© Verlag„Williams“, 2006

© 1988 Harper & Row Publishers, Inc.

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Vorwort

Lehrer

Der Hauptzweck des Buches Grundlagen des Managements– dem Leser grundlegende Informationen über formelle Organisationen (kommerziell und nichtkommerziell, groß und klein) und darüber bereitzustellen effektives Management ihnen. Ein effektiver Manager berücksichtigt immer situative Unterschiede und handelt bei der Vorhersage und Vorbereitung auf die Zukunft proaktiv, anstatt auf bereits eingetretene Ereignisse zu reagieren.

Das Feld des Managements ist so breit gefächert, dass sich Einführungskurse in der Regel auf einen einzigen konzeptionellen Ansatz konzentrieren, beispielsweise auf Managementprozesse. Doch aus Sicht der Autoren dieses Buches tut ein solch enger Ansatz den Studierenden keinen Gefallen. Und im Laufe der Jahre waren viele Lehrer davon überzeugt, dass unser Buch sowohl ihre Bedürfnisse als auch die Bedürfnisse ihrer Schüler befriedigt.

Bei der Vorbereitung der Veröffentlichung dieser dritten Ausgabe haben wir versucht, die Meinung der Lehrer zu berücksichtigen, die diese verwenden Grundlagen des Managements im Bildungsprozess, und sogar diejenigen, die dieses Buch nicht verwenden. Und wir hoffen, dass das Ergebnis unserer Bemühungen ein Buch ist, das alles bewahrt, was ihr in der Vergangenheit großen Erfolg beschert hat. Gleichzeitig wurde es so verändert, dass es noch besser mit den Zielen des Grundstudiums Management übereinstimmt.

Wir sind nach wie vor davon überzeugt, dass ein vielseitiger Ansatz, der die wichtigsten und gebräuchlichsten Ideen und Konzepte aller großen Schulen zusammenbringt, am besten zur realen Welt passt und für die Schüler am nützlichsten ist. Wir nutzen nicht die Erkenntnisse einer einzelnen Schule, um die Diskussion zu vereinheitlichen; im Gegenteil, wir betonen die Notwendigkeit, bei allen Managemententscheidungen die Situation als Ganzes zu betrachten. Wir weisen immer wieder darauf hin, dass der Manager unbedingt sowohl die Interaktion zwischen verschiedenen Elementen der Organisation (d. h. interne Variablen) als auch die Beziehung zwischen der Organisation und der externen Umgebung (d. h. externe Variablen) berücksichtigen muss und dass auch jede seiner Entscheidungen auf die eine oder andere Weise berücksichtigt werden muss ein anderer wirkt sich auf alle Aspekte seines Unternehmens aus. Und das gilt nicht nur für die höchste Führungsebene. Indem wir den Lesern helfen zu verstehen, welche Faktoren den Erfolg ihrer zukünftigen Managemententscheidungen bestimmen, möchten wir deren Wirksamkeit auf jeder Ebene des Organisationsmanagements verbessern.

Da alle Variablen und Funktionen verbunden Es ist offensichtlich, dass der Leser mindestens über ein grundlegendes Verständnis aller Funktionen und Variablen verfügen muss, um diesen oder jenen Aspekt der Aktivitäten der Organisation richtig und umfassend zu interpretieren. Im Wesentlichen behandelt dieses Buch die gleichen Themen wie die meisten anderen bekannten Managementlehrbücher, die Diskussion erfolgt jedoch in einer anderen Reihenfolge. Im Wesentlichen basiert unser Ansatz zur materiellen Organisation auf weiser Spruch Alfred Chandler – „Strategie definiert Struktur.“

Die Diskussion der Themen wird von den Autoren so organisiert, dass das Hauptziel erreicht wird – sicherzustellen, dass die Leser die Notwendigkeit verstehen, die Organisation als Ganzes zu betrachten, und dass die Beziehung zwischen allen Elementen und Variablen berücksichtigt werden muss bei der Entscheidungsfindung und Umsetzung. Schon die Struktur dieses Buches verstärkt dies deutlich die wichtigste Idee, dessen Kern darin besteht, dass Theorie und Praxis des Managements evolutionärer Natur sind und dass sogar allgemein akzeptierte Konzepte möglicherweise geändert werden müssen.

Buchstruktur

Teil I dieser Ausgabe umfasst fünf Kapitel: einen Überblick über das Buch, ein Kapitel über die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis, ein Kapitel über die grundlegenden internen Variablen einer Organisation als offenes System und externe Faktoren Umfeld die sich auf den Erfolg der Organisation auswirken, sowie ein neues Kapitel dazu wichtiges Thema, Wie Gesellschaftliche Verantwortung und Ethik.

Eine ausführliche Diskussion der Führungsfunktionen beginnt in Teil II. Es geht um die sogenannten verbindenden Prozesse: Kommunikation und Entscheidungsfindung. Aus unserer Sicht ermöglicht uns diese Reihenfolge der Präsentation des Materials, die Notwendigkeit eines integrierten Ansatzes für Managementprobleme hervorzuheben und hilft den Lesern, die Bedeutung situativer Faktoren zu verstehen. Allerdings ist dieser Teil so gestaltet, dass Lehrer, die lieber mit Managementfunktionen beginnen möchten, problemlos ihren eigenen Weg gehen können.

Teil III ist den wesentlichen Führungsfunktionen gewidmet. Zwei Kapitel befassen sich mit der Planungsfunktion, zwei mit der Organisationsfunktion und zwei mit den Motivations- und Kontrollfunktionen.

Teil IV enthält einen separaten Abschnitt über Gruppendynamik und Führung, den der Lehrer möglicherweise bei der Erörterung der Funktion der Motivation berücksichtigen möchte.

Teil V soll sowohl neue Themen einführen als auch zusammenfassen, was der Leser aus den vorherigen Kapiteln gelernt hat. Kapitel 19 befasst sich mit menschlichen Faktoren und Fragen des Personalmanagements. In den Kapiteln 20 und 21 geht es um Management operative Tätigkeiten Organisation, die eine entscheidende Rolle bei ihrer Leistung spielt. In Kapitel 22 fassen wir zusammen, was wir über effektives Management gelernt haben und zeigen, wie ein ganzheitlicher Ansatz die Unternehmensleistung in Zukunft verbessern kann.

Danke

Zunächst möchten wir uns besonders beim Dekan der Fakultät für Betriebswirtschaft für den wertvollen Beitrag zu dieser Publikation bedanken. Franklin Purdue am Salisbury College Timothy S. Mescon. Er schrieb die Originalversion des Kapitels über strategische Planung und der Teil von Kapitel 10 über die Umsetzung und Kontrolle in der Planung. Wir sind auch Richard G. Dean und Thomas B. Clarke von der Georgia State University für ihre unschätzbaren Beiträge zu zwei neuen Fertigungskapiteln zu großem Dank verpflichtet. David Bruce von derselben Universität war sehr hilfreich bei der Hervorhebung internationaler und globaler Geschäftsthemen. Seine Materialien finden Sie in verschiedenen Kapiteln dieses Buches. Vielen Dank auch an Claudia Rawlins von der University of California (Chico) für ihre Hilfe.

Ich möchte den Menschen meinen Dank aussprechen, die für jedes Kapitel und jeden Teil unseres Lehrbuchs die interessantesten Fallstudien bereitgestellt haben: Caron St. John (Georgia State University), Murray Silverman, Jane Baack und Paul Schonemann (Universität San Francisco).

UND vielen Dank an alle, die es in den verschiedenen Phasen der Erstellung des Manuskripts gelesen und gegeben haben Hilfreicher Tipp für seine Verbesserung.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Hedouri

Vom Verlag

Sie, der Leser dieses Buches, sind sein Hauptkritiker und Kommentator. Wir legen Wert auf Ihre Meinung und möchten wissen, was wir richtig gemacht haben, was wir hätten besser machen können und was Sie sonst noch gerne von uns veröffentlicht sehen würden. Wir sind an weiteren Kommentaren interessiert, die Sie uns mitteilen möchten.

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Teil I. Elemente von Organisationen und Management

Wir gehen also auf eine spannende Reise. Ein erheblicher Teil des untersuchten Gebiets wird Ihnen unbekannt sein oder sogar im Widerspruch zu dem stehen, was wir von uns erwarten Scheint, wir wissen. Der begrenzte Zeit- und Platzbedarf des Buches erschwert die Sache zusätzlich. Aber trotz dieser Probleme rechtfertigt das Endziel unserer Reise unsere Bemühungen. Sie beherrschen die Grundkonzepte von Management und Organisation, also ein Thema von großem praktischem Wert und sehr wichtig für fast jedes Mitglied der modernen Gesellschaft.

Es ist allgemein anerkannt, dass die Reise erfolgreicher wird, wenn der Reisende sich vorstellt, was ihn erwartet. Und unser Fall ist keine Ausnahme. So wie Menschen eine Landkarte studieren, bevor sie sich ins Auto begeben, beginnen wir in Kapitel 1 mit allgemeine Beschreibung Organisationen, ihre Bedeutung und die Art des Managements. In Kapitel 2 befassen wir uns mit der Managemententwicklung, dem Hauptthema dieses Buches.

Wenn Sie losfahren, möchten Sie natürlich sicherstellen, dass Ihr Auto in einwandfreiem Zustand ist. Jeder Autofahrer weiß, dass neue Kerzen nicht helfen, wenn die Bremsen in den Bergen versagen. Er wird wahrscheinlich auch andere Aspekte der bevorstehenden Reise prüfen wollen, etwa ob es an der Strecke Tankstellen gibt und wie der Zustand der Straßen ist. Ebenso muss der Manager der Organisation verstehen und darüber nachdenken, wie Kritische Faktoren, oder Elemente des Unternehmens, und äußere Kräfte das betrifft sie. Mit Elementen einer Organisation, die aufgerufen werden interne Variablen, erfahren Sie in Kapitel 3 und die Faktoren Außenumgebung oder externe Variablen werden in Kapitel 4 beschrieben.

Lassen Sie uns die Analogie zum Autoreisen fortsetzen. Jeder erfahrene Autofahrer weiß, dass sein Auto zur Gefahrenquelle werden kann. Sicherheitsfragen beschäftigen ihn nicht weniger als Fragen technische Effizienz Autos. Ebenso muss der Manager einer Organisation deren Auswirkungen auf die Gesellschaft berücksichtigen. Kapitel 5 ist diesem Thema gewidmet.

Kapitel 1 Organisationen, Manager und erfolgreiches Management

Einführung

In unserer dynamischen Zeit ist die Führung einer Organisation eine schwierige Aufgabe; es kann nicht erfolgreich durch Vorlagenformeln gelöst werden. Der Manager muss es wissen und verstehen Allgemeine Regeln und berücksichtigen gleichzeitig eine Vielzahl unterschiedlicher Variablen, die Situationen im Managementbereich unterscheiden. In diesem Kapitel stellen wir grundlegende Definitionen von Konzepten wie Organisation, Management und Managern vor und beschreiben kurz ihre Hauptmerkmale. Wir definieren auch den Erfolg einer Organisation und ihre Hauptkomponenten: Effizienz, Effektivität und Produktivität. Unser Ziel ist es, eine Grundlage für weitere Diskussionen zu schaffen und die allgemeine Richtung unserer Bewegung aufzuzeigen. Wenn Sie dieses Kapitel lesen (wie alle anderen auch), sollten Sie versuchen, sich nicht nur an die Definitionen der Hauptkonzepte zu erinnern, sondern auch deren Wesen zu verstehen.

Nachdem Sie dieses Kapitel gelesen haben, sollten Sie in der Lage sein, die am Anfang dieses Kapitels aufgeführten Begriffe und Konzepte zu verstehen.

Was bestimmt den Erfolg einer Organisation

Situation 1. Wie man ein Computerspiel gewinnt

Da die beiden Unternehmen erkannten, dass die Computerbranche eine große Zukunft vor sich hat, beschlossen sie, miteinander zu konkurrieren. Firma A ist ein großes amerikanisches Unternehmen, das sich bereits zu einem führenden Unternehmen im Bereich Elektronik entwickelt hat. Es kann Millionen in ein neues Unternehmen investieren und Marktforschung betreiben, hervorragende Techniker und Verkäufer einstellen und neue Fabriken bauen, die mit der neuesten Technologie ausgestattet sind. Unternehmen B hat nur zwei Studienabbrecher, deren Elektronikerfahrung sich auf den Verkauf illegaler, gebührenfreier Ferngeräte beschränkt. Sie beginnen mit der Entwicklung und geben keinen Cent für die Forschung aus. Ihr anfängliches Risikokapital beträgt 1.300 US-Dollar aus dem Verkauf eines Volkswagen-Busses und eines Taschenrechners. Ihr Büro befindet sich im Schlafzimmer eines der Partner und das Fließband befindet sich in der Garage. Welches Unternehmen wird erfolgreicher sein?

Die Antwort liegt auf der Hand: Firma A, in unserem Beispiel - RCA Corporation. Doch ihre Computer sah man kaum, denn 1976, nachdem sie mehr als 300 Millionen Dollar verloren hatte, drosselte sie ihre Computerproduktion. Und Firma B wurde Apple-Computerprodukte, das 1982 einen Rekord aufstellte, indem es nur sechs Jahre nach seiner Einführung in die Fortune-500-Liste aufgenommen wurde.

Situation 2. Großer Name in Einzelhandel

Das Unternehmen ist ein Pionier im Marketing und Einzelhandel; Sie war die erste, die Waren unter Berücksichtigung der Wünsche der Verbraucher entwickelte und einkaufte. Sie besaß das erste Kaufhaus, das als erstes verkaufte neue Idee– Bieten Sie dem Käufer eine breite Produktpalette an, die größtenteils nach firmeneigenen Spezifikationen hergestellt wird. Sie ist bekannt für ihre Richtlinie „Wir erstatten, ohne dass Fragen gestellt werden“. Es ist die größte Einzelhandelskette des Landes. Was ist dieses Unternehmen?

Sie haben allen Grund zu antworten Sears. Obwohl die obige Beschreibung perfekt auf diese größte Einzelhandelskette in den USA zutrifft, ist sie nicht die richtige Antwort. Dies ist ein japanisches Unternehmen Mitsukoshi. Das 1650 gegründete Unternehmen hat sich zu Japans größtem Einzelhandelsunternehmen entwickelt Handelsnetzwerk, 250 Jahre zuvor Sears begann, die oben beschriebenen fortgeschrittenen Techniken anzuwenden.

Situation 3. Wie man einen steilen Aufstieg schafft

Stellen Sie sich vor, der Hof wäre in den 1960er Jahren und Sie wären Student Fakultät der Ökönomie Schreiben Sie an der Yale University eine Hausarbeit und schlagen Sie vor, eine Fluggesellschaft zu gründen, die an einem Tag kleine Pakete quer durch die Vereinigten Staaten liefern soll. Ihr Traumunternehmen soll zum Konkurrenten werden UPS und der US-Postdienst. Sie planen jedoch, diese mächtigen Konkurrenten aus dem Geschäft zu drängen, heißt es vorläufige Schätzungen, berechnet Ihr Unternehmen das 40-fache dessen, was es für die Zustellung von Paketen über dieselbe Entfernung berechnet. Wie würden Sie Ihrer Meinung nach für Ihre Arbeit benotet?

Höchstwahrscheinlich nicht höher als die ersten drei – allein wegen der Bemühungen. So wurde die „absurde“ Arbeit von Frederick W. Smith bewertet, die tatsächlich zum Projekt des Unternehmens wurde Federal Express. Smith könnte diese Schätzung anfechten, aber er ist zu sehr damit beschäftigt, ein Unternehmen zu leiten, das 600 Millionen US-Dollar pro Jahr einbringt und die Zustellung von Millionen Paketen pro Jahr innerhalb von 24 Stunden garantiert. Er hat nicht einmal Zeit, die 58 Millionen Dollar auszugeben, die er in seinem Jahr als CEO verdient hat Amerikanisches Unternehmen mit dem höchsten Gehalt.

Wie RCA In Situation 1 handelt es sich bei dieser Firma um einen Riesenkonzern, der den Großteil des Computermarktes übernehmen will. Ihr Image in der Gesellschaft ist noch konservativer als das Image RCA. Bis vor kurzem galt in der Firma die Regel, dass alle männlichen Angestellten, auch Mechaniker, bei der Arbeit weiße Hemden und Krawatten tragen mussten. In ihren 75 Jahren im Geschäft galt sie nie als Technologieführerin. Obwohl seine Produkte nicht auf dem neuesten Stand der Technik sind, verlangt das Unternehmen fast 25 % mehr als seine Konkurrenten. Es werden keine hohen verbindlichen Verkaufsziele festgelegt; im Gegenteil, diese Zahlen sind so gering, dass fast alle Mitarbeiter eine Prämie erhalten. Darüber hinaus weist das Unternehmen seine Verkäufer an, zu versuchen, den Kunden so viel wie möglich in Rechnung zu stellen. weniger Geld. Zu diesem Zweck greift das Unternehmen manchmal auf solch sentimentale Methoden zurück: Sie mietet ein Stadion, Verkäufer rennen auf das Spielfeld und ihre Namen und Verkaufszahlen werden auf der Informationstafel angegeben. Hat dieses Unternehmen eine Chance, erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen? Computergeschäft mit Monstern wie Apfel?

Eines Tages beantwortete er diese Frage einem Reporter, dem ehemaligen Präsidenten des Unternehmens Apfel A. S. Markkula sagte, dass sein Unternehmen drei Hauptkonkurrenten habe: IBM Und IBM. Das oben beschriebene Unternehmen ist selbstverständlich IBM. Und beim PC-Verkauf IBM eroberte schnell den ersten Platz in der Branche und schnitt einen beachtlichen Teil des Umsatzes ab Apfel Es wurde deutlich, dass die Einschätzung von Herrn A. S. Markkula leider absolut richtig war.

Situation 5. Denkanstoß

Hier sind zwei Firmen, die in der Gastronomie tätig sind. Das erste befindet sich in einem alten Gebäude in der Altstadt und nicht einmal im ersten Stock. Das Essen und der Service sind ausgezeichnet, aber der Besitzer weigert sich, Werbung zu machen. Die Preise im Restaurant des zweiten Unternehmens sind viel niedriger, die Köche haben nicht viel Erfahrung, die Gerichte werden in großen Mengen zubereitet und erhitzt, bevor sie den Kunden serviert werden. Das Unternehmen befindet sich im neuesten Teil der Stadt und bewirbt aktiv seine Dienstleistungen. Wer hat größere Erfolgsaussichten?

Tatsächlich geht es beiden Firmen zweifellos gut. Seit mehr als zweihundert Jahren denken Feinschmecker darüber nach La Tour d'Argent, das sich im obersten Stockwerk eines alten Gebäudes befindet und aus dessen Fenstern sich ein herrlicher Blick auf die Kathedrale Notre Dame öffnet, bestes Restaurant in der Welt. Aber die meisten Menschen kennen eine andere Institution besser Gastronomiebetrieb, das Hamburger unter goldenen Bögen auf der ganzen Welt verkauft.

Situation 6. Offensichtliche Wahrheiten

Laut der Unabhängigkeitserklärung „halten wir an bestimmten selbstverständlichen Wahrheiten fest“. Das gilt für das Management und für unsere Zeit. Es ist klar, dass sich die Welt schnell verändert, und um zu überleben, müssen wir uns auch verändern. Daher müssen Manager in der Lage sein, schnell Entscheidungen zu treffen. Es besteht kein Zweifel, dass eine Person nicht der unmittelbare Vorgesetzte von Tausenden von Untergebenen sein kann. Allerdings halten die Leiter einer Organisation nicht alle diese Wahrheiten für offensichtlich. Wenn es um politische Veränderungen geht, kann diese Organisation selbst im Vergleich zu den schrecklichen Staatsbürokratien mit einer Schnecke verglichen werden, die versucht, einen Hasen einzuholen. Offenbar ist sich ihr Führer nicht einmal der modernen demokratischen Trends bewusst. Er fällt Urteile, ohne Normalsterbliche zu konsultieren, und erwartet deren bedingungslose Ausführung. Wir sagen hier „er“, nicht „sie“, weil explizite sexuelle Diskriminierung die Möglichkeit ausschließt, dass eine Frau eine so hohe Position in dieser Organisation erreichen kann. Im Licht aktuelle Entwicklungen Könnte diese Organisation überhaupt davon träumen, die 1980er Jahre zu überleben?

Niemandem wird die Möglichkeit gegeben, seine Zukunft zu kennen. Aber wenn es einer Organisation gelingt, 2000 Jahre lang zu überleben und zu gedeihen, ist das ein ernstzunehmender Erfolg. Die Wahrscheinlichkeit, dass die diskutierte römisch-katholische Kirche offenbar weiterbestehen wird, ist also sehr hoch.

Warum ist es winzig Apfel und riesig IBM hat Hunderte Millionen im Computergeschäft verdient, und RCA ist es gescheitert? Wie Federal Express erreicht bester Service als der US-Postdienst, der über weitaus mehr Ressourcen und staatliche Unterstützung verfügt? Wie McDonald's es schaffen, jedes Jahr Millionen Hamburger zu einem kleinen Preis zu verkaufen und riesige Gewinne zu erzielen, während die meisten Restaurants nur ein paar hundert Kunden pro Tag ernähren können? Warum Sears Und Mistukoshi sind seit vielen Jahren führend im Einzelhandel in ihren Ländern, während andere pleite gegangen sind? Warum blüht die katholische Kirche seit 2.000 Jahren, wenn ihre Politik jedes andere Unternehmen in nur wenigen Stunden zu Fall bringen könnte?

Management ist genau deshalb entstanden, weil Menschen seit jeher versucht haben, die Gründe für den Erfolg und Misserfolg von Organisationen zu verstehen. Wissenschaftler suchen ständig nach der Antwort auf diese Frage durch Versuch und Irrtum. Um dies zu beantworten, müssen Sie die Antwort auf eine pragmatischere Frage finden: „Was kann ein Manager tun, um den Erfolg seines Unternehmens sicherzustellen?“.

In allen oben beschriebenen Situationen lässt sich auf den ersten Blick leicht eine Erklärung für den Erfolg oder Misserfolg eines bestimmten Unternehmens finden. So könnte man zum Beispiel sagen RCA Es war falsch, direkt mit ihm konkurrieren zu wollen IBM. Aber DEC, Datengeneral Und Schatz konkurrieren auch mit IBM und sie waren ziemlich erfolgreich. Wir müssen uns immer wieder vergewissern, dass die Erklärungen oberflächlich sind, aber dann stellt sich heraus, dass sie falsch oder unvollkommen sind.

Das Fehlen einfacher Antworten bedeutet nicht, dass Erfolg nicht erklärt werden kann und es keine spezifischen Methoden gibt, um ihn zu erreichen. Es gibt viele Techniken, Verfahren und Konzepte, die sich als wirksam erwiesen haben. Das Fehlen einfacher Antworten bedeutet nur, dass es keine Methoden gibt, die für alle und zu jeder Zeit funktionieren, und dass das, was in der Vergangenheit funktioniert hat, in Zukunft möglicherweise nicht mehr funktioniert. Henry Fords Konzept der Massenproduktion von Standardautos war eine der großartigsten Ideen der Geschichte. Aber Ford war von seinem Erfolg so geblendet, dass er das Unternehmen fast in den Bankrott trieb, indem er auf dem Modell T bestand General Motors begann, Käufern Autos anzubieten verschiedene Farben und Modelle. Und die Erfahrung, die es ermöglichte RCA eine Führungsposition in der Produktion von Fernsehgeräten und Fernsehsendungen einzunehmen, erwies sich im Computergeschäft als nutzlos.

Organisationen

Alle oben genannten Beispiele haben eines allgemeine Charakteristiken, die auch haben Brownie-Truppe 107, King's Ranch in Texas, Mount Sinai Hospital, Sony, Harper & Row Publishers, DVRK, General Motors, US Navy und Ihr College. All dies sind Organisationen. Organisation ist die Grundlage der Welt der Manager und der Grund für die Existenz des Managements. Deshalb beginnen wir das Studium des Managements mit einer Diskussion darüber, was eine Organisation ist und warum sie geführt werden sollte.

Was ist eine Organisation?

1. Zumindest haben zwei Menschen die sich als Teil dieser Gruppe betrachten.

2. Das Vorhandensein von mindestens einem Ziele(gewünschtes Ergebnis), das allen Mitgliedern der Gruppe gemeinsam ist.

3. Die Anwesenheit von Gruppenmitgliedern, die bewusst zusammenarbeiten, um etwas zu erreichen gemeinsames Ziel.

Durch die Kombination dieser Anforderungen erhalten wir eine wichtige Definition.

Organisation - eine Gruppe von Menschen, deren Aktivitäten bewusst koordiniert werden, um ein oder mehrere gemeinsame Ziele zu erreichen.

Formelle und informelle Organisationen

Genauer gesagt sollte gesagt werden, dass diese Definition nicht nur eine Organisation ist, sondern formelle Organisation. es gibt auch informelle Organisationen, also Gruppen, die spontan entstehen, deren Mitglieder aber regelmäßig miteinander interagieren. Informelle Organisationen gibt es in allen formellen Organisationen, mit Ausnahme sehr kleiner. Sie haben keine Manager, aber sie sind so wichtig, dass wir ihnen ein eigenes Kapitel gewidmet haben. In Anlehnung an die allgemein anerkannte Praxis werden wir informelle Organisationen so nennen und den Begriff verwenden Organisation wird sich beziehen formell Organisationen.

© S. V. Korotkiy, 2019

ISBN 978-5-4493-2717-8

Erstellt mit dem intelligenten Publishing-System Ridero

Einführung

Dieses Schulungshandbuch deckt ein breites Spektrum an Managemententwicklungsthemen ab, wie z Wichtiger Faktor sozialer und wirtschaftlicher Fortschritt Russlands.

Das Material des Schulungshandbuchs ist in der folgenden Reihenfolge systematisiert:

– theoretische Basis modernes Management, wichtigste Managementschulen und Entwicklungsstadien des Managements in der Welt;

– allgemeine methodische Fragen der Managementtheorie und -praxis; der Inhalt der Hauptfunktionen einer Führungskraft (Planung, Organisation, Motivation, Kontrolle);

- psychologisch und soziale Stiftungen Management: psychologische Merkmale Management, Beeinflussung des Verhaltens von Personal, Aktivitäten und Kommunikation, Probleme der Gruppendynamik (Macht, Führung, Führungsstil, informelle Interaktion in der Organisation, Konflikte).

Diese Struktur des Lehrbuchs ermöglicht es den Studierenden, die grundlegenden theoretischen Grundlagen des modernen Managements zu beherrschen, die Hauptfunktionen eines Managers inhaltlich zu studieren und letztendlich ihr Wissen im Bereich des modernen Managements zu bilden und zu verbessern.

Abschnitt 1. Methodische Grundlagen des Managements

Thema 1.1. Die Entwicklung der Entwicklung des Managements als wissenschaftliche Richtung

1.1.1. Entwicklungsstadien des Managements in der Welt

Herkömmlicherweise lassen sich acht Phasen der Managemententwicklung unterscheiden.

Die erste Stufe der Managemententwicklung begann zu Beginn des 20. Jahrhunderts und ist mit den Lehren von F. Taylor verbunden. In seinem Buch „Grundsätze des wissenschaftlichen Managements“ (1911) befasste er sich erstmals mit wissenschaftlichen Ansätzen und Prinzipien zum Aufbau eines Managementsystems. Unter dem Einfluss von Taylors Lehren erschienen wenig später Frank und Lillian Gilbert, Ganita, wissenschaftliche Arbeiten zum Thema Management.

Die zweite Phase (1920er Jahre bis heute) der Managemententwicklung ist mit der Entstehung der administrativen (klassischen) Managementschule verbunden, deren Gründer A. Fayol, P. Urwick, D. Mooney und P. Sloan waren. Insbesondere A. Fayol war der erste, der einen Vorschlag machte neue Theorie Management, das seine Funktionen, Prinzipien und die Notwendigkeit einer theoretischen Untersuchung aufzeigt.

Die dritte Stufe (1930er bis heute) der Managemententwicklung wird als „neoklassisch“ bezeichnet und ist mit der Entstehung der „Human Relations“-Schule verbunden, deren Begründer Professor E. Mayo von der Harvard University ist. Die Gründung dieser Schule ist auch mit den Namen der Wissenschaftler A. Fayol, D. Mooney und P. Sloan verbunden.

Die vierte Stufe der Managemententwicklung bezieht sich auf den Zeitraum 1940-1960. In diesen Jahren findet die Entwicklung des Managementdenkens statt, die auf die Entwicklung der Managementtheorie auf der Grundlage der Errungenschaften der psychologischen und soziologischen Wissenschaften abzielt, die einen entscheidenden Einfluss auf den Menschen als Managementsubjekt haben.

Die fünfte Stufe (1950er bis heute) der Entwicklung des Managementdenkens unterscheidet sich von allen vorherigen dadurch, dass die Bildung moderner quantitativer Methoden zur Treffen und Begründung von Managemententscheidungen unter dem Einfluss der weit verbreiteten Anwendung ökonomischer und mathematischer Methoden in der Praxis erfolgt Methoden und elektronische Computer sowie auf der Grundlage von Fortschritten in Kybernetik und Mathematik. Dieser Prozess entwickelt sich bis heute erfolgreich.

Die sechste Stufe der Managemententwicklung lässt sich dem Zeitraum 1970-1980 zuordnen. Wissenschaftler entwickeln neue Ansätze in der Entwicklung der Managementtheorie, deren Bedeutung darin besteht, dass die Organisation ein offenes System ist, das sich anpasst Außenumgebung. Basierend auf dieser Botschaft wurden Beziehungen zwischen den Umgebungstypen und verschiedenen Managementmodellen hergestellt. Dieser Zeitraum umfasst Theorien: „Strategisches Management“ von I. Ansoff, „Theorie der Machtstrukturen zwischen Organisationen“ von G. Salanchik, „ Wettbewerbsstrategie, Wettbewerbsfähigkeit, Verbraucherqualitäten von Produkten und Ressourcen „Porter“ usw.

Die siebte Phase bezieht sich auf die 80er Jahre, die von der Entstehung neuer Unterarten im Management und der Entdeckung der „Organisationsstruktur“ als leistungsstarkem Managementmechanismus geprägt waren, der insbesondere in Japan erfolgreich eingesetzt wurde.

Die achte Stufe der Führungskräfteentwicklung bezieht sich auf die 90er Jahre. In dieser Phase sind drei Haupttrends erkennbar:

- zurück zur Vergangenheit;

- Die Schaffung sozialer Verhaltenselemente führt nicht nur zu einer Steigerung der Aufmerksamkeit Unternehmenskultur, aber auch auf verschiedene Formen der Demokratisierung des Managements, die Beteiligung der einfachen Arbeitnehmer am Gewinn, bei der Wahrnehmung von Führungsfunktionen in anderen Tätigkeitsbereichen;

- Stärkung der Internationalität des Managements im Zusammenhang mit der Globalisierung der Weltwirtschaft.

1.1.2. Managementschulen

Traditionelle Schule für Management

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) ist der Begründer des wissenschaftlichen Managementansatzes und der Begründer der traditionellen Managementschule.

Laut Taylor besteht die Hauptaufgabe der Unternehmensführung darin, den maximalen Gewinn für den Unternehmer bei gleichzeitig größtmöglichem Wohlergehen des Arbeitnehmers zu erzielen. Maximaler Gewinn Für den Unternehmer wird durch die Entwicklung ein Höchstmaß an Perfektion erreicht, das die Kontinuität der Gewinnrealisierung gewährleistet. Das maximale Wohlergehen des Arbeitnehmers besteht nicht nur in der Erhöhung des Entgelts, sondern auch in der Entwicklung zu einem höchstmöglichen Produktivitätsgrad, der es ihm ermöglichen würde, selbst Arbeit zu leisten. Gute Qualität Das heißt, ihm nach Möglichkeit die Arbeit von genau der Qualität weiterzugeben, zu der er aufgrund seiner natürlichen Neigungen am fähigsten ist. Mit einem wissenschaftlichen Ansatz zur Arbeitsorganisation löst Taylor zwei gegensätzliche Aufgaben und vereint die Interessen von Unternehmer und Arbeitnehmern: hohe Lohnsätze festzulegen und die Arbeitskosten zu senken. Die Ressource, die er fand, ist ein großer Unterschied zwischen dem Arbeitsumfang, den ein erstklassiger Arbeiter unter günstigen Bedingungen leisten kann, und dem, was ein gewöhnlicher Arbeiter tatsächlich leistet.

Die Gründe für die Einführung der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation sind folgende:

- Eine unzureichende Produktivität der meisten alltäglichen Aktivitäten führt zu enormen Verlusten.

- Die Heilung liegt nicht in der Suche nach einer außergewöhnlichen Persönlichkeit, sondern in der systematischen Arbeitsorganisation;

- Arbeitsorganisation - eine Wissenschaft, die auf Gesetzen und Prinzipien basiert;

- Die Grundprinzipien der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation gelten gleichermaßen für alle Arten menschlichen Handelns.

Taylor identifiziert drei Gründe für eine schlechte Arbeitsproduktivität:

- die falsche Vorstellung, dass eine Steigerung der Produktion zum Verlust der Arbeit einer erheblichen Zahl beschäftigter Arbeitnehmer führt;

- ein fehlerhaftes Organisationssystem der Unternehmensführung;

- unhöflich praktische Methoden Führer.

Die Art der Unternehmensführung (zu Taylors Zeiten), bei der der Arbeiter im Gegenzug für einen besonderen Anreiz seine ganze Initiative zeigt, wird von Taylor „Initiativförderung“ genannt. Diese Art der Managementorganisation basiert auf der Tatsache, dass die Verwaltung den Arbeitern zwar in Produktionsfragen die Überlegenheit einräumt, ihre Arbeiter jedoch offen vor das Problem der besten und wirtschaftlichsten Arbeitsproduktion stellt, d. h. In der Praxis ist der Prozess der Organisation der Produktion den Arbeitern ausgeliefert, und sie sehen ihre Aufgabe darin, den Arbeiter dazu zu bringen, seine ganze Initiative und sein ganzes Können zu zeigen, um zu realisieren, was möglich ist mehr Einkommen für Ihren Unternehmer.

Taylor schlägt ein wissenschaftliches Management vor, das auf vier großen Grundprinzipien des Managements basiert:

1. Wissenschaftliche Grundlage der Produktion

Entwicklung einer wissenschaftlichen Grundlage als Ersatz für traditionelle grobe Methoden für jede einzelne Arbeit.

2. Auswahl der Arbeitskräfte nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten

In der Führungsorganisation vom Typ „Initiative-Belohnung“ wählte der Arbeitnehmer selbst eine Spezialität und bildete sich darin aus, d.h. entwickelte seine Individualität, indem er die Werkzeuge und Methoden wählte, die ihm gefielen. In der wissenschaftlichen Arbeitsorganisation erfolgt die Auswahl der Arbeitskräfte nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten. Die endgültige Auswahl der Arbeitskräfte kann jedoch erst nach der Prüfung getroffen werden. Taylor betrachtete den Arbeiter als eine Erweiterung der Maschine und überlegte Hauptaufgabe Vollständige Synchronisierung von Mensch und Maschine.

3. Schulung der Arbeitnehmer

Der Arbeiter, der am besten für den Transport von Rohlingen gerüstet ist, ist völlig unfähig, die wissenschaftlichen Grundlagen seiner Arbeit zu verstehen. Unfähige Arbeitnehmer – entlassen, fähige – fördern. Eines der Grundprinzipien ist die Konformität des Menschen mit der Struktur.

Mit der Maximierung des Wohlbefindens des Arbeitnehmers wollte Taylor vor allem seine Produktivität steigern, da er glaubte, dass es für die meisten Menschen nicht von Vorteil sei, schnell reich zu werden.

Die Höhe der Erhöhung des Satzes hängt von der Art der Arbeit ab: Für gewöhnliche Arbeiten gleicher Art ist eine Erhöhung um 30 % möglich; bei der Arbeit, die keinen psychischen Stress, aber starke körperliche Belastung erfordert und zu Ermüdung führt – um 50-60 %; für Arbeiten, die eine besondere Ausbildung erfordern – 70-80 %; in hochqualifizierten Berufen mit hoher psychischer Belastung - 80-100 %.

4. Enge freundschaftliche Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitnehmern: Neuverteilung der Verantwortung.

In der Art der Managementorganisation „Initiativförderung“ hing der Erfolg des Unternehmens von der Fähigkeit ab, die Initiative der Arbeitnehmer zu ergreifen. Die Verwaltung war damit beschäftigt, den Arbeitern die Initiative „auszuschlagen“, während der Prozess der Organisation der Produktion und der Arbeitsproduktion bei den Arbeitern lag. Bei einem wissenschaftlichen Ansatz erfolgte die Umsetzung der Initiative in absoluter Einheitlichkeit, und der Erfolg hing eher von der Ausarbeitung von Plänen durch die Verwaltung und den auf der Grundlage der Pläne erstellten Lektionen (Aufgaben) für die Arbeitnehmer ab. Das Management muss im Hinblick auf die Erhöhung der Quantität und Qualität der vorbereitenden Tätigkeiten optimiert werden, damit der Arbeitnehmer seine Arbeit besser und schneller erledigen kann. Im Unternehmen entsteht eine Schicht von „Nicht-Produktions“-Mitarbeitern, die Bedingungen dafür schaffen effektive Arbeit"Produktionsarbeiter.

Gespräche zwischen Vorgesetzten und Untergebenen sollten in einem ihrem Niveau angemessenen Ton geführt werden. Und der Arbeitnehmer sollte ermutigt werden, alle Schwierigkeiten mit dem Chef zu besprechen.

Grundlagen von Taylors wissenschaftlicher Arbeitsorganisation: Wissenschaft statt traditioneller Fähigkeiten; Harmonie statt Widerspruch; Zusammenarbeit statt individuelle Arbeit; maximale Leistung statt begrenzte Leistung; die Entwicklung jedes einzelnen Arbeitnehmers zur maximal verfügbaren Produktivität und zum maximalen Wohlbefinden.

Unternehmensziele:

- dem Arbeitnehmer die höchste Art von Arbeit anzuvertrauen, die ihm entsprechend seiner Geschicklichkeit, seinem Können, seinen Fähigkeiten und seiner körperlichen Verfassung zur Verfügung steht;

- ihn zu ermutigen, das Maximum an Arbeit zu leisten, das einem erstklassigen Vertreter seiner Kategorie würdig ist, und nach Erfolg zu streben;

– eine Erhöhung des Steuersatzes um 30–100 % zu fördern.

Taylor analysiert den häufigsten Organisationstyp „auf militärischem Fuß“ und weist darauf hin, dass bei diesem Organisationstyp der Chef für den Erfolg der gesamten Werkstatt verantwortlich ist, die Mindestanzahl an Funktionen, die der Chef erfüllen muss, jedoch nicht zu finden ist eine Person. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, diese Art von Organisation abzuschaffen, die mentale Arbeit von der Werkstatt in die Planungs- und Vertriebsabteilungen zu verlagern und dem Chef nur noch Führungsfunktionen zu überlassen. Bei dieser Art von Organisation handelt es sich um eine funktionale Art der Verwaltung, die darin besteht, die Führungsarbeit so zu verteilen, dass jeder Mitarbeiter möglichst wenige Funktionen wahrnimmt, was eine relativ geringe Anzahl von Funktionen ermöglicht kurzfristig Bereiten Sie Beamte auf die Rolle des Vorarbeiters, des Befehlens und des Helfens vor. Je höher die Position, desto enger ist das Funktionsspektrum im Vergleich zu den Funktionen des unteren Führungspersonals, dafür aber detaillierter und tiefer.

Stand früher der Veranstalter an erster Stelle, so steht heute das System an erster Stelle, d.h. Die Rolle des Organisators sollte auf die Festlegung der Organisation des Systems selbst reduziert werden.

Mit einer wissenschaftlichen Arbeitsorganisation können einfallsreiche und intelligente Arbeitnehmer in Verwaltungspositionen hineinwachsen. Kein Arbeitnehmer sollte damit rechnen, befördert zu werden, bis er einen Ersatz für sich vorbereitet hat.

Die wissenschaftliche Grundlage der Arbeit liegt in der bekannten Breite allgemeine Grundsätze und was der Einzelne für den besten Mechanismus zur Anwendung dieser Prinzipien hält, darf keinesfalls mit den Prinzipien selbst verwechselt werden. Laut Taylor gibt es kein Allheilmittel, um alle Schwierigkeiten zu beseitigen, solange einige faul oder unfähig geboren werden, während andere gierig und grausam sind. Solange es Laster und Verbrechen gibt, wird es auch Armut, Elend und Unglück geben.

Kein eindeutiges Heilmittel kann das anhaltende Wohlergehen der Arbeitnehmer und Arbeitgeber gewährleisten, da es von so vielen Faktoren abhängt, dass es unweigerlich Zeiten geben wird, in denen beide Seiten mehr oder weniger leiden müssen. Aber mit einer wissenschaftlichen Organisation der Arbeit wird die Zeit des Wohlstands länger sein und Streit und Feindseligkeit werden weniger heftig sein.

Henry Fords Ansichten zur Unternehmensführung

G. Ford wurde nicht zum Begründer einer wissenschaftlichen Managementschule, gilt aber zusammen mit F. W. Taylor und A. Fayol als einer der Väter des modernen Managements. Und trotz der Tatsache, dass einige seiner Produktionsprinzipien und Aussagen den Prinzipien des modernen Managements diametral widersprechen, verdienen sein Beitrag zur US-Wirtschaft und seine Leistungen auf diesem Gebiet Beachtung. Wie ein amerikanischer Journalist sagte: „Fords Buch wird Unternehmern nicht gefallen, aber es wird ihnen helfen, reich zu werden.“

G. Ford (1863-1947) – ein berühmter amerikanischer Industrieller, der das erste Auto mit Viertaktmotor herstellte, ging als Erfinder des Fließbandes und als einer der ehrlichsten Millionäre in die Geschichte ein, er holte Amerika aus der Welt Wirtschaftskrise und wurde zum Symbol der amerikanischen Wirtschaft.

Henry Fords berühmtes Buch „Mein Leben, meine Erfolge“ ist ein Katechismus der romantischen Mechanik. Seine in diesem Buch beschriebenen Ideen und Methoden zur Organisation der Produktion wurden in die Aktivitäten von Tausenden von Unternehmen eingeführt und verdienen die Aufmerksamkeit jedes Menschen, der sein eigenes Unternehmen organisiert.

G. Ford schrieb, dass das Leben eine Reise ist und die Menschen es gewohnt sind, nur halb lebendig zu leben. Macht und Maschinen, Geld und Besitz sind nur insoweit nützlich, als sie zur Freiheit des Lebens beitragen. Das Ziel seiner Theorie ist es, aus der Welt eine Quelle der Freude zu schaffen.

Aktionäre haben das Recht, nur Menschen zu sein, die selbst geschäftlich tätig sind und das Unternehmen als Dienstleistungsinstrument und nicht als Maschine betrachten, die Geld verdient. Alles, was im Unternehmen passiert, sollte eine persönliche Angelegenheit jedes Mitarbeiters sein. Aktuelle Geschäftsfragen sollten nicht von den Genies der Organisation, sondern vom System entschieden werden. Die Produktion wird nicht von einer Person, sondern vom Arbeitsprozess gesteuert. Management und Führung sind identische Konzepte. Die Dinge können nicht von oben gesteuert werden. Es gilt, eine Formalisierung zu vermeiden und eine geringere Kompetenzverteilung anzustreben. Allerdings gibt es für alles ein gewisses Maß an Rationalität: Der Werkstattleiter muss nur mit der Menge der Leistung rechnen, es gibt keinen Grund, die Kräfte zu spalten und ihn in einen anderen Bereich umzuleiten.

Die meisten Leute schaffen das, aber es ist leicht, sich vom Titel überwältigen zu lassen. Allzu oft dient der Titel als Zeichen der Freistellung von der Arbeit. Ein großer Teil der persönlichen Unzufriedenheit rührt daher, dass Titelträger und Würdenträger in Wirklichkeit nicht immer die wahren Führer sind. Jeder ist bereit, einen geborenen Anführer zu erkennen – einen Menschen, der denken und Befehle erteilen kann.

Armut entsteht größtenteils durch das Schleppen toter Lasten. Zu verlangen, dass für diese oder jene Arbeit mehr Aufwand aufgewendet wird als nötig, ist Verschwendung. Extravaganz resultiert aus einer unzureichend bewussten Einstellung gegenüber unseren Handlungen oder aus einer nachlässigen Ausführung derselben.

Grundprinzipien der Produktion:

„Haben Sie keine Angst vor der Zukunft und respektieren Sie die Vergangenheit nicht. Wer hat Angst vor der Zukunft, d.h. Bei Misserfolgen schränkt er selbst den Umfang seiner Aktivitäten ein. Ein Scheitern ist nur ein Vorwand, noch einmal und klüger von vorne anzufangen. Ehrliches Scheitern ist keine Schande; schändliche Angst vor dem Scheitern. Die Vergangenheit ist nur insofern nützlich, als sie uns den Weg und die Mittel zur Entwicklung zeigt.

- Achten Sie nicht auf die Konkurrenz. Lassen Sie denjenigen, der die Arbeit am besten macht, die Arbeit machen. Der Versuch, die Angelegenheiten einer anderen Person durcheinander zu bringen, ist ein Verbrechen, da es sich dabei um den Versuch handelt, das Leben einer anderen Person aus Profitstreben durcheinander zu bringen und die Herrschaft der Gewalt statt des gesunden Menschenverstandes durchzusetzen.

Die Minuten, die wir konkurrierenden Unternehmen widmen, sind für unser eigenes Geschäft unrentabel. Es ist besser, sein Bestes zu geben, um eine gute Idee zu verbessern, als anderen neuen Ideen nachzujagen.

- Stellen Sie die Arbeit für das Gemeinwohl über den Profit. Laut G. Ford zerstört das Überwiegen finanzieller Interessen das Dienstleistungsprinzip, weil Alle Zinsen sind auf den heutigen Gewinn gerichtet. Aber wenn Sie um des Dienstes willen dienen, um der Befriedigung willen, die durch das Bewusstsein der Richtigkeit der Sache gegeben ist, dann wird automatisch Geld im Überfluss vorhanden sein. Geldgier ist ein sicherer Weg, kein Geld zu bekommen. Der Zweck des Geldes ist nicht Müßiggang, sondern die Vermehrung von Mitteln für nützliche Dienste.

Gier ist eine Art Kurzsichtigkeit. Die räuberische Verschwendung von Zeit und Mühe ist die Ursache für hohe Preise und niedrige Erträge.

Produzieren bedeutet, Rohstoffe zu angemessenen Preisen einzukaufen und sie mit möglichst geringen Zusatzkosten in ein gutes Produkt umzuwandeln. Die Gesetze der Arbeit sind wie das Gesetz der Schwerkraft. Wer sich ihnen widersetzt, muss ihre Macht auf die Probe stellen. Sie sollten etwas nehmen, das sich bewährt hat, und alles Unnötige darin entfernen.

Es ist falsch, mit der Produktion zu beginnen, bevor das Produkt selbst perfektioniert ist. Wahre Einfachheit ist mit dem Verständnis des Praktischen und Zweckmäßigen verbunden. Die Produktion muss aus dem Produkt selbst erfolgen. Fabrik-, Organisations-, Marketing- und Finanzaspekte selbst passen sich dem hergestellten Produkt an. Die meisten Hersteller sind eher bereit, eine Änderung am Produkt als an den Produktionsmethoden zu akzeptieren, wir gehen den umgekehrten Weg.

Überhöhte Preise sind immer ein Zeichen für ein ungesundes Geschäft. Jedes Monopol und jedes Profitstreben ist böse.

Spekulationen mit Fertigprodukten haben nichts mit Geschäft zu tun – es handelt sich um eine anständigere Form des Diebstahls, die nicht gesetzlich abgeschafft werden kann. Wenn wir nicht produzieren können, können wir auch nicht besitzen.

Laut G. Ford kann es keine absurdere und schädlichere Aussage für die Menschheit geben, als dass alle Menschen gleich sind. Nicht alle Menschen sind gleich begabt. G. Ford stellte fest, dass jeder so gestellt werden sollte, dass der Umfang seines Lebens im richtigen Verhältnis zu den Diensten steht, die er für die Gesellschaft leistet.

G. Ford schreibt: „Wir fragen eine Person, die bei uns einen Job sucht, nie nach der Vergangenheit – wir stellen nicht die Vergangenheit ein, sondern die Person.“ Wir akzeptieren grundsätzlich keine verheirateten Frauen, deren Ehemänner berufstätig sind. In einem kleinen Unternehmen lebt eine Person in einer Atmosphäre des Wettbewerbs und in einem großen Unternehmen in einer Atmosphäre der Zusammenarbeit.

Die überwiegende Mehrheit möchte geführt werden, möchte, dass in allen Fällen andere für sie entscheiden und sie von der Verantwortung entbinden. Für die meisten Menschen ist die Strafe das Bedürfnis zum Nachdenken. Sie mögen keine Änderungen, die nicht von ihnen selbst vorgeschlagen werden. Der Nachteil aller radikalen Reformen besteht darin, dass sie den Menschen verändern und an bestimmte Themen anpassen wollen.

Die öffentliche Meinung ist eine große Polizeitruppe für die Menschen, die in Ordnung gehalten werden müssen. Die meisten Menschen können nicht ohne Zwang auskommen öffentliche Meinung. Es ist nicht so schlimm, um der Gerechtigkeit willen ein Narr zu sein.

Ein Unternehmen kann nur in dem Maße leben, in dem es die Talente seiner Mitarbeiter und ihre Leistungsfähigkeit entwickelt, denn nur mit ihrer Hilfe kann ein Unternehmen weitergeführt werden. G. Ford ist ein Befürworter der utilitaristischen Bildung; Wir glauben, dass wahre Bildung den Geist des Menschen an die Arbeit binden und ihn nicht davon abbringen wird.

Administrative (klassische) Managementschule

Henri Fayol (1841-1925) widmete den größten Teil seines langen Lebens der Leitung von Bergbau- und Hüttenunternehmen. Vieles in seiner ereignisreichen Biografie hängt daher auf die eine oder andere Weise mit den technischen und geologischen Aspekten der jeweiligen Branchen zusammen. Er wurde 1841 geboren und studierte zunächst am Lycée Lyon, dann an der National School of Mines in Saint-Étienne. Im Jahr 1860 trat er als Ingenieur in das Minensystem Commentfy ein, das einem Bergbau- und Schmelzwerk namens Comambault gehörte. Alle Arbeitsleben Fayol wurde mit dieser Pflanze in Verbindung gebracht. Er trat 1918 als Geschäftsführer zurück und blieb bis zu seinem Tod (1925) Direktor des Unternehmens. Als Fayol im Alter von 77 Jahren seinen Posten verließ, war die finanzielle Lage des Kombinats unerschütterlich. Letzten Jahren Fayol widmete sein Leben der Popularisierung seiner Managementtheorien, genau wie Taylor es seinerzeit tat. Er gründete das Centre d'Etudes Administratives (Zentrum für Verwaltungsstudien) und leitete wöchentliche Treffen prominenter Industrieller, Schriftsteller, Staatsmänner, Philosophen und des Militärs. Eine der Folgen dieser Treffen war die Verteilung von 2.000 Exemplaren einer Broschüre durch Marschall Lyauté (die französische Armee befand sich damals in Marokko), in der versucht wurde, Fayols Prinzipien auf die Armeeführung anzuwenden. Fayols Hauptwerk „Administration, industrielle et generale“ („Allgemeine und Industriemanagement„) erschien, als der Autor bereits 75 Jahre alt war.

Laut Fayol Aktivität Industrieunternehmen lassen sich in sechs Gruppen einteilen:

– Technische Tätigkeiten (Produktion, Aufbereitung und Verarbeitung).

– Handelsaktivität(Kauf, Verkauf, Tausch).

– Finanzielle Aktivität (Suche und optimale Nutzung von Kapital).

– Tätigkeiten zur Gewährleistung der Sicherheit (Sach- und Personenschutz).

– Rechnungswesen (Finanzprüfung, Bilanzen, Kosten, Statistiken).

– Managementtätigkeiten(Planung, Organisation, Führung, Koordination, Kontrolle).

Fayol unterschied Management von Führung. Er schrieb: „Management ist eine Tätigkeit, an der Manager und Mitarbeiter eines Unternehmens teilnehmen. Die Führungsfunktion unterscheidet sich von den anderen fünf Hauptfunktionen. Es sollte nicht mit Führung verwechselt werden. Verwalten bedeutet, das Unternehmen zum angestrebten Ziel zu führen und dabei zu versuchen, alle verfügbaren Reserven bestmöglich zu nutzen und die Stabilität der sechs Hauptfunktionen sicherzustellen. Management ist eine der sechs Funktionen, deren Stabilität durch das Management gewährleistet werden muss.

Bei der Definition der Managementprinzipien behauptet A. Fayol weder, dass diese Prinzipien oder ihre Umsetzung unveränderlich seien, noch dass er eine vollständige Liste davon angibt. Im Gegenteil schreibt er, dass die Zahl der Führungsprinzipien unbegrenzt sei, eine Änderung der Situation eine Änderung der Regeln nach sich ziehen könne, die sich also gewissermaßen als Produkt dieser Situation erweisen. Anschließend geht er auf vierzehn Managementprinzipien ein, die in seiner Karriere eine besondere Rolle gespielt haben:

– Arbeitsteilung- ein Grundsatz, dessen Ziel es ist, „mit dem gleichen Aufwand mehr und besser zu produzieren“. Spezialisierung ist laut Fayol eines der Zeichen der natürlichen Ordnung der Dinge, die sowohl in der Tierwelt als auch in menschlichen Gemeinschaften beobachtet wird. Er glaubte, dass die Arbeitsteilung nicht auf technische Tätigkeiten beschränkt sein sollte, sondern sich auf alle Aspekte der Arbeit der Organisation erstrecken sollte. Allerdings ging er in dieser Angelegenheit nicht so weit wie die Befürworter von wissenschaftliche Leitung das Aufgaben in Grundelemente unterteilte. Er glaubte, dass „die Arbeitsteilung ihre Grenzen hat, die sowohl von unserer Erfahrung als auch von unserem Augenmaß bestimmt werden.“

– Leistung„Das Recht, Befehle zu erteilen und deren Ausführung zu verlangen.“ Fayol unterscheidet zwischen „offizieller“ (verbunden mit der ausgeübten Position, die „per Charter“ erlangt wird) und „persönlicher“ Autorität (aufgrund von Eigenschaften wie Intelligenz, Lebenserfahrung, Integrität und der Fähigkeit, die Rolle einer Führungskraft zu spielen). Er argumentiert weiter, dass die persönliche Autorität eines erstklassigen Managers „eine unverzichtbare Ergänzung“ zur offiziellen Autorität sei. Fayol stellt fest, dass Autorität immer mit Verantwortung verbunden ist und beides die Fähigkeit voraussetzt, Entscheidungen zu treffen und gegebenenfalls bestimmte Sanktionen zu verhängen. All dies ist nur bei ausreichender Integrität der Person möglich. Fayol drückt es so aus: „Die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen ... wird durch entwickelte Moral, Unparteilichkeit und Festigkeit bestimmt ... Eine verantwortungsvolle Entscheidung erfordert immer einen gewissen Mut ... guter Anführer muss die Entschlossenheit haben, verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen und diese Entschlossenheit auf andere zu übertragen ... Für einen hochrangigen Führer ist die Integrität seiner Persönlichkeit und sein hohes Niveau der Schlüssel zur Vermeidung von Machtmissbrauch und Schwäche moralische Qualitäten; Diese Ganzheit ist, wie Sie wissen, nicht erwählt und nicht erworben. Weiter schreibt er: „Die mutige Übernahme und das Bewusstsein der Verantwortung bewirkt den Respekt anderer; Es ist eine Art Mut, der überall hoch geschätzt wird. Ein klarer Beweis dafür ist die viel höhere Bewertung einiger Branchenführer im Vergleich zu anderen Beamten mit dem gleichen Arbeitsumfang, aber – unverantwortlich. Dennoch wird Verantwortung meist ebenso wenig gemocht wie Autoritäten. Die Angst vor Verantwortung lähmt viele Unternehmungen und macht viele Qualitäten zunichte.

– Disziplin- „Im Wesentlichen kommt es auf Gehorsam, Fleiß, Energie, bestimmte Verhaltensweisen und äußere Zeichen des Respekts an, die gemäß der zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern bestehenden Vereinbarung eingehalten werden.“ Fayol glaubt, dass in verschiedenen Organisationen Disziplin herrschen kann verschiedene Formen, und besteht darauf, dass dies immer eines ihrer wesentlichen Elemente ist. Er stellt fest, dass die Zeit der Verträge zwischen dem einzelnen Unternehmensinhaber und dem Arbeitnehmer der Vergangenheit angehört. Stattdessen werden Vereinbarungen zwischen Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften getroffen, an denen sich unter den Bedingungen des Ersten Weltkriegs auch der Staat aktiv beteiligt. Laut Fayol hat der Übergang von Einzel- zu Tarifverträgen zur Entwicklung bestimmter Disziplinarregeln beigetragen. Gleichzeitig wurde die Unternehmensleitung nicht von der Disziplinarpflicht entbunden und gegebenenfalls zu Sanktionen wie Verwarnungen, Geldstrafen, Amtsenthebung, Versetzung auf eine weniger qualifizierte Stelle und Entlassung gegriffen.

4. Führungseinheit„Ein Untergebener sollte Befehle nur von einem Vorgesetzten erhalten.“ Laut Fayol sind Doppelbefehle in jedem Fall eine Quelle von Spannungen, Verwirrung und Konflikten. Er spricht über die Tendenz, Führungsfunktionen zwischen Einzelpersonen aufzuteilen und die Grenzen zwischen verschiedenen Abteilungen zu verschwimmen. Als Folge dieser Prozesse entsteht ein Gefühl der Verantwortungslosigkeit und gewöhnliche Kommunikationsverbindungen verlieren ihre Bedeutung. In bestimmten Fällen kann ein hochrangiger Leiter den Mitarbeitern Befehle erteilen und dabei die Manager der mittleren Ebene umgehen. Fayol schreibt: „Wenn sich solche Fehler wiederholen, entsteht eine Situation der doppelten Unterordnung mit all ihren Folgen, zu denen Verwirrung auf Seiten der Untergebenen, Irritation und Unzufriedenheit auf Seiten der arbeitslosen Führungskräfte und Störungen von gehören.“ der normale Arbeitsablauf.“

5. Einheit der Führung- „ein Leiter und ein Plan für eine Reihe von Operationen, die darauf abzielen, dasselbe Ziel zu erreichen.“ Wenn das Prinzip der Befehlseinheit erforderte, dass jeder Untergebene Befehle nur von einem Anführer erhält, dann reduziert sich dieses Prinzip auf die Einheit von Management und Plan. Mit den Worten von Fayol: „Dies ist eine Voraussetzung für die Einheit des Handelns, die Koordination der Kräfte und die Konzentration auf das Ziel.“ Der Körper mit zwei Köpfen ist sowohl in der sozialen als auch in der Tierwelt ein Monster und überlebt normalerweise nicht.

6. Unterordnung individueller Interessen unter gemeinsame- „erinnert Sie daran, dass im Geschäftsleben die Interessen eines Untergebenen oder einer Gruppe von Untergebenen nicht im Widerspruch zu den Zielen des Unternehmens stehen sollten.“ Fayol macht darauf aufmerksam, dass eines der gravierendsten Managementprobleme die Koordination gemeinsamer und persönlicher bzw. Gruppeninteressen ist. Er schreibt darüber so: „Unwissenheit, Ehrgeiz, Egoismus, Faulheit, Schwäche und alle Arten von Leidenschaften führen dazu, dass gemeinsame Interessen schwächer werden und persönlichen Interessen weichen, und dieser Umstand führt zu ewigem Kampf.“

7. Personalvergütung -„Arbeit muss belohnt werden.“ Fayol berücksichtigt Faktoren, die die Höhe der Vergütung bestimmen, aber nicht vom Willen des Arbeitgebers abhängen, wie z Existenzminimum, Angebot Belegschaft, die wirtschaftliche Lage und ökonomische Situation Unternehmen. Er berücksichtigt auch verschiedene Vergütungsmethoden wie Zeitlohn, Akkordlohn, Akkordlohn, Bonus, Gewinnbeteiligung, Sachleistungen und verschiedene ideelle Anreize. Er kommt zu folgendem Schluss: „Ganz gleich, welche Art von Entlohnung ein Arbeitnehmer erhält – Geld oder Leistungen wie Wärme, Licht, Unterkunft, Nahrung – ihr Sinn besteht darin, die Bedürfnisse des Arbeitnehmers zu befriedigen.“ Fayol berücksichtigt auch andere immaterielle Anreize und zeigt in seiner Sicht auf Produktionsverhältnisse eine gewisse Bevormundung.

8. Zentralisierung- „wie die Arbeitsteilung ... der natürlichen Ordnung der Dinge innewohnend.“ Auf die Frage, welche Art von Struktur – zentral oder dezentral – eine Organisation haben sollte, vergleicht Fayol sie mit einem lebenden Organismus: „In jedem Organismus, ob tierisch oder sozial, gehen Empfindungen zum Gehirn oder zum Kontrollorgan und von diesem aus.“ Befehle gehen an alle Teile des Körpers und setzen ihn in Bewegung. Eine der Hauptideen von Fayol war, dass Organisationen eher lebenden Organismen als Maschinen ähneln. Dementsprechend vertrat er die Auffassung, dass Grundsätze nicht mit Gewalt aufgezwungen, sondern je nach Situation pragmatisch angewendet werden sollten. Er schreibt über Zentralisierung: „Die Frage der Zentralisierung oder Dezentralisierung ist eine Frage des Maßes, eine Frage der Suche nach dem optimalen Gerät für eine bestimmte Situation ... Alles, was zu einer Stärkung der Rolle der Untergebenen führt, ist Dezentralisierung, während Zentralisierung damit einhergeht.“ durch eine Schwächung dieser Rolle.“

9. Skalare Kette- „die Machtvertikale, die alle Unterordnungsebenen von der höchsten bis zur untersten Ebene verbindet.“ Bekanntere Begriffe zur Definition dieses Konzepts wären „Hierarchie“ und „Kanäle“ oder „Kommunikationslinien“. Fayol kombiniert diese beiden Konzepte in seinem Konzept einer Skalarkette, indem er die Notwendigkeit einer höheren Autorität bekräftigt und gleichzeitig betont, dass die Lösung von Problemen durch Bezugnahme auf sie bei weitem nicht immer und manchmal, wenn wir zum Beispiel sprechen, am schnellsten ist , über Regierungsinstanzen, es kann und zu lang sein. Um die Möglichkeit der Kontrolle aufrechtzuerhalten und unnötige Zeitverluste zu vermeiden, schlägt er vor, ein System zur Übertragung von Rechten und Pflichten an Untergebene zu nutzen, um die notwendige Kommunikation durchzuführen. Dieser Ansatz wurde „Falle“, „Gang Plank“ genannt. Diese Art der Kommunikation zwischen Personen gleichen Ranges ermöglicht die Lösung individueller Probleme, ohne über die gegebene Hierarchieebene hinauszugehen.

Das Buch stellt in zugänglicher Form die Grundlagen des Managements dar – die Wissenschaft und Praxis des Managements. Der erste Teil widmet sich einer allgemeinen Vorstellung von Management: Grundkonzepte, Managementfunktionen, Anfänge Managementtheorie, strategisches Management, Organisationsstrukturen und Kontrollmechanismen. Im zweiten Teil - Kennenlernen spezifischer Managementbereiche wie Marketing, Innovationsmanagement, Investitionsmanagement, Risikomanagement, Sozial- und Umweltmanagement. Bei der Lösung praktischer Managementprobleme kommen intellektuelle Werkzeuge zum Einsatz – Methoden der Entscheidungsfindung, Optimierung, ökonometrische Datenanalyse, Expertenbewertungen, Modellierung, Controlling sowie deren Einsatz Informationssysteme Management. Ihnen ist der dritte Teil des Lehrbuchs gewidmet.

Für Studierende und Lehrende von Universitäten, Studierende weiterführender Bildungseinrichtungen, Zweitstudiengänge und MBA-Studiengänge („Master Betriebswirtschaftslehre"). Und auch für einen breiten Leserkreis, der sich damit vertraut machen möchte modernes Management, von Schülern und Lehrern weiterführender Schulen bis hin zu Managern, Wirtschaftswissenschaftlern und Ingenieuren, die ihre Qualifikationen selbstständig verbessern.

Dieses Lehrbuch ist eine elektronische Version der Arbeit:
Orlov A.I. Management. Lehrbuch. M.: Verlag "Izumrud", 2003. - 298 S.

TEIL 1. ÜBERBLICK ÜBER DAS MANAGEMENT