Vorbereitung Personalreserve ist für die meisten wachsenden Unternehmen eine strategische Priorität. Das Vorhandensein kompetenter und geschulter Fachkräfte, die bereit sind, in Schlüsselpositionen der Organisation befördert zu werden, garantiert die personelle Sicherheit des Unternehmens und Vertrauen in die Zukunft.

Angesichts des Umfangs und der Komplexität der Aufgabe erfordert die Bildung einer Personalreserve einen integrierten Ansatz und eine sorgfältige Planung seitens des Personalleiters. Eine falsch definierte Handlungsabfolge beim Arbeiten mit Reserve oder das Überspringen einer wichtigen Phase gefährdet die Qualität und Effektivität der gesamten Arbeit.
Dieser Artikel beschreibt ein Schritt-für-Schritt-Programm zur Bildung einer Unternehmenspersonalreserve. Es kann als Grundlage und Leitfaden für die Entwicklung Ihres eigenen Reservetrainingsprogramms verwendet werden.

Bühne 1. Identifizierung von Schlüsselpositionen (Zielpositionen) für die Reserveausbildung.

Stufe 2. Planung der optimalen Anzahl an Reservisten für jede Position.

Stufe 3. Profilierung von Zielpositionen.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Ausbildungsprogramms.

Stufe 5. Entwicklung von Regelungen zur Personalreserve.

Stufe 6. Auswahl für die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten)

Stufe 7. Ausbildung von Reservisten (Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen).

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung von Reservisten.

Stufe 9. Planung der weiteren Arbeit mit der Reserve.

Schauen wir uns jede Phase genauer an.

Stufe 1. Identifizierung von Schlüsselpositionen (Zielpositionen) für die Vorbereitung der Reserve.

Aktionen:

1. Analyse organisatorische Struktur Und Besetzungstisch Unternehmen.
Ziel: Ermittlung des Personalbestands der Strukturbereiche des Unternehmens.
Wichtig: Bei der Vorbereitung einer Reserve ist es notwendig, die Besetzung der vakanten Stellen einzuplanen, die für den Fall entstehen, dass Reservisten in höhere Positionen berufen werden. Insbesondere bei engen Fachkräften und seltenen Berufen, deren Vertreter auf dem ausländischen Markt nur schwer zu finden sind, sollte die Organisation keine personellen „Leerstellen“ zulassen.

2. Altersanalyse des aktuellen Führungsteams des Unternehmens.
Ziel: Ermittlung der kritischsten Führungspositionen im Hinblick auf die Dringlichkeit der Vorbereitung der Reserve (Führungskräfte im Renten- oder Vorruhestandsalter)

3. Expertenanalyse von Führungspositionen durch die Unternehmensleitung.
Ziel: Ermittlung der Führungspositionen mit der höchsten Priorität im Hinblick auf ihren Beitrag zu den Geschäftsergebnissen und die Aussichten für eine Räumung der Position.

Kriterien für die Expertenanalyse von Positionen (Beispiel):
- Beitrag zur Erzielung der Geschäftsergebnisse des Unternehmens.
- Aussicht auf Freilassung (geringe Aussicht – die Stelle soll in den nächsten 3–5 Jahren nicht freigegeben werden (eine Pensionierung, Beförderung oder Rotation des Mitarbeiters ist nicht geplant)
- Anzahl der nachgeordneten Mitarbeiter (Anwesenheit/Abwesenheit von Stellvertretern, Personalbestand der Abteilung/Abteilung). In personell unterbesetzten Abteilungen mangelt es an potenziellen Reservisten.

Unabhängig davon sind die Führungspositionen zu erwähnen, die das Unternehmen besetzen möchte Perspektive(zum Beispiel bei der Bildung neuer Geschäftsbereiche im Zuge der Geschäftsausweitung). Bei der Erstellung einer Zielstellungsliste ist auch eine Analyse hinsichtlich der Wichtigkeit und Dringlichkeit der Reservevorbereitung erforderlich.

Etappenergebnis: Es wurden Positionen identifiziert, die eine vorrangige Bildung einer Personalreserve erfordern.

Stufe 2. Planung der optimalen Anzahl an Reservisten für jede Zielposition.
Ziel: Gewährleistung der Personalsicherheit für Schlüsselpositionen des Unternehmens (Reduzierung). Personalrisiken im Zusammenhang mit der Verweigerung/Entlassung/Entzug von Reservisten).

Unter Berücksichtigung der Bedeutung und der Priorität muss ermittelt werden, wie viele Reservisten für jede Zielposition ausgebildet werden müssen.

Die optimale Anzahl an Reservisten für eine Stelle beträgt 2-3 Personen. Dies „sichert“ einerseits die angestrebte Position gegen das Risiko des Verlustes eines Reservisten (durch Ausscheiden aus dem Unternehmen oder Abbruch der Reserveausbildung). Andererseits führt die Anwesenheit mehrerer Bewerber auf eine Stelle mit einer kompetenten Personalpolitik zu einem gesunden Wettbewerb zwischen Reservisten und erhöht deren Motivation zur Selbstentwicklung (es geht um die Prävention). negative Konsequenzen Der Wettbewerb um einen Platz verdient eine gesonderte Diskussion).

Zwei in eins?
In manchen Fällen kann ein Reservist ein potenzieller Kandidat für mehrere Positionen gleichzeitig sein. Dies ist möglich, wenn es um Positionen geht, die ähnliche Geschäfte erfordern und berufliche Kompetenzen(Zum Beispiel, Hauptbuchhalter und Chef Finanzabteilung). Allerdings sind solche Fälle eher als Ausnahmen denn als Regel zu betrachten, da sie häufig auf einen Mangel an Reservisten für bestimmte Stellen zurückzuführen sind. In diesem Fall wird von der Politik der „universellen“ Reservisten abgeraten, da dies das Personalrisiko erhöht und die Wirksamkeit einer gezielten Mitarbeiterschulung verringert. Konfrontiert mit einer Situation des Mangels an Kandidaten für die Reserve interne Mitarbeiter Es empfiehlt sich, eine Suche nach potenziellen Reservisten auf dem Arbeitsmarkt zu organisieren.

Etappenergebnis: Für jede Zielposition wurde die optimale Anzahl an Reservisten ermittelt.

Stufe 3. Profilierung der Zielpositionen.
Durchführung einer Analyse von Schlüsselpositionen und Erstellung einer Kompetenzlandkarte (Positionsprofil).
Ziel: Ermittlung der Grundvoraussetzungen für berufliche und geschäftliche Qualitäten, Kenntnisse und Fähigkeiten, die ein Mitarbeiter mitbringen muss, um in einer bestimmten Position erfolgreich zu sein.
Zusätzlich: Definieren Sie zusätzliche Kriterien für die Auswahl von Kandidaten für die Reserve (Alter, Berufserfahrung usw.).

Informationsquellen:
- Berufsbeschreibungen um Positionen anzuvisieren;
- Vorschriften und Geschäftspläne der Abteilungen;
- Ergebnisse von Interviews mit TOP-Management und Zielpositionsinhabern.

Etappenergebnis: Für jede Zielposition wurde ein Profil erstellt, das eine Auflistung der wichtigsten (beruflichen und betriebswirtschaftlichen) Kompetenzen enthält, die für eine erfolgreiche Positionsbesetzung erforderlich sind.

Stufe 4(durch). Vorbereitung und Durchführung von Veranstaltungen zur Informationsunterstützung des Personalreserve-Ausbildungsprogramms.

Einer der häufigsten Fehler bei der Umsetzung eines Personalreserveprogramms besteht darin, dass es von einem sehr engen Personenkreis (in der Regel Unternehmensleitung + Vertreter der Personalabteilung) entwickelt und diskutiert wird und in vorgefertigter Form als Mitarbeiter ankommt Eine Art „Top-Down“-Innovation, die für die Umsetzung zwingend erforderlich ist. Dies führt bei den meisten Mitarbeitern zu einer natürlichen Abwehrreaktion und verringert die Wirksamkeit des Programms drastisch.

Diesbezüglich ist die Einhaltung erforderlich drei einfache Prinzipien während der Entwicklung eines neuen Projekts und seiner Umsetzung:

Informieren. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter über die Entwicklung, Einführung und Durchführung eines Talentpool-Schulungsprogramms informiert sind. Zunächst müssen sie die Ziele und Zielsetzungen des Programms herausfinden und verstehen, wie es für das Unternehmen als Ganzes und für jeden Mitarbeiter persönlich nützlich sein kann. Eine unzureichende Information der Mitarbeiter über die Innovation kann zu negativen Gerüchten und Ängsten führen und dazu führen, dass einige Mitarbeiter das Reserveprogramm nicht akzeptieren.

Beteiligung. Um zu vermeiden, dass falsche Vorstellungen und Erwartungen an das Reserveausbildungsprogramm entstehen, ist es neben der Information notwendig, das Personal gezielt in die Diskussion des Projekts einzubeziehen, die Möglichkeit zu geben, seine Meinung zum Programm offen zu äußern, Fragen zu stellen und Stellung zu nehmen Vorschläge.

Erhöhte Bedeutung. Die Teilnahme an Informationsveranstaltungen von Top-Managern und informellen Führungskräften des Unternehmens kann die Bedeutung des Programms deutlich steigern und seine Bedeutung für die Organisation hervorheben. Es sind Fälle bekannt, in denen die Durchführung von Informationsveranstaltungen einem einfachen Mitarbeiter der Personalabteilung anvertraut wurde, da man davon ausging, dass dies eine recht einfache Aufgabe sei. Allerdings nahmen die Mitarbeiter des Unternehmens die Worte über die Bedeutung des Programms aus dem Mund einer Person, die in ihren Augen nicht über ausreichende Autorität verfügte, nicht ernst. Die Umsetzung des Programms verzögerte sich erheblich, da zusätzliche Zeit für die Abhaltung wiederholter Treffen unter Beteiligung der Unternehmensleitung aufgewendet wurde.

Aktionen:

1. Erstellung von Informationsmaterialien zum Personalreserveprojekt.
Ziel: Informationsberichterstattung über das Reserveausbildungsprogramm in allen Phasen seiner Arbeit.
Es ist wichtig, vielfältige Informationsquellen für die Mitarbeiter zu nutzen:
- Treffen mit Mitarbeitern – persönliche Treffen mit Mitarbeitern abhalten, um sie über die Ziele und Zielsetzungen des Personalreserve-Schulungsprogramms zu informieren.
- Gedruckte Materialien – Veröffentlichungen in der Unternehmenszeitung/im Schwarzen Brett, Informationsbroschüren.
- Elektronische Materialien – Newsletter auf Email, Werbung auf der Unternehmenswebsite/Erstellung Sonderteil auf der internen Website.

2. Entwicklung eines Plans zur Informationsunterstützung des Programms.
Erste Stufe– vorbereitend (1-2 Monate vor Beginn des Programms). Informieren der Mitarbeiter über die Ziele und Vorgaben der Umsetzung des Programms sowie seine Vorteile für das Unternehmen und die Mitarbeiter. Die Aufgabe besteht darin, bei den Mitarbeitern ein gemeinsames Verständnis für die Bedeutung des Programms zu schaffen und mögliche Widerstände und Skepsis gegenüber der Innovation durch rechtzeitige und umfassende Information der Mitarbeiter zu überwinden.

Zweite Phase– main (Starten des Programms und seiner Bedienung). Informieren der Mitarbeiter über den Fortschritt des Programms. Ziel ist es, die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf das Programm zu lenken und das Aufkommen negativer Gerüchte und Missverständnisse zu verhindern.

Dritter Abschnitt– endgültig (Ergebnisse des Programms für den Zeitraum). Informieren des Personals über die Ergebnisse des Programms, die Leistungen seiner Teilnehmer (die besten Mentoren, die besten Reservisten), die Ernennungen von Reservisten und die weitere Arbeit des Programms. Ziel ist es, die Wirksamkeit des Programms hervorzuheben und die Übereinstimmung der Ziele und Vorgaben mit den erzielten Ergebnissen hervorzuheben.

Wichtig! Die Informationsunterstützung des Programms muss in allen Phasen seiner Umsetzung erfolgen.

Stufe 5. Entwicklung von Regelungen zur Personalreserve.

Aktionen:
1. Ausarbeitung eines Verordnungsentwurfs zur Personalreserve.
Die Frage, die sich viele Personalmanager stellen, lautet: „Warum überhaupt eine Verordnung schaffen?“ Kann man darauf verzichten?

Erstens trägt die Regelung zur Personalreserve dazu bei, die Programmschritte zu strukturieren, die Verantwortungsbereiche der Programmteilnehmer zu dokumentieren und ihre Rechte und Pflichten klar festzulegen. Darüber hinaus wird die Situation sein wichtige Quelle Informationen für das Personal über die Ziele, Zielsetzungen und Funktionsweise des Personalreserve-Ausbildungsprogramms.

Zweitens unterstreicht die Position als offizielles Dokument des Unternehmens die Bedeutung der Personalreserve für das Unternehmen und die Ernsthaftigkeit der Innovationsabsichten des Managements. Die Dokumentation der Absichten des Managements erhöht für viele Mitarbeiter automatisch den Status des Projekts, was nützlich ist, wenn man sich daran erinnert.

2. Abstimmung der Verordnungsentwürfe zur Personalreserve mit den Abteilungsleitern.
In dieser Phase ist es sehr wichtig, die Unternehmensleitung in den Prozess der Ausarbeitung und Vereinbarung der Regelungen zur Personalreserve einzubeziehen. Dies wird nicht nur dazu beitragen, wertvolle Stellenbesetzungen seitens der Führungskräfte zu erreichen, sondern auch die Wirkung einer „von oben aufgezwungenen“ Entscheidung beseitigen.

3. Genehmigung der Stelle durch die oberste Leitung des Unternehmens.
Nachdem die Verordnung den Genehmigungsprozess auf der Führungsebene durchlaufen hat, erhält sie den Status eines offiziellen Dokuments des Unternehmens.

Stufe 6. Auswahl für die Personalreserve (Suche und Bewertung von Kandidaten).

Die Nominierung von Kandidaten für die Reserve kann auf mindestens drei Arten erfolgen:
1. Nominierung eines Mitarbeiters durch seinen direkten Vorgesetzten;
2. Nominierung eines Mitarbeiters durch einen Vorgesetzten (über eine oder mehrere Organisationsebenen);
3.Selbstnominierung eines Mitarbeiters.

Mitarbeiter, deren Kandidatur für die Aufnahme in die Reserve angemeldet wurde, durchlaufen ein standardisiertes Auswahlverfahren, dessen Zweck darin besteht, das Führungspotenzial des Mitarbeiters und seine Bereitschaft zur Teilnahme an der Ausbildung zu ermitteln. Es empfiehlt sich, die Auswahl in 2 Schritten durchzuführen:

Vorläufige Auswahl. Formale Erfüllung der Voraussetzungen für die Aufnahme in die Personalreserve durch den Kandidaten (Beispiel für verwendete Kriterien):

Alter des Kandidaten für die Reserve
- Für alle: mindestens 25 Jahre alt.
- Für Frauen: nicht älter als 50 Jahre.
- Für Männer: nicht älter als 55 Jahre.

Berufserfahrung im Unternehmen
- Mindestens 3 Jahre.
Bestanden/nicht bestanden

Verfügbarkeit gezielter Stellen im Unternehmen , für die eine Personalreserve erforderlich ist (aus dem Geschäftsbereich des Mitarbeiters)
Ja Nein

Abwesenheit Disziplinarstrafen während der Arbeit (während der letzten 3 Jahre der Arbeit in der Organisation)
Ja Nein

Die Leistung der Mitarbeiter für den Zeitraum (vorheriges + aktuelles Jahr)
Die Produktivität ist hoch/wächst;
Die Leistung ist durchschnittlich;
Die Leistung ist gering/rückläufig.
Berufliche Erfolge: ja/nein.

Hauptauswahl. Die Beurteilung des Führungspotenzials (fachliche und betriebswirtschaftliche Qualitäten) erfolgt entsprechend dem erstellten Stellenprofil für jede Stelle.

Beispiel für bewertete betriebswirtschaftliche Kompetenzen:
- Geschäftsverständnis;
- Fähigkeiten in der Arbeitsplanung und -organisation;
- Fähigkeit, Informationen zu analysieren und fundierte Entscheidungen zu treffen;
- Führungsqualitäten, Fähigkeit, Beziehungen aufzubauen;
- Streben nach Ergebnissen und Verantwortung;
- Offenheit für Neues und Lust auf Weiterentwicklung.

Bewertungsmethoden: Assessment Center, Analyse der Arbeitsergebnisse, Falltests, Kompetenzgespräche, Tests (beruflich, persönlich).

Quellen Weitere Informationen : Expertenbewertung von Kollegen, Vorgesetzten, Untergebenen (falls vorhanden) des Mitarbeiters nach der 360-Grad-Methode.

Ergebend In dieser Phase wird eine endgültige Kandidatenliste für die Aufnahme in die Personalreserve erstellt.

Stufe 7. Ausbildung der Reservisten(Umsetzung eines Programms zur Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen)

Aktionen:
1. Entwicklung eines allgemeinen Entwicklungsprogramms für Reservisten.
Ziel: Entwicklung der Führungskompetenzen von Reservisten, anwendbar auf alle Zielpositionen.
In diesem Fall geht es um die Ausarbeitung eines für alle Reservisten gemeinsamen Führungskräfteausbildungsprogramms, das Gruppenausbildungsformen (Schulungen, Seminare, Meisterkurse etc.) umfasst, die auf die Entwicklung universeller Führungskompetenzen abzielen, die in jeder Führungsposition wichtig sind Firmen.

Ein Beispiel für die gängigsten Schulungsmodule in Talentpool-Entwicklungsprogrammen:

Entwicklung grundlegender Managementfähigkeiten
- „4 Funktionen eines Managers: Planung, Organisation, Kontrolle, Delegation“;
- „Management-Entscheidungsfähigkeiten“;
- „Motivation der Untergebenen“;
- usw.

Entwicklung des Managementdenkens
- „Fähigkeiten zum Systemdenken“;
- „Finanzen für Nicht-Finanzmanager“;
- « Kreatives Denken im Geschäft";
- usw.

Persönliche Wirksamkeit des Managers
- "Effektive Kommunikationsfähigkeiten";
- "Teamfähigkeit";
- „Teamführung“ usw.;

Typischerweise das Programm Allgemeines Training ist auf 1 Jahr angelegt und wird im internen Schulungszentrum (durch interne Trainer) oder unter Einbindung externer Schulungsunternehmen (oder einer Kombination beider Methoden) durchgeführt.

2. Entwicklung individuelles Programm Ausbildung für jeden Reservisten (individueller Plan Entwicklung).
Ziel: Sicherstellen, dass der Reservist unter Berücksichtigung seiner individuellen Eigenschaften, Stärken und Schwächen für die Anforderungen der Zielposition ausgebildet wird.

Erstellung eines individuellen Entwicklungsplans für jeden Reservisten (in der Regel für 1 Jahr), der kombiniert verschiedene Methoden Entwicklung beruflicher und Geschäftsqualitäten, notwendig für erfolgreiche Arbeit an der Zielposition. Zu den wichtigsten Entwicklungsmethoden gehören:

Entwicklung am Arbeitsplatz – Sammeln neuer Erfahrungen, ohne die Hauptproduktionsaktivitäten zu unterbrechen;

Entwicklungsaufgaben – Lösung von Arbeitsproblemen mit dem Ziel, die Führungskompetenzen des Mitarbeiters zu entwickeln;

Mitwirkung an Entwicklungsprojekten – Bildung von Projektgruppen aus Reservisten und anderen Mitarbeitern, um Produktionsziele zu erreichen und das Managementpotenzial von Reservisten zu entwickeln;

Temporäre Vertretungen – Sammeln neuer Führungserfahrungen, wenn ein Reservist vorübergehend die Aufgaben eines Vorgesetzten wahrnimmt;

Aus den Erfahrungen anderer lernen (Zusammenarbeit mit einem Mentor) – Sammeln der notwendigen Erfahrungen von einem erfahreneren Kollegen oder Manager in gemeinsamer Arbeit;
usw.

3. Zuweisung eines Mentors für jeden Reservisten aus dem Kreis der erfahreneren Kollegen/Vorgesetzten.
Die Aufgabe, die in dieser Phase gelöst werden muss, ist das Erstellen effektives System Motivation der Mentoren selbst, ihre Aufgaben wahrzunehmen.

Optionen:
– regelmäßiger Bonus für Mentoring (monatlich/vierteljährlich);
– Förderung von Mentoren, deren Reservisten nach Abschluss des Entwicklungsprogramms (bzw. bei der Zwischenbeurteilung) die besten Ausbildungsergebnisse vorweisen konnten.

Bei Bedarf nützlich Führen Sie interne Schulungen für Mentoren durch Fähigkeiten zum Erfahrungstransfer und zur Unterstützung bei der Entwicklung von Reservisten.

4. Überwachung der Wirksamkeit der Ausbildung von Reservisten.
Durchführung regelmäßiger Zwischengespräche der Reservisten und ihrer Mentoren mit Mitarbeitern des Personaldienstes zur Beurteilung des Entwicklungsfortschritts. Bei Bedarf rechtzeitige Anpassung des individuellen Entwicklungsplans des Reservisten.

Etappenergebnis: Entwicklung der erforderlichen Kompetenzen von Reservisten.

Stufe 8. Auswertung der Ergebnisse der Ausbildung der Reservisten.

1. Durchführen umfassende Bewertung Qualität der Ausbildung der Reservisten.
Bewertungsrichtungen:

Auswertung der Produktionsergebnisse – wie sich die Arbeitsproduktivität und Effektivität des Reservisten aufgrund der Ausbildungsergebnisse verändert hat (erhöht/verringert/unverändert geblieben);

Auswertung der Ergebnisse des Abschlusses des allgemeinen Ausbildungsprogramms und individueller Entwicklungspläne – Wie stark haben sich die Fach- und Führungsqualitäten des Reservisten im Vergleich zu den Indikatoren der Erstbewertung (bei der Auswahl) verbessert?

Auswertung der Ergebnisse Projektarbeit – welche Ergebnisse bei der Umsetzung von Entwicklungsprojekten erzielt wurden, Bestimmung des Beitrags des Reservisten zur Erreichung des Ergebnisses.

Bewertungsmethoden:
- Analyse der Produktionsergebnisse und Leistungen des Reservisten;
- Quittung Rückmeldung vom Mentor des Reservisten;
- Neubewertung des Reservisten (siehe Stufe 6, Abschnitt „Hauptauswahl“);
- Analyse der Ergebnisse der Projektaktivitäten.

2. Zusammenfassung der Ergebnisse des Ausbildungsprogramms für Reservisten.
Basierend auf den Ergebnissen der Beurteilung der Qualität der Ausbildung von Reservisten wird entschieden über:

- Förderung erfolgreicher Reservisten die eine Leistungssteigerung und eine Steigerung des Entwicklungsstandes der Fach- und Führungskompetenzen zeigten.

- Ausschluss aus der Reserve Mitarbeiter, die einen Leistungsabfall und/oder mangelnde Fortschritte bei der Entwicklung von Fach- und Führungskompetenzen festgestellt haben.

Etappenergebnis: Für die Besetzung vakanter Führungspositionen wurden Reservisten mit hoher Bereitschaft identifiziert.

Stufe 9. Planung der weiteren Arbeit mit der Personalreserve.

1. Bei offenen gezielten Stellenangeboten im Unternehmen Berücksichtigung von Ersatzkandidaten aus dem Kreis der erfolgreichen Reservisten.

2. Planung und Organisation von Anpassungsmaßnahmen für einen Reservisten beim Eintritt in eine neue Position.
- Erstellung eines Anpassungsplans für neue Position;
- Bereitstellung eines Mentors aus dem Kreis der leitenden Angestellten für den Reservisten für die Eingewöhnungs-/Probezeit, der ihm die nötige Unterstützung bietet.

3. Wenn am Ende der Reservistenausbildung keine offenen Stellen offen sind, Planung von Maßnahmen zur Bindung vielversprechender Mitarbeiter an das Unternehmen.

Wofür?
Reservisten, die die Ausbildung erfolgreich abgeschlossen und ihre Fähigkeiten verbessert haben professionelles Niveau, wachsen oft aus ihrer aktuellen Position heraus. Dieser Umstand und der fehlende berufliche Aufstieg können die Motivation eines Mitarbeiters erheblich beeinträchtigen und im Extremfall dazu führen, dass er das Unternehmen auf der Suche nach neuen Möglichkeiten verlässt. vielversprechende Arbeit. Um dieses Risiko zu minimieren, ist es sinnvoll, ein Programm zur Bindung von Reservisten an die Organisation zu planen.

Das Programm kann Folgendes umfassen Aufbewahrungsmethoden(je nach Fähigkeiten und Personalpolitik Firmen):

Verlängerung funktionale Verantwortlichkeiten Mitarbeiter, der seinen Verantwortungsbereich und seine Entscheidungsebene erweitert (wenn möglich, indem er einige Führungsfunktionen hinzufügt, zum Beispiel die Leitung eines verantwortungsvollen Projekts);
- Gehaltszuschlag;
- Bereitstellung zusätzlicher Sozialleistungen;
- Organisation der vorübergehenden Vertretung von Führungskräften (während Urlaub, Geschäftsreisen, Krankheit usw.);
- Möglichkeit, Mentor für weniger erfahrene Mitarbeiter zu werden;
usw.

In jedem Fall ist bei der Auswahl der Aufbewahrungsmethoden auch dies zu berücksichtigen individuelle Mitarbeiterbedürfnisse (Beispielsweise ist für einige Mitarbeiter die materielle Komponente wichtiger, für andere ist es wichtig, einen höheren Status im Unternehmen zu erlangen usw.)

1 -1

Kurz gesagt können die Phasen wie folgt dargestellt werden.

1. Ermittlung der Bedürfnisse und Erstellung eines Modells der Kompetenzen der Fachkräfte, für die die CG gebildet wird.
2. Sammlung von Anträgen und Empfehlungen in der Kirgisischen Republik.
3. Beurteilung von Kandidaten anhand bestehender Kriterien.
4. Gründung der Kirgisischen Republik.
5. Vorbereitung und Schulung der Teilnehmer der Kirgisischen Republik.
6. Beurteilung der Fortschritte bei der Vorbereitung auf die Ernennung einer Position, Anpassung der Zusammensetzung des Ausschusses.
7. Ernennung zum Amt.

Organisationsprinzipien der Kirgisischen Republik

Für die Organisation der CD sind in der Regel verantwortlich: Struktureinheiten Organisationen, sowohl intern Das Bildungszentrum, Assessment Center, Personalentwicklungsabteilung oder Personalabteilung. Die Spezialisten dieser Abteilungen wählen Arbeitsmethoden aus, geben ihnen dann normatives „Gewicht“ und genehmigen sie auf Anordnung des Managers.

Am häufigsten befassen sich HR-Spezialisten mit der Bildung eines Führungsgremiums, da Rekrutierungsverfahren für Führungspositionen meist schwierig sind und das Ergebnis schwer vorhersehbar ist. Durch die Bildung eines Führungsgremiums für Führungskräfte erhalten diese die Möglichkeit, Stresssituationen zu vermeiden und die im Unternehmen etablierten Führungsansätze beizubehalten. Somit kommt es zu einer vertikalen Bewegung der Mitarbeiter.

Weniger häufig, aber immer noch anzutreffen ist eine andere Art der CR-Bildung – die horizontale. In diesem Fall sammeln die CI-Verantwortlichen Daten über Mitarbeiter, die keine Beförderung anstreben, aber an einer Änderung ihrer Tätigkeitsart interessiert sind.

Formen der Arbeit mit Personalreserve

Die Ziele der internen Rekrutierung und Bildung des CI sind:

• Ermittlung des internen Potenzials der Mitarbeiter (durch Zertifizierung, Beurteilung, Interviews, Beratungen mit mittleren Führungskräften)
• Entwicklung, Schulung, Umschulung, Fortbildung der in der Kirgisischen Republik beschäftigten Fachkräfte – damit diese die fehlenden Kompetenzen erwerben
• Beurteilung des Erwerbs der für die angestrebte Stelle bzw. Stelle erforderlichen Kompetenzen, Übernahmebereitschaft.

Darüber hinaus kann die Kirgisische Republik aus externen Quellen aufgefüllt werden. Zu diesem Zweck wird die Auswahl von Fachstudien, Lebensläufen, die auf Stellensuchseiten präsentiert werden, von den Kandidaten unabhängig voneinander gesendet, an Fachkonferenzen und Seminaren teilgenommen, Berufsgruppen in in sozialen Netzwerken– und als er würdige Kandidaten findet, wendet er sich an sie mit einem Angebot, der Kirgisischen Republik beizutreten. Leider ist die Effizienz einer externen Quelle in der Praxis gering, weil der richtige Spezialist Es ist unwahrscheinlich, dass Sie darauf warten, dass eine Stelle frei wird. Bei systematischer Arbeit können solche Taktiken jedoch gute Ergebnisse bringen (High-Tech-Unternehmen greifen häufig darauf zurück und bilden einen Pool seltener Spezialisten, die möglicherweise in Zukunft benötigt werden).

Welche Gesetze regeln die Arbeit mit der Personalreserve im Unternehmen?

Im Zusammenhang mit der Gründung der Kirgisischen Republik könnte dies der Fall sein.

Die Ausbildung der Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau sicherzustellen.

Unterschiede in der Struktur und Zusammensetzung der Reserve sowie der anfänglichen Vorbereitung der Arbeitnehmer bestimmen den Grundsatz einer individuellen Vorgehensweise bei der Auswahl von Arbeitsformen und -methoden, deren Reihenfolge und Dauer.

Die Arbeit mit den in die Reserve aufgenommenen Fachkräften erfolgt nach einem Plan, der konkrete Maßnahmen zum Erwerb der notwendigen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, zur tiefen Beherrschung der Art der Arbeit und zur Entwicklung der Führungskompetenzen der Fachkraft auf der Ebene von vorsieht moderne Anforderungen.

Das System dieser Arbeit umfasst: Studien im System der Fortbildung für Führungskräfte mit und ohne Produktionsunterbrechung; Praktikum in einer Stelle, für die Sie in der Reserve eingeschrieben sind; vorübergehende Vertretung abwesender Führungskräfte für die Zeit ihrer Geschäftsreisen und Urlaube; Reisen zu anderen Organisationen, um positive Erfahrungen zu sammeln; Teilnahme an Lehrtätigkeiten im Fortbildungssystem; Teilnahme an Inspektionen Produktionsaktivitäten Organisationen und ihre Abteilungen; Mitwirkung bei der Vorbereitung und Durchführung von Konferenzen, Seminaren und Tagungen.

Ziel der Personalreserveplanung ist es, persönliche Beförderungen, deren Ablauf und begleitende Aktivitäten vorherzusagen. Es erfordert die Ausarbeitung der gesamten Kette von Beförderungen, Versetzungen und Entlassungen bestimmter Mitarbeiter.

Inländische Organisationen haben eine spezielle Expertenliste entwickelt, mit deren Hilfe Kandidaten bei der Erstellung eines Personalreserveplans für Führungskräfte ausgewählt werden.

Der Plan für die Arbeit mit der Führungspersonalreserve der Organisation umfasst folgende Abschnitte: Ermittlung des Bedarfs an Führungspersonal; Auswahl und Studium von Führungskräften; Erwerb der Reserve, Prüfung, Koordination und Genehmigung der Reserve; mit der Reserve des Führungspersonals arbeiten; Kontrolle über die Vorbereitung einer Reserve an Führungspersonal; Feststellung der Bereitschaft der Reserve an Führungskräften für die Besetzung von Positionen.

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden, die je nach den Merkmalen und Traditionen verschiedener Organisationen unterschiedliche Formen haben. Wir können sagen, dass Ersatzprogramme eine Variante des Entwicklungsplans einer Organisationsstruktur sind, die sich auf bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten konzentriert. Individuell orientierte Ersatzprogramme basieren auf Standard-Ersatzprogrammen. Sie werden von Personalmanagementdiensten für die Organisationsstruktur entwickelt und stellen eine Variante des konzeptionellen Modells der Jobrotation dar.

Wir verfügen über umfangreiche Erfahrung im Umgang mit Personalreserven in inländischen Organisationen.

Die Hauptkriterien bei der Auswahl von Kandidaten für die Reserve sind: angemessenes Bildungsniveau und Berufsausbildung; Erfahrung in der praktischen Arbeit mit Menschen; organisatorische Fähigkeiten; persönliche Qualitäten; Gesundheitszustand, Alter.

Die Bildungsquellen der Personalreserve sind: qualifizierte Fachkräfte; stellvertretende Abteilungsleiter; Basisführer; abgeschlossen! Fachkräfte, die als Arbeiter in der Produktion beschäftigt sind. Organisationen haben ein bestimmtes Verfahren für die Auswahl und Aufnahme in die Personalreservegruppe entwickelt:

Die Auswahl der Kandidaten soll wettbewerbsorientiert unter Fachkräften unter 35 Jahren erfolgen, die sich in der Praxis positiv bewährt haben praktische Arbeit und haben Hochschulbildung;

Die Entscheidung über die Aufnahme von Mitarbeitern in Reservegruppen wird von einer Sonderkommission getroffen und auf Anordnung der Organisation genehmigt;

Für jeden Mitarbeiter (Azubi) wird ein Praktikumsbetreuer (Haupt) und ein Betreuer für jede Phase des Praktikums genehmigt, die für jede Phase einen individuellen Praktikumsplan erstellen;

Die Führungskräfte der Auszubildenden der Personalreservegruppe erhalten eine finanzielle Vergütung für den erfolgreichen Abschluss der Laufbahn- und Aufstiegsstufen des Auszubildenden;

Der Auszubildende wird zugewiesen offizielles Gehalt, entsprechend der neuen Position, die er innehat, aber höher als im vorherigen Bericht, und er unterliegt allen Arten materieller Anreize, die für diese Position vorgesehen sind.

55. Planung und Organisation der Arbeit mit der Personalreserve

Die Ausbildung der Personalreserve erfolgt zielgerichtet, systematisch und geplant. Die Organisation dieser Arbeit zielt darauf ab, eine qualitativ hochwertige und intensive Ausbildung jeder Fachkraft für eine selbständige Tätigkeit auf einem neuen, höheren Niveau sicherzustellen. Die Arbeit mit den in die Reserve aufgenommenen Spezialisten erfolgt nach einem Plan, der konkrete Maßnahmen zum Erwerb der erforderlichen theoretischen, wirtschaftlichen und betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, zur gründlichen Beherrschung der Art der Arbeit und zur Entwicklung der Managementfähigkeiten und -fähigkeiten des Spezialisten auf der Ebene vorsieht moderner Anforderungen

Personalreservepläne können in Form von Ersatzplänen erstellt werden und je nach Tradition unterschiedliche Formen annehmen verschiedene Unternehmen. Wir können sagen, dass Ersatzprogramme Optionen für die Entwicklung einer Organisationsstruktur darstellen, die auf bestimmte Personen mit unterschiedlichen Prioritäten ausgerichtet ist

Für die Auswahl und Einschreibung in die Personalreservegruppe haben Organisationen ein bestimmtes Verfahren entwickelt: Die Auswahl der Kandidaten soll wettbewerbsorientiert unter praxiserprobten und über eine höhere Ausbildung verfügenden Fachkräften unter 35 Jahren erfolgen; die Entscheidung, Mitarbeiter in Reservegruppen aufzunehmen, wird von einer Sonderkommission getroffen und auf Anordnung der Organisation genehmigt; für jeden Mitarbeiter (Azubi) wird ein Praktikumsbetreuer (Haupt) und ein Betreuer für jede Phase des Praktikums genehmigt, die für jede Phase einen individuellen Praktikumsplan erstellen; Betreuer von Auszubildenden, die in die Personalreservegruppe aufgenommen wurden, erhalten eine finanzielle Vergütung für den erfolgreichen Abschluss der Laufbahn- und Aufstiegsstufen des Auszubildenden. Alle in die Reserve eingeschriebenen Personen unterliegen der Registrierungspflicht bei den Personaldiensten. In den Personalakten der Nominierungskandidaten werden Zeugnisbögen, Unterlagen zur Fortbildung, zur Ausbildung am IPK, an der FPK, Berichte über die Ergebnisse von Praktika und Merkmale abgelegt. Gleichzeitig wird die Tätigkeit jedes im vergangenen Jahr in die Reserve aufgenommenen Mitarbeiters beurteilt und über dessen Ausschluss oder Verbleib in der Reserve entschieden.

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4.2. Planung und Organisation der Arbeit Gleich zu Beginn des Abschnitts schlage ich vor, das Verständnis der aktuellen Planung der Aktivitäten der IT-Abteilung zu teilen, die darauf abzielen, Benutzeranforderungen zu erfüllen und gleichzeitig das erforderliche Qualitätsniveau der IT-Dienste und -Planung aufrechtzuerhalten.

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allgemeine Informationen

Arbeitsorganisation zur Bildung einer Personalreserve umfasst mehrere Etappen. Zunächst gilt es, konkret nachgefragte Stellen zu identifizieren und den tatsächlichen Bedarf dafür einzuschätzen. Ein wichtiges Element zur Sicherstellung der Produktivität der beruflichen Entwicklung von Mitarbeitern ist die Kenntnis und Anwendung der Motive, die sie bei ihrer beruflichen Tätigkeit leiten.

Grundlegendes Konzept

Was ist eine Personalreserve? Es handelt sich um eine Gruppe von Fach- und Führungskräften mit Umsetzungskompetenz Managementtätigkeiten. Die in seine Zusammensetzung aufzunehmenden Mitarbeiter müssen die Anforderungen für Positionen eines bestimmten Dienstgrades erfüllen. Die Mitarbeiter des Unternehmens durchlaufen eine Auswahl und eine gezielte systematische Qualifizierung.

Klassifizierung von Gruppen

Es gibt verschiedene Arten von Reserven. Eine Einteilung kann beispielsweise nach Art der Tätigkeit erfolgen. Nach diesem Kriterium werden Reserven zugeteilt:

Abhängig vom Zeitpunkt der Ernennung werden Reserven zugewiesen:

• A. Zu dieser Gruppe gehören Mitarbeiter, die in der aktuellen Periode in höhere Positionen befördert wurden.
• B. Diese Gruppe umfasst Mitarbeiter, deren Beförderung in naher Zukunft (innerhalb von 1-2 Jahren) erwartet wird.

Besonderheiten

Arbeitsplan für die Personalreserve ist unter Berücksichtigung einer Reihe von Funktionen aufgebaut. Es gibt mehrere Faktoren, ohne zu berücksichtigen und zu analysieren, welche Aktivitäten nicht das erwartete Ergebnis bringen. Zunächst wird die Dringlichkeit der Stellenbesetzung berücksichtigt. Es muss vernünftig und real sein. Von nicht geringer Bedeutung ist die Analyse der Eignung des Kandidaten für die Art der Gruppe und Position. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Aussichten des Mitarbeiters zu ermitteln. Bevor er in die Gruppe aufgenommen wird, werden seine Ausrichtung auf Karriereentwicklung, Betriebszugehörigkeit, dynamische Aktivität, Gesundheitszustand und Alter untersucht. Bei der Bildung einer Personalreserve und der Arbeit mit einer Personalreserve müssen nicht nur allgemeine, sondern auch besondere Anforderungen berücksichtigt werden, die die Leiter einer bestimmten Abteilung, Werkstatt oder Einheit erfüllen müssen. Die persönlichen Qualitäten der Kandidaten sind entscheidend.

Quellen

Die Personalreserve kann umfassen:

1. Führungskräfte und Tochtergesellschaften.
2. Führende und Chefspezialisten.
3. Junge Mitarbeiter, die ein Praktikum erfolgreich abgeschlossen haben.
4. Fachkräfte mit entsprechender Ausbildung und nachgewiesener Erfolgsbilanz in der Produktionstätigkeit.

Stufen

Schauen wir uns die Funktionen an Technologien für die Arbeit mit Personalreserven. Die Wirksamkeit der Aktivitäten hängt davon ab, wie strikt das Aktivitätsschema befolgt wird. Der Arbeitsplan sollte Folgendes umfassen:

1. Analyse der Machbarkeit der Gruppenbildung.
2. Eine Liste machen.
3. Vorbereitung der Kandidaten.

Analyse

Arbeiten mit der Personalreserve in der Organisation anfangen mit:

1. Vorhersage von Änderungen in der Struktur des Geräts.
2. Verbesserung des Mitarbeiterförderungssystems.
3. Bestimmung des Sättigungsgrads der Reserven für einzelne Positionen oder deren Gruppen. Insbesondere wird die Anzahl der Kandidaten für jede Stelle festgelegt.
4. Ermittlung des Bereitstellungsgrades von Reserven für Nomenklaturpositionen.

Mithilfe dieser Aktivitäten können Sie den Bedarf an Mitarbeitern für die aktuelle und kommende Periode ermitteln.

Bestimmung von Zahlen

Um die optimale Personalanzahl in der Reserve zu ermitteln, sollten Sie Folgendes festlegen:

1. Der Bedarf des Unternehmens an Führungskräften für die nahe Zukunft oder einen langfristigen Zeitraum (bis zu 5 Jahre).
2. Die tatsächliche Anzahl der ausgebildeten Spezialistengruppen auf jeder Ebene. In diesem Fall spielt es keine Rolle, wo dieser oder jener Mitarbeiter ausgebildet wurde.
3. Ungefähre Fluktuationsraten für einzelne Mitarbeiter. Dies kann beispielsweise darauf zurückzuführen sein, dass das individuelle Schulungsprogramm aufgrund einer Reise in ein anderes Gebiet nicht abgeschlossen werden konnte.
4. Die Anzahl der aufgrund von Veränderungen in der Führungsstruktur des Führungsapparats freigesetzten Mitarbeiter, die möglicherweise in anderen Bereichen des Unternehmens an ähnlichen Tätigkeiten beteiligt sind.

Alle oben genannten Probleme müssen vor dem Start gelöst werden Bildung einer Personalreserve und Arbeit damit.

Listen erstellen

In dieser Phase sollten Sie Folgendes festlegen:

1. Welche Mitarbeiter können und sollen in die Listen aufgenommen werden?
2. Welche der auf der Liste aufgeführten Mitarbeiter sollten geschult werden?
3. Welche Schulungsform wird für jeden einzelnen Mitarbeiter angewendet? Bei der Lösung dieses Problems werden die individuellen Eigenschaften des Mitarbeiters und die Aussichten, sein Potenzial in einer Führungsposition einzusetzen, berücksichtigt.

Grundlegende Techniken

In der Praxis werden verwendet:

Schlüsselfaktoren

Die Methode zur Auswahl von Kandidaten entsprechend den Anforderungen der Position umfasst die Erstellung von drei Arten von Professiogrammen für das gesamte Spektrum von Führungspositionen, Qualitätskriterien und Sachdaten von Mitarbeitern. Zu den wichtigsten zu berücksichtigenden Faktoren gehören:

1. Arbeitsmotivation. Es setzt ein Interesse an beruflichen Fragestellungen voraus Kreative Aktivitäten, der Wunsch, den eigenen Horizont zu erweitern, Zukunftsorientierung, Erfolge, Erfolge, Bereitschaft zu verschiedenen sozialen Konflikten im Interesse des Unternehmens, angemessene Risiken einzugehen.
2. Kompetenz und Professionalität. Bei der Auswahl der Kandidaten berücksichtigen wir die Einhaltung des Alters und der Bildungsabschlüsse, der Betriebszugehörigkeit, des Niveaus der Berufsausbildung, der Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung und -umsetzung, der Fähigkeit zur Verhandlung und Argumentation, zur Verteidigung der eigenen Position usw.
3. Individuelle Qualitäten und Potenziale. Dabei werden Eigenschaften wie Aufmerksamkeit, Intelligenzniveau, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, Autorität, Mobilität, emotionale und neuropsychische Stabilität, Organisationsfähigkeit usw. berücksichtigt.

Hauptziele

In der Phase der Listenerstellung wird Folgendes durchgeführt:

1. Mitarbeiter Bewertung.
2. Vergleich der für eine bestimmte Position erforderlichen Qualitäten und Anforderungen.
3. Vergleich von Kandidaten für eine Position und Identifizierung eines geeigneteren Mitarbeiters.

Aufgrund der durchgeführten Aktivitäten kann die ursprüngliche Liste angepasst werden.

Vorbereitung

Besteht aus der Schaffung einer hochprofessionellen Gruppe von Spezialisten, die bei Bedarf Positionen im Führungsapparat des Unternehmens besetzen. Um dies zu erreichen, ist die Auswahl geeigneter Mitarbeiter äußerst unzureichend. Arbeiten Sie mit Personalreserve setzt deren kompetente Vorbereitung voraus. Dies kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Zu den wichtigsten zählen:

1. Individuelles Training unter Anleitung eines Vorgesetzten.
2. Praktikum in einer Position. Sie kann sowohl bei Ihnen selbst als auch bei jedem anderen Unternehmen stattfinden.
3. Studieren Sie am Institut und besuchen Sie je nach Position Kurse.

Nuancen

Fachleute, die sich mit der Personalauswahl befassen, wissen sehr gut, wie schwierig es sein kann, die meisten richtig zu bestimmen vielversprechende Richtung bei der Karriereentwicklung. Der Zweck der Arbeit mit der Personalreserve In vielen Unternehmen wird dies durch den Einsatz der „Karussell“-Technik erreicht. Dabei handelt es sich um eine vorübergehende Rotation von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens mit einem Wechsel der Abteilungen, ihrer funktionalen Aufgaben, ihrer persönlichen Verantwortung und ihrer Befugnisse. Dieses Prinzip wird häufig verwendet mit Personalreserve arbeiten Zivildienst . Diese Technik ermöglicht es einerseits einem Personalspezialisten, einen Mitarbeiter bei der Lösung verschiedener beruflicher Aufgaben und der Wahrnehmung bestimmter funktionaler Aufgaben zu überwachen. Gleichzeitig ist es weiterhin möglich, umgekehrte Permutationen ohne Verluste durchzuführen.

Schwierigkeiten

Durch die Überprüfung der Richtigkeit der Formulierung der Ausgangspunkte von Mitarbeiterkarriereprogrammen durch Beobachtung können Sie qualitativ hochwertige erstellen Personalreserven. Die Regierung funktioniert erfordern beispielsweise eine sorgfältige Ausbildung von Fachkräften. Sollten daher Fehler und Fehleinschätzungen in den Programmen gemacht worden sein, müssen diese so früh wie möglich mit minimalem Schaden sowohl für den Mitarbeiter selbst als auch für das gesamte Gremium (Unternehmen) als Ganzes erkannt werden. Natürlich können wir nicht ohne Mängel auskommen. Es ist jedoch durchaus möglich, sie zu minimieren. Arbeiten Sie mit Personalreserve Es wird auch dadurch erschwert, dass jedes Unternehmen (Machtstruktur), genau wie jede Person, einzigartig ist. Für Unternehmen gibt es keine einheitlichen, allgemeinen, universellen Gesetze für den Aufbau, den Betrieb oder die Entwicklung. Dabei gilt es, viele, auch subjektive, Faktoren zu berücksichtigen. Verschiedene Umstände beeinflussen die Berechnung der Etappen, die Festlegung von Zeitrahmen und die Richtungswahl für die Entwicklung eines individuellen Karriereprogramms. Zu den zu berücksichtigenden objektiven Faktoren zählen die Größe der Wirtschaftsstruktur sowie das Organisations- und Managementsystem des Unternehmens.

Entwicklungsbedingungen

Sie bilden das spezifische Umfeld, in dem sich die Karriere eines Mitarbeiters entwickeln wird. Zu diesen objektiven Bedingungen gehören:

1. Höchster Karrierepunkt. Es ist die Stelle, für die tatsächlich die Reserve gebildet wird.
2. Karrieredauer. Es geht von der Anzahl der Arbeitsstellen aus, die sich auf dem Weg vom Startpunkt zum höchsten Punkt befinden.
3. Positionsanzeige. Sie spiegelt das Verhältnis der Anzahl der höher auf der Hierarchieleiter angesiedelten Mitarbeiter zur Anzahl der auf derselben Ebene beschäftigten Fachkräfte wider, der die aktuelle Position des Mitarbeiters zugeordnet ist.
4. Der Wert des Bewegungspotenzials. Dieser Indikator spiegelt das Verhältnis der Anzahl der offenen Stellen auf einer höheren Hierarchieebene zur Anzahl der beschäftigten Fachkräfte auf der Ebene wider, auf der sich die aktuelle Position des Mitarbeiters befindet.

Erläuterungen

Besonders hervorzuheben ist, dass der höchste Karrierepunkt nicht die höchste Position bedeutet (z. B. Vorsitzender, Vorstandsvorsitzender oder Generaldirektor). Wir sprechen konkret über die Position, für die es geschaffen wird Personalreserve. Effizienz wird durch die Bildung klarer Perspektiven für den Mitarbeiter sichergestellt. Es ist sehr wichtig, dass ein Spezialist, dessen Karriere Gegenstand der Führung eines Unternehmens ist, nicht die gespenstischen Umrisse einer unerreichbaren Position, sondern eine klare Arbeitsposition sieht. Ihr Ersatz könnte in diesem Fall seine Aussicht und sein langfristiges Ziel werden.

Motive

Arbeiten Sie mit Personalreserve müssen relevant, gefragt und gerechtfertigt sein. Eines der Schlüsselelemente, das die Produktivität gewährleistet Karriere Wachstum Mitarbeiter, ist die Kenntnis und Nutzung seiner Motive. Zu den wichtigsten gehören:

1. Unabhängigkeit. Es setzt den Wunsch nach Autonomie bei der Arbeit und Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung voraus. Solche Motive sind besonders charakteristisch für junge Fachkräfte und treten in der Anfangsphase der beruflichen Entwicklung auf.
2. Professionalität. Es geht um den Wunsch, der Beste auf seinem Gebiet zu werden und die Anerkennung anderer zu erlangen. Administrative Förderung und materielle Anreize sind meist zweitrangig.
3. Stabilität. Viele Fachkräfte streben danach, einen Platz in der Unternehmensstruktur einzunehmen, wo sie ein konstantes und ausreichendes Einkommen erzielen können.
4. Sozialer Status. Der Wunsch nach Führung und Macht treibt Mitarbeiter möglicherweise dazu, ihre Karriere weiterzuentwickeln.
5. Schaffung. Viele Spezialisten streben danach, ihre Talente frei zum Ausdruck zu bringen und kreative Produkte zu schaffen.
6. Wettbewerbsfähigkeit. Es setzt den Wunsch voraus, die Konkurrenz immer und in allem zu übertreffen.
7. Wohlbefinden. Für viele Arbeitnehmer ist die materielle Komponente der Arbeit ein Schlüsselfaktor für den Aufstieg in die Karriere.
8. Gesundheit. Viele Spezialisten streben danach, unter günstigen Bedingungen zu arbeiten, ruhiger und körperlich nicht anstrengend.

Ausgabenteil

Um eine Reserve zu bilden, müssen Sie natürlich bestimmte Ausgaben tätigen finanzielle Resourcen. Zu den einmaligen Kosten für die Verbesserung des Managementsystems zählen:

1. Produktionskosten.
2. Kapitalinvestitionen zur Umsetzung von Maßnahmen.
3. Zugehörige Kosten für die Herstellung und Nutzung von Produkten, die nach der Implementierung neuer Programme freigegeben werden.

Hinzu kommen Aufwendungen für Forschungsaktivitäten und die Ausarbeitung von Plänen. Bei der Berechnung werden berücksichtigt:

Darüber hinaus werden neue Bürogeräte, Kommunikationsgeräte, Peripheriegeräte, Zusatzausrüstung, Produktionsausrüstung, Bau/Rekonstruktion Produktionsgelände. Bei der Berechnung müssen die Kosten für Installation, Einrichtung von Geräten, Verlegung von Netzwerken usw. berücksichtigt werden. Umschulungen und Fortbildungen werden ebenfalls gegen Gebühr durchgeführt. Zu den Aufwendungen zählen die Kosten für die Erstellung der materiellen und technischen Basis:

1. Die geschätzten Kosten für die Gebäude, in denen der Unterricht stattfinden wird, das Wohnheim und seine Hauptausstattung werden ermittelt.
2. Kapitalinvestitionen im Transportwesen.
3. Mittel für den Kauf von Geräten für den Langzeitgebrauch.
4. Die Kosten für Tests und Schulungen, Computer und andere Bürogeräte.

Bitte beachten Sie, dass ggf. neue Formulare und andere Dokumentationsmittel sowie Hilfsmittel für Computer angeschafft werden müssen. Aktuelle Kosten zur Verbesserung des Personalmanagementsystems sollten für jeden Posten, der sich durch die Umsetzung von Maßnahmen ändert, gesondert berechnet werden. Am Ende des Jahres erfolgt eine Leistungsbewertung. Die Personalreserve erfordert natürlich einen gewissen zeitlichen und finanziellen Aufwand. Mit dem richtigen Vorgehen können geschulte Fachkräfte die Kosten jedoch relativ schnell wieder hereinholen.

Abschluss

Das muss noch einmal betont werden richtige Organisation Maßnahmen zur Schaffung einer Personalreserve dienen einerseits als Indikator für die Kompetenz des Führungsapparates, andererseits als Garant für die Leistungsfähigkeit des Gesamtunternehmens. Das Verständnis der tatsächlichen Möglichkeiten des beruflichen Aufstiegs im Unternehmen weckt das Interesse der Mitarbeiter an der Selbstverbesserung, erhöht den Wissensstand, die persönliche Kompetenz und erhöht die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Management und verbindet so die Vorstellung der Spezialisten von ihren Perspektiven mit der aktuelle Arbeitgeber. Dies wird sich zweifellos positiv auf die aktuelle Arbeit der Mitarbeiter auswirken. Wenn Menschen ihre Perspektiven verstehen und klar erkennen, arbeiten sie effizienter in der Organisation. Sie streben danach, sich zu beweisen und suchen nach ungewöhnlichen Ansätzen für Aktivitäten. Davon profitiert auch das Unternehmen. Steigert Produktivität und Produktqualität. Alle Mitarbeiter auf allen Ebenen arbeiten als ein einziger Mechanismus. Dies wird es später ermöglichen, das Unternehmen zu erweitern und zu erweitern verbundene Unternehmen, Repräsentanzen in anderen Regionen oder im Ausland. Eine kompetente Arbeitsorganisation mit Personalreserven sichert die Beschäftigung von Fachkräften. Gleichzeitig versteht jeder Mitarbeiter, was er anstrebt.