Derzeit eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Funktionieren einer Organisation mit Fokus auf Wertsteigerung, stabile Gewinngenerierung und effektive Arbeit ist das Personalrisikomanagement, das zu einem der wichtigsten Themen wird Wettbewerbsvorteile Organisation, unabhängig von ihrer Organisations- und Rechtsform und Art der Tätigkeit.

Unter Personalrisiko versteht man die Gefahr von Verlusten, die sich aus dem ineffektiven Funktionieren des Personalmanagementsystems der Organisation, Fehlern des Managements und anderen ergeben Personalabteilung Organisationen während der Entwicklung HR-Strategie oder bei operativen Entscheidungen im Personalmanagement.

Personalrisiken sind komplexe Risiken, daher ist eine Klassifizierung der Arten von Personalrisiken erforderlich, das heißt deren Einteilung in einzelne Gruppen nach bestimmten Merkmalen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Für jedes Risiko gibt es eine eigene Risikomanagementtechnik.

Folgende Gruppen von Personalrisiken können unterschieden werden:

• 1. Durch die Natur der Manifestation Personalrisiken können in quantitative und qualitative unterteilt werden. Personalrisiken quantitativer Natur mit einem Mangel oder Überschuss verbunden Personalwesen in einer bestimmten Organisation. Sie können sich aufgrund der Diskrepanz zwischen der tatsächlichen Mitarbeiterzahl und dem aktuellen Bedarf der Organisation in Form verschiedener Verluste äußern und umfassen:
  • - Risiken einer vorzeitigen Ersetzung neu geschaffener oder frei gewordener Arbeitsplätze;
  • - Risiken einer vorzeitigen Reduzierung der Zahl des Personals, das nicht vollständig ausgelastet ist strukturelle Unterteilungen Organisationen;
  • - Risiken von Ungleichgewichten in der Personalzahl in verschiedenen Abteilungen, gekennzeichnet durch einen Personalüberschuss in einigen Abteilungen und das Vorhandensein unbesetzter Stellen in anderen;
  • - Arbeitsrisiken, die in der Inkonsistenz der Position selbst mit den Arten von Aktivitäten, Zielen, Zielen, Funktionen und Technologien bestehen. Die Gründe für ihr Auftreten können unzureichend sein Besetzungstisch oder eine falsch dargestellte Stellenbeschreibung.

Personalrisiken qualitativer Natur werden durch eine Diskrepanz zwischen den tatsächlichen Eigenschaften des Personals der Organisation und den an es gestellten Anforderungen verursacht. Sie beinhalten:

• - Qualifikations- und Bildungsrisiko, dessen Kern die Unvereinbarkeit des Arbeitnehmers mit der ausgeübten Position ist;
• - Risiken einer unzureichenden Qualifikation des Personals;
• - Risiken, dass bestimmte Mitarbeiter nicht über das Notwendige verfügen berufliche Qualitäten(zum Beispiel Erfahrung in einer bestimmten Position, Verantwortung, Fleiß, Kreativität, Geschäftsintuition usw.);
• - Risiken der Illoyalität des Personals;
• - Risiken, dass bestimmte Mitarbeiter nicht über die erforderlichen persönlichen Qualitäten verfügen (z. B. intellektuelles Potenzial, psychologische Stabilität, Kommunikationsfähigkeiten usw.);
• - das Risiko von Missbrauch und Unehrlichkeit, abhängig vom Arbeitsaufwand bei der Auswahl und Einstellung von Personal, der Wirksamkeit der Sicherheitsdienste, der Wirksamkeit des Kontroll- und Prüfungsapparats, dem Führungsstil, der Unternehmenskultur;
• - das Risiko der Ablehnung von Innovationen durch die Mitarbeiter. Zum Innovationsmanagement gehört die rechtzeitige Information der Menschen, die Festlegung klarer Ziele und Strategien, die flexible Planung und Organisation, die Anregung und Einbeziehung der Mitarbeiter in Veränderungen in allen Phasen, die Schulung der Mitarbeiter und die gezielte Beeinflussung ihres Verhaltens.
• 2. Aus Gründen des Vorkommens HR-Risiken werden in individuelle und organisatorische Risiken unterteilt.

Individuell Zu den Personalrisiken zählen folgende Arten:

• - biologische Risiken (Alter, Gesundheitszustand, psychophysiologische Merkmale, Leistungsfähigkeit);
• - sozialpsychologische Risiken (Motive, Werte, Normen, Kultur, soziale Rollen, Konflikte, Loyalität);
• - intellektuelle Risiken (Intelligenzniveau, Bildung);
• - Gefahren am Arbeitsplatz (kreatives Potenzial, berufliches Potenzial, Kompetenzen, Qualifikationen, Berufserfahrung);
• - persönliche Risiken (Kurzsichtigkeit, Nachlässigkeit, Angst vor Erpressung, plötzliche Verschlechterung oder Verbesserung der finanziellen Situation, des sozialen Status, Eitelkeit, Wunsch, eine Position zu behaupten, leichte Suggestibilität, Leichtgläubigkeit, Betrug, Vorstrafen, Gier, Groll, Rachsucht, Gemeinheit, Instabilität Stress, Einsamkeit, Heimlichkeit).

Organisatorisch Personalrisiken sind in erster Linie auf ineffektive Arbeiten im Bereich Personalmanagement zurückzuführen, nämlich ineffektive Systeme zur Personalauswahl und -auswahl, Motivation und Anreize des Personals, Karrieremanagement etc.

• 3. Je nach Art des möglichen Schadens Personalrisiken werden unterteilt in:
  • - Sachrisiken, deren Schaden monetär genau bestimmbar ist;
  • - nicht vermögensrechtliche (oder immaterielle) Risiken im Zusammenhang mit Schäden, die beispielsweise dem Image des Unternehmens als Geschäftspartner entstehen.
• 4. Je nach möglichem Schadensausmaß Personalrisiken werden am häufigsten als lokal eingestuft; nur in seltenen Fällen kann eine Organisation erhebliche Verluste erleiden, die in der Regel durch Fehlentscheidungen des Top-Managements der Organisation verursacht werden.
• 5. Je nach Grad der Regelmäßigkeit der Manifestation Personalrisiken werden in einmalige oder unfallbedingte, regelmäßige und dauerhafte Risiken unterteilt.
• 6. Je nachdem Grad der Sensibilität gegenüber Risiken verschiedener Anspruchsgruppen akzeptable, akzeptable und inakzeptable Personalrisiken werden identifiziert.

Die folgenden Gruppen von Hauptfaktoren, die das Auftreten von Personalrisiken in einer Organisation beeinflussen, werden identifiziert.

Interne Faktoren - gemanagt, d.h. abhängig von der Unternehmensleitung und (indirekt) von externe Faktoren, Festlegung der Bedingungen für den Eintritt von Risiken:

• Diskrepanz zwischen der Qualifikation der Mitarbeiter und den an sie gestellten Anforderungen;
• unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter;
• schwache Organisation des Personalmanagementsystems;
• schwache Organisation des Ausbildungssystems;
• ineffektives Motivationssystem;
• Fehler in der Personalressourcenplanung;
• Reduzierung der Menge Rationalisierungsvorschläge und Initiativen;
• Betreuung qualifizierter Mitarbeiter;
• Orientierung der Mitarbeiter an der Lösung interner taktischer Probleme;
• Orientierung der Mitarbeiter, die Interessen der Einheit zu respektieren;
• fehlende oder schwache Unternehmensrichtlinien;
• schlechte Qualitätskontrollen der Kandidaten bei der Einstellung usw.

Zweifellos können Personalmanager diese Liste fortsetzen, was nach einer Analyse des Zustands auch getan werden sollte Personalarbeit unter dem Gesichtspunkt der Sicherheit und ausgeglichener Arbeitsbeziehungen im Unternehmen.

Externe Faktoren - unkontrollierbar, d.h. unabhängig von Organisationsmanagement, aber Bestimmung der Personalpolitik des Unternehmens und des Risikogrades:

• Konkurrenten haben bessere Motivationsbedingungen;
• Aufstellung von Konkurrenten zur Personalabwerbung;
• äußerer Druck auf Mitarbeiter;
• Mitarbeiter steigen ein Verschiedene Arten Süchte;
• inflationäre Prozesse (es ist unmöglich, bei der Berechnung nicht zu berücksichtigen Löhne und Vorhersage seiner Dynamik). Risikofälle werden unterteilt in zufällig (unbeabsichtigt) und nicht zufällig (gezielt).

Zufällige Fehler werden hauptsächlich aus folgenden Gründen verursacht:

• mangelndes Bewusstsein für das Wesentliche des Geschehens und die Konsequenzen des eigenen Handelns;
• Fahrlässigkeit, Unaufmerksamkeit, Verstoß oder Fehlen relevanter Regeln und Vorschriften;
• unangemessene interne Schulung;
• eigene Sicht auf die Situation (gute Absichten);
• die Kluft zwischen wahren und erklärten Organisationswerten.

Zielgerichtetes Risikoverhalten ist vor allem zurückzuführen auf:

• eigene Sicht auf die Situation (gute Absichten);
• persönlicher Nutzen;
• individuelle Werte, die sich von denen der Organisation unterscheiden;
• die Kluft zwischen wahren und erklärten Organisationswerten;
• geringes Interesse an der Existenz (Entwicklung) der Organisation;
• unternehmensinterne Intrigen, Konflikte zwischen Gruppen;
• Illoyalität, Demotivation, Konflikte (manchmal mit einer bestimmten Person);
• eine Atmosphäre düsterer Geheimnisse.

Einführung

Für die meisten Manager und Manager fällt die Sicherheit eines Unternehmens – ob groß oder klein, kommerziell oder gemeinnützig, industriell oder im Dienstleistungssektor tätig – nicht in den Zuständigkeitsbereich der Personalmanagementdienstleistungen. Die Sicherheit einer Organisation wird am häufigsten vom Unternehmenssicherheitsdienst verwaltet. Im Verständnis der Unternehmensleitung bedeutet Sicherheit aus rechtlicher Sicht nicht den Schutz der Organisation vor Bedrohungen und Risiken, sondern lediglich den Schutz des Unternehmens vor der physischen Aggression von Kriminellen. Die Möglichkeit der Nutzung der Amtsstellung für persönliche Zwecke, beispielsweise durch die Besetzung einer Schlüsselposition in einem Unternehmen durch einen Mitarbeiter, wird nicht berücksichtigt. Risiken, die einen hohen finanziellen und zeitlichen Aufwand mit sich bringen können, wie z. B. unvollständige oder mangelhafte Erfüllung behördlicher Pflichten, Diebstahl, Verbreitung vertraulicher Amtsinformationen, Geschäftsgeheimnisse etc., werden oft nicht berücksichtigt.

IN moderne Verhältnisse, wenn die Praxis des unlauteren Wettbewerbs weit verbreitet ist, führt eine solche nachlässige Haltung des Managements beim Schutz des Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen, die von der Hauptressource und dem Hauptvermögen der Organisation ausgehen – bereits arbeitendem „zugewiesenem“ Personal – zu Verlusten in Millionenhöhe und oft Konkurs.

In Organisationen gibt es hierfür häufig einen speziellen Dienst, der mit dem Personal in Kontakt kommt, vor allem dann, wenn es darum geht, die Datenbank der eingestellten Schlüsselmitarbeiter zu „durchbrechen“ oder beispielsweise Streitigkeiten zwischen Mitarbeitern während eines Betriebsurlaubs zu unterdrücken , sowie zum Schutz des Gebäudes vor dem Eindringen von Fremden usw. Grundsätzlich liegen die Aufgaben der „Sicherheit“ eines Unternehmens nicht innerhalb, sondern außerhalb, angefangen beim physischen Schutz vor unerwünschten Personen bis hin zu geschickten Maßnahmen zur Abwehr von Bedrohungen durch Kriminelle oder skrupellose Konkurrenten. Zu diesem Zweck wird häufig nicht die interne Abteilung der Organisation eingesetzt, sondern ein externes, oft vollständig externes Sicherheitsunternehmen, das seine Aufgaben nur im eng begrenzten Rahmen des Vertrags über die Erbringung kostenpflichtiger Dienstleistungen wahrnimmt. Die Wahrnehmung nicht standardmäßiger Sicherheitsfunktionen gegen Bedrohungen, die vom eigenen Personal ausgehen, liegt weiterhin im „Gewissen“ der Unternehmensleitung. Und jedes Mal, in jedem neuen Einzelfall, steht das Unternehmen vor der Notwendigkeit, Mittel für eine mögliche Lösung des aufgetretenen Problems zu finden und dessen Folgen zu neutralisieren. Oft führt eine solche „Aufholpolitik“ zur Liquidation des Unternehmens.

Tatsächlich gibt es neben externen Bedrohungen für die Sicherheit des Unternehmens auch interne Bedrohungen, die von seiner Hauptressource ausgehen – seinen Mitarbeitern. Dabei handelt es sich nicht nur um Fahrlässigkeit oder Inkompetenz einer Person, sondern auch um völlig bewussten Diebstahl, Sabotage, Bestechung, Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen und andere unehrliche Handlungen von Mitarbeitern. Solche Handlungen richten tatsächlich mehr Schaden und Schaden für Unternehmen an als beispielsweise Industriespionage.

Führungskräfte denken stärker über externe Bedrohungen nach, bereiten sich gründlicher auf sie vor und spüren letztlich auch deren Folgen leichter. Sie empfinden die Umgebung offensichtlich als feindselig und erwarten von ihr keine Gnade oder Almosen. Das interne Umfeld der Organisation sind unsere Abteilungen, unsere Mitarbeiter, die wir eingestellt haben und denen wir vertrauen. Und dementsprechend werden interne Bedrohungen für uns unerwarteter und verursachen größeren moralischen und psychologischen Schaden.

Daher ist es sinnvoll, im Unternehmen eine Managementstruktur zu schaffen, die verpflichtet ist, die Funktionen der Mitarbeiterkontrolle wahrzunehmen und das Unternehmen vor Risiken und Bedrohungen zu schützen, die vom Personal ausgehen. Moderne Unternehmen, die mit dem Missbrauch ihrer gesetzlichen Rechte, der Fälschung von Dokumenten, der Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen des Unternehmens und anderen absichtlichen und unbeabsichtigten „Sabotagen“ seitens ihrer Mitarbeiter konfrontiert sind, richten einen eigenen Sicherheitsdienst innerhalb der Personalabteilung oder des Rechtsdienstes ein. Weisen Sie ihm diese Funktionen zu und schreiben Sie Führungsabläufe unter Berücksichtigung der Personalspezifika gesetzlich vor. Die Praxis zeigt, dass sich eine präventive Personalpolitik im Bereich des Schutzes einer Organisation vor Risiken und Bedrohungen, die mit dem Handeln oder umgekehrt dem Unterlassen des Personals verbunden sind, für ein Unternehmen im modernen Markt, in dem es um Informationssicherheit geht, nicht nur wirtschaftlich als vorteilhaft erweist immer wichtiger werden, oft aber auch von der grundsätzlichen Existenz der Organisation abhängen.

Die vorgestellte Arbeit widmet sich dem Thema „Schutz des Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen, die vom Personal ausgehen“. Problem diese Studie ist unter modernen Bedingungen relevant. Dies wird durch die häufige Untersuchung der aufgeworfenen Fragen belegt: Personalkontrolle, Beurteilung der Mitarbeiterbindung sowie Auswahl und Einstellung von zuverlässigem Personal. Dieses Thema wird an der Schnittstelle mehrerer miteinander verbundener Disziplinen untersucht. Dies sind Psychologie, Management und Soziologie.

Viele Arbeiten widmen sich Forschungsfragen. Dazu gehören die Werke solcher berühmte Menschen als Shipilova O., im Bereich Personalbindung, Borodina I.A., im Bereich Unternehmenssicherheit, Chumarina I.G. – Direktor der Agentur für Betrugsforschung und -prävention und Nezhdanov I.Yu. Es gibt auch viele Werke ausländischer Autoren: Michael Levy, Barton A. Waitz.

Eine weitere Beachtung des Themas „Schutz des Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen durch das Personal“ ist erforderlich, um bestimmte aktuelle Probleme des Gegenstands dieser Studie tiefer und substanzieller zu lösen. Dabei handelt es sich um die Auswahl von zuverlässigem Personal, die Personalbetreuung und die schmerzlose Entlassung von Personal, sowohl für das Unternehmen als auch für den Mitarbeiter.

Die Relevanz dieser Arbeit ist einerseits auf das große Interesse an diesem Thema in der modernen Welt zurückzuführen, andererseits auf seine unzureichende Entwicklung. Die Betrachtung von Fragen rund um das Thema Schutz eines Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen hat sowohl theoretische als auch praktische Bedeutung. Die Ergebnisse können zur Entwicklung von Methoden zum Schutz eines Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen durch das Personal genutzt werden.

Die Personalsicherheit ist ein dominierendes Element der wirtschaftlichen Sicherheit eines Unternehmens, da die Mitarbeiter das wichtigste Element jeder Organisation sind. Daher ist das Personal Gegenstand dieser Studie.

Gegenstand der Untersuchung ist zugleich das System zum Schutz des Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen, die vom Personal ausgehen. Ziel der Arbeit ist die Untersuchung des Themas „Schutz des Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen, die vom Personal ausgehen“ aus der Sicht der neuesten in- und ausländischen Forschung sowie die Entwicklung von Managementmethoden zum Schutz des Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen, die vom Personal ausgehen vom Personal.

Im Rahmen der Erreichung dieses Ziels stelle ich mir folgende Aufgaben:

a) theoretische Aspekte studieren und die Art der vom Personal ausgehenden Risiken und Bedrohungen ermitteln;

b) zeigen, dass die Gewährleistung der inneren Sicherheit ein ständiger, zielgerichteter und klar verstandener Bestandteil sein muss Personalpolitik Unternehmen;

c) mögliche Maßnahmen zum Schutz des Unternehmens vor Risiken und Bedrohungen durch das Personal skizzieren.

Das Werk ist traditionell aufgebaut und umfasst eine Einleitung, einen Hauptteil bestehend aus 4 Kapiteln, ein Fazit und eine Bibliographie.

Die Einleitung begründet die Relevanz der Themenwahl, legt Ziel und Zielsetzung der Forschung fest, charakterisiert Forschungsmethoden und Informationsquellen.

Kapitel eins behandelt allgemeine Fragen. Es definiert grundlegende Konzepte, beschreibt theoretische Aspekte und die Art der Risiken und Bedrohungen, die vom Personal ausgehen.

Kapitel zwei untersucht das Beratungsunternehmen NOU „Baikal Institute of Training“, erläutert seine Merkmale und seine Organisationsstruktur und berücksichtigt potenzielle Bedrohungen durch das Personal.

Kapitel drei ist praktischer Natur und auf der Grundlage individueller Daten wird ein angemessenes Regulierungssystem entwickelt, das es dem Unternehmen ermöglicht, weniger Bedrohungen zu erleiden und weniger Verluste durch Personalmaßnahmen zu erleiden.

Das vierte Kapitel beschreibt die Sicherheit und Umweltfreundlichkeit des Projekts.

Als Informationsquellen für das Verfassen der Arbeit dienten grundlegende Bildungsliteratur, theoretische Arbeiten von Denkern auf dem jeweiligen Fachgebiet, Artikel und Rezensionen in Fach- und Fachliteratur Zeitschriften zum Thema „Unternehmenssicherheit“, Referenzliteratur und anderen relevanten Informationsquellen.

1 Risiken und Bedrohungen im Zusammenhang mit dem Personal

Eigenes Personal, das den Hauptbestandteil eines jeden Unternehmens darstellt, ist oft in der Lage, einen um ein Hundertfaches größeren Schaden anzurichten als skrupellose Konkurrenten oder Angreifer. Ein skrupelloser Mitarbeiter ruiniert und zerstört in einem Team das Unternehmen von innen heraus, und niemand wird ihn jemals verdächtigen. Es muss sich nicht um eine Person handeln, die den Konkurs des Unternehmens anstrebt oder dem Geschäftsführer Schaden zufügt. Er kann einfach „der Situation entsprechend“ handeln oder sich sogar auf die Richtigkeit seiner Handlungen verlassen und sie auf keinen Fall bereuen.

Es ist notwendig, zwischen den Konzepten von Risiken und Bedrohungen zu unterscheiden. Lassen Sie uns die Konzepte klären: „Risiko“ ist die Möglichkeit der Gefahr, des Scheiterns. Das Unternehmen riskiert die Einstellung eines Mitarbeiters, der seine Pflichten nicht in gutem Glauben erfüllt. Eine „Bedrohung“ ist eine potenzielle Gefahr. Bedrohungen können als Drohungen des Diebstahls vertraulicher Informationen (materieller oder sonstiger Art) angesehen werden finanzielle Resourcen), Unternehmensbetrug, Kundenverlust usw. Die Liste der Bedrohungen ist recht vielfältig. Vorsätzliche Schädigung von Mitarbeitern stellt eine größere Gefahr für die Sicherheit des Unternehmens dar als beispielsweise unehrliche Pflichterfüllung.

Beschreibung der mit der Arbeit des Personals verbundenen Risiken

1.1.1 Unfaire Pflichterfüllung aufgrund mangelnder Anpassungsfähigkeit des Arbeitnehmers

Die unfaire Erfüllung seiner Pflichten durch einen Mitarbeiter nimmt unter den personalbezogenen Problemen einen hohen Stellenwert ein. Schließlich hängt die Arbeit der gesamten Organisation davon ab, wie ein einzelner Mitarbeiter arbeitet.

Im harten Wettbewerb ist es sehr wichtig, dass der vom Unternehmen angebotene Service höher ist als der anderer Unternehmen. Daher ist die Art und Weise, wie das Personal arbeitet, sehr wichtig. Erfüllt er seine Aufgaben korrekt, kennt er seine Aufgaben? Andernfalls steigt das Risiko, Kunden zu verlieren.

In erster Linie sind falsch organisierte Führungsabläufe der Grund dafür, dass der Mitarbeiter seine beruflichen Pflichten unehrlich erfüllt. Die Anpassung der Mitarbeiter in einem Unternehmen ist der erste Managementvorgang, den wir in Betracht ziehen.

Der Hauptgrund dafür, dass ein Mitarbeiter seinen Pflichten nicht oder nicht ordnungsgemäß nachkommt, ist folgender Aspekt: ​​Häufig wird niemand auf den Neuankömmling eingegangen, sondern bestenfalls wird er Kollegen zur Verfügung gestellt und gebeten, sich mit den Stellenbeschreibungen vertraut zu machen. Die meisten Unternehmen verfügen nicht einmal über grundlegende Onboarding-Programme. Allerdings hinterlassen die Eindrücke der ersten Tage an einem neuen Ort meist tiefe Spuren und können sich negativ auf die Motivation und Einstellung gegenüber dem Team und vor allem gegenüber den Aufgaben des Mitarbeiters auswirken.

Gerade das Fehlen eines Anpassungssystems kann dazu führen, dass ein Mitarbeiter vom ersten Arbeitstag an ein Gefühl der Entfremdung verspürt und eine negative Einstellung gegenüber dem Unternehmen einnimmt.

Einem neuen Mitarbeiter fehlen in der Regel gewisse Fachkenntnisse. Gerade um dieses Wissen wieder aufzufüllen und die Schwierigkeiten der Anfangsphase zu beseitigen, bedarf es der Technologie, eines Systems zur Ausbildung eines neuen Mitarbeiters, das alle Bereiche der Anpassung abdeckt: organisatorische, berufliche und sozialpsychologische.

Organisatorische Anpassung ist unserer Meinung nach die Akzeptanz seines Status im Unternehmen durch einen neuen Mitarbeiter, das Verständnis seiner Struktur und der bestehenden Managementmechanismen.

Für Einsteiger werden bestenfalls örtliche Vorschriften, Anleitungen und Baupläne zum Studium angeboten. Die Praxis zeigt jedoch, dass die Kenntnis solcher Dokumente in der Regel formaler Natur ist, da es schwierig ist, in kurzer Zeit eine große Menge an Informationen aufzunehmen, sie in der Praxis anzuwenden und die Bedeutung bestimmter Bestimmungen zu beurteilen.

Die wirtschaftliche Sicherheit des Unternehmens bildet die Grundlage für seine Entwicklung. Experten zufolge machen personalbezogene Risiken 65 bis 80 % aller möglichen unerwünschten Ereignisse aus, die ein Unternehmen bedrohen. Personalrisiken gewinnen in den Köpfen von Methodikern und Managementpraktikern allmählich aber sicher an Bedeutung. Die Gründe dafür liegen in der historischen Systemkrise, die die Zivilisation im nächsten Zyklus ihrer Entwicklung erlebt. Die Folge davon ist nicht nur die Verschärfung der Widersprüche in den Produktionsverhältnissen, sondern auch die Entstehung gefährlicher Motivationsungleichgewichte.

Konzeption und Klassifizierung von Personalrisiken

Geschäft als eine Reihe zielgerichteter Entscheidungen und Handlungen kann durchaus als eine sehr große Aufgabe dargestellt werden, deren Ergebnisse Gewinn und eine abgeschlossene Mission sind. Sowohl die Quelle als auch die verantwortlichen Ressourcen für Geschäftsaufgaben sind Menschen, daher basieren die Hauptprobleme ihrer Lösung auf dem mit Personal verbundenen Managementelement. Daher kann durchaus davon ausgegangen werden, dass die meisten Gründe für die Entstehung unternehmensinterner Risiken vom Personal abhängen.

Unter Personalrisiken versteht man die Wahrscheinlichkeit des Eintretens unerwünschter Ereignisse bei der Umsetzung von Bedrohungen, die von Menschen als Ergebnis einer Entscheidungsfindung ausgehen. Bedrohungen dieser Art sind komplexer Natur und werden auch als anthropogen bezeichnet. Unerwünschte Ereignisse äußern sich im Verlust wichtiger vertraulicher Informationen, in der Entstehung wirtschaftlicher Risiken, in Gewinn-, Image- und Reputationsverlusten des Unternehmens.

Im 21. Jahrhundert ist Information geworden der wichtigste Faktor Wettbewerb, weshalb die Gründe für das Risiko von Verlust, Diebstahl und vorsätzlicher Falschdarstellung von Informationen direkt mit Personalrisiken zusammenhängen. Diese Risiken können die Quelle der folgenden Informationsbedrohungen sein.

1. Vorsätzlicher Schaden Software und Datenbanken.
2. Unbefugtes Eindringen in Datenfelder, die Geschäftsgeheimnisse darstellen.
3. Verletzung der Vertraulichkeit von Informationen und deren Diebstahl.
4. Unbeabsichtigter Schaden Informationssystem Firmen.

Andere moderne Typen Risiken im Zusammenhang mit dem Personal sind die Wahrscheinlichkeit des Diebstahls materieller Vermögenswerte des Unternehmens und das Risiko des Verlusts von Unternehmensmitteln aufgrund ungerechtfertigter Investitionen in die Ausbildung von Personal, das dann kündigt. Der Diebstahl von Firmeneigentum ist im wahrsten Sinne des Wortes die „Geißel“ des modernen russischen Geschäftsumfelds und hat folgende Ursachen:

• deformierte soziale Einstellungen der Mitarbeiter;
• geringer Organisationsgrad der Kontrolle und Buchhaltung im Unternehmen;
• Doppelmoral des steuerlichen und rechtlichen Tätigkeitsmodells, zu dessen Umsetzung das Management gezwungen ist, um das Geschäft in einer Krise aufrechtzuerhalten.

Die Einstufung der betrachteten Risiken richtet sich zunächst nach den Funktionen des Personalmanagements, die im entsprechenden Bereich der Unternehmensleitung umgesetzt werden. Neben diesem Merkmal werden auch Kriterien zur Risikoaufteilung wie Verlustarten, Diversifikationsmöglichkeit, Gültigkeitsdauer, Vorhersehbarkeit und Akzeptanz hervorgehoben. Nachfolgend finden Sie die maximal mögliche Einstufung der Risiken für das Personal des Unternehmens.

Klassifizierung der Arten von Personalrisiken

Methoden des Personalrisikomanagements

Einerseits gibt es im Personalrisikomanagement eine Standardmethodik für den Umgang mit der Wahrscheinlichkeit des Eintretens unerwünschter Ereignisse im Unternehmen. Das Risikomanagement in dieser Kategorie umfasst Verfahren zur Identifizierung, Bewertung und Steuerung von Risikofaktoren aus der Perspektive externer und interner Eintrittsquellen. Andererseits kommt die Regelung potenzieller Personalgefährdungen der Personalmanagementstrategie und dem strategischen Konzept der Betriebssicherheit möglichst nahe. Das bedeutet, dass der Personalrisikomanagementprozess sowohl zum funktionalen HR-System als auch zum Sicherheitssystem des Unternehmens gehört.

Verbindungsdiagramm von Personalrisikomanagement- und Sicherheitssystemen

Das Risikomanagement als Subsystem des Personalmanagements und Sicherheitskomponente wird mehrdimensional durchgeführt und bietet Folgendes:

1. Einhaltung des Konzepts des akzeptablen Risikos, das nicht die absolute Beseitigung von Risiken, sondern die Minimierung von Bedrohungen auf Werte unter dem kritischen Wert impliziert.
2. Umsetzung einer gezielten Handlungsabfolge: Identifizierung, Bewertung, Entwicklung und Umsetzung eines Risikominimierungsprogramms, Anwendung von Kompensationsmaßnahmen zur Nivellierung des Folgeschadens aus verkörperten Bedrohungen.
3. Regulatorische Interaktion zwischen Subjekten und Objekten des Risikomanagements. Die Themen sind die Gesetzgebung und Exekutive Staat, allgemeine Leitung des Unternehmens, HR-Service. Das Management ist auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet – Faktoren und Quellen von Personalrisiken des Unternehmens.
4. Implementierung besondere Grundsätze, Funktionen, Bewertungs- und Managementmethoden, die es ermöglichen, unter Bedingungen der Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit des menschlichen Verhaltens die beste Wirkung zu erzielen.

Die Bewertung erfolgt qualitativ und quantitative Indikatoren Risiko. Diese eher traditionelle methodische Praxis der Risikoologie wird im Personalmanagement aktiv eingesetzt. Zur Bewertung des Personalrisikos werden folgende Methoden unterschieden:

• Berechnungs- und Analysemethoden basierend auf den Ergebnissen und Analysen der Personalprüfung;
• probabilistische Bewertungsmethoden, die unter Bedingungen teilweiser Unsicherheit verwendet werden;
• statistische Methoden unter Verwendung statistischer und mathematischer Werkzeuge;
• Expertenbewertungsmethoden, die für Situationen völliger Risikounsicherheit am besten geeignet sind.

Zum Abschluss der Betrachtung der Personalrisiken gehe ich davon aus, dass dieser Bereich in den kommenden Jahren Impulse für die Weiterentwicklung der Methodik und für die funktionale Konsolidierung in der Managementpraxis erhalten wird. Dieses Verständnis kommt bei vielen Führungskräften an. Harte und relativ unkomplizierte Versuche, das Problem „sofort“ zu lösen, führen nicht zum gewünschten Ergebnis. Die machiavellistische Doktrin „Teile und herrsche“ scheitert zunehmend. Es gibt nur einen Ausweg: mühsam ein Personalrisikomanagementsystem aufzubauen, entsprechende Budgets zuzuweisen und kontinuierlich zu suchen optimales Niveau Regulierung und Wertmotivation. Es scheint mir, dass in dieser Angelegenheit ohne öffentliche Ordnung Es ist unabdingbar, den Erfolg auf Unternehmensebene sicherzustellen.

Das Wesen und die Merkmale von Personalrisiken

Definition 1

Das Personalrisiko ist die Gefahr eines wahrscheinlichen Verlusts von Unternehmensressourcen oder eines Einkommensausfalls im Vergleich zu einer Option, die auf den rationellen Einsatz von Humanressourcen ausgelegt ist, aufgrund möglicher Fehler und Fehleinschätzungen im Management.

Gerade die Tätigkeit des Personalmanagements ist ein Bereich, der durch eine Vielzahl schwer abschätzbarer und vorhersehbarer Risiken gekennzeichnet ist. Der Grund dafür ist die Tatsache, dass sich das Geschäft selbst stark verändert hat In letzter Zeit. Die Erfahrung und Qualifikation des Personals ist heute das wertvollste Kapital der meisten Unternehmen. All dies hat zu einem Bewusstsein dafür geführt, woher die Hauptrisiken kommen: Im Gegensatz zu anderen Vermögenswerten können diese einfach die Tür zuschlagen und ihre Fähigkeiten und Kenntnisse zu einem Konkurrenzunternehmen bringen.

Die Objektivität und Angemessenheit der Personalrisikobewertung ist aus mehreren Gründen wichtig:

• Um die beste Entscheidung zu treffen, sollten Sie über die mit der Entwicklung oder Durchführung verbundenen Risiken informiert sein.
• Es ist notwendig, die Auswirkungen von Unsicherheit und unvollständigen Informationen abzumildern und das Spektrum vorhersehbarer, beherrschbarer Risiken zu erweitern.
• Das Verständnis von Risiken und Personalbedrohungen ermöglicht es uns, die meisten zu identifizieren wirksame Methoden Risikomanagement.

Klassifizierung betrieblicher Personalrisiken

Betrachten wir die Klassifizierung von Personalrisiken in Abhängigkeit von verschiedenen Parametern:

1. So weit wie möglich Voraussicht und Genauigkeit der Beurteilung Personalrisiko Es kann vorhersehbar, schwer vorhersehbar oder überhaupt nicht vorhersehbar sein.
2. Entsprechend dem Berechenbarkeitsparameter kann das Personalrisiko kalkulierbar (ausgedrückt in einem Zahlenwert) und nicht kalkulierbar (ausgedrückt in einer verbalen Beschreibung oder einem Werturteil) sein.
3. Je nach Grad der Beherrschbarkeit sind Personalrisiken kontrolliert, bedingt ungeregelt und unkontrollierbar.
4. Abhängig von der Art der möglichen Verluste kann das Personalrisiko materieller Natur (direkter Verlust von Eigentum oder Ausrüstung), Arbeitsrisiko (hohe Fluktuation und geringe Produktivität), finanzieller Natur (direkter finanzieller Schaden) und besonderer Natur (Schädigung von Leben und Gesundheit von Menschen) sein.
5. Abhängig von der Art des Schadens kann das Personenrisiko in Risiken unterteilt werden, die direkte oder indirekte Schäden verursachen. Indirekte Verluste können durch das Risiko von Gewinnausfällen oder Kostensteigerungen entstehen.
6. Abhängig von der Art seines Auftretens kann das Personalrisiko subjektiv (bezogen auf die persönlichen Merkmale der Mitarbeiter) oder objektiv (verursacht durch objektive Umstände) sein.
7. Abhängig vom Ort des Auftretens kann das Personalrisiko extern (verbunden mit unerwarteten Veränderungen in Wirtschaft, Politik usw.) oder intern (aufgrund der Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation) sein.

8. Das Personalrisiko kann je nach Zulässigkeitsgrad von Verlusten sein:

   • minimal (mit maximalem Schaden von 0-25 %);
   • akzeptabel (mit einem maximalen Schaden von 25-50 %);
   • kritisch (mit maximalem Schaden von 50-75 %);
   • katastrophal (mit einem maximalen Schaden von 75-100 % und möglichen Verlusten, die mit der Größe des Eigenkapitals der Organisation vergleichbar sind.

Methoden des Personalrisikomanagements

Definition 2

Das Personalrisikomanagement ist eine Aktivität, die aus der Entwicklung taktischer und strategischer Maßnahmen zur Untersuchung von Risiken sowie der Entwicklung und Ergreifung geeigneter Maßnahmen zur Optimierung des Managements in jeder Phase der Arbeit mit Humanressourcen besteht.

Für Personalrisiken können Sie folgende Managementmethoden nutzen:

1. Risikominimierung oder -vermeidung ist eine bewusste Entscheidung, ein riskantes Projekt, einen Partner, einen Mitarbeiter, einen Manager aufzugeben, bestimmte Arten von Risiken generell nicht anzunehmen oder entsprechende Garantien zu erhalten.
2. Übernahme von Risiken und Deckung von Verlusten aus eigenen Mitteln bzw Sonderregelungen(Versicherungsreserven, Vorsorgesparen impliziert Risikoausgleich, Selbstversicherung.
3. Diversifikation – Verteilung, Risikoerosion zwischen Diverse Orte Aktivitäten, Länder, Branchen, Verbraucher, Lieferanten, Mitarbeiter, Personalagenturen, Controller.
4. Risikoversicherung - Beziehungen im Hinblick auf den Schutz der Eigentumsinteressen von Rechts- und Einzelpersonen bei Eintritt eines bestimmten Ereignisses (Versicherungsfall) zu Lasten der aus den von ihnen gezahlten Beiträgen (Prämien) gebildeten Geldmittel.

tiefes und hochwertiges Zusammenspiel der Inhalte des gesamten Spektrums wissenschaftliche Forschung Und Akademische Disziplinen Managementausbildung.

Literaturverzeichnis

1. Afanasyev V.Ya. Gründung einer wissenschaftlichen Managementschule / Probleme des Managements / V.Ya. Afanasyev, A.V. Raichenko. - M.: PTPU. - 2012. - Nr. 5.

2. Studium der Entwicklung der Theorie des Managements sozioökonomischer Systeme: Monographie. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M.: Staatliche Pädagogische Universität, 2012.

3. Kozlova O.V. Wissenschaftliche Grundsätze des Managements / O.V. Kozlova, I.N. Kusnezow. - M.: Wirtschaftswissenschaften, 1968.

4. Raichenko A.V. Zum Verhältnis von Management und Management als wissenschaftliche Kategorien / Hochschulbildung Heute. - 2011. - Nr. 2.

5. Managementtheorie / Herausgegeben von V.Ya. Afanasjewa. - M.: Yurayt, 2013.

A.E. Mitrofanova

KLASSIFIZIERUNG VON PERSONALRISIKEN IM PERSONALMANAGEMENTSYSTEM DER ORGANISATION

Stichworte: Personalrisiken, Personalmanagement, Risikoeintrittsbereich, Risikogegenstand.

Bei der Identifizierung von Personalrisiken gehen Praktiker häufig willkürlich vor; die Liste der Risiken sollte vollständig erschöpfend und systematisch dargestellt werden, da die Vollständigkeit des Verständnisses der Personalrisiken einer Organisation in direktem Zusammenhang mit der Zuverlässigkeit ihrer Sicherheit steht.

Die Klassifizierung von Risiken, bei der die Risiken nach bestimmten Kriterien in Gruppen eingeteilt werden, ermöglicht es uns, den Platz jedes einzelnen Risikos einzuschätzen gemeinsames System und schafft das Potenzial für die Auswahl der effektivsten geeigneten Risikomanagementmethoden und -techniken. Personalrisiken sind ihrer Natur nach komplexe Risiken, was zu einer recht unterschiedlichen Klassifizierung von Personalrisiken führt. Die vorgeschlagene Klassifizierung von Personalrisiken basiert auf den Prinzipien Komplexität, Kontinuität, Hierarchie, Autonomie und Flexibilität.

Unter Berücksichtigung der Lokalisierung der Personalrisiken werden diese in zwei große Gruppen eingeteilt: externe und interne. Externe Personalrisiken sind negative Auswirkungen Außenumgebung, die sowohl die Prozesse im gesamten Unternehmen als auch die Personalsicherheit beeinflussen.

Zu den externen Personalrisiken zählen:

Politisch - Unvollkommenheit Rechtsrahmen, Aktivität öffentliche Organisationen, Bewegungen, Parteien usw.,

Wirtschaftlich-inflationäre Prozesse, eine schwierige Situation auf dem Arbeitsmarkt

© Mitrofanova A.E., 2013

Soziodemografisch – Mitarbeiter, die in verschiedene Arten von Sucht geraten (Alkohol, Drogen usw.), Aktivitäten im kriminellen Umfeld usw.;

Natürlich und klimatisch – Überschwemmungen, Erdrutsche usw.; technogene Faktoren;

Markt (kompetitiv) – Wettbewerber bieten attraktivere Arbeitsbedingungen, locken Mitarbeiter ab, üben externen Druck auf Mitarbeiter aus (Bestechung, Erpressung) usw.

Zu den internen Risiken zählen Personalrisiken, deren Ursachen innerhalb der Organisation liegen. Sie können nicht weniger zerstörerisch sein als äußere. Wir dürfen nicht vergessen, dass ein enger Zusammenhang zwischen externen und internen Personalrisiken besteht. Sie kann darin bestehen, dass eine äußere Gefahrenquelle, beispielsweise ein Konkurrent, gezielt schmerzhafte Tendenzen innerhalb der Organisation des Rivalen verstärkt, um diese zu schwächen oder ganz zu zerstören.

Interne Personalrisiken wiederum werden nach Risikoquellen in persönliche Risiken und Risiken des Personalmanagementsystems unterteilt. Persönliche Risiken entstehen durch die Ausprägung beruflicher, geschäftlicher und persönlicher Qualitäten des Personals des Unternehmens. Zu den persönlichen Risiken zählen wiederum folgende Arten:

Biologische Risiken (Alter, Gesundheitszustand, psychophysiologische Merkmale, Fähigkeiten);

Soziale und psychologische Risiken (Demotivation, Loyalität, erfüllte soziale Rollen, zwischenmenschliche Konflikte);

Moralische Gefahren (Überzeugungen, Überzeugungen, Werte, Kultur);

Intellektuelle Risiken (Intelligenzniveau, Bildung);

Wirtschaftliche Risiken (kreatives und berufliches Potenzial, Qualifikationen, Berufserfahrung);

Risiken der Unzuverlässigkeit (Kurzsichtigkeit, Fahrlässigkeit, plötzliche Änderung der finanziellen Situation, Leichtgläubigkeit, Täuschung, Vorstrafen usw.).

Die Risiken des Personalmanagementsystems werden nach Teilsystemen des Personalmanagementsystems differenziert:

1) Risiken im Zusammenhang mit Personalplanung und -marketing, einschließlich:

Fehlende Zuordnung der Positionen, von denen die gefährlichsten Sicherheitsbedrohungen ausgehen können;

Unwirksame Bestimmung der erforderlichen Personalzahl (oder deren Fehlen);

Suboptimale quantitative Zusammensetzung;

Ungleichgewicht von Geschlecht, Alter und Bildungsgruppen Personal;

Niedriges Qualifikationsniveau usw.;

2) Risiken im Zusammenhang mit Arbeitsbeziehungen, einschließlich:

Das Vorliegen von Interessenkonflikten zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgeber;

Ungünstiges sozialpsychologisches Klima im Team;

Mangelnde Ehrlichkeit gegenüber Kunden, Mitarbeitern und Arbeitgebern;

Fehlende Maßnahmen zur Erkennung, Verhinderung und Unterdrückung unerwünschter Handlungen von Mitarbeitern, die den Interessen der Organisation usw. schaden könnten;

3) Risiken der Arbeitsbedingungen und des Arbeitsschutzes, einschließlich:

Fehlende Maßnahmen zur Erhaltung und Erhaltung der physischen und psychischen Gesundheit des Personals;

Ineffektive sozioökonomische Arbeitsbedingungen;

Ungünstige psychophysiologische und hygienisch-hygienische Arbeitsbedingungen;

Ineffektive Organisation der Personalarbeit;

Irrationale Arbeits- und Ruheweisen usw.;

4) Risiken der Personalmotivation, einschließlich:

Fehlendes Personalmotivationsprogramm;

Mangel an System finanzielle Haftung;

Mangelnde Motivation der Mitarbeiter, proaktive Vorschläge zur Verbesserung der Sicherheit der Organisation zu machen;

Fehlende Anreize zur Mitarbeiterbindung;

Fehlende Mechanismen zur Ermittlung der Motive und Gründe für die Entlassung wertvoller Mitarbeiter und des Ortes ihrer späteren Beschäftigung usw.;

5) Risiken der Personalschulung und -entwicklung, einschließlich:

Fehlender Zusammenhang zwischen Training und Ergebnisbewertung;

Struktur und Kultur der Organisation sind der Umsetzung des erworbenen Wissens nicht förderlich;

Fehlender Zusammenhang zwischen Ausbildung und Zertifizierungsverfahren;

Schlechte Ausbildungsqualität usw.;

6) Risiken Unternehmensbewertung Personal, darunter:

Mangelnde Einschätzung verschiedener Erscheinungsformen von Illoyalität und Unzuverlässigkeit von Mitarbeitern der Organisation;

Unterschiedliche Standards für Arbeitnehmer, die die gleiche Arbeit verrichten;

Ähnlichkeit von Überzeugungen und Einstellungen als Einflussfaktor auf das geschäftliche Urteilsvermögen;

Subjektivität von Methoden zur betriebswirtschaftlichen Personalbeurteilung;

Die Mitarbeiterbeurteilung basiert nicht auf Leistungsergebnissen, sondern auf persönliche Qualitäten;

Sich ändernde Standards bei der Unternehmensbewertung;

Verwendung einer engen Bandbreite an Schätzungen;

Vergleich von Arbeitnehmern untereinander und nicht anhand von Leistungsstandards;

Fehlen von Schlussfolgerungen zur Unternehmensbewertung, Managemententscheidungen usw.;

7) Risiken gesellschaftliche Entwicklung Personal, darunter:

Fehlende Bedingungen zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung;

Mangel an zusätzlichen soziale Garantien Personalabbau und Unterstützung bei der Arbeitssuche;

Fehlen eines Sozialpakets unter Berücksichtigung der Sicherheitsanforderungen seitens der Organisation und des Mitarbeiters usw.;

8) Risiken der Unwirksamkeit organisatorische Struktur, einschließlich:

Unangemessene Personalzahl unter Berücksichtigung der Entwicklungsstrategie der Organisation;

Irrationalität der Organisationsstruktur der Organisation;

Mangel an Personalmanagementdiensten;

Ineffektive funktionale Verteilung von Verantwortlichkeiten und Pflichten für Personalmanagement etc.;

9) Risiken Rechtsbeistand, einschließlich:

Mangelnde Kontrolle über die Einhaltung der geltenden Arbeits- und Zivilgesetze durch den Arbeitnehmer bei der Ausübung seiner Tätigkeit Arbeitsverantwortung;

Fehlende Maßnahmen zur Minimierung der finanziellen Haftung von Arbeitnehmer und Arbeitgeber bei Arbeitskonflikten;

Fehlende örtliche Vorschriften zur Personalsicherheit usw.;

10) Risiken Informationsunterstützung, einschließlich:

Mangelnde Informations- und Aufklärungsarbeit mit Mitarbeitern der Organisation über die Regeln für die Führung vertraulicher Geschäftsverhandlungen, die Kommunikation mit Kunden, Verhaltenstaktiken bei Rekrutierungs- und Erpressungsversuchen, Gewährleistung der Informationssicherheit des Arbeitgebers während der Arbeitszeit und außerhalb der Arbeitszeit;

Rechtzeitige und qualitativ hochwertige Bereitstellung vollständiger und zuverlässiger Informationen, die für die Erfüllung beruflicher Aufgaben usw. erforderlich sind.

Wie oben dargestellt, werden Personalrisiken je nach Risikoobjekt in Personalrisiken, Organisationsrisiken und Staatsrisiken unterteilt. Zu den Personalrisiken zählen wiederum das Risiko der Verletzung individueller Rechte und Freiheiten, körperliche und seelische Gewalt am Arbeitsplatz, die Demütigung von Ehre und Würde, das Risiko einer Gesundheitsschädigung, das Risiko des Arbeitsplatzverlusts und die Risiken von reduziertes Einkommen. Zu den Personalrisiken einer Organisation zählen das Risiko der Reduzierung materieller Vermögenswerte, das Verlustrisiko Informationsressourcen, das Risiko, sich ein negatives Image des Unternehmens zu bilden, das Risiko einer Insolvenz. Zu den Risiken des Regierungspersonals zählen das Risiko eines Zahlungsausfalls, das Risiko sozialer Instabilität und Spannungen in der Gesellschaft, das Risiko öffentlicher Proteste, Arbeitsstreiks, das Risiko öffentlichen Misstrauens und eines Rücktritts der Regierung.

Entsprechend der Systematik der Ausprägung unterscheiden sich systematische Personalrisiken, die mit den vorherrschenden Bedingungen in der Organisation verbunden sind, zum Beispiel: Risiken der Personalpolitik, Kommunikationsrisiken usw.; und unsystematische Personalrisiken, die durch die Umsetzung konkreter Entscheidungen und Projekte entstehen, beispielsweise Risiken von Verzögerungen bei der Fertigstellung von Arbeiten aufgrund von Fehlern oder Personalverstößen.

Basierend auf den Betriebsergebnissen werden reine Personalrisiken unterschieden, die nur durch die Möglichkeit von Verlusten durch Verschulden des Personals verursacht werden, zum Beispiel: Risiken des Verlusts der Arbeitsfähigkeit; Risiken von Betrug und Diebstahl usw.; und spekulative Personalrisiken, die mit der Möglichkeit sowohl von Verlusten als auch von Ertragssteigerungen verbunden sind, zum Beispiel Risiken der Personalauswahl, Risiken Unternehmenskultur usw.

Basierend auf dem Kriterium des potenziellen Schadens werden Personalrisiken in lokale, mittlere, erhebliche und globale (strategische) Personalrisiken unterteilt.

Basierend auf dem Grad der Regelmäßigkeit der potenziellen Risikoausprägung können einmalige oder unfallbedingte, regelmäßige und dauerhafte Personalrisiken unterschieden werden.

Basierend auf dem Grad der Sensibilität verschiedener Interessengruppen gegenüber Personalrisiken sollten akzeptable, akzeptable und inakzeptable Personalrisiken unterschieden werden.

Nach dem Grad der Legalität können berechtigte (legitime) und ungerechtfertigte (illegale) Personalrisiken unterschieden werden.

Darüber hinaus lassen sich Personalrisiken je nach Entstehungsursache in zufällige (nicht vorsätzliche) und nicht zufällige (vorsätzliche) Risiken einteilen.

Das Auftreten eines Personalrisikos stellt eine gewisse Bedrohung für die Organisation dar.

Literaturverzeichnis

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3. Smagulov A.M. Der Einfluss von Personalrisiken auf die Personalmanagementstrategie Schienenverkehr Kasachstan [ Elektronische Ressource]. - URL: http://science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm

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5. Tsvetkova I.I. Klassifizierung von Personalrisiken // Wirtschaft und Management. - 2009. - Nr. 6. - S. 38-43.

Yu.A. Sokolova

UNTERNEHMENSENTWICKLUNG: STRATEGISCH AUSGERICHTETE CORPORATE GOVERNANCE

Schlüsselwörter: Modernisierung, Corporate Governance, Unternehmensstrategien, Managemententscheidungen, Vorstand.

Derzeit wird es immer dringlicher, den Teufelskreis „rückständige Unternehmensführung – rückständige Wirtschaft“ zu durchbrechen, ohne den eine Orientierung nicht denkbar ist Russische Wirtschaft für Modernisierung und innovative Entwicklung. Die Relevanz dieses Problems für ein bestimmtes Unternehmen drückt sich in der Notwendigkeit aus, Transformationen umzusetzen, die nicht nur negative überwinden und positive Ergebnisse erzielen, sondern auch durch ein System institutioneller, wirtschaftlicher und organisatorischer Managementmaßnahmen die Stärkung und Erzielung erreichen effektiver Einsatz Potenzial Unternehmensführung, eine Technologie zur Entwicklung wichtiger Entscheidungen und zur Überwachung ihrer Umsetzung sowie Anpassungen auf höchstem Niveau - strategisches Management und Kontrolle, die von den Unternehmenseigentümern und ihren Vertretern ausgeübt wird.

Allerdings ist das klassische Corporate-Governance-System unter modernen Bedingungen seiner vielleicht wichtigsten Funktion – der Entwicklung und Umsetzung wirksamer Unternehmensstrategien – nicht gewachsen. Natürlich sollten die grundlegenden Mechanismen und Prinzipien des klassischen Corporate-Governance-Systems als notwendige und nicht als hinreichende Voraussetzung für den Aufbau eines Unternehmens mit hochwirksamen Unternehmensstrategien betrachtet werden. Um eine hohe Effizienz bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien zu erreichen, ist die Frage des Prozesses der Bildung von Unternehmensstrategien von grundlegender Bedeutung. Im Konzept des klassischen Corporate-Governance-Systems wird die strategische Funktion des Vorstands als begrenzt interpretiert. Unter dieser Funktion versteht man demnach die Festlegung einer breiten strategischen Handlungsausrichtung durch die Geschäftsführer und die Festlegung eines Führungsrahmens. In der Praxis bedeutet dies, dass das Management die volle Verantwortung für die Entwicklung der Strategie trägt und der Vorstand diese nur akzeptiert oder nicht akzeptiert. Dieser Sachverhalt wirkt sich negativ auf die Zeit aus, die zur Korrektur strategischer Entscheidungen benötigt wird. Ähnlich

© Sokolova Yu.A., 2013