Kuidas elu mõõta?

Clayton Christensen

Isegi enne vabanemist raamat Uuendaja dilemma, helistas mulle Andrew Grove, tollane Inteli esimees. Ta oli lugenud üht minu varast paberit häirivate tehnoloogiate kohta ja tahtis, et ma seisaksin tema otseste aruannete ees ja tutvustaksin oma uurimistööd ja selle võimalikku rakendamist Inteli jaoks. Lendasin rõõmsalt Silicon Valleysse ja ilmusin Grove’i täpselt õigel ajal – kuulsin vaid: “Tead, siin juhtus midagi. Meil pole teie jaoks rohkem kui kümme minutit. Rääkige meile, kuidas teie häiriv tehnoloogiamudel Inteli jaoks mõttekas on." Vastasin, et ei saa – mul kulus kõik kolmkümmend minutit, et mudelit üksikasjalikult selgitada, sest kõik konkreetsed kaalutlused Inteli kohta on mõttekad ainult sel juhul. Pärast kümmet minutit minu selgitust katkestas Grove mind: „Olgu, ma saan mudelist aru. Nüüd lihtsalt öelge mulle, mida see Inteli jaoks tähendab."

Ma rõhutasin jätkuvalt, et vajan veel kümmet minutit, et selgitada katkestuste protsessi, kasutades näidet täiesti erinevast tööstusest – terasest. Kirjeldasin, kuidas Nucor ja teised mini-terasetehased alustasid turu alumise otsa – terasarmatuuri – ründamisega ning seejärel tõusid, alandades hindu ja õõnestades suuremaid tehaseid.

Kui ma loo lõpetasin, ütles Grove: "Olgu, ma saan aru. Inteli jaoks tähendab see seda, et..." ja teatas ettevõtte uuest strateegiast liikuda madalamale turule, et turule tuua Celeroni protsessor.

Sellest ajast peale olen sellele miljon korda mõelnud. Kui ma oleksin püüdnud Andy Grove'ile selgitada, kuidas ta peaks mikroprotsessorite valmistamisest ja müügist mõtlema, oleksin tapetud. Kuid selle asemel, et öelda talle, mida ta peaks mõtlema, õpetasin talle mõtlema – ja siis suutis ta ise õige otsuse teha.

See lugu mõjutas mind väga. Kui keegi küsib minult, mida ma arvan, et ta peaks tegema, vastan harva sellele küsimusele otse. Selle asemel vaatan probleemi läbi ühe oma mudeli objektiivi. Ma kirjeldan, kuidas asjad juhtuvad mõnes teises tööstusharus. Pärast seda ütlevad nad mulle reeglina: "Jah, jah, ma saan kõigest aru" ja nad vastavad oma küsimusele paremini, kui mina vastata oskasin.

Minu kursus Harvard Business Schoolis on mõeldud selleks, et aidata õpilastel mõista, mis on hea juhtimisteooria ja millel see põhineb. Sellele luustikule lisan erinevaid mudeleid või teooriaid, mis aitavad õpilastel mõista kõiki innovatsioonijuhiks olemise ja kasvamise erinevaid aspekte. Igas klassis vaatleme ühte ettevõtet läbi nende teooriate objektiivi, selgitades nende abil, kuidas ettevõte sellesse olukorda sattus, ja püüdes mõista, millised juhtimistoimingud peaksid soovitud tulemuse andma.

Viimasel tunnipäeval palun oma õpilastel samamoodi endasse vaadata ja vastata kolmele küsimusele. Esiteks, kuidas saate tagada, et naudite oma karjääri? Teiseks, kuidas tagada, et suhe elukaaslase ja perega muutuks pidevaks õnneallikaks? Ja kolmandaks, mida peaksite tegema, et vältida vanglasse sattumist? Viimane küsimus võib tunduda naljakas, kuid tegelikult pole see nii. Kaks meie 32 Oxfordi rühma Rhodes Scholarsist sattusid trellide taha. Jeff Skilling Enronist käis minuga HBS-is. Nad olid tublid poisid – aga ühel päeval pani miski nad valesti minema.

Mõte lühidalt

Christensen õpetab Harvard Business Schooli üliõpilastele, kuidas kasutada juhtimis- ja innovatsiooniteooriaid tugevate ettevõtete loomiseks. Kuid ta usub ka, et need mudelid võivad aidata inimestel oma elu paremaks muuta. Selles artiklis selgitab ta oma ideed, uurides küsimusi, mida igaüks peaks endalt küsima. Kuidas oma karjääriga rahule jääda? Kuidas seda nii teha pereelu on muutunud pidevaks õnneallikaks? Ja kuidas elada elu ausalt? Vastus esimesele küsimusele tuleneb Frederick Herzbergi väitest: raha pole kõige võimsam stiimul. Peaasi on õppimisvõimalused, professionaalset kasvu, panustades ühisesse asja ja pälvides tunnustust. Seetõttu võib juhi amet, kui seda hästi teha, olla kõige õilsam amet; Ükski teine ​​tegevus ei paku nii palju võimalusi nende võimaluste leidmiseks. Juhtimine ei tähenda ostmist, müümist ja investeerimist, nagu paljud inimesed usuvad. Ressursside jaotamise põhimõtted võivad aidata inimesel isiklikus elus õnne saavutada. Kui te ei juhi ettevõttes ressursside jaotamise protsessi asjatundlikult, pole tulemus sugugi see, mida juhtimisstrateegia ette nägi. Sama kehtib ka inimelus: kui teil pole selget eesmärgitaju, kulutate tõenäolisemalt aega ja energiat kõige nähtavamate ja lühiajaliste edumärkide saavutamisele, mitte sellele, mis tegelikult on oluline. sulle. Ja nii nagu liigne tähelepanu piirkuludele võib põhjustada halbu ettevõtte otsuseid, võib see ka inimesi eksiteele viia. Piirkulu sest mõni "ühekordne" vale tegevus võib tunduda petlikult madal. Kuid te ei tea, kuhu see tee teid viia võib. Peate selgelt sõnastama oma põhimõtted ning mitte riskima oma ja lähedaste eluga neid põhimõtteid rikkudes.

Kui õpilased hakkavad nendele küsimustele vastust arutama, jagan näitena enda elu, näidates, kuidas meie kursuse teooriaid saab kasutada elumuutvate otsuste tegemiseks.

Üks teooriatest, mis aitab vastata esimesele küsimusele – karjääri nautimise kohta – kuulub Frederick Herzbergile, kes väidab, et kõige võimsam stiimul meie elus ei ole raha; Need on võimalused õppimiseks, professionaalseks kasvuks, teiste abistamiseks ja saavutuste tunnustamiseks. Kirjeldan õpilastele pilte oma minevikust, kui ettevõtet juhtisin. Kujutan ette, et üks mu juhtidest sõidab hommikul üsna kõrge enesehinnanguga tööle. Ja siis – kümme tundi hiljem sõidab ta koju tagasi, tundes end pettununa, alahinnatuna, tunnustamata ja alandatuna. Ma kujutan ette, kuidas tema madal enesehinnang mõjutab tema suhtlemist oma lastega. Siis keskendub mu vaimusilm teisele päevale, mil sama töötaja läheb koju kõrgema enesehinnanguga – tundega, et ta on palju õppinud, et tema saavutusi on tunnustatud ja ta on mänginud olulist rolli mõnes algatuses, kasu ettevõttele. On lihtne ette kujutada, et see meeleseisund avaldab talle kui abikaasale ja vanemale positiivset mõju. Järeldus: Juhtimine on õilsaim elukutse, kui seda õigesti teha. Ükski teine ​​töö ei paku nii palju võimalusi aidata teistel kasvada ja õppida, võtta vastutust ja saada tunnustust oma saavutuste eest ning aidata kaasa meeskonna edule. Üha enam inimesi, kes omandavad MBA kraadi, tulevad õppima, arvates, et ärikarjäär on ostmine, müümine ja investeerimine. Kahjuks. Tehingute tegemine ei paku teile sama sügavat rahulolutunnet, mida saate teistel inimestel paremateks inimesteks aitamisel.

Püüan tagada, et mu õpilased lahkuksid klassiruumist seda teades.

Töötage välja elustrateegia

Teooria, mis võib aidata vastata teisele küsimusele – kuidas saaksin oma suhte perekonnaga enda jaoks pidevaks õnneallikaks muuta? - põhineb strateegia määratlemisel ja selle rakendamisel praktikas. Selle olemus seisneb selles, et ettevõtte strateegia määravad uuenduste liigid, millesse juhtkond on valmis investeerima. Kui ettevõtte ressursside jaotamise protsessi ei juhita professionaalselt, ei pruugi selle tulemused olla ootuspärased. Ettevõtetes toimib otsustussüsteem sageli nii, et põhiinvesteeringud suunatakse nendele algatustele, mis annavad kõige käegakatsutavamaid ja vahetumaid tulemusi, samas kui pikaajaliste strateegiatega seonduvad jäävad vajalikust toetusest ilma.

Kas pole imelik ühel ajastul küsida Kiirtoit ja kiirsõnumid, kas me teeme otsuseid liiga kiiresti ja kahetseme neid hiljem? Kuid just sellele tahavad innovatsioonieksperdid Clayton Christensen, James Allworth ja Karen Dillon, et te mõtleksite. Nende uurimistöö, mis põhineb põhjuse ja tagajärje meetodi rakendamisel, on mõeldud selleks, et aidata lugejatel mitte ainult saavutada edu äri- ja tööalases karjääris, vaid ka parandada oma isiklikku elu. Nad selgitavad, miks korrelatsiooni ei tohiks segi ajada põhjusliku seosega, ja näitavad, kuidas kasutada põhimõtet kui-siis oma töös ja isiklikus elus. Christensen lõpetab selle ebatavalise raamatu, mis erineb tema fundamentaalsest innovatsioonialasest tööst, oma looga isiklik kogemus raamatus sätestatud põhimõtete elluviimine.

SISSEJUHATUS

Kursuse viimases tunnis, mida õpetan Harvard Business Schooli tudengitele, räägin tavaliselt enda klassikaaslaste saatusest. Nagu igas teises koolis, toimuvad ka meie kokkutulekud iga viie aasta tagant – ja selle tulemusel olen kogunud rea imelisi pilte oma kaasõpilastest erinevatel eluetappidel. Kool suudab suurepäraselt meelitada oma endisi õpilasi sellistele kohtumistele; Osalejaid ootab tipptasemel vastuvõtt, tuntud isiksuste esinemised ja suurepärane meelelahutusprogramm.

Minu esimene kohtumine klassikaaslastega viis aastat pärast kooli lõpetamist polnud erand ja tõi kokku suur hulk külalised. Ringi vaadates nägid kõik enda kõrval elegantseid ja edukaid inimesi – me ei saanud jätta muljet, et oleme kõik erilised.

Meil oli tõesti, mida tähistada. Asjad tundusid minevat mu klassikaaslastel väga hästi; neil olid suurepärased töökohad, mõned töötasid maailma eksootilistes nurkades ja enamikul õnnestus abielluda tõeliste kaunitaridega. Tundus, et nad olid "mõistetud" elama muinasjutus.

Kui aga kohtusime, et tähistada oma kümnendat juubelit, juhtus midagi, mida me ei oodanud. Mõned mu klassikaaslased, keda lootsin näha, ei tulnud ja mul polnud aimugi, miks. Alles hiljem, nendega telefonis vesteldes või sõpradelt küsides, panin kõik mosaiigitükid ühtseks tervikuks. Mõned mu klassikaaslased olid tippjuhid, kes töötasid tuntud konsultatsiooni- ja investeerimisfirmad, nagu McKinsey & Co. ja Goldman Sachs; teised liikusid pidevalt Fortune 500 tipptaseme poole; mõnest on juba saanud edukas ettevõtja.

Vaatamata kõigile neile karjäärisaavutustele olid paljud neist siiski õnnetud.

Kauni fassaadi taga olid inimeste elud, kes ei nautinud seda, mida nad elatise nimel tegid. Tema selja taga oli arvukalt lahutusi ja ebaõnnestunud abielusid. Mäletan oma klassivenda, kes ei rääkinud oma lastega pikki aastaid ja elab nüüd koos nendega riigi eri rannikul. Teine klassivend on pärast lõpetamist kolm korda abiellunud.

Siinkohal on oluline märkida, et minu ärikooli klassikaaslased pole mitte ainult säravamad, vaid ka kõige korralikumad inimesed, keda ma kunagi kohanud olen. Kui me lõpetasime, pidasid nad kõik plaane ja unistasid, mida nad saavutavad, kuid midagi läks valesti, nende isiklik elu ei sujunud, hoolimata sellest, et nad jätkasid edu professionaalses sfääris. Tundsin, et nad ise olid sellest isikliku elu ja töö kontrastist pinges ja ei tahtnud sel teemal rääkida.

Arvasin, et see oli lihtsalt väike tõrge – mitte mingi keskeakriis. Kohtumistel, mis toimusid 25 ja 30 aastat pärast lõpetamist, selgus aga, et kõik oli palju keerulisem. Üks meie klassivendadest, Jeffrey Skilling, läks Enroni loos osalemise eest vangi.

Jeffrey Skilling, mida ma teadsin Harvardi ärikooli päevilt, oli hea mees. Tal oli terav mõistus, ta töötas kõvasti ja armastas oma perekonda. Temast sai McKinsey & Co ajaloo üks nooremaid partnereid, kes teenis Enroni juhina aastas üle 100 miljoni dollari. Kuid samal ajal jättis tema isiklik elu palju soovida: tema esimene abielu lõppes lahutusega. Ma ei tundnud temas ära finantshai, millest ajalehed skandaali üle rõõmustasid. Ja ometi, kui Skillingu karjäär täielikult hävis ja ta ise Enroni pankrotiga seoses pettuses süüdi mõisteti, rabas mind mitte ainult see, et ta oli eksinud, vaid ka see, kui kaugel ta õigest teest oli. sellelt teelt kõrvale kaldunud. Miski oli viinud ta selgelt valesse suunda.

Isiklik rahulolematus, perekondlikud ebaõnnestumised, tööalased raskused, isegi kuritegelik käitumine – need probleemid ei piirdu minu Harvardi ärikooli klassikaaslastega. Ma nägin sama juhtumas Oxfordi ülikooli lõpetanutega, kes õppisid seal minu juures Sicel Rhodes Fellows. Selle stipendiumi saamiseks pidid mu klassikaaslased näitama üles kõrget akadeemilist võimekust, paistma silma koolivälises tegevuses, nagu sport, poliitika või kirjutamine, ning andma märkimisväärse panuse oma kogukonda. Need olid igakülgselt haritud, andekad inimesed, kellel oli maailmale midagi pakkuda.

Kuid aja möödudes hakkasid mõned minu kolmekümne kahest Oxfordi klassikaaslasest kogema sarnaseid probleeme. Üks neist mängis silmapaistvat rolli suures siseringitehingute skandaalis, millest räägitakse raamatus Den of Thieves. Teine mõisteti vangi selle eest, et ta seksis teismelise tüdrukuga, kes töötas tema poliitilise kampaania meeskonnas. Sel ajal oli ta abielus ja tal oli kolm last. Teine, kellel oli minu arvates suurepärane tulevik nii tööalaselt kui ka perekonna seisukohalt, pidas lõputut lahingut mõlemal rindel – kaasa arvatud rohkem kui üks lahutus.

Tean kindlalt, et ükski neist inimestest ei plaaninud pärast õpingute lõpetamist lahutada ega oma lastega kontakti kaotada, veel vähem vangi sattuda. Sellest hoolimata on paljud just sellist strateegiat rakendanud.

Clayton M. Christensen

uuendaja

UUENDAJA DILEMMA

Kui uued tehnoloogiad põhjustavad suurte ettevõtete ebaõnnestumist

Clayton M. Christensen

Harvard Ärikool Vajutage

Boston, Massachusetts

UUENDAJA

Kui tugevad ettevõtted surevad uute tehnoloogiate tõttu

Clayton M. Christensen

Tõlge inglise keelest

UDC 65.011 BBK 65.290-2 K 82

Teaduslik toimetaja E. Auzan

Inglise keelest tõlkinud T. Ovseneva

Christensen Clayton M.

K 82 Uuendaja dilemma / Clayton M. Christensen; Per. inglise keelest - M.: Alpina Business Books, 2004. - 239 lk.

ISBN 5-9614-0073-5

Harvardi ärikooli professor Clayton M. Christensen püüab oma raamatus The Innovator's Dilemma vastata küsimusele, miks parimad ettevõtted- pädevate juhtide ja võimsate ressurssidega - kaotavad turul liidripositsiooni. Vaatamata teaduslikule lähenemisele on raamat kirjutatud ligipääsetavas keeles ning vastuse otsimine ei osutu vähem põnevaks kui detektiivuurimine.

Raamat on mõeldud ärinõustamise valdkonnas töötavatele spetsialistidele, tipp- ja keskastmejuhtidele, ettevõtjatele, majandusülikoolide üliõpilastele ja õppejõududele.

UDC 65,011 BBK 65,290-2

ISBN 5-9614-0101-4 (vene) ISBN 0-87584-585-1 (inglise)

Kõik õigused kaitstud. Ühtegi selle raamatu osa ei tohi reprodutseerida mis tahes kujul ega vahenditega ilma autoriõiguse omaniku kirjaliku loata.

© Harvardi kolledži president ja stipendiaadid, 1997.

Avaldatud kokkuleppel Harvard Business School Pressiga.

© Alpina Business Books, tõlge, kujundus, 2004.

TÄNUGA

Kuigi selle raamatu kaanel on kirjas vaid üks autor, väljendasid või arendasid selle peamisi ideid paljud minu kolleegid, kõrgeima läbinägelikkuse ja omakasupüüdmatusega inimesed. Töö raamatu kallal algas 1989. aastal, kui professorid Kim Clark, Joseph Bauer, Jay Light ja John MacArthur võtsid üle Harvardi ärikoolis keskealistele täiskasvanutele mõeldud doktoriprogrammi loomise ja rahastamise. Professorid Richard Rosenbloom, Howard Stevenson, Dorothy Leonard, Richard Walton, Bob Hayes, Steve Wheelwright ja Kent Bowen aitasid mul ka uurimisprotsessi käigus oma mõtteid lihvida, teha tõenduspõhiseid järeldusi ja anda oma panus üldisesse teadmistepagasi. Nad pühendasid mulle palju rohkem oma väärtuslikku aega, kui neil peaks olema õpetajatena.

Ja Olen neile alati tänulik kõige eest, mida nad mulle õpetasid.

I Olen palju võlgu kõvakettafirmade juhtidele ja töötajatele, kes jagasid minuga oma mälestusi ja salvestusi, kui mul oli vaja mõista, mis sundis neid teatud oludes teatud otsuseid langetama. Eriti tahan tänada James Porterit, Disk/Trend Reporti väljaandjat, et ta lubas mul kasutada tema hämmastavat arhiivi. Seetõttu sain kõvakettatööstuse ajalugu nii sügavalt uurida. Tööstuse evolutsiooni ja revolutsiooni mudel, mille kõik need inimesed aitasid mul luua, moodustas minu raamatu teoreetilise aluse. Loodan, et see mudel on neile mineviku analüüsimisel kasulik

Ja otsuseid teha tulevikus.

Harvardi ärikoolis töötamise ajal aitasid kolleegid mul pidevalt selle raamatu ideid täpsustada. Eriti abiks olid MIT-i professorid Rebecca Henderson ja James Utterback.

8 UUENDAJA DILEMMA

Robert Burgelman Stanfordist ning David Garvin, Gary Pisano ja Marco Iansiti Harvardi ärikoolist. Uurimisandmetega aitasid mind ka teadusassistendid Rebecca Voorhuis, Greg Rogers, Bret Baird, Jeremy Dunn, Tara Donovan ja Michael Overdorf, kirjastajad Marjorie Williams, Steve Prokesh ja Barbara Feinberg ning uurimisassistendid Cheryl Druckenmiller, Meredith Anderson ja Marguerite Dole ja nõuandeid ja ideid.

Olen tänulik oma õpilastele, kellega ma raamatu üle arutasin. Peaaegu iga kord, kui klassiruumist lahkusin, mõtlesin, miks mulle makstakse, kui õpilased õpingute eest maksid, sest just mina sain meie aruteludest kõige rohkem kasu. Igal aastal saavad nad diplomeid ja reisivad mööda maailma, isegi aru saamata, kui palju nad on oma õpetajatele õpetanud. Ma armastan neid ja loodan, et need, kes mu raamatu kätte võtavad, mõistavad, et nad aitasid oma küsimuste, kommentaaride ja kriitikaga selle ellu äratada.

Olen sügavaim tänu oma perele: mu abikaasale Christinale ja meie lastele Matthew’le, Anne’ile, Michaelile, Spencerile ja Katherine’ile. Nad uskusid minusse alati ja toetasid mind, et saaksin perega koos olles oma unistust õpetada. Minu uurimus segava tehnoloogia alal oli tõeline proovikivi nende armastusele minu vastu, arvestades, kui palju aega ma sellele kulutasin ja kui palju ma puudusin. Minu naine Christina on maailma kõige intelligentsem ja kannatlikum inimene. Sageli olid koju tulles paljud selles raamatus esitatud ideed veel üsna toored, kuid järgmisel päeval pärast Christinaga arutlemist naasin Harvardi valmis kontseptsioonidega. Ta on suurepärane sõber, kolleeg ja toetaja. Pühendan selle raamatu oma naisele ja meie lastele.

Clayton M. Christensen Harvard Business School Boston, Massachusetts, aprill 1997

SISSEJUHATUS

See raamat räägib sellest, kuidas ettevõtted kaotavad uutele turgudele või uute tehnoloogiate turule sisenemisel oma positsiooni tööstusharu liidrina. Me ei räägi ainult ebaõnnestumistest: vaatleme ainult tugevate ettevõtete ebaõnnestumisi, neid, mida laialdaselt imetleti ja keda taheti eeskujuks võtta, ning uurime nende ettevõtete ajalugu, mis on tuntud uuenduste valmiduse ja kompetentse juhtimise poolest. Ettevõtte areng võib takerduda mitmel põhjusel. Põhjuseks bürokraatlik juhtimisstruktuur, teadmatus, uute inimeste puudumine juhtkonnas, halb planeerimine, lühinägelik investeering, ebakompetentsus, ressursside nappus ja lõpuks halb õnn. Kuid see raamat ei räägi selliste probleemidega ettevõtetest – see räägib hästi juhitud ettevõtetest. Nad tundsid väga hästi oma konkurente, olid tundlikud tarbijate suhtumise suhtes, investeerisid uute tehnoloogiate arendamisse ja kaotasid siiski oma domineeriva positsiooni turul.

Sellised näiliselt ettenägematud tõrked tekivad nii kiiresti kui

V aeglaselt arenevad tööstusharud – elektroonika, keemia ja mehaanika,

V tootmis- ja teenindussektoris. Näiteks aastakümneid peeti Sears Roebucki laitmatu juhtimisega maailma juhtivaks jaemüüjaks. Oma kuulsuse tipul kontrollis Sears enam kui 2% kõigist USA turgudest. Just tema tutvustas mitut kaasaegse turu jaoks kõige olulisemat uuendust: kaupluseketid, nende kauplused kaubamärgid, müük kataloogide ja krediitkaartide kaudu. Sears Roebucki austust näitab kõige paremini see tsitaat ajakirjast Fortune: „Kuidas Sears seda teeb? Siiski on tema eduloos kõige paeluvam toimuva loomulikkus. Sears ei ava mustkunstniku kasti ega käivitu...

10 UUENDAJA DILEMMA

seal on ilutulestik. Lihtsalt kõik ettevõttes teevad oma tööd omal kohal ja teevad seda alati hästi. Ja kõik koos teevad nad ettevõtte tugevaks."1

Seda ei ütle aga täna Searsi kohta keegi. Kuidagi sooduspakkujate ja kaubamajade sekka läks täitsa ära. kaubanduskeskused. Kataloogimüügi kaasaegne buum oli Searsi sellelt turult välja tõrjunud ja isegi ettevõtte elujõulisus oli küsimärgi all. Üks vaatleja märkis, et „Sears Merchandise Group kaotas [1992. aastal] 1,3 miljardit dollarit, enne kui kulutas saneerimisele 1,7 miljardit dollarit. On hämmastav, et Sears ei reageeri dramaatilisi muutusi, mis toimub Ameerika turul, paljastab see tema ülbuse ja lühinägelikkuse”2. Teine kirjanik lisab: „Sears on pettumust valmistanud investoritele, kes on jälginud aktsiahinna pidevat langust ja ettevõte ei suuda oma lubadust ümber pöörata. Searsi pärand kontseptsioon terviklikust toodete ja teenuste paketist keskmise hinnaklassiga ei suuda konkureerida. Loomulikult õõnestas see kõik Searsi juhtkonna usaldusväärsust finants- ja kauplemisringkondades.“3

On hämmastav, et Sears teenis oma maine omal ajal – 1960. aastate keskel –, kui ta lihtsalt ignoreeris odavpoodide ja kaubanduskeskuste plahvatuslikku kasvu ning odavamate kaubamärgiturundusskeemide tekkimist, mis lõpuks röövisid Searsilt tema peamised eelised. Searsi juhtkond on tunnistatud üheks parimaks maailmas ajal, mil paljud ettevõtted jaekaubandus Visa ja MasterCardi krediitkaardid olid juba täielikult kasutusel ning Sears lubas neil ettevõtetel neist mööduda.

Sama mustrit järgides on prioriteetsuse kaotus korduvalt toimunud ka teistes tööstusharudes. Mõelge arvutitööstuse ajaloole. IBM domineeris suurarvutite turul, kuid jäi tehnoloogiliselt palju lihtsamate miniarvutite tulekust ilma. Tegelikult mitte ükski suurimad ettevõtted, mis tootis suurarvuteid, ei võtnud miniarvutitööstuses märkimisväärset kohta. Miniarvutituru lõi Digital Equipment Corporation ning sellega liitusid Data General, Prime, Wang, Hewlett-Packard ja Nixdorf. Kuid kõik need ettevõtted omakorda ei hinnanud turuvõimalusi personaalarvutid. See läks Apple Computerile koos Commodore'i, Tandy ja IBMi eraldiseisva arvutiosakonnaga. Samal ajal hõivas Apple omaette niši, töötades välja ainulaadse kasutajasõbraliku liidesega arvutistandardi. Nii Apple kui ka IBM jäid aga sülearvutite turule viis aastat hiljaks. Sama juhtus ka tööjaamade turul: selle asutajad Apollo, Sun ja Silicon Graphics olid tööstuses uued.

Kuid nagu ka Searsi puhul, kuulusid paljud neist juhtivatest arvutitootjatest maailma kõige paremini juhitud ettevõtete hulka ning neid mainiti juhtimiskoolides ja ajakirjanduslikes ülevaadetes kui

Clayton Magleby Christensen (6. aprill 1952) on Ameerika teadlane, koolitaja, autor, ärikonsultant ja usujuht.

Clayton Christensen – Robert ja Jane Ciziki auhinnatud professor ärijuhtimine Harvardi ärikoolis; õpetab tehnoloogia- ja operatiivjuhtimise teaduskonnas, samuti üldjuhtimise teaduskonnas.

Christenseni uurimis- ja õpetamishuvid on eelkõige seotud tehnoloogilise innovatsiooni juhtimisega ja kõrgtehnoloogiliste toodete uute turgude otsimisega. Enne kui Christensenist sai Harvard Business Schooli õppejõud, töötas ta tehnoloogiamaterjalide ettevõtte CPS Corporationi esimehe ja presidendina. Christensen asutas selle ettevõtte koos mitme Massachusettsi Tehnoloogiainstituudi professoriga. Christensen töötas ka president Ronald Reagani administratsioonis ja kuulus Boston Consulting Groupi meeskonda.

Christensen on avaldanud arvukalt teoseid, sealhulgas kuulsad raamatud The Innovator's Dilemma ja Solving the Business Innovation Problem. Christensen nõustab paljusid maailma juhtivaid ettevõtteid. Christensen on Viimse Aja Pühade Jeesuse Kristuse Kiriku liige ja teenib Kirikut oma võimaluste piires.

Christensen sai bakalaureusekraadi majanduses Brigham Youngi ülikoolist ja magistrikraadi majandusteaduses Oxfordist (kus ta sai Rhodose stipendiumi). Christensen sai Harvardi ärikoolist MBA ja DBA kraadi.

Clayton Christensenil ja tema naisel Christinal on viis last.

Raamatud (7)

Uuendaja dilemma: kuidas tugevad ettevõtted uute tehnoloogiate tõttu hukkuvad

Harvard Business Schooli professor Clayton M. Christensen püüab oma raamatus The Innovator's Dilemma vastata küsimusele, miks kaotavad parimad ettevõtted – kellel on pädevad juhid ja tugevad ressursid – turuliidrit. Vaatamata teaduslikule lähenemisele on raamat kirjutatud ligipääsetavas keeles ning vastuse otsimine ei osutu vähem põnevaks kui detektiivuurimine.

Raamat on mõeldud ärinõustamise valdkonnas töötavatele spetsialistidele, tipp- ja keskastmejuhtidele, ettevõtjatele, majandusülikoolide üliõpilastele ja õppejõududele.

Eduka innovatsiooni seadus: miks klient teie toote "rendib" ja kuidas teadmised selle kohta aitavad kaasa uutele arengutele

Tavaliselt toimuvad kõik tootemuudatused katse-eksituse meetodil: lisatakse funktsionaalsust, tehakse muudatusi välimus, ja siis jääb üle vaid loota, et see toimib. Tegelikult võib innovatsioon olla palju prognoositavam ja palju kasumlikum.

Clayton Christensen selgitab oma raamatus The Law of Successful Innovation, et üks asi, mis on edu saavutamiseks hädavajalik, on mõista, mis motiveerib kliente oma valikuid tegema. Õpid, kuidas mõista oma klientide väljakutseid ja oskate täpselt ennustada oma uuenduste edu.

Isiklik efektiivsus

Juhtimine ei tähenda ostmist, müümist ja investeerimist, nagu paljud inimesed usuvad. Ressursside jaotamise põhimõtted võivad aidata inimesel isiklikus elus õnne saavutada.

Kui te ei juhi ettevõttes ressursside jaotamise protsessi asjatundlikult, pole tulemus sugugi see, mida juhtimisstrateegia ette nägi. Sama kehtib ka inimelus: kui teil pole selget eesmärgitaju, kulutate tõenäolisemalt aega ja energiat kõige nähtavamate ja lühiajaliste edumärkide saavutamisele, mitte sellele, mis tegelikult on oluline. sulle. Ja nii nagu liigne tähelepanu piirkuludele võib põhjustada halbu ettevõtte otsuseid, võib see ka inimesi eksiteele viia. Millegi "ühekordse" valesti tegemise piirkulu võib tunduda petlikult madal. Kuid te ei tea, kuhu see tee teid viia võib. Peate selgelt sõnastama oma põhimõtted ning mitte riskima oma ja lähedaste eluga neid põhimõtteid rikkudes.

Innovatsiooni probleemi lahendamine ettevõtluses

Kuidas luua kasvavat ettevõtet ja selle kasvu edukalt hoida.

Et olla edukas uue kasvuettevõtte loomisel, peab juht valdama teooriat ja muutes häiriva tooteidee äriplaaniks, mõtlema läbi iga otsuse ja tegutsema vastavalt tingimustele, milles ettevõte oma strateegiat ellu viib. Igas peatükis tutvustavad autorid teooriat, mille eesmärk on aidata juhtidel langetada otsuseid, mis on uuenduslike ettevõtete edu võtmeks.

Hakka uuendajaks. 5 maailma muutvate juhtide harjumust

Kuidas värskeid ideid genereerida? Kuidas alustada mõtlemist väljaspool kasti? Uuendusvõime on äriedu “salajane kaste”.

See sisaldab ülemaailmsete ettevõtete tööriistu ja juhtumeid, et arendada 5 läbimurdelise juhtimise oskust. Saate teada, milliseid ühiseid jooni võib uuendajate seas leida erinevad riigid ja kuidas ise uuendajaks saada.

Elustrateegia

Miks ametikohtade ja palkade poole püüdlemine nii sageli õnne ei too? Miks meie lähedased meid ei mõista? Miks ei too eesmärgid, mille poole püüdleme, sageli vaid pettumust?

Need ja paljud teised küsimused tekkisid juhtimisguru Clayton Christensenil pärast mitmeid Harvard Business Schooli vilistlaste kohtumisi. Ta avastas, et edu taga oli enamik tema kolleege sügavalt õnnetud. Kuid miks ei suutnud need targad inimesed, kes töötavad välja suurettevõtete jaoks strateegiaid, oma elu strateegiat omandada?

Selle asemel, et anda valmis nõuandeid, soovitavad Christensen ja tema kaasautorid kasutada tuntud juhtimisteooriaid, mida on väga lihtne oma ellu projitseerida. Raamat näitab tuntud ettevõtete näitel, milliseid vigu me oma ressursse valesti jaotades teeme. Autorid võtavad arvesse kõiki elu aspekte, millest sõltub meie õnn.

Mis järgmiseks? Innovatsiooniteooria kui tööriist tööstuse muutuste ennustamiseks

K. Christenseni ja tema kolleegide raamat annab üksikasjaliku vastuse küsimusele: "Kuidas ära tunda uuendusi, mis muutuvad häirivaks?"

Raamatus välja pakutud analüüsivahendid võimaldavad hinnata ettevõtete strateegilisi otsuseid; määrake kindlaks, kes võidab eelseisva võistluslahingu; ette näha muutusi tööstuses. Autorid näitavad, kuidas neid tööriistu kasutada, kasutades näiteid viiest tööstusharust: lennundus, haridus, pooljuhtide tootmine, tervishoid ja telekommunikatsioon.

Raamat on mõeldud ärijuhtidele, valdkonnaanalüütikutele, investoritele – kõigile, kelle edu sõltub prognooside tegemise oskusest.

Clayton Christensen(Clayton M . Christensen ) - Harvardi ülikooli ärijuhtimise professor, ettevõtja ja ärikonsultant. Tema ideid peetakse maailmas üheks juhtivaks innovatsiooni ja kasvu eksperdiks ning tema ideid kasutatakse laialdaselt kogu maailmas.

Clayton Christensen võttis kasutusele termini "häiriv innovatsioon" ja jõudis järeldusele, et "...edukaimad ettevõtted on sageli uute või esilekerkivate tehnoloogiate suhtes kõige haavatavamad." Uued tooted tekitavad turul sageli paanikat. Tema uuringud kinnitasid, et just ettevõtte edu on sageli hilisemate vigade peamiseks põhjuseks. "Nad kukuvad sageli läbi," väitis Christensen, "sest just juhtimistavad, mis võimaldasid neil saada tööstusharu liidriteks, takistavad neil arendada häirivaid tehnoloogiaid, mis lõpuks nende turud varastavad." Erinevate mudelite abil saab mustreid selgitada tõhus juhtimine innovatsioon on kaasaegse ettevõtluse kõige olulisem aspekt.
Christensenil oli suur mõju kaasaegne äri. 1997. aasta äri bestselleris"Innovaatori dilemma" Harvardi professor sõnastas esimesena tugevate ettevõtete surma põhjused uute tehnoloogiate mõjul. Mõte “häiriv innovatsioon” sai tuttavaks tervele juhtide põlvkonnale, kes Christenseni mõistes selgitasid ja jätkavad endale ettevõtte struktuuri, mis võib “uuenduslike” asjaolude mõjul kiiresti ja radikaalselt muutuda.

Kahe aastakümne jooksul on Christenseni teooria jõudnud akadeemilisest keskkonnast palju kaugemale – see on üks populaarsemaid majanduskontseptsioone, peaaegu igapäevane ja selle autorit on korduvalt tunnustatud kui maailma autoriteetsemat ärimõtlejat. Ja on selge, miks: see on optimistlik idee, mis ütleb, et uustulnukad ilma eriliste ressursside ja kogemusteta, kuid koos häid ideid ja ilma visaduse puudumiseta suudavad vallutada maailma, et rahulolu ja soov loorberitele puhkama jääda ei vii kunagi heade asjadeni, et turuliidrid, kes teevad ainult seda, mida nad on alati teinud, on määratud läbikukkumisele.

Seetõttu on „häirava innovatsiooni“ teooria viimastel aastakümnetel võimas stiimul ettevõtluse arendamiseks.

Tema teooria on muutunud äritehnoloogiaks, hoolimata sellest, milline on teie algne idee, pöörake sellele tähelepanu nõrgad kohad turuliidrid ja mõtle, kuidas nad oma toetusest ilma jätta. Selliseid nõuandeid jagavad riskiinvestorid, paljud konsultandid ja mentorid selgitavad täpselt, kuidas turge häirida, kutsutakse üles "Häirima!" lööb laineid paljudel tehnoloogiapidudel (sh kuulsal samanimelisel TechCrunchi konverentsil). Ja tundub, et paljude tänapäeva kuumade idufirmade jaoks, alates Dropboxist kuni Uberini, see äritehnoloogia tegelikult töötab. Traditsioonilised tarnijad ja tootjad enamikus tööstusharudes tunnevad end ümbritsetuna uutest idufirmadest, mis tekitavad pidevaid pingeid ja tõenäoliselt suruvad neid peale. suurkorporatsioonid muutuma.

See on paradoksaalne, kuid saja inimese ja nappide rahaliste võimalustega startup võib uputada kümnete tuhandete töötajatega koletise. Kui startupid suudavad teha uuenduse, mis turgu tõeliselt häirib ja mängureegleid muudab, siis on tal hea võimalus tõusta liidritest kõrgemale.

Clayton sündis Salt Lake Citys. Ta oli skaut ja töötas misjonärina Korea Vabariigis, kus õppis korea keelt. Ta jätkab oma kiriku teenimist täna.

Koolis õppisin filosoofiat. Ta õppis Oxfordi ülikoolis, kus õppis majandust. Sai Harvard Business Schoolis kõrgeima kiitusega MBA kraadi.

Professor Christensen töötas Valges Majas. Ta on üks iInnosight asutajatest. Oma raamatus “Innovaatori dilemma” sõnastas ta innovatsiooniteooria. Clayton Christensen on Tata Consultancy (NYSE: TCS), Franklin Covey (NYSE: FC) ja Vanu, Inc. juhatuse liige.