichtungen mechanische Reparaturen, elektrische Reparaturen, Reparatur- und Bauwerkstätten sowie einen Bereich für die Reparatur von Sanitärgeräten. Die Reparatureinrichtung umfasst insbesondere: die Abteilung des Chefmechanikers (CHD), eine mechanische Reparaturwerkstatt (RMS), eine Schmieranlage, Lager und Ersatzteilausrüstung sowie ein Büro für geplante Wartung. Die Organisation der Reparaturanlage und ihre Struktur hängen weitgehend vom Produktionsumfang und der Art des Unternehmens ab, da das ultimative Ziel der Reparaturanlage der zuverlässige Betrieb aller Geräte im Unternehmen ist.

Unternehmensreparatur technologische Ausrüstung durchgeführt auf der Grundlage von:

) Reparatursysteme auf der Grundlage der Ergebnisse der technischen Diagnose (alle Arten von Reparaturen werden je nach tatsächlichem Bedarf nach objektiver Überwachung des technischen Zustands der Ausrüstung durchgeführt);

) Geplante vorbeugende Wartungssysteme (PPR) – eine Reihe geplanter technischer und organisatorischer Maßnahmen zur Pflege, Überwachung und Reparatur, die darauf abzielen, vorzeitigem Verschleiß der Ausrüstung und Unfällen vorzubeugen und sie in gutem Zustand zu halten technischer Zustand. Dazu gehört auch eine mögliche Modernisierung der Ausrüstung während des Reparaturprozesses. Das PPR-System bietet:

Inspektionen, bei denen der Grad der Abnutzung einzelner Teile festgestellt und kleinere Mängel (Störungen) beseitigt werden;

Routinereparaturen – teilweise Demontage der Maschine, Austausch verschlissener Reibflächen, Einstellung, Montage, Prüfung der Einheiten im Leerlauf und unter Last;

mittlere Reparatur – Demontage von Komponenten, Austausch und Reparatur von Teilen, die im Zeitraum zwischen zwei laufenden Reparaturen verschlissen sind, Lackieren von Geräten, Testen von Geräten usw.;

Eine Generalüberholung umfasst die vollständige Demontage der Ausrüstung und die Inspektion aller ihrer Komponenten und Teile. In diesem Fall wird der gesamte Umfang der durchschnittlichen Reparaturen durchgeführt und darüber hinaus Reparaturen aller Komponenten und Mechanismen, Fundamente und Stützen, Austausch der Auskleidung, Auskleidung und Oberflächenisolierung. Bei den meisten Gerätetypen gehen größere Reparaturen mit einer Modernisierung einher.

Die Regulierung von Reparaturarbeiten im PPR-System erfolgt nach mehreren Standards:

a) Reparaturzyklus – der Zeitraum zwischen zwei größeren Reparaturen;

b) Struktur des Reparaturzyklus – Ablauf verschiedene Typen Reparatur;

c) Reparaturzeitraum – der Zeitabstand zwischen zwei benachbarten Reparaturen, unabhängig von ihrer Art;

d) Reparaturkomplexitätskategorie – ein relativer Indikator, der angibt, wie oft die Arbeitsintensität aller Arten von Reparaturen in einem Reparaturzyklus höher ist als die Arbeitsintensität einer ähnlichen Reparatur einer Referenzmaschine. Die Kosten für Reparaturarbeiten werden auf der Grundlage finanzieller Schätzungen ermittelt. Darin enthalten sind die Löhne der Reparaturarbeiter mit Abzügen, die Kosten für Ersatzteile, Schmierstoffe, Reinigungsmaterialien und sonstige Kosten.

Die Aufgaben der Reparaturabteilung sind: rechtzeitige Reparatur von Geräten, technische Wartung, Planung und Durchführung von Reparaturarbeiten zu minimalen Kosten.

Es gibt 3 Arten des Wartungsmanagements:

a) eine zentralisierte Form, bei der alle Reparatureinheiten administrativ dem Chefmechaniker des Unternehmens unterstellt sind, was typisch für große Unternehmen ist;

b) dezentrale Form, bei der die Werkstattreparaturdienste administrativ den Leitern der entsprechenden Hauptwerkstätten und funktional dem Chefmechaniker unterstellt sind, was typisch für kleine Unternehmen ist;

c) eine Mischform, bei der es neben den Werkstattreparaturdiensten, die administrativ den Leitern der Hauptwerkstätten unterstellt sind, Reparatureinheiten gibt, die administrativ dem Chefmechaniker unterstellt sind.

Die Auswahl der optimalen Struktur der Reparaturanlage basiert auf folgenden Grundsätzen:

a) Das gesamte Reparaturpersonal muss administrativ dem Chefmechaniker unterstellt sein, während der Reparaturdienst als eine einzige selbsttragende Einheit betrachtet werden muss.

b) es ist notwendig, ein zentralisiertes System der technischen Nutzung als das fortschrittlichste zu verwenden;

c) in den Hauptproduktionshallen ist es möglich, spezialisierte Teams für routinemäßige Notfallreparaturen und vorbeugende Wartung zu bilden;

d) Zur Verbesserung der materiellen und technischen Basis des Reparaturdienstes ist es erforderlich, die Produktion von Ersatzteilen in die mechanische Reparaturwerkstatt zu verlagern und ein Zentrallager für Ersatzteile zu schaffen.

e) ein System der zentralen Schmierstoffversorgung schaffen.

Alle von der Reparaturabteilung wahrgenommenen Aufgaben gliedern sich in zwei Bereiche:

Produktionsfunktion - Reparatur, Herstellung von Ersatzteilen;

Nichtproduktionsfunktion – wird vom Planungsbüro durchgeführt und umfasst die Planung von Reparaturarbeiten, die betriebliche Regulierung des Reparaturfortschritts und die Analyse der Indikatoren der Reparaturanlagen.

Abhängig von der Komplexität der durchgeführten Arbeiten und den Betriebsbedingungen werden alle Geräte im Hinblick auf die Organisation von Reparaturen in drei große Kategorien unterteilt:

a) Geräte, die unter normalen Bedingungen und mit gleichmäßiger Belastung betrieben werden. Für diese Gerätegruppe wird ein periodisches System der planmäßigen vorbeugenden Wartung (PPR) verwendet, wenn der Umfang der Reparaturarbeiten und deren Zeitpunkt im Voraus geplant werden und das System für Prozessgeräte und Intra-Shop-Fahrzeuge verwendet wird;

b) Geräte, die im Freien unter schwierigen Bedingungen mit wechselnden Belastungen während der Schicht (Jahr) betrieben werden. Für diese Gerätegruppe wird ein PPR-System nach der Inspektion verwendet, das sich dadurch auszeichnet, dass der Zeitpunkt der Reparaturen und das Volumen anhand der Inspektion ermittelt und eine Mängelliste erstellt wird (typisch für Pressen, Trockner, Straßenbaumaschinen).

c) Geräte, deren Betrieb mit strengen Vorschriften und der Ausführung kritischer Arbeiten verbunden ist. Es kommt ein Standard-PPR-System zum Einsatz, bei dem Umfang und Zeitpunkt der Reparaturarbeiten streng nach Zeitplan und unabhängig vom Zustand der Geräte festgelegt werden.

Der Reparaturbetrieb basiert in seiner Tätigkeit auf den 1923 entwickelten Grundsätzen einheitliches System PPR. Der Kern des PPR-Systems besteht darin, nach einer bestimmten Anzahl von Betriebsstunden der Ausrüstung vorbeugende Inspektionen und verschiedene geplante Reparaturen durchzuführen.

Das PPR-System sieht folgende Arbeitsarten vor:

a) Generalüberholung (Überwachung, Beseitigung kleinerer Mängel);

b) Ölwechsel und Nachfüllen gemäß Zeitplan;

c) Bestimmung der Genauigkeit und Prävention während des Gerätebetriebs;

d) Überprüfung aller Arten von Systemen nach geplanten mittleren und größeren Reparaturen;

e) Inspektionen zur Überprüfung des Zustands der Ausrüstung;

f) Durchführung geplanter Reparaturen, d.h. aktuell, mittel und Kapital.

Das Wartungssystem (TO) umfasst 5 Komponenten:

Wartung – wird einmal pro Woche durchgeführt, grundlegende Geräte und Sicherheitsvorkehrungen werden überprüft;

Wartung – wird alle 6 Monate durchgeführt und umfasst Wartung sowie Arbeiten zur Behebung von Problemen in der Gerätesteuerung. Während der Wartung wird das Gerät für kurze Zeit stillgesetzt;

Wartung – wird alle 3 Monate durchgeführt und umfasst Wartung, Wartung sowie arbeitsintensivere Arbeiten mit teilweiser Entwicklung von Montageeinheiten;

Wartung, Wartung – werden alle 6 bzw. 12 Monate durchgeführt und umfassen alle bisherigen sowie komplexe Arbeiten Reparaturarbeiten um die Lebensdauer der Ausrüstung bis zur nächsten geplanten Reparatur wiederherzustellen.

Das PPR-System basiert auf folgenden Standards:

a) Dauer des Überholungszyklus;

b) Struktur des Überholungszyklus;

c) die Dauer der Zwischenreparatur- und Inspektionsperiode;

e) Materialverbrauchsstandards;

f) die Norm der Lagerbestände an Teilen, Baugruppen und Baugruppen für Reparaturen.

Die Dauer des Reparaturzyklus ist der Zeitraum von der Inbetriebnahme der Anlage bis zur ersten Generalüberholung.

Die Struktur des Überholungszyklus umfasst eine Auflistung und Reihenfolge aller Wartungsarbeiten während des Überholungszeitraums.

Die Dauer zwischen Reparaturen ist die Zeit, die das Gerät zwischen zwei Reparaturen in Betrieb ist, und der Inspektionszeitraum ist die Zeit zwischen zwei Inspektionen.

Die Kategorie der Reparaturkomplexität spiegelt den Grad der Komplexität der Reparatur und ihrer Merkmale wider. Je komplexer die Ausrüstung, desto größer der Umfang der Reparatur und desto höher die Komplexitätskategorie. Die Kategorie der Reparaturkomplexität wird am häufigsten durch den Buchstaben R und den Buchstabenwert davor angegeben. Als Standard für eine bestimmte Gruppe wird ein bestimmter Gerätetyp angenommen. Beispielsweise gilt im Maschinenbau der Standard für Zerspanungsmaschinen Schraubendrehmaschine 1K62, dessen Komplexitätskategorie 11 beträgt, was bedeutet, dass die Komplexität der Reparatur des technischen Teils 11 Reparatureinheiten beträgt. Gleichzeitig beträgt der Reparaturaufwand für den elektrischen Teil dieser Maschine 8,5 Reparatureinheiten.

Die Materialverbrauchsnormen für alle Arten von Reparaturen werden auf der Grundlage der Materialverbrauchsnormen pro Einheit der Reparaturkomplexität unter Berücksichtigung der Anzahl der Reparatureinheiten für eine bestimmte Gerätegruppe ermittelt.

Der Lagerbestand an zu reparierenden Teilen, Komponenten und Baugruppen wird analog zum Materialbedarf in Abhängigkeit von der Komplexität der Reparatur und der Anzahl der Reparatureinheiten ermittelt.

Die oben aufgeführten Standards bilden die Grundlage für die Erstellung des jährlichen Wartungsplans im Unternehmen.

Technische und wirtschaftliche Indikatoren, die die Aktivitäten der Reparaturanlage charakterisieren:

Ausfallzeiten der Ausrüstung;

Anzahl der Reparatureinheiten der Installationsausrüstung pro Reparaturarbeiter;

Kosten für die Reparatur eines Geräts;

Umsatz der Ersatzteilflotte, d.h. das Verhältnis der Kosten der verbrauchten Teile zu ihrem durchschnittlichen Bestand in Lagerräumen;

die Anzahl der Unfälle, Ausfälle und außerplanmäßigen Reparaturen pro Geräteeinheit sollte minimal sein;

Anzahl der Mitarbeiter, Lohnfonds.

Die wichtigsten Reparaturmethoden sind:

-Einzelreparaturen, d.h. wird in der Hauptproduktionswerkstatt durchgeführt, wenn Teile und Baugruppen mit bestimmten Geräten nicht depersonalisiert werden, sondern nach der Reparatur auf denselben zu reparierenden Geräten installiert werden;

-Bankreparaturen werden an einem Stand oder an speziellen Standorten durchgeführt;

Gerätereparatur, wenn bestimmte Reparaturteams mit der Wiederherstellung verschlissener Teile und Baugruppen beschäftigt sind. In diesem Fall können sie in das Lager transportiert und dort zur Gerätereparatur entgegengenommen werden.

Abschluss

In der Ökonomie wird die Infrastruktur in zwei Hauptgruppen unterteilt: Produktion und Nichtproduktion (sozial). Einige Experten identifizieren eine dritte Gruppe – den Kapitalbau, der sowohl der ersten als auch der zweiten Gruppe der Infrastruktur dient. Die erste Gruppe umfasst Infrastruktursektoren, die direkt der Materialproduktion dienen: Eisenbahnen und Autobahnen, Wasserversorgung, Kanalisation usw. Die zweite Gruppe umfasst Branchen, die indirekt mit dem Produktionsprozess in Zusammenhang stehen: Personalausbildung, Schul- und Hochschulbildung, Gesundheitswesen usw. Somit ist die Infrastruktur eines Unternehmens eine Reihe von Werkstätten, Abteilungen, Betrieben und Dienstleistungen des Unternehmens, die einen untergeordneten Hilfscharakter haben und die notwendigen Voraussetzungen für die Aktivitäten des gesamten Unternehmens bieten. Durch die Hilfstätigkeiten des Unternehmens entstehen keine Elemente des Endprodukts. Soll das Ergebnis des Hauptprozesses auf dem Markt präsentiert werden, so wird das Ergebnis des Nebenprozesses für die unternehmensinterne Nutzung definiert und in den Hauptprozessen konsumiert. Die Nebenproduktion soll den unterbrechungsfreien und effizienten Betrieb der Hauptproduktion gewährleisten. Es umfasst Reparatur-, Werkzeug-, Energie-, Transport-, Lager- und andere Einrichtungen. Im Allgemeinen ist ein Unternehmen eine ziemlich komplexe sozioökonomische Einheit. Es verschmilzt Produktionsprozesse und Lebensaktivitäten der Arbeiter organisch zu einer Einheit. Daher muss die Struktur des Unternehmens nicht nur die Umsetzung von Produktionsabläufen und deren Aufrechterhaltung, sondern auch die Befriedigung einer Reihe von Arbeitnehmerbedürfnissen gewährleisten. Die Lösung dieses Problems hängt mit der Organisation der sozialen Infrastruktur des Unternehmens zusammen, die sein Hauptelement darstellt soziales Umfeld. Soziale Infrastruktur ist ein Komplex von Einrichtungen, die dazu dienen, den Mitarbeitern der Organisation und ihren Familienangehörigen Lebenserhaltung zu bieten und soziale, kulturelle und intellektuelle Bedürfnisse zu befriedigen. Die soziale Infrastruktur besteht aus Einrichtungen der öffentlichen Gastronomie (Kantinen, Cafés, Buffets), dem Gesundheitswesen (Krankenhäuser, Kliniken, Erste-Hilfe-Stationen), Vorschuleinrichtungen (Kindergärten, Kindergärten), Bildungseinrichtungen (Schulen, Berufsschulen, Fortbildungskurse), Wohnraum und kommunale Dienstleistungen (eigene Wohngebäude), Verbraucherserviceeinrichtungen, Freizeit- und Kulturorganisationen (Bibliotheken, Vereine, Pensionen, Sommercamps für Schulkinder, Sportanlagen) usw. Ihrem wirtschaftlichen Inhalt nach ist die soziale Infrastruktur Teil der Produktivkräfte der Gesellschaft und schafft Voraussetzungen für das effektive Funktionieren des Menschen in der Produktion.

Derzeit wird in den meisten Maschinenbaubetrieben das gesamte Spektrum der Wartungsarbeiten von den Unternehmen selbst durchgeführt, was zu hohen irrationalen Kosten führt: Streuung von Geldern, Arbeitskräften, Ausrüstung usw.

Die Fragmentierung der Unterstützungsdienste und ihr geringer Spezialisierungsgrad behindern die Schaffung einer geeigneten technischen Basis und fortschrittlicher Formen der Organisation der Unterstützungsarbeit. Die Nebenproduktion zeichnet sich durch Einzel- und Kleinproduktionsformen mit erheblichen manuellen Arbeitskosten aus und die hergestellten Produkte sind deutlich teurer und von geringerer Qualität als in spezialisierten Betrieben. Beispielsweise ist die Herstellung bestimmter Arten von Werkzeugen und Ersatzteilen in Werkzeug- und Reparaturwerkstätten von Maschinenbaubetrieben zwei- bis dreimal teurer als in Fabriken der Werkzeugmaschinenindustrie, und die Kosten für größere Reparaturen übersteigen häufig die Kosten für Neureparaturen Ausrüstung.

Die Unterschätzung der Rolle von Hilfsbetrieben hat zu einer erheblichen Lücke im technologischen und organisatorischen Niveau der Haupt- und Hilfsproduktion geführt; die Besonderheit der Produktionserhaltungsarbeiten macht es in vielen Fällen schwierig, sie zu mechanisieren und zu regulieren. Dies hat zu einer hohen Zahl von Hilfskräften geführt, die mehr als 50 % der Gesamtzahl der Arbeitnehmer ausmachen Maschinenbauunternehmen, während dieser Wert in einigen Industrieländern halb so hoch ist. Beispielsweise beträgt der Anteil der Mechaniker an der Gesamtzahl der Beschäftigten in Unternehmen in den USA 5 % und in unserem Land 15 %; Transportarbeiter - 8 bzw. 17 %, was hauptsächlich auf unterschiedliche Spezialisierungs- und Mechanisierungsgrade der Produktionswartungsarbeiten zurückzuführen ist. In den USA wird der Großteil der Instandhaltungsarbeiten in der Produktion von spezialisierten Firmen durchgeführt; 88 % der Maschinenbauunternehmen verfügen über keine eigene Werkzeugwerkstatt und kaufen alle Werkzeuge von außen ein.

Nebenproduktion und Wartung können bis zu 50 % der Belegschaft des Werks beschäftigen. Vom Gesamtvolumen der Hilfs- und Wartungsarbeiten entfallen etwa 33 % auf Transport- und Lagerarbeiten, 30 % auf Reparatur und Wartung von Anlagevermögen, 27 % auf Instrumentendienstleistungen, 8 % auf Energiedienstleistungen und 12 % auf sonstige Arbeiten. Infolgedessen machen Reparatur-, Energie-, Instrumentierungs-, Transport- und Lagerdienstleistungen etwa 88 % des Gesamtvolumens dieser Arbeiten aus. Von ihnen richtige Organisation und die weitere Verbesserung hängt in höchstem Maße von der Steigerung der Effizienz der technischen Instandhaltung der gesamten Produktion ab.

Die Verbesserung der technischen Ausstattung der Betriebe sowie die Mechanisierung und Automatisierung der Hauptproduktion erfordern radikale Verbesserungen der Technologie und Organisation der Nebenarbeiten und bringen diese näher an das Niveau der Hauptproduktion.

Liste der verwendeten Quellen

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