Die Systemtheorie betrachtet einen Prozess als eine Veränderung in einem System. Tatsächlich ist jede Aktivität eine Handlung, die darauf abzielt, ein Ergebnis zu erzielen, das darin zum Ausdruck kommt, dass das System einen neuen Zustand erhält. Wir begegnen Prozessen in der Entwicklung, Technik, Chemie und sogar der Soziologie. Jeder von uns ist jedoch täglicher Teilnehmer an Arbeitsprozessen. Wie die Erfahrung zeigt, vermeiden Unternehmensmanager häufig die Automatisierung und Formalisierung von Prozessen; für sie erscheint dies wie ein nicht ganz demokratisches „Anziehen der Stellschrauben“. Aber vergeblich. Die kompetente Gestaltung und Verwaltung von Prozessen in einem Unternehmen jeglichen Profils trägt dazu bei, eine angemessene Interaktion zwischen den Mitarbeitern sicherzustellen, die von Verantwortung und Einhaltung von Fristen abhängt. Prozessansatz ist nicht tot – es liegt vielen modischen Theorien der Entwicklungs-, Unternehmens- und Personalführung zugrunde. Heute verraten wir Ihnen, wo Prozesse zu finden sind, wie Sie diese verwalten und ob Sie diese grundsätzlich benötigen.

Prozessansatz: Von der Kybernetik zum Management

Wenn es um CRM und ERP geht, ist im Allgemeinen jeder daran gewöhnt, den Begriff „Geschäftsprozess“ zu hören, und oft kommt es bei Diskussionen darauf an, wie sich ein Geschäftsprozess von einem Prozess unterscheidet. Es gibt eine Version, dass der Begriff ein Pauspapier aus dem Englischen „Business Process“ (Geschäftsprozess) ist und das zusammengesetzte Wort „Business“ keine Last trägt, außer dass es die in Unternehmen ablaufenden Prozesse von zahlreichen Prozessen (technisch, chemisch, biologisch usw.). Tatsächlich ist es leicht, dieser Version zuzustimmen, wenn man sich beispielsweise daran erinnert, dass ein Versuch einfach als Prozess bezeichnet wird und das Attribut verworfen wird.

Wichtiger Exkurs: Die Stellung des Prozesses im Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001)

„Diese Norm befürwortet die Anwendung eines Prozessansatzes zur Entwicklung, Implementierung und Verbesserung der Wirksamkeit eines Qualitätsmanagementsystems mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit durch Erfüllung der Kundenanforderungen zu steigern.“

Um erfolgreich zu arbeiten, muss eine Organisation zahlreiche miteinander verbundene Aktivitäten definieren und verwalten. Eine Aktivität, die Ressourcen nutzt und verwaltet wird, um Inputs in Outputs umzuwandeln, kann als Prozess betrachtet werden. Oft bildet der Output eines Prozesses direkt den Input des nächsten.
Die Anwendung eines Systems von Prozessen in einer Organisation sowie deren Identifizierung und Interaktion sowie die Steuerung von Prozessen mit dem Ziel, das gewünschte Ergebnis zu erzielen, können als „Prozessansatz“ definiert werden.
Der Vorteil des Prozessansatzes liegt in der Kontinuität des Managements, das er an der Schnittstelle einzelner Prozesse innerhalb ihres Systems sowie bei deren Kombination und Interaktion bietet.

Bei der Anwendung in einem Qualitätsmanagementsystem betont dieser Ansatz die Bedeutung von:

A) Verstehen und Erfüllen der Anforderungen;
b) die Notwendigkeit, Prozesse im Hinblick auf ihren Mehrwert zu betrachten;
c) Erzielung der geplanten Ergebnisse der Prozesse und Sicherstellung ihrer Wirksamkeit;
D) ständige Verbesserung Prozesse basierend auf objektiver Messung.

Das in der Abbildung dargestellte Modell eines Qualitätsmanagementsystems auf Basis eines Prozessansatzes verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen Prozessen (Organisationen – Anmerkung des Autors). Dieses Modell zeigt, dass Kunden eine wesentliche Rolle bei der Festlegung der als Inputs betrachteten Anforderungen spielen. Um die Kundenzufriedenheit zu überwachen, müssen Informationen über die Wahrnehmung der Kunden ausgewertet werden, dass ihre Anforderungen erfüllt wurden. Das in der Abbildung dargestellte Modell deckt alle wesentlichen Anforderungen dieser Norm ab, zeigt die Prozesse jedoch nicht im Detail.“

Daher empfiehlt der Standard, dass eine Organisation alle wichtigen Aktivitäten identifiziert und lernt, wie man sie verwaltet. Eine Aktivität wiederum, die Ressourcen verbraucht, ein Ziel und ein Ergebnis hat, wird bereits als Prozess betrachtet. Darüber hinaus dient oft das Ergebnis eines Prozesses als Ausgangspunkt für einen anderen. Die Norm GOST R ISO 9001:2008 selbst bedeutet bedeutende Arten Unternehmensaktivitäten planen, leiten, Managementanalyse, Ressourcenmanagement (einschließlich Personal und Infrastruktur), Produktlebenszyklus-Prozessmanagement, Design und Entwicklung, Messung, Analyse und Verbesserung.

Prozesse in Ruli24 – so steuern Sie richtig

• Führungsprozesse. Sie lassen sich auf drei Komponenten reduzieren: Organisation, Führung, Management. Für diese Prozesse ist es wichtig, einen kompetenten Softwareprozess zur Koordination, Analyse und Datenerfassung zu implementieren.

Alle Analysen sind in Berichten integriert: Der Benutzer kann die von ihm benötigte Auswahl treffen und Abschnitte mithilfe von Filtern sowie grafischen, tabellarischen und Schachbrettansichten analysieren.

• Grundlegende Prozesse. Sie hängen stark von der Art der Tätigkeit des Unternehmens ab, umfassen aber fast immer Marketing, Angebot und Verkaufsförderung.

• Unterstützende Prozesse - Elemente der direkten Produktion und Unterstützung der Kernaktivitäten. Dazu gehören Personalmanagement, Finanzmanagement, Sicherheit, IT-Infrastruktur, Buchhaltung usw.

Zusätzlich zu dieser Aufteilung gibt es eine oben beschriebene Aufteilung: in Forschungs-, Design-, Produktions- und Informationsprozesse. Sie sind nicht nur miteinander verbunden, sondern wirken auch in Bezug auf jedes Objekt oder seinen Teil.

Der Prozessmanagementmechanismus umfasst die Organisation der Arbeit in Bezug auf die vier angegebenen Prozesstypen. Jeder Prozess hat seine eigene Ausführungsreihenfolge, seine eigene Kontrollform und sein eigenes erwartetes Ergebnis. Der Input und Output des Prozesses sind Werke.

Das System bietet verschiedene Formen der Arbeitsverwaltung. Die Verwendung der einen oder anderen Form wird sowohl durch die Besonderheiten verschiedener Arten von Aktivitäten als auch durch organisatorische Aspekte bestimmt. Arbeiten mit Informationsprozesse durchgeführt mit Kontrollformularen:

• „Eingehendes Dokument“ – Registrierung externer eingehender Dokumente;
• „Ausgehendes Dokument“ – Registrierung von Dokumenten, die an externe Organisationen gesendet werden;
• „Anfrage“ ist ein universeller Mechanismus für die offizielle Korrespondenz, unabhängig von der administrativen Beziehungshierarchie.

• "Forum" - Registrierung Zusammenarbeit, Verteilung interner Dokumente, Diskussionsmechanismus;
• „Meeting“ ist ein Mechanismus zum Planen von Meetings.

• „Themen“ – das Formular wird verwendet, um Werke in bestimmten Bereichen hervorzuheben;
• „Projekt“ – das Formular wird verwendet, um Arbeiten in bestimmte Projekte zu gruppieren;
• „Gesamtarbeit“ – Registrierung der Arbeit allgemein, einschließlich Arbeiten, die bestimmten Künstlern zugewiesen sind.
• „Projektaufgabe“ – Registrierung einer bestimmten Aufgabe beim Auftragnehmer für das Projekt.

• „Geschäftsprozess“ – das Formular basiert auf einer Beschreibung des Arbeitsablaufs zur Erzielung eines bestimmten Ergebnisses.
• „Aufgabe“ ist eine Form, mit der die Arbeit organisiert und die Ausführung überwacht wird, abhängig von der Hierarchie der Leistungsbeziehungen

• Schaffung neue Arbeit– Als Ergebnis wird im System ein Datensatz erstellt, der die Arbeit im Status „Achtung“ beschreibt.
• Kennenlernen der Arbeit – die Arbeit wird in den Zustand „Offen“ überführt.
• Ausführung der Arbeit – die Arbeit wird in den Zustand „Aktiv“ überführt.
• Registrierung der Ausführungstatsache – Geben Sie das Fertigstellungsdatum der Arbeiten und einen Bericht über die durchgeführten Arbeiten ein. Der Auftrag wird in den Status „Abgeschlossen“ verschoben.
• Schließen eines Jobs – der Autor des Jobs prüft, ob der Job abgeschlossen wurde und versetzt ihn in den Status „Geschlossen“. Ist das Ergebnis der abgeschlossenen Arbeit nicht zufriedenstellend, überführt der Autor die Arbeit in den Zustand „Geschlossen (-)“.

Wenn Sie den Beitrag nicht aus Interesse am Prozessansatz lesen, sondern sich für ein CRM oder ein geeignetes Automatisierungssystem für alle Komponenten Ihres Unternehmens entscheiden, schauen Sie unter den Spoiler – er zeigt deutlich die Implementierung von Prozessen in der Ruli24-Schnittstelle .

Rutschen, Rutschen!

Ruli24 Prozessmanagement– umfasst 13 Aufgaben.

Ruli24 Prozessmanagement-Administrator– ermöglicht Ihnen die Konfiguration von Aktivitäten, Objekten und Benutzerrechten.

Ruli24 Organizer ermöglicht Ihnen sowohl persönliches als auch kollektives Zeitmanagement. Hier geht es um persönliche Angelegenheiten, einfache Produktion (Aufgaben, Wünsche, betriebliche Aufgaben) und Forschungsunterlagen(Treffen und Foren). Die Planung kann über Ihren Kalender oder über den Kalender eines Mitarbeiters erfolgen. Verschiedene Arten von Dateien und elektronische Dokumente. Alle Arten von Arbeiten sind im Ordner „Meine Fälle“ verfügbar, wo Widgets neue, offene und überfällige Fälle anzeigen.

Im Problem Ruli24 Büroarbeit Eingehende, ausgehende und organisatorische Verteilungsdokumente werden den Organizer-Objekten hinzugefügt. Nun sind diese Dokumente auch im Ordner „Meine Fälle“ verfügbar.

Im Problem Ruli24 Projektmanagement Betreff, Projekt, Zusammenfassungsarbeit und Projektaufgabe werden den Organizer-Objekten hinzugefügt. Alle diese Arbeiten sind nicht nur im Kalender, sondern auch im Gantt-Diagramm und im Planer zu sehen. Nun sind diese Werke auch im Ordner „My Cases“ verfügbar.

Im Problem Ruli24 Geschäftsprozessmanagement erstellt werden können typisches Geschäft Prozesse und führen und überwachen Instanzen von Geschäftsprozessen.

Im Problem Ruli24 Arbeitsmanagement sammelte die gesamte Arbeit aus dem Forschungsprozess (Diskussion), aus dem Informationsprozess (Papierkram), dem Designprozess (Design) und Fertigungsprozess(Produktion). Jetzt ist die gesamte Arbeit aus diesen Prozessen im Ordner „Meine Fälle“ verfügbar.

Im Problem Ruli24 CRM-Administrator, CRM, CRM B2B, CRM B2C, Leads, Transaktionen, Arbeiten mit B2B-Kunden, Arbeiten mit B2C-Kunden werden hinzugefügt. Arbeiten aus CRM sind jetzt im Ordner „Meine Fälle“ verfügbar.

Ein System zur Verwaltung von Prozessen in einem Unternehmen benötigen jedoch nicht nur Giganten wie Banken, sondern fast jedes Unternehmen. Für ein tieferes Verständnis des Prozessansatzes können Sie den sogenannten Deming-Shewhart-Zyklus „Plan – Do – Check – Act“ (PDCA) anwenden. Es gilt „Planen – Handeln – Prüfen – Handeln verbessern“. Mithilfe dieses Zyklus können Sie kontinuierlich eine kontinuierliche Prozessverbesserung umsetzen, um die Effizienz der Organisation zu steigern. Dieses Konzept spiegelte sich tief in der Entwicklung wider. So sieht das volumetrische Managementmodell aus, das der Idee des Gesamtsystems zugrunde liegt. Stellt man sich das Modell interaktiv vor, werden die Beziehungen und Schnittmengen aller Komponenten deutlich.

Das folgende Prozessbeschreibungsformular ähnelt einem PERT-Diagramm, d. h. Netzwerkplan. Der Unterschied besteht darin, dass je nach „Schnittpunkt“-Bedingungen nicht alle Arbeiten in einer bestimmten Umsetzung des Produktionsprozesses durchgeführt werden können. Darüber hinaus kann jeder Job (in einigen seiner Attribute) abhängig von den Bedingungen in der Prozessbeschreibung weiter definiert werden. Aber wie wir uns erinnern, weiß der Prozess nichts über die Umsetzung der darin enthaltenen Verfahren und Anweisungen.

Deshalb haben wir uns für das Modell entschieden und erstellen eine grobe Checkliste für die Steuerung der Prozesse in Ihrem Unternehmen.

• Prozesse atomisieren. Jeder Prozess sollte eine eigenständige regulierte Einheit sein, dann ist es für Sie einfacher, das Unternehmen als Ganzes zu steuern. Darüber hinaus ist es bei der Organisation der Unternehmensautomatisierung als Kombination vieler kleiner Prozesse einfacher, das schwache Glied zu identifizieren und zu beheben, da kein Eingriff in große Prozesse erforderlich ist. Und das spart viel Zeit und sorgt dafür, dass die Arbeit nicht aufhört.
• Strukturieren Sie Ihre Prozesse. Jeder Prozess muss einen Eigentümer, Verantwortliche, Ein- und Ausstiegspunkte, Abläufe, ein Ziel und ein Ergebnis haben. Der Prozess muss über Zeitparameter und Metriken für seinen erfolgreichen/nicht erfolgreichen Abschluss verfügen. Nur von außen betrachtet sieht es nach Bürokratie aus – das menschliche Gehirn gewöhnt sich schnell an die Bequemlichkeit der Automatisierung und erhält darüber hinaus einen zusätzlichen „Bonus“: Sie müssen nicht alles im Kopf behalten, Erinnerungen und Benachrichtigungen erledigen die Arbeit für Sie Manager.
• Prozesse verknüpfen- Nur so kann ein effektives Managementmodell erreicht werden. Verbindungen und Abhängigkeiten zwischen atomisierten Prozessen ermöglichen es Ihnen, maximale Informationen über Leads, Kunden, Arbeitsergebnisse usw. zu sammeln und die Aktivität selbst zu rationalisieren und erheblich zu beschleunigen.
• Nutzen Sie eine Reihe von Prozessmanagement-Tools(Berichte, Trichter, Gantt-Diagramm, Pläne). Dadurch können Sie Problembereiche schnell identifizieren und Änderungen vornehmen.
• Arbeiten Sie kontinuierlich an Prozessen und verbessern Sie diese. Selbst wenn die besten Experten der Branche, Ihr Unternehmen und die Ruli24-Entwickler an einem Ort zusammenkommen, wird es nicht möglich sein, einen idealen Prozess zu schaffen und ein Management zu etablieren. Nach der nächsten Iteration ist es notwendig, die Prozessparameter zu überprüfen, den Fortschritt und die Ergebnisse zu analysieren und sie mit den Erwartungen zu vergleichen. Nach mehreren Durchläufen werden Sie in der Lage sein, die ausgefeiltesten „Zahnrad“-Prozesse zu erstellen, die ohne Übertreibung dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen wie am Schnürchen läuft.
• Beziehen Sie Lieferanten, Auftragnehmer, Teilzeitkräfte und Freiberufler in die Prozesse ein. Je mehr Elemente Sie berücksichtigen, desto kontrollierbarer wird Ihr Unternehmen für Sie. Die meisten Geschäftsautomatisierungssysteme (und Ruli24 bildet da keine Ausnahme) sind offen für die Anbindung externer Agenten, diese Funktion wird jedoch selten genutzt. Wir müssen bedenken, dass jeder, von dem das Ergebnis abhängt, von Bedeutung ist.
• Zeichnen Sie Prozesse auf Papier, in Arbeitsgruppen korrigieren, Ressourcen verteilen. Führen Sie einen klaren Prozess mit eindeutigen Knoten, Stufen und Übergängen in das Geschäftsautomatisierungssystem ein.

Mehr als nur Geschäftsprozesse. Fügen Sie Tags hinzu

Anmerkung: Zweck der Vorlesung: Vorstellung des Prozessansatzes zur Organisation der Unternehmensführung

Einführung

Prozessansatz geht davon aus, dass die Aktivitäten eines Unternehmens als eine Reihe laufender Geschäftsprozesse dargestellt werden können. Es ist wirksam für Unternehmen in Produktionsaktivitäten bei dem es zur wiederholten Wiederholung derselben Handlungsketten durch verschiedene Darsteller kommt. Solche Unternehmen sind die Mehrheit der Bürounternehmen, in denen sie tätig sind verschiedene Arten Arbeiten Sie beispielsweise mit Dokumenten wie Banken, Versicherungen, Investmentgesellschaften, Beratungsunternehmen, Verlage. Auch in Unternehmen, deren Aktivitäten durch detaillierte Vorschriften beschrieben werden, beispielsweise in Regierungsbehörden, ist der Einsatz des Prozessansatzes wirksam.

In der Literatur werden etwa hundert davon verwendet verschiedene Definitionen Geschäftsprozesskonzepte. Daher geben wir in diesem Kurs keine allgemeine Definition eines Geschäftsprozesses, sondern weisen lediglich darauf hin, dass die Definition in der Regel davon ausgeht, dass ein Geschäftsprozess über ein grafisches Diagramm verfügt, auf dem sich Knoten und Übergänge (Pfeile) befinden. Kontrollpunkte bewegen sich entlang von Übergängen.

Das Erscheinen eines Kontrollpunkts in einem Knoten eines bestimmten Typs entspricht der Ausführung einer Aktion in der Produktionsaktivität des Unternehmens. Übergänge im Geschäftsprozessdiagramm sowie Knoten, die zur Verzweigung und Zusammenführung von Kontrollpunkten dienen, werden so platziert, dass die im Geschäftsprozess berücksichtigten Aktionen koordiniert und in der richtigen Reihenfolge ausgeführt werden. Prozessansatz bedeutet keine zwingende Automatisierung des Unternehmens. Es gibt zwei Arten von Geschäftsprozessen: Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung von Unternehmensaktivitäten und ausführbaren Geschäftsprozessen.

Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung stellen eigentlich eine spezielle Kommunikationssprache zwischen Managern, Business-Analysten und Unternehmensleitern dar und dienen der Entwicklung und Erläuterung grundlegender Entscheidungen zur Organisation des Unternehmens. Ihre Aufgabe besteht darin, die Wahrnehmung und das Verständnis dieser Entscheidungen durch den Menschen sicherzustellen, daher enthalten sie keine Details, sie beschränken sich in der Regel darauf, nur häufig verwendete Handlungsabläufe zu beschreiben, die keine Abweichungen enthalten; die in beschriebenen Handlungsabläufe sie sind nicht für die tatsächliche Ausführung gedacht.

Ausführbare Geschäftsprozesse hingegen beinhalten das Verschieben von Kontrollpunkten entlang eines Geschäftsprozessdiagramms in einer Computerumgebung in strikter Übereinstimmung mit den im Unternehmen durchgeführten Aktionen. Solche Computerumgebungen werden implementiert - Geschäftsprozessmanagementsysteme und. Von nun an nennen wir sie SUBPiAR. Tatsächlich verteilt SMS&AR Aufgaben entsprechend der Bewegung von Kontrollpunkten entlang des Geschäftsprozessdiagramms an den Ausführenden und steuert die Ausführung dieser Aufgaben.

Historisch Prozessansatz Zunächst umfasste es nur Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung. Im Rahmen dieses Ansatzes wurden die Geschäftsprozesse des Unternehmens identifiziert, die identifizierten Geschäftsprozesse analysiert und Vorschläge zur Verbesserung der Geschäftseffizienz durch Änderung der Geschäftsprozesse generiert. Anschließend wurden die geänderten Geschäftsprozesse im Unternehmen implementiert. Es geschah in der Regel ziemlich lange und schwierig – durch Veränderung Berufsbeschreibungen, organisatorische Struktur, direkte Anweisungen von Managern.

Das Aufkommen ausführbarer Geschäftsprozesse hat dem Prozessansatz viele neue Vorteile gebracht. Die wichtigsten sind:

• die Verwendung von SMS&AR als Analogon eines Produktionsförderers und dadurch eine deutliche Steigerung der Produktivität von Büroangestellten
• die Fähigkeit, Unternehmensprozesse als Reaktion auf sich ändernde Geschäftsbedingungen schnell zu ändern

IN letzten Jahren Es gibt eine aktive Implementierung von SMS&AR sowohl in der Wirtschaft als auch in der Industrie Regierungsorganisationen. Daher bestand die Notwendigkeit, Studenten sowohl in wirtschaftswissenschaftlichen Fachgebieten als auch in verwandten Fachgebieten auszubilden Informationstechnologie, Prozessansatz und Arbeit mit SMS&AR.

Dieser Kurs konzentriert sich hauptsächlich auf ausführbare Geschäftsprozesse. Der Kurs vermittelt die Definition und Hauptmerkmale ausführbarer Geschäftsprozesse, beschreibt Geschäftsprozessmanagementsysteme und Verwaltungsvorschriften und ihre Hauptbestandteile. Die Grundlagen der Entwicklung von Geschäftsprozessen in Unternehmen werden erläutert. Es wird erwartet, dass die Studierenden im Rahmen dieses Kurses die Theorie ausführbarer Geschäftsprozesse, den Hauptbestandteilen eines typischen SMS&AP, studieren, sich mit grafischen Notationen zur Beschreibung von Geschäftsprozessen vertraut machen und erhalten praktische Erfahrung Entwicklung und Durchführung von Geschäftsprozessen.

Am Beispiel eines freien Systems mit werden die wesentlichen Elemente von Geschäftsprozessmanagementsystemen beschrieben Open Source– RunaWFE RunaWFE wird zusammen mit seinem Quellcode unter der offenen LGPL-Lizenz frei verteilt. Das System ist kostenlos, es kann auf beliebig vielen Computern frei installiert und ohne Einschränkungen genutzt werden. Sie können Distributionen und Quellcode über das Internet vom kostenlosen Entwicklerportal herunterladen Software Quellenschmiede. netto unter: .

Die Website-Adresse des RunaWFE-Projekts lautet http://www.runawfe.org/rus.

Prozessansatz zur Organisation der Unternehmensführung

Ebenen des Prozessmanagements

Eine moderne Interpretation Prozessmanagement beinhaltet die Verteilung des Managements auf mehrere Ebenen.

Auf der ersten Ebene der General strategisches Management Unternehmen. Diese Ebene nutzt Geschäftsprozesse zur analytischen Modellierung. Die Aufgabe von Geschäftsprozessen auf dieser Ebene ist die Bildung allgemeiner Vorstellungen über die wesentlichen Geschäftsprozesse des Unternehmens und der Austausch dieser Vorstellungen zwischen Führungskräften. Diese Ebene impliziert nicht die tatsächliche Ausführung der entwickelten Geschäftsprozesse. Auf der ersten Ebene ist es praktisch, Geschäftsprozesse in den grafischen Notationen IDEF0, IDEF3, DFD, EPC und verwandten darzustellen. Auf dieser Ebene können Sie auch einige der BPMN 2.0-Notationskonstrukte verwenden. Als Software Um auf der ersten Ebene mit Geschäftsprozessen zu arbeiten, können Sie beispielsweise Programme wie Business Studio, Microsoft Visio oder ARIS verwenden.

Handlungsabläufe in Geschäftsprozessen der ersten Ebene können einfach in Textform beschrieben werden; solche Beschreibungen werden als Textvorschriften bezeichnet. Allerdings nehmen Menschen visuelle Informationen viel schneller und einfacher wahr als Textbeschreibungen. Am weitesten verbreitet sind daher grafische Darstellungen simulierter Geschäftsprozesse.

Swerden auch auf der ersten Ebene des Prozessmanagements eingesetzt. Diese Programmklasse ermöglicht nicht die tatsächliche Ausführung von Unternehmensgeschäftsprozessen in einer Computerumgebung. Simulationsmodellierungssysteme enthalten ein anpassbares statistisches Modell der Geschäftsprozesse einer Organisation. Durch das Festlegen verschiedener Parameter dieses Modells und das wiederholte „Ausspielen“ von Geschäftsprozessen auf bedingte automatische Benutzer ist es möglich, die Werte verschiedener Leistungsindikatoren zu erhalten und so Änderungen der realen Indikatoren des Unternehmens in der Zukunft in Abhängigkeit von bestimmten vorherzusagen Veränderungen in Geschäftsprozessen. Wenn Statistisches Modell richtig aufgebaut ist, kann die Simulationsmodellierung ein Mittel sein, um die optimalen Parameter von Geschäftsprozessen zu ermitteln.

Auf der nächsten Ebene werden die strategischen Geschäftsprozesse des Unternehmens in ausführbare Geschäftsprozesse übersetzt. Auf dieser Ebene werden Geschäftsprozessdiagramme üblicherweise in BPMN, UML (Aktivitätsdiagramm) und verwandten Notationen dargestellt. Auf der zweiten Ebene Momentane Tätigkeit Das Unternehmen wird als eine Reihe laufender Instanzen von Geschäftsprozessen dargestellt. Auf dieser Ebene werden SUMS&AR verwendet. Die Hauptaufgabe dieser Systeme besteht darin, Aufgaben an die Ausführenden zu verteilen und deren Umsetzung zu überwachen. Zusammen mit der Aufgabe erhält der Ausführende die für die Erledigung der Aufgabe erforderlichen Informationen. Die Reihenfolge der Aufgaben wird durch ein Geschäftsprozessdiagramm bestimmt, das mit entwickelt und anschließend schnell geändert werden kann Grafikdesigner. Dieses Diagramm ähnelt einem Flussdiagramm eines Algorithmus. Kontrollpunkte bewegen sich entsprechend dem Diagramm. An bestimmten Knotenpunkten der Schaltung werden Aufgaben für Ausführende generiert.

Es gibt gewisse Ähnlichkeiten zwischen einem ausführbaren Geschäftsprozess und einem Computerprogramm. Algorithmen liegen sowohl einem ausführbaren Geschäftsprozess als auch einem Computerprogramm zugrunde. Für Computerprogramme Genau wie bei der analytischen Modellierung von Geschäftsprozessen gibt es grafische Notationen (z. B. das UML-Klassendiagramm), die Programmierer und Softwarearchitekten verwenden, um verschiedene Software- und Architekturentscheidungen zu erklären. Allerdings sind Computerprogramme selbst noch nicht weit verbreitet in Form von grafischen Objekten; sie werden hauptsächlich in Form von Texten in Programmiersprachen geschrieben. Wie unterscheidet sich die Situation bei ausführbaren Geschäftsprozessen von Computerprogrammen? Im Gegensatz zu einem Computerprogramm, dessen Befehle von einem Computer ausgeführt werden, werden einige Aktionen eines Geschäftsprozesses von Menschen ausgeführt. Sie tun dies deutlich länger als der Computer, sodass Geschäftsprozessinstanzen relativ lange laufen und sich ihr Zustand langsam ändert. Darüber hinaus kann die Unternehmensleitung im Gegensatz zu einem Computerprogramm bei der Ausführung von Geschäftsprozessen deren Umsetzung maßgeblich beeinflussen, beispielsweise die Anzahl der Mitarbeiter, die bestimmte Aktionen ausführen, erhöhen oder verringern.

Daher ist es für Führungskräfte und Manager eines Unternehmens wichtig, den Status der laufenden Instanzen der Geschäftsprozesse des Unternehmens schnell zu verstehen. Dieses Verständnis wird durch ein grafisches Diagramm eines Geschäftsprozesses mit den darauf eingezeichneten aktuellen Positionen von Kontrollpunkten sowie den von diesen Punkten seit dem Start der Geschäftsprozessinstanz zurückgelegten Routen vermittelt. Für Computerprogramme sind solche Diagramme in den meisten Fällen nicht sinnvoll, weil Die Bewegungsgeschwindigkeit von Kontrollpunkten wird die Grenzen der menschlichen Möglichkeiten, sie zu verfolgen, deutlich überschreiten.

Die dritte Ebene entspricht den Geschäftsgegenständen des Unternehmens. Der Zustand des gesamten Unternehmens zum aktuellen Zeitpunkt wird durch den Zustand aller Geschäftsgegenstände des Unternehmens zu diesem Zeitpunkt bestimmt. Der Prozessansatz geht davon aus, dass die Zustände von Geschäftsobjekten durch Instanzen von Geschäftsprozessen der zweiten Ebene bei der Ausführung entsprechender Aufgaben verändert werden. Als Speicher kommen für diese Schicht traditionell Content-Management-Systeme (ECM-Systeme) oder Datenbankmanagementsysteme zum Einsatz. Auf dieser Ebene ist auch der Einsatz von ERP-Systemen möglich (z. B. das 1C- oder Galaktika-System).

In Beispielen für die Entwicklung von Geschäftsprozessen verwenden wir manchmal Microsoft Excel-Dokumentblätter als Speicher für Geschäftsobjekte. Dies dient Bildungszwecken, um das Konzept der dritten Schicht schnell und einfach zu demonstrieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Die Verwendung eines Prozessansatzes auf der ersten Ebene führt zur Entstehung einer gemeinsamen Sprache zur Beschreibung von Geschäftsprozessen für alle Führungskräfte eines Unternehmens, basierend auf grafischen Diagrammen. Wenn Unternehmensmitarbeiter diese Sprache beherrschen, können sie bestehende Geschäftsprozesse schnell lesen, deren Funktionen besprechen und verschiedene Änderungen vorschlagen. Nach der Durchführung einer Befragung des Unternehmens, der Identifizierung wiederkehrender Handlungsabfolgen und deren Gruppierung in Geschäftsprozesse der ersten Ebene wird es möglich, die ausgewählten Geschäftsprozesse zu analysieren, zu identifizieren und zu korrigieren Schlechte Entscheidungen, Engpässe und kritische Bereiche von Geschäftsprozessen optimieren. Wenn die Aktivitäten eines Unternehmens nicht formalisiert und Geschäftsprozesse nicht beschrieben sind, ist es schwierig, das Management zu verbessern und zu optimieren.

Der Einsatz ausführbarer Geschäftsprozesse bietet folgende Vorteile:

• Erhöht die Arbeitsproduktivität erheblich
• Vereinfacht die Aktivität der durchgeführten Überwachungsarbeiten erheblich. Erhöht die Transparenz des Unternehmens.
• Verbessert die Qualität der Produkte des Unternehmens, weil - Durch automatische Regulierungs- und Überwachungstools wird die Einhaltung aller vorgegebenen Regeln sichergestellt
• Ermöglicht die schnelle Änderung von Geschäftsprozessen als Reaktion auf sich ändernde Betriebsbedingungen des Unternehmens
• Ermöglicht die Lösung des Problems der unternehmensweiten Integration
• Reduziert die Kosten für Unternehmensautomatisierungsarbeiten, erhöht die Entwicklungsgeschwindigkeit und Zuverlässigkeit der Software.

Schauen wir uns diese Vorteile genauer an.

Bisher (vor dem Aufkommen ausführbarer Geschäftsprozesse) erfolgte die Ausführung von Geschäftsprozessen in Organisationen hauptsächlich indirekt – durch Änderungen in Stellenbeschreibungen, der Organisationsstruktur des Unternehmens und direkte Anweisungen von Führungskräften. Allerdings ist der Grad der Automatisierung moderne Unternehmen ermöglicht Ihnen die direkte Ausführung von Geschäftsprozessen in einer Computerumgebung. In diesem Fall entsteht im Unternehmen ein Analogon eines Produktionsförderers, mit dem eine Steigerung der Arbeitsproduktivität erzielt werden kann, die mit der Einführung eines Förderers in der Produktion vergleichbar ist. Eine erhöhte Arbeitsproduktivität wird dadurch erreicht, dass dieser Mechanismus es ermöglicht, Routinevorgänge und ineffektive Verfahren im Zusammenhang mit der Suche und Übermittlung von Informationen aus Mitarbeiteraktionen zu eliminieren und die Geschwindigkeit der Mitarbeiterinteraktion erheblich zu erhöhen. Mitarbeiter erledigen zugewiesene Aufgaben, ohne abgelenkt zu werden durch:

• Einholen der für die Erledigung der Aufgabe erforderlichen Daten von anderen Mitarbeitern
• Übertragen Sie die Ergebnisse Ihrer Arbeit auf andere Mitarbeiter
• Studieren von Stellenbeschreibungen

Alles Notwendige erscheint vor dem Mitarbeiter auf dem Computerbildschirm. Die Reihenfolge der Ausführung von Arbeitselementen wird durch das Geschäftsprozessdiagramm bestimmt. An den Knotenpunkten der Rennstrecke verteilt der SUP&AR Aufgaben an die Darsteller und kontrolliert deren Umsetzung.

Durch den Einsatz ausführbarer Geschäftsprozesse können Sie zudem die Geschäftsprozesse einer Organisation schnell neu aufbauen. In vielen Fällen werden die Aufgabenerfüller möglicherweise nicht einmal über eine Änderung in einem Geschäftsprozess informiert, da dies keinen Einfluss auf die Art ihrer Arbeit hat. Das heißt, es wird einfacher und schneller, die Ausführung von Prozessen zu ändern. Auf diese Weise kann das Unternehmen effektiver auf Veränderungen der internen oder externen Bedingungen reagieren.

Ein modernes russisches Unternehmen betreibt in der Regel bereits mehrere heterogene automatisierte Systeme, die an einigen Geschäftsprozessen des Unternehmens beteiligt sind. Da Geschäftsprozesse das gesamte Unternehmen durchdringen, müssen sie bei der Ausführung mit allen interagieren. automatisierte Systeme. Somit erweist sich die Aufgabe der Implementierung eines SMS&AP als Sonderfall der Aufgabe der Integration von Computeranwendungen im Unternehmensmaßstab. Mit anderen Worten: Bei der Implementierung von SMS&AP in einem Unternehmen sollten Anwendungen erscheinen, die die Integration in bestehende Systeme gewährleisten.

SUMS ist ein zentraler Bestandteil moderner Unternehmenssysteme. Verfügt das Unternehmensinformationssystem (CIS) nicht über ein SUMS, dann ist die Logik der Geschäftsprozesse über verschiedene Elemente des Systems verstreut – Datenbanken, einzelne Anwendungen etc. – solche Systeme sind schwer zu warten und weiterzuentwickeln.

In Unternehmen mit stabilen, sich wiederholenden Betriebsketten erweist sich die Implementierung, Konfiguration und Wartung von Systemen auf Basis von SMS&AR als schneller und kostengünstiger als die traditionelle Automatisierung, bei der einzelne Anwendungskomponenten für verschiedene Aufgaben und Abteilungen entwickelt werden. SUBPiAR erlaubt:

• Passen Sie die Entwicklung schnell an sich ändernde Aufgaben und das Aufkommen neuer Ideen während der Entwicklung an
• Reduzieren Sie die Entwicklungskosten durch:
  • Entwicklung von Geschäftsprozessen mit SUMS statt Code schreiben
  • Eliminierung der Interaktion zwischen Programmierern und Kunden. Ein Business-Analyst und ein Kunde interagieren viel lieber miteinander, wenn sie gemeinsam die Hauptelemente eines ausführbaren Geschäftsprozessdiagramms entwickeln, als ein Kunde und ein Programmierer, wenn sie den Text einer technischen Spezifikation besprechen
  • In diesem Fall wird der Programmierer von Routineaufgaben befreit und kann sich auf die Entwicklung komplexer grafischer Elemente und Konnektoren konzentrieren, was die Effizienz seiner Arbeit steigert
• Reduzieren Sie die Kosten für den technischen Support
• Reduzieren Sie die Kosten für Änderungen und Wartung erheblich

In der traditionellen Entwicklung wird die Lösung zweimal beschrieben: einmal anhand des in der enthaltenen Textes technische Aufgabe oder technisches Projekt, zum zweiten Mal - in Form von Programmcode. Der Prozessansatz ermöglicht es Ihnen, die Lösung nur einmal in Form eines ausführbaren Geschäftsprozesses zu beschreiben und so den Automatisierungsaufwand zu reduzieren.

Diese Vorteile (schneller, billiger, einfacher zu unterstützen und zu warten) decken sich mit den Vorteilen des objektorientierten Programmierparadigmas gegenüber dem prozeduralen Programmierparadigma, das fast aus der Praxis verdrängt wurde. Analog dazu kann die auf ausführbaren Geschäftsprozessen basierende Automatisierung als neues High-Level-Programmierparadigma interpretiert werden und es ist mit einer deutlichen Steigerung des Einsatzumfangs im Vergleich zur herkömmlichen Automatisierung zu rechnen.

Ausführbare Geschäftsprozesse und Managementsystem

Geschäftsprozessmanagement ist ein sich aktiv entwickelndes Feld und viele Begriffe sind noch nicht vollständig etabliert. Verschiedene Autoren greifen auf Konzepte wie SUMS, Workflow-Managementsysteme (Workflow), Dokumentenmanagementsysteme (Docflow), unternehmensweite Integrationssysteme (EAI – Enterprise Application Integration) usw. zurück.

Wir verwenden den Begriff Workflow-Management für Fälle, in denen nur Personen Aufgaben in einem Geschäftsprozess ausführen. Wir betrachten den Begriff SUBPiAR allgemeiner in Bezug auf das Workflow-Management: Die Ausführende von Aufgaben eines Geschäftsprozesses oder einer Regelung in SUBPiAR sind sowohl Menschen als auch Computeranwendungen. In der Regel koordiniert das Managementsystem die Arbeit aller Ausführenden einheitlich, ohne die Arbeit von Menschen oder Computersystemen besonders hervorzuheben.

Neben DBMS haben sich Dokumentenmanagementsysteme bzw. DocFlow-Systeme weit verbreitet. Anstelle von Kontrollpunkten verwenden Dokumentenmanagementsysteme einen „Dokumentenfluss“. DocFlow-Systeme beschreiben die Aktivitäten eines Unternehmens in Form von Dokumenten, die nach vorgegebenen Regeln auf bestimmten Wegen zwischen ihren Herausgebern wandern.

DocFlow-Systeme sind die Nachfolger des Papierdokumentenflusses. Daraus ergeben sich ihre natürlichen Einschränkungen: Mit einem Dokument kann eine begrenzte Anzahl von Aktionen ausgeführt werden: Genehmigen/Ablehnen, Bestätigen, Löschen, Änderungen vornehmen usw. Typischerweise werden Dokumentenverwaltungssysteme durch Systeme zum Speichern von Bildern von Papierdokumenten und Versionskontrollsystemen ergänzt . Der Hauptvorteil von Dokumentenmanagementsystemen ist die Möglichkeit, sie schnell in einem Unternehmen zu implementieren, sofern dies bereits vorhanden ist gutes Level Der Dokumentenfluss wurde eingerichtet.

In Dokumentenmanagementsystemen sowie in DBMS gibt es graphbasierte Schemata, die aus Knoten bestehen, die durch mögliche Übergänge verbunden sind. Es sind jedoch keine Kontrollpunkte, die sich entlang dieser Diagramme bewegen, sondern „Körbe“ mit Dokumenten. In DocFlow-Systemen sind Daten in der Regel in Dokumenten enthalten, die sich direkt durch das Dokumentenflussdiagramm bewegen.

In einem SUMS bewegen sich Daten nicht mit dem Kontrollpunkt, sondern sind in globalen (entsprechend dem gesamten Geschäftsprozess) und lokalen (entsprechend einem Knoten) Variablen enthalten.

Derzeit sind Managementsysteme und Dokumentenmanagementsysteme Systeme verschiedene Typen Allerdings nähern sich Dokumentenmanagementsysteme allmählich der Funktionalität von SUMS und AR an. Mit Hilfe moderner DocFlow-Systeme können Sie viele Arten von Geschäftsprozessen modellieren und mit Hilfe von SUMS Elemente des Dokumentenflusses automatisieren.

Ausführbare Geschäftsprozesse

Die Weiterentwicklung von SMS&AR hat zur Verwendung in geführt moderne Systeme Konzepte wie Geschäftsprozessdefinition und Geschäftsprozessinstanz. Manchmal wird eine Geschäftsprozessdefinition auch als Geschäftsprozessvorlage bezeichnet. Die Geschäftsprozessdefinition enthält ein Geschäftsprozessdiagramm, Geschäftsprozessrollen und Regeln für die Zuweisung von Ausführenden zu Rollen. Während der Ausführung eines Geschäftsprozesses bewegen sich Kontrollpunkte entlang des Diagramms. Der einfachste Weg, sich Kontrollpunkte und ihre Bewegungen vorzustellen, ist die Analogie zum Bewegen von Teilen in einem Kinderbrettspiel mit einem Würfel.

Die Geschäftsprozessdefinition enthält auch eine Beschreibung der Datenspeicherstrukturen. Während der Ausführung eines Geschäftsprozesses enthalten diese Strukturen spezifische Daten. Auch in modernen BPMS enthält die Definition eines Geschäftsprozesses eine Beschreibung der Interaktionsmöglichkeiten des Geschäftsprozesses mit dem Aufgabenausführer. Typischerweise handelt es sich dabei um ein grafisches Formular zur Benutzerinteraktion oder um eine Softwareschnittstelle zur Interaktion mit einem Informationssystem. Ein weiteres Element der Definition eines Geschäftsprozesses sind Geschäftsregeln, die dazu dienen, einen bestimmten Pfad für die weitere Bewegung des Kontrollpunkts an Routenverzweigungspunkten auszuwählen.

Für jede Geschäftsprozessdefinition können Sie Instanzen dieses Geschäftsprozesses erstellen und ausführen. Die Unterschiede zwischen einer Definition und einer Geschäftsprozessinstanz entsprechen dem Unterschied zwischen einem Variablentyp und einer Variableninstanz in einer herkömmlichen Programmiersprache. Das heißt, wenn die Definition eines Geschäftsprozesses ein Geschäftsprozessdiagramm, Datentypen und Rollennamen enthält, dann gibt es in einer laufenden Instanz eines Geschäftsprozesses bewegliche Kontrollpunkte im Diagramm, bestimmte Ausführende werden Rollen zugewiesen, Geschäftsprozessinstanz enthält spezifische Daten, deren Typen den Datentypen in der Geschäftsprozessdefinition entsprechen. Außerdem werden in Geschäftsprozessinstanzen bestimmte Aufgabenausführer Rollen zugewiesen.

Geschäftsprozesse, die in einer Computerumgebung ausgeführt werden können, müssen formal hinreichend streng definiert sein, damit sie leicht in eine computerverständliche Darstellung übersetzt werden können. Es ist zweckmäßig, hierfür mathematische Konzepte zu verwenden.

Lassen Sie uns eine formale Definition eines ausführbaren Geschäftsprozesses geben, die auf den Ideen von S. Yablonsky und S. Bussler basiert:

Ein ausführbarer Geschäftsprozess wird durch die Festlegung folgender Perspektiven (Standpunkte bzw. Betrachtungsebenen/Betrachtungsebenen) bestimmt:

• Kontrollfluss-Perspektive
• Datenperspektive
• Ressourcenperspektive
• operative Perspektive

Betrachten wir im Detail alle Ebenen der formalen Definition eines ausführbaren Geschäftsprozesses. In diesem Fall verwenden wir als Beispiel den Geschäftsprozess „Zahlung der Lieferantenrechnung“. Mit seiner Hilfe werden wir versuchen, alle Perspektiven für die formale Definition eines Geschäftsprozesses zu erläutern.

Kontrollflussperspektive

Die Kontrollflussperspektive entspricht dem Geschäftsprozessdiagramm. Ursprünglich wurde ein Diagramm als mathematisches Konzept definiert – ein gerichteter Graph: eine Menge von Knoten, die durch Übergänge (Pfeile) verbunden sind. Es gibt zwei Arten von Geschäftsprozessknoten: Knoten, die Prozessschritten entsprechen, und Routenknoten. Der Kontrollpunkt (ein Zeiger auf den aktiven Prozessknoten) bewegt sich entlang der Übergänge, geleitet von den Geschäftsregeln in den Routenknoten (Geschäftsregeln gelten auch für die Kontrollflussperspektive).

Der dem Prozessschritt entsprechende Knoten enthält einen Aktivitätsknoten. Ist der Kontrollpunkt am Aktionsknoten angekommen, übergibt das SUMS die Aufgabe an den Ausführenden (Mitarbeiter oder Informationssystem) und wartet auf eine Antwort (Nachricht, dass die Arbeit abgeschlossen wurde). Nach der Antwort des Ausführenden bewegt sich der Kontrollpunkt entlang des Übergangs zum nächsten Geschäftsprozessknoten. An einen Knoten, der einem Aktionsknoten entspricht, kann nur eine eingehende und eine ausgehende Transition angrenzen.

Ein Routenknoten entspricht dem Erscheinen, Entfernen, Verzweigen und Zusammenführen von Kontrollpunkten oder der Auswahl eines Übergangs, entlang dem der Kontrollpunkt weiter verschoben wird. In solchen Knoten wählt das Managementsystem basierend auf den in den Routing-Knoten enthaltenen Geschäftsregeln den oder die nächsten Knoten aus, an die die Kontrolle übertragen wird. Oft sind diesen Knoten mehr als ein eingehender oder ausgehender Übergang zugeordnet.

Der grundlegende Unterschied zwischen einem Prozessschritt und einem Routenknoten besteht darin, dass Sie in einem Routenknoten lediglich eine Entscheidung über den/die weiteren Bewegungspfad(e) des Kontrollpunkts auf Basis der vorhandenen Daten treffen müssen, der Kontrollpunkt also nicht in sein sollte der Routenknoten für eine lange Zeit. Der Kontrollpunkt kann längere Zeit in einem Prozessschritt verbleiben. Eine Ausnahme von dieser Regel ist das Zusammenführen von Routenknoten, bei dem eingehende Kontrollpunkte auf die Ankunft von Kontrollpunkten entlang der verbleibenden eingehenden Übergänge „warten“. Anschließend werden alle eingehenden Kontrollpunkte zerstört und Kontrollpunkte entlang ausgehender Übergänge generiert. Wenn wir jedoch davon ausgehen, dass der Kontrollpunkt, der am Zusammenführungsknoten angekommen ist, sofort gelöscht wird, während der Knoten Informationen darüber speichert, dass der Kontrollpunkt entlang dieses Übergangs bereits angekommen ist, verschwindet diese Ausnahme.

Eine laufende Instanz eines Geschäftsprozesses kann mehrere Kontrollpunkte gleichzeitig haben. Gemäß der Geschäftslogik kann der Verwaltungspunkt in einem Routenknoten in mehrere Verwaltungspunkte unterteilt werden, und Verwaltungspunkte können auch in einem bestimmten Routenknoten aufeinander warten und dann zu einem Verwaltungspunkt zusammengeführt werden.

Später, mit dem Aufkommen verschiedener geschäftsprozessbezogener Standards und Spezifikationen, wurde diese Definition erweitert:

1. Es wurden Kombinationsknoten hinzugefügt, bei denen es sich um die Zusammenführung eines Prozessschritts mit einem oder mehreren Routenknoten handelt. Beispielsweise wird beim Zusammenführen eines Aktionsknotens mit einem dahinter liegenden Routenknoten, der eine von mehreren möglichen Richtungen auswählt, nur der Aktionsknoten im Diagramm platziert und die Transitionen, die den Routenknoten verlassen müssen, direkt an ihn angehängt.
2. Es wurden zusätzliche Konstruktionen hinzugefügt, deren Elemente keine Elemente des Diagramms sind (im Folgenden Zusatzkonstruktionen genannt), an diese Elemente können jedoch Übergänge und Streckenknoten angehängt werden, oder Übergänge können diese Elemente schneiden. Beispielsweise wurden Ereignisse und Unterbrechungsbereiche eingeführt, um Geschäftsprozessschritte zu erfassen. Wenn sich der Kontrollpunkt innerhalb des unterbrochenen Bereichs befindet, kann ein Ereignis eintreten (der Kunde kann seine Meinung über die Auftragserteilung ändern, während der Gültigkeit des Vertrags können Umstände höherer Gewalt eintreten usw.). In diesem Fall kann sich der Kontrollpunkt sofort von jedem Knoten innerhalb des Gebiets zu einem mit dem Gebiet verbundenen Routenknoten bewegen und von dort aus die Bewegung entlang des damit verbundenen Übergangs fortsetzen.
3. Es wurden Knoten hinzugefügt, die einem Prozessschritt entsprechen, aber keine Aktionsknoten sind. Beispielsweise wartet das UPMS in Warteknoten, in denen den Prozessausführern keine Aufgaben übertragen werden, einfach auf das Eintreten eines bestimmten Ereignisses, woraufhin der Kontrollpunkt weitergeht. Außerdem wurden Unterprozessknoten hinzugefügt. Für diese Knoten ist kein bestimmter Executor definiert; in diesen Knoten startet der SMS&AR einen anderen Geschäftsprozess als Unterprozess des aktuellen Prozesses und übergibt diesem die entsprechenden Daten.

Mit den Zusätzen kann die Kontrollflussperspektive wie folgt definiert werden:

Die Kontrollflussperspektive stellt ein Geschäftsprozessdiagramm dar. Ein Geschäftsprozessdiagramm besteht aus einem gerichteten Graphen und möglicherweise zusätzlichen Konstrukten. Es gibt drei Arten von Geschäftsprozessknoten: Knoten, die Prozessschritten entsprechen, Routenknoten und kombinierte Knoten, die die Zusammenführung eines Prozessschritts mit einem oder mehreren Routenknoten darstellen.

Prozessschritte sind Aktionsknoten oder Zusatzknoten. Kontrollpunkte bewegen sich entlang von Übergängen. In dem Moment, in dem der Kontrollpunkt den Aktionsknoten erreicht, gibt der SUBPiAR dem Ausführenden eine Aufgabe. Nachdem der Ausführende die Aufgabe abgeschlossen hat, bewegt sich der Kontrollpunkt entlang des Übergangs zum nächsten Prozessknoten. An einen Knoten, der einem Aktionsknoten entspricht, kann nur eine eingehende und eine ausgehende Transition angrenzen.

Ein Routenknoten entspricht dem Erscheinen, Entfernen, Teilen, Zusammenführen von Kontrollpunkten oder der Auswahl eines Übergangs. Diese Knoten können Geschäftsregeln enthalten, auf deren Grundlage weitere Pfade von Verwaltungspunkten ausgewählt werden. Bei Routing-Knoten wählt SUP&AR den/die nächsten Knoten aus, an den/die die Kontrolle übertragen wird.

Wir erklären das Verhalten der in Geschäftsprozessen am häufigsten verwendeten Knoten und stellen auch deren grafische Darstellungen zur Verfügung.

Der Knoten „Start“ entspricht dem Startpunkt der Geschäftsprozessausführung. Es hat keine eingehenden Kanten und eine oder mehrere ausgehende Kanten. Beim Starten einer Geschäftsprozessinstanz wird ein Kontrollpunkt im Knoten platziert, der ihn sofort entlang der ausgehenden Kante verlässt. In einem Geschäftsprozess muss es einen einzelnen „Start“-Knoten geben. Angezeigt durch einen „dünnen“ Kreis (Abb. 1.1 a). Bei mehreren ausgehenden Übergängen wird der Knoten durch ein exklusives Gateway kombiniert, sodass der Benutzer beim Starten einer Geschäftsprozessinstanz eine der ausgehenden Kanten auswählt, entlang derer der Kontrollpunkt weiter verschoben wird.

Reis. 1.1.

Ein „Flow Termination“-Knoten muss eine oder mehrere eingehende Kanten und keine ausgehenden Kanten haben. Wenn ein Verwaltungspunkt diesen Knoten erreicht, wird er gelöscht. Eine Instanz eines Geschäftsprozesses, in der kein Kontrollpunkt mehr vorhanden ist, gilt als abgeschlossen. Es können mehrere Thread-Abschlussknoten vorhanden sein, es muss jedoch mindestens ein solcher Knoten vorhanden sein. Angezeigt durch einen „fetten“ Kreis (Abb. 1.1 b).

Der „End“-Knoten entspricht dem Endpunkt der Ausführung eines Geschäftsprozesses. Der Endknoten muss über einen oder mehrere eingehende Transitionen und keine ausgehenden Transitionen verfügen. Wenn die Kontrolle die Beendigung erreicht, werden alle Threads dieses Prozesses sowie alle seine synchronen Unterprozesse angehalten. In einem Geschäftsprozess kann es mehrere Finish-Knoten geben. Dieser Knoten ist jedoch in einem Geschäftsprozess nicht erforderlich, wenn es im Geschäftsprozess mindestens einen Flussbeendigungspunkt gibt. Angezeigt durch einen schwarzen Kreis innerhalb eines Kreises (Abb. 1.1 c).

Der Knoten „Aktion“ generiert eine Aufgabe für den Ausführenden, wird durch ein Rechteck mit abgerundeten Ecken gekennzeichnet, in dessen Mitte der Name des Knotens steht (Abb. 1.1 d) und kann mehrere eingehende und mehrere ausgehende Kanten haben. Bei mehreren ausgehenden Übergängen wird der Knoten durch ein exklusives Gateway zusammengefasst, daher wählt der Benutzer für jeden Kontrollpunkt, der ihn erreicht, bei der Ausführung einer Knotenaufgabe einen der ausgehenden Übergänge (Kanten) aus, entlang derer die Steuerung erfolgt Der Punkt wird weiter verschoben.

Ein exklusiver Gateway-Knoten kann mehrere eingehende und mehrere ausgehende Kanten haben. Für jeden Kontrollpunkt, der dort ankommt, wird ausgewählt, entlang welcher der ausgehenden Kanten er als nächstes verschoben wird. Es wird durch eine Raute mit einem „Kreuz“ darin angezeigt (Abb. 1.2 a).

In Abb. Abbildung 1.3 zeigt ein Beispiel für den Geschäftsprozessgraphen „Zahlung von Lieferantenrechnungen“. Die Schritte des Prozesses werden als Rechtecke mit abgerundeten Kanten dargestellt, der Anfang des Prozesses entspricht einem Kreis und das Ende einem Kreis mit einem Kreis darin. Das Element „Zahlen Sie die Rechnung“ ist ein kombinierter Knoten, der sich aus einem Routenverbindungsknoten von Übergängen und einem Aktionsknoten zusammensetzt. Die verbleibenden Rechtecke mit abgerundeten Kanten sind Aktionsknoten. Elemente in Form von Rauten entsprechen Routenknoten – Orten, an denen sich Kontrollpunktrouten verzweigen.

Zu Beginn des Geschäftsprozesses gibt der Supply Business Manager die Parameter der erwarteten Zahlung ein (Rechnungsnummer, Rechnungsdatum, Rechnungsbetrag, Kontrahentenunternehmen, Agentenunternehmen, Kommentar). Anschließend wird die Haushaltsausführung der Abteilung automatisch überwacht. Überschreitet der aktuelle Deal das Budget, wird er automatisch abgelehnt und der Geschäftsprozess beendet. Wird das Budget der Abteilung nicht überschritten, wird der Transaktionsbetrag mit dem Zahlungslimit verglichen. Wenn das Limit nicht überschritten wird, wird die Rechnung automatisch bezahlt und der Geschäftsprozess abgeschlossen. Bei Überschreitung des Limits muss die Zahlung vom Finanzdirektor bestätigt werden.

Die folgenden Geschäftsregeln entsprechen dem Geschäftsprozess „Zahlung der Lieferantenrechnung“:

1. Wenn die im Knoten „Daten aus Budget abrufen“ aufgerufene externe Anwendung den Wert „Nein“ für die Variable „Ist das Budget der Abteilung überschritten“ zurückgegeben hat, sollten Sie mit der Überprüfung des Grenzwerts fortfahren, andernfalls gehen Sie zum Knoten „Geschäftsprozessabschluss“.
2. Wenn der Wert der Variablen „Rechnungsbetrag“ kleiner ist als der Wert der Konstante „Limit für einmalige Zahlung“, müssen Sie zum Knoten „Rechnung bezahlen“ gehen, andernfalls zum Knoten „Zahlung bestätigen“.
3. Wenn ein Darsteller der Rolle „ Finanzdirektor", Füllen Sie die Felder im entsprechenden Formular aus, geben Sie den Wert „Ja“ an die Variable „Ob der Manager genehmigt“ zurück und gehen Sie dann zum Knoten „Rechnung bezahlen“, andernfalls zum Knoten „Geschäftsprozessabschluss“.
4. Das Geschäftsprozessmanagement kann auch komplex sein und sich vom Verhalten des Kontrollpunkts im traditionellen Flussdiagramm des Algorithmus unterscheiden: In diesem Beispiel wird der Kontrollfluss in zwei parallele Flüsse (die Trennung und) aufgeteilt, wenn der Antrag vom Chef genehmigt wird Das Zusammenführen von Strömen entspricht einem rautenförmigen Element, in dessen Innerem sich ein „Pluszeichen“ befindet, das gleichzeitig ausgeführt wird und dann an einem Punkt „verschmelzt“.

Datenperspektive

Die Datenperspektive entspricht einer Reihe interner Geschäftsprozessvariablen. Geschäftsprozessvariablen können bei der Interaktion mit dem Eingabe- und Ausgabeparameter sein Informationssysteme Unternehmen. Mit Hilfe von Variablen werden Informationen zwischen Prozessschritten und damit auch zwischen externen Informationssystemen ausgetauscht, d. h. ein Geschäftsprozess kann Informationen in einer Unternehmensinformationsumgebung zwischen heterogenen Informationssystemen übertragen. Geschäftsprozessvariablen werden auch verwendet, wenn eine bestimmte interne Kontrollpunktbewegung zwischen Knoten entlang eines der möglichen Übergänge ausgewählt wird.

Moderne Realitäten zwingen uns, den Managementapparat an ein sich dynamisch entwickelndes Umfeld mit hartem Wettbewerb anzupassen. Die Meinungen der Fachleute hierzu gehen auseinander. Einige leugnen völlig die Bedeutung organisatorischer und wirtschaftlicher Methoden, andere schlagen vor, für jede Führungsfunktion einen Verantwortlichen zu benennen.

Die praktische Erfahrung zeigt, dass die Verwendung nur zulässig ist funktionaler Ansatz führt zu einer Verringerung der Managementeffizienz. Was ist die Essenz anderer Managementmethoden? Worauf konzentriert sich der Prozessansatz und welche Vorteile bietet er?

4 Managementansätze

IN modernes Management Es gibt vier Typen, die es Ihnen ermöglichen, den Organisations- und Managementprozess unterschiedlich zu betrachten. Dies ist ein quantitativer, prozessualer, systemischer, situativer Ansatz, der im 20. Jahrhundert entstand.

Prozessansatz im Management

Der moderne Prozessansatz basiert auf einem systemischen Managementansatz und betrachtet jede Organisation als einen einzelnen Organismus. In jedem Unternehmen finden verschiedene Geschäftsprozesse statt, bei denen am Eingang Ressourcen empfangen und am Ausgang ein Halbzeug oder Produkt hergestellt wird. Mit der Freigabe fertiger Waren und Dienstleistungen wird der gesamte Kreislauf geschlossen.

Dieser Ansatz besteht darin, die Arbeit so zu organisieren, dass sie auf der Aufteilung aller Unternehmensaktivitäten in Geschäftsprozesse und des Verwaltungsapparats in Blöcke basiert. Das gesamte System kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, einer Kette mit einzelnen Gliedern – Operationen. Das Endergebnis der Produktionskette ist das Produkt. Aus Strukturbereichen werden die für einen bestimmten Geschäftsprozess verantwortlichen Einheiten gebildet.

Grundlagen des Prozessansatzes

Zur Verdeutlichung haben wir alle Postulate in der folgenden Tabelle zusammengestellt.

Probleme bei der Umsetzung des Prozessansatzes

Theoretisch sieht der Prozessansatz einfach und logisch aus, seine Umsetzung in die Aktivitäten eines Unternehmens gestaltet sich in der Praxis jedoch als schwierig. In diesem Fall lohnt es sich, auf reale Beispiele, die praktischen Ergebnisse anderer Organisationen und die Meinung professioneller Berater zu achten. Für jede Organisation führt die Implementierung einer ungeprüften Theorie zu hohen finanziellen und anderen Kosten.

Die praktische Anwendung des Prozessansatzes ist mit einer Reihe von Problemen verbunden:

• das Management führt einen Prozessansatz in das Management nur auf formaler Ebene ein;
• das erstellte System entspricht nicht dem tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation;
• ein Versuch, den Ansatz auf informeller Ebene einzuführen;
• Manager betrachten den Ansatz nicht als eine neue Organisationsideologie;
• Das Management denkt nicht über die Notwendigkeit nach, Prozesse zu regulieren oder weiß nicht, wie es sie verwalten soll.
• Führungskräfte sind nicht bereit für grundlegende Veränderungen, beispielsweise eine Überarbeitung der Unternehmensstruktur;
• Mangel an Kompetenz, Motivation, Engagement, Beharrlichkeit bei der Optimierung von Prozessen.

Prozessansatz im Organisations- und Qualitätsmanagementsystem

Eine der Hauptanforderungen der ISO 9001:2000 ist die Umsetzung eines Prozessansatzes. Laut Norm ist es notwendig, Prozesse zu identifizieren und deren Management zu organisieren, ein konkretes Handlungssystem ist jedoch nicht vorgegeben.

Viele Manager, die mit der Erstellung eines QMS beginnen, empfinden dessen Umsetzung als informell. Gleichzeitig betonen sie, wie bedeutsam die erwarteten Veränderungen zum Besseren sind, die sich bei der Umsetzung ergeben, und nicht das QMS-Zertifikat selbst. In der Praxis bereitet die Umsetzung des Projekts Schwierigkeiten. Sie verängstigen das Management der Organisation, das beschließt, sich auf die Einhaltung der formalen Anforderungen der ISO zu beschränken.

Somit bleibt das QMS auf formaler Ebene. Dies führt dazu, dass frustrierte Mitarbeiter eine negative Einstellung gegenüber dem System selbst und dem Prozessansatz haben.

Methoden für den Übergang zum Prozessmanagement

Alle sind in der Tabelle aufgeführt:

Was liefert die Beschreibung und Regelung von Prozessen?

Effizienzsteigerung steht nicht in direktem Zusammenhang mit der Prozessregulierung. Das Unternehmen verfügt möglicherweise nicht über Beschreibungen und Vorschriften. Die Arbeiten werden weiterhin von den Mitarbeitern nach anerkannten Regeln ausgeführt, da die Mitarbeiter den Produktionsprozess kennen. Eine solche Arbeitsorganisation führt zu einem ständigen Verlust von Ressourcen. Die Beschreibung und Regelung von Prozessen eröffnet eine Reihe von Möglichkeiten:

1. Aktivitäten im Rahmen von Standards und Wiederholbarkeit von Prozessen schaffen Chancen für das Management.
2. Identifizierung von Problemen, schwierigen Momenten, Ressourcenverlusten bei der Umsetzung von Prozessen.
3. Entwicklung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung.
4. Erfahrungen und Kenntnisse über Arbeitsprozesse, die auf neue Mitarbeiter, Niederlassungen und andere Organisationen übertragen werden können.
5. Durchführung von Benchmarking, Vergleich Ihres Unternehmens mit Wettbewerbern zur Verbesserung von Geschäftsprozessen.
6. Interne Anhörung.

Regulierung ist wirksam, wenn sie mit der Analyse, Entwicklung und Umsetzung von Verbesserungen einhergeht.

Ideologie des Prozessansatzes

Der Prozessansatz und seine tatsächliche und nicht formale Umsetzung in das Managementsystem verursachen viele Schwierigkeiten. Das Problem für das Management ist der Mangel an Führungskompetenzen und der Fähigkeit, die Mitarbeiter einzubeziehen. Veränderungen bei der Schaffung neuer Systeme müssen zunächst in den Köpfen der Arbeitnehmer stattfinden.

Das Engagement der Mitarbeiter wird erleichtert, wenn der Ansatz als Ideologie verstanden wird. Zuerst dringt eine Idee in das Bewusstsein der Menschen ein und dann wird sie zum Werkzeug. Dann sind die Mitarbeiter bereit, neue Methoden und Programme anzuwenden, wozu sie ermutigt werden müssen.

Abschluss

In vielen Ländern der Welt wird der prozessorientierte Managementansatz als Hauptfaktor für den Geschäftserfolg angesehen. Es ist kein Zufall, dass es zur Grundlage von Qualitätsmanagementstandards geworden ist. Die Wirksamkeit des Ansatzes ist noch nicht bestätigt echte Beispiele Umsetzung auf Russische Unternehmen. Es gibt nur wenige Beispiele sowie neue Vorteile aus der Implementierung des Standards. Der Grund dafür ist, dass viele Organisationen einfach die Terminologie geändert haben: Es gab eine Vertriebsabteilung, jetzt gibt es einen „Vertrieb“-Prozess. Abteilungsleiter sind zu Prozessverantwortlichen geworden.

Der Prozessansatz im Management ist das Hauptinstrument unter den Instrumenten, mit denen das Management das Managementsystem neu organisiert.

Prozesseingaben sind Elemente, die während der Ausführung von Aktionen Änderungen erfahren. Der Prozessansatz berücksichtigt Materialien, Ausrüstung, Dokumentation, verschiedene Informationen, Personal, Finanzen usw. als Inputs.

Die Ergebnisse eines Prozesses sind die erwarteten Ergebnisse, für die Maßnahmen ergriffen werden. Der Output kann entweder ein materielles Produkt oder verschiedene Arten von Dienstleistungen oder Informationen sein.

Ressourcen sind die Elemente, die für einen Prozess benötigt werden. Im Gegensatz zu Eingaben ändern sich Ressourcen während des Prozesses nicht. Der Prozessansatz definiert Ressourcen wie Ausrüstung, Dokumentation, Finanzen, Personal, Infrastruktur, Umgebung usw.

Prozessinhaber– Der Prozessansatz führt dieses Konzept als eines der wichtigsten ein. Jeder Prozess muss seinen eigenen Eigentümer haben. Der Eigentümer ist eine Person, die über die erforderliche Menge an Ressourcen verfügt und für das Endergebnis (Output) des Prozesses verantwortlich ist.

Jeder Prozess muss haben Lieferanten und Verbraucher. Lieferanten stellen die Eingabeelemente des Prozesses bereit und Verbraucher sind daran interessiert, die Ausgabeelemente zu erhalten. Ein Prozess kann sowohl externe als auch interne Lieferanten und Verbraucher haben. Wenn ein Prozess keine Lieferanten hat, wird der Prozess nicht ausgeführt. Wenn ein Prozess keine Verbraucher hat, ist der Prozess nicht gefragt.

Prozessindikatoren Es ist notwendig, Informationen über die Funktionsweise einzuholen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen Managemententscheidungen. Prozessindikatoren sind eine Reihe quantitativer oder qualitativer Parameter, die den Prozess selbst und sein Ergebnis (Output) charakterisieren.

Vorteile des Prozessansatzes

Dadurch, dass der Prozessansatz horizontale Verbindungen in der Arbeit der Organisation schafft, ermöglicht er eine Reihe von Vorteilen gegenüber dem funktionalen Ansatz.

Die Hauptvorteile des Prozessansatzes sind:

• Koordination der Aktionen verschiedener Abteilungen innerhalb des Prozesses;
• Orientierung am Ergebnis des Prozesses;
• Steigerung der Effektivität und Effizienz der Organisation;
• Transparenz der Maßnahmen zur Erzielung von Ergebnissen;
• Erhöhte Vorhersagbarkeit der Ergebnisse;
• Identifizieren von Möglichkeiten zur gezielten Prozessverbesserung;
• Beseitigung von Barrieren zwischen Funktionsabteilungen;
• Reduzierung unnötiger vertikaler Interaktionen;
• Beseitigung nicht beanspruchter Prozesse;
• Reduzierung von Zeit- und Materialkosten.

Verbesserung von Aktivitäten basierend auf einem Prozessansatz

Der Prozessansatz liegt mehreren beliebten und durchaus wirksamen Konzepten zur Verbesserung der Arbeit von Organisationen zugrunde. Heute lassen sich vier Bereiche unterscheiden, die den Prozessansatz als Hauptansatz zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz nutzen.

Zu diesen Bereichen gehören:

Gesamtqualitätsmanagement(TQM) Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das eine kontinuierliche Verbesserung der Qualität von Produkten, Prozessen und Managementsystemen der Organisation vorsieht. Die Arbeit der Organisation basiert auf der Kundenzufriedenheit;