Das Produktionssystem ist eine Synthese der Toyota-Praktiken. Toyota-Produktionssystem. Systemstruktur und Hauptmerkmale

Toyota-Produktionssystem (TPS)

IN 1930er Jahre Die Toyota Motor Corporation produzierte hauptsächlich einfache LKWs. Zunächst handelte es sich um minderwertige Autos mit primitiver Fertigungstechnologie (z. B. wurden Karosserieteile mit einem Hammer an den Rahmen genagelt). Toyota gehörte nicht zu den erfolgreichen Unternehmen.

In den 1930er Jahren lasen Toyota-Führungskräfte Henry Fords „Today and Tomorrow“ (1926) und reisten nach Amerika, zu Ford- und GM-Fabriken, um die Fließbänder zu studieren. Das Fördersystem, Präzisionswebstühle und die Idee der Skaleneffekte wurden in Fabriken getestet, die Webstühle herstellten.

Bereits vor dem Zweiten Weltkrieg erkannte Toyota, dass der japanische Markt zu klein und die Nachfrage zu heterogen war, um auf eine rentable Massenproduktion in den USA zu setzen. Die US-amerikanische Automobilproduktionslinie konnte 9.000 Einheiten pro Monat produzieren, während Toyota nur 900 Fahrzeuge pro Monat produzierte, was bedeutet, dass die Produktivität von Ford zehnmal höher war. Toyota-Manager erkannten, dass die Idee der Massenproduktion an den japanischen Markt angepasst werden musste, wenn das Unternehmen weiterbestehen sollte. Aber wie geht das?

Masse Produktion Ford war darauf ausgelegt, eine begrenzte Anzahl von Modellen in großen Stückzahlen zu produzieren. Deshalb waren alle Model Ts schwarz. Toyota musste viele verschiedene Modelle in kleinen Chargen am selben Fließband produzieren. Die Anforderungen der Verbraucher auf dem sehr begrenzten japanischen Automarkt waren zu unterschiedlich, um für jedes Modell eine eigene Montagelinie einzurichten.

Ford schwamm im Geld, ihm stand ein riesiger amerikanischer und internationaler Markt zur Verfügung. Hatte Toyota nicht Mittel und sie arbeitete für ein kleines Land. Mit sehr bescheidenen Ressourcen und Kapital musste Toyota den Cashflow so weit wie möglich beschleunigen (vom Zeitpunkt des Auftragseingangs bis zum Verkauf des Produkts).

Ford hatte eine etablierte versorgungs System Toyota nicht. Toyota konnte sich nicht wie Ford hinter hohen Stückzahlen und Skaleneffekten verstecken. Sie musste den Produktionsprozess an unterschiedliche Bedingungen anpassen und gleichzeitig erreichen Gute Qualität, niedrige Kosten, kurze Entwicklungszeit und maximale Flexibilität.

Als Eiji Toyoda und seine Manager in den 1950er Jahren eine zwölfwöchige Studienreise durch US-Fabriken unternahmen, dachten sie, sie würden über die Fortschritte in der Produktion staunen.

Zu ihrer Überraschung stellten sie fest, dass sich die Massenproduktionstechnologie seit den 1930er Jahren kaum verändert hatte. Ein solches Produktionssystem hatte viele Nachteile. Sie sahen, dass für die Herstellung großer Produktchargen sperrige Geräte verwendet werden und die Teile selbst lange Zeit ruhen und darauf warten, an den nächsten Standort geschickt zu werden, wo sich die Geschichte nach der Verarbeitung wiederholt. Sie stellten fest, dass die Inkonsistenz der einzelnen Prozessschritte zur Anhäufung riesiger Komponentenbestände führt. Sie erkannten, dass die Ausrüstung teuer war und dass die berüchtigte Effizienz der Preissenkung einer Einheit die Arbeiter dazu zwang, den reibungslosen Betrieb der Ausrüstung im Auge zu behalten.

Nachdem sie sich mit dem traditionellen System der finanziellen Belohnungen vertraut gemacht hatten, stellten sie fest, dass Manager, denen es gelang, die größte Anzahl an Teilen zu produzieren, ohne die Maschinen und Arbeiter anhalten zu lassen, Geldprämien erhielten, obwohl ihre Arbeit zu Überproduktion und Mängeln bei großen Chargen führte von Fertigteilen, blieb lange Zeit unbemerkt. , und sehr ungleichmäßiger Fluss. An den Arbeitsplätzen herrschte Unordnung, und niemand folgte ihrem Zustand. Gabelstapler huschten hin und her und transportierten Berge von Teilen von Ort zu Ort. Fabriken ähnelten Lagerhallen, nicht Produktionsanlagen. Um es milde auszudrücken: Was sie sahen, hinterließ bei ihnen keinen großen Eindruck. Sie erkannten, dass sie mit einem solchen Gegner konkurrieren konnten.

Als Eiji Toyoda zurückkam, lud er Fabrikleiter Taiichi Ohno in sein Büro ein und platzierte einen neue Aufgabe: Verbessern Sie den Herstellungsprozess von Toyota, um mit dem Produktivitätsniveau von Ford Schritt zu halten.

IN 1950er Jahre Ohno ging zur Produktion, die er wie seine Westentasche kannte, und begann, die Spielregeln zu ändern. Er begann seine unzähligen Razzien in Toyota-Fabriken und führte dabei konsequent die Prinzipien von Jidoka und One-Piece-Flow ein. Es vergingen viele Jahre, bis es ihm gelang, nach und nach ein neues Produktionssystem zu schaffen – das Toyota Production System. Natürlich waren nicht nur Ono und sein Team an der Entstehung beteiligt.

Neben den Lehren von Henry Ford hat TPS viele andere Ideen aus den USA übernommen. Eines der wichtigsten war das Konzept des Pulls, das auf dem amerikanischen Prinzip basiert Supermärkte. In jedem guten Supermarkt werden die Warenvorräte in den Regalen durch die Entnahme durch die Kunden, also durch den Verbrauch, wieder aufgefüllt. In der Werkstatt bedeutet dies, dass die Produktion oder Wiederauffüllung von Teilen in Stufe 1 durchgeführt werden sollte, da die nächste Stufe 2 fast den gesamten Bestand an in Stufe 1 hergestellten Teilen verbraucht (d. h. es gibt nur einen kleinen Reservebestand). links). In TPS wird die nächste Teilecharge aus Stufe 1 erst dann angefordert, wenn die Anzahl der in Stufe 2 verwendeten Teile auf ein vorgegebenes Minimum, das sogenannte „Kanban“, reduziert wurde. Es signalisiert der vorherigen Stufe, dass es Zeit ist, den Teilebestand aufzufüllen. Es stellt sich heraus, dass die Details entlang der Kette „herausgezogen“ werden – von den letzten Phasen des Produktionszyklus bis zu den ersten.

Ohne ein Pull-System ist Just-in-Time, eine der beiden wichtigsten Komponenten von TPS, nicht möglich.

Darüber hinaus war Toyota von den Lehren des amerikanischen Qualitätspioniers Edward begeistert Deming. Er leitete in Japan Seminare zu Qualität und Produktivität und lehrte, dass in jedem Geschäftssystem die Befriedigung und Vorwegnahme der Wünsche des Verbrauchers die erste Priorität aller Mitarbeiter der Organisation ist. Er erweiterte den Begriff „Verbraucher“ um nicht nur einen externen, sondern auch einen internen Verbraucher. Jede Person und jede Bühne Fertigungsprozess sollte als Verbraucher betrachtet werden, der zur richtigen Zeit mit allem Notwendigen versorgt werden muss. So entstand Demings Grundsatz „Der nächste Prozess ist Ihr Kunde“. Dies ist einer der wichtigsten Grundsätze des Just-in-Time-Konzepts. Dieses Prinzip bedeutet, dass der vorhergehende Prozess immer das tun muss, was der nächste Prozess erfordert. Sonst funktioniert Just-in-Time und das Pull-System nicht.

Darüber hinaus stattete Deming die Japaner mit einem systematischen Ansatz zur Problemlösung aus, der als Deming-Zyklus oder PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) bekannt ist. Dieser Ansatz ist zum Grundstein der kontinuierlichen Verbesserung geworden. Auf Japanisch bedeutet „kontinuierliche Verbesserung“. Kaizen. Dieses Wort bezeichnet einen Prozess des allmählichen Aber kontinuierliche Verbesserungen So können Sie Verschwendung vermeiden, die die Kosten erhöht, ohne einen Mehrwert zu schaffen. Tatsächlich bedeutet Kaizen „Veränderung zum Besseren“ und kann sich sowohl auf große als auch auf kleine inkrementelle Veränderungen beziehen. Westliche Firmen setzen lieber auf Innovationen, die eine einmalige Revolution ermöglichen, und ständige und schrittweise Verbesserungen sind ihre Schwachstelle. Deshalb liegt der Schwerpunkt bei der Ausbildung westlicher Unternehmer auf kleinen, schrittweisen Veränderungen. Manchmal werden bedeutende, radikale Transformationen mit dem Wort Kaikaku (oder Kairyo) bezeichnet. Kaizen lehrt, wie man effektiv in kleinen Gruppen arbeitet, Probleme löst, Prozesse beschreibt und verbessert, Daten sammelt und analysiert und im Team arbeitet. Kaizen geht davon aus, dass eine Entscheidung oder ein Vorschlag von den Arbeitnehmern kommen muss und verlangt, dass jede Entscheidung vor einer offenen Diskussion und einem Konsens umgesetzt wird. Kaizen ist eine ganzheitliche Philosophie, die das Streben nach Exzellenz beinhaltet und die Grundlage von TPS bildet.

IN 1960er Jahre TPS ins Detail umgesetzt entwickeltes System, das auf jede Art von Unternehmen und auf jeden Prozess angewendet werden kann.

HauptbestandteileTPS werden:

das Konzept von „Just-in-Time“ (JIT, „Just-in-Time“);

jidoka – Einbettungsqualität, Autonomisierung (intelligente Automatisierung), integrierter Fehlerschutz.

Werkzeuge TPS beinhaltet Folgendes Elemente(Methoden):

Ermittlung des Wertes des zukünftigen Produkts;

Aufbau eines Wertstroms;

Standardisierung;

Visualisierung;

Total Equipment Maintenance (TPM);

schnelle Umschaltung (SMED);

rationelle Organisation der Arbeitsplätze (5S);

Fehlerschutz – Jidoka (Poka-Yoke);

Gesamtqualitätsmanagement (TQM);

Kontinuierliche Verbesserung – Kaizen.

Diese Elemente bilden die Basis 14 Prinzipien die den Toyota-Ansatz ausmachen. Die Grundsätze sind in vier Kategorien unterteilt:

Philosophie der Langfristigkeit;

der richtige Prozess führt zu den richtigen Ergebnissen (wir sprechen hier von der Verwendung einer Reihe von TPS-Tools);

Mehrwert für die Organisation schaffen, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln;

Die kontinuierliche Lösung grundlegender Probleme stimuliert kontinuierliches Lernen.

Prinzip 1. Treffen Sie Managemententscheidungen mit einer langfristigen Perspektive, auch wenn dies kurzfristigen finanziellen Zielen schadet.

das System nutzen und strategische Ansätze bei der Festlegung von Zielen und alle operativen Entscheidungen sollten diesem Ansatz unterliegen. Erkennen Sie Ihren Platz in der Geschichte des Unternehmens und versuchen Sie, ihn auf ein höheres Niveau zu bringen. Arbeiten Sie an der Organisation, verbessern Sie sie und bauen Sie sie wieder auf und bewegen Sie sich auf das Hauptziel zu, das wichtiger ist als die Erzielung von Gewinn. Ein konzeptionelles Verständnis des eigenen Zwecks ist die Grundlage aller anderen Prinzipien.

Ihre Hauptaufgabe besteht darin, Mehrwert für Verbraucher, Gesellschaft und Wirtschaft zu schaffen. Überlegen Sie bei der Bewertung jeglicher Art von Aktivität in einem Unternehmen, ob sie dieses Problem löst.

Verantwortlich sein. Bemühen Sie sich, Ihr Schicksal zu kontrollieren. Glauben Sie an Ihre Stärken und Fähigkeiten. Übernehmen Sie Verantwortung für das, was Sie tun, bewahren und verbessern Sie die Fähigkeiten, die es Ihnen ermöglichen, Mehrwert zu schaffen.

Prinzip 2. Ein kontinuierlicher Flussprozess hilft bei der Identifizierung von Problemen.

Gestalten Sie den Prozess neu, um einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, der effektiv Mehrwert schafft. Minimieren Sie die Zeit, in der unvollendete Arbeiten stillstehen.

Schaffen Sie einen Produkt- oder Informationsfluss und bauen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Menschen auf, sodass jedes Problem sofort erkannt wird.

Dieser Fluss sollte Teil der Organisationskultur werden und für alle verständlich sein. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.

Prinzip 3. Nutzen Sie das Pull-System, um eine Überproduktion zu vermeiden.

Stellen Sie sicher, dass der interne Verbraucher, der Ihre Arbeit annimmt, das bekommt, was er braucht richtige Zeit Und zwar in der richtigen Menge. Das Grundprinzip besteht darin, dass bei einem Just-in-Time-System Artikel nur dann wieder aufgefüllt werden sollten, wenn sie verbraucht werden, wodurch WIP und Bevorratung minimiert werden. Halten Sie eine kleine Anzahl von Artikeln auf Lager und füllen Sie diese Bestände auf, sobald sie vom Kunden abgenommen werden.

Seien Sie empfänglich für tägliche Schwankungen der Verbrauchernachfrage, die mehr Informationen liefern als Computersysteme und Diagramme. Dies trägt dazu bei, Verluste durch die Anhäufung von Überbeständen zu vermeiden.

Prinzip 4. Verteilen Sie den Arbeitsaufwand gleichmäßig(heijunsh):Arbeite wie eine Schildkröte, nicht wie ein Hase.

Die Vermeidung von Verschwendung ist nur eine der drei Voraussetzungen für den Erfolg Lean Manufacturing. Ebenso wichtig sind die Beseitigung der Überlastung von Personen und Geräten sowie der Ausgleich ungleichmäßiger Produktionspläne. Dies wird in Unternehmen, die versuchen, die Prinzipien des Lean Manufacturing anzuwenden und an einer gleichmäßigen Lastverteilung in allen Prozessen rund um Produktion und Service zu arbeiten, oft nicht verstanden. Dies ist eine Alternative zum für die Massenproduktion typischen Wechsel von Hektik und Stillstand.

Prinzip 5. Machen Sie das Stoppen der Produktion zur Lösung von Problemen zu einem Teil der Produktionskultur, wenn die Qualität dies erfordert..

Die Qualität gegenüber dem Verbraucher bestimmt Ihr Wertversprechen. Nutzen Sie alle verfügbaren moderne Methoden Qualitätskontrolle.

Bauen Sie Geräte, die Probleme selbst erkennen und anhalten können, wenn sie erkannt werden. Entwickeln Sie ein visuelles System, um den Teamleiter und die Teammitglieder zu benachrichtigen, wenn eine Maschine oder ein Prozess ihre Aufmerksamkeit erfordert. Jidoka (Maschinen mit Elementen menschlicher Intelligenz) - die Grundlage für die „Einbettung“ von Qualität.

Stellen Sie sicher, dass die Organisation über ein Supportsystem verfügt, um Probleme schnell zu lösen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen.

Das Prinzip des Anhaltens oder Verlangsamens des Prozesses soll sicherstellen, dass die geforderte Qualität „auf Anhieb“ erreicht wird und ein integraler Bestandteil der Produktionskultur des Unternehmens wird. Dadurch wird die Produktivität der Prozesse langfristig gesteigert.

Prinzip 6. Standardaufgaben sind die Grundlage für kontinuierliche Verbesserung und Delegation von Befugnissen an Mitarbeiter.

Verwenden Sie stabile, reproduzierbare Arbeitsmethoden. Dadurch wird das Ergebnis vorhersehbarer, die Kohärenz der Arbeit erhöht und die Ausgabe wird einheitlicher. Dies ist die Grundlage für Fluss und Zug.

Erfassen Sie gesammeltes Prozesswissen durch Standardisierung aktueller Best Practices. Behindern Sie nicht den kreativen Ausdruck, der darauf abzielt, den Standard zu erhöhen. Konsolidieren Sie das Erreichte mit einem neuen Standard. Dann können die gesammelten Erfahrungen eines Mitarbeiters auf seinen Nachfolger übertragen werden.

Prinzip 7. Nutzen Sie die visuelle Kontrolle, damit kein Problem unbemerkt bleibt.

Mithilfe einfacher visueller Hilfsmittel können Mitarbeiter schnell erkennen, wo sie dem Standard entsprechen und wo sie davon abweichen.

Benutzen Sie keinen Computermonitor, wenn er den Arbeiter vom Arbeitsbereich ablenkt.

Erstellen Sie einfache Systeme visuelle Kontrolle am Arbeitsplatz, um den Bewegungsfluss und die Dehnung aufrechtzuerhalten.

Halten Sie Berichte so kurz wie möglich auf einem Blatt, auch wenn es um wichtige Finanzentscheidungen geht.

Prinzip 8. Verwenden Sie nur zuverlässige und bewährte Technologie.

Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Oft lohnt es sich, den Vorgang zunächst manuell durchzuführen, bevor zusätzliche Hardware eingeführt wird.

Neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Fluss gefährdet. Statt ungetesteter Technik ist es besser, auf ein bekanntes, bewährtes Verfahren zurückzugreifen.

Vor dem Eintreten neue Technologie und Geräte sollten unter realen Bedingungen getestet werden.

Lehnen Sie Technologien ab oder ändern Sie sie, die Ihrer Kultur widersprechen und die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersehbarkeit beeinträchtigen können.

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter dennoch, mit den neuen Technologien Schritt zu halten, wenn es darum geht, neue Wege zu finden. Implementieren Sie schnell bewährte und getestete Technologien und verbessern Sie den Ablauf.

Prinzip 9. Bilden Sie Führungskräfte aus, die ihr Geschäft genau kennen, die Philosophie des Unternehmens bekennen und sie anderen vermitteln können.

Es ist besser, Ihre Führungskräfte auszubilden, als sie außerhalb des Unternehmens zu kaufen.

Der Leiter muss nicht nur die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen und über die Fähigkeit verfügen, mit Menschen zu kommunizieren. Er muss die Philosophie des Unternehmens bekennen und ein persönliches Beispiel für die Einstellung zum Geschäft sein.

Ein guter Leiter muss die tägliche Arbeit wie seine Westentasche kennen, nur dann kann er ein echter Lehrer der Unternehmensphilosophie werden.

Prinzip 10. Fördern Sie außergewöhnliche Menschen und bilden Sie Teams, die der Philosophie des Unternehmens folgen.

Bauen Sie eine starke, nachhaltige Arbeitskultur mit dauerhaften Werten und Überzeugungen auf, die von allen geteilt und akzeptiert werden.

Bilden Sie außergewöhnliche Menschen und Arbeitsteams aus, um gemäß einer Unternehmensphilosophie zu handeln, die außergewöhnliche Ergebnisse liefert. Arbeiten Sie unermüdlich daran, die Produktionskultur zu stärken.

Bilden Sie funktionsübergreifende Teams, um Qualität und Produktivität zu verbessern und den Ablauf durch die Lösung komplexer technischer Probleme zu verbessern. Statten Sie Ihre Mitarbeiter mit den Werkzeugen aus, mit denen sie das Unternehmen verbessern können.

Trainieren Sie Menschen unermüdlich darin, im Team zu arbeiten gemeinsames Ziel. Jeder sollte lernen, im Team zu arbeiten.

Prinzip 11.Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten, fordern Sie sie heraus und helfen Sie ihnen, sich zu verbessern.

Respektieren Sie Ihre Partner und Lieferanten und behandeln Sie sie als gleichberechtigte Teilnehmer der gemeinsamen Sache.

Schaffen Sie Bedingungen für Partner, die ihr Wachstum und ihre Entwicklung fördern. Dann werden sie verstehen, dass sie geschätzt werden. Geben Sie ihnen herausfordernde Aufgaben und helfen Sie ihnen, diese zu lösen.

Prinzip 12. Um die Situation zu verstehen, müssen Sie alles mit eigenen Augen sehen (Genchi Genbutsu).

Bei der Lösung von Problemen und der Verbesserung von Prozessen müssen Sie mit eigenen Augen sehen, was geschieht, und die Daten persönlich überprüfen, und dürfen keine Theorien aufstellen, indem Sie anderen Menschen zuhören oder auf einen Computermonitor schauen.

Ihre Gedanken und Überlegungen sollten auf Daten basieren, die Sie selbst überprüft haben.

Auch Vertreter der Unternehmensleitung und Abteilungsleiter müssen das Problem mit eigenen Augen sehen, nur dann ist das Verständnis der Situation echt und nicht oberflächlich.

Prinzip 13. Treffen Sie eine Entscheidung langsam, auf der Grundlage eines Konsenses und wägen Sie alles ab Möglichkeiten; Zögern Sie nicht, es umzusetzen(Nicht-Mawashi).

Treffen Sie keine feste Entscheidung über eine Vorgehensweise, bevor Sie alle Alternativen abgewogen haben. Wenn Sie sich entschieden haben, wohin Sie gehen möchten, folgen Sie unverzüglich dem gewählten Weg, aber seien Sie vorsichtig.

Nemawashi - Es handelt sich um einen Prozess der gemeinsamen Diskussion von Problemen und möglichen Lösungen, an dem alle beteiligt sind. Seine Aufgabe ist es, alle Ideen zu sammeln und einen Konsens darüber zu entwickeln, wohin es als nächstes gehen soll. Obwohl ein solcher Prozess recht lange dauert, hilft er, eine breitere Suche nach Lösungen durchzuführen und die Voraussetzungen für eine zeitnahe Umsetzung der Entscheidung zu schaffen.

Prinzip 14. Werden Sie durch unermüdliche Selbstbeobachtung zu einer Lernstruktur(hansei) und kontinuierliche Verbesserung(Kaizen).

Sobald sich der Prozess stabilisiert hat, verwenden Sie Tools zur kontinuierlichen Verbesserung, um die Grundursachen für Ineffizienzen zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen. Erstellen Sie einen Prozess, der nahezu keinen Lagerbestand erfordert. Dadurch werden verschwendete Zeit und Ressourcen identifiziert. Wenn Verluste für alle offensichtlich sind, können sie durch kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) beseitigt werden.

Schützen Sie die Wissensbasis über die Organisation Ihres Unternehmens, lassen Sie es nicht zu Mitarbeiterfluktuation, verfolgen Sie die schrittweise Förderung der Mitarbeiter und den Erhalt der gesammelten Erfahrungen.

Führen Sie nach Abschluss der Hauptphasen und des Abschlusses aller Arbeiten eine Analyse (hansei) ihrer Mängel durch und sprechen Sie offen darüber. Entwickeln Sie Maßnahmen, um die Wiederholung von Fehlern zu verhindern.

Anstatt gleich zu Beginn das Rad neu zu erfinden neue Arbeit oder wenn ein neuer Manager hinzukommt, lernen Sie, Best Practices zu standardisieren.

Nach Ansicht vieler Experten besteht der Kern von Lean Manufacturing nicht darin, Toyota-Werkzeuge zu kopieren, die für einen bestimmten Produktionsprozess entwickelt wurden. Lean Manufacturing bedeutet, dass Sie die Arbeitsprinzipien einer bestimmten Organisation entwickeln und einhalten müssen, um effektiv einen Mehrwert für Verbraucher und die Gesellschaft zu schaffen. Dennoch lassen sich allgemeine Schritte auf diesem Weg herausgreifen.

Für Schaffung einer schlanken Fertigung In einem bestimmten Unternehmen ist Folgendes erforderlich Schritte:

Bestimmen Sie den Wert des Produkts.

Bestimmen Sie den Wertstrom dieses Produkts.

Stellen Sie den kontinuierlichen Fluss des Produktwertstroms gemäß der Taktzeit sicher.

Erstellen Sie ein Pull-System zur Produktionssteuerung.

Nutzen Sie Kaizen, um Verschwendung dauerhaft zu vermeiden, Chargenmengen zu reduzieren, Supermärkte zu verkleinern und die Verteilung des kontinuierlichen Flusses zu erweitern.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Studierende, Doktoranden und junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.

Gehostet unter http://www.allbest.ru/

1. Produktionssystem Toyota – Toyota-Produktionssystem-TPS

TPS konzentriert sich auf die vollständige Eliminierung von Verlusten und basiert auf zwei Prinzipien:

Das Prinzip „Just in Time“, wenn die für die Montage notwendigen Teile genau zum richtigen Zeitpunkt und in der unbedingt benötigten Menge am Band sind, unter Verwendung der Mittel der Informationsübermittlung „Kanban“;

Das Prinzip der Autonomie (Automatisierung mit einem Element der Intelligenz).

Um den Lagerbestand zu minimieren Endprodukte Das Produktionssystem von Toyota ist hauptsächlich auf die auftragsbasierte Produktion ausgerichtet. Deshalb wird ein „Pull“-System verwendet, bei dem nachfolgende Prozesse auf vorherige zurückgreifen, um die benötigten Produkte zu entnehmen.

Der Produktionsplan, der die benötigten Automodelle, deren Menge und Produktionszeit angibt, wird an die Endmontagelinie gesendet. Dann wird die Materialübertragungsmethode umgekehrt. Um Einheiten für die Endmontage zu erhalten, bezieht sich die Endmontagelinie auf die Montagelinie von Einheiten mit der unbedingt erforderlichen Bezeichnung und Anzahl der Einheiten sowie deren Lieferterminen. Auf diese Weise verlagert sich der Produktionsprozess von der Bühne Endprodukte an die Rohstoffabteilung. Jedes Glied in der Just-in-Time-Prozesskette ist mit den anderen verbunden und synchronisiert.

Dieses System funktioniert großartig, aber im Westen ist es nur die Grundlage für die Bildung eines neuen Konzepts – das ist Lean Production – ein bahnbrechender Ansatz für Management und Qualitätsmanagement, der langfristige Wettbewerbsfähigkeit ohne nennenswerte Kapitalinvestitionen sicherstellt.

Durch die Anwendung dieses Systems wird AvtoVAZ seine Produktivität und Wirtschaftsleistung deutlich verbessern.

Das Wesentliche der Lean Manufacturing ist die Eliminierung von Aktivitäten, die Zeit in Anspruch nehmen, aber keinen Wert schaffen, sowie die Schaffung von Bedingungen, unter denen die verbleibenden Aktivitäten (Prozesse), die Wert schaffen, in einem kontinuierlichen, vom Verbraucher gezogenen Strom aneinandergereiht werden.

Moderne „westliche“ Managementmethoden werden oft kritisiert, was in den meisten Fällen auf Versuche zurückzuführen ist, Methoden anzuwenden, ohne die für ihre Funktionsweise notwendigen Bedingungen zu kennen, was weder die richtige Wahl noch die richtige Anpassung an spezifische Bedingungen ermöglicht. Dies geschieht nicht nur in Russland.

Die Hauptmerkmale von Lean Production.

1. Das Unternehmen ist wie eine große Familie. Sie sollten mit dem Aufbau eines Beziehungssystems bei Toyota beginnen, das zu einem wichtigen Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Onos Ideen geworden ist.

Schauen wir uns ein Beispiel an:

Toyota musste ein Viertel der Arbeiter entlassen, die Gewerkschaften waren kategorisch dagegen, und dann gab es eine Vereinbarung, die die Grundlage für die Beziehung zwischen Arbeitern und Arbeitgebern in vielen Firmen in Japan bildete und die Arbeiter in vielerlei Hinsicht zu vollwertigen Mitgliedern des Unternehmens machte , die im Wesentlichen eine große Familie wurde:

* Toyota entlässt ein Viertel der Arbeiter

* Die verbleibenden Mitarbeiter erhalten eine lebenslange Beschäftigungsgarantie mit dem Recht, alle Vorteile zu nutzen: Wohnen, Ferienhäuser, ...

* Das Arbeitsentgelt wird konstant, wächst mit der Erfahrung und es kommen Gewinnprämien hinzu.

* Das Unternehmen kann darauf hoffen, dass die Mehrheit der Mitarbeiter für die Dauer der Arbeiten im Unternehmen bleibt

* Mitarbeiter verpflichten sich zur Leistung verschiedene Werke die für das Unternehmen notwendigen Maßnahmen ergreifen und durch die Einleitung von Verbesserungen zur Verwirklichung der Unternehmensinteressen beitragen.

Das Gehalt des Arbeitnehmers wurde Teil davon Fixkosten und nimmt mit der Zeit zu. Daher war es notwendig, ihre Fähigkeiten maximal zu nutzen. Das heißt, es war profitabel, die Produktion so zu organisieren, dass die zunehmende Erfahrung der Arbeiter optimal genutzt wurde. Es war auch sinnvoll, in die Ausbildung zu investieren, da neue Kenntnisse und Fähigkeiten im Unternehmen verblieben.

* Natürlich ist das System der lebenslangen Beschäftigung in Russland nicht anwendbar, aber die allgemeine Idee ist es wert, von AvtoVAZ als Grundlage genommen zu werden, da ganz konkrete positive Ergebnisse erzielt wurden.

Dadurch empfing das Unternehmen Mitarbeiter, die ganz konkret am Erfolg des Unternehmens interessiert waren (das heißt, das Thema Motivation war praktisch gelöst), mit einem Gefühl der Sicherheit, bereit, proaktiv nach Möglichkeiten zur Leistungsverbesserung zu suchen.

Die Qualität des Arbeitsprozesses und der Produkte ist für jeden Mitarbeiter in jeder Arbeitsphase wichtig geworden.

Das Unternehmen interessierte sich für eine Erweiterung des Sortiments professionelles Wissen und Fähigkeiten der Arbeitnehmer.

Für das Unternehmen ist es rentabel geworden, in die Schulung der Mitarbeiter zu investieren.

Es wurde möglich, einen Teil der Verantwortung (Rechte und Pflichten) auf die unteren Ebenen zu übertragen.

Einer der Hauptunterschiede: Im Gegensatz zu den ersten Unternehmen erstreckt sich bei Toyota die Verantwortung (Rechte und Pflichten) für die Arbeitsergebnisse weit nach unten in der hierarchischen Vertikale. Und das macht einerseits die Arbeit intensiver und fördert andererseits sowohl die Entwicklung des Mitarbeiters als auch sein Zugehörigkeitsgefühl zu einer gemeinsamen Sache.

Ein weiterer wichtiger Unterschied, der sowohl durch die Bildung von Teams als auch durch die Erweiterung ihrer Funktionen entstanden ist, ist folgender.

Die besten Teamplayer rücken in den Ranglisten auf, keine außergewöhnlichen Spezialisten auf einem engen Feld.

Noch eine wichtiges Merkmal im Allgemeinen Unternehmen, die den Weg der Lean Production eingeschlagen haben. Die Einstellung zu einer Karriere in einem solchen Unternehmen muss sich ändern. Hauptgründe:

Das Gehalt hängt hauptsächlich von der Erfahrung ab.

Ein Teammitglied übernimmt immer mehr Funktionen, wird qualifizierter und wichtiger für das Team.

Die Zahl der Führungskräfte nimmt ab, ein Teil der Fachfunktionen wird von Basiskräften übernommen.

Der Mitarbeiter ist dem Unternehmen nahezu lebenslang verbunden.

Unter solchen Bedingungen ist ein Mitarbeiter erforderlich und möglich, der nicht an vertikalem Wachstum interessiert ist, sondern an gemeinsamem Wachstum mit dem Team und an der Fortbildung, um immer komplexere Arbeiten ausführen zu können. Das Unternehmen muss dem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, sein Potenzial auszuschöpfen.

Mit der Einführung von Lean Production wird Avtovaz in den folgenden Bereichen einen Vorteil gegenüber anderen Werken erlangen:

Die Einführung eines obligatorischen Linienstopps für den Fall, dass der Mangel nicht behoben wird.

Das Team selbst verteilt die Arbeit innerhalb der vorgegebenen Phase.

Die Arbeiter bereiten selbst Werkzeuge und Geräte vor und sind für die Vorbereitung des Arbeitsplatzes verantwortlich (Sauberkeit, Ordnung, Vorhandensein des Notwendigen und Fehlen des Unnötigen). Das heißt, der Bedarf an Hilfskräften und Einstellern entfällt.

Wenn Probleme auftreten, sollte das Team versuchen, selbstständig die Ursache und Ursache des Problems zu finden und es zu beheben.

Ein Team mit ausreichender Qualifikation und Erfahrung sollte die volle Verantwortung für die Qualität der Produkte tragen, die seinen Verantwortungsbereich verlassen haben.

Dadurch werden Status und Rolle der Basisarbeiter deutlich gestärkt. Sowohl der Pflichtenumfang als auch der Umfang der Rechte wurden erweitert. Diese. Das Problem der Machtübertragung ist gelöst.

In diesem Zusammenhang können wir direkt zum 2. Prinzip übergehen: Der Prozess in Form eines kontinuierlichen Flusses trägt zur Identifizierung von Problemen bei.

2. Prinzip2: Prozess in Form eines kontinuierlichen Flusses hilft bei der IdentifizierungProbleme

Was auf den Postulaten basiert:

* Gestalten Sie den Arbeitsablauf neu, um einen kontinuierlichen Fluss zu schaffen, der effektiv Mehrwert schafft. Minimieren Sie die Zeit, in der unvollendete Arbeiten stillstehen.

* Erstellen Sie einen Produkt- oder Informationsfluss und stellen Sie Verbindungen zwischen Prozessen und Personen her, damit jedes Problem sofort erkannt wird.

* Dieser Thread sollte Teil von sein Unternehmenskultur für jeden verständlich. Dies ist der Schlüssel zur kontinuierlichen Verbesserung und Entwicklung der Menschen.

Basierend auf den oben genannten Vorteilen der Lean Production lässt sich sagen, dass sich der kontinuierliche Produktionsprozess verbessert, wenn die Arbeiter ihre Arbeit verbessern und organisieren.

Es ist anzumerken, dass die Entwicklung, Konstruktion und Herstellungstechnologie eines Autos in Massenproduktion zunächst auf Spezialisten verteilt war. enge Spezialisierung, normalerweise wenig miteinander vernetzt und in verschiedenen Firmen tätig. Infolgedessen gab es Probleme mit der Komplettierung, der gegenseitigen Abstimmung von Teilen, Technologien, Leistungsbedingungen und Qualität. Es handelte sich nicht um einen einzelnen Prozess, sondern um viele Einzelarbeiten, die wenig aufeinander abgestimmt waren und sogar miteinander konkurrierten, was die Verbreitung der besten Lösungen und einfach ein besseres Verständnis der Aufgaben behinderte.

Der Verbindungsprozess begann mit der Integration von Lieferanten in einen einzigen Mechanismus, der es der Idee ermöglichte, die Entwicklung und Gestaltung neuer Produkte und die Gestaltung von Technologien weiterhin in einem einzigen Prozess zu vereinen, angefangen beim Design bis hin zur Fertigungstechnologie Das fertige Produkt. Gleichzeitig wurde es möglich, sowohl Chancen als auch bestehende Einschränkungen von Anfang an zu berücksichtigen. Und der Prozess selbst wird durch das Marketing, also durch die Bedürfnisse des Endkunden, in Gang gesetzt.

Toyota begann, Teams zu bilden, die aus allen für die Durchführung dieser Aufgabe erforderlichen Spezialisten bestanden. komplexe Aufgabe. Ihr Ausbildungs- und Erfahrungsstand musste hoch sein, da die Kosten eines Fehlers erheblich anstiegen, die psychische Belastung zunahm, sie aber auch von Anfang an die Möglichkeit erhielten, den Kern der Aufgaben klar zu verstehen und die Möglichkeit einer ersten Abstimmung zu haben mit der Arbeit anderer Teammitglieder. Das Fehlen eines internen Wettbewerbs ermöglichte die freie Diskussion und den Austausch der besten Lösungen. Die Teammitglieder kamen möglicherweise von verschiedenen Anbietern in der Kette, aber sie arbeiteten alle eng zusammen.

Derzeit hat diese Idee meiner Meinung nach ihren Höhepunkt erreicht. Mit anderen Worten, ich glaube das weitere Entwicklung Massenproduktion Es wird keine globalen Veränderungen geben, aber AvtoVAZ muss aus den Fehlern von Toyota lernen, sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte der Produktion untersuchen, um Engpässe zu beseitigen und Maßnahmen zu deren Reparatur, Verbesserung oder vollständigen Ersatz durch andere durchzuführen. Dies gilt insbesondere für die im Produktionsprozess eingesetzte Technik und Ausrüstung, denn wie Sie wissen, entstehen neue Technologien, die die Produktivität steigern, Zeit- und Energiekosten minimieren können,

In diesem Zusammenhang können wir mit der Betrachtung eines anderen Prinzips fortfahren.

Toyota-Aktie Lean Manufacturing

3. Prinzip 8: Verwenden Sie nur zuverlässige, bewährte Technologie

Technologie soll Menschen helfen, nicht sie ersetzen. Oft lohnt es sich, den Vorgang zunächst manuell durchzuführen, bevor zusätzliche Hardware eingeführt wird.

Neue Technologien sind oft unzuverlässig und schwer zu standardisieren, was den Fluss gefährdet. Statt ungetesteter Technik ist es besser, auf ein bekanntes, bewährtes Verfahren zurückzugreifen.

Bevor neue Technologien und Geräte eingeführt werden, sollten Feldversuche durchgeführt werden.

Lehnen Sie Technologien ab oder ändern Sie sie, die Ihrer Kultur widersprechen und die Stabilität, Zuverlässigkeit oder Vorhersehbarkeit beeinträchtigen können.

Schaffen Sie einen Mehrwert für die Organisation, indem Sie Ihre Mitarbeiter und Partner weiterentwickeln. AvtoVAZ muss seine Produktion auf die Einführung neuer Technologien und Geräte konzentrieren. Ich glaube, dass die Technologie, die Toyota verwendet, sehr intelligent und durchdacht ist und dass unsere inländische Automobilproduktion die gleichen Methoden verwenden muss, die Toyota verwendet: 1) die Methode der Nivellierung der Produktion nach Volumen, die als „Feinabstimmung“ der Produktion unter Verwendung des Kanban bekannt ist die wichtigste Voraussetzung für die Minimierung des Zeitverlusts der Arbeitskräfte und der Ausfallzeiten der Ausrüstung.

Um große Schwankungen in der Anzahl der benötigten Teile auf allen Produktionsstufen sowie der von externen Lieferanten bezogenen Teile zu vermeiden, ist es notwendig, Schwankungen in der Produktion der Produkte an der Endmontagelinie zu minimieren. Daher müssen Mindestchargen jedes Automodells das Fließband verlassen, um das Ideal der Stückproduktion und -lieferung zu verwirklichen. Mit anderen Worten: Je nach Tagesproduktion jedes Typs werden verschiedene Fahrzeugtypen einzeln zusammengebaut. Die Montagelinie wird die benötigten Teile auch in kleinen Chargen von vorgelagerten Standorten erhalten.

Das schwierigste Problem bei der Sicherstellung einer gleichmäßigen Produktion ist die Einrichtung und Umstellung der Ausrüstung, um die Produktionszeit zu verkürzen.

2) Für den störungsfreien Betrieb des JIT-Systems müssen 100 % der Produkte ohne Mängel an nachfolgende Produktionsstandorte geliefert werden und dieser Fluss muss kontinuierlich sein. Es sollte eine automatische Qualitätskontrolle eingeführt werden.

Im Allgemeinen wird AvtoVAZ durch die Anwendung der Prinzipien und Werkzeuge der Lean Manufacturing eine deutliche Steigerung der Effizienz der Kernaktivitäten des Unternehmens erreichen: Verkürzung der Zeit für die Entwicklung, Herstellung und Lieferung neuer Produkte auf den Markt; Steigerung der Arbeitsproduktivität, Steigerung des Ressourcenumschlags, Reduzierung des Niveaus der unfertigen Arbeiten und des Lagerbestands, Reduzierung der Produktionsfläche und der Transport-/Lagerkosten; Verbesserung der Produktqualität und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit ohne nennenswerte Kapitalinvestitionen. Zusätzlich zu den oben genannten Vorteilen beinhaltet die Matrix-modulare Organisation des technologischen Prozesses die Zuordnung von funktional (oder objektiv) logisch und strukturell vollständigen Arbeitszentren in der TPS-Struktur, bei denen es sich um geschlossene Zellen für die Gruppenbearbeitung von Teilen und Roboterkomplexen handelt (in die Terminologie der Systemtechnik - Aktuatoren / MD), die als autonome Module nach eigenen Steuerprogrammen arbeiten und die Möglichkeit der vollständigen Bearbeitung von Teilen in einer Anlage bieten.

Schneller Gerätewechsel – das TPS-Prinzip, das es ermöglicht, viele Stunden für den Werkzeugwechsel auf wenige Minuten zu reduzieren.

3) Das SMED-System ermöglicht es Ihnen, schnell auf Änderungen der Verbrauchernachfrage zu reagieren, die Produktionszykluszeit durch die Umstellung auf kleine Produktionschargen zu verkürzen und die Beseitigung von Überproduktionen zu erreichen.

Berücksichtigt werden die 8 wichtigsten Methoden des SMED-Systems zur Verkürzung der Umrüstzeit für jede dieser Funktionen:

Methode 1 – Trennung von internen und externen Einrichtungsvorgängen. Es muss klar definiert werden, welche Rüstvorgänge bei stehender Maschine durchgeführt werden müssen (internes Setup, IED) und welche bei laufender Maschine durchgeführt werden können (externes Setup, OED).

Methode 2 – Interne Aktionen in externe umwandeln.

Methode 3 – Standardisierung der Funktion, nicht der Form. Durch die Standardisierung der Form und Abmessungen von Werkzeugen können die Rüstzeiten erheblich verkürzt werden. Die Standardisierung des Formulars erfordert jedoch erhebliche Kosten. Andererseits erfordert die Standardisierung einer Funktion lediglich die Homogenität der für die Rüstvorgänge benötigten Teile.

Methode 4 – Verwendung funktioneller Klemmen oder vollständiger Verzicht auf Befestigungselemente.

Methode 5 – Verwendung von Zubehör. Einige der mit internen Setup-Anpassungen verbundenen Verzögerungen können durch die Verwendung von Standardvorrichtungen vermieden werden. Wenn ein in einer Vorrichtung befestigtes Werkstück bearbeitet wird, wird das nächste Werkstück in die zweite Vorrichtung eingesetzt. Wenn die Bearbeitung des ersten Werkstücks abgeschlossen ist, wird die zweite Vorrichtung zur Bearbeitung einfach auf die Maschine gesetzt.

Methode 6 – die Verwendung paralleler Operationen.

Methode 7 – Eliminierung von Anpassungen. Typischerweise nehmen Anpassungen und Testläufe 50–70 % der internen Rüstzeit in Anspruch. Sie zu eliminieren ist eine erstaunliche Zeitersparnis.

Methode 8 – Mechanisierung. Obwohl der Austausch kleiner Fräser, Vorrichtungen, Matrizen und Vorrichtungen kein Problem darstellt, ist eine Mechanisierung häufig unerlässlich effektiver Einsatz große Stempel, Gießerei- und Pressformen. Eine Mechanisierung sollte in Betracht gezogen werden, wenn alle Anstrengungen unternommen wurden, um den Umstellungsprozess auf die oben beschriebene Weise zu verbessern.

Hinter lange Jahre Von den mehreren hundert SMED-Verbesserungen werden die wirkungsvollsten Verbesserungen von Avtovaz folgende sein:

Klare Trennung von interner und externer Anpassung;

Möglichkeit der vollständigen Umstellung des internen Setups auf ein externes;

Eliminierung von Anpassungen;

Befestigung ohne Schrauben.

Diese Methoden können die Installationszeit im Vergleich zur ursprünglichen Zeit um etwa das Zwanzigfache verkürzen.

4) Autonomisierung – Autonomisierung – Vorautomatisierung – Automatisierung mit einem Intelligenzelement oder unter Berücksichtigung des menschlichen Faktors

Die automatische Beendigung eines anormalen Verlaufs eines Produktionsprozesses (z. B. das Anhalten einer Produktionslinie oder Maschine) zur Verhinderung der Produktion fehlerhafter Produkte oder einer Überproduktion bedeutet die Installation solcher Vorrichtungen an der Linie, die das Auftreten von Massen oder Ausfällen verhindern könnten von der Ausrüstung.

Unter dem Wort „Autonomisierung“ („jidoka“) ist die Organisation und autonome Kontrolle über die Verletzung des Verarbeitungsprozesses zu verstehen. In Toyota-Werken sind fast alle Werkzeugmaschinen mit automatischen Stoppmitteln ausgestattet, die es ermöglichen, Fehler in der Massenproduktion zu vermeiden und die Ausrüstung im Falle einer Panne abzuschalten. Der sogenannte „Schutz vor unachtsamer oder unsachgemäßer Handhabung“ ist eine solche Einrichtung, die Fehlfunktionen im Betrieb verhindert. Bei Abweichungen von der Norm stoppt der Werker per Knopfdruck die gesamte Linie. Das Express-Board im Toyota-System übernimmt eine wichtige Rolle der visuellen Kontrolle. Wenn ein Arbeiter Hilfe benötigt, um eine Arbeitsverzögerung zu beseitigen, schaltet er das gelbe Licht auf der Anzeigetafel ein. Wenn er die Linie zur Fehlerbehebung anhalten muss, schaltet er das rote Licht ein. Daher kann ein Bediener mehrere Maschinen bedienen. Wenn Maschinen repariert werden, ohne die Manager zu informieren, werden keine Verbesserungen erzielt und die Kosten werden nicht sinken. Das Stoppen der Maschine bei Problemen sorgt dafür, dass sich jeder darüber im Klaren ist. Verbesserungen sind nur möglich, wenn ein klares Verständnis des Problems vorhanden ist. Bei jeder Maschine muss die Unterscheidung zwischen normalem und abnormalem Arbeitsablauf klar sein und Maßnahmen zur Vermeidung wiederholter Ausfälle müssen bedingungslos sein. In einem autonomen System hilft die „visuelle Kontrolle“ oder „Kontrolle durch Signale“, Produktionsmängel zu erkennen.

Im Allgemeinen ist Automatisierung ein Mechanismus, der es dem AvtoVAZ-Werk ermöglicht, Abweichungen im Produktionsprozess selbstständig zu erkennen.

Dies ist eines der Grundprinzipien des Toyota Production System – TPS. Die Quelle des Konzepts war eine Eigeninitiative Webstuhl Toyota Sakiti. Seine Erfindung war mit einer Vorrichtung ausgestattet, die die Maschine automatisch stoppte, sobald der Faden riss oder zu Ende ging. Mit anderen Worten: Die Maschine war in der Lage, auf Notsituationen zu reagieren.

5) Andon – ein Gerät zur visuellen Inspektion des Produktionsbereichs, das Arbeiter mithilfe von Licht-, Ton- und ähnlichen Signalen vor Mängeln, Gerätestörungen oder anderen Problemen warnt. Das TPS-System wird zu einem wichtigen Werkzeug im Produktionssystem von Avtovaz.

Dabei handelt es sich um ein Maß für die Leistung der Produktionslinie, das hoch über der Linie angebracht ist und eine Möglichkeit zur visuellen Kontrolle bietet. Signallampen funktionieren wie folgt. Im normalen Arbeitsablauf leuchtet das grüne Signal. Wenn ein Arbeiter etwas an der Leitung anpassen und um Hilfe rufen muss, schaltet er das gelbe Signal ein. Wenn die Leitung abgeschaltet werden muss, um den Fehler zu beheben, leuchtet das rote Licht auf. Arbeiter sollten keine Angst davor haben, die Produktionslinie anzuhalten, um den normalen Prozessablauf vollständig wiederherzustellen.

Baka-yoke – Baka-yoke – Narrensicherheit – Schutz vor einem Narren.

Um Mängel vollständig zu beseitigen, müssen Werkzeuge und Geräte modernisiert werden, indem sie mit Baka-eke-Geräten zur Fehlervermeidung ausgestattet werden. Dies wird auch ein wichtiges Werkzeug im AvtoVAZ-Produktionssystem werden.

Hier sind einige Beispiele:

Bei einem Fehler im Arbeitsablauf passt das Teil nicht in das Werkzeug.

Wenn am Teil ein Defekt festgestellt wird, lässt sich die Maschine nicht einschalten.

Bei einem Fehler im Arbeitsablauf beginnt die Maschine nicht mit der Bearbeitung des Teils.

Kommt es zu Fehlern im Workflow oder wird einer der Vorgänge unterlassen, werden automatisch Korrekturen vorgenommen und die Bearbeitung fortgesetzt.

Das Vorliegen von Verstößen seit mehr als frühe Stufen zu einem späteren Zeitpunkt überprüft werden, um Mängel zu vermeiden.

Wenn ein Vorgang übersprungen wird, wird die nächste Stufe nicht gestartet.

6) Visuelle Kontrolle – Management durch Signale – Visuelle Kontrolle – Management durch Sehen

Wir sprechen über Visualisierung und Sichtbarkeit von Kontrollmethoden durch geeignete Anzeigetafeln, Bildschirme, Karten, Signale an Leitungen, Maschinen und Geräten.

Abschluss

Die Automobilindustrie ist eine der größten Hauptindustrien nationale Wirtschaft und deshalb geben allgemeine Charakteristiken Auf dem Niveau der Automobilproduktion kann festgestellt werden, dass sie hinsichtlich der Hauptparameter (Automatisierungsgrad, Auslastungskoeffizienten und Schichtarbeit der Ausrüstung usw.) eine Spitzenposition unter anderen Ingenieurzweigen einnimmt. Allerdings liegen wir im Vergleich zur ausländischen Automobilindustrie in vielen Belangen sehr weit zurück.

Japanische Autos waren schon immer für ihre unglaubliche Qualität der Teile, Montage und reichhaltige Ausstattung bekannt. technische Spezifikationen. Nicht umsonst siedeln die Autohersteller des „Landes der aufgehenden Sonne“ ihre Fabriken in Europa und Amerika an, die nicht durch Autokonzerne getrennt sind – auch in diesen Regionen besteht eine stabile Nachfrage nach Toyota und vielen anderen Marken japanischer Autos .

Die russische Automobilindustrie sollte viel aus den Erfahrungen Japans lernen, nämlich den Fokus auf langfristig, die Ablehnung einer engen Spezialisierung, die universelle Entwicklung des Mitarbeiters und die damit verbundene stabile Beschäftigung, die Rotation des Personals innerhalb des Unternehmens, die Schulung im Arbeitsprozess, die Annäherung an das Ziel, ist es notwendig, zu nutzen durch Erfahrung geprüft B. Produktionstechnologie, Einführung neuer Kapazitäten, allgemeine Modernisierung des gesamten Produktionssystems usw. Das alles ist für jedes Unternehmen notwendig, das nicht nur erfolgreich sein, sondern zumindest existieren möchte.

Referenzliste

1) Jeffery K. Liker. „DAO Toyota 14 Managementprinzipien des weltweit führenden Unternehmens“. Buch 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? id=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Gehostet auf Allbest.ru

Kapitel 1

Die Ölkrise im Herbst 1973, gefolgt von einem wirtschaftlichen Abschwung, Negativer Einfluss für die Geschäftsentwicklung. Es zeigte sich, dass Unternehmen mit herkömmlichen Lösungen nicht mehr erfolgreich sein konnten Amerikanisches System Massenproduktion, die so lange so gut funktioniert hat. Die Zeiten haben sich geändert. Das Hauptziel des Toyota-Produktionssystems bestand darin, eine breite Palette von Automodellen in kleinen Mengen herzustellen.

Das Produktionssystem von Toyota basiert auf zwei Prinzipien: Just-in-Time, Autonomie oder intelligenzgestützte Automatisierung. Die traditionelle Produktionsweise bestand darin, Materialien aus dem vorherigen Prozess dem nächsten zuzuführen. Also habe ich versucht, darüber nachzudenken, Dinge in die entgegengesetzte Richtung weiterzugeben. Der spätere Produktionsprozess benötigt am Ende des Flusses nur Gutteile in der richtigen Menge zum richtigen Zeitpunkt aus dem früheren Prozess. Wäre es in diesem Fall nicht sinnvoll, im früheren Prozess nur die Teile zu produzieren, die benötigt werden? Was die Interaktionen zwischen mehreren Prozessen betrifft, reicht es nicht aus, klar zu sagen, wie viel, was und wann? Wir nennen dieses Kommunikationsmittel „Kanban“ (Karte, Zeiger).

Toyota bevorzugt Maschinen, die Fehler eigenständig oder „eigenständig“ mit einfacher Automatisierung bewältigen können. In allen Werken des Unternehmens sind die meisten Geräte mit verschiedenen Sicherheitsmechanismen, präzisen Stoppsystemen, Schnellwechselvorrichtungen und Vorrichtungen zum „Narrenschutz“ (Baka-Yoke) oder sanfter „Fehlerschutz“ (Poka-Yoke) ausgestattet. Joch).

Ich beschloss, die Arbeitsorganisation zu ändern – so dass ein Bediener für mehrere Maschinen statt für eine und für deren unterschiedliche Typen verantwortlich ist. Mit anderen Worten: Der erste Schritt bestand darin, den Workflow in der Maschinenwerkstatt einzuführen. Ich habe verschiedene Maschinen innerhalb desselben Bereichs zu einer einzigen Technologiekette zusammengefasst. Dies stand im krassen Gegensatz zum traditionellen System, bei dem eine große Menge identischer Teile in einem Produktionsbereich hergestellt und dann zu einem anderen transportiert wurde.

Wenn ein Teil in einer Menge von 1000 Stück pro Monat hergestellt werden muss, müssen innerhalb von 25 Tagen 40 Teile pro Tag hergestellt werden. Als nächstes müssen wir die tägliche Produktivität klar berechnen. Bei einer Arbeitszeit von 480 Minuten sollte etwa alle 12 Minuten ein Teil gefertigt werden. Diese Berechnungen bildeten die Grundlage des Konzepts Produktionsnivellierung.

Der schlimmste Geschäftsverlust ist die Überproduktion. Unsere Vorfahren bauten Reis als Nahrungsmittel an und lagerten ihn für den Fall von Naturkatastrophen. Es ist offensichtlich, dass auch die moderne Industrie dieser Denkweise folgt. Unternehmer haben Angst, ohne bestimmte Vorräte an Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertigprodukten dem Wettbewerb nicht standhalten zu können. Eine solche Anhäufung ist jedoch nicht mehr praktikabel. Eine Industriegesellschaft muss mit gesundem Menschenverstand kaufen, was sie braucht, wann sie es braucht und wie viel sie braucht.

Kapitel 2. ENTWICKLUNG DES TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEMS

Wenn Sie mit einem Problem konfrontiert werden, versuchen Sie fünfmal hintereinander, sich die Frage zu stellen: „Warum ist das passiert?“ Stellen Sie sich zum Beispiel vor, Ihr Auto funktioniert nicht mehr:

Warum blieb das Auto stehen? Weil es eine Überlastung gab und die Sicherung durchgebrannt ist.
Warum kam es zu einer Überlastung? Weil das Lager schlecht geschmiert war.
Warum war das Lager schlecht geschmiert? Weil die Schmierpumpe nicht richtig funktionierte.
Warum hat er nicht gut funktioniert? Weil der Kolben verschlissen und locker ist.
Warum ist der Kolben verschlissen? Weil kein Filter eingebaut wurde und Metallspäne in den Kolben gelangten.

Fünf Wiederholungen der Frage „Warum?“ wird Ihnen helfen, die Grundursache des Problems zu verstehen und es zu lösen. Wenn Sie nicht den gesamten Fragenzyklus durchgehen, entscheiden Sie möglicherweise, dass ein einfacher Austausch der Sicherung oder des Pumpenkolbens ausreicht. Dann tritt das gleiche Problem mit dem Auto nur wenige Monate später erneut auf.

Ein erster Schritt zur Nutzung des Toyota-Produktionssystems besteht darin, Verschwendung vollständig zu identifizieren: Überproduktion, Wartezeit, unnötiger Transport, unnötige Verarbeitungsschritte, Überbestände, unnötige Bewegungen, fehlerhafte Produkte.

„Alles beginnt in der Fabrik.“ Für mich am ergiebigsten, was die Menge an Vitalstoffen angeht wichtige Informationen Im Management ist es die Zeit, die ich in der Fabrik verbringe, nicht im Büro des Vizepräsidenten.

Jedes Werk der Toyota Motor Company sowie unsere Kooperationswerke, die das Toyota-Produktionssystem nutzen, implementieren sorgfältig ein visuelles Management. Über jedem Arbeitsplatz hängt ein Blatt mit Standardoperationen. Wenn der Arbeiter den Kopf hebt, erscheint direkt vor seinen Augen ein Andon (eine elektronische Anzeigetafel, die den Stand der Dinge an der Produktionslinie anzeigt), die sofort alle erkannten Probleme an der Linie, deren Lage und Art widerspiegelt. Darüber hinaus sind die Behälter mit den ans Band gebrachten Teilen mit Kanbans ausgestattet – eine Art visuelles Symbol des Toyota-Produktionssystems.

In den letzten 40 Jahren, seit ich zum ersten Mal gebeten wurde, ein Standardarbeitsblatt für eine Textilfabrik zu entwickeln, hat sich daran kaum etwas geändert. Darin werden die drei Elemente eines Standardvorgangs klar dargelegt: Zykluszeit, Abfolge der Vorgänge, Standardbestände.

In einem Produktionszyklus, an dem vier oder fünf Personen beteiligt sind, werden die Teile wie Staffelstäbe von einem Arbeiter zum nächsten weitergereicht. Sollte der Werker, der den Folgeprozess ausführt, verspätet sein, hilft ihm der Werker aus dem vorherigen Abschnitt beim Aufbau der Maschine. Wenn die Arbeit auf der Baustelle besser wird, übergibt der Arbeiter des vorherigen Abschnitts den Staffelstab – die Arbeit ist bereits begonnen – sofort an den Arbeiter des nächsten Abschnitts und kehrt an seinen ursprünglichen Platz zurück.

Die Idee zu Kanban kam mir aus amerikanischen Supermärkten. Ein Supermarkt ist ein Ort, an dem ein Verbraucher erstens das bekommen kann, was er braucht, zweitens zur richtigen Zeit und drittens in der richtigen Menge. Supermarktmitarbeiter müssen dafür sorgen, dass Verbraucher jederzeit das kaufen können, was sie benötigen. Im Vergleich zu herkömmlichen Handelsmethoden sind Supermärkte rationaler. Aus Sicht des Verkäufers entsteht durch das Anbieten unverkaufter Artikel kein Arbeitszeitverlust. Der Käufer muss sich keine Sorgen darüber machen, dass er etwas auf Vorrat kaufen muss.

Der nachfolgende technologische Prozess (Verbraucher) bezieht sich auf den vorherigen Prozess (Supermarkt), um die notwendigen Teile (Waren) zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Menge zu erhalten. Der vorherige Prozess produziert sofort neue Teile, um die an den Verbraucher gesendeten Teile zu ersetzen (die Regale werden wieder aufgefüllt). 1953 führten wir dieses System in der Maschinenwerkstatt am Hauptsitz ein. Die wichtigste Managementmethode des Toyota-Produktionssystems ist Kanban (Abbildung 1).

Reis. 1. Musterkanban

Gemäß der ersten Kanban-Regel gelangen Teile in der im Kanban festgelegten Menge in den Folgeprozess des vorherigen. Für den bisherigen Prozess bedeutet dies den Wegfall des so lange eingehaltenen Produktionsplans. Für Arbeiter ist es psychologisch schwierig, die Vorstellung zu akzeptieren und sich daran zu gewöhnen, dass die einfache Herstellung möglichst vieler Teile nicht mehr ihre Hauptaufgabe ist. Der Wunsch, nur so viele Produkte zu produzieren, wie der nachfolgende Prozess erfordert, führt zu häufigeren Umstellungen.

Das Toyota-System und Kanban sind nicht dasselbe. Das Toyota-Produktionssystem ist eine Produktionsmethode und das Kanban-System eine Möglichkeit, diese zu organisieren.

Die Einführung des Kanban-Systems bei der Toyota Motor Company dauerte zehn Jahre. Zu dieser Zeit war der Chef von Toyota ein sehr weitsichtiger Mann, der mir kurzerhand einen Freibrief für die Durchführung dieses Experiments gab. Und als ich die Werksvorarbeiter fast gewaltsam dazu zwang, sich mit der Funktionsweise des Kanban-Systems zu befassen, erhielt der Firmenchef – mein Chef – viele Beschwerden. Die Leute sagten, dass diese Art von Es Unsinn mache und dass es gestoppt werden müsse. Wahrscheinlich geriet der Anführer zeitweise in eine schwierige Situation, aber selbst dann glaubte er mir offenbar weiterhin und befahl mir nicht aufzuhören, wofür ich ihm sehr dankbar bin.

Das Toyota-Produktionssystem ist nicht nur mit jedem Produktionsprozess innerhalb des Unternehmens synchronisiert, sondern auch mit den Produktionsprozessen der Zulieferer. Um Schwankungen auszugleichen, muss in der Endmontage von Automobilen ein starkes Auf und Ab der Produktion vermieden werden, damit der Ablauf möglichst gleichmäßig funktioniert. Im Toyota-Produktionssystem wird dies „Produktionsnivellierung“ oder „Lastglättung“ genannt. Dieser Ansatz zeigte die Notwendigkeit einer schnellen Umstellung der Ausrüstung.

In den 40er Jahren. Der Austausch einer Matrize im Toyota-Werk dauerte zwei bis drei Stunden. In den 50er Jahren. Als sich die Produktion im gesamten Unternehmen verlangsamte, dauerten die Umstellungen weniger als eine Stunde, dann wurde die Zeit auf 15 Minuten verkürzt. Ende der 60er Jahre. es dauerte nicht länger als 3 Minuten.

Das Produktionssystem von Toyota war ursprünglich darauf ausgelegt, eine breite Palette von Automodellen in kleinen Serien für den japanischen Verbraucher herzustellen. Auf dieser Grundlage entwickelte sich daraus nach und nach ein Produktionssystem, das dem Test der Marktdiversifizierung standhalten konnte.

Nach der Ölkrise von 1973 begann man, das Produktionssystem von Toyota ernster zu nehmen. Ich möchte betonen, dass der Grund dafür in der beispiellosen Flexibilität liegt, mit der sich das System an veränderte Bedingungen anpasst.

Eine der Kanban-Regeln schreibt die Bedingung vor, dass 100 % der Produkte ohne Mängel freigegeben werden (d. h. es ist verboten, fehlerhafte Produkte an nachfolgende Prozesse weiterzuleiten).

Just-in-Time-Produktionsprozesse erfordern keine zusätzlichen Lagerbestand. Wenn also im vorherigen Prozess fehlerhafte Teile hergestellt werden, ist der Arbeiter im nächsten Prozess gezwungen, die Produktionslinie anzuhalten. Darüber hinaus sieht jeder, wann es passiert und das defekte Teil wird in den vorherigen Prozess zurückgeführt. Dies ist eine sehr unangenehme Situation, deren Zweck darin besteht, das erneute Auftreten eines solchen Defekts zu verhindern.

Mangelnde Standardisierung und Rationalisierung führt zu Verschwendung (japanisch für „m bei ja"), Inkonsistenz ("m bei ra") und Unzweckmäßigkeit ("m bei ri“) in Arbeitsmethoden und in der Verteilung der Arbeitszeit, was zum Auftreten fehlerhafter Produkte führt.

Es sollte in der Verantwortung derjenigen liegen, die mit Kanban arbeiten, Kanban auf kreative und erfinderische Weise kontinuierlich zu verbessern, damit es zu keinem Zeitpunkt zu einer festen Form wird.

Kapitel 3. WEITERENTWICKLUNG

Ereignisse in der realen Welt verlaufen nicht immer genau nach Plan, daher muss sich dieser schnell an neue Umstände anpassen. Wenn Sie der Meinung sind, dass der Plan nach der Genehmigung nicht mehr geändert werden sollte, wird das Geschäft nicht lange Bestand haben. Ich denke, ein Unternehmen sollte die gleichen Reflexe haben wie ein Mensch. Reflexe, die es ihm ermöglichen, schnell und einfach auf kleine Planänderungen zu reagieren, ohne dazu ins Gehirn gehen zu müssen.

Je größer das Unternehmen, desto mehr braucht es ausgeprägte Reflexe. Wenn eine kleine Änderung des Plans nur mit Hilfe eines Befehls aus dem Gehirn vorgenommen werden kann (z. B. durch Ausarbeiten einer Bestellung und Versenden von Planänderungen durch die Produktionssteuerungsabteilung), wird das Unternehmen nicht umhinkommen, „ „Verbrennungen“ und „Verletzungen“ und werden große Chancen verpassen.

Wie andere Unternehmen entwickelt Toyota seine Produktionspläne. Der Tagesplan wird jedoch nur an die Endmontagelinie gesendet. Dies ist die Besonderheit des Toyota-Informationssystems. In anderen Unternehmen werden Zeitpläne für jede Phase des Produktionsprozesses verschickt. Wenn Arbeiter am Fließband Teile in der Nähe des Fließbands zum Zusammenbauen verwenden, entfernen sie den Kanban und schicken ihn an den Hilfsprozess. Der frühere Hilfsprozess produziert so viele Teile, wie im späteren verwendet werden. Dadurch entfällt die Notwendigkeit eines speziellen Produktionsplans. Im Geschäftsleben sollte eine Informationsüberflutung vermieden werden. Toyota erreicht dies dadurch, dass das Produkt selbst Informationen über sich selbst liefern kann.

Marktprognosen und das Konzept der Automobilproduktion als Ganzes erfordern eine ständige Änderung der Anzahl und Modelle der produzierten Autos. Der Wert von Kanban besteht darin, dass Änderungen dieser Reihenfolge ohne Eingreifen von außen automatisch durchgeführt werden können. Wenn wir Veränderungen am Markt ignorieren und uns nicht rechtzeitig darauf einstellen, werden wir früher oder später globale Anpassungen des Produktionsplans vornehmen müssen.

Ich hatte lange Zeit damit zu kämpfen, ein Produktionssystem zu implementieren, das nicht gerade einfach zu verstehen ist. Wenn ich auf den beharrlich zurückgelegten Weg zurückblicke, kann ich getrost den Rat geben: „Fehler sofort korrigieren.“ Wenn Sie den Fehler nicht sofort beheben, kommt es später zu Arbeitsausfällen.“

In der Fertigung bezieht sich Verschwendung auf alle Produktionselemente, die die Kosten erhöhen und keinen Mehrwert schaffen, wie etwa überschüssige Arbeitskräfte, Lagerbestände und Ausrüstung. Ein Überschuss an Arbeitskräften, Ausrüstung und Produkten erhöht nur die Produktionskosten und führt zu indirekten Verlusten. Wenn es beispielsweise zu viele Arbeitskräfte gibt, muss man für sie zusätzliche Arbeit erfinden, was einen Anstieg des Energie- und Materialverbrauchs zur Folge hat. Dies gilt für indirekte Verluste.

Der größte Verlust sind jedoch überschüssige Lagerbestände. Wenn zu viele Lagerbestände vorhanden sind und die Fabrik diese nicht bewältigen kann, muss ein Lager gebaut und Arbeiter eingestellt werden, die die Produkte in das Lager bringen. Jeder Arbeiter benötigt möglicherweise einen eigenen Transportwagen. Das Lager benötigt Personal, um das Lager zu verwalten und den Zustand der gelagerten Materialien zu überwachen. Trotz alledem rosten und verderben einige der gelagerten Produkte. Aus diesem Grund müssen zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden, die die Produkte aufräumen, bevor sie das Lager zur Verwendung verlassen. Im Lager eingelagerte Produkte müssen einer regelmäßigen Inventur unterzogen werden. Dafür werden zusätzliche Arbeitskräfte benötigt. Irgendwann werden einige Mitarbeiter darüber nachdenken, Computer für die Inventur zu kaufen ...

Durch sorgfältige Beobachtung der Prozesse können wir alle Handlungen der Arbeitnehmer in Verluste und Arbeit einteilen:

Verluste sind nutzlose, sich wiederholende Aktivitäten, die sofort beseitigt werden sollten. Zum Beispiel Ausfallzeiten beim Warten oder Speichern von Knoten.
Arbeit wird in zwei Arten unterteilt: Arbeit ohne Mehrwert und Arbeit mit Mehrwert.

Um eine Überproduktion zu verhindern und die benötigten Teile einzeln zu produzieren, müssen wir wissen, wann sie benötigt werden. Daher besteht die Notwendigkeit, den Zeitschritt zu bestimmen. Takt– die Zeitspanne in Minuten und Sekunden, die benötigt wird, um eine Produktionseinheit zu erzeugen. Die Taktzeit wird ermittelt, indem der tatsächliche Zeitpool durch die Anzahl der pro Tag zu produzierenden Teile geteilt wird.

Nimmt der Wert der Ausrüstung mit der Zeit wirklich ab? Ich möchte mich für Altgeräte einsetzen. In der Sprache der Betriebswirtschaftslehre gibt es Begriffe wie „Abschreibung“, „Restwert“, „Buchwert“ – künstliche Begriffe, die in Buchhaltungsberechnungen, Steuertransaktionen und einfach der Einfachheit halber verwendet werden. Leider hat man vergessen, dass solche Begriffe nichts mit dem wahren Wert der Maschine zu tun haben.

Wir hören zum Beispiel oft: „Die Abschreibungsdauer dieser Maschine ist abgelaufen.“ Es hat sich amortisiert, und wir können es jederzeit ohne Verlust für uns wegwerfen“, oder: „Der Restwert dieser Geräte ist Null.“ Warum Geld für Reparaturen ausgeben, wenn Sie es durch ein neues, kostengünstigeres ersetzen können? modernes Modell? Diese Denkweise ist grundsätzlich falsch.

Das Toyota-System ist ein umfassendes Unternehmensmanagementsystem, das nahezu alle Aspekte des Produktions-(Betriebs-)Managements betrifft und Folgendes vorsieht:

Beseitigung aller unnötigen Elemente des Produktionsprozesses, um die Produktionskosten zu senken;
Reduzierung der Dauer des Produktionszyklus, der Größe der Lagerbestände und der Rückstände an laufenden Arbeiten;
flexible Reaktion auf Schwankungen der Produktnachfrage;
Qualitätssicherung in allen Produktionsstufen;
Aktivierung des „Faktors Mensch“.

japanisch Volksweisheit lautet: a) Nicht derjenige, der viel verdient, wird reicher, sondern der, der wenig zahlt; b) Vereinfachung ist der sicherste Weg zur Perfektion; c) Qualität ist der einzige neu geschaffene Wert, alles andere ist ein Kostenfaktor. Das Toyota-System verkörperte diese Weisheit vollständig. Seine Ziele können wie folgt dargestellt werden:

Senkung der Produktionskosten —> Senkung der Profitrate —> Senkung der Produktpreise —> Eroberung von Absatzmärkten —> Wachstum des Verkaufsvolumens —> Erweiterung des Produktionsumfangs —> Erhöhung der Profitmasse.

Verbesserung der Produktionsstruktur (Umstrukturierung der Produktion). Diese Methode ist mit dem Übergang zur Fachspezialisierung von Produktionseinheiten verbunden. Die Fachspezialisierung umfasst die vollständige Herstellung einer Gruppe gleichartiger Produktteile unter Verwendung verschiedener Prozesse und Vorgänge an Arbeitsplätzen entlang des technologischen Prozesses. Zumindest handelt es sich hierbei um die Organisation fachbezogener geschlossener Bereiche. Beste Option - Fertigungslinien mit einer detaillierten oder fachgruppenbezogenen Organisationsform. Dies ist die erste Voraussetzung für den Einsatz eines JIT-Systems zur betrieblichen Produktionssteuerung. Die Möglichkeit seiner Umsetzung bestimmt maßgeblich den Umfang des Toyota-Systems.

Strukturelle Umstrukturierungen schaffen die Voraussetzungen für die Organisation eines präzisen Zusammenspiels weitgehend autonomer Produktionseinheiten auf der Grundlage eines Systems horizontaler Verbindungen. Direkte horizontale Verbindungen zwischen benachbarten Produktionslinien gewährleisten die Integrität des Produktionssystems auf rationalste Weise und wahren die Kontinuität und Geradlinigkeit aller Prozesse. Autonomie wiederum gewährleistet die Anwendung wirtschaftlicher Managementmethoden. Beispielsweise werden Handwerkern nach bestimmten Standards Ressourcen zugeteilt, die sie verwalten.

Die Entwickler des Toyota-Systems unterscheiden vier Stufen, um die Unternehmensstruktur optimal zu gestalten. Die erste Stufe ist die technologische Form der Spezialisierung von Produktionseinheiten. Es zeichnet sich durch Vielseitigkeit und gleichzeitig komplexe technologische Wege, hohe Transportkosten, lange Umrüstzeiten der Ausrüstung und hohe Kosten für aus Löhne hochqualifizierte Arbeitskräfte. Auf dieser Ebene ist das JIT-System nicht implementiert. technologische Form Spezialisierung wird verwendet, wenn ein Unternehmen einmalige oder kleine wiederkehrende Aufträge erfüllt.

Die zweite Stufe ist die Organisation der sogenannten verteilten Inline-Produktion, die möglich wird, wenn ein Unternehmen einen Großauftrag erhält. Die verteilte Produktion nimmt zwei Formen an: a) abwechselnder Betrieb mehrerer einstufiger Produktionslinien bei der Herstellung verschiedener Produktmodifikationen; b) die Arbeit einer nachjustierbaren Mehrsubjektlinie; Produktion einer Produktcharge und Neueinstellung der Linie für eine neue Charge. Im zweiten Schritt werden alle Vorteile der Inline-Produktion erreicht und Voraussetzungen für den Einsatz des JIT-Systems geschaffen. Wir weisen auf die Vorteile von Produktionslinien hin, die für das JIT-System besonders wichtig sind: 1) die Verwendung eines einzigen Begleitdokuments pro Charge für alle Vorgänge der Linie (Prototyp der Kanban-Karte); 2) Reduzierung der Reservereserven auf eine einzige Reserve für die gesamte Linie; 3) Minimierung oder völliger Ausschluss interoperationeller Rückstände.

Reis. 1 Die wichtigsten Komponenten des Toyota-Systems

Die dritte Stufe ist die Organisation von Mehrthemenlinien mit kontinuierlichem Start. Voraussetzungen hierfür sind die Minimierung des Zeitaufwands bzw. der vollständige Ausschluss von Umstellungen sowie eine flexible Einteilung der Arbeitskräfte. Dadurch eröffnet sich die Möglichkeit der stückweisen Produktion gleichartiger Produkte, wie bei Mehrsubjektgruppenflüssen. Die Vorteile einer solchen Arbeitsorganisation sind: das Fehlen von Betriebskapital auf den Linien, die Gewährleistung der Kontinuität der Produktion jedes Modells des Endprodukts und damit eine hohe Produktionsflexibilität sowie das Fehlen von Sicherheitsbeständen an Produkten. Die Vorteile des kontinuierlichen Betriebs gegenüber der verteilten Produktion werden in Abb. dargestellt. Aus der Abbildung ist ersichtlich, dass bei der Organisation einer verteilten Produktion die unterstützenden Linien rhythmisch arbeiten, jedoch mit dem maximal zulässigen Arbeitsrhythmus. Wenn sich außerdem die Produktionsstruktur (das Mengenverhältnis von Produkten unterschiedlicher Standardgrößen) ändert, ändert sich der Rhythmus der Linien und es entsteht das Problem der Synchronisierung der Abläufe auf den Linien. An Fließbändern, wo Handarbeit, stellen diese kein Problem dar, da Handarbeit ein recht flexibler Produktionsfaktor ist. Bei Bearbeitungslinien kann dies jedoch zu ernsthaften Schwierigkeiten führen.

Die vierte Stufe ist die Annäherung im Raum und, wenn möglich, die Vereinigung des Heterogenen technologische Prozesse; Reduzierung der Transportbewegungen und des damit verbundenen Transportstaus, abschließende Schaffung der Voraussetzungen für die Einführung von Kanban-Karten. Der Umzug von Geräten innerhalb des Unternehmens und die Neuordnung von Arbeitsplätzen ist ein ziemlich komplizierter und radikaler Schritt. Es ist daher nur dann gerechtfertigt, wenn Top-Manager von einer positiven Entwicklung überzeugt sind Marktaussichten in großen Mengen hergestellt.

Technische Vorbereitung der Produktion. Dabei geht es zunächst darum, die betriebliche Neuausrichtung der Produktion und die Möglichkeit zur Arbeit in Kleinserien oder zur Stückfertigung sicherzustellen. Dies ist die zweite notwendige Voraussetzung für den Einsatz des LT-Systems zur Betriebsführung der Produktion. Japanische Ingenieure unterteilen die Umstellung in zwei Teile: den internen und den externen. Die externe Umstellung erfolgt außerhalb der Anlage und wird mit der Arbeit an der vorherigen Charge kombiniert. Die interne Umstellung erfolgt nach Abschluss der Verarbeitung der vorherigen Charge; Ihre Zeit soll auf ein Minimum beschränkt werden. Ein markantes Beispiel ist die Umstellung von Pressen mit einer Kraft von 40 bis 100 te. Nach inländischen Standards sollte es vier Stunden dauern, nach Toyota-Standards vier Minuten. Zu den Aufgaben der technischen Unterstützung gehören auch die Gruppierung von Produkten, die Vereinheitlichung von Komponenten oder die Entwicklung eines Modulsystems, aus dem Sie eine Vielzahl von Modifikationen fertiger Produkte zusammenstellen können, die Neusynchronisierung von Abläufen auf Streams mit Änderungen im Arbeitsrhythmus sowie die Organisation und Ausstattung von Arbeitsplätzen für Bediener mehrerer Maschinen usw. Zur technischen Unterstützung gehören Ingenieure für die kontinuierliche Verbesserung von Elementen des Produktionsprozesses direkt in den Werkstätten sowie Arbeiter und Vorarbeiter.

Reis. 2 Schemata zur Organisation von zwei Arten von Flüssen:
a – verteilte Produktion einer Charge von Produkten B;
b – Kontinuierliche Einführung von drei Standardproduktgrößen: 1 – Versorgungsleitungen; 2 - Fließband

Schulung allgemeiner Arbeitnehmer und ein flexibles Schema für deren Vermittlung. Diese Maßnahmen zielen auf die Behebung ab Hauptaufgabe- Gewährleistung der Flexibilität der Produktion unter den Bedingungen eines rationellen Arbeitseinsatzes. Eine Änderung des Arbeitsrhythmus von Produktionslinien und die Organisation einer verteilten Produktion sind ohne sie nicht möglich permanente Übersetzung Arbeitnehmer auf neue Arbeitsplätze, ohne die Struktur der Abläufe und Methoden zu ihrer Umsetzung zu ändern, ohne die Normen der Wartung mehrerer Maschinen zu ändern. Unabdingbare Voraussetzungen hierfür sind die Ausbildung allgemeiner Arbeitskräfte (Mehrmaschinenbediener), Zeitzahlung ihre Arbeit, rationelle Planung von Standorten (Produktionslinien).

Die Schulung des Personals für die Übernahme neuer Arbeitsplätze erfolgt außerhalb der Hauptarbeitszeit unter Anleitung von Vorarbeitern. Die Festigung der Fähigkeiten von Mehrmaschinenbedienern erfolgt während der Personalrotation innerhalb des Standorts. Rotation, also Arbeitsplatzwechsel, in normale Bedingungen erfolgt nach einem vorgegebenen Zeitplan mit einem Rhythmus von zwei Stunden (bei intensiver und monotoner Arbeit) bis zwei Wochen. Neben der Verbesserung der Fähigkeiten von Mehrmaschinenarbeitern bietet die Rotation eine Reihe weiterer Vorteile: Arbeitswechsel, Verringerung der Monotonie und Ermüdung; Abkehr von den Konzepten „profitabler“ und „unrentabler“ Arbeit; zunehmende Verantwortung für die Arbeit der gesamten Website; Beschleunigung der Übertragung rationaler Arbeitsmethoden durch die Arbeitnehmer.

Eine große Verantwortung liegt bei den Vorarbeitern. Sie standardisieren neue Abläufe und überarbeiten die Normen bei der Einführung neuer Arbeitsmittel oder -methoden und verbessern gleichzeitig die Gestaltung der Arbeitsplätze. Dazu muss der Meister über die Fähigkeiten verfügen, an allen Arbeitsplätzen seines Standortes zu arbeiten. Meister ändern die Anordnung der Arbeiter und die Normen der Mehrmaschinenwartung mit Änderungen im Rhythmus der Produktionslinien, wobei sie unbedingt den Ausbildungsstand der Arbeiter berücksichtigen. Vorarbeiter beteiligen sich an der Entwicklung von Arbeitsprozesskarten, die besonders für Mehrmaschinenbediener wichtig sind, schulen neue Arbeitskräfte und organisieren die Personalrotation.

Es ist besonders schwierig, es bereitzustellen rationelle Nutzung Arbeitnehmer mit Produktionsschwankungen von mehr als 10 %. In diesem Fall ist es notwendig, eine Neusynchronisierung durchzuführen, Arbeitsabläufe zu ändern usw. Bei einer Produktionsreduzierung im gleichen Rahmen wird die freigewordene Zeit von den Arbeitnehmern genutzt Wartung Ausrüstung, Erlernen der Arbeit an benachbarten Arbeitsplätzen, Reinigung Industriegelände, Teilnahme an der Arbeit von „Qualitätskontrollzirkeln“. Bei Bedarf zusätzlich Arbeitskraft für eine befristete Anstellung eingestellt. Eingespielte Zeitarbeitskräfte bilden eine Reserve für die Rekrutierung eines Stammpersonals. Eine dauerhafte Steigerung der Arbeitsproduktivität muss einen Überschuss an Arbeitskräften schaffen, der entweder durch das Produktionswachstum absorbiert wird oder sich in den Rahmen der natürlichen Fluktuation von Personal einfügt.

Bedeutung Im Toyota-Konzern ist die Politik im Bereich der Auswahl der am Arbeitsplatz installierten Geräte verankert. Der Haupttrend in diesem Bereich ist die umfassende Vereinfachung und Verbilligung der Ausrüstung, die es den Hauptarbeitern ermöglicht, diese unabhängig zu überwachen. technischer Zustand Wenn das Unternehmen eingestellt wird, um sich schnell die Fähigkeiten seines Betriebs anzueignen, erleidet es keine großen Verluste aufgrund seiner Ausfallzeiten (die den Preis für Flexibilität darstellen). Im Allgemeinen schaffen eine solche technische Richtlinie sowie die Tatsache, dass die Ausrüstung weder in Bezug auf die Nutzung (Produktionsstandards werden von den Arbeitern zu 100 % eingehalten) noch in Bezug auf die Lebensdauer überlastet wird, Bedingungen, unter denen es praktisch zu Notausfällen der Ausrüstung kommt abwesend. Dies wiederum schafft günstige Voraussetzungen für die Aufrechterhaltung eines gleichmäßigen rhythmischen Betriebs der Produktionslinien.

Teure und schwer zu bedienende automatisierte und automatische Produktionslinien werden vom Konzern mit großer Sorgfalt und nur dann eingesetzt, wenn sie ihre wirtschaftliche oder soziale Notwendigkeit unbestreitbar belegen. Ein Beispiel ist komplexe Automatisierung Einsatz eines Systems von Industrierobotern zur Schweiß- und Stanzfertigung von Autokarosserien. Die Arbeit hier ist durch schädliche und gefährliche Arbeitsbedingungen gekennzeichnet, daher war das Hauptkriterium für die Zweckmäßigkeit der Automatisierung die Lösung sozialer Probleme. Für den Komfort von Mehrmaschinenbedienern wird keine lineare, sondern eine T-förmige Anordnung der Produktionslinien verwendet. Es reduziert die Übergänge zwischen einzelnen Ausrüstungsteilen und verbessert deren Sichtbarkeit. Eine scheinbar rationalere Variante der kreisförmigen Anordnung der Geräte wird aufgrund des psychologischen Drucks, den der geschlossene Raum auf den Arbeiter ausübt (der sogenannte Vogelkäfig), abgelehnt.

„Ausrichtung“ der Produktion. Dabei handelt es sich um eine Reihe von Steuerungsmethoden, mit denen sich die wiederkehrende Produktion, basierend auf einem Baukastenprinzip, an Veränderungen in der Nachfrage anpasst. Wie bereits erwähnt, konzentrieren sich „Pull“-Systeme darauf, mit einem Rhythmus zu arbeiten, der sich je nach Bedarf ändert. Die Planung einer solchen Produktion wird als „Nivellierung“ des gesamten Produktionsprozesses entsprechend der sich ändernden Nachfrage angesehen. Diese „Anpassung“ erfolgt hinsichtlich der Menge und des produzierten Produktsortiments. Die größte Schwierigkeit stellt die fertigungstechnische „Nivellierung“ dar, die in zwei Stufen erfolgt. Im ersten Schritt erfolgt eine Anpassung an die Veränderung der monatlichen Nachfrage im Laufe des Jahres. Dies wird mit Hilfe einer monatlich erweiterten (aggregierten) Produktionsplanung erreicht. Die erweiterten Pläne legen die durchschnittlichen täglichen Standardproduktionsmengen in jeder Produktionseinheit fest, die die Grundlage für die Bildung von Rückständen an laufenden Arbeiten, die Bestimmung der erforderlichen Anzahl von Arbeitskräften usw. bilden. Die Berechnungen in der ersten Phase basieren auf dreimonatigen und monatlichen Bedarfsprognosen auf der Grundlage von Informationen erstellt, die von stammen Vertriebsorganisationen.

In der zweiten Stufe erfolgt die Anpassung an die täglichen Nachfrageänderungen im Laufe des Monats. Dabei spielt das „Kanban“-System die Hauptrolle in der Betriebsführung der Produktion und setzt das Prinzip der „Nivellierung“ der Produktion sowohl hinsichtlich Menge als auch Reichweite um. Grundlage der Betriebsplanung ist der Zeitplan für die Montage verschiedener Produktmodifikationen am Hauptmontageband, der auf der Grundlage täglicher Bestellungen von Vertriebsorganisationen (in 2 Tagen) erstellt wird. Das System gewährleistet die rhythmische Arbeit anderer Produktionsabteilungen und Lieferanten sowie alle auftretenden Änderungen, die durch den Übergang zu einem neuen Produktionsrhythmus entstehen. Die „Nivellierung“ der Produktion in dieser Phase umfasst zwei Indikatoren: die durchschnittliche Gesamtproduktion der Fertigprodukte pro Tag und die durchschnittliche Leistung jeder einzelnen Produktmodifikation. „Nivellieren“ in der zweiten Stufe ist nur innerhalb von +10 % der Ausbringungsmenge zulässig, das Produktionssystem ist kurzfristig nicht für große Mengen bereit.

Daher werden tägliche Produktionspläne, die die tägliche Verkaufsnachfrage widerspiegeln, nur für die Hauptmontagelinie erstellt. Für andere Produktionsverbindungen wie Bearbeiten, Gießen oder Stanzen wird nur das geschätzte monatliche Produktionsvolumen ermittelt, das zur Unterstützung der Hauptmontagelinie erforderlich ist. Auf der Grundlage dieser vorgegebenen Kennzahlen können Werksleiter die Arbeitskräfte für den aktuellen Monat optimal einsetzen und den Einsatz anderer ihnen zur Verfügung stehender Produktionsressourcen planen.

Reis. 3 Schema zur „Nivellierung“ des Produktionsvolumens im Toyota-System

Bei der Montage von Autos auf dem Hauptförderband erhalten die Arbeiter die benötigten Mengen der notwendigen Komponenten, die an den bisherigen Produktionsstandorten hergestellt werden. Diese Abschnitte wiederum produzieren dann genau so viel Produkt, wie ihnen durch die Montage „entzogen“ wurde. Daher ist es für jede technologische Phase vor der Endmontage nicht erforderlich, im Voraus einen täglichen Produktionsplan zu erstellen. Mit anderen Worten, das „Nivellierungssystem“ mithilfe des Kanban-Informationssystems funktioniert so, dass Produktionsaufträge vom Ende des Produktionsprozesses, von der nächsten technologischen Stufe zur vorherigen, „bewegt“ werden. Die Kanban-Karten selbst mit den darauf vorhandenen Informationen zum Thema Arbeit können in Bereichen als Elemente einer Schicht-Tagesaufgabe eingesetzt werden.

Betriebsführung nach dem LT-Konzept. Es basiert darauf, dass bei Bedarf die erforderliche Anzahl an Produkten aus der vorherigen Produktionsverbindung „abgerufen“ wird. Seine Ziele sind die Minimierung von Beständen und Rückständen aller Art, des Umfangs der laufenden Arbeiten und der Dauer des Produktionszyklus; Sicherstellung der „Nivellierung“ der Produktion, d. h. einer Kombination von Inline-Methoden mit relativ häufigen Änderungen des Produktionsbereichs und -volumens. Beachten Sie, dass das „Pull“-System von LT im Wesentlichen nur ein Mittel zur Beseitigung von Lagerbeständen ist, das sowohl im internen Produktionsbereich als auch im Bereich der Außenbeziehungen von Unternehmen (in Liefer- und Vertriebskanälen) gleichermaßen wirksam ist. Die Unterschiede beziehen sich lediglich auf die Komplexität der Implementierung des LT-Systems: in interne Umgebung Für ein Unternehmen ist dies einfacher als für ein externes. Ursprünglich wurde es von Toyota für den produktionsinternen Einsatz entwickelt. Gleichzeitig wurde das LT-System noch nicht als Konzept betrachtet, das neue Möglichkeiten zur Regulierung der Produktion eröffnet marktfähige Produkte je nach Nachfrageschwankungen. Diese Möglichkeit wird in Zukunft äußerst relevant. Ursprünglich hatte das LT-System ein lokales Ziel – die Beseitigung von Produktionsreserven und die Freigabe eines Teils Betriebskapital für die Entwicklung der Produktion.

Die Hauptidee des LT-Systems besteht darin, Lagerbestände zu eliminieren, indem die Lieferungen in der technologischen Kette so organisiert werden, dass Materialien in der erforderlichen Menge pünktlich am angegebenen Ort ankommen. Dank der durch den Produktionsplan vorgegebenen Synchronisierung der Lieferungen mit dem Bedarf arbeiten die Abteilungen „von den Rädern“ ohne Sicherheitsbestände und mit minimalem Umsatz. Mit der Entwicklung der Moderne Informationstechnologien und Telekommunikationsnetzen ist der Informationsaustausch zwischen Lieferanten und Verbrauchern zu einem erschwinglichen und kostengünstigen Instrument geworden, das es Unternehmen ermöglicht, Lagerbestände (und Bestellungen) nicht nur im Bereich effektiv zu verwalten Eigenproduktion sondern auch in der Beschaffung und Distribution.

Wie bereits erwähnt, weist das LT-System einen erheblichen Nachteil auf: Wenn die Nachfrage über ± 10 % des Gesamtplans schwankt, beginnt das System zu versagen. Um Nachfrageschwankungen auszugleichen, ist der Einsatz von Sicherheitsbeständen erforderlich, was der JIT-Ideologie widerspricht und die Effektivität ihres Einsatzes verringert. Daher ist es weit verbreitet, das Kanban-System mit anderen modernen Systemen zu teilen Informationssysteme, Zum Beispiel, MRP-System. Dieser Nachteil von „Kanban“ wird im ORT-System weitgehend beseitigt.

Gesamtqualitätsmanagement. Dies ist einer der wichtigsten notwendige Voraussetzungen Normalbetrieb des JIT-Systems. Die vorrangige Qualitätssicherung basiert auf folgenden Grundsätzen:

Die Verantwortung für die Produktqualität wird „nach unten“ übertragen Mitarbeiter der Produktion der es produziert und „von Hand zu Hand“ weitergibt. Spezielle Kontrolldienste werden nicht geschaffen;
Vorrang haben Methoden zur vorbeugenden Kontrolle und Regulierung von Produktionsparametern;
„Sichtbarkeit der Qualität“ wird dadurch gewährleistet, dass sich der Kunde oder Käufer nicht nur mit der Qualität des fertigen Produkts, sondern auch mit dem Herstellungsprozess vertraut machen kann;
der Arbeitnehmer ist verpflichtet, die gesamte technologische Kette zu unterbrechen, wenn es zu einer Fehlfunktion kommt, die er nicht vor Ort beheben kann;
weit verbreiteter Einsatz automatischer Kontrollmittel;
universeller Kampf um Qualität. Einbeziehung des gesamten Personals des Unternehmens – vom Arbeiter bis zum Direktor;
ernsthafte Einstellung zu Sauberkeit und Ordnung am Arbeitsplatz.

6. November 2017

Qualität durch optimale Bestandsauslastung erreichen

Wenn Sie an Toyota denken, denken Sie an erstklassige Qualität. Was ist also der Grund für den Erfolg von Toyota? Ein sehr einfaches Konzept namens Toyota Production System (TPS).

Mal sehen, wie alles begann. Eine Delegation von Beamten von Toyota besuchte Automobilwerke in Michigan, die der Ford Motor Company gehörten, dem damaligen Weltmarktführer im Automobilbau. Die Delegation war jedoch von dem, was sie sah, nicht beeindruckt – das stellte sich heraus große Menge Reserven werden einfach nicht genutzt. Schockiert zeigten sich die Toyota-Vertreter auch darüber, dass sich die Arbeitsabläufe zwischen den Unternehmensbereichen von Tag zu Tag unterschieden, was auf eine suboptimale Ressourcennutzung hindeutete. Somit wurde das Automatisierungspotenzial bei Ford erkannt! Diese Aussage negiert in keiner Weise Henry Fords Beitrag zur Automatisierung der Automobilindustrie, sondern spiegelt nur die mangelnde Aufmerksamkeit wider, die einer ordnungsgemäßen Bestandsverwaltung geschenkt wird.

Dieselbe Delegation besuchte einen amerikanischen Supermarkt namens Piggly Wiggly und der Besuch hinterließ bei ihnen einen großen Eindruck. Sie stellten fest, dass im Supermarkt nach dem Verkauf des vorhandenen Lagerbestands eine Auffüllung und Umstrukturierung des Lagerbestands durchgeführt wurde. Dies zwang Toyota dazu, seine Bestandsverwaltungspraktiken ernsthaft zu überdenken.

Die Delegation kehrte nach Japan zurück und wandte die bei Piggly Wiggly gewonnenen Erkenntnisse auf den Automatisierungsprozess an. Sie reduzierten die Anzahl der Reserven auf ein Minimum, woraufhin begann, die Reserven je nach Verbrauch neu zu organisieren. Dieses Prinzip legte den Grundstein für das Just-in-Time-Bestandsverwaltungssystem.

Die auf Best Practices basierende Managementphilosophie ist entstanden Toyota-System Produktion. TPS integriert das Produktions- und Logistikmanagement sowie die Interaktion zwischen Kunde und Lieferant. Es gibt zwei Hauptprinzipien, auf denen TPS basiert. Die erste heißt „Jidoka“, was „Automatisierung unter Einsatz menschlicher Intelligenz“ bedeutet. Wenn an einem Förderband ein Problem auftritt, sind die Bediener berechtigt, die gesamte Produktionslinie anzuhalten. Dies geschieht, um die Produktion fehlerhafter Produkte zu verhindern. Der zweite ist der Just-in-Time-Gedanke. Das TPS-System wurde auf den Prinzipien aufgebaut, an denen Toyota-Gründer Sakichi Toyoda festhielt. Sie wurden zwischen 1948 und 1975 von einem Toyota-Team entwickelt, dem Eiji Toyoda, Shigeo Shingo und Taiichi Ohno angehörten.

Drei „M“ in TPS: Muri, Mura und Muda:

Was ist Muri? Muris wörtliche Übersetzung ist Überlastung. Der Prozess sollte so geplant werden, dass er maximale Leistung ohne „Muri“ oder Überlastung bietet.

Was ist Mura? Ein Prozess, der darauf ausgelegt ist, das zu produzieren, was Sie brauchen, ohne Abweichungen oder „Mura“.

Was ist Muda? Logischerweise führt jede Inkonsistenz oder jeder Stress im Prozess zu Abfall oder „Muda“, der beseitigt werden muss.

Die Konzepte von Muri, Mura und Muda sind so einfach und doch so tiefgreifend und so wichtig zu verstehen, dass es kein Wunder ist, dass Toyota heute ein Synonym für Qualität ist.

Die ultimative Anforderung für jeden Prozess ist die Reduzierung oder Eliminierung von Abfall. Der TPS spricht von 7 Arten von Verlusten (Muda). Sie äußern sich in Überproduktion, unnötigen Bewegungen, Wartezeiten, übermäßigem Transport, unnötiger Nachbearbeitung oder Schaffung unnötiger Merkmale durch den Kunden, übermäßigen Verlusten und Mängelbeseitigung. Die Verlustbeseitigung ist das Herzstück des TPS-Systems. Die Anwendung dieses Konzepts auf Toyota hat zu geringeren Kosten und kürzeren Lagerumschlagszeiten geführt. Dies ist der Grund, warum Toyota zu einem der zehn größten Unternehmen der Welt geworden ist.

Die vom Unternehmen erwirtschafteten Gewinne steigen stetig und im Jahr 2007 nahm Toyota in Bezug auf das Produktionsvolumen endlich einen Spitzenplatz im Ranking der Automobilhersteller ein. Jeffrey Likers Buch „Tao Toyota“ beschreibt das TPS-System ausführlich.

Das Senden Ihrer guten Arbeit an die Wissensdatenbank ist ganz einfach. Nutzen Sie das untenstehende Formular

Ähnliche Dokumente

Kapitel 1

Kapitel 2. ENTWICKLUNG DES TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEMS

Kapitel 3. WEITERENTWICKLUNG