مفهوم لجستیک "فقط در زمان" (دقیقا در زمان)

به طور گسترده ای در جهان در جهان، مفهوم "دقیق C. Term" (فقط در زمان، JIT) است. این در اواخر دهه 1950 ظاهر شد. وقتی ژاپنی شرکت تویوتا موتورها، و سپس سایر شرکت های خودروسازی ژاپن به طور فعال سیستم میکروسیستی کانبان را آغاز کردند. نام این مفهوم کمی بعد از آمریکایی ها بود، که سعی داشتند از رویکرد مشخص شده در صنعت خودرو استفاده کنند. شعار اولیه مفهوم "فقط در زمان"، انحلال بالقوه سهام مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در فرآیند تولید مونتاژ ماشین ها و واحدهای اصلی آنها بود. ایده اصلی مفهوم JIT به شرح زیر است: اگر برنامه تولید تنظیم شود (در صورت درخواست یا سفارشات انتزاعی)، شما می توانید حرکت جریانهای مادی را سازماندهی کنید که تمام مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در آن جریان می یابد مقدار مورد نیاز در محل مورد نظر (در خط مونتاژ - نوار نقاله) و به طور دقیق به مهلت تعیین شده برای تولید یا مونتاژ محصولات نهایی. در این مورد، ذخایر بیمه immobilizing پول نقد شرکت ها، مورد نیاز نیست.

دیکشنری اصطلاح ELA مفهوم "فقط در زمان" را تعریف می کند، بنابراین یک رویکرد برای دستیابی به موفقیت بر اساس زیان های پی در پی (تلفات با هر اقداماتی است که ارزش محصول را اضافه نمی کند) تعریف می شود. این نیز تحویل مواد در زمان مورد نیاز و جای مناسب است.

مفهوم "فقط در زمان" به عنوان مبنایی برای معرفی بعدی از مفاهیم تدارکات / فن آوری ها به عنوان "تخت" یا "لاغر" تولید و "تدارکات ارزش افزوده" خدمت کرده است.

با موقعیت های لجستیک، مفهوم "فقط در زمان" نشان می دهد که جریان است منابع مواد با دقت هماهنگ با نیاز به آنها تعریف شده توسط برنامه تولید تولید محصولات به پایان رسید. چنین هماهنگ سازی چیزی جز هماهنگی دو توابع تدارکات اساسی نیست: عرضه و مدیریت تولید. این مفهوم با موفقیت در توزیع، فروش محصولات به پایان رسید و در سیستم های ماکرولوژیستی مورد استفاده قرار می گیرد. با توجه به این موضوع، ممکن است تعریف زیر را ارائه دهیم.

مفهوم "فقط در زمان" یک مفهوم / تکنولوژی مدرن برای ساخت یک سیستم تدارکات در تولید (مدیریت عملیات)، عرضه و توزیع بر اساس هماهنگ سازی تحویل منابع مادی و محصولات به پایان رسید در مقادیر مورد نیاز تا زمانی که تدارکات پیوندهای سیستم در آنها نیاز دارند تا هزینه های مرتبط با ایجاد ذخایر را به حداقل برسانند.

مفهوم "دقیقا در زمان" نزدیک به اجزای چرخه تدارکات است. در مورد ایده آل، منابع مادی یا محصولات به پایان رسید باید به یک نقطه خاص از زنجیره تدارکات (کانال) تحویل داده شود در زمانی که نیاز به آنها وجود دارد، که از بین بردن ذخایر غیر ضروری، هر دو در تولید و توزیع. بسیاری از سیستم های لجستیک مدرن بر اساس این رویکرد بر روی اجزای کوتاه چرخه های تدارکات متمرکز شده اند و این به ترتیب نیاز به پاسخ کافی از لینک های سیستم تدارکات به ترتیب به تغییرات تقاضا و یک برنامه تولید نیاز دارد.

مفهوم تدارکات "دقیقا در زمان" با ویژگی های اصلی زیر مشخص می شود:

• * حداقل (صفر) ذخایر منابع مواد، تولید ناتمام، محصولات به پایان رسید؛
• * تولید کوتاه (لجستیک) چرخه؛
• * در حجم های کوچک تولید محصولات نهایی و ذخیره سازی سهام (لوازم)؛
• * روابط برای تهیه منابع مادی با تعداد کمی از تامین کنندگان و حامل های قابل اعتماد؛
• * پشتیبانی اطلاعات کارآمد؛
• * کیفیت بالا محصولات به پایان رسید و خدمات لجستیک.

مقدمه و انتشار مفهوم "فقط در زمان" در جهان منجر به تغییر در رویکرد مدیریت سنتی به مدیریت ذخایر شد.

مفهوم "دقیقا در زمان" در عمل تدارکات توسط سطح پایین ذخایر منابع مواد، کار در حال پیشرفت و محصولات به پایان رسید؛ کاهش مناطق تولیدی؛ بهبود کیفیت محصولات و کاهش ازدواج؛ کاهش زمان تولید؛ افزایش انعطاف پذیری هنگام تغییر دامنه محصولات؛ عملکرد بالا و کارایی استفاده از تجهیزات؛ مشارکت فعال کارگران در حل مشکلات تولید و مشکلات تکنولوژیکی؛ روابط خوب با تامین کنندگان، و غیره

اهداف "دقیقا در زمان" شبیه به اهداف سیستم برنامه ریزی برنامه ریزی مواد هستند - بخش مناسب محصول را در زمان مناسب به جای مناسب ارائه می دهند، اما راه های دستیابی به این اهداف و نتایج کاملا متفاوت است. در حالی که سیستم برنامه ریزی مواد بر روی محاسبات ساخته شده است، سیستم تداوم بر روی مهندسی صنایع ساخته شده است. بسیاری از ویژگی های متمایز سیستم "فقط در زمان" وجود دارد که در عمل در هر نوع فعالیت، در یک شرکت از هر نوع مالکیت، در بخش تولید یا غیر تولید اقتصاد ظاهر می شود.

پیاده سازی مفهوم "دقیقا در زمان" با پاسخ به سوالاتی که چگونه محصولات فروخته می شود، آغاز می شود و به راحتی می تواند به راحتی ساخته شود. اگر این سوال پاسخ مثبت داده شود، توجه به توسعه خود را به خود اختصاص می دهد.

کار سیستم تدارکات بر اساس اصول مفهوم "دقیقا در زمان" ساخته شده می تواند به عنوان یک سیستم مدیریت سهام دو چرم ارائه شود. یک پناهگاه برای پاسخگویی به تقاضا در تولید یا بازاریابی به ترتیب بر روی منابع مادی یا محصولات نهایی استفاده می شود، دیگر به عنوان اولین هزینه ها دوباره پر شده است. تاکید بر قرار دادن تجهیزات به گونه ای برای اطمینان از فرایند تولید مداوم قرار می گیرد. در صورت امکان، اتوماسیون به عنوان فرآیند تولید و پردازش مواد خام معرفی شده است. اغلب تجهیزات به صورت حرف U، که به کار جمعی، انعطاف پذیری کار، چرخه ای در پردازش مواد خام و محصولات کمک می کند، قرار می گیرد. در عین حال، توسعه دهندگان محصول در تلاش برای استاندارد سازی چرخه های موقت و تولید مجموعه دائمی محصولات مبتنی بر ماهانه هستند برنامه تولید. در کل سیستم این تمرین روند تولید را به یک چرخه حداقل یک ماه تبدیل می کند.

بنابراین، تولید محصولات به پایان رسید در دسته های کوچک برای چرخه های تولید نسبتا کوتاه مدت زمان دوره های عرضه منابع مواد را تعیین می کند.

از لحاظ نظری، اندازه سفارش ایده آل برای سیستم پایه "دقیقا در زمان" یک واحد است، اما این معمولا به دلیل هزینه های بالای فروش و پردازش هر سفارش اجرا نمی شود.

سیستم های لجستیک که از اصول مفهوم "دقیقا در زمان" استفاده می کنند، سیستم های "کشیدن" هستند (سیستم های کشیدن)، که در آن قرار دادن سفارشات برای بازپرداخت منابع مادی یا محصولات به پایان رسید زمانی رخ می دهد که تعداد آنها در لینک های خاص تدارکات رخ می دهد سیستم به سطح بحرانی می رسد.. در عین حال، ذخایر توسط کانال های توزیع از تامین کنندگان منابع مادی یا واسطه های تدارکات در سیستم توزیع "از بین می رود.

مفهوم "دقیقا در زمان" نقش مهمی است که جنبش بیشتر مواد خام، مواد، اجزای سازنده، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی را تعریف می کند. مولفه های کوتاه مدت چرخه های تدارکات در سیستم های کاربردی این رویکرد، به تمرکز ارائه دهندگان منابع عمده مادی در نزدیکی شرکت در فرایند تولید یا مونتاژ محصولات نهایی کمک می کنند. این شرکت تلاش می کند تعداد کمی از تامین کنندگان را انتخاب کند که دارای درجه بالایی از قابلیت اطمینان هستند، زیرا هر گونه شکست عرضه می تواند برنامه تولید را مختل کند.

در اجرای عملی مفهوم "دقیقا در زمان"، کیفیت محصولات نقش کلیدی ایفا می کند. شرکت های خودروسازی ژاپن، در ابتدا اصول این مفهوم را اجرا می کنند و سیستم میکرولوژی کانبان را در تولید، رویکرد کنترل و مدیریت کیفیت را در تمام مراحل فرآیند تولید و خدمات بعدی تغییر دادند. در نهایت، این امر منجر به فلسفه مدیریت کیفیت جهانی شده است که قبلا ذکر شد. مفهوم "فقط در زمان"، به افزایش کنترل و نگهداری کیفیت محصول در زمینه تمام اجزای ساختار تدارکات کمک می کند. سیستم های میکرولوژی بر اساس این رویکرد مرتبط با هماهنگ سازی تمام فرآیندها و مراحل عرضه منابع مواد، تولید و مونتاژ، عرضه محصولات به پایان رسید به مصرف کنندگان، نشان دهنده دقت اطلاعات و پیش بینی است. این توضیح می دهد، به ویژه، اجزای کوتاه چرخه تدارکات (تولید). برای پیاده سازی موثر تکنولوژی JIT باید با سیستم های مخابراتی قابل اعتماد و پشتیبانی اطلاعات و پشتیبانی کامپیوتر کار کند.

دل در یک زمان موفق به افزایش عمدتا به دلیل سازمان صالح سیستم فقط در زمان شد. در ابتدای مسیر خود، مایکل دل تصمیم گرفت تا شرط بندی مستقیم را بدهد، که به او اجازه داد تا هزینه های شرکت را به طور قابل توجهی کاهش دهد. در حالی که هزاران اجزای اجزای دیگر در انبارهای دیگر تولید کنندگان رایانه ها اعطا شد، Delul چنین سیستمی را سازماندهی کرده است که تنها کالاهای مورد نیاز را در حضور مجاز به انجام داده است. مونتاژ کامپیوتر تنها پس از سفارش خود آغاز شد.

در نتیجه، دل کامپیوتر را ارزان تر از رقبا فروخت، و می تواند بسیار سریعتر بتواند دامنه اجزای خود را به روز کند. برای مقایسه - دل شروع به قرار دادن پردازنده پنتیوم 4 به کامپیوترهای خود 85 روز قبل از اینکه HP به این امر رسید. فقط در انبارهای شرکت چنین فراوانی از P3 غیر منطقی نداشتند.

جوهر چیست؟

احتمالا، داستان موفقیت Dell معروف ترین و اغلب ذکر شده است زمانی که به مفهوم عرضه می آید. درست در زمان. با این وجود، این مفهوم در همه ایالات متحده آغاز شد، اما در ژاپن، مانند بسیاری از فن آوری های مدرن مدیریت متعلق به تولید چرم. چرا در ژاپن؟ ممکن است چندین دلیل وجود داشته باشد. اول، ژاپن خود را کاملا متکی هستند. کشور آنها از لحاظ بسیار محدود است منابع طبیعیبنابراین این افراد برای انتقال مواد استفاده نمی شوند. ثانیا، ارزش توجه به فرهنگ ژاپن را مورد توجه قرار می دهد. در اینجا شما به این کلمه اعتماد کردید. اگر شرکت باید هر روز کالا را تامین کند، پس این کار را انجام خواهد داد. هیچ حوادث مکرر و اختلالات در ژاپن در ژاپن وجود ندارد. و این نبود این یک جنبه صرفا فرهنگی است.

بنابراین، ماهیت مفهوم دقیقا در کوتاه مدت چیست؟ فقط در زمان چنین سیستم عرضه محصول است که به شرکت اجازه می دهد تا از سهام بزرگ انبار خلاص شود. هنگام استفاده از سیستم عرضه، یک برنامه ویژه دقیقا به دست می آید، که در آن مشخص می شود که چه زمانی و چند محصول تحویل داده می شود. در این مورد، تحویل روزانه اغلب انجام می شود. بدیهی است، مزیت اصلی این سیستم انعطاف پذیری آن (مثال با دل و هیولت پاکارد بالا) و توانایی کاهش هزینه های انبار است.

بلافاصله یک مشکل خاص وجود دارد. این سازمان به سختی سازماندهی چنین سیستمی از منابع است که بدون شکست کار می کنند. پس از همه، معلوم می شود که هنگام استفاده از تحویل، شرکت شروع به بستگی به تامین کننده آن می کند. در صورت برخی از مشکلات غیر منتظره، این شرکت در کنار او رنج می برد. این ممکن است حتی باید به طور موقت تولید یا فروش محصولات را متوقف کند. در نهایت، افزایش قیمت ها برای هزینه های حمل و نقل می تواند منجر به این واقعیت شود که فقط در زمان یک سیستم ناکارآمد برای برخی موارد خاص خواهد بود. وضعیت بسیار ممکن است زمانی که آن را سودمند تر خواهد شد برای ذخیره کالا در سهام، از دائما در آن شرکت می کند (بلافاصله ارزش یک لحظه مهم مهم است، چرا تحویل دقیقا در زمان در ژاپن آغاز می شود - فاصله در این کشور است خیلی کمتر از کسانی که مجبور به انتقال تامین کنندگان از اروپا و امریکا هستند).

امروز، فقط در زمان استفاده نمی شود نه تنها در تولید، که در آن فناوری اجرا شده است، بلکه در خرده فروشی. در عین حال، حتی کسب و کار کوچک ممکن است از این سیستم استفاده کند. درست نیست، نه همیشه و نه همه جا. همه چیز در اینجا بسیار شخصی است. شما همیشه باید محاسبه کنید و این که آیا این شرکت سودآور است برای استفاده از چنین سیستم عرضه سودمند است، یا بهتر است که به ذخیره ذخایر ادامه دهید. به عنوان مثال، در روسیه، به طور دقیق تحویل، مشکلات مختلف، از زمان بر اساس آمار، تامین کنندگان ما به اندازه کافی به عنوان اجباری به عنوان در ژاپن. با این حال، از شرکت های داخلی جلوگیری نمی کند تا این سیستم عرضه را با موفقیت اجرا کنند.

چطور شروع شدند؟

زندگی سیستم عرضه دقیقا در زمان به تویوتا در اواسط قرن گذشته به تویوتا داد. اعتقاد بر این است که در آن زمان افزایش شدید تولید ماشین های خودرو مشاهده شد. با رشد تولید، یک مشکل مهم بود. در انبارهای شرکت انباشته شده مقدار زیادی جزئیات غیر ضروری تمام وقت من مجبور شدم تحویل زیر را تنظیم کنم، و مکان هایی که آنها چقدر بیهوده اشغال کرده بودند. هزینه های ذخیره قطعات افزایش یافته است. در یک روز، تفکر ژاپنی، و چگونه این سیستم چگونه می تواند بهبود یابد؟ بنابراین آنها به این واقعیت رسیدند که آنها کل سیستم عرضه را در این شرکت به طور کامل سازماندهی کردند. در حال حاضر تمام جزئیات به هر سایت تولید عرضه شد، بسته به اینکه چقدر برای او ضروری بود، دریافت کننده جزئیات تولید شده بود. منابع شروع به کار بسیار بیشتر کردند، اما در همان زمان در انبار حداقل کالاهای مورد نیاز برای تولید فعلی بود. و دیگر هیچ.

با تشکر از این سیستم تویوتا، بهره وری افزایش یافته است و قادر به کاهش هزینه های انبار بود. عرضه کالا به طور کلی انجام شد به طوری که شرکت می تواند مقیاس تولید را در 10٪ تغییر دهد. علاوه بر این، تویوتا شروع به خرید سهام در تامین کنندگان شرکت کرد. البته، ژاپن برای توانایی آن برای حفظ کلمه و تحقق وعده ها معروف است، اما بهتر است دوباره تمدید شود. آنچه آنها در تویوتا انجام دادند.

پس از مدتی، این شرکت بیشتر سیستم عرضه را ارتقا داد و مکانیسم کانبان را معرفی کرد. شرح من از کانبان موفق نبود. من از نظرات در مورد این مقاله از دیمیتری کرپیته استفاده خواهم کرد:

"Kanban - کارت Yap.) - IT نقشه های تکنولوژیکی تولید منعکس کننده یک طرح محصول یا خدمات و در واقع در این مورد استفاده می شود. در "کارت" نشان می دهد چقدر، که و چه کسی برای دریافت "به پایان رسید" (برای این سایت) از کالاها از "مواد خام" تامین کنندگان ". صحبت کردن، این دستور غذا برای پخت و پز است. این یک طرح تولید یا لوازم به طور کلی نیست (همانطور که قبلا نوشتم - تقریبا. نویسنده مقاله).

کانن به دلیل خاصیت فرایند تولید - تولید به اصطلاح "Retractor"، زمانی که وظیفه تولید و مسئولیت حضور منابع بر روی یک شانه می افتد، مورد نیاز است. مقایسه با sovkov "و ما آجیل را به ارمغان آورد، بنابراین هیچ تراکتور وجود نخواهد داشت"! "

چه باید بگویم، این مقدمه انقلابی است. به زودی تکنولوژی در سراسر ژاپن جدا شد. و سپس (در حال حاضر نزدیک به 80s) او علاقه مند به ایالات متحده و اروپا خواهد بود. امروزه، تحویل به موقع در سراسر جهان رایج است و یکی از معروف ترین مفاهیم در تدارکات است.

مزایا و معایب

به طور کلی، سیستم عرضه به طور دقیق در زمان اجتناب از مشکل تولید بیش از حد، کاهش به پایین ترین سطح ذخایر مواد و از بین بردن هزینه های انبارداری غیر منطقی. چنین سیستم، از جمله چیزهای دیگر، به شما اجازه می دهد تا تولید را با حداقل نقص سازماندهی کنید. در نهایت، هنگام انجام تحویل، دقیقا در مدت شرکت همیشه به دنبال افزایش کیفیت تولید است، تمام وقت به دنبال راه های جدیدی است که به آنها اجازه می دهد تا کارآمدتر کار کنند. ما مزایا و معایب چنین سیستم عرضه را برای وضوح فهرست می کنیم. مزایا عبارتند از:

- کاهش مهلت برای تولید محصول نهایی؛

- کاهش هزینه های ذخیره سازی کالا؛

- انعطاف پذیری بالاتر هنگام تغییر کالاها (به یاد داشته باشید مثال دل در ابتدای مقاله)؛

- عملکرد بالاتر؛ - کاهش زمان آماده سازی برای تولید؛

- بهبود کیفیت کنترل؛ - برنامه تولید یکنواخت تر؛

- حداقل کار اختیاری، که اشاره به آن چیزی است که در سهام اتفاق می افتد؛

- حداقل سوء عملکرد در تولید؛

- احتمال کم تولید بیش از حد؛

معایب باید شامل موارد زیر باشد:

- افزایش هزینه های حمل و نقل. این ممکن است ارزان تر از ذخیره کالا موجود در انبار، از تحویل؛

- وضعیت اقتصادی، مانند سواران برای قیمت نفت می تواند کل سیستم را یک شبه نابود کند؛

- وابستگی به شرکای عرضه؛

— اضافه کارکه شما به طور مداوم باید در هنگام تخلیه انجام شود؛

- امکان خرابی میان کارگران. احتمال وجود وضعیتی وجود دارد که در آن مواد نیست، و کار انجام خواهد شد. کارکنان به سادگی ضربه ها را ضرب و شتم می کنند؛

- این سیستم را سازماندهی نکنید. نیاز به مدیریت خوب

یکی از گسترده ترین مفاهیم تدارکات در جهان مفهوم است درست سر وقت-جیت(درست در زمان) . ظهور این مفهوم تا پایان دهه 1950 اشاره شده است، زمانی که شرکت ژاپنی تویوتا موتورهای ژاپنی و سپس دیگر شرکت های خودروسازی ژاپن شروع به فعالانه سیستم کانبانان کردند.

مفهوم شعار اولیه جیت از بین بردن سهام بالقوه مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در فرایند تولید مونتاژ ماشین ها و واحدهای اصلی آنها وجود داشت. وظیفه منبع به نظر می رسید: اگر برنامه تولید تنظیم شود، پس شما باید حرکت جریان جریان را سازماندهی کنید تا تمام مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در مقدار مورد نظر، به محل مورد نظر (در خط مونتاژ ) و به طور دقیق به مهلت تعیین شده برای تولید یا مونتاژ محصولات به پایان رسید. با چنین فرمول بندی مشکل، ذخایر بزرگ بیمه ای که منابع مالی را مسدود کرده بود غیر ضروری است.

در طرح مفهومی جیت"این رویکرد به عنوان مبنایی برای معرفی بعدی از مفاهیم تدارکات / فن آوری ها به عنوان تولید لاغر، (" تخت "، یا" تولید نازک ") و تدارکات ارزش افزوده -" تدارکات ارزش افزوده "ارائه شده است.

لازم است که ایده اصلی روش را تخصیص و مشخص کنیم، که بر اساس سه پیش نیازها است (صحت آنها بارها و بارها توسط تجربی تایید شده است).

اولا فرض بر این است که برنامه های کاربردی مصرف کنندگان محصولات به پایان رسید باید با ذخایر پیش از انباشته شده خود مطابقت داشته باشند، اما ظرفیت تولید، آماده برای بازیافت مواد خام و مواد وارد شده تقریبا "از چرخ". در نتیجه، حجم ذخایر تولیدی، قابل پرداخت به عنوان قدرت یخ زده، به حداقل می رسد.

ثانیا، در شرایط حداقل ذخایر، عقلانیت مداوم در سازماندهی و مدیریت تولید ضروری است، زیرا حجم بالایی از میزان ذخایر، در یک ماسک معینی ماسک ها خطاهای و معایب این منطقه، تنگناها تولید، عملیات غیر تاج، امکانات تولید نشده استفاده می شود ، عملیات غیر قابل اعتماد از تامین کنندگان و واسطه ها.

ثالثا، برای ارزیابی اثربخشی فرآیند تولید، علاوه بر سطح هزینه ها و بهره وری بودجه، دوره برنامه باید در نظر گرفته شود، مدت زمان به اصطلاح چرخه تولید کل. زمان کوتاه پیاده سازی برنامه مدیریت مدیریت شرکت را تسهیل می کند و به دلیل احتمال پاسخ عملیاتی و انعطاف پذیری به تغییرات در شرایط خارجی، به افزایش رقابت کمک می کند.

در مقایسه با روش های مدیریت سنتی، مطابق با آن، برنامه ریزی تولید مرکزی، وظایف تولید را به تمام بخش ها و واحدهای صنعتی، با روش " درست در زمان»برنامه ریزی متمرکز تنها آخرین پیوند زنجیره تدارکات، I.E. انبار محصولات به پایان رسید. تمام واحد های تولید و عرضه دیگر سفارشات را مستقیما از بعدی دریافت می کنند، که نزدیک به انتهای زنجیره تدارکات است. به عنوان مثال، انبار محصولات نهایی من یک برنامه کاربردی (که معادل صدور یک کار تولید) به تعداد مشخصی از محصولات در کارگاه نصب، کارگاه نصب و راه اندازی برای ساخت زیردریایی های کارگاه های پردازش و بخش جداسازی همکاری و غیره ارائه می دهد.

این بدان معنی است که وظیفه تولید همیشه با استفاده از (یا پردازش) این جزئیات صادر شده است. بنابراین، قدرت مادی از "منبع" به "مصرف کننده" پیش از جریان اطلاعات در جهت مخالف پیش از آن است، I.E. تولید " درست در زمان"اطلاعات را فراهم می کند" درست در زمان».

این مفهوم مبتنی بر اعتماد به نفس است که ذخایر ناشی از مدیریت ضعیف، هماهنگی ضعیف کار و در نتیجه مشکلات در سهام پنهان شده است. این نتیجه گیری است که لازم است دلایل تفاوت بین عرضه و تقاضا را پیدا کنید، عملیات را بهبود بخشد، پس از آن ذخایر ناپدید می شوند. مفهوم درست سر وقت (درست در زمان) منجر به تغییر در دیدگاه ها در جهت های زیر می شود:

· سهام سازمان ها باید مشکلات مربوط به ذخایر را شناسایی و حل کنند، به دنبال حداقل (ذخایر صفر) منابع مادی، کار در حال پیشرفت، محصولات به پایان رسید.

· کیفیت لازم است به رسیدن به سطح قابل قبول ازدواج، و عدم وجود کامل آن بر اساس مدیریت کیفیت یکپارچه.

· تامین کنندگان مشتریان باید به طور کامل بر تامین کنندگان خود تکیه کنند، بنابراین آنها باید موافقت نامه های همکاری بلندمدت را با تعداد کمی از تامین کنندگان و حامل های قابل اعتماد ایجاد کنند.

· حجم احزاب لازم است به دنبال راه هایی برای کاهش حجم احزاب تولید، برای دستیابی به چرخه تولید کوتاه، به طوری که تولید بیش از حد در ذخایر محصولات نهایی انباشته نشده است.

· زمان اجرای سفارشات. لازم است زمان اجرای سفارشات را کاهش دهیم تا عوامل عدم قطعیت را کاهش دهیم که می تواند وضعیت را در طول عرضه طولانی تغییر دهد.

· قابلیت اطمینان. تمام عملیات باید به طور مداوم بدون شکست انجام شود، I.E. هیچ گونه تخریب تجهیزات، ازدواج، پرستاران به کار و غیره وجود ندارد.

· کارگران. روح همکاری، هر دو بین کارگران و بین مدیران و کارگران مورد نیاز است رفاه همه بستگی به موفقیت مشترک در کار دارد، به همه کارکنان باید یکسان باشند، نگرش منصفانه. هر گونه تشویق می کند ابتکار خلاقانهبیان شده توسط هر کارمند در مورد پیشرفت های ممکن در کار.

· پشتیبانی از اطلاعات باید به سرعت به تبادل اطلاعات و هماهنگ سازی تمام فرآیندهای تامین منابع مواد، تولید و مونتاژ، عرضه محصولات به پایان رسید.

به این ترتیب، جیت - این نه تنها یک راه برای به حداقل رساندن ذخایر، بلکه برای از بین بردن زباله ها با توجه به هر نوع منابع، بهبود هماهنگی و بهبود کارایی فعالیت است.

یکی از اولین تلاش های اجرای عملی مفهوم JIT دقیقا در زمان توسط Toyota Motors Corporation توسعه یافت سیستم کانبان (ترجمه شده از ژاپنی - "نقشه"). سیستم کانبان این اولین "کشیدن" جیک در تولید است، در معرفی آن از آغاز توسعه از شرکت تویوتا حدود 10 سال طول کشید. چنین مدت طولانی با این واقعیت مرتبط است که سیستم خود را دارد کانبان نمی توان بدون محیط تدارکات مناسب کار کرد.

عناصر کلیدی این محیط عبارت بودند از:

· سازمان عقلانی و تعادل تولید؛

· مدیریت کیفیت جامع در تمام مراحل فرآیند تولید و کیفیت منابع منبع منبع از تامین کنندگان؛

· مشارکت تنها با تامین کنندگان قابل اعتماد و حامل ها؛

· افزایش مسئولیت حرفه ای و اخلاق کارگری بالا از همه پرسنل.

سیستم کانبان، ابتدا توسط Toyota Motors در سال 1972 معرفی شد. در کارخانه Takaham (Nagoya)، نشان دهنده یک سیستم سازماندهی تولید مداوم است، که به شما اجازه می دهد تا به سرعت تولید را بازسازی کنید و عملا نیازی به ذخایر بیمه نداشته باشید. ذات سیستم کانبان این همان چیزی است که تمام واحدهای تولیدی این گیاه، از جمله خطوط مونتاژ محدود، با منابع مادی تنها در مقدار و به همان دوره ای که لازم است برای انجام نظم توسط واحد مصرف کننده ضروری است، عرضه می شود. بنابراین، در مقایسه با رویکرد سنتی، بخش ساختاری تولید کننده یک برنامه عملیاتی عمومي تولید را ندارد و کار خود را در مقدار سفارش پس از تولید و چرخه تکنولوژیکی تقسیم شرکت بهینه می کند.

وابسته به میکرولوژیکی سیستم کانبان این تولید توسط تولید نوار نقاله تولید می شود، اما اصول آن را می توان در سراسر زنجیره تامین و با هر نوع تولید اعمال کرد. کانباناین یک سیستم "کشیدن" است که توسط تقاضا در نقطه سمت راست "راست" زنجیره تدارکات مدیریت می شود.

هدف اصلی این است که تنها مقدار مورد نیاز محصولات را مطابق با تقاضای مصرف کننده نهایی یا متوسط \u200b\u200b(پس از آن) تولید کنیم. به عنوان مثال، زمانی که اجزاء بر روی نوار نقاله مورد نیاز است، آنها از سایت تولید قبلی در امتداد زنجیره ای در مقدار مورد نظر و در زمانی که مورد نیاز است، عرضه می شود. و بنابراین در کل زنجیره تدارکات تولید تولید.

سیستم کانبان به طور قابل توجهی ذخایر منابع مادی را در محصولات خروجی ورودی و ناقص کاهش می دهد، به شما این امکان را می دهد که "تنگناها" را در فرایند تولید شناسایی کنید. این کتابچه می تواند توجه را به این "تنگناها" توجه کند تا مشکلات را با ابزارهای سودآور تر حل کند. هنگامی که مشکل حل می شود، حجم سهام بافر دوباره کاهش می یابد تا زمانی که "تنگنا" بعدی پیدا شود. بنابراین، سیستم کانبان به شما اجازه می دهد تا تعادل را در زنجیره تامین را با حداقل رساندن ذخایر در هر مرحله تنظیم کنید. هدف نهایی "دسته بهینه یک تحویل" است.

ابزار انتقال اطلاعات در سیستم یک کارت خاص است کانبان در یک پاکت پلاستیکی. دو نوع کارت رایج هستند: انتخاب و سفارش تولید. کارت انتخاب نشان می دهد تعداد قطعات (اجزای، محصولات نیمه تمام شده)، که باید در منطقه قبل از پردازش (مونتاژ) گرفته شود، در حالی که در کارت سفارش تولید - تعداد جزئیات که باید تولید شود (جمع آوری شده ) در سایت تولید قبلی. این کارت ها در داخل شرکت های تویوتا و بین شرکت ها و شرکت های تعامل با آن و همچنین در شرکت های شاخه ها گردش می کنند. بنابراین کارت کانبان آنها اطلاعاتی در مورد مقادیر مصرف کننده و تولید محصولات تولید می کنند.

عناصر مهم سیستم کانبان

پیاده سازی سیستم کانبانو سپس و نسخه های اصلاح شده آن اجازه می دهد:

1. به طور قابل توجهی بهبود کیفیت محصولات؛

2. مدت زمان چرخه های تدارکات را کاهش دهید، در نتیجه افزایش گردش مالی پایتخت شرکت ها؛

3. کاهش هزینه تولید؛

4. عملا ذخایر بیمه را حذف کنید و ذخایر تولید ناتمام را به طور قابل توجهی کاهش دهید.

تجزیه و تحلیل تجربه برنامه جهانی کانبان بسیاری از شرکت های مهندسی شناخته شده نشان می دهد که امکان کاهش ذخایر تولیدی را 50٪، کالا - 8٪ با شتاب قابل توجهی از گردش مالی فراهم می کند معنی فعلی و بهبود کیفیت محصولات به پایان رسید.

مثال نشان دهنده عملکرد سیستم است کانبان

نمودار شامل دو مرکز ماشینکاری (OCS): OTS1، با استفاده از قطعات A برای تولید محصولات نیمه تمام شده در، و OC2، با استفاده از محصولات نیمه تمام شده در تولید محصولات C. اول از همه، لازم است تصمیم گیری در مورد انواع ظروف که باید برای هر موقعیت، IN، C، و اندازه آنها مورد استفاده قرار گیرد، استفاده می شود. چند واحد از هر محصول می تواند در ظرف قرار گیرد.

در سیستم هیچ ذخیره سازی در این زمینه وجود ندارد، ظروف از یک OC به دیگری با استفاده از حمل و نقل تکنولوژیکی حرکت می کنند.

در هر ظرف کاملا پر شده یک کارت وجود دارد کانبان با اطلاعات زیر:

1. کد محصول (نیمه تمام، NP)؛

2. شرح؛

3. محصولات (نهایی، متوسط)، که در آن این اجزاء استفاده می شود؛

4. شماره محل کار (کد کاری)، که در آن محصول انجام می شود؛

5. شماره OC (کد کاری)، که از این جزء استفاده می کند؛

6. تعداد محصولات در این ظرف؛

7. تعداد ظروف (کارت کانبان) کنار OC

کارت کانبان دو رنگ وجود دارد: سفید و سیاه. کارت های سفید بر روی ظروف ورودی (در) برای OC 1 و OC2 قرار دارند و برای حمل و نقل در نظر گرفته شده اند. کارت های سیاه کانبان در ظروف از موقعیت خروجی (خارج) و میانگین مجوز پردازش هستند.

اطلاعات در مورد کارت های متصل به ظروف متعلق به یک ظرف خاص است.

کارت محصول سیاه و سفید با خروجی یک ظرف خالی است. در این مورد، این به معنی یک راه حل برای OC2 (کارگر پشت این مرکز) به عنوان بسیاری از واحد های محصول با نیاز به پر کردن ظرف خالی است. برای این، OC2 از یک ظرف کل قطعات استفاده می کند، جایی که آنها در ورودی OC2 ذخیره می شوند و کارت سفید را آزاد می کنند کانبان(طرح 2).

این کارت اجازه انتقال یک ظرف دیگر را با قطعات از OC1 (از خروجی) به ورودی OC2 می دهد. کارگر بر روی لودر با کانتینر منتشر شده و کارت سفید به OTS1 می آید، جایی که کارت سیاه را از ظرف پر شده با جزئیات را حذف می کند و آن را در کنار ظرف خالی قرار می دهد و کارت سفید را به آن متصل می کند ظرف پر شده با قطعات و حمل آن به OC2. Black Card رایگان B سفارش برای OC1 در تولید کانتینر کامل قطعات V. در فرآیند تولید، یک ظرف با اقلام A، و یک کارت سفید به عنوان یک سیگنال برای تامین کننده در مورد بازپرداخت قطعات خدمت می کند و یک ظرف و غیره

مثال در نظر گرفته شده یک طرح معمول از سیستم تدارکات درونی "کشیدن" است که در آن ظروف با جزئیات (اجزای عرضه تولید) تنها پس از مصرف قطعات در بخش های بعدی منتقل می شوند.

عناصر مهم سیستم کانبان هستند پشتیبانی اطلاعات، از جمله نه تنها کارت، بلکه تولید، گرافیک حمل و نقل و برنامه های عرضه، نقشه های تکنولوژیکی، هیئت مدیره نور، و غیره؛ تنظیم سیستم از نیاز و چرخش حرفه ای فریم؛ سیستم جامع (TQM) و انتخاب کیفیت محصول (DZIDOK)؛ سیستم سطح تولید و تعدادی از دیگران.

اسلاید 2

ویژگی ها: پایه پایه سیستم تولیدی تویوتا، روش سازمان تولید؛ در طول فرایند تولید، قطعات لازم برای مجمع به طور دقیق در خط تولید دقیقا در حال حاضر در زمانی که لازم است و در مقادیر دقیق ضروری است. نتایج: آسان، خیره کننده به حداقل می رسد، و یا کاهش به صفر. ویژگی های اصلی: در صورت لزوم تنها ذخایر لازم وجود دارد؛ کیفیت به حالت "نقص صفر" بهبود می یابد؛ مدت زمان چرخه تولید کاهش می یابد؛ اندازه صف و بزرگی از احزاب تولید کاهش می یابد؛ به تدریج عملیات را تغییر می دهد؛ به حداقل رساندن هزینه ها 2

اسلاید 3

روش "دقیق در مدت" در سال 1954 در شرکت تویوتا اختراع شد طرح سنتی سازماندهی طرح تولید سازمان تولید با استفاده از سیستم "دقیق در زمان" 3

اسلاید 4

JIT 4 زمینه های کاربردی

اسلاید 5

حرکت مواد خام، مواد، محصولات نیمه تمام، محصولات به پایان رسید هنگام استفاده از روش "دقیقا در طول" 5

اسلاید 6

اجزای سیستم: سطح تولید؛ تولید رسم؛ سیستم "کانبان" (برچسب ها یا نشانه ها)؛ سفارش در محل کار؛ تولید با دسته های کوچک؛ کاهش زمان دوباره؛ قطره سهام و خدمات پیشگیرانه؛ کنترل کیفیت برش؛ خرید از طریق سیستم "دقیقا در زمان"؛ خطوط تولید متعادل؛ تولید انعطاف پذیر؛ فعالیت های گروه های کوچک؛ آموزش پرسنل تحت سیستم "دقیقا در زمان" توسط جلسات کوتاه (چند ساعت در هفته) انجام می شود تا از بارگیری اطلاعات جلوگیری شود؛ تولید "دقیقا در زمان" پیش از جریان اطلاعات "دقیقا در زمان" پیش می آید. 6

اسلاید 7

Kaizen، Kaizen- (Yap. 改善 Kaizen، Romadzie Kaizen) - فلسفه یا عمل ژاپنی، که بر بهبود مستمر فرایندهای تولید، توسعه، حمایت از فرآیندهای کسب و کار و مدیریت، و همچنین تمام جنبه های زندگی تمرکز دارد. "Kaizen" در کسب و کار - پیشرفت مداومشروع با تولید و پایان دادن به بالاترین رهبری، از مدیر به هدف کار عادی Kaizen - تولید بدون از دست دادن. 7

اسلاید 8

اصول Kaizen: تولید سیستم تولید (اصل کشیدن)؛ تولید جریان مداوم؛ زمان بردن. مدیریت ژاپن به اصل "دقیقا در زمان" به پیشگیری سیستماتیک از سه جزء ناخواسته می رسد: Muri - بیش از حد؛ Muda - تلفات؛ مورا - عدم تعادل. هشت

اسلاید 9

دقیقا در زمان (فقط در زمان) .Poteri (Muda)