Estrategia de crecimiento Fue desarrollado por primera vez en detalle por Ansoff. También construyó un modelo de crecimiento de la empresa. Consta de cinco etapas:

1.Etapa de planificación. 2.Etapa inicial.

3Etapas de penetración.

4. Crecimiento acelerado.

5. Etapa de transición.

Estrategia inicial. El objetivo de la estrategia inicial es un crecimiento moderado para garantizar que la empresa alcance una eficiencia óptima. La gerencia está atenta a acelerar el ritmo de desarrollo, asegurando que se identifiquen y eliminen los cuellos de botella para establecer aún más una posición ofensiva fuerte en el mercado. Como ya se señaló, la dirección debe estar preparada para el hecho de que en la primera etapa pueden surgir dificultades en la producción, fricciones administrativas, tensión. condición financiera, asociado a altos costos y falta de rentabilidad. Sin embargo, uno de los objetivos de la estrategia inicial es acelerar esta etapa y pasar a la siguiente estrategia.

Estrategia de penetración. Esta estrategia dirige los esfuerzos de la empresa hacia una penetración más profunda en el mercado y esfuerzos adicionales para aumentar las tasas de crecimiento de las ventas. Si esto requiere adquisiciones y adquisiciones, se llevan a cabo en el marco de esta estrategia. Los programas a largo plazo prevén acciones de fortalecimiento y desarrollo en todas las áreas del funcionamiento de la empresa, prestando especial atención al fortalecimiento de la situación financiera, la modernización de los activos fijos y la investigación y el desarrollo. Después de lograr estos objetivos y realizar los cambios internos necesarios, la empresa puede pasar a la siguiente estrategia.

Estrategia de crecimiento acelerado. El objetivo de esta estrategia es aprovechar plenamente las oportunidades internas y externas. Esta etapa del ciclo de crecimiento debe llevarse a cabo el mayor tiempo posible, ya que es en esta etapa cuando los recursos se utilizan por completo, el crecimiento de los ingresos comienza a exceder el crecimiento de las ventas y la participación de mercado se acerca a la planificada. Pero en la etapa de crecimiento acelerado, las tendencias negativas en las actividades de la empresa comienzan a surgir y acumularse, por lo que uno de los objetivos de esta estrategia es identificarlas lo antes posible e intentar resolverlas. Si no es posible resolver los problemas que han surgido, entonces comienza la gestión de la empresa, en el marco de esta estrategia. transición suave para la implementación de la próxima estrategia.

Estrategia de transición. El objetivo de esta estrategia es asegurar, después de un período de crecimiento acelerado, un período de reagrupación y reestructuración de las actividades de la empresa para entrar en un nuevo ciclo de crecimiento lo más rápido posible, es decir, evitando un estancamiento prolongado. La estrategia prevé ahorros y el abandono de nuevas instalaciones de producción. Se lleva a cabo un análisis en profundidad de la situación actual de la empresa con el objetivo de reducir costes, aumentar la rentabilidad de los productos y reestructurar el sistema de gestión.

Estrategia de estabilización y supervivencia. En una economía perturbada, los ciclos económicos y los ciclos de desarrollo empresarial pueden provocar que estas últimas experimenten un doloroso período de inestabilidad cuando las ventas y los beneficios empiezan a caer. Estrategia de estabilización. La estrategia de estabilización tiene como objetivo lograr una nivelación temprana de las ventas y los beneficios con su posterior aumento, es decir, la transición a la siguiente etapa de crecimiento. Dependiendo de la velocidad del declive, una empresa puede utilizar uno de los tres enfoques más probables: ahorros con la clara intención de una rápida recuperación; cambios en la prolongada recesión con menos esperanzas de una rápida recuperación; Estabilización, cuando se necesitan programas a largo plazo para lograr un estado equilibrado de la empresa en el mercado.

Diversidad de enfoques para desarrollar la estrategia corporativa.

La estrategia corporativa, como sistema complejo, puede tener varias estructuras conceptuales significativamente diferentes basadas en sus subsistemas clave. Los párrafos anteriores reflejan con relativamente detalle las 3 lógicas de tales construcciones, tanto en el aspecto analítico del diseño como en el aspecto práctico de la actividad.

En primer lugar, De todas las estrategias de los principales subsistemas de la organización, se destaca una estrategia clave (marketing de productos), a través de la cual todo el proceso de trabajo en todas las demás estrategias privadas de la organización, así como su estrategia corporativa en su conjunto, está en gran medida establecido y significativamente determinado.

Esta lógica para construir una estrategia corporativa se puede llamar lógica primario descargar principal llave subsistema de estrategia con la posterior construcción derivada sobre su base de todos los demás subsistemas de estrategia, así como de la estrategia corporativa, como un sistema en su conjunto.

En segundo lugar, en escenario moderno Uno de los desarrollos más efectivos de una estrategia corporativa es la creación de un sistema eficaz. estrategias efectivas negocios individuales de la organización.

Por tanto, la segunda lógica de la formación de la estrategia corporativa es Lógica del sistema de estrategias para empresas individuales.

Tercero, una idea de estrategia corporativa como un conjunto de estrategias para las principales áreas funcionales de las actividades de la organización.

En otras palabras, la tercera lógica de la estrategia corporativa es la lógica de construir un sistema de estrategias funcionales.

En relación con lo anterior, cabe señalar que existen otras lógicas o principios tanto de la ruptura inicial (análisis) como de la posterior reunificación (síntesis) de la estrategia corporativa.

Así, paralelamente a lo anterior, el llamado "enfoque de recursos" a la estrategia corporativa.

Además, no sólo es popular, sino que, según muchos expertos, muy productivo y prometedor es el concepto que sugiere, en primer lugar, crear una estrategia corporativa: basado estrategias de los principales elementos del llamado « competencia central» organizaciones.

Es necesario destacar sólo 2 posiciones más fundamentales.

1. Las dos lógicas (enfoques) mencionadas adicionalmente, así como todas las demás no mencionadas, no son en sí mismas peores ni mejores que las tres lógicas presentadas anteriormente para construir una estrategia corporativa.

2. En Rusia, en comparación con todos los demás conceptos, el enfoque funcional es relativamente más famoso.

Teniendo en cuenta estas posiciones, en relación con el desarrollo de la estrategia corporativa y la gestión estratégica en general, es necesario destacar lo siguiente:

1) según el criterio de eficiencia final, un enfoque funcional demasiado absolutizado o tradicional tiene sus propias limitaciones internas significativas;

2) por lo tanto - ganar en la competencia moderna en una u otra perspectiva estratégica - Es aconsejable complementar el enfoque estratégico funcional tradicional con varios otros enfoques metodológicos y métodos correspondientes para construir estrategias efectivas.

En este contexto, la polifonía en el desarrollo de la estrategia corporativa se vuelve no sólo realmente posible, sino, lo más importante, muy útil y eficaz.

Suficiencia razonable o principio de la navaja de Occam para la estrategia

Hay muchas organizaciones comerciales específicas que realmente operan en diversas situaciones específicas.

Por eso elección final– tanto en términos de enfoque de principios como de herramientas específicas – tendrás que hacerlo tú mismo.

Por tanto, esta elección:

en primer lugar, debe basarse en un análisis muy serio de su situación concreta;

Así, una peculiar optimidad estratégica– es la capacidad de combinar una suficiencia razonable en la eficacia de una estrategia con un mínimo relativo de esfuerzo y, en general, de los costes totales de su creación.

Estrategia corporativa orgánica

Entre la estrategia corporativa y su implementación táctico-operativa debe existir una relación efectiva. transición orgánica. La estrategia corporativa como “desarrollo” debe ser orgánico diseño integridad; y como programa a largo plazo de acciones concretas, tiene tal integridad y orgánico – debe presentarse al mundo de manera práctica; etc. Es por eso que debemos enfatizar las dos posiciones siguientes.

1. Logro en realidad lleno, aquellos. inclusivo y transversal estrategia corporativa organica tanto en todos sus subsistemas y elementos, como en todos los procesos de su desarrollo - Este es un requisito esencial obligatorio para la estrategia de una organización comercial moderna.

Este requisito lo establecen las tendencias objetivas de la competencia moderna, en casi cualquier área de negocios.

2. Estrategia corporativa inicial y modelo primario general. gestión estratégica– de cualquier Organización – debe ser suficientemente eficaz. Y al mismo tiempo (y especialmente en algunas situaciones específicas) pueden seguir siendo relativamente simples. Pero en el futuro, la trayectoria a largo plazo de una organización comercial moderna debe estar determinada por el desarrollo adecuado de su estrategia general.

Es por eso estrategia corporativa moderna , Cómo la estrategia más general de la organización, bajo la influencia de los cambios que ya están ocurriendo, así como de los posibles cambios en un entorno externo incierto y cada vez más complejo, obligado sí mismo de forma continua, flexible y cambiar adecuadamente; es decir, desarrollarse como relativamente independiente y verdaderamente completo sistema orgánico.

Estrategias competitivas básicas

M. Porter presenta tres tipos de estrategias generales destinadas a aumentar la competitividad. Una empresa que quiera crear una ventaja competitiva debe hacer elección estratégica para no “perder la cara”.

Para ello existen tres estrategias básicas:

1) liderazgo en reducción de costos;

2) diferenciación;

3) centrarse (atención especial).

Para satisfacer la primera condición, la empresa debe mantener los costos más bajos que los de sus competidores.

Para ofrecer diferenciación, debe ser capaz de ofrecer algo único y propio.

La tercera estrategia de Porter implica que una empresa se centre en un grupo específico de clientes, una parte específica de su producto o un mercado geográfico específico.

Solo hay dos formas de lograr un rendimiento óptimo: o convertirse en el productor de menor costo en su industria, o diferenciar sus productos/servicios en áreas que son valoradas por el cliente hasta el punto de que pagará el precio más alto para obtenerlos. Las empresas pueden elegir si aplican estas estrategias a un mercado amplio o a un segmento de mercado estrecho donde se centran sus actividades.

Estrategias típicas

Situaciones típicas

Estrategia organizacional integral

1. Estrategia de producto y mercado – un conjunto de decisiones estratégicas que determinan la gama, el volumen y la calidad de los productos y la forma en que una empresa se comporta en el mercado de productos.

2. Estrategia de mercado de recursos – un conjunto de decisiones estratégicas que determinan el comportamiento de una empresa en el mercado de producción, factores financieros y otros y recursos de producción.

3. Estrategia tecnológica – decisiones estratégicas que determinan la dinámica de la tecnología de una empresa y la influencia de los factores del mercado en ella.

4. Estrategia de integración – un conjunto de decisiones que determinan la integración de las interacciones funcionales y de gestión de una empresa con otras empresas.

5. Estrategia financiera y de inversión – un conjunto de decisiones que determinan los métodos para atraer, acumular y gastar recursos financieros.

6. estrategia social – un conjunto de decisiones que determinan el tipo y la estructura de la fuerza laboral de la empresa, así como la naturaleza de la interacción con sus accionistas.

7. Estrategia administrativa - un conjunto de decisiones que determinan la naturaleza de la gestión empresarial en la implementación de la estrategia elegida.

EN Últimamente Muchas empresas están reestructurando su estructura interna productiva, tecnológica, organizativa y de gestión, y están redistribuyendo los derechos y responsabilidades de varias divisiones y subsistemas. En este sentido, parece apropiado en esta etapa del desarrollo económico resaltar una sección adicional de estrategia.

8. Estrategia de reestructuración – un conjunto de decisiones para alinear la estructura productiva, tecnológica, organizativa y de gestión con las nuevas condiciones y estrategia de la empresa.

Cabe señalar que la base de la estrategia integral de la empresa es la estrategia producto-mercado (producto-marketing).

Producto y marketing estrategia

La estrategia de marketing de productos es un subsistema de la estrategia corporativa que tiene como objetivo para el análisis, desarrollo y adopción de un conjunto de decisiones estratégicas en la zona nomenclatura, gama, calidad y volumen de producción de productos. organizaciones, así como Ventas de productos en mercados relevantes..

Nivel primario de estrategia de marketing de producto.

Una estrategia de marketing de producto, como mínimo, debe responder a las siguientes preguntas clave:

1. ¿Qué tipo de productos?¿Será producido y vendido por la organización?

2. A quien¿Se venderán los productos de la organización?

3. Dónde(¿En qué regiones y ubicaciones) se venderán los productos de la organización?

4. ¿Cómo son los precios? Las organizaciones ahora compiten en productos y voluntad competir con los precios de los análogos correspondientes?

5. Cómo organización fija los precios en sus productos: ¿es líder en precios o los sitúa detrás de sus competidores?

6. cual es la estrategia organizaciones en áreas de promoción y distribución de sus productos en sus respectivos mercados?

Análisis de producto de desarrollo comercial (reforma)

organizaciones

Producto y marketing estrategia/programa

Modelos típicos de estrategias empresariales.

Históricamente, la mayoría de los modelos de herramientas de gestión estratégica más conocidos se desarrollaron aproximadamente de acuerdo con el siguiente esquema lógico: una estrategia corporativa eficaz es principalmente el resultado de una serie de decisiones estratégicas estándar correctas, incluida la elección de una alternativa de un conjunto determinado. de estrategias estándar para cada negocio específico de la organización.

Comparación de tasas de crecimiento y cuota de mercado (modelo BCG)

Se considera que el primer modelo de planificación estratégica corporativa es el modelo de “participación en el crecimiento”, más conocido como modelo BCG. Este modelo es una visualización de posiciones comerciales en un espacio estratégico definido por dos ejes de coordenadas, uno de los cuales es la tasa de crecimiento del mercado de productos y el otro es la participación relativa de los productos de la empresa en el mercado de este producto.

(modelo GE/McKincey)

El enfoque de este modelo está en las ganancias futuras y el retorno de la inversión futuro que puede lograr la empresa. Todos los tipos de negocios de la empresa se clasifican en términos de recepción de inversiones adicionales en función de parámetros cuantitativos y cualitativos. Además, no solo se consideran los volúmenes de ventas actuales, las ganancias y la productividad del capital, sino también otros factores: variabilidad de la participación de mercado y de la tecnología, lealtad del personal, nivel de competencia, necesidad social.

La matriz GE/McKincey tiene una dimensión de 3x3. Los ejes son el atractivo del mercado y la ventaja relativa de la corporación en el mercado relevante.

La matriz identifica tres áreas de posiciones estratégicas:

1) área de ganadores;

2) zona de perdedores;

3) zona media.

Los tipos de empresas que caen en el área de “ganadores” tienen valores mejores o promedio de factores de atractivo de mercado y ventajas de la empresa en el mercado en comparación con otros.

El área "promedio" incluye posiciones en las que se generan ganancias comerciales de manera constante, posiciones comerciales promedio y tipos de negocios dudosos.

Los “perdedores” incluyen aquellos tipos de negocios que tienen al menos uno de los más bajos y no tienen ninguno de los parámetros más altos establecidos en los ejes.

Comparación del atractivo y la competitividad del mercado.

(Modelo carcasa/DPM)

Este modelo es una matriz bidimensional, donde los ejes reflejan las fortalezas de la empresa y el atractivo de la industria. La matriz se divide en 9 celdas, cada una de las cuales corresponde a una estrategia específica. Objetos disponibles:

líder de negocios;

estrategia de crecimiento;

estrategia generadora de efectivo;

estrategia para fortalecer las ventajas competitivas;

continuar haciendo negocios con precaución;

estrategia de colapso parcial;

duplicar el volumen de producción o reducir el negocio;

continuar haciendo negocios con precaución o reducir parcialmente la producción;

estrategia de salida del negocio.

Análisis de la evolución del mercado (modelo Hofer/Schendel)

Este modelo se centra en posicionar los tipos de negocios existentes en la matriz de desarrollo del mercado de productos, determinando el conjunto ideal de estos tipos de negocios y desarrollando formas de formar dicho conjunto ideal.

En principio, hay dos conjuntos óptimos: comprar un nuevo tipo de negocio (y/o fortalecer uno existente), o vender (y/o debilitar un tipo de negocio existente).

En su modelo, Hofer y Schendel proponen tres tipos de combinación de negocios ideal a nivel corporativo:

1. Conjunto de crecimiento.

2. Conjunto de ganancias.

3. Conjunto equilibrado.

En este caso, las corporaciones pueden esforzarse por lograr un conjunto de tres.

La matriz tiene una dimensión de 3x3. Un eje muestra las etapas del desarrollo del mercado: desarrollo del mercado, crecimiento, desplazamiento de un producto antiguo del mercado, madurez y saturación; en el otro eje está la posición competitiva relativa del tipo de empresa dentro de la industria: fuerte, media y débil.

Dependiendo de la situación del tipo de negocio, existen estrategias generales:

estrategias para aumentar la participación de mercado;

estrategias de crecimiento;

estrategias de ganancias;

estrategia de concentración del mercado y reducción de activos;

estrategias de ascenso o turno;

estrategias de liquidación y separación;

El modelo Hofer/Schendel está diseñado principalmente para equilibrar una cartera de negocios corporativos. El modelo también se puede utilizar para analizar competidores, tanto a nivel corporativo como empresarial.

El supuesto teórico básico de este modelo es el supuesto de la existencia de un ciclo de vida industrial típico o una curva de desarrollo de mercado-producto. Además, esta curva es esencialmente similar a la curva del volumen de ventas.

Análisis del ciclo de vida de la industria (modelo ADL/LC)

La principal proposición teórica de este modelo es que un negocio individual de una corporación puede encontrarse en una de las etapas del ciclo de vida y, por tanto, debe ser analizado de acuerdo con esta etapa.

La matriz consta de 20 celdas. Los ejes representan 4 etapas del ciclo de vida y 5 posiciones competitivas. Dependiendo de la posición del tipo de negocio en la matriz, se asume un conjunto de decisiones estratégicas cuidadosamente pensadas.

El concepto básico es que la cartera de negocios de una corporación debe estar equilibrada. Además, dicha cartera tiene las siguientes características:

1. Los tipos de empresas se encuentran en diferentes etapas de su ciclo de vida.

2. El flujo de caja es positivo.

3. Tasa de rendimiento promedio ponderada de activos netos(RONA) para todo tipo de negocio que satisfaga los objetivos de la corporación.

4. Cuantas más empresas estén en una posición líder, fuerte o favorable, mejor será la cartera de negocios de la corporación.

Determinando la posición estratégica

Para determinar la posición estratégica se utiliza una técnica de cálculo aproximado. Según esta metodología, las posiciones estratégicas de una organización están determinadas por el grado de cumplimiento de la estrategia de desarrollo, las condiciones macro, micro, las condiciones del mercado y las condiciones de la industria.

Las condiciones macro en las que se espera implementar la estrategia incluyen principalmente:

condiciones sociales;

condiciones políticas;

Condiciones económicas;

condiciones tecnológicas.

Las microcondiciones de la estrategia están formadas por los siguientes sistemas organizativos:

sistema productivo y tecnológico;

sistema financiero y económico;

sistema de control;

sistema de preparación y comercialización de la producción;

sistema de cultura corporativa.

Las condiciones de la industria para la implementación de la estrategia se forman bajo la influencia de:

estructuras y dinámica ambiente competitivo industrias;

amenazas de competencia potencial;

la posición de los compradores en la industria;

provisiones de proveedores de la industria;

presión de los fabricantes de bienes sustitutos.

Las condiciones de mercado para implementar la estrategia están determinadas por:

potencial de mercado (tamaño);

estructura de mercado y segmento potencial;

edad del mercado;

elasticidad de la demanda;

Factores clave para el éxito en el mercado.

Estrategias funcionales

Estrategia de producción

para el período de estrategia corporativa de t años

Características comparativas de los tipos de estrategias.

Hasta ahora hemos analizado aspectos de análisis interno y externo. Este análisis debe proporcionar a los desarrolladores de estrategias de la organización información para comprender dónde se encuentra actualmente la organización. La siguiente pregunta que ahora se puede considerar es hacia dónde puede llegar la organización en su desarrollo estratégico.

Todos los enfoques para desarrollar la estrategia de una organización se reducen al análisis teórico combinado con la intuición de los desarrolladores, quienes deberían ser principalmente los sujetos que detallan e implementan la estrategia. También es importante que una estrategia nunca pueda pensarse y calcularse hasta el final, y su ajuste a medida que cambian las condiciones externas e internas es un procedimiento necesario. De lo anterior se deduce que no existe un método universal de desarrollo de estrategias adecuado para todas las ocasiones, pero la experiencia sugiere varias direcciones posibles para el desarrollo.

Harvard Business School es considerada líder en el desarrollo de procedimientos de formación de estrategias. K. Andrews, M. Porter, G. Hamel y K. Prahalad desarrollaron los principales enfoques para la formación de estrategias, cuyas principales disposiciones se muestran en la Tabla 4.

Tabla 4 - Enfoques para el desarrollo de estrategias

K. Andrews propuso una estrategia basada en la correspondencia entre las oportunidades de mercado existentes y las capacidades de la organización en un determinado nivel de riesgos (estrategia económica). M. Porter desarrolló enfoques para desarrollar estrategias comerciales basadas en la posición competitiva de la organización y las estrategias competitivas en sí, y el concepto de competencias básicas pertenece a K. Prahalad y G. Hamel.

El análisis FODA de los parámetros externos e internos de una organización, que ahora se ha convertido en una verdad elemental para los directivos, permite:

1) identificar oportunidades y amenazas;

2) construir una matriz de análisis FODA;

3) seleccionar bienes y mercados en los que se venderán los bienes;

4) construir una estrategia económica identificando los recursos disponibles necesarios para su implementación.

El análisis del modelo de las cinco fuerzas de la competencia permite determinar las fortalezas y debilidades de una organización en el mercado e identificar áreas en las que los cambios estratégicos (de acuerdo con el pronóstico) pueden proporcionar los máximos resultados para el desarrollo empresarial. Según Porter, es necesario:

1) determinar una posición ventajosa en el mercado que proporcione la mejor protección contra las cinco fuerzas de la competencia;

2) hacer un pronóstico del probable potencial de rentabilidad de la industria;

3) desarrollar medidas (como movimientos estratégicos) destinadas a tomar la posición más ventajosa en el mercado.

Las competencias básicas como la capacidad de la organización para hacer algo único que proporcione una posición de liderazgo entre los competidores formaron la base para desarrollar una estrategia en el marco de los siguientes procedimientos:

1) determinación de las propiedades únicas de la organización y su producto final;

2) evaluación de las habilidades colectivas (competencia total del sistema) de los empleados de la organización;

3) centrar la atención de la organización en las competencias centrales que forman la base de la estrategia;

4) garantizar la no reproducibilidad de las competencias básicas de la organización;

5) desarrollo de una estrategia de liderazgo.

En el muy vista general, resumen, la organización tiene cinco opciones desarrollo estratégico:

Deja todo sin cambios;

Asegurar el crecimiento interno;

Elija una estrategia de crecimiento externo;

Realizar retiro de inversiones;

Ingrese al mercado internacional.

Deja todo sin cambios y “no hacer nada” también es una estrategia. Puedes intentar arreglar todo como está y llamarlo estabilización. Sin embargo, la inacción siempre conduce a la degradación, ya que la realidad que nos rodea es dinámica y en continuo desarrollo. Sin embargo, sería un error evaluar tal estrategia sólo como un fenómeno negativo: puede estar bien justificada por estudios del entorno interno y externo y significa que la empresa produce o suministra el mismo producto o el mismo servicio a los mismos clientes. Estas estrategias se utilizan a menudo en empresas con ciclos de vida de productos largos (por ejemplo, en industrias ingeniería pesada) y con mayor frecuencia se consideran deseables en organizaciones de educación pública, atención médica, sistema judicial, servicios municipales y otros, donde la negativa a implementar cambios no es al mismo tiempo una amenaza para la existencia de la organización.

La elección de la estrategia para una organización en particular depende de la situación específica. En gran medida, la dirección de acción de una organización está relacionada con la posición de la organización en el mercado, por lo que a la hora de determinarla, la organización se enfrenta a tres cuestiones principales: qué negocio continuar; qué negocio detener; en qué negocio entrar.

La teoría de la gestión define tres áreas principales para desarrollar una estrategia para el comportamiento de una organización en el mercado:

1) Liderazgo en la minimización de costes de producción., cuando una organización se enfoca en los costos más bajos de producción y venta de sus productos. Como resultado, debido a más precios bajos para productos similares es posible lograr una mayor cuota de mercado. Las empresas que implementen esta estrategia deben contar con buena tecnología y un sistema de distribución de productos que ayude a reducir costos.

2) Especialización en producción., es decir. La organización debe realizar una producción y comercialización altamente especializada para poder convertirse en líder en la producción de sus productos. En este caso, los consumidores eligen este producto, aunque el precio sea bastante elevado. Para implementar la estrategia, la organización debe tener un alto potencial de I+D y un sistema de marketing desarrollado.

3) Fijación de un segmento específico y concentración de los objetivos de la organización en el segmento de mercado seleccionado. En este caso, la empresa debe estudiar a fondo las necesidades del mercado de determinados productos, esforzarse por reducir costes o seguir una política de especialización en la producción de productos. En este caso, no son las necesidades del mercado en general las que importan, sino las necesidades de clientes muy concretos e incluso concretos.

De acuerdo con las áreas de desarrollo de estrategias anteriores, las llamadas estrategias de referencia, probado por la práctica. Reflejan cuatro diferentes aproximaciones al crecimiento de la organización y están asociados a cambios en los siguientes elementos: producto, mercado, industria, posición de la empresa en la industria, tecnología. Cada uno de estos elementos puede estar en dos estados: un estado existente o un estado nuevo.

El primer grupo de estrategias de referencia incluye las denominadas estrategias de crecimiento concentrado relacionados con cambios de productos y mercados y que no afecten a otros elementos. Una empresa intenta mejorar su producto o producir uno nuevo sin cambiar su industria. Al mismo tiempo, buscan oportunidades para mejorar su posición en el mercado existente o mudarse a un nuevo mercado.

Estas estrategias se basan en el supuesto de que la organización está haciendo lo correcto y que vale la pena ampliar esas actividades. Se supone que la organización tiene recursos suficientes para el desarrollo. Otra cuestión es en qué dirección orientarlo. Hay cuatro estrategias que una organización puede seguir, enfocado al crecimiento interno:

1. Fortalecimiento de la posición en el mercado, mayor penetración en el mercado. La empresa se esfuerza por conseguir la mejor posición con su producto en este mercado. Necesito grandes investigación de mercado. Esta estrategia requiere que una empresa se concentre en hacer cosas mejores y más importantes que la hagan exitosa, y tiene sentido cuando:

Los mercados existentes no están saturados con el producto o servicio específico que ofrece la empresa;

Se puede aumentar el número de compradores disponibles;

La cuota de mercado de los principales competidores es cada vez menor, mientras que las ventas en el sector en su conjunto crecen;

Existe una estrecha relación entre el volumen de ventas y los costos de marketing en términos de valor;

El aumento de las economías de escala proporciona la clave ventajas competitivas.

2. El desarrollo del mercado. Consiste en introducir diversas modificaciones de bienes en mercados ya desarrollados. Esta estrategia es aceptable si:

Hay nuevos canales de distribución disponibles: fiables, económicos y de alta calidad;

La organización tiene éxito en lo que hace;

Hay nuevos mercados por descubrir o no saturados;

La organización cuenta con el capital necesario y recursos laborales para ampliar la producción;

La organización tiene redundancia. capacidad de producción;

El negocio principal de la organización está adquiriendo rápidamente un alcance global.

3. Desarrollo de productos, desarrollo de un nuevo producto. Implica resolver el problema del crecimiento mediante la producción de un nuevo producto y su venta en un mercado ya desarrollado. La estrategia implica modificaciones significativas del producto o agregar otros nuevos a los productos existentes para desarrollar su presencia en el mercado. Se utiliza cuando:

La empresa inicia una nueva actividad;

La organización cuenta con productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez de su ciclo de vida; la idea es retener a los clientes satisfechos con sus bienes (precios) como consumidores de sus productos en el futuro;

Tiene sentido ofrecer productos nuevos (mejorados) basados ​​en la experiencia positiva de vender productos y servicios existentes;

La organización opera en una industria caracterizada por un rápido desarrollo tecnológico.

4. Actualizar. Esta estrategia implica cambios significativos en productos o servicios. Implica reemplazar productos existentes por otros nuevos, lo que significa un nuevo ciclo de vida del producto.

La actualización es un componente del desarrollo de nuevos productos. Implica cambios significativos en un producto o servicio. La renovación puede mejorar significativamente el prestigio de una empresa y permitirle crear una ventaja competitiva. Sin embargo, esta es una estrategia costosa. La renovación constante requiere que otros productos y estrategias tengan éxito y que se garantice una financiación adecuada.

El segundo grupo de estrategias de referencia está formado por estrategias de crecimiento integradas. Estas estrategias suelen ser utilizadas por empresas que tienen negocios sólidos pero que no pueden aplicar estrategias de crecimiento concentrado. El crecimiento integrado se puede lograr ya sea mediante la adquisición de propiedades o mediante la expansión interna. En cualquier caso, la posición de la empresa en la industria cambia.

Esta opción de desarrollo estratégico generalmente se persigue mediante adquisiciones, fusiones y empresas conjuntas, o puede implicar adquisiciones o acuerdos con empresas que se encuentran al principio o al final de la cadena de valor existente de una determinada empresa, desde los productores de materias primas hasta los consumidores finales. Generalmente la organización se ve obligada a crecimiento externo resultados de un análisis del entorno externo: revela condiciones que permiten combinar las fortalezas de la organización y la capacidad de gestionar cada vez más activamente elementos del entorno externo, hasta la inclusión de algunos de ellos en la empresa. Se distinguen las siguientes estrategias de crecimiento externo:

1. Integracion horizontal. Estrategia significa que una empresa adquiere o se fusiona con competidores importantes o con alguna otra empresa que opere en la misma etapa de la cadena de valor.

2. Integración vertical. La estrategia normalmente implica adquirir una empresa que suministra materias primas a la empresa o es comprador de sus productos y servicios:

2.1 estrategia inversa integración vertical tiene como objetivo el crecimiento de la empresa mediante la adquisición o fortalecimiento del control sobre proveedores, así como mediante la creación de filiales involucradas en el suministro. La implementación de esta estrategia reduce la dependencia de las fluctuaciones en los precios de los componentes y los cambios en las solicitudes de los proveedores.

La integración hacia atrás se lleva a cabo en los casos en que:

Los proveedores existentes de la organización son extremadamente caros o poco confiables o no satisfacen las necesidades de piezas, componentes o materias primas de la empresa;

La organización compite en una industria manufacturera que está creciendo rápidamente; esto se tiene en cuenta debido al hecho de que los tipos de estrategia de integración reducen la capacidad de la organización para diversificarse en una industria con una disminución en la producción;

La organización tiene los recursos tanto de capital como de mano de obra necesarios para hacer frente al nuevo tipo de actividad de abastecerse de sus propias materias primas;

Los beneficios de unos precios estables son especialmente importantes; Al adoptar esta estrategia, una organización puede estabilizar el costo de las materias primas y los precios asociados de sus productos mediante la integración hacia atrás.

2.2 estrategia de integración vertical hacia adelante (forward) expresado en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final, es decir, sobre los sistemas de distribución y ventas.

La integración directa ocurre cuando:

La red de distribución existente de la organización es extremadamente costosa, poco confiable o incapaz de satisfacer las necesidades de distribución de productos (servicios) de la organización;

La red de distribución de calidad está limitada de tal manera que otorga ventajas competitivas a aquellas empresas que la cuentan;

La organización tiene los recursos de capital y mano de obra necesarios para hacer frente a nueva actividad sobre la distribución de sus propios bienes;

Los beneficios de una producción estable son particularmente grandes; en este caso, la organización puede incrementar la demanda de sus productos mediante la integración directa;

Los mayoristas o minoristas existentes tienen márgenes de beneficio más altos que la empresa; Esta situación sugiere que la empresa puede asignar de manera rentable su bienes propios y establecer precios más competitivos para ellos mediante la integración directa.

El tercer grupo de estrategias incluye estrategias de crecimiento diversificadas. Se implementan en el caso en que las empresas no pueden desarrollarse por más tiempo en un mercado determinado con un producto determinado en una industria determinada. Éstas incluyen:

1. Diversificación concéntrica (horizontal). Implica buscar oportunidades de crecimiento en el mercado existente a través de nuevos productos, requiriendo participación nueva tecnología, diferente al utilizado. La empresa debería centrarse en la producción de productos tecnológicamente no relacionados que utilizarían las capacidades existentes de la empresa, por ejemplo, en el campo del suministro.

Esta estrategia proporciona la posibilidad de sinergia, es decir. situaciones en las que el resultado global excede la suma de los resultados individuales de dos tipos de sospecha. Es recomendable utilizarlo cuando:

La principal industria de la organización está experimentando una disminución en ventas y ganancias durante el año;

Agregar productos nuevos, pero relacionados con los existentes, estimula significativamente las ventas de productos existentes;

Se pueden ofrecer productos nuevos, pero relacionados con los existentes, a precios altamente competitivos;

Los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de ventas estacionales que equilibran los picos y valles existentes en las actividades de la organización;

Los bienes producidos por la organización se encuentran en la etapa de declive de su ciclo de vida;

La organización cuenta con un sólido equipo directivo.

2. Diversificación de conglomerados. Consiste en que la empresa se expande mediante la producción de nuevos productos tecnológicamente ajenos a los ya producidos, que se venden en nuevos mercados. Su implementación exitosa depende de la competencia del personal, la estacionalidad del mercado, la disponibilidad de los recursos financieros necesarios, etc.

Se considera una estrategia de alto riesgo bajo las siguientes condiciones:

La industria en la que opera principalmente la organización está experimentando una disminución en las ventas y ganancias anuales;

La organización tiene el capital y gerentes talentosos para competir con éxito en una nueva industria;

La organización tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que constituye una atractiva oportunidad de inversión;

Existen sinergias financieras entre las empresas adquiridas y adquirentes;

Los mercados existentes de la organización para vender sus productos están saturados;

La legislación que restringe la competencia se puede utilizar contra una organización que históricamente se ha concentrado en una industria.

El cuarto tipo de estrategia incluye estrategias de reducción. Se implementan cuando una empresa necesita reagrupar fuerzas después de un largo período de crecimiento o por la necesidad de aumentar la eficiencia, cuando hay recesiones y cambios dramáticos en la economía. Con estas estrategias, no se invierte dinero para un mayor crecimiento. Estas estrategias suelen implicar consolidación y transferencia de capital y se utilizan en situaciones de gestión de crisis.

Hay cuatro tipos de estrategias de reducción específicas:

1. Ahorro (reducción de costes). Esta medida implica la implementación de acciones de recuperación para hacer frente a la situación de caída de beneficios, basadas en la búsqueda de oportunidades de reducción de costes. Se centra en crear fuentes adicionales de ingresos, eliminar fuentes de costos, reducir activos, despedir personal, detener la producción de productos no rentables o todas estas acciones simultáneamente. La implementación de ahorros tiene el carácter de medidas temporales o de corto plazo;

2. Retiro de inversiones (“cosecha”). Implica abandonar los negocios a largo plazo en favor de maximizar los ingresos en el corto plazo. Normalmente, la estrategia es vender parte de la empresa que pueda proporcionar los recursos que se necesitan desesperadamente. Se utiliza con mayor frecuencia en relación con un negocio desesperado que no se puede vender de manera rentable, pero que puede generar ingresos durante la “cosecha”. Esta estrategia implica reducir los costos de adquisición mediante mano de obra y maximizar los ingresos por la venta del producto existente para reducir la producción;

3. Cambio implica adoptar una nueva posición estratégica para un tipo separado bienes o servicios. Esto implica que una empresa cierre o venda una de sus divisiones o negocios para realizar cambios a largo plazo en sus límites comerciales. Se implementa cuando una de las industrias no encaja bien con otras, o cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de más negocios prometedores;

4. Liquidación- un caso extremo de estrategia de reducción y se implementa cuando la empresa no puede realizar más negocios. Implica la venta de la empresa en su totalidad o en partes a uno o diferentes compradores.

En el espectro presentado, las estrategias no son mutuamente excluyentes y las organizaciones pueden utilizar varias combinaciones de ellas para lograr sus objetivos.

Ahora se ha puesto de moda hacer alarde de la palabra “estrategia”. Mire donde mire, este término se inserta en todas partes. Además, al igual que ocurre con las organizaciones, muchos teóricos y/o profesionales del sector empresarial dan sus interpretaciones.

¿Dónde está entonces el estándar? ¿Dónde está no sólo una definición seca, sino una definición con contenido? ¿No pensar en el tema: “la estrategia es así, pero también puede ser así, hay opinión de que es así, etc…”? Vamos a resolverlo:

Concepto de estrategia

Inicialmente, el concepto de “estrategia” nos llegó desde la Antigua Grecia. Y la primera mención escrita de la estrategia apareció en el tratado "El arte de la guerra" de Sun Tzu, que data del siglo V. antes de Cristo mi. Posteriormente, el término “estrategia” se encontró en César y Maquiavelo, pero, nuevamente, con fines militares. No fue hasta el siglo XX que el término comenzó a aplicarse a las organizaciones.

Consideremos sus opciones. Para empezar, pasemos a las normas ISO, el sistema de gestión de la calidad, o más bien a su terminología:

1. La estrategia es una actividad planificada para lograr una meta.

y segunda definición

2. La estrategia es un plan o método estructurado lógicamente para lograr objetivos, especialmente durante un largo período de tiempo.

Sin embargo, Henry Mintzberg también reflexiona sobre este tema.

En su opinión, la estrategia podría parecer
Plan;
Principio de conducta;
Posición;
Perspectiva;
Maniobra.

Esta cantidad de formas se debe a su estudio (Henry Mintzberg) sobre el tema de la estrategia y al resaltado, según el cual, efectivamente, la estrategia no puede reconocerse como una sola cosa. Intentemos reducir toda la notación de Mintzberg a una sola definición:

La estrategia es un plan basado en los principios de comportamiento, elaborado desde el punto de vista de la posición y la perspectiva, que prevé la maniobra.

He aquí otra reflexión del clásico de la gestión estratégica A. Chandler:

La estrategia es la determinación de las principales metas y objetivos a largo plazo de la empresa y la aprobación de un curso de acción, la asignación de los recursos necesarios para lograr estas metas.

Puedes agregar más y más. Sin embargo, detengámonos en este volumen e intentemos comprender estas definiciones, así como derivar las nuestras propias.

Como podemos ver, casi todas estas formulaciones incluyen reflexiones de que la estrategia son metas y un plan. Nuestra práctica confirma tales conclusiones.

Por experiencia propia, hemos dado las siguientes características de la estrategia:
— La estrategia de la organización debe basarse en la visión sobre la que escribimos anteriormente;
— La estrategia de la organización debe contener los objetivos de esta organización para un largo período de tiempo (a partir de 4 años);
— La estrategia de la organización debe contener un plan de actividades mediante cuya implementación se alcanzarán los objetivos;
— La estrategia debe tener una forma documental, porque los pensamientos que surjan en la cabeza seguirán siendo sólo pensamientos hasta que se pongan por escrito.

Ahora, reunamos toda la información. Resulta que:

La estrategia de una organización es un plan para lograr objetivos a largo plazo, basado en una visión y documentado.

PKF "Estratego"

En nuestra opinión, el documento de “estrategia de la organización” contiene sólo dos partes:
1. Metas con ellos o el llamado árbol de metas;
2. Plan de acción con tareas para lograr estos objetivos.

La cuestión de las metas y el establecimiento de metas es un tema para un artículo aparte. Los conceptos que se revelarán en él: - tipos de objetivos; - (SMART y otros); - el establecimiento de metas; - .

Tenga en cuenta que, además de los objetivos y un plan de acción, a menudo añaden análisis Economico y proyecciones, misión, valores, visión. A continuación se pueden encontrar ejemplos de estrategias.

Ejemplos de estrategias

Para una muestra puedes descargar

Y aquí hay una muestra de un borrador de estrategia para una organización sin fines de lucro: "". Vale la pena señalar aquí que las estructuras sin fines de lucro pueden tener varias características, pero no importa lo que digan, la esencia sigue siendo la misma para todos: para las empresas, para las organizaciones públicas.

Anteriormente, publicamos materiales sobre.

Conclusiones sobre el artículo.

Entre muchas opiniones y consideraciones, hemos ofrecido una visión práctica del tema.
No es necesario esforzarse por conseguir obras tan voluminosas como las que se presentan en las muestras; al fin y al cabo, se trata de estrategias de empresas públicas cuyas acciones cotizan en bolsa. Pero una cosa es segura: la estrategia es el único motor para el crecimiento y desarrollo de empresas de cualquier tamaño, especialmente las pequeñas.
Proceso planificación estratégica Es absolutamente impredecible, puedes sufrir durante una semana e intentar producir algo útil y no lograr lo que quieres, y luego hacer una gran cantidad de trabajo en un par de horas. Diseñar el futuro y trazar rutas de desarrollo propuestas es bastante difícil. Siempre es necesario recordar lo que determina la vida de su organización en el futuro.

Literatura
1. Prigozhin A.I. Metas y valores. Nuevos métodos de trabajo con el futuro, M.: Delo, 2010;
2. Sun Tzu. El arte de la guerra / traducción: Konrad N.I., M.: Tsentrpoligraf, 2011;
3. Bruce Ahlstrand, Henry Mintzberg, Joseph Lampel. Safari estratégico. Excursión por la naturaleza de la gestión estratégica / serie: Skolkovo - M.: Alpina Publisher, 2013;
4. Gestión estratégica/ Ed. Petrova A. N. - San Petersburgo: Peter, 2005;
5. Philip Kotler, Roland Berger, Nils Bickhoff. Gestión estratégica según Kotler / traducción: Irina Matveeva - M.: Alpina Publisher, 2012;
6. Materiales de la Organización Internacional de Normalización, de iso.org

Discusión: 6 comentarios

Una estrategia unificada para toda la empresa es la base para combinar las acciones y decisiones de diferentes divisiones de la organización en un solo esfuerzo enfocado.

La formulación de la estrategia debe, por un lado, reflejar un movimiento hacia la eliminación de la brecha entre el presente y el futuro deseado y, por otro, absorber el contenido principal de los objetivos estratégicos formulados en la etapa anterior.

Recordemos que la estrategia debe entenderse como un modelo para lograr los objetivos de una organización. El modelo especificado debe reflejar los parámetros de la imagen de la organización, el propósito y los objetivos específicos de la organización, por lo que se debe utilizar el material acumulado sobre filosofía empresarial. Para desarrollar un modelo verbal, compilaremos una matriz final que incluya parámetros específicos de la organización.

interesado en la estrategia de la empresa

La estrategia es un conjunto de medidas sistémicas que conducen a una mayor competitividad de la empresa.
La estrategia, ante todo, debería ser responsable de aumentar la viabilidad.
Las metas pueden ser falsas, los planes pueden ser fantasiosos y mantener la viabilidad permitirá que la empresa no se extravíe, incluso si ha caído en la fornicación.
¿Cuántos quebrados tuvieron una estrategia excelente (cara)?

La estrategia económica de una organización es un plan maestro de acción que determina el desarrollo económico de la organización en el futuro. Incluye: prioridades de objetivos estratégicos, recursos, secuencia de pasos para alcanzar las metas estratégicas.

Hay un concepto "miniestrategias" organización, que consta de tres elementos y sirve como puente entre la estrategia de la organización y sus actividades tácticas: misión, metas y prioridades estratégicas.

Toda la variedad de estrategias que demuestran organizaciones comerciales V vida real, son varias modificaciones de cuatro estrategias básicas (estándar), cuyas características se presentan en la Fig. 4.6.

• 1. La estrategia básica de crecimiento limitado es elegida por la mayoría de las organizaciones en industrias establecidas con tecnología estable, mientras que los objetivos de desarrollo de la organización se establecen "en base a lo que se ha logrado" y se ajustan a las condiciones cambiantes (por ejemplo, inflación).
• 2. La estrategia básica de crecimiento se utiliza en industrias en desarrollo dinámico con tecnología que cambia rápidamente, que se caracteriza por el establecimiento de un exceso anual significativo del nivel de desarrollo sobre el nivel del año anterior. Esta estrategia es la menos costosa de todas las estrategias de crecimiento posibles.
• 2.1. Estrategia de crecimiento concentrado basado en la oportunidad desarrollo efectivo Basado en la concentración y especialización de la producción, es recomendable utilizarlo cuando la organización no haya agotado las posibilidades de productos y mercados ya desarrollados.
• 2.1.1. Estrategia mejoras continuas tiene como objetivo proteger y fortalecer la posición de la organización en mercados ya desarrollados y es apropiado en un mercado en crecimiento o no saturado.
• 2.1.2. Estrategia de desarrollo de mercado es buscar nuevos mercados para productos ya desarrollados, mientras que la base de la estrategia es el desarrollo de un sistema de ventas y know-how en el campo del marketing.
• 2.1.3. Estrategia de innovación de producto Consiste en desarrollar productos nuevos y/o modificar productos existentes para mercados desarrollados con el fin de aumentar las ventas (incluso estimulando la repetición de compras). La estrategia es utilizada con éxito por organizaciones que operan en industrias con una alta tasa de desarrollo, alta variabilidad tecnológica, alto potencial científico y técnico y popularidad. marcas registradas productos (marcas).
• 2.2. Estrategia de crecimiento integrada Se utiliza para adquirir control sobre partes estratégicamente importantes de los procesos de producción y ventas, limitar el nivel de competencia, mejorar la calidad del producto, reducir costos y fortalecer la posición de la organización en la industria.

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

permanente

desarrollo

tienda de comestibles

horizontal

vertical

centrado

horizontal

coglomerativo

mejoras

mercado

innovación

integración

integración

diversificación

diversificación

diversificación


• 2.2.2.2
• 242 Sección IV. Estrategias económicas

Estrategia

integración vertical directa (progresiva)

Estrategia

integración vertical inversa (regresiva)

Arroz. 4.6. Clasificación (tipología) de estrategias organizativas básicas.

Áreas de mercado

Tipo de ventaja competitiva

Arroz. 4.7. Estrategias competitivas de la organización (versión en inglés)

Arroz. 4.8. Clasificación de estrategias organizacionales en un mercado en crecimiento.

• (matriz “por bienes y mercados”)
• 2.2.1. Estrategia de integración horizontal es una asociación de organizaciones que pertenecen a la misma industria (por ejemplo, dos organizaciones que producen repuestos para automóviles).
• 2.2.2. Estrategia de integración vertical representa la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras incluidas en la cadena tecnológica de producción antes y después de la producción. Una organización recurre a esta estrategia cuando las esferas de influencia ya están divididas en el mercado y la forma de implementación de la estrategia puede ser todo tipo de estructuras intraindustriales, alianzas estratégicas, etc.
• 2.2.2.1. Estrategia de integración vertical directa (progresiva) significa fortalecer el control sobre las estructuras ubicadas entre la organización y el consumidor final. Puede haber una situación en la que haya un gran número de empresas que prestan servicios de intermediación para la venta de bienes, pero no existe ningún intermediario con el nivel requerido de prestación de servicios. Por ejemplo, una organización que produce láminas laminadas adquiere o crea una empresa que produce contenedores para almacenar productos derivados del petróleo a partir del mismo acero.
• 22.2.2. Estrategia de integración vertical inversa (regresiva) implica una asociación con proveedores de componentes y tipos de recursos escasos (por ejemplo, una planta de producción de automóviles adquiere una empresa que suministra componentes).
• 2.3. Estrategia de crecimiento diversificada justificado distribuir los riesgos entre varios tipos actividades de la organización, así como al intentar salir de un mercado estancado (en contracción).
• 2.3.1. Estrategia de diversificación centrada se basa en la búsqueda y utilización de prisioneros en negocios existentes características adicionales para la producción de nuevos productos. Donde producción existente permanece en el centro del negocio, y surgen cosas nuevas en función de las oportunidades contenidas en el mercado principal, la tecnología utilizada u otros fortalezas funcionamiento de la organización.
• 2.3.2. Estrategia de diversificación horizontal Implica buscar oportunidades de crecimiento en el mercado existente a través de nuevos productos que requieren una tecnología fundamentalmente diferente a la que se utiliza actualmente para su producción.
• 2.3.3. Estrategia de diversificación del conglomerado es que la organización expande sus actividades produciendo nuevos productos (no relacionados con los ya producidos) para nuevos mercados.
• 3. La estrategia básica de reducción de personal se utiliza cuando una organización necesita reagruparse después de un largo período de crecimiento para mejorar la eficiencia en una recesión o cambios dramáticos en ambiente externo. Las organizaciones recurren a esta estrategia cuando los indicadores de desempeño tienen una tendencia constante a deteriorarse y ninguna medida cambia esta tendencia; Se caracteriza por fijar metas por debajo del nivel alcanzado en el pasado.
• 3.1. Estrategia de eliminación Implica una venta completa de bienes materiales y activos para acuerdos con acreedores.
• 3.2. Estrategia de “cortar lo innecesario” se utiliza en el caso en que es beneficioso para una organización deshacerse (separarse de sí misma) de algunas divisiones (tipos de actividad) ineficaces.
• 3.3. Estrategia de cosecha significa abandonar una visión a largo plazo de los negocios en favor de maximizar la generación de ingresos a corto plazo.
• 3.4. A estrategias de reducción y reorientación a los que recurren las organizaciones durante períodos de caída de la actividad empresarial y estancamiento, al tiempo que reducen parte de sus actividades para aumentar los beneficios y lograr una mejor capacidad de gestión, tras lo cual se produce una reorientación hacia otras áreas de actividad (a menudo que no tienen nada que ver con la actividad principal).
• 4. Se sigue la estrategia combinada básica. grandes compañias(por ejemplo, la venta de una producción y la adquisición de otras). Esta estrategia puede ser cualquier combinación de la 1ª, 2ª y 3ª estrategias básicas consideradas.