در سال های اخیر، توجه به بهبود بهره وری تولید به شدت افزایش یافته است. دیدگاه های ساخت یک مکانیزم تجاری، ساختارهای مدیریت سازمانی، روش های برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی تغییر می کند. انتقال به روابط بازار منجر به این واقعیت شد که رهبران شرکت ها باید وظایف کیفی جدید را حل کنند.

به عنوان تجربه رقابت موفقیت آمیز در بازار جهانی شرکت های پیشرفته شرکت ها و شرکت ها نشان می دهد، یک مکان ویژه در فرآیندهای مدیریت باید به توسعه و پیاده سازی روش های کاهش هزینه های تولید داده شود. به طور خاص، مدیران ژاپنی از توگو ادامه می دهند، "آنچه که با کسی که کمی کسب می کند اشتباه است و کسی که کمی دارد، اشتباه است. در اجرای این ایده و دره، روش های مدیریت درون آمفی هدایت می شوند.

امروز ما می توانیم بگوییم که در عمل جهانی، دو روش اساسا متفاوت برای سازمان برنامه ریزی درون سود وجود دارد، که هر دو بر اساس ایده مدیریت خود، ذخایر تولید آنها هستند. این سیستم "کانبان" و سیستم "دقیقا در زمان" است. اما ما بیشتر در روش مدیریت سهام "دقیقا در زمان" یا "فقط در زمان" تمرکز خواهیم کرد، به اختصار "JIT".

همانطور که می دانید، سیستم "دقیقا در زمان" اولین بار در ژاپن ظاهر شد. سازماندهی تولید در شرکت های صنعتی ژاپن همواره باعث و علاقه زیادی به جهان است. محققان "پدیده ژاپنی" ابتدا به دنبال علل موفقیت نیستند عوامل اقتصادیچند نفر در ویژگی های اجتماعی و فرهنگی کشور. هر دو، و دیگر، البته، بازی و همچنان نقش مهمی ایفا می کند. دانشمندان غربی - جامعه شناسان اهمیت اساسی را به شخصیت ملی، آگاهی بالا از کارگران ژاپنی، توانایی آنها در کار با حسن نیت، به تسلط بر منافع منافع تیم، کیفیت بالا کار، تشنگی برای دانش، اهمیت زیادی می دهند. اما هنوز دلیل اصلی موفقیت در اقتصاد ژاپن در روش های مدیریت است. و اقتصاددانان، از جمله بسیاری از دلایل موفقیت، سیستم را "دقیقا در زمان" (فقط - در زمان) اختصاص دهید.

به طور کلی، اگر سیستم "کانبان" یک کلمه کاملا ژاپنی است، پس "دقیقا در زمان" فقط یک بیان انگلیسی است که در محافل کسب و کار ژاپنی پذیرفته شده است و احتمالا معادل آن نیست. جانبازان تولید شده اند گفته شده است که بیان "دقیقا در زمان" در حدود سال 1960 استفاده شد. در طول دوره زمانی، تولید کنندگان ژاپنی به عنوان یک نتیجه از توسعه سریع، چنین تاسیسات تولید بیش از حد بزرگ را جمع آوری کرده اند که عرضه محصولات فولادی صنعت کشتی سازی شروع به انجام حداکثر می شود. کشتی سازان سعی کرده اند حداکثر سود را از وضعیت ثابت با کاهش ذخایر تولید محصولات فولادی از یک ماه به هنجارهای سه روزه استخراج کنند. آنها شروع به دریافت فولاد "دقیقا در زمان". این ایده پس از آن شرکت های دیگر تولید محصولات نهایی را تهیه کرد که شروع به عرضه "دقیقا در زمان" از تامین کنندگان خود کردند و رویکرد مشابه به فرآیند تولید معرفی شد.

این روش دقیقا در زمان "به دلیل این واقعیت است که در اواسط دهه 1970، معاون رئیس شرکت Tahiti، و تعدادی از همکارانش، توضیحات روشن از مفاهیم را که در آن در آن قرار داشت، توضیح دقیق ای را ارائه داد سری گزارش ها، مقالات و کتاب ها.

یکی از پیشگامان در معرفی این سیستم، شرکت الکتریکی "General Electric" شرکت بود. در سال 1980، در دو کارخانه، پروژه های بازسازی تولید تحت نظام "دقیقا در زمان"، در سال 1981 - در 10، 1982-20 و 1983 - در 40 کارخانه توسعه یافت. بیشتر این کار در صنعت خودرو در ایالات متحده انجام شد. کمی بعد، بسیاری از شرکت های آمریکایی شروع به استفاده از این سیستم کردند، و حتی یک شرکت مشاوره ای ایجاد شده و کار کرده است، که سمینارها و مدیران آموزش را به منظور اجرای سیستم "دقیقا در زمان" تنظیم کرده است.

"درست در زمان" - سیستم برنامه ریزی و مدیریت عرضه مواد و فنی، ارائه هماهنگ سازی کامل آن با فرایندهای تولید. در چارچوب خود، مواد خام، محصولات خام و اجزای نیمه به پایان رسید (اغلب از سایر شرکت های این شرکت یا شرکت های شرکت ها) در دسته های کوچک به طور مستقیم به نکات لازم از فرایند تکنولوژیکی، دور زدن انبار، و محصولات نهایی بلافاصله حمل می شود

مفهوم "دقیقا در زمان"، ظاهرا هسته سیستم مدیریت است تولید صنعتی در ژاپن و پایه ای برای بهبود بهره وری کارگری. ایده ساده است: برای تولید و ارائه محصولات آماده شده فقط تا زمانی که آنها اجرا می شوند، اجزای اجزای سازنده - در زمان مونتاژ محصول آماده شده، قطعات جداگانه در زمان مونتاژ گره ها، مواد - تا زمان تولید قطعات. همانطور که یک جوکر بیان شد، صنعت ژاپن دسته های کوچک کالاهای "دقیقا در زمان" تولید می کند و بخش های غول پیکر صنعتی غربی "فقط در مورد". البته، این نیز غیرممکن است که کاملا "در زمان" تولید شود، زیرا ما محصول را با کیفیت ایده آل تولید می کنیم، اما ضروری است که به طور مداوم ادامه یابد.

چنین ایده آل، استفاده فعال از تمام مواد به عنوان عناصر فرآیند تولید در مخالفت با یافته های منفعل خود را در مرحله سهام، زمانی که آنها تنها نقش رسانه های ذخیره سازی را بازی می کنند. این یک راه برای سازماندهی تولید با توجه به اصل "از یک قاشق سمت راست در دهان" است، زمانی که ذخایر تولید و حجم عرضه نزدیک به یک، یعنی تولید و ارتقاء محصولات انجام می شود.

این روش قادر به ارائه عملکرد بسیار بیشتری و محصولات با کیفیت بالا است، این باعث می شود که کار بصری در هر ایستگاه کاری نتایج را افزایش دهد، در نتیجه افزایش مسئولیت و منافع کارگران در این نتایج. دامنه روش 2 بار در زمان "نیز می تواند بر فروش محصولات و خرید مواد خام و مواد مورد ارزیابی قرار گیرد، جایی که مزایای آن نیز واضح است.

این سیستم بر اساس "کانبان" است، که در ارتباط با آن اطلاعات است و به شما امکان می دهد تا به طور موثر تولید، کاهش ذخایر و صرف زمان را 90٪، کار - 10-30٪، هزینه های غیر مستقیم - 50-60٪؛ افزایش کیفیت 75-90٪.

در این زمینه لازم است که ایده اصلی این روش را تخصیص و مشخص کنید، که بر اساس سه پیش نیازها است (صحت آنها بارها و بارها توسط تجربی تایید شده است).

اولا فرض بر این است که برنامه های کاربردی مصرف کنندگان محصولات به پایان رسید باید با سهام پیش از انباشته شده خود مطابقت داشته باشند
و امکانات تولید، آماده بازیافت مواد خام و مواد وارد شده به تقریبا چرخ های آن است. " در نتیجه، حجم ذخایر تولیدی، قابل پرداخت به عنوان قدرت یخ زده، به حداقل می رسد.

ثانیا، در شرایط حداقل ذخایر، عقلانیت مداوم در سازمان و مدیریت تولید مورد نیاز است، زیرا حجم زیادی از میزان ذخایر، در یک ماسک معینی خطاهای و معایب در این زمینه، تنگناها تولید، عملیات هماهنگ، تولید استفاده نشده است امکانات، عملیات غیر قابل اعتماد از تامین کنندگان و واسطه ها.

ثالثا، برای ارزیابی اثربخشی فرآیند تولید، علاوه بر سطح هزینه ها و بهره وری بودجه، دوره برنامه باید در نظر گرفته شود، مدت زمان به اصطلاح چرخه تولید کل. مدت زمان کوتاهی برای اجرای برنامه های کاربردی، مدیریت شرکت را تسهیل می کند و به دلیل احتمال پاسخ عملیاتی و انعطاف پذیری به تغییرات در شرایط خارجی، به رشد رقابت کمک می کند.

آنچه لازم است برای پیاده سازی سیستم "دقیقا در زمان"؟ اول از همه، پیشرفت تکنولوژیک باید حداکثر به تمام انواع نوآوری ها، تغییرات، پیشرفت، عقلانیت، از جمله امکان تغییر به موقع تغییر نام NomenClature، تغییر حجم تولید، جایگزینی تجهیزات، تغییر پارامترهای دیگر و اجرای یک عدد، اقتباس شود از عوامل دیگر، که پیش از آن امکان پذیر نیست و لازم است تنها در روند تولید حل شود.

بنابراین، ایجاد یک فرایند تکنولوژیک "سخت"، تمام پارامترهای آن دقیقا محاسبه می شود و غیرممکن و نامناسب است، اما مدل ژاپنی نمونه ای از حداکثر تمایل به چنین شرایطی است، هرچند آن را رد نمی کند ایجاد برخی از سهام "بافر" منابع. باید برخی از ذخایر وجود داشته باشد که به شما اجازه می دهد تا یک نوع واکنش برای عملکرد طبیعی فرایند تولید داشته باشید.

البته، شرکت ها منجر به کاهش ذخایر تولید و تولید ناقص شد. با این حال، امکانات سیستم کلاسیک (سنتی) مدیریت عملیاتی به عنوان یک فرآیند تولید و ذخایر تولیدی عملا خسته بود. بنابراین، برای کاهش بیشتر زیان های مورد توجه (ذخایر تولید بیش از حد تولید و مقدار زیادی تولید کامل نشده)، لازم بود که یک سیستم اساسا جدید سیستم مدیریت عملیات تولید را معرفی کنیم. انعطاف پذیری کنترل توسط تجمع ذخایر "بافر" بر روی سایت های مرجع چرخه تولید به دست آمد. در آن زمان به طور جهانی تصویب شد، تکنیک برنامه ریزی (DOCKED) پویایی تقاضا برای محصولات و برنامه های تولید شد.

ویژگی های اصلی مفهوم "دقیقا در زمان":

حداقل (صفر) سهام MR، NP، GP؛

تولید کوتاه (لجستیک) چرخه؛

حجم کوچک تولید GP و Replenishing سهام (لوازم)؛

روابط برای خرید MR با تعداد کمی از تامین کنندگان قابل اعتماد و حمل و نقل؛

پشتیبانی اطلاعات موثر؛

خدمات GP با کیفیت بالا و تدارکات.

شرایط لازم برای معرفی سیستم "دقیقا در زمان" عبارتند از:

تولید متعادل؛

کاهش زمان مرجع تجهیزات؛

عادی سازی کار؛

قرار دادن منطقی تجهیزات صنعتی؛

فعال سازی عامل انسان؛

کنترل کیفیت خودمختار محصولات در محل کار.

نتایج اصلی به دست آمده از طریق اجرای سیستم "دقیقا در زمان":

کاهش زمان بازپرداخت؛

بهبود کیفیت محصولات؛

بهبود انعطاف پذیری تولید؛

استفاده منطقی تر از ظرفیت تولید.

تمرین نشان می دهد که به منظور به طور موثر اجرای استراتژی "دقیقا در زمان"، لازم است روش تفکر کل تیم درگیر در مسائل تولید و فروش را تغییر دهید. کلیشه های سنتی نوع تفکر "بیشتر، بهتر" باید جایگزین طرح "کمتر، بهتر"، اگر ما در مورد سطح سهام صحبت می کنیم، استفاده از امکانات تولید از تخمین چرخه تولید یا مقدار دسته محصول.

نتایج تجزیه و تحلیل دقیق انجام شده بر روی معرفی مفهوم برای اطمینان در زمان "در شرکت های اروپای غربی امیدوار کننده است. داده های میانگین به دست آمده از بیش از 100 تسهیلات مورد بررسی (پروژه های فردی بر اساس شرکت ها به طور مداوم از 2 تا 5 سال)، از جمله:

ذخایر تولید ناقص بیش از 80٪ کاهش یافته است؛

ذخایر محصولات به پایان رسید حدود 33٪ کاهش یافت؛

حجم ذخایر غیر تولید (مواد و قطعات متعارف) از 4 ساعت تا 2 روز در مقایسه با 5 تا 15 روز قبل از معرفی روش "دقیقا در زمان" بود.

مدت زمان چرخه تولید (اصطلاح پیاده سازی وظایف کل زنجیره تدارکات) حدود 40 درصد کاهش یافت؛

هزینه های تولید کاهش 10-20٪؛

انعطاف پذیری تولید را به طور قابل توجهی افزایش داد.

هزینه های مربوط به آماده سازی و اجرای استراتژی "دقیقا در زمان" نسبتا کوچک و پرداخت می شود، به عنوان یک قاعده، از طریق غیر
چند ماه از سیستم عملکرد.

استفاده از استراتژی "دقیقا در اصطلاح" همچنین مزایای دیگری را شامل می شود، از جمله طبیعت غیر اقتصادی. به عنوان مثال، ایجاد یک ساختار شفاف از نقاط قوت مادی به شکل پیوندهای متوسط \u200b\u200bکمک می کند مقدمه گسترده فن آوری های نوع سیم کارت (کامپیوتر مجتمع منوآفر). استفاده از اصول سیستم "مثال در زمان" نیز تأثیر مثبتی بر سیاست سرمایه گذاری بلند مدت شرکت دارد که در این مورد، دستگاه ها و تجهیزات مربوط به اتوماسیون انعطاف پذیر تولید، حمل و نقل و فرایندهای کنترل را ترجیح می دهد .

میز 1

در مقایسه با روش های مدیریت سنتی، مطابق با آن سطح مرکزی برنامه ریزی تولید
وظایف تولید را به تمام بخش ها و واحدهای صنعتی می دهد، با روش "مثال" روش برنامه ریزی متمرکز
این فقط مربوط به آخرین لینک زنجیره تدارکات، I.E. انبار محصولات به پایان رسید. تمام واحد های تولید و عرضه دیگر سفارشات را مستقیما از بعدی دریافت می کنند، که نزدیک به انتهای زنجیره تدارکات است.

به عنوان مثال، انبار محصولات نهایی من یک برنامه کاربردی (که معادل صدور یک کار تولید است) به تعداد مشخصی از محصولات در کارگاه نصب، کارگاه نصب برای ساخت کارگاه های زیرزمینی و بخش جداسازی همکاری می دهد. (شکل 1)

شکل. 1. مدیریت تولید

A - در سیستم سنتی

ب - در سیستم "دقیقا در زمان"

این بدان معنی است که وظیفه تولید همیشه با استفاده از (یا پردازش) این جزئیات صادر شده است. بنابراین، قدرت مادی از "منبع" به "مصرف کننده" پیش از جریان اطلاعات در جهت مخالف پیش از آن است، I.E. تولید "دقیقا در زمان" پیش از اطلاعات "دقیقا در زمان" پیش می آید.

جدول 2

مقایسه مفهوم "دقیقا در زمان" و مدیریت سهام سنتی

اجزای کوتاه مدت چرخه های لجستیک در سیستم های کاربردی یک رویکرد JIT، به تمرکز بر اساس تامین کنندگان اصلی MR در نزدیکی شرکت اصلی کمک می کند تا روند تولید و مونتاژ GP را تامین کند. این شرکت تلاش می کند مقدار کمی از تامین کنندگان را انتخاب کند، که با درجه بالایی از قابلیت اطمینان قابل تشخیص است، زیرا هر گونه خرابی حمل و نقل می تواند برنامه تولید را مختل کند. چقدر مهم است که قابلیت اطمینان تامین کننده می گوید این واقعیت است که تولید کنندگان آمریکایی و اروپایی قادر به معرفی این مفهوم تنها 10 تا 15 سال پس از ژاپن بودند، عمدتا به دلیل قابلیت اطمینان کم عرضه. مفهوم "دقیقا در زمان" تامین کنندگان MR در حال تبدیل شدن به طور عمده شرکای تولید کنندگان GP در کسب و کار خود هستند.

با توجه به سیستم "دقیقا در زمان"، بر خلاف اولین رویکرد (سنتی)، هر سازنده (واحد تولید) یک طرح کامل Nomenclature را ندارد و برنامه اجرای آن را کامل نمی کند، بلکه به شدت توسط طرح عمومی متصل نیست، بلکه یک سفارش خاص از فروشگاه مصرف کننده و بهینه سازی کار خود را به طور کلی، اما تنها در این سفارش. هر یک از قبلی در زنجیره تکنولوژیک می تواند بداند که امروز تنها زمانی تولید می شود که کارت کانبان در محصولات آن از ظرف در انبار جدا شده و به کارت سفارش رسیده است.

برنامه ریزی بین المللی در سیستم "دقیقا در زمان" در دو مرحله انجام می شود. در ابتدا - برنامه های nomenclature برای کار شرکت برای تولید محصولات نهایی برای سال تا ماه در حال توسعه است. بر اساس این برنامه ها و توزیع محصولات نهایی، برنامه های حسابداری ماهانه برای تمام واحدهای تولید توسعه یافته است. این برنامه ها اجباری نیستند، برنامه های اجرایی برای آنها توسعه نمی یابند. آنها برای سازماندهی مناسب کار در محل کار خدمت می کنند.

مرحله دوم مدیریت عملیاتی است، I.E. توسعه گراف های تولید روزانه. این نمودارها فقط برای نوار نقاله اصلی مونتاژ شده کامپایل شده اند که کارکنان آن در زمان مناسب از قطعات جزء، گره ها و واحدهای کارت کانبان تخلیه می شوند. این کارت ها به مناطق پیشین ارسال می شوند که به نوبه خود دقیقا محصولات زیادی را تولید می کنند، به عنوان آنها از بین رفته اند، که مربوط به تعداد کارت های "کانبان" جدا شده است. بنابراین، برای هر گونه مونتاژ محدود از مرحله تکنولوژیکی، لازم نیست که نمودارهای پیش ماهانه یا روزانه را انجام دهیم.

بنابراین، تولید ثابت در وضعیت پیکربندی تحت تغییر در شرایط بازار است. این به این واقعیت منجر می شود که در این سیستم برنامه ریزی هیچ تغییری از طرح وجود ندارد، زیرا طرح خود را به طور دائم برای هر روز تشکیل می شود. این امر باعث می شود تا 100٪ قابلیت اطمینان فرآیند تولید را در 10٪ تغییر در تقاضا در مقایسه با طرح اولیه ارائه دهیم. به عنوان مثال، تغییرات در یک نظم بزرگتر، نوسانات فصلی به دلیل اقدامات نظارتی اضافی محلی می شود. در نتیجه، سیستم برنامه ریزی در داخل سود ژاپن نه تنها کاهش هزینه های ذخایر را تضمین می کند، بلکه به طور قابل توجهی انطباق تولید را به نوسانات تقاضای بازار افزایش می دهد.

ژاپنی ها دامنه کاربرد سیستم "دقیقا در زمان" را محدود نمی کند. شکل گیری سهام که در کنار مواد خریداری شده، آنها کمتر از رشد ذخایر داخلی تولید نمی کنند. بنابراین، در یک برنامه کاربردی برای تامین تدارکات، این سیستم در سازماندهی عرضه مکرر با صدور دستورات لباس پس از فواصل کوتاه بیان می شود. ژاپنی ها سیستم عرضه قطعات از طرف را با رفتار سوسک رونق مقایسه می کنند، که به اندازه کافی آسان است که در سطح آب باقی بماند و سفر بی پایان را از یک ساحل از حوضچه به دیگری بسازد.

علاوه بر این، ژاپنی ها ترجیح می دهند مواد را از سال به سال در همان تامین کنندگان خریداری کنند که به موجب آن، به لطف این، توانایی دقیقا را در اختیار همه درخواست های مشتری برای برنامه های کیفیت و تحویل به دست می آورند. تامین کننده قابل اعتماد در ژاپن همچنین می تواند ارائه جزئیات به طور مستقیم بر روی خط جریان، دور زدن سایت تخلیه.

بگذارید فهرستی از تعدادی از ویژگی های و مزایای سازماندهی تدارکات را در سیستم "دقیقا در زمان" ارائه دهیم:

جدول 3

ویژگی ها و مزایای سیستم "دقیقا در زمان"

همه ویژگی های ذکر شده از سازماندهی تدارکات به یک درجه یا یکی دیگر از ویژگی های تولید مواد و فنی در کارخانه Kavasaki مشخص می شود و بنابراین استفاده از این سیستم حداقل در برخی از گیاهان آمریکایی امکان پذیر است. همچنین، واضح ترین مزیت تدارکات "دقیقا در زمان" این است که مشتری "از بار ذخایر دیگران خلاص می شود". مزایای مرتبط با کاهش هزینه ها در قالب ازدواج، افزایش بهره وری و کیفیت محصول، به همان اندازه مهم هستند.

با این حال، ایجاد شرایط مطلوب برای تهیه تدارکات "دقیقا در زمان" نشان می دهد که:

1. تولید مشتری بر روی یک برنامه نسبتا سطح انجام می شود، بنابراین تقاضا برای مواد از قسمت پایدار و پیش بینی می شود؛

2. با تشکر از صدور منظم سفارشات بزرگ، تعداد محدودی از تامین کنندگان توسط کیفیت و قابلیت اطمینان عرضه تحریک می شود؛

3. قرارداد عرضه بلند مدت، منابع مکرر را با حداقل مستندات مرتبط ارائه می دهد. در شرایط تقاضای پایدار، تعداد محدودی از تامین کنندگان و اقدامات توافق نامه های بلند مدت، هزینه های انجام مستندات، کاهش می یابد و نه رشد نمی کند.

طرح سیستم یکپارچه JIT در شکل ارائه شده است. 4، جایی که آنها به منظور پاسخگویی به نیازهای مشتریان برنامه و ارتباط بین آنها نشان داده شده اند. شرح این برنامه ها و روابط آنها بر روی نمونه ای از تکامل JIT در سیستم تولید تویوتا داده می شود.

تولید انبوه انعطاف پذیر فقط در زمان Shingo توصیف سیستم تولیدی که در تویوتا به عنوان "توسعه مترقی" سیستم فورد تصویب شده است، بهبود آن "برای بازار ژاپن، تولید انبوه در دسته های کوچک، با ذخایر کوچک" (Shingo " ، 1989). نوآوری های اصلی فورد، توطئه هایی با جریان تولید و به طور مداوم در حال حرکت شمارش مونتاژ - ذخیره شدند. آنها مجاز به کاهش تاخیر حمل و نقل بودند، اما این به دلیل ایجاد ذخایر بزرگ و برنامه های کار غیر انعطاف پذیر بود. این دو سؤال اولین اشیاء بهبود بود که عمدتا از سه امتیاز بود:

الف) تولید دسته های کوچک؛

ب) جریان مداوم هر دو در تولید اجزا و مونتاژ؛

ج) تولید محدوده مدل مخلوط.

در زیر ما به آنها در همان دنباله نگاه خواهیم کرد.

1. در گیاهان فورد، هر جزئیات یا گره در مقادیر زیادی ساخته شد. این امر ناشی از این واقعیت بود که انتشار تجهیزات بسیار طولانی بود. به عنوان مثال، برای تغییر دادن به انتشار دیگر پانل های بدن، لازم بود که تمبرها را در مطبوعات تغییر دهید و این روند چند ساعت طول کشید. چنین مدت طولانی توسط احزاب بزرگ ساخته شده از قطعات جبران شد. در تویوتا، نیاز به این بود که با معرفی تعدادی از برنامه ها، مانند SMED ("تغییر یک تمبر برای یک دقیقه") حذف شد. در SMED سوئیچینگ به انتشار، بخش دیگری باید در 9 دقیقه یا کمتر انجام شود - این امکان را به طور قابل توجهی کاهش حجم ذخایر را کاهش داده و تعدادی از مزایای دیگر را به ارمغان آورده است.

2. با توجه به اندازه های بزرگ دسته های فورد، جریان مداوم تولید اجزاء نمی تواند به یک جریان مداوم دست یابد. با کمک SMED، احزاب کاهش یافته از جزئیات تویوتا قادر به سازماندهی کل فرآیند بود، با شروع از دریافت مواد خام و مواد و پایان دادن به خروجی محصولات به پایان رسید، به یک فرایند پیوسته تک، به این ترتیب نزدیک به ایده آل در شکل. 2. علاوه بر این، کاهش کیفیت کیفیت را بهبود می بخشد. با یک مسئله ریتمیک، تمام اجزاء به مدت کوتاهی پس از تولید آنها مورد استفاده قرار گرفتند. ازدواج هنگامی که آیتم هنوز "سنگین" بود، نشان داده شد، که باعث شد که علل ظهور نقص را ببیند و از بین برود.

3. علاوه بر این، زمان زمان بندی کاهش یافته و در مرحله مونتاژ، بنابراین گیاه می تواند به انتشار اتومبیل های جدید سریعتر تغییر کند. چندین مدل بلافاصله سودآور شد و به طور کامل در مشخصات بازار ژاپنی به شدت تقسیم شده بود. با انتشار محدوده مدل مخلوط (تولید مدل مخلوط، MMP) افزایش انعطاف پذیری سیستم فورد را به دست آورد. نتیجه حاصل از لازونیک به نام "تولید انبوه انعطاف پذیر" (Lazonick، 1990). برای فورد، نسخه های مداوم طولانی هر مدل مشخص شد. طرح تولید برای یک ماه می تواند به نظر می رسد: 20 هزار جهان در ابتدای ماه، و سپس 30 هزار کوپه، و سپس 50 هزار سدان. تویوتا، با همان نسبت انتشار، دو واگن به طور متناوب تولید شد، سه کوپه و پنج سد. در تولید محدوده مدل مخلوط، سطح خدمات خرید را افزایش می دهد و ذخیره محصولات نهایی کاهش می یابد. از آنجا که تمام مدل ها در یک روز تولید می شوند، در صورت کمبود برخی از آنها، MMP به شما اجازه می دهد تا به سرعت پاسخ دهید. سیستم فورد برای تحویل بعدی به دو یا سه هفته نیاز دارد تا تولید مدل فروخته شده سازماندهی شود.

ما سه برنامه JIT را بررسی کردیم: کاهش زمان مرجع، تولید دسته های کوچک و تولید محدوده مدل مخلوط. همانطور که در شکل نشان داده شده است. 4، یک رویکرد واقعا یکپارچه برای ایجاد جریان تولید با ارزش افزوده با ارزش افزوده نیاز به چند ابزار ". این روش ها برای از بین بردن مشکلات اضافی در مسیر جریان کارآمد اختصاص داده شده است.

در تولید احزاب کوچک، حجم کار را در حال پیشرفت کاهش می دهد، اما بیشتر منبع اصلی سهام بیش از حد - ذخایر پشتیبان گیری و زمینه های بین مشاغل - باقی می ماند. بنابراین، شروع به بررسی روش های "ابزار" JIT برای به حداقل رساندن ذخایر رزرو برنامه ریزی شده.

به حداقل رساندن ذخایر رزرو برنامه ریزی شده

ذخایر برنامه ریزی شده، یا ذخایر اختراع، محافظت از شکست در ریتم خروجی هنگام متوقف کردن نوار نقاله مونتاژ. علت توقف می تواند، به عنوان مثال، ناسازگاری قطعات، تجهیزات شکستن، فقدان گره های مورد نظر است. در چنین مواردی، قطعات گم شده از سهام گرفته شده است، و در این زمان به شدت به دنبال حل مشکل است. ذخایر در مورد شرایط غیرقابل پیش بینی مشابه، مهمترین شکل زیان هاست. آنها یک مکان گرانبها را اشغال می کنند و هزینه های ذخیره سازی منصفانه را شامل می شوند. مهمتر از همه، مشکلات "نرم کردن" ناشی از آن، آنها نیاز به پیدا کردن راه حل های قابل اعتماد را حذف می کنند. هنگامی که از بین بردن یا کاهش ذخایر کاهش شدید، چنین مشکلاتی مانند خرابی های تجهیزات، از خرابی های جزئی تا درازمدت کل نوار نقاله تبدیل می شود - این تضمین شده است که توجه کتاب های راهنمای برای جستجوی راه حل های بلند مدت را جلب کند و نه ساده ترین خروجی ها از وضعیت.

برای کاهش تلفات به دلیل ذخایر ذخیره سازی برنامه ریزی شده، ضروری است که علل توقف تجهیزات را از بین ببریم. برای این، چند ابزار "ابزار" استفاده می شود:

1. کل برنامه ریزی و پیشگیری از پیشگیری: به شرح زیر از نام، هدف این است که جلوگیری از خرابی ها و توقف تولید. برای انجام این کار، لازم است به شدت برنامه های تعمیر برنامه ریزی شده را دنبال کنید. برای کاهش خرابی در حالی که انتظار برای تعمیرات، کار تعمیر و نگهداری و تنظیم تجهیزات ناچیز توسط اپراتورها انجام می شود. پوشیدن گره های ماشین، مانند بلبرینگ، تحت تعویض دوره ای در زمان غیرفعال قرار می گیرند. این کار به منظور جلوگیری از خرابی و خرابی تمام تولید انجام می شود.

2. مدیریت کیفیت کل: توسعه تاخیر تولید ناشی از مشکلات با کیفیت محصول. مدیریت کیفیت کل شامل تعدادی از برنامه های شناخته شده است که در آن چنین روش هایی مانند کنترل آماری فرایندها، کیک های کیفیت، طراحی مونتاژ (طراحی برای مونتاژ DFA) و توسعه یک فرآیند تکنولوژیکی با "حفاظت احمقانه" برای جلوگیری از ازدواج استفاده می شود. همه آنها به طور قابل توجهی به تولید مداوم احزاب کوچک کمک می کند، که در آن کیفیت این بخش در پایان هر عملیات تکنولوژیکی بررسی می شود. هر اپراتور سه مرحله اضافی را انجام می دهد: کیفیت محصول حاصل از بخش قبلی را بررسی می کند، کیفیت عملیات آن را کنترل می کند و آنچه را که بعدا آن را انتقال می دهد، بررسی می کند. وظایف اپراتور شامل توقف خط مونتاژ، اگر مشکل با کیفیت شناسایی شود - تا زمانی که حل شود، تولید تمدید نشده است.

این سه نوع کنترل مفهوم تامین کننده داخلی - یک خریدار داخلی در عمل است. هر اپراتور هر دو تامین کننده بالاتر و مصرف کننده پایین تر است؛ هر اپراتور مسئول "کنترل ورودی" محصولات حاصل از تامین کننده و "کنترل خروجی" است که مصرف کننده آن را می فرستد. این زنجیره با یک خریدار خارجی به پایان می رسد، به دست آوردن یک محصول به پایان رسید با کیفیت بالا. "کیفیت در منبع" ساده است، اما در عین حال روش موثر حفظ کیفیت بالا در تولید. همچنین توسط خرابی های مربوط به محل کار مرتبط با انتظار بازرسان حذف شده است.

3. همکاری با تامین کنندگان - تهیه: بسیاری از قطعات مورد استفاده در مرحله مونتاژ و اجزای از تامین کنندگان خارجی. خرید JIT از خارج به صورت مشارکت انجام می شود؛ معمولا برای هر بخش، تنها شریک آن تعیین می شود. شرکا بر اساس پایداری و کیفیت عرضه انتخاب می شوند. برای جلوگیری از متوقف کردن خط به دلیل کمبود قطعات عرضه شده، شما باید بر قابلیت اطمینان منابع از شرکا تمرکز کنید، و نه بر فرکانس آنها. یکی از تصورات غلط در مورد JIT این است که نیاز به عرضه مکرر - گاهی اوقات چند بار در روز است. بدیهی است، برای شرکت هایی که دارای مقدار کمی از انتشار یا حذف حذف شده اند، این سود زیان آور است. JIT-Purchases همچنین تاخیر را از بین می برد به دلیل کنترل ورودی: کیفیت قطعات و اجزای سازنده توسط تامین کنندگان قبل از حمل و نقل بررسی می شود.

4. تهیه کارگران و سازماندهی انعطاف پذیر کار: با حداقل مقدار ذخایر ذخایر، تمام مشاغل در فرایند تکنولوژیک باید با اپراتورها مجهز شوند. فورا باید به طور فوری توسط سایر کارکنان واجد شرایط جایگزین شود. برای این کار، کارگران باید آموزش دهند تا عملیات های مختلف را انجام دهند و سازماندهی کار باید کاملا انعطاف پذیر باشد تا در صورت لزوم، ممکن بود به سرعت جایگزین شود.

اگر حرکت اشیاء در یک سرعت یک نوار نقاله متحرک رخ می دهد، ذخایر پشتیبان را کاهش می دهد باید با دقت باشد. با ذخایر صفر، عملکرد خط از مشاغل متوالی به علت خرابی ناشی از نوسانات طبیعی در طول عملیات های مختلف تکنولوژیکی کاهش می یابد. حداکثر تولید پتانسیل محصولات ("در خروجی") می تواند تنها توسط "اتصال" مشاغل به دست آورد: ایجاد ذخایر ذخایر کوچک بین آنها. با شکست کامل آنها، ارزش افزوده فرایند تولید حداکثر نخواهد بود.

با استفاده مناسب از "ابزار" JIT، شما می توانید به طور قابل توجهی کاهش اندازه ذخایر ذخیره سازی برنامه ریزی شده. در حال حاضر ضرر و زیان مربوط به ذخایر برنامه های غیرقانونی را در نظر بگیرید. به حداقل رساندن ذخایر پشتیبان گیری غیرقانونی، ذخایر پشتیبان برنامه ریزی نشده، زمانی رخ می دهد که با توجه به مسائل نامتعادل تولید و جریان های غیر شاخص شده بین مشاغل، محصولات ناقص شکل می گیرد. برای ایجاد یک جریان متعادل، هماهنگ، یک سیستم اطلاعاتی کارگاه موثر مورد نیاز است و یک برنامه تولید مناسب است.

کانن، یا سیستم زنگ خطر بصری، برای ارائه جریان اطلاعات استفاده می شود. کانبان توسط هر دو جریان اطلاعات و جریان مواد کنترل می شود. جزئیات و اجزاء تنها در ظروف مخصوص حمل می شوند. هنگامی که ظرف دریافت شده بعدی خالی است، آن را به بخش قبلی باز می گردد - آن را به عنوان یک سیگنال به انتشار دقیقا همان تعداد جزئیات، به عنوان ضروری است برای پر کردن ظرف و ارسال آن به سایت مصرف کننده. در Kanban، مشاغل به طور خودکار "درخواست" دوباره "را درخواست تجدید نظر از سهام خود را از طرح های سایت، از این رو اصطلاح" درخواست سیگنال ". این CANBAN به شدت متفاوت از رویکرد "فشار دادن" مورد استفاده در تولید احزاب تحت سیستم برنامه ریزی پشتیبانی مواد (MRP) متفاوت است. در MRP، سفارشات برای پر کردن سهام پیش از آن، برای نیازهای آینده ساخته شده است. جزئیات "تحت فشار" به کارگاه بر اساس زمان برآورد شده سفارش است. در عین حال، تفاوت بین نیازهای پیش بینی شده و واقعی، و همچنین مدت زمان انتظار و واقعی سفارش، ناگزیر است. در نتیجه، ممکن است یک سهام غیر قابل تشخیص قابل توجهی رخ دهد.

اگر طرح بعدی قطعات لازم را نداشته باشد، یک کانتینر خالی نخواهد بود؛ کارکنان تولید را متوقف خواهند کرد و از سایت های خود مراقبت می کنند، خدمات ماشین آلات و یا کمک به مناطق بیش از حد. درخواست سیگنال در کانبان به موقع دریافت قطعات و جریان هماهنگ از اجزای تا آخرین مرحله مجمع را ارائه می دهد.

اگر به طور مرتب به روز رسانی گرافیک مجموعه نهایی برگزار می شود و اگر nomenclature از مدل های خروجی یا اصلاحات نسبتا پایدار باشد، ممکن است در مورد یک جریان هماهنگ در طول کل تولید صحبت کنید، یعنی تقریبا کامل از بین بردن سهام های غیرقانونی. برای این منظور، دو "ابزار" JIT اعمال می شود. اول از همه، این طرح تولید اصلی (در بلند مدت)، که نشان دهنده حجم تولید محصولات نهایی است، نشان می دهد که یک ریتم پایدار تولید را تضمین می کند. تولید محدوده مدل مخلوط، که قبلا ذکر شده است، به شما امکان می دهد تا حجم مورد نیاز انتشار مدل های مختلف را به دست آورید و در طول تغییر این مناطق، که توسط اجزای تخصصی مانند درهای عقب تولید می شود، دانلود کنید سقف های جهانی و تاشو برای کابینت.

جریان متعادل، هماهنگ شده بسیار مهم است کار کارآمد سیستم های کانبان اساسا، کانبان یک سیستم با تجدید نظر مداوم از لحظه سفارش است. چنین سیستم به خوبی کار می کند تنها اگر تقاضا نسبتا پایدار باشد و زمان اجرای سفارش قابل پیش بینی است، زیرا فرض می کند که شاخص های دیگر همانند آخرین دوره خواهد بود. برای تطبیق با این الزامات و اعمال هماهنگی طرح اصلی تولید، انتشار یک محدوده مدل مخلوط، که تقاضای پایدار برای اجزای سازنده و تولید دسته های کوچک را ایجاد می کند، که با یک زمان بازپرداخت کوتاه و پایدار ذخایر مشخص می شود .

در سیستم کانبان، نیاز به یک عملیات خاص به وضوح هراس دارد و مسئولیت واکنش به این سیگنال ها بر روی شانه های کارگران تولید می شود. برای یک جریان پایدار از ظروف، کارگران باید بتوانند به سرعت و درست تصمیم گیری کنند و آنها باید به آن آموزش دهند. چنین گردش کاری در سادگی ظاهری و هماهنگی آن زیبا است، اما انجام آن دشوار است - با این حال، کل سیستم JIT. شخصیت پویا فعالیت های تولید فرآیند توسعه سیستم تکراری Canban را تکرار می کند، تکرار می شود: یک ساختار نازک به طور مداوم مورد نیاز است، تنظیم با نمونه ها و خطاها، عمدتا نیروهای کارگران. برای کارکردن یک سیستم سیگنالینگ در مورد نیاز به جزئیات، و همچنین برای اجرای پیشرفت های مداوم، ما به یک برنامه موثر برای دخالت کارگران نیاز داریم. بنابراین، ما به کل "Toolkit" Jit - مجموعه ای از برنامه های انجیر نگاه کردیم. 4، که یک سیستم JIT یکپارچه را تشکیل می دهد. توسعه چنین سیستمی در تویوتا طولانی و دشوار بود. این در اوایل دهه 1950 آغاز شد، اما تمام روش های اصلی کار تنها با آغاز دهه 1970 به کمال رسید. Kusumano می نویسد: "تا پایان دهه 1970. روشن شد ... این تویوتا پیدا کرد که چگونه حداکثر "ارزش افزوده" را از کارگران خود استخراج کرد "(Cusumano، 1985).

در این بخش و بخش های قبلی مورد مطالعه قرار گرفتند جنبه های تکنیکی JIT، عمل این ابزار برای جریان تولید و رابطه آنها. در حال حاضر ما به بررسی چنین مفهومی مهم JIT به عنوان طراحی کار و نقش کارگران تولید می پردازیم.

لازم به ذکر است که در مورد دو جزء مهم دیگر مدیریت کیفیت کلی، که می تواند به طور قابل توجهی بر نقش کارگران JIT تأثیر بگذارد، اما روشنایی گسترده ای را در ادبیات، همانطور که در بالای تکنیک ذکر شده بود، دریافت نکردید: طراحی مونتاژ (DFA) و طراحی سفت کار کن هر دو مربوط به نیاز به تولید محصولات با کیفیت بالا هستند - نیاز به مقابله با عدم رشد فعالیت های تولید.

در مهندسی مکانیک، محصولات آماده شده از بسیاری، اغلب اجزای بسیار زیادی جمع آوری می شوند. به عنوان مثال، ماشین می تواند 15 هزار بخش باشد. قابلیت اطمینان کل محصول بستگی به دقت تعامل بین قطعات، به ویژه در حال حرکت است. این امکان وجود دارد که با کاهش تعداد اجزاء، قابلیت اطمینان را افزایش دهیم - این هدف اصلی برنامه طراحی مونتاژ پیشنهاد شده توسط جفری Buobrootd و Peter Dewwerman است. DFA بسیاری از قوانین را برای تصمیم گیری اعمال می کند، که ساده سازی سیستماتیک محصول و بهبود کیفیت آن رخ می دهد. نتایج گاهی اوقات قابل توجه است. پرینتر پروپرین IBM، که توسط روش DFA ایجاد شده است، شامل تنها 32 بخش است، در حالی که در چاپگر اپسون، برای تغییر که آن را به دست آورد، 103 بود. کاهش تعداد اجزاء به طور همزمان به JIT کمک می کند: ذخایر کاهش می یابد: ذخایر کاهش می یابد: سیستم کانبان ساده شده است.

DFA احتمال خطاهای مونتاژ را به حداقل می رساند. برای این، اجزاء طراحی شده اند به طوری که محل نصب آنها بلافاصله روشن است، و نصب خود را تنها راه ممکن انجام شده است. تمایل به عملیات عملیاتی، سخت تر از فلسفه "حفاظت در برابر احمق" هر دو محصولات و فرآیندهای تولید را دیکته می کند. برای تولید محصولات با کیفیت بالا ماشین سازی، چنین "تیلورسم" در طراحی کار صرفا ضروری است. یک نظر عاشقانه وجود دارد که سطح بالایی از کار دستی به کیفیت بالاتر منجر می شود. این درست است، اگر ما در مورد محصولات کریستال یا چینی چینی صحبت می کنیم، اما برای اتومبیل ها یا دوربین های ویدئویی قابل استفاده نیست. در مورد دوم، آزادی عمل به معنای عدم انطباق است، و ناپایداری منجر به کاهش کیفیت می شود. نویسندگان کتاب "ماشین که جهان را تغییر داد"، صحبت از مطالعه صنعت خودرو، نتیجه گیری می کند که برای دستیابی به کیفیت رقابتی، تولید کنندگان باید "سرکوب" ابتکار کارگران (Womack، 1990). بنابراین، مسئله نقش اپراتورها در سیستم JIT بوجود می آید. نحوه ترکیب نیاز به عملیات "خودکار"، عملیات دقیق تعریف شده با رویکرد مدرن به نمایندگی از قدرت کار و به طور همزمان با بهبود سیستم تولید به عنوان یک کل؟ پاسخ در استفاده از کار طراحی غیر مستقیم است.

تیترريسم و دخالت کارکنان

تناقض بین طراحی سخت کار و دخالت فعال کارگران در فرآیند تولید می تواند با استفاده از مدل موجود در کار تری هیل حل شود. همه کار تولید تپه در سه مرحله تقسیم می شود: برنامه ریزی، عمل و ارزیابی (هیل، 1994). در مدل تیلور، که تولید انبوه فورد را تاسیس کرد، مراحل اول و سوم به مدیریت شرکت داده شد. کارکنان فقط برای پیاده سازی پاسخ دادند که مدیریت ضروری است. در محیط صحیح JIT، کارکنان در تمام سه مرحله کار دخیل هستند. علاوه بر عملیات تولید، آنها (به عنوان بخشی از پروژه های بهبود مستمر) و برآورد می کنند (به صورت بازرسی از "کیفیت در منبع" و نظارت بر جریان مواد در کارگاه). تیلورستی تنها در بخش وسط، تولید بخش تولید کار می کند. بدین ترتیب، ب، جیت تنها از دستاوردهای تیلورلیسم استفاده می کند که لازم است برای کاهش عدم قطعیت و بی ثباتی به خاطر کیفیت پایدار و انتشار ریتمیک ضروری باشد؛ تعادل بین خودمختاری کارگر و به حداقل رساندن انحرافات به دست می آید.

همانطور که در شکل دیده میشود. 4، دخالت کارگران "چسب" اتصال کل سیستم JIT با هم است. روش هایی مانند کاهش زمان مرجع غیرممکن است بدون تجربه، دانش و رویکرد خلاقانه کارگران معرفی شود. به طور خاص، این به مشکل حفظ یک جریان پایدار با ارزش افزوده بالا بین مشاغل اشاره دارد. تمام مکان های کاری باید اطمینان حاصل شود که عرضه مداوم قطعات و مجموعه های با کیفیت بالا به "دقیقا در زمان" - شرایطی نیاز به سیستم تعیین شده کانبان و استفاده آگاهانه از اصول کار "کیفیت در منبع" را فراهم می کند.

مشارکت کارگران در بهبود مستمر فرایندهای تولید، که تنها در سطح بالایی از دخالت و وفاداری کارگران امکان پذیر است، نقش مهمی ایفا می کند. این به سادگی توضیح داده شده است: نیروهای برخی از مهندسان مدت زمان مورد نظر و مقیاس فعالیت های مورد نظر برای بهبود فرایندها به دست نمی آیند - آنها خیلی کوچک هستند. فقط با استفاده از توانایی های کل تیم کارگران می تواند به طور مداوم تمام فعالیت های شرکت را توسعه دهد.

سیاست منابع کارگری و روابط تولید از اهمیت کارکنان برای موفقیت JIT، نیاز به انتخاب دقیق، یادگیری، دستمزد و اقامت خود را دنبال می کند. این عوامل توسط سیاست ها و عملکردهای منابع کار و روابط تولید تعیین می شود.

کارخانه های ژاپنی در ایالات متحده و بریتانیا برای روش های انتخاب پیچیده و فشرده برای کارکنان جدید مشهور هستند. آنها توجه ویژه ای به توانایی یک نامزد برای همکاری و کار در یک تیم دارند - مهمترین ویژگی های مربوط به دخالت کارگران.

برای مشارکت موثر، آموزش پرسنل با اصول JIT، مهارت های تیمی و مدیریت انواع مختلف تجهیزات، و همچنین توسعه مستمر روش ها و ابزار برای مدیریت کل کیفیت، ضروری است. آمادگی شرکت صرف پول برای چنین آماده سازی با نگرش آن نسبت به کارگران آن تعیین می شود. اگر کارکنان به عنوان منابع درازمدت رفتار می شوند، هزینه های آموزشی هزینه های پرداخت نمی شود، بلکه سرمایه گذاری ها. این رویکرد برای ساخت یک سیستم موثر JIT ضروری است.

این امر می تواند فرض شود که مردم با مشتاقانه در برنامه های توسعه شرکت خواهند کرد، اگر نتایج این برنامه ها بتوانند به محل کار آنها هزینه کنند. برای دخالت درازمدت کارگران، تضمین های قابل قبول اشتغال مورد نیاز است، از جمله تضمین که در صورت شکست، هر یک از برنامه ها اخراج نخواهد شد.

یکی از بالاترین موانع دخالت مردم - پرداخت کار بر روی نتایج کار. در طرح های پرداخت چالش، مقدار بالاتر از کیفیت است، آنها محرمانه تحریک می کنند: کارگران از راه های دیگر برای افزایش بهره وری از دیگران پنهان می شوند. علاوه بر این، بازپرداخت مالی برای عملکرد بالا، یکی از بسته های اصلی فلسفی JIT است: توقف تولید، اگر سیگنال های درخواست جریان نداشته باشند.

علاوه بر این الزامات سیاست پرسنل، یک عمل تولید انعطاف پذیر نیز مورد نیاز است. برای کار بر روی سیستم JIT، تمام مشاغل باید با کارکنان مجهز شوند. عملکرد محصول توسط کمترین محل کار تعیین می شود. بنابراین، تمام مشاغل غیرقانونی باید به سرعت توسط کارگران واجد شرایط کار کنند و کسانی که سریعتر کار می کنند، باید بتوانند در مناطق بیش از حد کمک کنند. اگر قطعات مورد نیاز نیست و کار متوقف می شود، کارکنان باید آماده باشند تا به مناطق بارگیری بالا بروند. JIT بسیار حساس به وقفه های جریان است و به طور کامل بستگی به انعطاف پذیری کارکرد کارگران لازم برای حفظ ثبات تولید دارد. این تنها با آموزش مناسب و پرسنل انعطاف پذیر امکان پذیر است.

اگر اتحادیه های کارگری آنها در پشت کارگران باشند، سازمان انعطاف پذیر کار می تواند یک مشکل جدی باشد. پیش از انتشار جیت، به عنوان مثال، در دوران تولید احزاب با حساسیت نسبی آن به قوانین محدود کننده کار، دو اصل در شرکت ها تشکیل شده است: طبقه بندی باریک از وظایف کار و تسلیم شدن به ارشد. دومی به ویژه ویژگی های اتحادیه های کارگری آمریکا است. برای معرفی JIT و ON، و از دیگری لازم است خلاص شدن از شر. این می تواند بسیار دشوار باشد، زیرا هر دو اصول در میان کارگران بسیار گزارش شده است. به عنوان یک استراتژی مذاکرات با تیم، تضمین حفظ یک محل کار معمولا در ازای شیوه های کاری انعطاف پذیر استفاده می شود.

سازمان کار انعطاف پذیر تنها یکی از شرایط لازم برای اجرای JIT است. قبل از شروع به طور کلی شروع به معرفی، لازم است تعیین کنیم که آیا JIT برای روش تولید شرکت سودمند خواهد بود.

هنگامی که فقط در سیستم زمان مفید است توهم مشترک: JIT تنها در تولید با حجم زیاد قابل استفاده است. این سیستم واقعا در تولید انبوه بسیار موثر بود، اما در مورد محصولات کوچک و متوسط \u200b\u200bبه طور موفقیت آمیز مورد استفاده قرار می گیرد. JIT بر اساس یک جریان مکرر است، بنابراین می توان آن را در تولید هر محصول مورد استفاده قرار داد، تقاضا برای تولید چرخه تولید موثر است. برای استفاده از JIT، تقاضا باید دو مورد را برآورده کند:

1. حجم. حجم فروش خط تجارت باید به اندازه کافی بالا باشد تا ایجاد یک خط اختصاصی از مشاغل مرتبط با تولید آن را ایجاد کند و به اندازه کافی پایدار باشد تا برای مدت طولانی یکسان باشد.

2. مجموعه. تعداد تغییرات یا مدل ها در چارچوب خط کالای باید کوچک باشد، به طوری که تولید محدوده مدل مخلوط امکان پذیر است.

الزامات حجم و مجموعه ای به شرکت خاص و شرایط آن، مانند پیچیدگی محصول، پیچیدگی فرآیند تولید، شدت سرمایه، انتظارات خریداران و دسترسی به منابع بستگی دارد. تعریف سودآوری JIT نیاز به تجزیه و تحلیل جامع دارد و نمی تواند به انتخاب ساده ای از معیارهای حجم محدوده محدوده - فرآیند فنی کاهش یابد.

گاهی اوقات محدودیت تعداد مدل ها و تغییرات را می توان با کمک ساختارهای مدولار دور کرد. تولید در اطراف تعداد کمی از ماژول های مورد استفاده در بسیاری از مدل های صادر شده و بخش اصلی ارزش افزوده در روند تولید ساخته شده است. از این ماژول ها، طرح تولید اصلی طراحی شده است؛ پس از دریافت سفارش از خریدار، قطعات و اجزای مناسب به آنها اضافه می شود. بنابراین، یک تولید کننده کابینه آمریکایی از تولید توسط احزاب به تولید JIT تغییر کرد، هرچند تقاضای سالانه برای کل محصولات آن از 2400 عدد تجاوز نمی کند. و شامل 1500 پیکربندی مختلف بود. پس از باز کردن محصول، شرکت شروع به تولید 20 ماژول، که از آن 95٪ از تمام محصولات به پایان رسید ساخته شده است. تولید ماژول ها بر اساس سیستم JIT سازماندهی شده است، پالایش آنها بر اساس درخواست مشتری در یک روز در سایت نهایی مونتاژ انجام می شود. زمان تحویل سفارش از 3 هفته تا 1 روز کاهش یافته است و هزینه های تولید 25 درصد کاهش یافته است. بنابراین، با کمک یک طراحی مدولار و ارائه ی منحصر به فرد "در آخرین لحظه"، این شرکت توانست JIT را تحت شرایط کم حجم تولید و طیف گسترده ای از محصولات معرفی کند.

جلوگیری از جت. شانس معرفی موفقیت آمیز JIT کوچک است. در سال 1992، آرتور D. کمی تحقیقاتی از 500 تولید کننده آمریکایی انجام داد و متوجه شد که اکثر آنها تلاش های ناموفق برای معرفی اصول JIT انجام داده اند. علل این مجموعه. تداخل اصلی در حال حاضر از انجیر قابل مشاهده است. 4 تعداد زیادی از برنامه ها به درستی توسعه یافته و ادغام به یک کل کامل است. این تنها بیشتر سازگاری از همه سازمان ها را مدیریت می کند. JIT یک حرکت قابل توجه فرهنگی از روش سنتی تولید است. عوامل پیش از این مورد نیاز و بسیار مطلوب، مانند ذخایر بیمه، در حال حاضر در نظر گرفته شده است. در حال حاضر یک سیستماتیک از بین بردن تمام انواع بیوگرافی در تولید، به یک محیط مورد نیاز و شدید ریخته می شود، و به این منظور نیاز به اضافه کردن نیاز بی تفاوت برای بهبود است. استرس اضافی ناشی از نقش های جدیدی از مهندسین، مدیران، سرپرست کارگاه ها، رهبران اتحادیه کارگاه آموزشی و کارگران تولید است. جایگزینی عوامل بهره وری منسوخ شده، مانند زندگی کار و بارگیری تجهیزات، مفاهیم جدید مدت زمان چرخه تولید، ارزش افزوده، حجم ذخایر و کیفیت نیاز به تغییر سیستم حسابداری حسابداری و تولید دارد.

تغییرات در سازمان ها، سیستم ها، فرهنگ ها و روابط تنها می تواند موفقیت آمیز باشد، در صورتی که از بالای شرکت، این است که در کارگردان آن است. فقط در این سطح ممکن است تصمیم به تخصیص منابع لازم، تغییرات لازم در آغاز شود ساختار سازمانی و اصول کار، مناسب ترین استراتژی ها انتخاب شده و طرح های ارتباطی مناسب ایجاد شده است. رفتن به بالای فرایند باید از کارگران ساده حمایت کند و برای این کار باید به درستی آماده شود و بتواند مشارکت قابل توجهی را انجام دهد.

این یک کار دشوار اما ضروری است. این نیاز به سطح بسیار بالایی از مهارت های مدیریتی و رهبری دارد - این تنها ممکن است برای غلبه بر مشکلات فنی، سازمانی و رفتاری که در هنگام اجرای JIT بوجود می آیند، امکان پذیر است. اگر بالاترین رهبری آماده نیست و به طور کامل به سمت JIT آماده نیست، بهتر است مقدمه را رها کنید.

فقط در اجرای زمان JIT باید با یک برنامه با تجربه ای که بر یکی از خطوط تولید شرکت تاثیر می گذارد آغاز شود. قبل از آن، آموزش جامع مدیران، مهندسان، کارشناسی ارشد، سران سایت ها و کارگران به طور مستقیم برگزار می شود. توجه ویژه باید به تمرینات عملی پرداخت شود تا به آنها کمک کند تا ماهیت سیستم JIT و مزایای آن را درک کنند. به منظور اینکه همه کارکنان از اهداف نوآوری و وضعیت آن آگاهی داشته باشند، لازم است یک برنامه ارتباطی بلند مدت را توسعه و پیاده سازی کنیم.

تغییرات تولید باید از مرحله نهایی مونتاژ آغاز شود. به عنوان یک قاعده، در حال حاضر برخی از جریان اشیاء وجود دارد و آسان است که آن را سازماندهی مجدد، از آنجا که هیچ تجهیزات فشرده سرمایه ای برای این به احتمال زیاد مورد نیاز نیست. بخش های مونتاژ باید با کمک کارت ها یا ظروف سیستم کانبان همراه باشند. بعد، سطح طرح تولید خط آزمایشی، کاهش زمان مرجع و آغاز انتشار یک محدوده مدل مخلوط است. برای همگام سازی جریان، لازم است که مدت زمان عملیات را در محل های مختلف مختلف تعادل داشته باشید و به موازات شروع برنامه برای کاهش زمان تنظیم تجهیزات در تولید اصلی. در همه برنامه ها، بیشترین مشارکت مستقیم باید کارگاه آموزشی را دریافت کند. موجود سیستم موثر JIT یک فرآیند تکراری است که شامل روش نمونه ها و خطاها، و همچنین مهمترین مولفه - بازخورد از کارگران است. اگر کارکنان نمایندگان اتحادیه های کارگری را نمایندگی کنند، در روند معرفی JIT به آنها باید به عنوان شرکا رفتار شود. اگر شرکت قوانین محدودی از کار داشته باشد، اتحادیه های کارگری به سادگی موظف هستند که در مذاکرات در مورد تغییر در عمل کار شرکت کنند.

پس از JIT به طور مساوی در مرحله نهایی مونتاژ کار خواهد کرد، ممکن است آن را به مرحله پیش از مونتاژ گسترش دهید و در نتیجه تمام عملیات مونتاژ با تجربه را ترکیب کنید. آخرین مرحله، پس از اجرای برنامه زمانبندی طراوت و در نتیجه امکان تولید با دسته های کوچک هماهنگ سازی جریان تمام عملیات، از جمله تولید قطعات. اصول موفقیت آمیز برنامه های با تجربه باید بر تمام خطوط کالاهای باقی مانده تکرار شود، جایی که JIT می تواند در اصل اعمال شود.

زمان لازم برای اجرای سیستم بستگی به عوامل متعددی دارد: تعداد خطوط کالا، پیچیدگی محصولات، پیچیدگی فرایندهای تکنولوژیکی، فرصت های تجهیزات موجود، آب و هوا در تولید و در دسترس بودن منابع. مهم است که سرعت تغییر را به درستی انتخاب کنید. لازم است که این کار را به تدریج انجام دهیم به طوری که زمان برای تغییرات مناسب در فرهنگ سازمان وجود دارد، و در عین حال بسیار سریع، به طوری که مردم علاقه مند نیستند و تمایل به اعمال نیروها حفظ شده اند. همچنین باید با این واقعیت که مطابق با فلسفه JIT درباره بهبود مستمر، اجرای سیستم هرگز به طور کامل تکمیل نخواهد شد.

JIT یک شکل موثر، اما شکننده سازمان تولید است. این نیاز به بهبود مداوم در کارگاه ها و توجه مداوم از مدیریت شرکت دارد. راهنمای باید اطمینان حاصل شود که قابلیت های بازاریابی جدید مطابق با الزامات JIT، به طوری که در آینده افزایش افزایش فروش به حیات سیستم آسیب نمی رساند.

فقط در زمان و استرس منتقدان به نام "مدیریت استرس" نامیده می شوند فرم جدید "سیستم قدرت". تغییرات انجام شده در چارچوب آن بر اساس زمان، سرعت محدود کار و تمایل بی وقفه برای Kaizen - بهبود مستمر است. همه این ادعاها دارای زمینه ها هستند و باید توسط مدیران حل شوند. مزایای بالقوه JIT بیش از حد بزرگ هستند، به طوری که آنها با نرخ بی نظیر بالا تولید یا برنامه Kaisen تهدید می شوند. مدیریت استرس ناسازگار با طبیعت وابسته به طبیعت و نیاز به جانبازان است.

تناقضات Caisen عمدتا با عمل کاهش تعداد کارگران یا تعداد کانتینرهای کانتال همراه است، به عنوان مثال با روش های قدرت بازگرداندن شیوه های کار عادی. نویسنده این مقاله یک رویکرد پیشرفته تر در ژاپن را تماشا کرد. بالاتر از طرح کار تیم از شش نفر، شفافیت با بیانیه کانجی و یک رقم بزرگ "5" آویزان شد. برای سه ماهه فعلی در مقابل آنها هدف ایجاد بسیاری از پیشرفت های کوچک بود تا تنها پنج نفر بتوانند بر روی طرح کار کنند. چنین همکاری با سیاست پرسنل JIT مطابقت دارد. کاهش تعداد پرسنل پس از تغییرات رخ داده است، و نه بالعکس، زمانی که "افراد اضافی" برای اولین بار اخراج شدند، و پس از آن از باقی مانده نیاز به بهره وری بیشتر. کاهش تعداد باید نتیجه بهبود، و نه نیروی محرکه آن باشد.

JIT یک شکل تقاضا و شکننده از سازمان تولید است، اما به طور بالقوه بسیار موثر است. این نباید در معرض خطر قرار گیرد، اعمال شیوه های مدیریت توهین آمیز.

فقط در زمان پرداخت می شود حتی می تواند حتی. با توجه به شرایط لازم و شرایط مدیریتی، JIT به طور بالقوه قادر به بهبود تولید است. سیستم بارها و بارها نشان داد که توانایی به طور همزمان کاهش ذخایر، کاهش هزینه ها و بهبود کیفیت را نشان می دهد، که در مجموع می تواند به طور قابل توجهی افزایش رقابت و سودآوری شرکت را افزایش دهد. به عنوان مثال از آنچه که می توان با استفاده از JIT به دست آورد، ما پیشنهاد می کنیم خود را با اطلاعات مربوط به ادارات تولید آنتن ابزار تگزاس (Ellis & Conlon، 1992) آشنا کنید، جدول را ببینید. 2

این نتایج چشمگیر دو سال پس از شروع برنامه زمان فقط به دست آمد. واضح تر، نفوذ آنها در شکل نشان داده شده است. 5، که نمودار افزایش هزینه محصول را در روند تکمیل سفارش قبل و بعد از معرفی این سیستم نشان می دهد.

ماهیت تجمع هزینه های تولید مداوم توسط احزاب کوچک در امتداد سیستم JIT، تلاش برای خطی است. در تولید دسته های بزرگ و هزینه های متوالی و مواد پردازش، دخالت در خرابی و تاخیر، طرح تجمع هزینه ها جهش یافته است. بهبود در هزینه و زمان اجرای سفارش با JIT واضح است. این کاهش قابل توجهی در کاهش قابل توجهی در حجم ذخایر است که منطقه تحت منحنی های مناسب صحبت می کند.

ما فلسفه و منطق را فقط در زمان بررسی کردیم، از پتانسیل سیستم خلقت متقاعد شد مزیت رقابتی. آینده این روش تولید نوآورانه چیست؟

در آینده نزدیک، "بازگشت به بنایی" برگزار خواهد شد - این اصطلاح برای اولین بار توسط Eji Toyoda در دسامبر 1993 معرفی شد. افزایش سریع تعداد محصولات مشخصه های 1980 کاهش یافته است. برای تسطیح نوسانات در مدت عملیات در محل کار مختلف بین آنها، ذخایر پشتیبان کوچک ایجاد شده است. ذخایر انواع خاصی از محصولات به پایان رسید به طور خاص به منظور ارائه سطح بالاتر از خدمات افزایش می یابد. به طور مشابه، سهام اضافی مواد خام و مواد برای پیشرفت در صورت تحویل ایجاد می شود. به خاطر کاهش ترافیک ترافیک در جاده ها و کاهش آلودگی محیط زیست - به عنوان شناخت مسئولیت به جامعه - عرضه خودشان کمتر رخ می دهد. به طور کلی، واقعیت های اقتصادی، اشتیاق انقلابی و توزیع JIT را افزایش می دهد.

بازگشت به اصول اولیه باید موقعیت جت را در بازارهای انبوه کالاهای مصرفی تقویت کند. جیت، با این حال، قادر نخواهد بود نیازهای آن خریداران را که نیاز به سطح بالایی از تغییرات دارند، برآورده سازد. این نیاز به انعطاف پذیری بسیار بیشتری دارد و زمان زیادی از اجرای سفارشات را بسیار کوتاه تر می کند. این مسئله اصلی توسعه بلند مدت JIT است. لازم است که تولید انعطاف پذیر تر از یک محدوده مدل مخلوط ایجاد شود، که تقریبا هیچ محدودیتی بر تعداد پیکربندی های محصول وجود نخواهد داشت و همه آنها می توانند به سرعت ساخته شوند، زمانی که یک سفارش مناسب دریافت می شود. چگونه به زودی اتفاق خواهد افتاد بستگی به سرعت توسعه فرآیندهای تولید لازم و فناوری اطلاعاتو در مورد اینکه آیا سیستم ها ایجاد می شود که در آن این جنبه های فنی همراه با نیروی کار انعطاف پذیر، وفادار و علاقه مند به کار می شود.

در این مقاله، اصول اساسی، مزایا و ویژگی های سازمان کار بر روی سیستم "دقیقا در زمان" در نظر گرفته شد، و همچنین تفاوت های اصلی بین این سیستم از سنتی. من نتیجه گرفتم که سازماندهی کار بر روی سیستم "دقیقا در زمان" مزایای زیادی را برای شرکت به ارمغان می آورد. این مزایا مربوط به بهبود کیفیت محصولات و خدمات به پایان رسید و به حداقل رساندن ذخایر بیش از حد، و کاهش طول مدت چرخه تولید. استفاده از استراتژی "دقیقا در اصطلاح" همچنین مزایای دیگری را شامل می شود، از جمله طبیعت غیر اقتصادی. استفاده از اصول سیستم "دقیقا در زمان" نیز تأثیر مثبتی بر سیاست های بلند مدت سرمایه گذاری شرکت دارد که در این مورد، ماشین آلات و تجهیزات مربوط به اتوماسیون انعطاف پذیر تولید، حمل و نقل و کنترل را ترجیح می دهد

با این حال، تمرین نشان می دهد که به منظور به طور موثر اجرای استراتژی "دقیقا در زمان"، لازم است تغییر روش تفکر کل تیم درگیر در مسائل تولید و فروش. کلیشه های سنتی نوع تفکر "بیشتر، بهتر" باید جایگزین طرح "کمتر، بهتر"، اگر ما در مورد سطح سهام صحبت می کنیم، استفاده از امکانات تولید از تخمین چرخه تولید یا مقدار دسته محصول. و ما امیدواریم که چنین سیستم سازمان تولید در شرکت های روسی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار گیرد.

1. لجستیک: Tutorial / ED. B.A. Anikina: 3rd Edition.، Pererab. و اضافه کردن . - m: infra - m، 2002. - 368C

2. لجستیک: UCH. دستی / اد. در و سرگئوا - m: infra - m، 2000. - 300c

3. روش های مدیریت تولید ژاپن Schonberger R. ژاپن: 9 درس ساده: Sokr. مطابق. با آنگ / ed علمی خودکار پیش رو l.a. Konarev - M: اقتصاد، 1988. - 251C

4. اصول مدیریت: مطالعات. برای دانشگاه ها / ویرایش شده توسط D.D. vachugova - نسخه دوم - M: مدرسه عالی، 2003.-C 309

5. نقش مدیریت سهام در یک سازمان کسب و کار موفق / لجستیک کاربردی - № 3. -225.-C16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru.

روش های مدیریت تولید Schonberger R. Yaponian: 9 درس ساده: Sokr. مطابق. با آنگ / ed علمی خودکار پیش رو l.a. Konarev - M: اقتصاد، 1988. - 251C

پایه های مدیریت: مطالعات. برای دانشگاه ها / ویرایش شده توسط D.D. vachugova - نسخه دوم - M: مدرسه عالی، 2003.-C 309

نقش مدیریت سهام در سازماندهی کسب و کار موفق / تدارکات کاربردی - № 3. -27- 2005.-C16-27

تدارکات: آموزش / اد. B.A. Anikina: 3rd Edition.، Pererab. و اضافه کردن . - m: infra - m، 2002. - 368C

www.artkis.ru/just.html#metka1

مفهوم لجستیک "فقط در زمان" (دقیقا در زمان)

به طور گسترده ای در جهان در جهان، مفهوم "دقیق C. Term" (فقط در زمان، JIT) است. در اواخر دهه 1950 ظاهر شد، زمانی که شرکت ژاپنی تویوتا موتورهای ژاپنی و سپس دیگر شرکت های خودروسازی ژاپن شروع به فعال کردن سیستم میکرولوژی کانبان کردند. نام این مفهوم کمی بعد از آمریکایی ها بود، که سعی داشتند از رویکرد مشخص شده در صنعت خودرو استفاده کنند. شعار اولیه مفهوم "فقط در زمان"، انحلال بالقوه سهام مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در فرآیند تولید مونتاژ ماشین ها و واحدهای اصلی آنها بود. ایده اصلی مفهوم JIT به شرح زیر است: اگر برنامه تولید تنظیم شود (در صورت درخواست یا سفارشات انتزاعی)، شما می توانید حرکت جریانهای مادی را سازماندهی کنید که تمام مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در آن جریان می یابد مقدار مورد نیاز در محل مورد نظر (در خط مونتاژ - نوار نقاله) و به طور دقیق به مهلت تعیین شده برای تولید و یا مونتاژ محصولات به پایان رسید. در عین حال، ذخایر بیمه، بی حرکت کردن بودجه شرکت، مورد نیاز نیست.

دیکشنری اصطلاح ELA مفهوم "فقط در زمان" را تعریف می کند، بنابراین یک رویکرد برای دستیابی به موفقیت بر اساس زیان های پی در پی (تلفات با هر اقداماتی است که ارزش محصول را اضافه نمی کند) تعریف می شود. این نیز تحویل مواد در زمان مورد نیاز و جای مناسب است.

مفهوم "فقط در زمان" به عنوان مبنایی برای معرفی بعدی از مفاهیم تدارکات / فن آوری ها به عنوان "تخت" یا "لاغر" تولید و "تدارکات ارزش افزوده" خدمت کرده است.

با موقعیت های تدارکات، مفهوم "دقیقا در زمان" نشان می دهد که جریان منابع مادی با دقت هماهنگ با نیاز به آنها توسط برنامه تولید تولید محصولات به پایان رسید. چنین هماهنگ سازی چیزی جز هماهنگی دو توابع تدارکات اساسی نیست: مدیریت عرضه و تولید. این مفهوم با موفقیت در توزیع، فروش محصولات به پایان رسید و در سیستم های ماکرولوژیستی مورد استفاده قرار می گیرد. با توجه به این موضوع، ممکن است تعریف زیر را ارائه دهیم.

مفهوم "فقط در زمان" یک مفهوم / تکنولوژی مدرن برای ساخت یک سیستم تدارکات در تولید (مدیریت عملیات)، عرضه و توزیع بر اساس هماهنگ سازی تحویل منابع مادی و محصولات به پایان رسید در مقادیر مورد نیاز تا زمانی که تدارکات پیوندهای سیستم در آنها نیاز دارند تا هزینه های مرتبط با ایجاد ذخایر را به حداقل برسانند.

مفهوم "دقیقا در زمان" نزدیک به اجزای چرخه تدارکات است. در مورد ایده آل، منابع مادی یا محصولات به پایان رسید باید به یک نقطه خاص از زنجیره تدارکات (کانال) تحویل داده شود در زمانی که نیاز به آنها وجود دارد، که از بین بردن ذخایر غیر ضروری، هر دو در تولید و توزیع. بسیاری از سیستم های لجستیک مدرن بر اساس این رویکرد بر روی اجزای کوتاه چرخه های تدارکات متمرکز شده اند و این به ترتیب نیاز به پاسخ کافی از لینک های سیستم تدارکات به ترتیب به تغییرات تقاضا و یک برنامه تولید نیاز دارد.

مفهوم تدارکات "دقیقا در زمان" با ویژگی های اصلی زیر مشخص می شود:

• * حداقل (صفر) ذخایر منابع مواد، تولید ناتمام، محصولات به پایان رسید؛
• * تولید کوتاه (لجستیک) چرخه؛
• * در حجم های کوچک تولید محصولات نهایی و ذخیره سازی سهام (لوازم)؛
• * روابط برای تهیه منابع مادی با تعداد کمی از تامین کنندگان و حامل های قابل اعتماد؛
• * پشتیبانی اطلاعات کارآمد؛
• * محصولات با کیفیت بالا به پایان رسید و خدمات لجستیک.

مقدمه و انتشار مفهوم "فقط در زمان" در جهان منجر به تغییر در رویکرد مدیریت سنتی به مدیریت ذخایر شد.

مفهوم "دقیقا در زمان" در عمل تدارکات توسط سطح پایین ذخایر منابع مواد، کار در حال پیشرفت و محصولات به پایان رسید؛ کاهش مناطق تولیدی؛ بهبود کیفیت محصولات و کاهش ازدواج؛ کاهش زمان تولید؛ افزایش انعطاف پذیری هنگام تغییر دامنه محصولات؛ عملکرد بالا و کارایی استفاده از تجهیزات؛ مشارکت فعال کارگران در حل مشکلات تولید و مشکلات تکنولوژیکی؛ روابط خوب با تامین کنندگان، و غیره

اهداف "دقیقا در زمان" شبیه به اهداف سیستم برنامه ریزی برنامه ریزی مواد هستند - بخش مناسب محصول را در زمان مناسب به جای مناسب ارائه می دهند، اما راه های دستیابی به این اهداف و نتایج کاملا متفاوت است. در حالی که سیستم برنامه ریزی مواد بر روی محاسبات ساخته شده است، سیستم تداوم بر روی مهندسی صنایع ساخته شده است. بسیاری از ویژگی های متمایز سیستم "فقط در زمان" وجود دارد که در عمل در هر نوع فعالیت، در یک شرکت از هر نوع مالکیت، در بخش تولید یا غیر تولید اقتصاد ظاهر می شود.

پیاده سازی مفهوم "دقیقا در زمان" با پاسخ به سوالاتی که چگونه محصولات فروخته می شود، آغاز می شود و به راحتی می تواند به راحتی ساخته شود. اگر این سوال پاسخ مثبت داده شود، توجه به توسعه خود را به خود اختصاص می دهد.

کار سیستم تدارکات بر اساس اصول مفهوم "دقیقا در زمان" ساخته شده می تواند به عنوان یک سیستم مدیریت سهام دو چرم ارائه شود. یک پناهگاه برای پاسخگویی به تقاضا در تولید یا بازاریابی به ترتیب بر روی منابع مادی یا محصولات نهایی استفاده می شود، دیگر به عنوان اولین هزینه ها دوباره پر شده است. تاکید بر قرار دادن تجهیزات به گونه ای برای اطمینان از فرایند تولید مداوم قرار می گیرد. در صورت امکان، اتوماسیون به عنوان فرآیند تولید و پردازش مواد خام معرفی شده است. اغلب تجهیزات به صورت حرف U، که به کار جمعی، انعطاف پذیری کار، چرخه ای در پردازش مواد خام و محصولات کمک می کند، قرار می گیرد. در عین حال، توسعه دهندگان محصول در تلاش برای استاندارد سازی چرخه های موقت و تولید مجموعه دائمی محصولات بر اساس طرح تولید ماهانه در سراسر سیستم هستند. این تمرین روند تولید را به یک چرخه حداقل یک ماه تبدیل می کند.

بنابراین، تولید محصولات به پایان رسید در دسته های کوچک برای چرخه های تولید نسبتا کوتاه مدت زمان دوره های عرضه منابع مواد را تعیین می کند.

از لحاظ نظری، اندازه سفارش ایده آل برای سیستم پایه "دقیقا در زمان" یک واحد است، اما این معمولا به دلیل هزینه های بالای فروش و پردازش هر سفارش اجرا نمی شود.

سیستم های لجستیک که از اصول مفهوم "دقیقا در زمان" استفاده می کنند، سیستم های "کشیدن" هستند (سیستم های کشیدن)، که در آن قرار دادن سفارشات برای بازپرداخت منابع مادی یا محصولات به پایان رسید زمانی رخ می دهد که تعداد آنها در لینک های خاص تدارکات رخ می دهد سیستم به سطح بحرانی می رسد.. در عین حال، ذخایر توسط کانال های توزیع از تامین کنندگان منابع مادی یا واسطه های تدارکات در سیستم توزیع "از بین می رود.

مفهوم "دقیقا در زمان" نقش مهمی است که جنبش بیشتر مواد خام، مواد، اجزای سازنده، محصولات نیمه تمام و محصولات نهایی را تعریف می کند. مولفه های کوتاه مدت چرخه های تدارکات در سیستم های کاربردی این رویکرد، به تمرکز ارائه دهندگان منابع عمده مادی در نزدیکی شرکت در فرایند تولید یا مونتاژ محصولات نهایی کمک می کنند. این شرکت تلاش می کند تعداد کمی از تامین کنندگان را انتخاب کند که دارای درجه بالایی از قابلیت اطمینان هستند، زیرا هر گونه شکست عرضه می تواند برنامه تولید را مختل کند.

در اجرای عملی مفهوم "دقیقا در زمان"، کیفیت محصولات نقش کلیدی ایفا می کند. شرکت های خودروسازی ژاپن، در ابتدا اصول این مفهوم را اجرا می کنند و سیستم میکرولوژی کانبان را در تولید، رویکرد کنترل و مدیریت کیفیت را در تمام مراحل فرآیند تولید و خدمات بعدی تغییر دادند. در نهایت، این امر منجر به فلسفه مدیریت کیفیت جهانی شده است که قبلا ذکر شد. مفهوم "فقط در زمان"، به افزایش کنترل و نگهداری کیفیت محصول در زمینه تمام اجزای ساختار تدارکات کمک می کند. سیستم های میکرولوژی بر اساس این رویکرد مرتبط با هماهنگ سازی تمام فرآیندها و مراحل عرضه منابع مواد، تولید و مونتاژ، عرضه محصولات به پایان رسید به مصرف کنندگان، نشان دهنده دقت اطلاعات و پیش بینی است. این توضیح می دهد، به ویژه، اجزای کوتاه چرخه تدارکات (تولید). برای پیاده سازی موثر تکنولوژی JIT باید با سیستم های مخابراتی قابل اعتماد و پشتیبانی اطلاعات و پشتیبانی کامپیوتر کار کند.

سیستم فقط در زمان (JIT)

سیستم "فقط در زمان" در ترجمه ادبی: "دقیقا در زمان و یا فقط در زمان" در شرکت ماشین ژاپنی Toyota طراحی شده است. نویسنده او - tailaishi، آن (که در نهایت به معاون رئيس جمهور از شرکت تبدیل شد) و تعدادی از همکاران خود را. این سیستم شامل عرضه منابع ضروری مواد لازم برای مصرف تولید آنها در مقدار مورد نیاز و در زمان مناسب، دور زدن انبارهای متوسط \u200b\u200bاست. این اجازه می دهد تا شما را به کاهش ذخایر ناخواسته به حداقل.

با استفاده از این سیستم، این کار به آخرین سطح زنجیره تولید منتقل می شود - انبار محصولات نهایی، دور زدن سایر بخش های سازمانی. از انبار محصولات به پایان رسید، این کار به طور مداوم به واحدهای عملیاتی در مراحل قبلی چرخه تکنولوژیک وارد می شود. سازنده هیچ برنامه ای کامل و برنامه کاری ندارد و با یک سفارش مصرف کننده خاص همراه است. جزئیات برنامه ها توسط هنرمندان مستقیم کار انجام می شود، با توجه به حجم کار دریافت شده و زمان اجرای آن. سیستم زمان جاستین شامل همکاری با تنها منبع عرضه بر اساس یک قرارداد بلند مدت است. خرید، به عنوان یک قاعده، احزاب کوچک انجام می شود. نیاز اصلی برای تامین کننده این است که اطمینان از کیفیت بالا محصولات ارائه شده، به عنوان محصولات به طور عمده وارد مصرف تولید "از چرخ".

سیستم فقط در زمان مفهوم تدارکاتی از یک شرکت است که در آن حرکت محصولات در فرآیند تولید و عرضه از تامین کنندگان به دقت برنامه ریزی شده است - به طوری که در هر مرحله از روند، زیر است (معمولا کوچک)، حزب دقیقا در آن لحظه پردازش می شود، زمانی که دسته قبلی کامل شده است.

به طور کلی، سیستم عرضه فقط در زمان، از مشکل تولید بیش از حد اجتناب می کند، به پایین ترین سطح ذخایر مواد و از بین بردن هزینه های انبارداری غیر منطقی کاهش می یابد. چنین سیستم، از جمله چیزهای دیگر، به شما اجازه می دهد تا تولید را با حداقل نقص سازماندهی کنید. در نهایت، هنگام انجام تحویل شرکت های به موقع، همیشه به دنبال افزایش کیفیت تولید هستند، تمام وقت به دنبال راه های جدیدی است که به آنها اجازه می دهد تا کارآمدتر کار کنند.

این دیدگاه گسترده است که سیستم فقط در زمان به سادگی برنامه ریزی تولید مناسب است، که نتیجه آن حداقل سطح تولید ناقص و ذخایر مواد است. اما، در اصل، سیستم یک فلسفه خاص است که هر جنبه ای از فرآیند تولید را پوشش می دهد، از توسعه محصولات به فروش و خدمات پس از فروش. این فلسفه متعهد به ایجاد یک سیستم است که به خوبی با حداقل سطح ذخایر مواد، حداقل فضای و حداقل کار اداری عمل می کند. این باید یک سیستم باشد که به شکست ها و اختلالات قابل قبول نیست و انعطاف پذیر است (از لحاظ تغییرات در محدوده محصولات و حجم تولید). هدف نهایی این است که یک سیستم متعادل را با یک جریان صاف و سریع مواد از طریق سیستم بدست آورید. در سیستم، کیفیت "ساخته شده در" هر دو در محصول و در فرایند تولید است. شرکت هایی که از سیستم استفاده می کنند این سطح کیفیت را به دست آورده اند که به آنها امکان می دهد تا با احزاب تولید کوچک و یک برنامه متراکم کار کنند. این سیستم ها بسیار قابل اعتماد هستند، منابع اصلی ناکارآمدی و اختلالات حذف می شوند و کارگران نه تنها به کار در سیستم کار می کنند، بلکه به طور مداوم آن را بهبود می بخشد.

تعدادی از شرکت ها، از جمله اولین تویوتا، تویوتا بودند، در دهه 1970 سال ها را صرف توسعه مفهوم "فقط در زمان" (فقط در زمان) یا JIT، نام دیگری "دقیقا در زمان" بود. این روش ها بسیار موثر بود که همه سازمان های اصلی در حال حاضر از عناصر این رویکرد استفاده می کنند تا حدودی. رویکرد سنتی به سازماندهی کار نشان می دهد که سهام یک عنصر مهم از کل سیستم است که در هنگام انجام عملیات، عدم شکست را تضمین می کند. MRP حجم سهام را با استفاده از برنامه اصلی به گونه ای کاهش می دهد تا اطمینان حاصل شود که انطباق نزدیک تر از عرضه مواد و تقاضا برای آنها، در حالی که برخی از حاشیه های بیمه هنوز در مورد مشکلات پیش بینی نشده وجود دارد. بدیهی است، میزان انطباق بین منابع و تقاضا تضمین می شود، کمتر سهام ما نیاز داریم. اگر ما موفق به حذف کامل ناسازگاری بین منابع و تقاضا، ما به سهام نیاز نداریم. این بر اساس کار "فقط در زمان" است.

یک مثال جالب نشان دهنده ماهیت کار "فقط در زمان" کار اجاق گاز گاز بر روی گاز بالون و گاز ورود به خط لوله است. در مورد اول، گاهی اوقات اختلاف بین حضور سوخت در سیلندر و نیاز به آن وجود دارد. برای از بین بردن وقفه ها، شما باید قبل از خرید سیلندر گاز خریداری کنید، I.E. ایجاد یک سهام در مورد دوم، عرضه گاز به طور دقیق به تقاضا مربوط می شود، و سوخت در مصرف کننده وجود ندارد. این مفهوم مبتنی بر اعتماد به نفس است که ذخایر ناشی از مدیریت ضعیف، هماهنگی ضعیف کار و در نتیجه مشکلات در سهام پنهان شده است. این نتیجه گیری است که لازم است دلایل تفاوت بین عرضه و تقاضا را پیدا کنید، عملیات را بهبود بخشد، پس از آن ذخایر ناپدید می شوند. به عنوان مثال، در ارزش وسیع تر از زمان، این شرکت به عنوان مجموعه ای از مشکلات است که دخالت در عملیات موثر عملیات، به عنوان مثال، زمان زیادی از اجرای سفارشات، تحویل ناپایدار سفارشات، نامتعادل با عملیات هر یک از دیگر، قدرت محدود ، تجزیه و تحلیل تجهیزات، مواد معیوب، وقفه ها، تامین کنندگان غیر قابل اعتماد، GP با کیفیت پایین، کار کاغذی بیش از حد و خیلی بیشتر. مدیران در حال تلاش برای حل این مشکلات، ایجاد ذخایر، کسب قدرت اضافی، ایجاد تجهیزات پشتیبان، دعوت از متخصصان در "بخار آتش سوزی" و غیره هستند. با این حال، در واقع، این اقدامات تنها علل مشکلات را پنهان می کند. یک رویکرد سازنده، شناسایی مشکلات واقعی و حل آنها است. مفهوم فقط در زمان منجر به تغییر در دیدگاه ها در جهت های زیر می شود:

ذخایر فقط در زمان. سازمانها باید مشکلات مربوط به ذخایر را شناسایی و حل کنند، تلاش برای حداقل (ذخایر صفر) MR، کار در حال پیشرفت است.

کیفیت فقط در زمان. لازم است به رسیدن به سطح قابل قبول ازدواج، و عدم وجود کامل آن بر اساس مدیریت کیفیت یکپارچه.

تامین کنندگان فقط در زمان. مشتریان باید به طور کامل بر تامین کنندگان خود تکیه کنند، بنابراین آنها باید موافقت نامه های همکاری بلندمدت را با تعداد کمی از تامین کنندگان و حامل های قابل اعتماد ایجاد کنند.

حجم احزاب فقط در زمان. لازم است به دنبال راه هایی برای کاهش حجم احزاب تولید، برای دستیابی به چرخه تولید کوتاه، به طوری که تولید بیش از حد در ذخایر GP انباشته نشده است.

اجرای زمان سفارشات فقط در زمان. لازم است زمان اجرای سفارشات را کاهش دهیم تا عوامل عدم قطعیت را کاهش دهیم که می تواند وضعیت را در طول عرضه طولانی تغییر دهد.

قابلیت اطمینان فقط در زمان. تمام عملیات باید به طور مداوم بدون شکست انجام شود، I.E. هیچ گونه تخریب تجهیزات، ازدواج، پرستاران به کار و غیره وجود ندارد.

کارگران فقط در زمان. روح همکاری، هر دو بین کارگران و بین مدیران و کارگران مورد نیاز است رفاه همه بستگی به موفقیت مشترک در کار دارد، به همه کارکنان باید یکسان باشند، نگرش منصفانه. هر گونه تشویق می کند ابتکار خلاقانهبیان شده توسط هر کارمند در مورد پیشرفت های ممکن در کار.

پشتیبانی اطلاعات در زمان فقط در زمان باید به شما اجازه می دهد به سرعت تبادل اطلاعات و هماهنگ سازی تمام فرایندهای عرضه MP، تولید و مونتاژ، تامین GP.

بنابراین، فقط در زمان نه تنها راهی برای به حداقل رساندن ذخایر، بلکه برای از بین بردن زباله ها برای هر نوع منابع، بهبود هماهنگی و بهبود کارایی فعالیت است.

هدف نهایی سیستم یک سیستم متعادل است؛ به این ترتیب، به طوری که جریان صاف و سریع مواد را از طریق سیستم فراهم می کند. ایده اصلی این است که فرایند را به عنوان کوتاه مدت با استفاده از منابع به روش مطلوب انجام دهید. میزان دستاورد این هدف بستگی به نحوه رسیدن به اهداف اضافی (کمکی) دارد، مانند:

خرابی ها و نقض فرآیند تولید را رد کنید.

یک سیستم انعطاف پذیر ایجاد کنید.

زمان آماده سازی برای روند و تمام زمان تولید را کاهش دهید.

ذخایر مواد را به حداقل برسانید.

از بین بردن هزینه های غیر منطقی

شکست و اختلالات فرایند تاثیر منفی بر سیستم دارد و جریان صاف محصولات را از بین می برد، بنابراین باید آنها را کنار بگذارند. Frams ناشی از عوامل مختلفی است: کیفیت پایین، خرابی تجهیزات، تغییرات در نمودارها، تحویل اواخر. همه این عوامل باید در صورت امکان حذف شوند. زمان آماده سازی و زمان تولید روند را بدون اضافه کردن هر چیزی به هزینه محصول افزایش می دهد. علاوه بر این، مدت زمان این مهلت ها بر انعطاف پذیری سیستم تاثیر می گذارد. در نتیجه، کاهش آنها بسیار مهم است و یکی از اهداف بهبود مستمر است.

ذخایر مواد منابع مورد استفاده قرار می گیرند که محل را اشغال می کنند و هزینه تولید را افزایش می دهند. آنها باید به حداقل برسند یا هر زمان که بتوانند از بین بروند. هزینه های غیر منطقی منابع غیر تولیدی هستند؛ حذف آنها می تواند منابع و گسترش تولید را آزاد کند. در فلسفه فقط در زمان، هزینه های غیر منطقی عبارتند از:

بیش از حد تولید؛

زمان انتظار؛

حمل و نقل غیر ضروری؛

ذخیره سازی ذخایر مواد؛

ازدواج و زباله؛

روش های بی اثر کار؛

محصولات نقص

حضور چنین هزینه های غیر منطقی در مورد امکان بهبود یا لیستی از هزینه های غیر منطقی تعیین اهداف بالقوه بهبود مستمر است.

مزایای سیستم های دقیق در زمان.

سیستم های "دقت" تعدادی از مزایای مهم دارند که توجه شرکت ها را با یک رویکرد سنتی برای تولید جذب می کند، مزایای اصلی این است:

• - کاهش سطح ذخایر مواد در فرآیند تولید (کار در حال پیشرفت)، تهیه و محصولات به پایان رسید.
• - الزامات کمتر برای اندازه مناطق تولید.
• - بهبود کیفیت محصولات، کاهش ازدواج و تغییرات.
• - کاهش زمان تولید
• - انعطاف پذیری بیشتر در هنگام تغییر دامنه محصولات.
• - جریان نرمی تولید با خرابی بسیار نادر، علل آن مشکلات کیفیت، آمادگی کوتاه تر برای روند تولید؛ کارگران با مدارک چند رشته ای که می توانند به یکدیگر کمک کنند یا جایگزین شوند.
• - افزایش سطح عملکرد و استفاده از تجهیزات.
• - کارگران مشارکت در حل مشکلات.
• - نیاز به روابط خوب با تامین کنندگان.
• - ضرورت کمتر در کار غیر تولیدی، مانند ذخیره سازی و انتقال مواد.

در حال حاضر سیستم توسط بزرگترین شرکت های ژاپنی، آمریکایی و اروپایی در صنایع مختلف استفاده می شود. این سیستم بر اساس اصل است: تولید محصولات تنها زمانی که نیاز به کمتر از آنچه مورد نیاز است. روش "دقیقا در زمان" بر اساس مفهوم تدارکات است - "هیچ چیز تولید نخواهد شد، در حالی که این نیازی نیست". عدم تولید محصولات توسط احزاب بزرگ. تولید توسط دسته های کوچک مطابق با نیاز انجام می شود و منجر به کاهش میزان سهام مقادیر مواد موجودی می شود.

استفاده از این تکنیک به شرکت اجازه می دهد تا از طریق کاهش هزینه های غیر تولید، که به طور خاص از انتشار محصولات بیش از حد، خرابی تجهیزات و پرسنل، محتوای انبارهای بیش از حد، از دست دادن انبارهای بیش از حد، از دست دادن هزینه های اضافی را از بین ببرد. حضور نقص های محصول. در همان زمان، تقاضا همراه با محصولات در سراسر حجم تولید است. ذخایر توسط زمانی که آنها در فرآیند تولید استفاده می شود تحویل داده می شود. بخشی از هزینه های غیر مستقیم به رده مستقیم ترجمه می شود. تاکید اصلی بر کیفیت، دسترسی و هزینه کل محصولات، و نه در سطح قیمت خرید قرار می گیرد. اصطلاح "دقیق در مدت" (فقط در زمان - JIT) در رابطه با استفاده می شود سیستم های صنعتیجایی که حرکت محصولات در روند تولید و عرضه از تامین کنندگان به دقت در زمان برنامه ریزی شده است - به طوری که در هر مرحله از روند بعدی، معمولا کوچک است، حزب به پردازش دقیقا در زمانی که حزب قبلی کامل می شود، به پردازش می رسد. از این رو نام فقط در زمان (فقط به موقع، فقط در زمان). در نتیجه یک سیستم به دست می آید که در آن هر واحد منفعل منتظر پردازش، و همچنین کارگران بیکار یا تجهیزات در حال انتظار برای محصولات پردازش است.

پدیده "دقیق در مدت" (JIT) ویژگی های سیستم های تولیدی است که با "ذخایر چربی" بسیار کوچک عمل می کنند (به عنوان مثال، ذخایر مواد غیر ضروری، نیروی کار اضافی، منطقه تولید غیر ضروری). جیت به توزیع در زمان حرکت از طریق سیستم قطعات و مواد، و همچنین خدمات اشاره دارد. شرکت هایی که از رویکرد JIT استفاده می کنند معمولا مزیت قابل توجهی نسبت به رقبای خود دارند که از رویکرد سنتی تر استفاده می کنند. آنها هزینه های تولید پایین تر، ازدواج کمتر، انعطاف پذیری بالاتر و توانایی به سرعت ارائه کالاهای جدید یا بهبود یافته در بازار را دارند. در این نشریه، سیستم "دقیق" در زمان "(JIT) را در نظر می گیریم، از جمله عناصر اصلی آن و عوامل آن که برای کار کارآمد مورد نیاز است.

مشکلات پیاده سازی

• - سرمایه گذاری اولیه اولیه و هزینه اجرای فقط در زمان.
• - ناتوانی در مقابله با شرایط پیش بینی نشده (شکستگی، اعتصابات کارگران تحویل، و غیره)؛
• - وابستگی به کیفیت بالا مواد عرضه شده. · نیاز به کار در تولید پایدار، هرچند تقاضا اغلب نوسان دارد.
• - کاهش انعطاف پذیری در رضایت از تغییر درخواست های مصرف کننده.
• - دشواری کاهش زمان به مرجع و هزینه های مرتبط.
• - عدم توانایی تامین کنندگان فردی به کار فقط در حالت زمان.
• - فقط در زمان مشکلات اتصال به دیگران سیستم های اطلاعاتی همکاران
• - نیاز به تغییر برنامه ریزی کلی ساختارها.
• - کار کارکنان در تنظیم افزایش استرس.
• - فقدان روح همکاری و اعتماد بین کارمندان.
• - عدم توانایی کارکنان فردی به مسئولیت بیشتر.

مفهوم واکنش موثر به درخواست های مصرف کننده. فقط در زمان باعث می شود تامین کنندگان برای تغییر روش های کاری برای ارائه منابع سریع تر، کیفیت بالاتر، احزاب کوچکتر و قابلیت اطمینان مطلق. راه آشکار برای برآوردن این الزامات، استفاده از روش های زمان فقط در زمان است. این تضمین می کند که کل LC به طور مداوم بر اساس اهداف و اصول مشابه کار خواهد کرد. شرایط لازم برای اجرای مفهوم "فقط در زمان". در دسترس بودن در سیستم اقتصادی تامین کنندگان قابل اعتماد. به عنوان مثال، تولیدکنندگان آمریکایی و اروپایی توانستند این مفهوم را به مدت 10 تا 15 سال بعد، بعد از ژاپن به علت قابلیت اطمینان پایین، معرفی کنند.

همکاری روابط بین سازمان ها در زنجیره تامین. استفاده از سیستم های تبادل اطلاعات برای MR مورد نیاز، به عنوان مثال، کانبان فقط در زمان و تبادل اطلاعات الکترونیکی برای ECR. سرعت بالا تحویل فیزیکی MR، از جمله کاهش زمان ذخیره سازی متوسط \u200b\u200bو انتظار از دریافت بار. اطلاعات دقیق در مورد وضعیت فعلی تولید، پیش بینی دقیق برای آینده نزدیک. برای انجام این کار، با سازمان و مدیریت عملیاتی فرایندهای تولید، سیستم های مخابراتی قابل اعتماد و پشتیبانی اطلاعات و پشتیبانی کامپیوتر باید استفاده شود. یکی از گسترده ترین مفاهیم تدارکات / فن آوری های تدارکات در جهان، مفهوم JIT است، فقط در زمان. ظهور این مفهوم تا پایان دهه 1950 اشاره شده است، زمانی که شرکت ژاپنی تویوتا موتورهای ژاپنی و سپس دیگر شرکت های خودروسازی ژاپن شروع به فعالانه سیستم کانبانان کردند. شعار اولیه مفهوم JIT این بود که از بین بردن سهام بالقوه مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در فرایند تولید مونتاژ ماشین ها و واحدهای اصلی آنها باشد.

وظیفه منبع به نظر می رسید: اگر برنامه تولید تنظیم شود، پس شما باید حرکت جریان جریان را سازماندهی کنید تا تمام مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در مقدار مورد نظر، به محل مورد نظر (در خط مونتاژ ) و به طور دقیق به مهلت تعیین شده برای تولید یا مونتاژ محصولات به پایان رسید. با چنین فرمول بندی مشکل، ذخایر بزرگ بیمه ای که منابع مالی را مسدود کرده بود غیر ضروری است. فرهنگ لغت اصطلاح ELA JIT را به عنوان یک مفهوم تعریف می کند و به عنوان یک تکنولوژی تعریف می کند: "به معنای وسیع، این یک رویکرد برای دستیابی به موفقیت بر اساس حذف پیوسته است (تلفات با هر اقداماتی که ارزش محصول را اضافه نمی کند، قابل درک است ) به لحاظ باریک، این تحویل مواد در زمان مورد نیاز در جای مناسب. "

در یک طرح مفهومی، رویکرد JIT به عنوان مبنایی برای تخریب پس از آن از مفاهیم تدارکات / فن آوری ها، مانند تولید لاغر ("تخت" یا "نازک" تولید) و تدارکات ارزش افزوده - "تدارکات ارزش افزوده" خدمت می شود. با توجه به موقعیت های تدارکات JIT - یک منطق باینری نسبتا ساده مدیریت ذخایر بدون هیچ محدودیتی به نیاز حداقل ذخایر، بر اساس آن جریان های MP با دقت هماهنگ با نیاز به تنظیم برنامه تولید محصولات نهایی. چنین هماهنگ سازی چیزی جز هماهنگی دو زمینه کاربردی تدارکات نیست: عرضه و پشتیبانی از تولید. در آینده، ایدئولوژی JIT با موفقیت در توزیع محصولات و در حال حاضر - هر دو سیستم های ماکرولوژیستی سطوح مختلف و مقصد پیشرفته بود.

مزایای اصلی فن آوری ها "دقیقا در زمان" توضیح گسترده ای از آنها در عمل تدارکات عبارتند از:

سطح پایین سهام.

کاهش مناطق تولید.

بهبود کیفیت محصولات، کاهش ازدواج و تغییرات.

کاهش زمان تولید

افزایش انعطاف پذیری در هنگام تغییر دامنه محصولات.

جریان صاف تولید با خرابی های نادر، علل آن مشکلات کیفیت خواهد بود؛ زمان کوتاه تر آماده سازی فرآیند تولید؛ کارگران با مدارک چند رشته ای که می توانند به یکدیگر کمک کنند یا جایگزین شوند.

عملکرد بالا و کارایی استفاده از تجهیزات.

مشارکت کارگران در حل مشکلات تولید.

رابطه خوب با تامین کنندگان.

کار غیرمستقیم کمتر، مانند ذخیره سازی و انتقال مواد.

JIT یک مفهوم مدرن / فن آوری مدرن از ساخت مواد مخدر به طور کلی یا سازماندهی یک فرایند تدارکات در یک صنعت تجاری جداگانه عملکردی است: تولید، عرضه و توزیع بر اساس هماهنگ سازی فرآیند تحویل MR، NP، GP در مقادیر مورد نیاز توسط زمانی که عناصر / لینک ها در آنها نیاز به حداقل هزینه های مرتبط با ذخایر گارانتی دارند. مفهوم JIT با چرخه های تدارکات کاربردی و اجزای آنها ارتباط نزدیکی دارد. در مورد ایده آل، MR، NP یا GP باید به یک نقطه خاص از زنجیره تدارکات (کانال) تحویل داده شود، زمانی که آنها نیاز به نیاز دارند (نه زودتر و نه بعد)، که ذخایر غیر ضروری را در مناطق کاربردی از بین می برد کسب و کار شرکت بسیاری از LS های مدرن بر اساس رویکرد JIT، بر روی اجزای کوتاه چرخه های تدارکاتی متمرکز شده اند که نیاز به پاسخ سریع ULS به تغییر تقاضا دارد و بر این اساس یک برنامه تولید انعطاف پذیر است.

مفهوم تدارکات JIT با ویژگی های اصلی زیر مشخص می شود:

حداقل (صفر) گارانتی / ذخایر بیمه MR، NP، GP؛

تولید کوتاه (لجستیک) چرخه؛

حجم جزئی تولید GP و پر کردن سهام (لوازم)؛

روابط (برای تدارکات MR) با تعداد کمی از تامین کنندگان قابل اعتماد و حمل و نقل؛

پشتیبانی اطلاعات موثر.

یکی از گسترده ترین مفاهیم تدارکات / تکنولوژی های تدارکات، یک مفهوم است. درست سر وقت - جیت (درست در زمان ) . ظهور این مفهوم تا پایان دهه 1950 اشاره شده است، زمانی که شرکت ژاپنی تویوتا موتورهای ژاپنی، و سپس دیگر شرکت های خودروسازی ژاپن شروع به فعال کردن سیستم کردند کانبان.

مفهوم شعار اولیه جیتاز بین بردن سهام بالقوه مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در فرایند تولید مونتاژ ماشین ها و واحدهای اصلی آنها وجود داشت. کار اولیه به نظر می رسید: اگر برنامه تولید تنظیم شود، لازم است که حرکت جریان و نیمه تمام محصولات به تمام مواد، اجزای سازنده و محصولات نیمه تمام شده در شماره مورد نظر (در خط مونتاژ) و با دقت به مهلت تعیین شده برای تولید یا مونتاژ محصولات به پایان رسید. با چنین فرمول بندی مشکل، ذخایر بزرگ بیمه ای که منابع مالی را مسدود کرده بود غیر ضروری است.

در طرح مفهومی جیت- این رویکرد به عنوان مبنایی برای معرفی بعدی از مفاهیم / فن آوری های تدارکاتی به عنوان تولید ناب، ("تخت"، یا "ظریف" تولید) و تدارکات ارزش افزوده - "تدارکات ارزش افزوده".

لازم است که ایده اصلی روش اصلی را برجسته و مشخص کنیم، که بر اساس سه پیش نیازها است (صحت آنها بارها و بارها توسط پشتیبانی تجربی تایید شده است).

اولا فرض بر این است که ذخایر پیش از انباشته شده، ظرفیت تولید مشترک، آماده پردازش مواد خام و مواد ورودی تقریبا "از چرخ ها باید استفاده شود. در نتیجه، حجم ذخایر تولیدی، قابل پرداخت به عنوان قدرت یخ زده، به حداقل می رسد.

ثانیا، در شرایط حداقل ذخایر، عقلانیت مداوم در سازماندهی و مدیریت تولید ضروری است، زیرا حجم بالایی از میزان ذخایر، در یک ماسک معینی ماسک ها خطاهای و معایب این منطقه، تنگناها تولید، عملیات غیر تاج، امکانات تولید نشده استفاده می شود ، عملیات غیر قابل اعتماد از تامین کنندگان و واسطه ها.

ثالثا، برای ارزیابی اثربخشی فرآیند تولید، علاوه بر سطح هزینه ها و بهره وری بودجه، دوره برنامه باید در نظر گرفته شود، مدت زمان به اصطلاح چرخه تولید کل. مدت زمان کوتاهی برای اجرای برنامه های کاربردی، مدیریت شرکت را تسهیل می کند و به دلیل احتمال پاسخ عملیاتی و انعطاف پذیری به تغییرات در شرایط خارجی، به رشد رقابت کمک می کند.

در مقایسه با روش های مدیریت سنتی، مطابق با آن، برنامه ریزی تولید مرکزی، وظایف تولید را به تمام بخش ها و واحدهای صنعتی، با روش " درست در زمان»برنامه ریزی متمرکز تنها آخرین پیوند زنجیره تدارکات، I.E. انبار محصولات به پایان رسید. تمام واحد های تولید و عرضه دیگر سفارشات را مستقیما از بعدی دریافت می کنند، که نزدیک به انتهای زنجیره تدارکات است. به عنوان مثال، انبار محصولات به پایان رسید یک برنامه کاربردی (که معادل صدور یک کار تولید) به تعداد مشخصی از محصولات در کارگاه نصب، فروشگاه نصب می دهد سفارش برای تولید زیردریایی از کارگاه های پردازش و شرکت بخش -SEPARATION، و غیره

این بدان معنی است که وظیفه تولید همیشه با استفاده از (یا پردازش) این جزئیات صادر شده است. بنابراین، قدرت مادی از "منبع" به "مصرف کننده" پیش از جریان اطلاعات در جهت مخالف پیش از آن است، I.E. تولید " درست در زمان"اطلاعات را فراهم می کند" درست در زمان».

روش " درست در زمان"معلوم شد که بسیار موثر است که تمام سازمان های بزرگ در حال حاضر از عناصر این رویکرد به یک مقدار استفاده می کنند. رویکرد سنتی به سازماندهی کار نشان می دهد که سهام یک عنصر مهم از کل سیستم است که در هنگام انجام عملیات، عدم شکست را تضمین می کند. MRP حجم سهام را با استفاده از برنامه اصلی به گونه ای کاهش می دهد تا اطمینان حاصل شود که انطباق نزدیک تر از عرضه مواد و تقاضا برای آنها، در حالی که برخی از حاشیه های بیمه هنوز در مورد مشکلات پیش بینی نشده وجود دارد. بدیهی است، میزان انطباق بین منابع و تقاضا تضمین می شود، کمتر سهام ما نیاز داریم. اگر ما موفق به حذف کامل ناسازگاری بین منابع و تقاضا، ما به سهام نیاز نداریم. این بر اساس کار است " درست در زمان".

یک مثال جالب نشان دهنده ماهیت کار " درست در زمان"این کار اجاق گاز در یک گاز بالون و گاز وارد خط لوله است. در اولین مورد، گاهی اوقات اختلاف بین حضور سوخت در سیلندر و نیاز به آن وجود دارد. برای از بین بردن وقفه ها، شما باید خرید سیلندر گاز در پیشبرد، یعنی ایجاد یک سهام. در مورد دوم، عرضه گاز به طور دقیق به تقاضا مربوط می شود، و هیچ سوختی در مصرف کننده وجود ندارد.

این مفهوم مبتنی بر اعتماد به نفس است که ذخایر ناشی از مدیریت ضعیف، هماهنگی ضعیف کار و در نتیجه مشکلات در سهام پنهان شده است. این نتیجه گیری است که لازم است دلایل تفاوت بین عرضه و تقاضا را پیدا کنید، عملیات را بهبود بخشد، پس از آن ذخایر ناپدید می شوند. در ارزش گسترده تر جیتبه عنوان مثال، سرمایه گذاری را به عنوان مجموعه ای از مشکلات که دخالت در عملیات موثر عملیات، به عنوان مثال، مدت زمان طولانی از اجرای سفارشات، بی ثباتی تحویل سفارشات، نامتعادل با یکدیگر، قدرت محدود، خرابی تجهیزات، مواد معیوب، شکستن در کار ، تامین کنندگان غیر قابل اعتماد، محصولات کم کیفیت پایین، کار کاغذی بیش از حد بزرگ و خیلی بیشتر. مدیران در حال تلاش برای حل این مشکلات، ایجاد ذخایر، کسب قدرت اضافی، ایجاد تجهیزات پشتیبان، دعوت از متخصصان در "بخار آتش سوزی" و غیره هستند. با این حال، در واقع، این اقدامات تنها علل مشکلات را پنهان می کند. یک رویکرد سازنده، شناسایی مشکلات واقعی و حل آنها است.

مفهوم درست سر وقت(درست در زمان) منجر به تغییر در دیدگاه ها در جهت های زیر می شود:

ذخایر سازمانها باید مشکلات مربوط به ذخایر را شناسایی و حل کنند، تلاش برای حداقل (ذخایر صفر) منابع مواد، تولید ناتمام، محصولات به پایان رسید.

کیفیت لازم است به رسیدن به سطح قابل قبول ازدواج، و عدم وجود کامل آن بر اساس مدیریت کیفیت یکپارچه.

تامین کنندگان. مشتریان باید به طور کامل بر تامین کنندگان خود تکیه کنند، بنابراین آنها باید موافقت نامه های همکاری بلندمدت را با تعداد کمی از تامین کنندگان و حامل های قابل اعتماد ایجاد کنند.

حجم احزاب لازم است به دنبال راه هایی برای کاهش حجم احزاب تولید، برای دستیابی به چرخه تولید کوتاه، به طوری که تولید بیش از حد در ذخایر محصولات نهایی انباشته نشده است.

سفارش زمان اجرای لازم است زمان اجرای سفارشات را کاهش دهیم تا عوامل عدم قطعیت را کاهش دهیم که می تواند وضعیت را در طول عرضه طولانی تغییر دهد.

قابلیت اطمینان. تمام عملیات باید به طور مداوم بدون شکست انجام شود، I.E. هیچ گونه تخریب تجهیزات، ازدواج، پرستاران به کار و غیره وجود ندارد.

کارگران. روح همکاری، هر دو بین کارگران و بین مدیران و کارگران مورد نیاز است رفاه همه بستگی به موفقیت مشترک در کار دارد، به همه کارکنان باید یکسان باشند، نگرش منصفانه. هر ابتکار خلاقانه تشویق می شود، که توسط هر کارمند در مورد پیشرفت های احتمالی در کار بیان می شود، تشویق می شود.

پشتیبانی از اطلاعات باید به شما اجازه می دهد به سرعت تبادل اطلاعات و هماهنگ سازی تمام فرآیندهای عرضه منابع مواد، تولید و مونتاژ، لوازم محصولات به پایان رسید.

به این ترتیب، جیت- این نه تنها یک راه برای به حداقل رساندن ذخایر، بلکه برای از بین بردن زباله ها با توجه به هر نوع منابع، بهبود هماهنگی و بهبود کارایی فعالیت است.

دقیقا در زمان (ENG. فقط در زمان، JIT) - این مفهوم مدیریت تولید است که هدف آن کاهش تعداد ذخایر است. مطابق با این مفهوم، اجزای و مواد لازم در مقدار دلخواه در جای مناسب در زمان مناسب قرار می گیرند.

برنامه فقط در زمان افزایش کارایی تولید را با کاهش تلفات افزایش می دهد. تلفات با هر اقداماتی که هزینه ها را اضافه می کنند، قابل درک است، اما ارزش محصول را افزایش نمی دهد - حرکات غیر ضروری مواد، ذخایر اضافی و غیره

اول از همه، JIT به فرآیندهای منظم مکرر اعمال می شود. آی تی فرآیندهای تولیدکه در آن محصولات یا اجزای سریال سریال (مقیاس بزرگ، به طور گسترده) تولید می شود. استفاده موثر از JIT در هنگام هماهنگ سازی فرآیندها و جریان مواد امکان پذیر است.

عناصر اساسی فقط در زمان در 50 سالگی قرن بیستم در کارخانه های شرکت تویوتا توسعه یافتند و به عنوان تولید شناخته شدند سیستم تویوتا. در اوایل دهه 70، فقط در زمان به عنوان یک سیستم مدیریت تولید شکل گرفت و در بسیاری از آنها توزیع شد گیاهان ژاپنیو در دهه 80 در صنایع آمریکایی و اروپایی ظاهر شد.

هدف

برای هر سازمان که به دنبال رقابت در بازار است، مزیت مهمی این است که مصرف کننده کالاهای مورد نیاز و با کیفیت بالا را با قیمت پایین تر در کوتاه ترین زمان ممکن فراهم کنیم. فقط در زمان امکان دستیابی به این را با تنظیم و دستیابی به تعدادی از اهداف فراهم می کند:

نقص صفر - این هدف هدف کاهش تعداد نقص های تولید است. در طول تولید، نه تنها نقص جزئی، حتی جزئی باید بوجود آید.

صفر نصب از blanks - زمان نصب باید حداقل باشد کاهش زمان نصب منجر به کاهش چرخه تولید و کاهش سهام در تولید می شود.

ذخایر صفر - ذخایر، از جمله آنهایی که در فرآیند پردازش، نصب و مونتاژ هستند، باید برای صفر تلاش کنند.

عملیات اضافی صفر - در سیستم JIT، این به این معنی است که تمام اقداماتی که ارزش محصول را اضافه نمی کنند باید از فرآیند تولید حذف شوند.

زمان انتظار صفر - زمان انتظار باید برای صفر تلاش کند. در این مورد، صحت برنامه ریزی تولید و هماهنگی کار افزایش می یابد.

عناصر کلیدی "دقیقا در زمان"

سیستم مدیریت تولید بر اساس چندین عنصر کلیدی است.

1. برنامه تولید پایدار. برای سیستم زمان فقط، شما باید یک بار یک بار از تمام عملیات تولید و عملیات مونتاژ ایجاد کنید. تغییر برنامه فقط باید به دلیل تغییرات تقاضا رخ دهد.
2. کاهش زمان عملیات نصب. هدف این است که برای رسیدن به نصب جزئیات برای پردازش "در یک لمس". این را می توان با بهینه سازی برنامه ریزی، تغییرات در عملیات تولید و یا شکل از کارگران به دست آورد.
3. کاهش احزاب (هر دو در تولید و تهیه). برای کار این عنصر سیستم دقیقا در زمان لازم است برای همکاری نزدیک تر با تامین کنندگان. تامین کنندگان مکرر مورد نیاز است، بنابراین تامین کنندگان باید منابع قابل اعتماد و دقیق را ارائه دهند.
4. کاهش زمان انتظار (در تولید و تحویل). کاهش زمان انتظار می تواند با قرار دادن تجهیزات نزدیک به یکدیگر، استفاده از فن آوری های پردازش گروهی، کاهش طول صف پردازش، افزایش هماهنگی و هماهنگی بین فرایندهای سازگار انجام شود. کاهش زمان انتظار برای تحویل را می توان به دلیل نزدیک ترین موقعیت تامین کنندگان به دست آورد.
5. تعمیر و نگهداری پیشگیرانه. تعمیر و نگهداری تجهیزات پیشگیرانه باید در طول دوره های بیکار یا زمان غیر کار انجام شود.
6. استفاده از نیروی کار "جهانی". این سیستم آموزش مدیریت مدیریت مدیریت انواع مختلف تجهیزات و فن آوری را توضیح می دهد. این به کارکنان اجازه می دهد تا عملیات کنترل خدمات و کیفیت را انجام دهند، در حالی که در محل کار خود هستند. JIT نیاز به ایجاد تیم های صالح دارد که به طور کامل مسئول نتایج کار خود هستند.
7. استفاده از "نقص صفر". برای سیستم زمان فقط، تمام اقداماتی که منجر به نقص یا ازدواج می شود باید از بین برود. این سیستم برای ذخایر برای از بین بردن آنها فراهم نمی کند. پیاده سازی برنامه به شما امکان می دهد تا مسئولیت شخصی کارگران را برای کیفیت کار انجام دهید. همچنین، در سیستم JIT، هر کارمند باید حق توقف تولید را داشته باشد، در صورت امکان نقض کیفیت کار.
8. استفاده از دسته های کوچک هنگام حرکت. برای پیاده سازی این عنصر، سیستم JIT برای استفاده از یک سیستم سیگنالینگ (به عنوان مثال، کارت های کانبان) فراهم می کند. با توجه به این، انتقال قطعات بین ایستگاه های کاری (تجهیزات تولید) در مقادیر کم تضمین شده است. در حالت ایده آل، انتقال یک بخش در واحد زمان باید رخ دهد.

مزایا و معایب فقط در زمان

فقط در زمان یک سیستم است که با موفقیت در بسیاری از شرکت های تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد. مانند هر سیستم تولید JIT دارای مزایای خاص و معایب است. مزایای اصلی سیستم باید دقیقا در زمان باشد:

1. اختصار پولمورد نیاز برای مدیریت ذخایر. حجم سهام کمی باعث کاهش تعداد منابع مالی "یخ زده" در سهام می شود.
2. توانایی استفاده از نیازهای دیگر منطقه که قبلا به سهام اختصاص داده شده است. این سیستم حجم مواد خام، سهام در تولید و ذخایر محصولات نهایی را کاهش می دهد. در نتیجه، ممکن است مناطق قابل توجهی آزاد شوند که ممکن است برای اهداف دیگر استفاده شود.
3. کاهش حجم کالاهای غیر واقعی در هنگام کاهش تقاضا. هدف از سیستم دقیقا در زمان تولید چنین مقدار محصولاتی است که برای مصرف کننده ضروری است. بنابراین، اگر تقاضا برای محصولات به شدت کاهش یابد، سپس در سیستم JIT، تعداد کالاهای غیر واقعی حداقل خواهد بود.
4. کاهش حجم دسته محصولات. این به شما اجازه می دهد تا به سرعت به تغییر نیازهای بازار پاسخ دهید. با توجه به احزاب کوچک در سیستم JIT، ممکن است به سرعت وارد تغییرات بر اساس نیازهای مشتری شود.
5. کاهش تعداد نقص ها، که منجر به کاهش ازدواج و هزینه های اصلاح آن می شود. برای عملکرد موثر سیستم، تعداد نقص های قابل تشخیص در تولید باید به صفر تلاش کند. برای رسیدن به این تلاش ها برای بهبود کیفیت کار.

جدی ترین و آشکار ترین کاستی های سیستم دقیقا در زمان است:

1. کاهش توانایی اصلاح ازدواج که برای عملیات بعدی رخ داده است. زیرا JIT برای سهام و ذخایر هر دو ماده و موقت (یا آنها به حداقل می رسد) فراهم نمی کند، سپس در فرآیند تولید آن را بسیار دشوار می شود و یا ازدواج مجاز را تصحیح می کند. برای اصلاح ازدواج، لازم است که تمام تولید را متوقف کند.
2. وابستگی شدید تولید از کیفیت تامین کنندگان. تامین کنندگان، به عنوان یک قاعده، خارج از منطقه مدیریت شرکت هستند، بنابراین هر گونه مشکلی در زنجیره تامین می تواند باعث توقف تولید شود.
3. فرصت های جزئی برای برآوردن تقاضای ناگهانی بهبود یافته است. زیرا سیستم JIT برای ذخایر محصولات نهایی ارائه نمی دهد، سپس زمان اضافی برای پاسخگویی به افزایش تقاضا مورد نیاز است.

پیاده سازی سیستم فقط در زمان

معرفی سیستم JIT نیاز به سازماندهی تلاش های بزرگ و بلند مدت دارد. عوامل موفقیت کلیدی در پیاده سازی عبارتند از:

• حمایت از سر تمام سطوح مدیریت سازمان؛
• توزیع کافی منابع؛
• ایجاد روابط بلند مدت، اعتماد به نفس با تامین کنندگان؛
• تغییر فرهنگ سازمانی سازمان های؛
• تغییر در جریان فرایندها و اصول سازماندهی تولید؛
• بهینه سازی دانلود و بهره برداری از تجهیزات؛
• بهینه سازی تعمیر و نگهداری تجهیزات به منظور کاهش تعداد آسیب؛
• پیاده سازی برنامه های بهبود کیفیت؛
• کاهش زمان تحویل و افزایش مقدار آنها. معرفی سیستم تامین مکرر با دسته کوچک؛
• پیاده سازی سیستم جستجو، تجزیه و تحلیل و سیستم کاهش تلفات.

فرآیند معرفی JIT طولانی و وقت گیر است. برای کار سیستم باید اعمال شود روش های مختلف، ابزار و تکنیک های کیفیت. اما مهمترین چیز این است که آگاهی کارکنان و فرهنگ سازمانی را تغییر دهید.

نمایش ها: 6 306