معرفی

فصل 1. کارایی فرآیند مدیریت (مفهوم، رویکردهای مختلف و انواع کارایی)

1 ماهیت مفهوم "بهره وری مدیریت"

2 معیارهای مدیریت مدیریت

فصل 2. ماهیت ارزیابی کارایی مدیریت

1 مرحله فعالیت های ارزیابی

2 رویکردهای اصلی ارزیابی کارایی مدیریت

3 طبقه بندی انواع ارزیابی کارایی. نظارت بر

فصل 3. راندمان دولت

1 برآورد عملکرد و اثربخشی مدیریت عمومی

2 ارزیابی اثربخشی سیاست ها و برنامه های دولتی

نتیجه

کتابشناسی - فهرست کتب

معرفی

امروزه، در کشور ما، تعداد کمی از این آثار با واقعیت روسیه این رشته مورد مطالعه قرار گرفته است، که مسئول نیازهای اقتصاد قابل تغییر است.

ارتباط موضوع این مقاله اصطلاح تعیین شده توسط تحولات بنیادی در تمام حوزه های زندگی عمومی روسیه و نیاز به نقش بازنگری اساسی ساختارهای مدیریت تمام سطوح در جامعه مدرن.

تجزیه و تحلیل مشکل بهبود بهره وری و بهره وری مدیریت، آن را ارزیابی کافی - وظیفه پیچیده است. اینها در بسیاری از دانشمندان با استفاده از اصطلاحات مختلف و روش شناسی مشغول به کار هستند، که باعث تعامل بین مناطق مختلف علمی و ایجاد یک رویکرد واحد می شود.

تجزیه و تحلیل و ارزیابی راندمان مدیریت بر اساس بین ارتباطات موضوع و دانش از این اشیاء به عنوان: نظریه مدیریت، سیستم مدیریت دولتی و شهرداری، مدیریت استراتژیک، مدیریت پرسنل، اصول فعالیت های قانونگذاری، اقتصاد منطقه ای و مدیریت، تشکیل ساختار موثر سازمان و غیره

درجه توسعه علمی مشکل بسیار کوچک است. جنبه های بهره وری مدیریت در این دوره تحت بررسی، ویژگی های ارزیابی اثربخشی مدیریت و گونه های چنین ارزیابی در آثار متخصصان داخلی و خارجی منعکس شد. آثار R. Akof، F. Emery، A. D. D. Ursula، A. I. Dronova، F. Worten، J. Sanders، O.v. Symagina.

هدف مطالعه این دوره کار اثربخشی مدیریت است.

موضوع مطالعه این دوره کار ارزیابی اثربخشی مدیریت است.

هدف از مطالعه برای تجزیه و تحلیل روش برای ارزیابی کارایی مدیریت.

برای رسیدن به این هدف، وظایف زیر حل شد:

.مفهوم "راندمان مدیریت" را بررسی کنید.

.برای شناسایی اهمیت ارزیابی اثربخشی مدیریت در شرایط مدرن.

.رویکردهای اصلی ارزیابی کارایی مدیریت را در نظر بگیرید.

.برای شناسایی معیارهای اساسی برای ارزیابی اثربخشی مدیریت.

.انواع اصلی ارزیابی کارایی را در نظر بگیرید.

.شاخص های اصلی را مشخص کنید که کارایی سیستم کنترل را مشخص می کند.

.خود را با ارزیابی اثربخشی مدیریت دولتی آشنا کنید.

فصل 1. کارایی فرآیند مدیریت (مفهوم، رویکردهای مختلف و انواع کارایی)

.1 ماهیت مفهوم "بازده مدیریت"

در هر زمینه فعالیت های انسانی، آیا تولید مواد یا معنوی، یک عامل کلیدی است که فرم ها و روش های خاصی را توجیه یا انکار می کند، اثربخشی آن است. اصطلاح "بهره وری" از Effectivus لاتین رخ داده است - رسیدن به یک اثر خاص، نتیجه مطلوب، اقدامات موثر.

در علم مدرن، رویکردهای زیادی برای تعریف اثربخشی سازمان وجود دارد. اما، تا کنون، هیچ رویکرد روش شناختی وجود ندارد. این با چند بعدی بودن دسته مورد نظر مرتبط است.

کارایی یکی از ویژگی های یکپارچه و ساختاری فعالیت های سازمان است، به طور جامع بازتاب موفقیت این فعالیت، مطابق با مأموریت، اهداف و اهداف سازمان است.

برای تعیین هر معیار یکپارچه برای اثربخشی سازمان، مناسب برای همه ساختارها و تحت هر شرایطی دشوار است. اما به طور کلی، چهار رویکرد در این زمینه اختصاص داده شده است: دستیابی به اهداف، استفاده از منابع، بهینه سازی فرآیندهای داخلی و ارتباطات، رضایت پرسنل.

این معمولا اجزای بهره وری متعددی را اختصاص می دهد که می تواند اندازه گیری شود و کیفی ارزیابی شود:

) عملکرد (سطح دستاورد اهداف)؛

) اقتصاد (کاهش هزینه ها و هزینه ها)؛

) بهره وری اقتصادی (نسبت نتایج و هزینه ها)؛

) درجه تاثیر (پیامدهای مستقیم و غیر مستقیم اقدامات).

تمام رویکردهای تعریف ماهیت اثربخشی سازمان را می توان به سه گروه تقسیم کرد که به انواع خاصی از کارایی مربوط می شود:

بازده اقتصادی خصوصی سازمان.

بهره وری اجتماعی و اقتصادی.

راندمان مدیریت.

دومی با مقایسه نتایج مدیریت و منابع صرف شده بر روند مدیریت تعیین می شود. از اواخر قرن نوزدهم، عملکرد برای توصیف اثربخشی سازمان تبدیل شده است. گرایش و شناسایی این دو مفاهیم وجود دارد. از آغاز قرن بیستم، ملت آمریکا تیلور بیمار بسیاری از شهرهای کمیته کارایی را اداره کردند. این زمان زمانی بود که تیلورسم در قوانین تجسم شده است. در سال 1928، در ایالات متحده راه هایی برای ارزیابی اثربخشی خدمات عمومی ایجاد کرد. در دهه 80، در طول موج غیر سازگار، در صنعت کشورهای توسعه یافته غرب به نظر می رسد اعتقادات در مورد نیاز به کاهش هزینه ها در بخش عمومی.

کارایی مدیریت را می توان با اجبار هزینه های سود و مدیریت برآورد کرد. کارایی به عنوان محتوای مدیریت سازمان درک می شود: "تمام علوم و تمام هنر مدیریت فقط در استفاده موثر از منابع توسط سازمان های اداری است."

در مرحله حاضر توسعه، ارزیابی اثربخشی مدیریت یک مشکل مهم است. چنین روش ای وجود ندارد که بتواند مشکل را با تمام پیشنهادات حل کند و بدون آسیب رساندن به کارایی. اغلب لازم است که به طور مستقیم و غیرمستقیم، مواد و هزینه های غیرمستقیم، واقعی و پول نقد حساب شود. باید در نظر گرفته شود اثرات خارجی . کنترل دقیق جامعه در مورد سازمان های دولتی مورد نیاز است.

سه بعد بهره وری در دولت و مقامات وجود دارد:

) اجرای اهداف استراتژیک (سطح وزارتخانه ها و ادارات)؛

) اجرای برنامه ها / پروژه ها (سطح مدیران متوسط \u200b\u200bو ارشد).

معیارهای اثربخشی کنترل شامل تعدادی از شاخص ها می شود:

مشخص کردن اثربخشی سیستم مدیریت بیان شده از طریق نتایج نهایی فعالیت های سازمان و هزینه های مدیریت.

مشخص کردن محتوای مدیریت فرآیند مدیریت، هزینه های فعلی در مورد محتوای دستگاه مدیریت، بهره برداری از تجهیزات فنی، محتوای ساختمان ها و محوطه، فرآیند تهیه و مدیریت، هزینه های فعلی محتوای دستگاه مدیریت عملیات تجهیزات فنی، محتوای ساختمان ها و ساختمان ها، تهیه و بازآموزی مدیریت پرسنل. موارد زیر: عملکرد، کارایی، سازگاری، انعطاف پذیری، کارایی، قابلیت اطمینان می تواند به ویژگی های نظارتی دستگاه کنترل نسبت داده شود.

توصیف عقلانیت ساختار سازمانی و سطح سازمانی فنی آن. این طرح ها شامل سیستم کنترل، سطح تمرکز توابع مدیریت، میزان مدیریت پذیری پذیرفته شده متعادل شده توسط توزیع حقوق و مسئولیت ها است. ارزیابی اثربخشی مدیریت. مهم است که تعیین انطباق سیستم مدیریت و ساختار سازمانی آن از شیء کنترل.

1.2 معیارهای مدیریت مدیریت

ارزیابی مدیریت موثر سازمانی

چنین معیارهای طراحی شده اند تا منعکس کننده عقلانیت ساختار سازمانی زیر سیستم های کنترل شده باشند. شاخص:

اعتبار هدف سازمان و عملکرد نهادهای مدیریت.

زمان صرف شده در حل مسائل مدیریت.

سبک عملکرد موضوعات.

پیچیدگی سازماندهی موضوعات مدیریت، زیر سیستم های آنها و لینک ها.

عمومی (تجمعی) اقتصادی، اجتماعی، فنی، پرسنل و سایر هزینه های نگهداری و تضمین عملکرد نهادهای مدیریت مربوطه، زیر سیستم ها و لینک های آنها.

از آنجا که وظیفه مدیریت، تأثیر هدفمند بر یک شیء مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف، اثربخشی کنترل می تواند بر اساس میزان دستاورد این اهداف برآورد شود: با نتایج محدود فعالیت های تولید، بر اساس کیفیت برنامه ریزی، بر اثربخشی سرمایه گذاری، افزایش سرعت گردش سرمایه، و غیره ساده ترین مثال ارزیابی اثربخشی نرخ مدیریت از لحاظ سطح سود، با تمایل به افزایش یا کاهش این شاخص است.

یکی دیگر از معیارهای اقتصادی بهره وری به معیار سودآوری، بهره وری با شاخص های بهره وری فردی و گروهی، حجم محصولات، کیفیت محصول مشخص می شود. این همچنین شامل شاخص های استفاده شده است منابع مواد، منابع انسانی، معرفی نوآوری ها.

اثربخشی مدیریت به طور فزاینده ای با هزینه-اثربخشی مشخص می شود: یک نتیجه مفید با هزینه فعالیت مقایسه می شود و از جمله هزینه هایی که واقعا بر دریافت یک نتیجه مفید تأثیر می گذارد، و همچنین زیان های اجتناب ناپذیر و ناخواسته متمایز می شود .

تئوری مدیریت مدرن به ضرورت، اول، هماهنگی شاخص های بهره وری مدیریت با شاخص های عملکرد و بهره وری شرکت؛ ثانیا، نیاز به بررسی تاثیر چند جانبه مدیریت به شرکت، با استفاده از مجموعه ای از معیارهای اضافی.

بنابراین، تجزیه و تحلیل یکپارچه مدرن از سازمان "خروج"، از لحاظ اثربخشی آن، شامل حسابداری چند جانبه از پیامدهای اجتماعی و زیست محیطی فعالیت های صنعتی، تاثیر محصولات یا خدمات بر مصرف کننده است.

فصل 2. ماهیت ارزیابی کارایی مدیریت

.1 مراحل فعالیت های ارزیابی

بررسی اثربخشی مدیریت در سازمان کمک می کند تا به درک نقاط قوت و معایب، انطباق با طرح اصلی، منجر به فعالیت ها برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و آنچه باید تغییرات باید به عملکرد سازمان انجام شود تا کارآمدتر شود.

برای ارزیابی مدیریت سازمان، اهداف و اهداف آن لازم است؛ از یک رویکرد سیستماتیک برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات استفاده کنید. به وضوح می دانید که چه مدیران تصمیم گیری باید بر اساس نتایج ارزیابی اتخاذ کنند. برآوردها - یک رویداد پیچیده و گران قیمت است.

برنامه ریزی ارزیابی:

تعیین هدف ارزیابی.

تعیین اطلاعات در حال حاضر در سازماندهی اطلاعات و شناسایی شکاف اطلاعات موجود است.

توسعه مسائل، پاسخ هایی که باید در طول ارزیابی به دست می آید.

شناسایی رویکردهای احتمالی به ساختار (مدل) برآورد، جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها، منابع جدید اطلاعات.

تصمیم گیری در مورد اینکه آیا این ارزیابی داخلی یا خارجی خواهد بود؛ تعریف مهارت ها و مهارت های مورد نیاز توسط یک متخصص یا تیم جداگانه برای ارزیابی.

طراحی گرافیک نمونه و نرخ کار.

در طول ارزیابی، اصول ابزار، امکان سنجی، انطباق با اصول اخلاقی و قانونی، دقت و قابلیت اطمینان اطلاعات باید مورد توجه قرار گیرد.

طرح کلی روش شناسی برای ارزیابی اثربخشی فعالیت (و مدیریت فعالیت ها) بعدی:

ed \u003d p / c x zo / zp،

جایی که C هدف از فعالیت است؛ P-نتیجه فعالیت؛ ZO - هزینه های بهینه؛ ZP - هزینه های تولیدی؛ ED شاخص عملکرد است.

با استفاده از روش شناسی R. Akof و F. Emery، دانشمندان داخلی A. D. Ursul و A. I. I. Dronov هنوز در اواسط دهه 1980 یک فرمول برای اثربخشی فعالیت ها را براساس تعداد چهار پارامتر اساسی فعالیت پیشنهاد کرد: اثربخشی، عینی، اهمیت عینی و بهره وری.

ed \u003d c / p x p / c x سپس / td x (pp / z - pH / zK)،

جایی که ED ضریب بهره وری بهره وری است؛ C هدف از فعالیت است؛ P - نیاز به رضایت از فعالیت های آنها هدایت می شود؛ P-نتیجه فعالیت؛ - زمان بهینه برای هدف پروژه هدف؛ TD - واقعا وقت صرف شد Z - کل هزینه ها؛ RP - هزینه های مثبت مشترک؛ pH - نتایج منفی عمومی؛ ZK ارزش درجه بازتابنده منفی بودن نتایج و از جمله تلاش ها و منابع صرف شده است. این فرمول ممکن است بر اساس آماده سازی روش شناسی برای ارزیابی اثربخشی هر گونه فعالیت باشد.

2.2 رویکردهای اصلی برای ارزیابی کارایی مدیریت

برای ارزیابی اثربخشی، می توانید از هر کدام از رویکردهای ذکر شده در زیر استفاده کنید، بسته به شرایط.

رویکرد هدف معیار اصلی برای ارزیابی بهره وری، دستیابی به هدف است. استفاده از رویکرد هدف با تعدادی از مشکلات مرتبط است:

الف) دستیابی به هدف به راحتی قابل اندازه گیری نیست، اگر سازمان ها محصولات ملموس تولید نمی کنند.

ب) تلاش برای دستیابی به اهداف چندگانه مجاز است و دستاورد یکی از آنها باعث می شود تا وظایف دیگر انجام شود.

ج) وجود مجموعه کلی اهداف رسمی "رسمی"، دستیابی به تلاش های همه اعضای، بحث برانگیز است.

رویکرد سیستم ها. این تخصیص عناصر اصلی "ورودی - فرآیند - خروجی" را در سیستم مورد توجه قرار می دهد و نیاز به انطباق آن با شرایط سیستم سطح بالاتر، بخشی از آن است. هر سازمان بخشی از صنعت، جامعه و بیشتر و بیشتر - اقتصاد جهانی است. تمام این سیستم ها شرایط خود را برای قطعات خود اعمال می کنند. سازمان ها نیز مورد نیاز برای برآوردن نیازهای پاکیزگی هستند محیطارائه ثبات داخلی. این سازمان به سادگی نمی تواند به تولید محصولات و خدماتی که خریداران خود را برآورده می کنند محدود شود. او موظف است به گونه ای عمل کند که سایر عناصر مهم سیستم های بزرگتر راضی باشند.

رویکرد چند منظوره رضایت از همه کارگران و گروه های آنها را تضمین می کند که در فعالیت های سازمان شرکت می کنند. او توجه ویژه ای به اهمیت گروه های مختلف و منافع فردی در سازمان می کند.

مدل ارزیابی های رقابتی نشان می دهد که مدیران باید برآوردهای را انتخاب کنند که بر اجزای زیر تمرکز کنند: 1) کنترل سخت یا انعطاف پذیری و 2) عوامل داخلی یا خارجی. چهار ترکیب این گزینه ها را می توان شناسایی کرد:

رهبر که کنترل شدید را درک می کند و توجه خود را بر محیط داخلی سازمان متمرکز می کند، برای ثبات و یکپارچگی سازمان تلاش خواهد کرد؛

سر، که از کنترل قدردانی می کند و بر محیط خارجی تمرکز می کند، تلاش خواهد کرد تا عملکرد و کارایی مصرف منابع را تضمین کند؛

سر، ترجیح دادن انعطاف پذیری و سازمان سازمان گرا، برای رضایت و توسعه کارکنان تلاش خواهد کرد؛

مدیر که از انعطاف پذیری قدردانی می کند و بر محیط خارجی تمرکز می کند، برای توسعه و رقابت تلاش خواهد کرد.

با توجه به مدل برآوردهای رقابتی، پارادوکس این است که مدیران باید از آنچه خارج از پیش فرض های متقابل منحصر به فرد انتخاب می کنند انتخاب کنند. سازمان ها پذیرش این برآوردهای اساسی را منعکس می کنند.

.3 طبقه بندی انواع ارزیابی کارایی. نظارت بر

ارزیابی در مقایسه با نظارت بر شما اجازه می دهد تا تاثیر گسترده مدت سازمان را تعیین کنید و به شناسایی روابط علی بین فعالیت ها و نتایج کمک می کند. مانیتورینگ به شما اجازه می دهد تا تعیین کنید که آیا وظایف سازمانی انجام می شود و نتایج برنامه ریزی شده به دست آمده است. ارزیابی و نظارت بر ابزار کنترل است. در طی تجزیه و تحلیل وضعیت سازمان، لازم است تعیین کنیم که ارزیابی نظارت متفاوت است.

هر کدام ممکن است بسته به وضعیت مفید باشد. ارزیابی بسیار متنوع است و می تواند در مراحل مختلف برنامه یا پروژه انجام شود، بنابراین رویکرد ارزیابی را می توان به انواع مختلف طبقه بندی اختصاص داد، بسته به وضعیت خاص.

F. Worten، J. Sanders طبقه بندی زیر را ارائه می دهد که کار محققان پیش از آن را در نظر می گیرد.

رویکرد کار گرا ارزیابی با هدف تعریف اهداف روشن و وظایف برنامه یا پروژه و تعریف این بود که آیا این اهداف و وظایف انجام شده است.

رویکرد مدیریت گرا ارزیابی متمرکز بر نیازهای مدیران در اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری متمرکز بود.

رویکرد proprier-oriented. ارزیابی متمرکز بر ذینفع، وظیفه اصلی آن است که جمع آوری اطلاعات در مورد محصولات مختلف "محصولات" لازم برای اطمینان از مزایای انتخاب بین محصولات مختلف، خدمات.

یک رویکرد گرا در نظر کارشناس. ارزیابی به طور مستقیم بسته به استفاده از معاینه حرفه ای در یک منطقه خاص برای تعیین کیفیت برنامه یا خدمات.

رویکرد تجزیه و تحلیل مقایسه ای. ارزیابی ساخته شده در مقایسه با مخالفت با یکدیگر دیدگاه کارشناسان مختلف.

رویکرد متمرکز بر مشارکت احزاب. ارزیابی که تضمین دخالت تمام احزاب علاقه مند به هدف ارزیابی در روند تعیین نیازها و معیارهای این ارزیابی، و همچنین اطلاعاتی را که لازم است جمع آوری کنید، تضمین می کند.

ارزیابی، وظایف که شامل مطالعه نتایج نهایی و اثربخشی برنامه می شود، اصطلاح عمومی "ارزیابی خلاصه" نامیده می شود. "ارزیابی شکل گیری" برای کمک به مدیران مدیران در تصمیم گیری در مورد تغییرات باید به فعالیت های سازمان برای افزایش کارایی آن طراحی شده است

طبقه بندی انواع ارزیابی:

ارزیابی شکل گیری: الف) برآورد نیازها، ناسازگاری بین وضعیت مطلوب و واقعی امور مربوط به هر وضعیت را تعیین می کند، نیازهای موجود را شناسایی می کند و آنها را به ترتیب اولویت بندی می کند؛ ب) ارزیابی این فرایند به منظور توصیف چگونگی این سازمان یا این سازمان در واقع عمل می کند، چگونه فعالیت های آن منجر به نتایج خاصی می شود و نقاط قوت و ضعف سازمان چیست؟ ج) ارزیابی اهداف و اهداف کمک می کند تا تعیین کنید که آیا آن را به چه میزان و یا یکی دیگر از سازمان های برنامه ریزی شده و اهداف برنامه ریزی شده است.

رتبه بندی خلاصه: الف) نتایج نتایج به منظور تعیین اینکه کدام فعالیت های سازمان واقعا منجر به دستیابی به نتایج مورد نیاز توسط گیرندگان خدمات می شود، کمک می کند و از فعالیت هایی که در مرحله خاصی از کار به نظر می رسد، جلوگیری می کند نتایج مورد نظر؛ ب) ارزیابی ضربه به شما اجازه می دهد تا تغییرات در رفاه مردم / مشتریان / ذینفعان را تعیین کنید که می تواند به فعالیت های سازمان اختصاص یابد؛ ج) ارزیابی بهره وری اقتصادی از روش های اقتصادی برای ارزیابی نسبت هزینه ها و نتایج فعالیت های سازمان استفاده می کند و نسبت هزینه ها و نتایج، بیان شده در هزینه نتایج به دست آمده است.

لازم است نوع ارزیابی را انتخاب کنید که با وظایف آن مطابقت دارد. علاوه بر روش های بالا بر روی شرکت های مدرن روش نظارت گسترده شده است.

ماهیت نظارت این است که ابتدا شناسایی انطباق نتایج برنامه ریزی شده و واقعی، نتایج متوسط \u200b\u200bو مشکلات را دنبال کنید؛ ثانیا، پیشگیری از پیامدهای نامطلوب و تنظیم سیاست های به موقع را نظارت کنید. ما یک پیش شرط مهم برای نظارت موثر را ذکر می کنیم - وضوح اهداف، اهداف، اصول و سیاست های فعالیت های سازمان.

نظارت بر روند جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات به طور منظم است تا نظارت و نظارت بر توسعه هر پدیده یا فرآیند اجتماعی را مشاهده و نظارت کند. این یک سیستم مدیریت ویژه مرتبط با به دست آوردن و تجزیه و تحلیل اطلاعات است. این یک نوع سیاست است و در عین حال سیستم امنیتی در سازمان است.

نظارت بر فرآیند جمع آوری منظم جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های کلیدی (شاخص ها) فراهم می کند تا تعیین شود که تغییرات یا پیشرفت در پدیده یا فرآیند مورد مطالعه به دست می آید. هدف اصلی نظارت این است که بهبود کارایی مدیریت و بهبود فعالیت ها برای شناسایی انحرافات، تنظیمات و حل مشکلات.

فصل 3. راندمان دولت

.1 برآورد عملکرد و اثربخشی مدیریت عمومی

دولت به عنوان نهاد اصلی قدرت، نزدیک به تمام مناطق زندگی عمومی است و ابزار اصلی تحقق منافع کل جامعه است. در اینجا، نقش تعریف شده توسط عملکرد دولت به عنوان یک سیستم مدیریت بازی می شود. مدیریت دولتی و همچنین مدیریت یک شرکت خصوصی باید برای حداکثر عملکرد و کارایی تلاش کند.

معیارهای اثربخشی مدیریت عمومی:

درجه انطباق محتوا و نتایج فعالیت های ساختارهای مدیریت و کارکنان با پارامترهای تعریف شده توسط راهنمای برتر؛

انطباق با هنجارهای ثابت؛

درجه تاثیر فعالیت های مدیریت بر توسعه امکانات مدیریت؛

درجه تغییر در جسم مدیریت در یک طرف مثبت یا منفی؛

تا چه حد فعالیت های مدیریت شده فعالیت های مردم را بهبود می بخشد؛

حجم فعالیت های مدیریت هزینه از نقطه نظر بازپرداخت سرمایه گذاری شده در مدیریت منابع؛

اثربخشی کار مدیریتی با تعیین رابطه بین نتایج به دست آمده و منابع صرف شده برآورد شده است. با توجه به خدمات عمومی، بسیاری از محققان معتقدند که کارایی و کیفیت خدمات نیز باید شامل، توانایی دوم برای برآورده شدن مصرف کنندگان باشد.

شواهد اجرای موفقیت آمیز این پروژه توسط ارائه پویایی داده های کمی در مورد صرفه جویی در هزینه، ارائه خدمات اضافی، ارزیابی مستقل از کیفیت خدمات ارائه شده و رضایت مشتری، بازی می شود.

برای پیاده سازی تغییرات رادیکال در جامعه، برای تحولات اقتصادی تعیین کننده، لازم است که سیستم مدیریت مناسب برای آنها باشد، که می تواند براساس روابط بازار، مقررات دولتی و موقعیت های اخلاقی اخلاقی و اخلاقی جدید برای اطمینان از بهره وری تولید، برای پاسخگویی به نیازهای جمعیت باشد.

معایب سازمان قدرت اجرایی اغلب ناکافی است. بستگان در وضعیت و سطح بازپرداخت کارکنان ساختارهای سازمانی مشابه وجود دارد، فقدان مقررات قانونی در وابستگی های مربوط به ارتباطات سازمانی.

به منظور غلبه بر روند منفی، لازم است که در سازمان اجرایی و اولویت بندی و سازگار با حمایت اجتماعی از جمعیت، تقویت ساختارهای خاص مرتبط، افزایش وضعیت معیارهای اجتماعی در فعالیت های سازمان های دولتی ارائه شود. تعامل سازمانی ثابت و کارآمد از دولت های فدرال، منطقه ای و محلی، اجرای دقیق تصمیمات باید ایجاد شود. لازم است ترکیب ترکیبات و وضعیت سازمانی و حقوقی کالج، مشاوره، متخصص و سایر سازمان ها را به تصویر بکشد.

به عنوان تجربه جهانی نشان می دهد، کشورهای دارای موسسات موثر و به خوبی سازمان یافته قدرت و کنترل با سطح بالایی از درآمد جمعیت و ثروت ملی بزرگ مشخص می شوند. حرفه ای بودن دولت به عنوان مبنایی برای نفوذ بی قید و شرط قدرت اجرایی در فرایندهای رخ داده در جامعه عمل می کند. این رویکرد به طور فزاینده ای به خودشان پر سر و صدا می شود، طبق آن اصلاحات در زمینه های مختلف دولت از یکدیگر مکمل هستند.

ارزیابی عملکرد عملکرد توابع مدیریت عمومی بر روی سیستم شاخص های اندازه گیری شده است. برای هر سازمان اجرایی فدرال مسئول توابع مدیریت عمومی خاص، شاخص های عملکرد خاصی ایجاد می شود.

وظیفه بهبود کیفیت کیفیت مدیریت و خدمات نیازمند تخصیص مهمترین عوامل موثر بر کار دولت و دولت است که باعث می شود که این روند به طور هدفمند مدیریت و تنظیم شود. عوامل این عوامل بستگی به کیفیت کار ساختارهای دولتی دارد:

کیفیت چارچوب قانونی و نظارتی در زمینه دولت.

سیستم برنامه ریزی و تصویب تصمیمات دولتی در مقامات مرکزی.

مکانیسم مسئولیت و پاسخگویی مقامات.

باز بودن و شفافیت سیاست های بودجه و مالی.

حرفه ای از مدیران و کارکنان سازمان های دولتی.

استفاده از فن آوری های مدرن بر اساس تجربه خود و خارجی خود.

تغییر سیستم مدیریت (اصلاحات و نوآوری ها) در سطح سیاست های عمومی، برنامه ها و پروژه ها.

در بسیاری از کشورها، از جمله در روسیه، در حال حاضر تجربه در استفاده از بودجه و روش های بهبود کیفیت کار مقامات دولتی و محلی وجود دارد. این یک سیستم مدیریت کیفیت کلی، Q-Mark با استفاده از سیستم استاندارد بین المللی ISO-9000 و غیره است. در بسیاری از موارد، مسئله بهبود کیفیت کار یک اولویت برای سازمان های دولتی است، زیرا به شما اجازه می دهد تا چندین وظیفه را حل کنید:

کاهش هزینه های؛

افزایش رضایت از جمعیت؛

تصحیح گردش کار

منابع اصلی کیفیت در بخش عمومی عبارتند از:

عوامل سخت: سازه ها و ابزار مواد؛

عوامل نرم افزاری: فرآیندها و روش ها؛

فاکتور انسانی: پرسنل سازمان.

.2 ارزیابی اثربخشی سیاست ها و برنامه های دولتی

تغییرات ثابت و پویا در زندگی سیاسی داخلی و بین المللی، و همچنین ظهور نیازهای جدید جمعیت، تأثیر قابل توجهی بر سیاست های دولت دارد و منجر به مدرنیزه شدن می شود که ماهیت رادیکال یا تکاملی دارد. ما در مورد نیاز به مدیریت اصلاحیه مدیریت و استفاده از نوآوری در فعالیت ها صحبت می کنیم سازمان های دولتیبه طور مستقیم به افزایش پتانسیل نوآورانه دولت مربوط می شود.

در هر سازمان ایالتی، باید یک مکانیزم باشد که به نام "چند ضلعی نوآورانه" (Internector of Innovation) نامیده می شود، نشان دهنده سیستم ابزار و شرایط ایجاد، انتشار نوآوری است.

ممکن است عوامل اصلی را تشخیص دهیم که ماهیت و ماهیت تغییرات سیاست های دولتی را تعیین می کند:

ویژگی های موسسات دولتی و فرهنگ؛

استراتژی سیاست عمومی و اولویت ها؛

سیستم مدیریت خدمات عمومی؛

مکانیسم ارتباط مقامات.

ارزیابی نتایج سیاست های دولتی مجموعه ای از مکانیزم ها و روش های مطالعه و اندازه گیری نتایج واقعی سیاست های دولتی یا برنامه های تکمیل شده یا در مرحله پیاده سازی برای بهبود آنها است.

هدف اصلی ارزیابی جمع آوری داده ها و تجزیه و تحلیل اطلاعات در مورد نتایج محدود یا متوسط \u200b\u200bاست.

شما می توانید چندین اصل را تعریف کنید، انطباق با آن اجازه می دهد تا پیاده سازی سیاست های عمومی و برنامه ها را بهبود ببخشید:

کاهش سطح کنترل و ساده سازی ساختارهای سازمانی؛

ایجاد یک مکانیزم هماهنگی موثر و همکاری نزدیک بین شرکت کنندگان پیاده سازی سیاست؛

ارائه درجه خاصی از استقلال و استقلال توسط هنرمندان؛

ارزیابی سیستماتیک نتایج کار و بهبود مکانیسم پاسخگویی؛

استفاده از فن آوری های مدیریت مدرن و سیستم های اطلاعاتی و تحلیلی.

سیاست عمومی دارای انواع مختلفی از رتبه بندی است:

) ارزیابی روند پیاده سازی؛

) ارزیابی نتایج؛

) ارزیابی عواقب؛

) ارزیابی کارایی اقتصادی.

نمره نرم افزاری چندین تعریف دارد:

مجموعه سیستماتیک اطلاعات مربوط به فعالیت ها، ویژگی ها و نتایج برنامه به منظور تصمیم گیری های آگاهانه در مورد اثربخشی آن.

فرآیند جمع آوری دقیق اطلاعات در مورد برنامه یا جنبه های فردی برنامه به منظور راهکارهای نرم افزاری ضروری.

مسیر سیستم برای بهبود یک برنامه یا پروژه و ارائه اطلاعات در مورد نتایج آن به عموم مردم، که شامل استفاده از روش های پس از استانداردهای سودمندی است.

ارزیابی نتایج سیاست شامل مطالعه میزان وظایف و اهداف تکمیل شد، آیا فعالیت های برنامه ریزی شده به طور کامل اجرا شد و به شاخص های مربوطه دست یافتند. ارزیابی تاثیر این برنامه سخت ترین نوع ارزیابی است، اگر چه به طور فزاینده ای استفاده می شود، به ویژه در مورد بررسی اثرات مقررات اقتصادی. ارزیابی کارایی اقتصادی بر اساس دو روش انجام می شود: هزینه ها - مزایا؛ هزینه ها - اثربخشی

پس از ارزیابی و ارائه نتایج آن، سر تصویب تصمیمات مختلفی است که بر سرنوشت برنامه یا این سیاست تأثیر می گذارد. معمولا گزینه های متعددی وجود دارد: ادامه برنامه، تکمیل موفقیت آمیز برنامه، اصلاح برنامه، توقف برنامه زمانی که آن را شکست.

در حال حاضر، بسیاری از کشورها بر چندین جنبه مهم ارزیابی سیاست های دولتی متمرکز هستند:

رابطه ارزیابی با ممیزی و توسعه بودجه سازمان های دولتی؛

تأثیر ارزیابی بر روند سازماندهی خودآموزی سازمان؛

تأثیر ارزیابی بر توسعه برنامه های بین اداری و پروژه ها و سیستم مدیریت آنها؛

تأثیر ارزیابی مکانیزم ها، روش ها و وسایل مورد استفاده در سیاست عمومی، به انتخاب آنها در آینده؛

ارتباط با اثربخشی و نتایج اجرای برنامه در بخش عمومی؛

تأثیر ارزیابی در مورد معرفی فن آوری های مدیریت جدید.

یکی از ابزارهای یادگیری موثر برای بهترین نمونه ها و نمونه ها روش معیار سنجی هستند که به طور فعال ارتقا یافته و در عمل در سازمان های خصوصی و دولتی مورد استفاده قرار می گیرد. یک تعریف به طور کلی پذیرفته شده است: معیار سنجی فرآیند اندازه گیری و مقایسه محصولات، خدمات و شیوه های کار با سازمان های رقابتی بهتر یا همگن، شرکت هایی هستند که به طور کلی رهبران جهان را پذیرفته اند.

در حال حاضر توجه ویژه به مشکلات بهبود کیفیت و اثربخشی مقامات دولتی ارائه خدمات به مردم است. این امر با افزایش تقاضا برای خدمات مختلف همراه است، افزایش حجم و ارزش آنها، که موجب نیاز به هزینه های اضافی مالی بیشتر شده است که عمدتا به هزینه مالیات است. لازم است که در زمینه منابع دولتی محدود و کمبود ثابت بودجه دولت کار کنیم، بنابراین پتانسیل نوآورانه مدیریت دولتی را افزایش می دهد، از جمله به دلیل انواع برنامه های فدرال، منطقه ای و شهرداری، بسیار مهم است.

جهان تجربه مثبت در بهبود اثربخشی سیاست های دولتی در تعدادی از مناطق اجتماعی گرا را جمع آوری کرده است.

حفاظت از محیط زیست. به منظور حداکثر اثر، دولت باید با انتخابی مواجه شود. رد اعوجاج یارانه ها به سه مزیت می دهد: تخریب محیط زیست کاهش می یابد، برابری بیشتر به دست می آید، و بودجه بودجه صرفه جویی کنید. تاثیر گذار سبز مالیات به استفاده بیشتر کمک می کند تمیز انرژی. مفید برای محیط زیست و رشد می تواند انتقال از مالیات به درآمد به مالیات بر مصرف کنندگان باشد. مالیات های پیشرو در مصرف، تضمین می کند که برابری و تشویق پس انداز، کمک به رشد اقتصادی است. در عمل جهانی، استفاده از ارزیابی زیست محیطی تخصصی (معاینه) در هنگام تصمیم گیری های عمومی رایج است.

یکی از دلایل اصلی ارزیابی برنامه های دولتی و سیاست این است که آنها در یک دولت دموکراتیک باید دو معیار اصلی را برآورده کنند: برای مقرون به صرفه و اطمینان از توزیع منصفانه بودجه عمومی، که اغلب منجر به وضعیت مناقشها می شود، به ویژه هنگامی که اولویت بندی بر اساس ارزش ها و منافع مختلف است. در نتیجه، مشکلات هر دو طبیعت سیاسی و فنی وجود دارد که به طور قابل توجهی پیچیده روش تحقیق ارزیابی را پیچیده می کند و اغلب امتناع آنها را انجام می دهد.

ارزیابی سیاست ها تنها در صورتی است که بر اساس مطالعات ارزیابی درست انجام شده نشان دهنده مجموعه ای از روش های علمی برای جمع آوری و سیستماتیک اطلاعات و همچنین تجزیه و تحلیل آن است.

ابزارهای اصلی و ابزار مورد استفاده در انجام مطالعات ارزیابی را می توان به دو گروه اصلی تقسیم کرد.

روش های ارزیابی علمی

روش های تجزیه و تحلیل:

مدل تجزیه و تحلیل "مزایا - هزینه ها"، "مزایا - کارایی"، "مزایا - نتایج"؛

شبیه سازی و توسعه سناریوها (تقلید) فرآیندهای اجتماعی;

تجزیه و تحلیل و ارزیابی در انجام پروژه های آزمایشی و آزمایش؛

تجزیه و تحلیل شاخص های اجتماعی و داده های آماری؛

تجزیه و تحلیل تطبیقی؛

مطالعه نمونه های خاص و شرایط (موارد).

روش های جمع آوری داده ها:

مشاهدات باز و پنهان؛

انجام مطالعات جامعه شناختی؛

پرسش و پاسخ؛

مصاحبه؛

بحث در گروه تمرکز؛

تجزیه و تحلیل محتوا؛

مشاوره و ارزیابی کارشناسان (روش دلفی).

فرم های سنتی (عمومی) ارزیابی:

جلسات بین اداری در ارزیابی نتایج احتمالی؛

مشاوره با ذینفعان؛

جلسات پارلمانی؛

گزارش های مدیران دولتی؛

کمیسیون های کنترل و بازرسی؛

حسابرسی دولتی؛

توسعه و تجزیه و تحلیل بودجه؛

ارزیابی از انجمن های حرفه ای، رسانه ها و غیره

توجه ویژه ای در حال حاضر به چنین ابزار موثر به عنوان تجزیه و تحلیل تاثیر - هیئت مدیره نسبتا جدید، که به طور جدی توسعه یافته است، به تازگی و به طور گسترده ای مورد استفاده در کار ساختارهای دولتی، به ویژه وزارتخانه ها و ادارات فدرال درگیر توسعه سیاست های عمومی و به طور گسترده ای مورد استفاده قرار گرفته است برنامه های هدفمند اصطلاح "نفوذ" به معنای تأثیر هدفمند بر حوزه های مختلف زندگی عمومی توسط ساختارهای اداری دولتی در فرایند اجرای سیاست ها / برنامه است.

نتیجه

بنابراین، ارزیابی اثربخشی کنترل یک عنصر مهم توسعه راه حل های پروژه و برنامه ریزی شده است که باعث می شود سطح پیشرفت ساختار فعلی توسعه یافته توسط پروژه های برنامه ریزی شده، و انجام شود به منظور انتخاب نسخه منطقی ترین ساختار یا روش بهبود آن. اثربخشی ساختار سازمانی باید در مرحله طراحی، در صورت تجزیه و تحلیل ساختارهای مدیریت سازمان های موجود برای برنامه ریزی و اجرای بهبود مدیریت، باید ارزیابی شود.

در طول نوشتن این دوره، روش ارزیابی اثربخشی مدیریت مورد بررسی و تحلیل قرار گرفت.

بر اساس مواد جمع آوری شده در طی مطالعه این موضوع، مطابق با هدف و وظایف این دوره، نتیجه گیری های زیر می تواند انجام شود:

اثربخشی مدیریت، اثربخشی فعالیت یک سیستم مدیریت خاص است که در شاخص های مختلف هر دو هدف مدیریت و فعالیت های مدیریتی (نهاد موضوع) منعکس شده است، و این شاخص ها دارای ویژگی های کمی و کیفی هستند.

بررسی اثربخشی مدیریت در سازمان کمک می کند تا به درک نقاط قوت و معایب، انطباق با طرح اصلی، منجر به فعالیت ها برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و آنچه باید تغییرات باید به عملکرد سازمان انجام شود تا کارآمدتر شود.

اطلاعات به دست آمده در طول ارزیابی به شما اجازه می دهد تا تصمیم گیری های معقول و منطقی در مورد توسعه سازمانی را ایجاد کنید. ارزیابی ممکن است در مراحل مختلف عملکرد سازمان مفید باشد.

برای ارزیابی 3 روش وجود دارد، انتخاب آن بستگی به شرایط دارد. این یک رویکرد هدف، رویکرد سیستماتیک، یک روش چند پارامتر و یک مدل برآوردهای رقابتی است.

مجموعه ای جامع از معیارهای مدیریت برای سیستم مدیریت تشکیل شده است، با توجه به دو جهت برای ارزیابی عملکرد آن:

با توجه به درجه انطباق با نتایج اهداف ایجاد شده سازمان تولید و اقتصادی؛

با توجه به درجه انطباق فرآیند عملکرد سیستم با نیازهای عینی برای محتوای و نتایج آن.

معیار اثربخشی در مقایسه با نسخه های مختلف ساختار سازمانی، امکان دستیابی کامل ترین و پایدار اهداف نهایی سیستم مدیریت در هزینه های نسبتا کوچکتر برای عملیات آن است.

این معیارها برای نشان دادن عقلانیت ساختارهای سازمانی زیرسیستم های کنترل طراحی شده اند:

اعتبار هدف سازمان و عملکرد نهادهای مدیریت.

زمان صرف شده در حل مسائل مدیریت.

سبک عملکرد موضوعات.

پیچیدگی سازماندهی موضوعات مدیریت، زیر سیستم های آنها و لینک ها.

عمومی اقتصادی، اجتماعی، فنی، پرسنل و سایر هزینه های نگهداری و تضمین عملکرد نهادهای مدیریت مربوطه، زیرسیستم ها و لینک های آنها.

در میان انواع اصلی ارزیابی کارایی مدیریت می تواند اختصاص داده شود:

نظارت، که فرایند جمع آوری منظم و تجزیه و تحلیل اطلاعات برای نظارت و نظارت بر توسعه هر پدیده یا فرآیند اجتماعی، از جمله ارزیابی کارایی مدیریت است.

خلاصه ای ارزیابی که شامل ارزیابی نتایج، ارزیابی تاثیر، ارزیابی فعالیت اقتصادی دستگاه مدیریت است.

تشکیل ارزیابی متشکل از ارزیابی نیازها، ارزیابی فرآیند مدیریت، ارزیابی اهداف و وظایف.

برای ارزیابی کارایی مدیریت، تعیین انطباق سیستم کنترل و ساختار سازمانی آن از شیء کنترل، مهم است. این بیان در تعادل ترکیب توابع و اهداف مدیریت، انطباق تعداد کارکنان، حجم و پیچیدگی کار، کامل بودن ارائه اطلاعات مورد نیاز، ارائه فرآیندهای مدیریت فرآیند، با توجه به آنها است nomenclature

دولت به عنوان نهاد اصلی قدرت، نزدیک به تمام مناطق زندگی عمومی است و ابزار اصلی تحقق منافع کل جامعه است. در اینجا، نقش تعریف شده توسط عملکرد دولت به عنوان یک سیستم مدیریت بازی می شود. مدیریت دولتی و همچنین مدیریت یک شرکت خصوصی باید برای حداکثر عملکرد و کارایی تلاش کند.

برای انجام تغییرات رادیکال در جامعه، سیستم مدیریت برای تحولات اقتصادی تعیین کننده مورد نیاز است، که می تواند بر مبنای روابط بازار، مقررات دولتی و موقعیت های اخلاقی اخلاقی و اخلاقی جدید برای اطمینان از بهره وری تولید، برای پاسخگویی به نیازهای جمعیت مورد نیاز باشد. و انتخاب جهت حرکت بیشتر و جمع کردن کار کار، یک مکانیزم تاسیس شده، مناسب و هماهنگ برای ارزیابی اثربخشی مدیریت، مطالعه نتایج چنین ارزیابی، فرمول بندی توصیه ها و کاربرد عملیاتی این نتایج در فعالیت های بیشتر ضروری است.

معیارها و ارزیابی اثربخشی مدیریت دولتی و سازه های دولتی در سطح علمی اخیرا آغاز شد. دانشمندان تمایل دارند آنها را به یک سیستم واحد کاهش دهند، مضر، تخصیص الگوها را تخصیص دهند، تئوری اثربخشی مدیریت دولت را اثبات کنند. تجزیه و تحلیل علمی در این منطقه در بخش های جداگانه ارائه شده در رشته های مختلف علمی وجود دارد.

این به خاطر دشواری، گستردگی مشکل مورد مطالعه و با وضوح سیاسی نتیجه گیری است. با این حال، اخیرا، جنبه اثربخشی قدرت دولتی در ادبیات ما توجه قابل توجهی را به خود جلب کرد. قضاوت های طرح ارزیابی برآورد شده و تطبیقی \u200b\u200bمربوط به اثربخشی مقامات بسیار رایج است، البته، البته، برخی از اندازه گیری های جهانی از کارایی، تکیه می کنند. من می خواهم تاکید کنم که چنین اندازه گیری ها باید به طور خاص به لحاظ تاریخی بنیادی و مرتبط با چارچوب تمدن و شرایط اجرای قدرت دولت باشند.

کتابشناسی - فهرست کتب

1.تجزیه و تحلیل و ارزیابی کارایی مدیریت در سازمان: خواندن برای یادگیری از راه دور. / کامپایلر O.v. Symagin. - Novosibirsk. : Sibugs، 2003.

.رهبر E. N. استراتژی و سیاست اقتصادی دولت: - متر: پروژه علمی، 2004.

.Gibson J.L. سازمانها: رفتار، ساختار، فرایندها. مطابق. از انگلیسی / J. L. Gibson، D. M. Ivantsevich، D. X. Donneli - 8 ED. - M.، 2000.

.ایالت ای حکومت شهرداری: فهرست راهنما. - m: magister، 1997.

.اداره دولتی: اصول تئوری و سازمان / اد. V. A. Kozbanenko. - M: مقررات، 2000.

.I.V. تجزیه و تحلیل مونتاژ و ارزیابی اثربخشی مدیریت عمومی: جنبه های نظری / علم و عملکرد سازمان تولید و مدیریت (سازمان - 2008): مجموعه ای از گزارش های علمی کنفرانس علمی و عملی بین المللی [قسمت اول] / آلتای دولت فنی دانشگاه. I.I. Polzunova - Barnaul: Publishing House Altgtu، 2008.

.Ivantsev J. M.، Lobanov A. A. منابع مدیریت انسانی. - m: case، 1993.

.قایقرانی I.V. تجزیه و تحلیل و ارزیابی راندمان مدیریت در سازمان: راهنمای آموزشی و روش شناختی. - Barnaul: AF Sibugs، 2006.

.Mamut L. S. ارزش به عنوان یک مشکل علمی در دولت // علوم عمومی و مدرنیته. - 1997.

.Rumyantseva Z. P. مدیریت عمومی سازمان. تئوری و عمل: آموزش. - m: infra-m، 2001.

.تئوری سازمان I. طراحی سازمانی: مطالعات. Osowia / ed. T. P. Fomkina، یو. A. Korsakova، N. N. Evonov. - Saratov، 1997.

.shemets p.v. تئوری سازماندهی: دوره سخنرانی. - m: infra-m؛ Novosibirsk: توافق سیبری، 2004.

آموزش

آیا نیاز به کمک به تحصیل در مورد زبان های زبان دارید؟

متخصصان ما توصیه می کنند و یا خدمات آموزشی را برای موضوع مورد علاقه ارائه می دهند.
ارسال یک درخواست با موضوع در حال حاضر، برای یادگیری در مورد امکان دریافت مشاوره.

در حال حاضر رویکرد یکپارچه به ارزیابی کارایی شرکت وجود ندارد. با توجه به این واقعیت که در عمل ابعاد تخمین ها بسیار زیاد است و مقایسه های کمی پارامترهای شیء مدیریت شده (شرکت) اغلب غیرممکن است که انجام شود، امکان برآورد تمام جنبه های مدیریت وجود ندارد. بنابراین، در بعضی موارد، ارزیابی کارایی مدیریت توسط تجزیه و تحلیل وضعیت مالی و اقتصادی شرکت محدود می شود. از آنجا که وظیفه مدیریت تأثیر هدفمند بر یک شیء مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده است، اثربخشی مدیریت را می توان با درجه دستاوردهای این اهداف ارزیابی کرد: با توجه به نتایج نهایی فعالیت های تولید (از نظر سود )، بر اساس کیفیت برنامه ریزی (شاخص های بودجه بندی بهبود یافته)، بر اثربخشی سرمایه گذاری (بازگشت به سرمایه)، افزایش سرعت گردش سرمایه، و غیره ساده ترین مثال ارزیابی اثربخشی نرخ مدیریت از لحاظ سطح سود، با تمایل به افزایش یا کاهش این شاخص است. به این ترتیب، اگر شما ارزیابی عملکرد اقدامات شرکت را ارزیابی کنید، شاخص نتیجه آن معیار بهره وری اقتصادی مدیریت خواهد بود. سخت تر تحلیل اقتصادی اثربخشی مدیریت شرکت شامل ارزیابی فعالیت های شرکت با استفاده از شاخص های تطبیقی \u200b\u200bاست که در صورتهای مالی شرکت منعکس شده است.

بنابراین، از لحاظ تاریخی توسعه یافته است که سودآوری معیار اصلی بهره وری اقتصادی است. یکی دیگر از معیارهای اقتصادی بهره وری به معیار سودآوری، بهره وری با شاخص های بهره وری فردی و گروهی، حجم محصولات، کیفیت محصول مشخص می شود. این شامل شاخص های استفاده از منابع مادی (شاخص های تعادل موجودی، مستقیم مستقیم و سربار، و غیره)، منابع انسانی (استخدام هزینه نیروی کار، آماده سازی و آموزش پیشرفته، شاخص های عملکرد)، معرفی نوآوری ها (حضور ظرفیت مناسب، ذخایر تولید). در عین حال، حضور چندین راه حل در سازمان مدیریت، مسئله مقایسه نتایج را با هزینه ها تعیین می کند. این مقایسه بیشتر و بیشتر ضروری است زیرا آزادی انتخاب از یک طرف، و با تشدید منابع استفاده می شود - از سوی دیگر. در چنین تفسیری، کارایی مدیریت به طور فزاینده ای با هزینه-اثربخشی شناسایی می شود: یک نتیجه مفید با هزینه های فعالیت مقایسه می شود و در میان هزینه های دوم که واقعا بر دریافت یک نتیجه مفید تاثیر می گذارد، و همچنین اجتناب ناپذیر (پیش بینی شده) و زیان های ناخواسته متمایز هستند. همچنین، اثربخشی کنترل را می توان بیان کرد و نه تنها بر نتایج نهایی اقتصادی کل شرکت، بلکه در چنین پارامترهایی به عنوان نرخ تصمیم گیری و پیاده سازی مراحل خاص، بازده اجرای راه حل، بیان و ارزیابی می شود اندازه گیری شده در شاخص های هزینه. برای تعیین اثربخشی یک راه حل جداگانه، شما می توانید مقادیر برنامه ریزی شده و واقعی "ورودی" و "خروجی ها" را مقایسه کنید و بازده دریافت شده در محلول را اندازه گیری کنید، I.E. نسبت "خروجی" به "ورودی". اثربخشی سیستم مدیریت درون سود در این مورد به عنوان یک اثر اقتصادی از تصمیم گیری های مدیریت تعیین می شود. از آنجا که کنترل می پوشد اطلاعاتاین اطلاعات همچنین نشان دهنده نتیجه عمل است و بنابراین، "خروجی" سیستم کنترل است. علاوه بر این، اثربخشی مدیریت توسط اثربخشی عملکرد و استفاده از هر عنصر سیستم مدیریت - عقلانیت ساختار، استفاده از روش های علمی، پیشرفته مدیریت، سرعت، کامل خدمات اطلاعات، تعیین می شود مدارک از فریم های کنترل، توانایی آنها برای خلاقانه رویکرد به حل مشکلات مدیریت خاص.

معیارهای اثربخشی مدیریت با اهداف شرکت ارتباط نزدیکی دارد. خصوصیات کنترل این است که توسعه اهداف عملکرد خود را کنترل می کند، و پیاده سازی آنها هر دو در چارچوب مدیریت و به عنوان بخشی از شیء مدیریت شده انجام می شود. در میان معیارهای اجتماعی و اقتصادی برای اثربخشی سازمان، معمولا نامیده می شود: ثبات (تولید، ساختار، موقعیت در بازار)، رشد (نرخ رشد تولید، تعداد اشغالگران، تعداد نوآوری ها)، توانایی سازمان برای انطباق به تغییرات محیط خارجی (رابطه شاخص های محیط خارجی و فعالیت های سازمان).

اثربخشی سازمان تا حد زیادی بستگی به توانایی آن برای برنامه ریزی فعالیت های خود را در مقیاس بلند مدت، پیش بینی تغییرات آینده است. این به شما این امکان را می دهد که خطر ابتلا به یک اقتصاد ناپایدار را به حداقل برسانید. تجزیه و تحلیل جنبه های اجتماعی و روانشناختی بر اساس معیارهای انگیزه پرسنل، ویژگی های آب و هوای اخلاقی (مقادیر و کیفیت ارتباطات میانگرایی، انعطاف پذیری سیستم ارتقاء در خدمت، قدرت کارگران، انجام می شود مسئولیت آنها، میزان رضایت از کار انجام شده، و غیره). به این ترتیب، نظریه مدرن مدیریت به ضرورت، اول، هماهنگی شاخص های بهره وری مدیریت با شاخص های بهره وری و بهره وری شرکت؛ ثانیا، نیاز به بررسی تاثیر چند جانبه مدیریت به شرکت، با استفاده از مجموعه ای از معیارهای اضافی. سپس سیستم کنترل و اثربخشی آن بر روی یک مورد در نظر گرفته نمی شود، اما در سه سطح:

به عنوان یک بخش ارگانیک از یک سیستم بالاتر.

به عنوان یک سیستم جامع مستقل.

به عنوان یک غلظت اجزای موجود در این سیستم، با خواص خاص ذاتی آنها.

در این مورد، اثربخشی کنترل در سطح اول می تواند از طریق عملکرد شرکت بیان شود، زیرا نتیجه فعالیت های مدیریت به طور غیر مستقیم از طریق نتایج کل سازمان، در روابط با محیط خارجی خود، ظاهر می شود. در سطح دوم، اثربخشی سیستم مدیریت از طریق ویژگی های توانایی آن به طور مستقل بیان می شود، I.E. برای حل وظایف به طور مستقیم با آن مواجه می شود و اهداف را به دست می آورند. در سطح سوم، اثربخشی اجزای سیستم اختصاص داده شده است. در اینجا این است که عملکرد نیروها و وجوه موجود در سیستم هر دو در طرح فنی و سازمانی و سازمانی و اجتماعی-روانشناسی را می توان در فرم های خاص در نظر گرفت. تقریبا اثربخشی سطح سوم را می توان به اثربخشی کار مدیریتی و بودجه آن کاهش داد.

فعالیت مدیریت محصول نیز سه بعدی است.

اول، آن را به عنوان محدود، به شکل یک یا یکی دیگر از بهره وری تولید عمل می کند، و هیچ چیز دیگری جز نتیجه اثربخشی عملکرد اشیاء کنترل و فعالیت کنترل خود وجود ندارد.

ثانیا، آن را به عنوان متوسط، به شکل کیفیت و کارایی سیستم مدیریت به طور کلی عمل می کند.

سوم، این تجسم کیفیت عملکرد عملکرد و مراحل کار مدیریتی، ماهیت استفاده از پول نقد و مدیریت است. تجزیه و تحلیل روش های نظری و عملی موجود برای ارزیابی اثربخشی مدیریت مدیریت در چارچوب شرکت به شما اجازه می دهد تا زمینه های زیر از تجزیه و تحلیل احزاب مختلف را به عنوان شرایط عملکرد کلی مدیریت: شاخص های بهره وری اقتصادی اختصاص دهید. کارایی در حصول اطمینان از سیاست های اجتماعی خارجی و داخلی؛ نسبت اهداف شرکت و جامعه.

کارایی کنترل به عنوان یک سیستم خود تنظیم کننده؛ توانایی انطباق به الزامات پیشرفت علمی و تکنولوژیکی، تغییرات در شرایط تولید اجتماعی. کارایی سیستم اطلاعاتی؛ مدیریت پشتیبانی پشتیبانی و تأثیر مدیریت بر شرکت. بنابراین، تجزیه و تحلیل یکپارچه مدرن از "خروج" شرکت از لحاظ اثربخشی آن شامل حسابداری چند جانبه از پیامدهای اجتماعی و زیست محیطی فعالیت های تولید، تاثیر محصولات یا خدمات بر مصرف کننده و غیره است. تجزیه و تحلیل تحولات علمی نشان می دهد که نویسندگان دائما سعی کردند معیار ارزیابی کارایی را پیدا کنند. در سال 1939، برنارد استدلال کرد که برای زنده ماندن سازمان، تمایل به همکاری ضروری است، توانایی برقراری ارتباط، وجود و تصویب هدف.

در سال 1954، پیتر Drukker 7 عامل موفقیت کلیدی را توصیف کرد که باید برای دستیابی به کارایی شرکت شود. این رضایت از تقاضا از مصرف کننده، مسئولیت اجتماعی، اثربخشی کارکنان، کارایی مدیریت، عملکرد داخلی، خلق پرسنل، مدیریت مدیریت، تخمین های عملیاتی، نوآوری است. در سال 1986، سنت پترزبورگ و Watermen در کتاب "در جستجو مدیریت موثر"من 8 عامل را مشخص کردم که بنگاه های نمونه ای از ایالات متحده را مشخص می کند: وفاداری به کار آنها (مطالعه ویژگی های محصول)، جهت گیری عمل، مواجهه با مصرف کننده، ارتباط با زندگی، راهنمای ارزش (نزدیکی به تولید)، سادگی فرم، کم وضعیت کنترل، هر انسان عملکرد انسان (نگرش به انسان به عنوان منبع کیفیت و عملکرد)، آزادی و سفتی در همان زمان (در ساختار سازمانی ترکیبی از سفتی متمرکز و غیر متمرکز در رابطه با چیزهای مهم، وفاداری در غیر این صورت)، استقلال و شرکت . او توسط این مطالعات تعمیم داده می شود D.chott غرق در سال 1989. هفت عامل اصلی بهره وری: اثربخشی، کارایی، کیفیت، بهره وری، کیفیت زندگی کار، سودآوری، نوآوری ها. بهره وری - میزان دستاورد اهداف در مقابل آن. شاخص های زیر معمولا برای ارزیابی مقدار استفاده می شود؛ کمیت؛ کمیت کیفیت. کیفیت.

برای اندازه گیری اثربخشی، آنها آنچه را که قصد انجام آن را انجام می دهند مقایسه می کنند که در واقع به دست می آید (منابع معمولا به حساب نمی آیند، زیرا آنها به عنوان یک هدف ظاهر نمی شوند). کارایی شاخصی است که نشان دهنده اثربخشی سیستم سازمانی در رابطه با هزینه ها است. آنها با نسبت منابع مورد استفاده قرار می گیرند، به منابع، در واقع مصرف می شود، I.E. نسبت منابع نظارتی و واقعی مورد استفاده در مدیریت در شرکت. عملا، وظیفه تعیین اندازه اقتصاد به طور کامل به حسابداری کامل هزینه های مدیریت کاهش می یابد. بنابراین باید به طور عمده هزینه های بزرگ و هزینه های عملیاتی (فعلی)، سربار اجتناب ناپذیر را در نظر گرفت. در عین حال، هزینه های توسعه یک سیستم مدیریت باید در نظر گرفته شود، از جمله هزینه های آزمایشی پیاده سازی و عملیات آن، برای اصلاح احتمالی و تخریب بعدی. فقط چنین حسابداری جامع اجازه می دهد تا کارایی واقعی سیستم مدیریت را ارزیابی کند. کیفیت درجه انطباق شرکت با الزامات لازم برای تولید کالای مورد استفاده قرار می گیرد. ارزیابی کیفیت مربوط به مفهوم علائم با کیفیت بالا و یا خواص خاص است که در هنگام طراحی، ایجاد محصول و تایید در طول تست و عملیات تایید شده است. شرایط زیر ویژگی های کیفی محصول / خدمات است: آیا این امکان وجود دارد و آیا محصول مورد نیاز است؟ آیا خریدار با محصول راضی است؟ آیا محصول باید انجام شود؟ عملکرد نسبت مقدار محصولات شرکت و میزان هزینه های تولید محصولات مناسب است.

کیفیت زندگی کار، واکنش افراد به شرایط کاری و آب و هوای روانشناختی شرکت است. ویژگی های این شرکت را ارزیابی کرد که می تواند بر بهره وری کار، فریم های "سیالیت"، خرابی ها و غیره تاثیر بگذارد. مدیریت سازمانی خود را تنظیم می کند تا اطمینان حاصل شود که "رضایت" کارکنان، برای ایجاد حس امنیت، اعتماد به نفس. سودآوری نسبت درآمد ناخالص درآمد و کل هزینه ها است. سودآوری رابطه بین نتایج مالی و ماهیت استفاده آنها را مشخص می کند. نوآوری - فرآیند خلاق تسهیلات شرکت به الزامات خارجی و داخلی، درخواست ها، تغییرات. این فرآیند حفظ مناسب بودن محصولات از نقطه نظر مصرف کننده است.

در شرایط مدرن، عوارض تولید و اقتصاد به طور کلی، افزایش نقش پیشرفت علمی و تکنولوژیکی، تشدید رقابت، نیاز به حسابداری در روند مدیریت عوامل مرتبط با استفاده از مواد خام و انرژی منابع و تاثیر زیست محیطی، نتایج نهایی شرکت بستگی به عقلانیت ساختار و فرآیندهای کنترل کارایی در تمام عناصر و زیر سیستم های آن دارد. به نظر ما، به طور کلی، به طور کلی، ارزیابی اثربخشی مدیریت باید شامل مجموعه ای از روش های مختلف باشد، که به دست آوردن کامل ترین ارزیابی راندمان کنترل را به دست آورد. در این مقاله، ارزیابی اثربخشی مدیریت شیء در مثال شرکت در نظر گرفته می شود، فعالیت اصلی آن در واحدهای مبتنی بر اهداف خاص به دست می آید.

1. جداسازی یک شی بر زیر سیستم ها و ارتباط آنها

به طور جداگانه، تقسیم مورد نظر یک مکانیزم تجاری است و نشان دهنده اتحاد تولید و فعالیت اقتصادی آن است. در هر یک از آنها، کار بر اساس مدیریت متمرکز از شرکت یا بر اساس جمعی بر اساس آن سازماندهی شده است مجمع عمومی. سایر اشکال مدیریت سازمان و تولید امکان پذیر است. به عنوان یک هدف مدیریت شرکت یک سیستم پویا در حال توسعه است، این عناصر (تقسیماتی) که آنها متصل و وابسته هستند.

در چارچوب شرکت، برخی از واحدها با یک فرآیند تولید تک ترکیب شده اند و بنابراین رابطه بین آنها شکسته نشده است. تنها روابط اقتصادی روابط اقتصادی و مدیریت تغییر می کند. باید به خاطر داشته باشید که یک استقلال خاصی از تقسیمات شرکت حق خود را برای استفاده از امکانات تولید پول نقد برای تولید و فروش پس از فروش محصولات نه تنها در داخل، بلکه در خارج از سازمان فراهم می کند. روابط بازار بین تقسیمات بوجود می آید، فعالیت های بازاریابی سازمان یافته است. روش سازماندهی و اجرای برنامه ریزی کار در داخل واحدها توسط هر یک از آنها به تنهایی ایجاد می شود. این آنها نیاز به پذیرش و اطمینان از اجرای تصمیمات در مورد برنامه های توسعه یافته، وظایف و تعهدات قراردادی را مسئولانه تر می کند. پرسنل مدیریت چنین بخش هایی روابط قراردادی (قرارداد) را با ارائه و خدمت به شرکت ها ایجاد می کنند. در چارچوب تمرکززدایی مدیریت، هر واحد برنامه تولید خود را تشکیل می دهد که شامل تعهدات قراردادی برای شرکت و دستورات احتمالی از شرکت های شخص ثالث و سازمان ها می شود.

این تقسیمات روابط قراردادی را با شرکت، از میان خود، با خدمات فروش، عرضه، تعمیر و نگهداری، با سازمان های شخص ثالث ایجاد می کند. علاوه بر این، تعهدات قراردادی بین آنها ممکن است متفاوت باشد، اگر ممکن است معاملات مطلوب تر را بدست آورید. تقسیمات مستقل فعالانه تر از روابط مشارکت با خصوصی، از جمله خارجی، سازمان ها می پردازند. این به شما اجازه می دهد تا به طور واضح بین حقوق و مسئولیت گروه های واحد، هر دو برای خود و نتایج نهایی شرکت، تمایز دهید. راه حل هایی برای بهبود کارایی تولید در طرح استراتژیک هر دو مدیریت تقسیمات و شرکت ها را به طور کلی پذیرفتند. برنامه های تولید توسعه یافته در شرکت ممکن است سخت نباشد، زیرا در شرایط بازار، تغییرات در وضعیت واقعی باید در خارج از کشور و در داخل شرکت مورد توجه قرار گیرد. از آنجا که مدیریت فرآیند مدیریت در شرکت تمایل به عدم تمرکز بیشتر است، نقش واحدهای تولیدی در تصمیم گیری در مورد برنامه ریزی تولید افزایش می یابد. از لحاظ تمرکززدایی، در هنگام ارزیابی تمایز اقتدار اداره ادارات توسط سطح کنترل برای دستیابی به اهداف ارائه شده توسط شرکت ضروری است. تعمیرات استقلال واحدها، ارزش عملکرد هماهنگی را با مدیریت مرکزی شرکت تقویت می کند تا کار هماهنگ واحدها و خدمات را تضمین کند و مانع از تمرکز منافع خود به ضرر جامعه شود یک کل در شرکت، تشکیل یک برنامه تولید جامع توسط رهبری مرکزی انجام می شود. همچنین توسط واحدهای تولیدی تعهدات تحت قرارداد، تحقق و هماهنگ سازی را هماهنگ می کند. در روند فعالیت های شرکت بین تقسیمات، برخی از روابط اقتصادی و روابط مدیریتی ایجاد می شود که نشان دهنده ارتباط بین تولید کنندگان مستقیم محصولات، پرسنل مدیریت و سازماندهی فعالیت های مشترک شرکت کنندگان تولید است.

اهداف نهایی شرکت به عنوان یک کل و هر بخش، دستورالعمل های تحولات روابط تولید و مدیریت را تعیین می کند و به این ترتیب نیاز به ساختار سازمانی، فرآیند مدیریت دارد. همانطور که قبلا ذکر شد، اجرای این اهداف در روند مدیریت شرکت به وسیله تاثیر هدفمند بر تیم های تقسیمات و کارگران فردی به دست می آید، هماهنگ کردن فعالیت های آنها. در عمل، مدیران واحدها باید خود را تصمیم بگیرند، با منافع تعدادی از اشیاء واقع شده (تقسیمات) تایید می کنند. محل رهبر سطح بالا در حل تعدادی از مسائل کمتر اهمیت دارد. توجه بیشتری به راه حل های فردی پرداخت می شود. تصمیم به شناسایی عوامل موثر بر روند تصمیم گیری، آن را از رایج ترین موقعیت ها در نظر بگیرید. روانشناسان ثابت کرده اند که این تصمیم به خودی خود فرآیند فعالیت خلاق نیست. به نظر می رسد که تصمیم گیری پیش از فرآیند تجزیه و تحلیل است که فرم و پیش بینی شده جهت تصمیم گیری است. در این مرحله، که می تواند "پیش بینی" نامیده شود، عناصر زیر عبارتند از: انگیزه، یعنی میل یا نیاز به انجام کاری. انگیزه هدف هر گونه اقدام را با استفاده از کل تجربه گذشته، از جمله نتایج تعیین می کند. امکان تفسیر مبهم از نتایج؛ امکان ابهام راه برای دستیابی به اهداف، یعنی آزادی انتخاب. پس از آن، مرحله اولیه باید در واقع تصمیم گیری تصمیم گیری باشد. اما این روند به آن پایان نمی یابد، زیرا معمولا، پس از ساخت یک راه حل، نتایج باید ارزیابی و تنظیم اقدامات انجام شود. بنابراین، تصمیم گیری باید به عنوان یک قانون تکاملی درک شود، اما به عنوان یک فرآیند سریال. موقعیت های بالا در بالا کاملا عمومی هستند. نزدیک به ارزیابی اثربخشی تمام مراحل تصمیم گیری، طرح زیر از روند تصمیم گیری خواهد بود.

این طرح شامل اجزای زیر است: تجزیه و تحلیل وضعیت اولیه؛ تجزیه و تحلیل انتخاب انتخاب؛ انتخاب راه حل؛ ارزیابی عواقب محلول و تنظیم آن. مدیریت اهداف به طور هدفمند نه تنها کلکسیون ها را تحت تاثیر قرار می دهد، بلکه بر فرایندهای تولید نیز می تواند در اشکال مختلف ارائه شود و با روش های مختلف انجام شود. در اشکال سازمان فرایند ساخت درجه اتوماسیون تولید و ارتباط تاشو بین مردم در این فرایند تاثیر می گذارد. صرف نظر از اشکال سازمان و محل فرایندهای تولید، مدیریت آنها را به یک جریان هدفمند تنها با پوشش تمام سطوح تولید متصل می کند: تقسیمات، توطئه ها، خطوط معجون، تیپ، مشاغل.

علاوه بر این، مدیریت شرکت بر اساس برنامه ریزی (Goaling)، سازماندهی کار (مدیر)، هماهنگی، انگیزه کار، نظارت بر اجرای تصمیمات و تنظیم تولید انجام می شود. واحدهای تولیدی با توجه به اهداف خاص عمل می کنند، به عنوان مثال، انگیزه های تولید که طبیعت و نظم سیستمیک فعالیت های تیم های هر یک از آنها را تعیین می کند. این سازمان به طور کلی توسط هدف اصلی (استراتژیک، جهانی) مشخص می شود که جهت عملکرد آن را مطابق با مجموعه انتخاب شده یا تاسیس شده، حجم تولید و کیفیت محصول تعیین می کند. پیاده سازی این هدف مستلزم تعریف دقیق از جمع آوری وظایف خاص، و همچنین منابع مربوطه، فعالیت های پیاده سازی آنها است.

اهداف و اهداف این چراغ های نهایی است، دستاورد که فعالیت های تیم تقسیم کار هدایت می شود. هر واحد ممکن است وظایف خود را داشته باشد، اما باید به دستیابی به اهداف شرکت کمک کند. عملا اهداف و اهداف در نتایج نهایی اعدام یکسان هستند. این وظیفه را می توان به عنوان نتیجه نهایی اجرای برنامه تولید، و هدف، از قبیل عملکرد کمی و کیفی شرکت، تقسیم آن ارائه داد. معیارهای اثربخشی مدیریت شرکت در ارتباط نزدیک با اهداف شرکت هستند، درست همانطور که اثربخشی تولید مربوط به دستیابی به هدف تولید است. بسته به درجه دستاورد، می تواند در مورد کارایی کامل یا جزئی باشد. ارزیابی بر اساس مقایسهای برآورد شده (پتانسیل) و بازده واقعی است. منطق برآورد برآورد باید شامل نتایج اصلی و جانبی (ارائه شده و پیش بینی نشده) باشد. از آنجا که تقسیمات توسط فعالیت های جمعی کار انجام می شود، هر هدف مجموعه ای گروه است.

در این راستا، مهم است که هدف هر کار در فرم شناخته شده باشد که به شما امکان می دهد دستاورد خود را بررسی کنید و در نتیجه اثربخشی و کارایی تیم را اندازه گیری کنید. به طور طبیعی، ارزیابی نیز مورد ارزیابی قرار می گیرد. بنابراین، توجه هر رهبر در جهت فعالیت های مدیریت در فرمول بندی اهداف باید بر دستیابی به مهمترین و قابل توجه نتایج حاصل از اجرای آنها متمرکز شود.

در این راستا، اهداف باید نیازهای زیر را برآورده کنند: برای تعیین اهداف و استقامت در دستاورد آنها؛ جامد اما متغیر در صورت لزوم؛ واقعی، معتبر و قابل دستیابی باشد مطابق با شدت کار واقعی کار؛ ارائه پاداش یا مجازات بر نتایج اجرای آنها.

وظایف هر واحد ممکن است متفاوت باشد، اما هدف اصلی مدیریتی برای هر یک از آنها باقی می ماند: اجرای بدون قید و شرط یک برنامه تولید داده شده برای تولید محصولات و دستیابی به حداقل هزینه مواد، کار، زمان و پول نقد. پیاده سازی اهداف و اهداف در هر یک از بخش های اصلی تولید، نیازمند تنظیم دقیق و دقیق کار خود، تعامل هماهنگ شده است تیم های کارگری برای تولید محصول. این بر اساس مطالعه وضعیت واقعی تولید و توسعه تصمیمات مربوطه به دست می آید. هر بخش در هر دوره برنامه با یک وضعیت تولید خاص مشخص می شود که به طور مستقیم بر تحقق هدف تاثیر می گذارد. در نظر نگرفتن این وضعیت غیرممکن است. بنابراین، یک عامل مهم در فرایند مدیریت، ارزیابی وضعیت واقعی تولید در هر واحد و تعریف راه های غلبه بر تناقضات ناشی از وضعیت تولید بین هدف و وضعیت تولید تاسیس شده است. مطابق با این، وظایف خاصی از هر واحد تعیین می شود که حداکثر امکانات برای اجرای اهداف تعیین شده را در نظر می گیرند. دو جنبه ارزیابی در اینجا ترکیب شده است: تجزیه و تحلیل مالی و مدیریتی. گام بعدی در روند مدیریت، توسعه و تصویب تصمیمات مدیریتی است که از بین بردن تناقض ها برنامه ریزی شده است. پشتیبانی سازمانی برای انجام وظایف

پیاده سازی عملی فرایند مدیریت در شکل گیری برنامه های صنعتی واحدها بیان می شود و به طور مداوم پیاده سازی آنها را پیگیری می کند. بخش اول آثار مشخص شده به برنامه ریزی تولید اشاره دارد که مطابق با دوره های برنامه ریزی برنامه ریزی شده (یک بار در ماه، ماه، هفته، روز، تغییر) انجام می شود. دوم، با کنترل اجرای وظایف برنامه ریزی شده، جمع آوری و استفاده از اطلاعات دریافت شده برای تنظیم تولید تولید همراه است. برای برنامه ریزی و تنظیم تولید، اطلاعات مربوط به آماده سازی تولید، در مورد اهداف و وظایف خاص واحدهای تولیدی و وضعیت فرایند تولید، که در طی پیاده سازی توسط بخش های برنامه های تولید به دست آمده، مورد نیاز است.

هدف اصلی سیستم مدیریت، اطمینان از عملکرد موثر سازمان است. از اینجا معیار مربوط به اثربخشی کنترل خود، درجه دستیابی به هدف است. به عنوان مثال، ممکن است به اهداف مدیریتی دیگر امکان پذیر باشد: بهبود ساختار سازمانی مدیریت تولید در ارتباط با ایجاد محل کار خودکار متخصصان در مدیریت، اقتصاددانان، حسابداران؛ بازآموزی فریم های خدمات عملکردی واحد؛ سازمان و تجهیزات دستگاه توسط پرسنل واجد شرایط به طوری که آن را به افزایش تولید و مدیریت را افزایش می دهد؛ از بین بردن از دست دادن غیر تولیدی زمان کارگران و کارکنان و غیره

دو نوع استراتژی اقتصادی برای رسیدن به هدف وجود دارد.

اولین استراتژی با سرمایه گذاری های بزرگ در دارایی های ثابت، یک دوره بازپرداخت طولانی، کاهش سود - به روز رسانی گسترده ای از سرمایه ثابت؛ بهبود و توسعه فنی تولید؛ به حداقل رساندن هزینه های تولید؛ به روز رسانی دامنه محصول؛ گسترش سهم بازار سهم؛ تحقیقات نوآورانه تحقیق و توسعه

استراتژی دوم استراتژی برای به حداکثر رساندن هزینه های تولید، یک استراتژی سرمایه گذاری سرمایه است؛ برنامه ریزی شبیه سازی تحقیق و توسعه مدیر، مدیر بدون تردید، یکی از جنبه های مهم ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت، کار سر است. از آنجا که تمام تصمیمات بر اساس اطلاعاتی که مدیر (در سطوح مختلف) ساخته شده است، هر ارزیابی باید سطح و پویایی دانش رهبر از تصمیمات متعدد و اثربخشی تصمیم گیری را منعکس کند.

مدیر یک متخصص بسیار واجد شرایط در زمینه مدیریت تولید است، ارائه سازمان و مدیریت تلاش های پرسنل مدیریت برای دستیابی به اهداف خود. زمینه های اصلی فعالیت مدیران در مدیریت تولید، برنامه ریزی و اقتصادی و سازمانی و مدیریتی هستند. علیرغم توزیع سیستم های کنترل خودکار (ACS)، مرحله نهایی - تصمیم نهایی - متعلق به یک فرد به رهبر، مدیر است. نیاز به مشارکت پرسنل مدیریت در تصمیم گیری، توسط این واقعیت تعیین می شود که تنها یک فرد (و این به عنوان یک حکومت، سر)، که یک متخصص واجد شرایط در مدیریت تولید است، توانایی پیش بینی راه های احتمالی را دارد برای پیاده سازی آنها، ممکن است به طور عینی راه حل های آماده شده در ASU را ارزیابی کنید و آن را انتخاب کنید، که بیشتر با ویژگی های تولید در هر بخش و برای شرکت به طور کلی مطابقت دارد. هنگام ارزیابی اثربخشی مدیریت یک بخش جداگانه توسط یک رهبر خاص (مدیر)، شاخص های عملکرد زیر باید ارزیابی شوند: جهت گیری در مشکلات تولید و مدیریت، توانایی حل آنها؛ تمرکز بر نتایج مورد انتظار، و نه تنها در فعالیت های روزانه خود؛ مدیریت روند تغییر در طول تولید؛ چشم انداز مشکلات جهانی (امیدوار کننده) شرکت و مدیریت تولید؛ توانایی ارتباطی؛ فعالیت های مبتنی بر اعتماد به نفس مردم، تظاهرات انعطاف پذیری در کتابچه راهنمای کاربر و توانایی ریسک؛ بهبود شرکت و روش های کار آن، شناسایی و از بین بردن کمبودها در مدیریت تولید؛ تلاش برای فعالیت های فعال (هنوز ایستاده نیست)؛ تظاهرات در کار عقلانیت و حس مشترک؛ مشارکت در حل مشکلات ناشی از مدیریت تولید، پیدا کردن راه های حل آنها؛ اعتماد به نفس، مشارکت فعال در بحث در مورد سازمان و مدیریت تولید؛ توانایی اطمینان از حمایت متقابل از تلاش های متخصصان در زمینه تولید و مدیریت؛ توانایی پاسخ دادن، رویکرد به مشکل از طرف های مختلف و سوءاستفاده از وضعیت؛ توانایی ارائه ایده های جدید جدید و توجیه آنها؛ انعطاف پذیری و انعطاف پذیری، تغییر زمانی که وضعیت به طور غیر منتظره تغییر می کند. جنبه اطلاعاتی که در بالا ذکر شد، روند تصمیم گیری بر اساس تجزیه و تحلیل اطلاعات است. در فعالیت اصلی شرکت، تحول اقلام کار را در آن قرار می دهد محصولات نهایی. در هر یک از واحدهای مرتبط تولید اصلی، کارگران و کارمندان به تیم های مربوطه در فرایند تولید شرکت می کنند و اهداف تعیین شده را پیش از آنها انجام می دهند. در اینجا به طور مستقیم تولید فرآیندهای تولید و اطلاعات است. اگر اول از آنها یک کار تولید است، نتیجه فرایند اطلاعات، توسعه راهکارهایی است که یک سازمان روشن، سازگاری در کار بین تقسیمات، سایت های تولید، تیپ ها و به طور مستقیم کار می کنند، مقررات قانونی اقدامات آنها برای انجام آن برنامه تولید مشخص شده این تصمیمات، ماهیت مدیریت، بر تیم های سازمان یافته مردم برای رسیدن به اهداف خود تأثیر می گذارد. روند ثبت اطلاعات و انباشت اطلاعات در مورد نتایج کار واحدهای آماده سازی تولید، و همچنین انتقال و پردازش آن در سازمان های مدیریت تولید هر روز و تقریبا به طور مداوم ادامه می یابد. به خصوص پیچیده و وقت گیر و، که بسیار مهم است، کار مسئول در این فرآیند ثبت نام به موقع اطلاعات در مورد مکان های وقوع آن در تقسیمات است. پیچیدگی این کار این است که اطلاعات در شکل و محتوای متنوع است و از ابتدای کار شرکت بهمن می شود. ثبت اطلاعات از اطلاعات را می توان انجام داد یا مستند، که بسیار دشوار است، و یا با کمک تجهیزات محاسباتی، که به طور گسترده ای روند ارزیابی را ساده می کند.

در شرایط مدرن توسعه فشرده سازی اتوماسیون فرایند مدیریت، استفاده از اشکال جدید فناوری اطلاعات، کامل بودن، کیفیت و به موقع بودن پذیرش اطلاعات را برای آماده سازی و تولید تصمیمات مدیریت فراهم می کند. این اجازه می دهد تا تنظیم زمان واقعی تولید تولید و جلوگیری از انحرافات بحرانی از مسیر برنامه ریزی شده روند.

لازم به ذکر است که اطلاعات مشابه به عنوان بخشی جدایی ناپذیر از فرآیند تشکیل برنامه های تولید جدید و وظایف عملیاتی برای دوره برنامه ریزی بعدی عمل می کند. عوامل خارجی و داخلی برای تصمیم گیری در مورد مدیریت شرکت تاثیر اقتصادی، علمی و فنی، سازمانی و صنعتی، اجتماعی، محیط زیست و دیگر عوامل را دارند. برخی از آنها توسط شرکت کنترل نمی شوند، اما تأثیر قابل توجهی بر تولید آن و فعالیت های اقتصادی. این عوامل خارجی هستند. اصلی آنها مربوط به تاثیر بازار است. بنابراین، تقاضا، الزامات مصرف کننده برای محصولات تولید شده، امکانات رقبا در تولید محصولات مشابه، شرایط تامین کنندگان مواد اولیه، مواد، اجزای سازنده، امکانات و الزامات سرمایه گذاران، وضعیت اقتصادی شرکت را تعیین می کند. که در طرح اجتماعی لازم است که عوامل مرتبط با بازار کار را در نظر بگیریم. در زمینه محیط زیست - نیازهای زیست محیطی قانونی و نظارتی. عوامل تأثیرات دولت و شهری بخشی از شرایط قانونی فعالیت های آنها تأثیر خاصی بر فعالیت های تولید سازمان دارد. توسعه بر اساس تاثیر عوامل خارجی، استراتژی مدیریت تولید و فعالیت اقتصادی سازمان، میزان حجم و رشد تولید محصولات، حجم سرمایه گذاری در توسعه تولید را تعیین می کند، در توسعه از محصولات جدید، گسترش موضوع و بهبود کیفیت محصولات سریال تولید شده. همچنین در نتایج نهایی فعالیت های تولید شرکت تحت تأثیر عوامل داخلی قرار می گیرد. این عوامل وضعیت داخلی و عملکرد شرکت و هر بخش را مشخص می کند. عوامل داخلی بر روند اجرای استراتژی توسعه و مدیریت تاثیر می گذارد. این عوامل عبارتند از عوامل توسعه علمی و فنی و سازمانی تولید، که حجم سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه را برای فن آوری های پیشرفته مشخص می کند، افزایش سطح تخصص، همکاری، تمرکز و اتوماسیون تولید، بهبود سازمان کارگری. مهم در شرایط مدرن، عوامل عدم تمرکززدایی و اتوماسیون مدیریت تولید به دست می آید. در اجتماعی I. طرح اقتصادی عوامل اصلی داخلی حجم هزینه های پرداخت و بهبود شرایط کار، آماده سازی و رضایت از نیازهای اجتماعی پرسنل است. در زمینه حفاظت از محیط زیست محیط زیست، عوامل داخلی عبارتند از حجم هزینه های اقدامات حفاظت از محیط زیست و اجرای الزامات زیست محیطی برای تولید و بهره برداری از محصولات. مشخص شده عوامل خارجی و داخلی، بسته به شرایط خاص و ویژگی های سازمان، سازمان را می توان روشن کرد، تکمیل شده، به طور دقیق، مشخص شده، تعیین شده توسط حجم در روبل، در مقدار (تعداد) واحد، ضرایب، ضرایب (روابط)، سهام ( درصد) و سایر شاخص ها.

2. سازمان مدیریت

مطالعات موجود در فرآیند مدیریت محدود به برآورد نتایج فعالیت های تحت این سازمان مدیریت است که، به نظر ما، تنها به تشخیص در بیمار، و نه شناسایی علت بیماری، مشابه است. این به منظور توانایی بهبود بهره وری مدیریت، لازم است که تمام مراحل تصمیم گیری را بررسی کنیم - اساس فرآیند مدیریت. ما نباید در مورد عوامل (داخلی و خارجی) فراموش کنیم که بر پذیرش راه حل های بتنی تاثیر می گذارد. هیچ مخفی نیست که در برخی موارد تأثیر محیط خارجی یک عامل اساسی است که در ارزیابی های اثربخشی سنتی گنجانده نشده است.

فقط در این مورد ممکن است بررسی اثربخشی مدیریت در هر مرحله از پیاده سازی: از انگیزه تصویب یک یا چند تصمیم قبل از دریافت نتایج خاص فعالیت ها. توابع کنترل، تفکیک، تخصص کار را در زمینه مدیریت مشخص می کنند و مراحل اصلی اجرای تاثیرات مربوط به رابطه افراد در فرآیند تولید را تعیین می کنند.

توابع مدیریت اصلی (مشترک) عبارتند از: سازمان، جیغ، برنامه ریزی، هماهنگی، انگیزه، کنترل و تنظیم. تحقق تصمیمات مدیریت تصویب شده مستلزم حمایت سازماندهی سازمانی است که با مقررات کار واحدها، ایجاد یک چارچوب نظارتی، آموزش هنرمندان، سازمان تعامل (هماهنگی کار) و مراحل مدیریت تولید همراه است. پرسنل مدیریت ذکر شده باید اندازه گیری خاصی از مسئولیت سران ادارات و اجسام عملکردی خود را برای اختلال احتمالی اجرای برنامه های تولید و وظایف ارائه دهند. در این راستا، نیاز به رعایت هر شرکت کننده در فرآیند تولید رشته های سختگیرانه به موقع اجرای کار، و همچنین کنترل مداوم و تنظیم تولید وجود دارد. عملکرد سازمان مربوط به سیستم کنترل است که خواص ذاتی آن، ساختار، ترکیب، رابطه و روند تعامل بین عناصر را مشخص می کند. با توجه به این شرکت، عملکرد سازمان به طور عمده نشان دهنده ساختار تسهیلات مدیریت شده و مدیریت است که فرایند تولید را تضمین می کند و تاثیر هدف را بر تیم افرادی که این روند را اجرا می کنند، هدف قرار می گیرند. شرکت به عنوان شکل وجود جسم دارای دارایی پویایی است که توسط فرایند پیاده سازی مداوم تایید شده است تکنیک جدید، فناوری، افزایش سطح اتوماسیون مدیریت. سیستم شرکت و مدیریت نزدیک به هم پیوسته است. در هر زیرمجموعه، بهبود شرکت همراه با بهبود سیستم مدیریت همراه است و برعکس، نیاز به بهبود سیستم مدیریت باعث اولویت برای بهبود سازمان فرآیند اقتصادی می شود. اگر شما به این شرایط پایبند نباشید، ممکن است بین سطوح سازمان شرکت و سیستم مدیریت اختلاف نظر وجود داشته باشد.

سازمان مدیریت مجموعه ای از تکنیک ها و روش های ترکیبی منطقی از عناصر و پیوندهای سیستم مدیریت و ارتباط آن با یک شیء مدیریت شده (شرکت) و سایر سیستم های مدیریت در زمان و فضا است. در این معنی، سازمان مدیریتی، ایجاد شرایط مطلوب ترین شرایط برای دستیابی به اهداف برای مدت زمان تعیین شده در حداقل هزینه های تولید منابع را تضمین می کند. ارزش دیگری از عملکرد سازمان نیز می تواند متمایز باشد، که مربوط به سازماندهی لینک های کنترل شخصی و تصمیم گیری های مدیریتی مستقیم است.

از اهمیت ویژه ای، این گونه از عملکرد سازمان در مواردی که در هنگام اجرای تصمیمات پیوندهای مشخص شده و هنرمندان فردی، فراتر از اقدامات نظارتی، دستورالعمل های تایید شده، روش های عملیاتی و نیاز به یک سازمان عملیاتی از کار، به دست می آید. ساختار سازمانی مدیریت کمک به نوآوری های سریع نقش مهمی در بهبود کارایی شرکت را از تمرکز تولید و منابع مالی شرکت ایفا می کند. تغییرات هدفمند در ساختار مهارت های اشتغال و پرسنل، آموزش و کارایی پرسنل مدیریت، دسترسی به متخصصان در زمینه توسعه فنی، بازاریابی، امور مالی به همان اندازه مهم است. بر اساس موارد فوق، فرآیند مدیریت تولید را می توان به عنوان مجموعه ای از اقدامات سازگار پرسنل مدیریت برای تعیین اهداف برای امکانات مدیریت و وضعیت واقعی آنها بر اساس ثبت نام و پردازش اطلاعات مربوطه، تشکیل و تصویب (تصمیم گیری) نشان داد برنامه های تولید صحی از لحاظ اقتصادی و وظایف عملیاتی. رویه هایی برای به دست آوردن تصمیمات به هنرمندان، سازماندهی و هماهنگی کار تمام بخش های مربوط به فرایند تولید و در صورت لزوم، مقررات جنبش تولید مرحله نهایی فرایند مدیریت است.

3. عملکرد سیستم مدیریت

تابع انگیزه

جزء مهمی از فرایند مدیریت و به ویژه تصمیم گیری، عملکرد انگیزه برای عمل است. به عنوان یک قاعده، مردم از این شرکت به طور کلی و به ویژه بخش هایی که برای رسیدن به منافع خود کار می کنند استفاده می کنند.

تابع انگیزه بر تیم به شکل انگیزه های موثر، تاثیر اجتماعی، اقدامات انگیزشی جمعی و فردی و غیره تأثیر می گذارد. این اشکال تاثیرات توسط کار سازمان های مدیریتی فعال می شود، کارایی کل مدیریت شرکت را افزایش می دهد سیستم. کارایی تولید و مدیریت تا حد زیادی بستگی به هماهنگی منافع واحد و کار در آن دارد.

برای تجزیه و تحلیل ترکیبی از منافع کار و شرکت ها، شما باید درجه مشارکت کارگران را در فرایند مدیریت ارزیابی کنید. برای این منظور، چنین شاخص هایی تخمین زده می شود: درجه تاثیر کار بر حل مشکلات مدیریت، از جمله مشارکت در سود، برنامه های تثبیت اشتغال، بهبود کیفیت، در تصمیم گیری؛ حضور گروه های مشترک مشترک که نمایندگان همه دسته های متخصصین علاقه مند گنجانده شده اند؛ معرفی اشکال جدید سازماندهی تولید، روش های مدیریت در عمل، با شروع از تغییرات در روند اجرای نوآوری های مدیریت؛ معرفی اشکال جدید مدیریت توسط افرادی که از آنها در کار روزانه خود استفاده می کنند؛ حضور تغییرات سازمانی پیشرفته، مانند سیستم مدیریت تولید بر اساس اصل "دقیقا در زمان"، معرفی خطوط تولید جدید (سایت ها)، سازمان سیستم خدمات مصرف کننده موثر، محصولات تولید شده و غیره

تابع برنامه ریزی

در میان تمام وظایف مدیریتی، برنامه ریزی یک مکان مرکزی را اشغال می کند، زیرا در نظر گرفته شده است به شدت تنظیم رفتار جسم را در روند اجرای اهداف تعیین شده قبل از او تنظیم کند. ویژگی برنامه ریزی برای تعریف وظایف خاص به هر بخش در دوره های مختلف برنامه ریزی شده و توسعه برنامه های تولید فراهم می کند. توسعه بر اساس استانداردهای تقویم و برنامه ریزی برای تولید برنامه های تولید محصولات ارائه شده برای استفاده کامل از تکنولوژی پیشرفته و فن آوری، ظرفیت تولید سازمان ها، انگیزه های اخلاقی و اخلاقی برای بهبود بهره وری کار.

در این زمینه، برنامه ریزی اهمیت اقتصادی مهمی را به دست می آورد، زیرا در شکل گیری برنامه های تولید ضروری است که تمام انواع پول نقد، هزینه کسب، عرضه، توزیع، توزیع و استفاده منطقی را در نظر بگیرد. نیاز به پیدا کردن راه حل های اقتصادی و مطلوب برای اجرای اهداف تعیین شده با حداقل هزینه ها یا زیان ها وجود دارد. این از روش های اقتصادی و ریاضی استفاده می کند که آنها تولید می شوند. گزینه های مختلف راه حل های مدیریت

برنامه ریزی تأثیر مستقیم بر سطح فعال سازی دستگاه مدیریت دارد. کیفیت بالا برنامه های توسعه یافته، به خصوص با کمک روش های اقتصادی و ریاضی، ارتباط دقیق آنها برای تمام واحدهای سازمان، سازگاری با مواد یکبار مصرف، مالی و مالی منابع کارگری به شما اجازه می دهد تا به طور موثر مدیریت تولید کنید.

تابع هنجاری

تابع استاندارد سازی باید به عنوان فرآیند توسعه مقادیر محاسبه شده علمی مبتنی بر ایجاد ارزیابی کمی و کیفی از عناصر مختلف مورد استفاده در فرایند تولید و مدیریت در نظر گرفته شود. این ویژگی تاثیری بر رفتار شیء، استانداردهای روشن و دقیق، توسعه و اجرای وظایف تولید، ارائه یک دوره یکنواخت و ریتمیک تولید، راندمان بالا آن است.

استانداردهای برنامه ریزی تقویم در این تابع محاسبه می شود به عنوان پایه برنامه ریزی، تعیین مدت زمان و روش برای حرکت اقلام کار در فرآیند تولید. در عین حال، مقررات تعیین کننده سطح فنی محصولات تولیدی در شرکت و تقسیم آن ایجاد می شود. شرایط فنی) اسناد قانونی که حقوق و تعهدات پیوندهای مختلف کنترل را مشخص می کنند که قوانین رفتار شیء را به عنوان یک کل (دستورالعمل ها، روش ها) و غیره تشکیل می دهند، مشخص می کنند.

به این معنا، جابجایی به عملکرد سازماندهی فرآیند اقتصادی اشاره دارد. در نتیجه، توابع سازمان و جابجایی یک شخصیت دوگانه دارند. بنابراین، عملکرد سازمان، ایجاد (بهبود) سیستم مدیریت را مشخص می کند و در مرحله کار کار با مدیریت مستقیم اجرا می شود.

تابع جابجایی با استفاده از آن اجرا می شود اسناد قانونیدستورالعمل ها هنگام ایجاد یک سیستم مدیریت، و در هنگام برنامه ریزی فعالیت های تولید، تقویم و استانداردهای برنامه ریزی توسعه یافته استفاده می شود.

تابع هماهنگی

تابع هماهنگی به منظور اطمینان از کار هماهنگ و هماهنگ در فرایند اجرای وظایف برنامه ریزی شده از واحدهای تولید و بخش های عملکردی شرکت و تقسیمات آن انجام می شود. این ویژگی به شکل تاثیر بر تیم افرادی که در فرآیند تولید، از سر و خدمات عملکردی واحدها که به طور مرتب و به سرعت فعالیت های خود را هماهنگ می کنند، اجرا می شود.

تابع کنترل

مقررات به طور مستقیم با توابع هماهنگی و کنترل بسته شده است. در طول تولید، برنامه های توسعه یافته در معرض محیط داخلی و خارجی قرار می گیرند و منجر به نقض در روند اجرای آنها می شود. در فرایند اجرای عملکرد کنترل، تأثیر بر تیم افرادی که در تولید کار می کنند، از طریق تصویب اقدامات عملیاتی برای پیشگیری انجام می شود و اگر امکان پذیر نیست، برای از بین بردن انحرافات و وقفه های نشان داده شده در طول تولید، انجام شود. در عین حال، هماهنگی کار فعلی ارتباطات مرتبط با تولید به منظور اطمینان از روند ریتمیک تولید انجام می شود.

تابع کنترل

تابع کنترل به شکل تاثیر بر تیم افراد با شناسایی، خلاصه کردن، تجزیه و تحلیل نتایج فعالیت های تولید هر واحد و آوردن آنها به مدیران و خدمات مدیران برای آماده سازی تصمیمات مدیریت، ظاهر می شود. این تابع بر اساس اطلاعات مربوط به پیشرفت وظایف برنامه ریزی شده (داده های عملیاتی، آماری، حسابداری، حسابداری)، تشخیص انحراف از شاخص های عملکرد ثابت شده (نظارت بر اجرای وظایف) و تجزیه و تحلیل علل انحرافات اجرا می شود.

توابع کنترل و تنظیم در فرایند مدیریت تولید نقش ابزارهای انعطاف پذیر را انجام می دهند، که طی آن دوره تولید به طور مداوم (زمان واقعی برای هر واحد) توسط چارچوب سختگیرانه ارائه شده توسط طرح محدود می شود. توابع ذکر شده تکمیل شده و همراه با یکدیگر، در مجموع و ارتباطات، آنها چرخه کنترل را تشکیل می دهند و محتوای مدیریت تولید روزمره را منعکس می کنند.

لازم به ذکر است که توابع سازمان، جیره بندی، انگیزه مشخص شده برای شرایط خاص تولید مقاوم تر به اثرات محیط داخلی و خارجی هستند و بنابراین بیش از یک دوره نسبتا طولانی تغییر نمی کنند. بعد، شما می توانید سیستم مدیریت را در زیر سیستم تقسیم کنید.

برای هر یک از بخش های اصلی، چهار زیر سیستم کاربردی اصلی را می توان تشخیص داد: مدیریت فعالیت های اقتصادی. مدیریت آماده سازی تکنولوژیکی. مدیریت تولید عملیاتی. مدیریت شخصی. از ویژگی های داده شده توابع کنترل، به این معنی است که هر یک از آنها دارای یک مکان خاص و ارزش در فرآیند کنترل است، همه آنها در هنگام توسعه راه حل های مدیریت، یکدیگر را به یکدیگر متصل می کنند و مکمل یکدیگر هستند. پیاده سازی عملکرد مدیریت تولید در مقیاس شرکت و هر واحد تحت تاثیر خارجی قرار می گیرد عوامل داخلی. آنها ویژگی های اصلی رفتار شیء را مشخص می کنند، ماهیت فرآیند مدیریت را تعیین می کنند، بر جریان تولید در زمان تاثیر می گذارد، شکل گیری و تصویب تصمیمات مدیریت را تعیین می کنند. 4. رویکرد سیستمیک را می توان با پیش نیازهای زیر برای تشکیل یک رویکرد سیستماتیک در ارزیابی اثربخشی مدیریت شرکت متمایز کرد: افزایش تاثیر عامل انسان در مدیریت. سخت تر ساختار جسم مدیریت شده یا برعکس، از مدیریت متمرکز در شرکت، تأثیر رویکرد ذهنی به تصمیم گیری را بیشتر می کند؛ تغییر سریع عوامل محیطی: قانونگذاری و آئین نامه. ضرایب مورد استفاده در تخمین ها در برخی موارد معلوم شد که منسوخ شده است، منعکس کننده وضعیت واقعی شرکت نیست؛ شتاب پیشرفت علمی و تکنولوژیکی: تکنیک و تکنولوژی. چرخه زندگی کالاها بسیار کاهش یافته است که استفاده از روش های مشابه ارزیابی مدیریت با یک عامل تحریف شده متمایز بود (به عنوان مثال، اگر شرکت های اینترنتی رخ دهد). رویکرد سیستماتیک برآورد شده است تعداد زیادی اطلاعات از ماهیت های مختلف با استفاده از شاخص های جهانی.

رویکرد سیستماتیک شامل بخش های زیر است: شناسایی تمام جنبه های معیار ارزیابی؛ بررسی هر یک از جنبه های معیار برآورد شده توسط روش های مربوط به تجزیه و تحلیل؛ جهانی شدن نتایج به دست آمده؛ نتایج پردازش؛ توسعه توصیه هایی برای بهبود معیار ارزیابی شده. هدف نهایی استفاده از رویکرد سیستم افزایش درجه بهره وری ارزیابی با ترکیب تمام جنبه های ارزیابی معیار و به دست آوردن یک شاخص ارزیابی جهانی برای مقایسه اشیاء برآورد شده است.

رویکرد سیستماتیک بر اساس اصول زیر است: اصل هدف نهایی: اولویت مطلق هدف نهایی؛ اصل وحدت: توجه مشترک به هدف به عنوان یک کل و به عنوان یک کل عناصر؛ اصل اتصال: در نظر گرفتن هر واحد در ارتباط با محیط زیست؛ اصل ساخت و ساز مدولار: مفید برای برجسته کردن ماژول ها در سیستم؛ اصل سلسله مراتب: مفید برای معرفی سلسله مراتب عنصر و (یا) رتبه بندی آنها؛ اصل عملکرد: توجه مشترک به ساختار و عملکرد با اولویت عملکرد بر ساختار؛ اصل توسعه: حسابداری برای تغییر پذیری جسم، توانایی آن برای توسعه، گسترش، جایگزینی قطعات، جمع آوری اطلاعات؛ اصل تمرکززدایی: ترکیبی از تصمیمات و مدیریت تمرکز و تمرکززدایی؛ اصل عدم قطعیت: حسابداری عدم قطعیت و تصادف در سیستم. رویکرد سیستماتیک هر دو مدیریت را به طور کلی و تصویب راه حل های فردی بررسی می کند.

شاخص های جداگانه به صورت رسمی و غیر قابل اطمینان طبقه بندی می شوند. بر خلاف بسیاری از رشته های علمی، به دنبال رسمیت شناختن، رویکرد سیستماتیک فرض می کند که در شرایط خاص، راه حل های غیر رسمی که توسط یک فرد مورد ارزیابی قرار می گیرد، ترجیح داده می شود. در نتیجه، رویکرد سیستماتیک، شاخص های رسمی و غیر قابل اطلاع رسانی را در نظر می گیرد. شاخص های شیء رسمی معمولا در زمینه تجزیه و تحلیل مالی و اقتصادی مسئول هستند. در بعضی موارد، روش های ریاضی، تعامل اشیاء تسهیلات را بررسی می کنند و تصمیم گیری ارزیابی می شود.

رویکردهای مدرن برای ارزیابی اثربخشی مدیریت سازمان

قزاقستان

شهر آلماتی

دانشگاه اقتصادی قزاقستان.T. Ryskulov

stude n شما دوره دوم

Zhumachanovazira، Kelmenbetovaisa

در مرحله حاضر توسعه روابط اقتصادی یکی از مهمترین شرایط برای اجرای فعالیت های پایدار سازمانها، حضور یک سیستم مدیریت ارشد سازمان یافته در آنها است که با سازگاری، انعطاف پذیری، عملکرد مشخص می شود. در تئوری و عمل، تعدادی از زمینه های افزایش اثربخشی سازمان ها وجود دارد. با این حال، علیرغم تنوع این مناطق، سطح فعلی توسعه اقتصادی موجود است، از جمله عدم وجود چنین روش شناسی برای ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت، که به تجزیه و تحلیل جامع اجازه می دهد تا به طور فعال بر وضعیت فعلی سازمان تأثیر بگذارد و همچنین به عنوان مبنایی برای بهبود بیشتر سیستم مدیریت آن خدمت کرده است. تجزیه و تحلیل و ارزیابی اثربخشی مدیریت مبتنی بر پیوندهای موضوعی و دانش از چنین اشیائی به عنوان: نظریه مدیریت، سیستم مدیریت دولتی و شهرداری، مدیریت استراتژیک ، مدیریت پرسنل، اصول فعالیت های قانونگذاری، اقتصاد منطقه ای و مدیریت، و همچنین تشکیل ساختار موثر سازمان.

کارایی سازمان مدیریت – ایجاد شرایط مطلوب برای دستیابی به یک تیم تولید از اهداف در کوتاه ترین زمان ممکن با بالاترین کیفیت و شاخص های کمی و کمترین هزینه های منابع. یا: اثربخشی کنترل یک رهبری موثر است، به عنوان توانایی سر به زور یا تحریک، به نفع کارگران که به او کمک می کند تا به شدت کار کند، با تأثیر بالا، به کار خود ادامه دهد. از آنجا که وظیفه مدیریت تأثیر هدفمند بر یک شیء مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف تعیین شده است، اثربخشی مدیریت را می توان با درجه دستاوردهای این اهداف ارزیابی کرد: با توجه به نتایج نهایی فعالیت های تولید (از نظر سود )، بر اساس کیفیت برنامه ریزی (شاخص های بودجه بندی بهبود یافته)، بر اثربخشی سرمایه گذاری (بازگشت به سرمایه) و افزایش سرعت گردش مالی سرمایه.

نظریه اقتصادی سنتی فرض می کند که در سازماندهی کار هر سازمانی، لازم است که هزینه ها و نتایج کار را مقایسه کنید تا شاخص های خاصی را اعمال کنید. در عین حال، معیار برای اثربخشی مدیریت به طور کلی، حداکثر سازی عملکرد و به حداقل رساندن هزینه ها است. علاوه بر این، لازم است توجه دقیق زمانی که به موفقیت می رسد توجه داشته باشید فعالیت اقتصادی، در مورد ارتقاء بازار، در مورد دستیابی به برتری بیش از رقبای خود.
در عمل، چندین رویکرد در هنگام ارزیابی کارایی مدیریت اعمال می شود:

رویکرد هدف - ارزیابی با توجه به میزان اجرای اهداف تعیین شده - اجرای یک برنامه، بسته به راه حل وظایف خاص، دستیابی به شاخص های اقتصادی مورد نظر، پیش بینی پیش بینی ها.

رویکرد منابع - ارزیابی کارایی مدیریت، بسته به استفاده از منابع، هر دو مربوط به مدیریت و کاربرد در تولید محصولات و تمام منابع درگیر در.

ارزیابی وضعیت موجود در شرکت، محل آن در کسب و کار - ارزیابی پویایی شاخص های اقتصادی اصلی برای یک دوره قابل مقایسه زمان، مقایسه با مقادیر نظارتی، شاخص های منطقه ای، شاخص های منطقه ای شبیه به کسانی که در صنعت شرکت ها یا رقبای اصلی هستند.

یک رویکرد پیچیده - یک راه یا دیگر ترکیب تمام موارد قبلی.

تجزیه و تحلیل دسته از کارایی، عوامل تعریف آن باعث می شود که این نتیجه گیری شود که محتوای کافی و فرم های تظاهرات کارایی، گروهی از شاخص های بهره وری اقتصادی است که می تواند به عنوان یک متر عمل کند، معیار اثربخشی سازمان. به عنوان یک معیار برای بهره وری تولید و مدیریت، شاخص های خصوصی استفاده از انواع خاصی از منابع استفاده می شود: منابع مادی، دارایی های تولید پایه، سرمایه گذاری های سرمایه، بهره وری کار، مشخص کردن فعالیت اقتصادی پرسنل و شاخص های عمومی مشخص کردن نتایج نهایی .

از آنجا که وظیفه مدیریت، تأثیر هدفمند بر یک شیء مدیریت شده برای اطمینان از دستیابی به اهداف، راندمان مدیریت می تواند برای رسیدن به این اهداف برآورد شود: با توجه به نتایج نهایی فعالیت های تولید، بر کیفیت برنامه ریزی، بر اثربخشی سرمایه گذاری، افزایش سرعت گردش سرمایه، و غیره ساده ترین مثال ارزیابی اثربخشی نرخ مدیریت از لحاظ سطح سود، با تمایل به افزایش یا کاهش این شاخص است.

یکی دیگر از معیارهای اقتصادی برای بهره وری به معیار سودآوری، بهره وری مشخص شده توسط شاخص های بهره وری فردی و گروهی، حجم تولید شده است

محصولات، کیفیت محصول. این همچنین شامل شاخص های استفاده از منابع مادی، منابع انسانی، معرفی نوآوری ها می شود.

اثربخشی مدیریت به طور فزاینده ای با هزینه-اثربخشی مشخص می شود: یک نتیجه مفید با هزینه فعالیت مقایسه می شود و از جمله هزینه هایی که واقعا بر دریافت یک نتیجه مفید تأثیر می گذارد، و همچنین زیان های اجتناب ناپذیر و ناخواسته متمایز می شود .

تئوری مدیریت مدرن به ضرورت، اول، هماهنگی شاخص های بهره وری مدیریت با شاخص های عملکرد و بهره وری شرکت؛ ثانیا، نیاز به بررسی تاثیر چند جانبه مدیریت به شرکت، با استفاده از مجموعه ای از معیارهای اضافی.

به این ترتیب,ارزیابی اثربخشی مدیریت یک عنصر مهم توسعه راه حل های پروژه و برنامه ریزی است.به شما این امکان را می دهد تا سطح پیشرفت ساختار فعلی را که توسط فعالیت های برنامه ریزی شده فعالیت های برنامه ریزی شده توسعه یافته است تعیین کنید و به منظور انتخاب نسخه منطقی ترین ساختار یا روش بهبود آن انجام شود. اثربخشی ساختار سازمانی باید در مرحله طراحی، هنگام تجزیه و تحلیل ساختارهای مدیریتی سازمان های موجود برای برنامه ریزی و اجرای اقدامات برای بهبود مدیریت ارزیابی شود. در جریان نوشتن، مقاله مورد مطالعه قرار گرفته و روش ارزیابی اثربخشی را مورد بررسی قرار داده است از مدیریت. شروع بر روی مواد جمع آوری شده در طی مطالعه این موضوع، مطابق با هدف و وظایف این دوره، نتیجه گیری های زیر را می توان انجام داد:

بررسی اثربخشی مدیریت در سازمان کمک می کند تا به درک نقاط قوت و معایب، انطباق با طرح اصلی، منجر به فعالیت ها برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و آنچه باید تغییرات باید به عملکرد سازمان انجام شود تا کارآمدتر شود.

اطلاعات به دست آمده در طول ارزیابی به شما اجازه می دهد تا تصمیم گیری های معقول و منطقی در مورد توسعه سازمانی را ایجاد کنید. ارزیابی ممکن است در مراحل مختلف عملکرد سازمان مفید باشد.

همچنین، اثربخشی کنترل تحت تاثیر تعدادی از عوامل تشکیل شده است که می تواند بر اساس ویژگی های زیر طبقه بندی شود: مدت نفوذ؛ ماهیت نفوذ؛ درجه رسمی؛ وابستگی به مقیاس نفوذ؛ محتوا؛ شکل نفوذ
کارایی اقتصادی مدیریت را می توان با استفاده از شاخص های اصلی تعیین کرد: بهره وری اقتصادی استفاده از منابع مادی، بودجه صنعتی، سرمایه گذاری های سرمایه، فعالیت های کارکنان، و همچنین شاخص های ارزیابی کلی و پویا.

کتابشناسی - فهرست کتب

1. تجزیه و تحلیل و ارزیابی کارایی مدیریت در سازمان: خواندن برای یادگیری از راه دور. / کامپایلر O.V. Simagina. - Novosibirsk: Sibugs، 2003.

2. I.V. تجزیه و تحلیل مونتاژ و ارزیابی اثربخشی مدیریت عمومی: جنبه نظری. ترجمه و تمرین سازماندهی تولید و مدیریت

3. وازین S.M.، Mammon O.A. طبیعت و ماهیت مفهوم کارایی سیستم مدیریت سازمانی. Science Science Tsu. - 2012. - شماره 4 (22). ص 232.

4. Rumyantseva Z. P. مدیریت عمومی سازمان. تئوری و عمل: آموزش. - m: infra-m، 2001.

5. shemets p.v. تئوری سازماندهی: دوره سخنرانی. - m: infra-m؛ Novosibirsk: توافق سیبری، 2004.

6. D. Jampalca، M. Zonec

یکی از وظایف اصلی مدیریت مدرن، ساخت یک ساختار مدیریت سازمانی موثر است. بهبود بهره وری از شرکت به طور عمده توسط سازمان سیستم مدیریت بسته به ساختار مشخصی از شرکت و فعالیت های تمام عناصر آن به سوی هدف انتخاب شده تعیین می شود. نیاز به تغییر در ساختار سازمانی مدیریت اکثریت روسیه ...

اگر این کار در پایین صفحه قرار نگیرد، لیستی از آثار مشابه وجود دارد. شما همچنین می توانید از دکمه جستجو استفاده کنید.

صفحه \\ * mergeformat 3

معرفی

1.1 مفهوم کارایی

نتیجه

معرفی

یکی از وظایف اصلی مدیریت مدرن، ساخت یک ساختار مدیریت سازمانی موثر است. بهبود کارایی شرکت ها تا حد زیادی توسط سازمان سیستم کنترل تعیین می شود، بسته به ساختار روشن سازمانی و فعالیت های تمام عناصر آن به هدف انتخاب شده.

نیاز به تغییر در ساختار سازمانی مدیریت اکثر شرکت های روسی، توسعه سیستم مدیریت، انتقال به استانداردهای مدیریت جدید، اهمیت و ارتباط مشکل تشکیل یک ساختار سازمانی مدیریت سازمانی را تعیین می کند موثر ترین دستاورد اهداف.

ساختار مدیریت مدرن سازمانی باید به اجرای اهداف استراتژیک کمک کند که هدف و عملکرد شیء کنترل را تعیین می کنند. سازه های سنتی بوروکراتیک بر اساس تخصص عملکردی و تمرکز عملکرد توابع قدرت با سلسله مراتب کارکردی ذاتی ذاتی در آنها، که در آن کارمند انتظار دارد راه حل از بالا، قادر به پاسخ سریع به تغییر عوامل خارجی و سازگاری با شرایط سریع در حال تغییر نیست. بنابراین، ضروری است که عناصر ساختاری به اهداف تغییر یافته تبدیل شوند.1

در این راستا، مسائل مربوط به سازمان عقلانی سیستم مدیریت و ساختار سازمانی مدیریت شرکت ها اهمیت خاصی دارد. همه آنها بر روی یک مسئله کلیدی بسته شده اند - تجزیه و تحلیل و جستجو برای راه های افزایش کارایی مدیریت، رشد اثربخشی و کارایی آن. یک مسئله مهم، عقلانیت سیستم و ساختار سازمانی مدیریت سازمانی است.

بنابراین، ارتباط مشکل بهبود ساختار سازمانی سازمانی بدون شک است. بسته به اینکه چگونه ساختار مدیریت سازماندهی می شود که آیا قادر به سرعت سازگار با تغییرات در محیط خارجی است، موفقیت شرکت بستگی دارد.

هدف از فارغ التحصیلی کار واجد شرایط بهبود ساختار سازمانی شرکت ها است.

برای دستیابی به هدف وظایف زیر:

بررسی انواع ساختارهای سازمانی، ترکیب و روابط عناصر محیط سازمانی، فرایندهای تشکیل ساختار سازمانی سازمانی؛

ویژگی های شرکت و فعالیت های آن، تجزیه و تحلیل پتانسیل داخلی و موقعیت بازار شرکت؛

• تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و توابع واحدهای ساختاری شرکت ها؛
• توسعه پیشنهادات برای بهبود ساختار سازمانی شرکت.

هدف مطالعه، ساختار سازمانی شرکت صنعت پالایش نفت را تعیین می کند.

موضوع مطالعه روابط سازمانی است که در فرآیند بهبود ساختار سازمانی سازمانی ایجاد می شود.

مواد منبع برای توسعه کار واجد شرایط کار عبارت بودند از: یک طرح از ساختار سازمانی یک شرکت محدود مسئولیت "Garant"، مقررات در شرکت و تقسیمات آن، کارکنان، شرح شغلی و سایر مقررات، گزارش دهی و داده های آماری، ویژه و اقتصادی ادبیات، نشریات، توصیه های روشنی برای اجرای کار مقدماتی نهایی.

هدف تحقیق - شرکت های فدراسیون روسیه.

موضوع تحقیق - سازه های سازمانی.

اهمیت تئوری و عملی این مطالعه، مطالعه دقیق ماهیت و نوع ساختارهای سازمانی و اعدام است وظیفه عملی در مثال شرکت ها.

مبنای نظری برای نوشتن این کار، آثار نویسندگان داخلی و خارجی مانند Akulov V.B.، Goldstein G.ya.، Mazur، I.I.، Morgunov E.B.، Morgunov E.B.، Tyurina Ad، Nemirovsky I.، Shamararina لباسی و غیره.

فصل 1 ماهیت بازده سازمانی

1. مفهوم کارایی

کارایی (از LAT. اثربخشی) درجه تحقق اهداف سازمان با حداقل، اما هزینه های لازم است. این نسبت نتایج فعالیت های سازمان به هزینه دستاورد کیفی آن است.

کارایی - ارزش نسبی، I.E. نتیجه با هزینه دستاورد آن مقایسه می شود.

معیار نشان دهنده ماهیت کارایی است و تعیین مجموعه ای از شاخص های مشخصه دستاورد اهداف را نشان می دهد. معیارهای ارزیابی اثربخشی فعالیت های سازمان برای همه ذینفعان (صاحبان، مدیریت، وام دهندگان، پرسنل) ممکن است متفاوت باشند.

اثربخشی هر سازمان یک مفهوم چندتایی است. سازمان اهداف سازمان یک مدل سلسله مراتبی و چند بعدی از اهداف است. انتخاب معیارها و شاخص ها برای دروازه، محتوای مدل چند بعدی سلسله مراتبی از کارایی را تعیین می کند.

اقتصاددان آمریکایی Y. Schumpeter مفهوم بهره وری استاتیک و پویا را معرفی کرد. کارایی استاتیک اثربخشی سازمان سازمان در محیط خارجی بدون رشد اضافی است. این وضعیت فعلی شرکت را مشخص می کند، به عنوان مثال، راه حل مسائل تاکتیک ها. رقابت سازمان در کوتاه مدت بستگی به کارایی استاتیک دارد. کارایی پویا اثربخشی توسعه سازمانی است که در واقع رقابت آن را در بلندمدت تضمین می کند.2

طبقه بندی اهداف سازمان قبلا زمینه های طبقه بندی و نوع کارایی را فراهم می کند:

- با توجه به درجه اهمیت سازمان، اثربخشی استراتژیک و تاکتیکی را به اشتراک می گذارد؛

- در رابطه با محیط خارجی - بازده خارجی و داخلی؛

- در محتوا یک تکنولوژی، اقتصادی، تولید، تولید علمی و فنی، محیط زیست و اجتماعی وجود دارد؛

- مقیاس - سوکت، درون سود، گروه و بهره وری فردی؛

بر اساس ویژگی های سیستم - اثربخشی ساختار سازمانی و اثربخشی مکانیزم مدیریت؛

در رابطه با شی و موضوع دفتر، کارایی تولید و کارایی مدیریت متمایز است.

اثربخشی سیستم مدیریت، درجه دستیابی به اهداف تعیین شده قبل از سازمان تولید، با حداقل، اما هزینه های لازم است. در این مورد، نتایج مربوط به هزینه سیستم به عنوان یک کل (هزینه های تولید + هزینه های تجاری + هزینه های اداری و مدیریت) است.

اولین رویکرد نقطه نظر بزرگترین توزیع بود که اثربخشی سیستم مدیریت و ساختار سازمانی آن باید از طریق شاخص های مشخصه فعالیت شیء مدیریت شده ارزیابی شود.

اساس این دیدگاه، سه مهمترین استدلال است:

1. در وحدت سیستم تولیدی و سیستم های مدیریت، ساختار سازمانی و تولید و ساختار سازمانی تعریف مدیریت سازمانی اولین هستند. فرآیند تولید پایه ای است، اساس سیستم سازمانی. فرایند مدیریت، که نمایش اطلاعاتی از فرایند تولید است، به عنوان یک عامل فوقانی، به فرایند تولید ثانویه است؛

2. سیستم مدیریت، شکل گیری و اجرای چنین گزینه توسعه را تضمین می کند که بهترین نتایج را در وضعیت فعلی پیش بینی می کند، بنابراین لازم است که اثربخشی آن از لحاظ کارایی سیستم به طور کلی ارزیابی شود؛

3. از آنجا که ارائه منابع، تنظیم فرآیند تشکیل هزینه های تجمعی و کنترل بر سطح آنها توسط سیستم کنترل انجام می شود، اثربخشی آن (مهم نیست که چگونه بازدهی مشخصی) اثربخشی سازمان است که دستگاه مدیریت می شود و بالعکس، اثربخشی سازمان، اثربخشی مدیریت آن است.3

رویکرد دوم تشکیل یک شاخص معیار نهایی، بسته به شاخص های عملکرد خصوصی. معیارهای چندگانه را می توان با فرمول تعیین کرد:

a \u003d å å å éi،

جایی که: MI تعدادی از اثرات خصوصی برای ارزیابی شاخص عمومی مرتبط است؛

qI - عامل شاخص شاخص (توسط روش کارشناس بر اساس ماهیت نفوذ آن بر نتایج کار شرکت ایجاد شده است، در حالی که شرایط Å Q \u003d 1 باید مشاهده شود؛

AI - نمره در نقاط در مقیاس از 1 به "M".

رویکرد سوم، ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت و ساختار سازمانی به طور عمده در معیارهای کیفیت، مجموعه ای از آن بسیار متنوع است. این یک سادگی است که تعداد سطوح سلسله مراتبی ساختار مدیریت، صرفه جویی در ارتباطات، تعداد بخش ها و پل های ارتباطات، نمایه و همگنی وظایف هر بخش، روش هماهنگی و غیره را مشخص می کند. با توجه به ظاهر شدن حسابرسی سیستم، هنگام ارزیابی هزینه های سازمان ها، جنبه مدیریت نیز مورد توجه قرار گرفته است. ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت توسط روش کارشناس بر اساس لیست زیر انجام می شود: مجموعه ای از اهداف کلی و اهداف خاص، ساختار مدیریت سازمانی، ویژگی های فرآیند مدیریت، روش های مدیریت و راه حل های مدیریت، ترکیب از کنترل های فنی، و غیره

ارزیابی اثربخشی ساختار سازمانی اغلب بر اساس معیارهای محلی طبیعت غیر مستقیم انجام می شود: ترکیب و تعداد لینک های ساختاری، تعداد سطوح سلسله مراتبی، هزینه محتوای دستگاه کنترل و غیره .

رویکرد چهارم ارزیابی اثربخشی سازمان و ساختار سازمانی آن بر اساس یک رویکرد بالقوه منابع، بر اساس آن کارایی انتگرال عملکرد سیستم به عنوان یک کل "E" عملکرد تحقق پتانسیل آن است سیستم:

e \u003d f (pv - iv) max ue،

کجا: PV - قابلیت های سیستم بالقوه؛

Yves - سطح استفاده از قابلیت های سیستم؛

UE - رضایت از نیازها.

فرصت های بالقوه شامل پرسنل، امور مالی، امکانات تولید، منابع اطلاعاتی، پتانسیل سازمانی، پتانسیل نوآورانه و غیره است که، که به طور کلی پتانسیل استراتژیک سازمان را تشکیل می دهند.

رویکرد پنجم رویکرد از دیدگاه همه ذینفعان اقتصادی، تمرکز اصلی را بر هر گروه در داخل سازمان و خارج از کشور، که به نحوی مربوط به این سازمان است، تمرکز می کند و علاقه مند به تضمین عملکرد طبیعی آن است. اینها وام دهندگان، تامین کنندگان و کارکنان و صاحبان / صاحبان هستند - همه آنها احزاب علاقه مند هستند. به عنوان بخشی از این رویکرد (همچنین رویکرد "مناطق انتخاباتی" نامیده می شود) شاخصی از بهره وری تمدن، میزان رضایت از درخواست های همه طرفین / گروه های مورد علاقه، I.E. کسانی که علاقه خود را به این سازمان دارند. هر یک از اشخاص ذهنی خود دارای معیارهای خود (متفاوت از سایر) برای اثربخشی هستند، که بر اساس علاقه شخصی به سازمان است که یک فرد برجسته (یا شخص) خواهد بود.

1. معیارهای کارآیی سازمانی

سازمانها بسته به نوع تعامل با محیط خارجی بر اساس نوع زیر طبقه بندی می شوند: بوروکراتیک، عملکردی، تقسیم بندی، انطباق، سازگاری (طراحی، ماتریس، کنگلونرات)

ساختار سازمانی بوروکراتیک (کلاسیک) با این واقعیت مشخص می شود که:

1. به شما اجازه می دهد تا یک تقسیم کار را روشن کنید.

2. این یک فرم سلسله مراتبی است که در آن سطح پایین دست به وسیله بالاتر و تحت کنترل آن کنترل می شود.

3. این قوانین و استانداردهای یکپارچه برای اجرای کار توسط کارکنان را دارد.

4. تولید نتایج کار را فراهم می کند.

5. دریافت پذیرش کارکنان برای انطباق رسمی با مدارک فنی فنی.

6. بر اساس یک رسم سازی سفت و سخت از ویژگی های رسمی و مسئولیت ها است.4

سیستم های بوروکراتیک Inflexibles محافظه کارانه هستند. ارائه ناسازگاری مانع لابیسم می شود. عدم انطباق از کارکنان از ادعاهای مشتری محافظت می کند. ویژگی ها را نمی توان به طور منحصر به فرد به عنوان مثبت یا منفی تخمین زد. بنابراین، انعطاف پذیری و محافظه کاری ثبات سازمانها و توانایی مقاومت در برابر اثرات جانبی خارجی و داخلی را فراهم می کند. در یک سازمان بوروکراتیک، هر کارمند به موجب تخصص عمیق، یک دایره کاملا محدودی از مسئولیت ها را انجام می دهد، و به عنوان یک قاعده، هیچ چیز در مورد اهداف عمومی و اهداف سازمان نه تنها به طور کلی، بلکه حتی در بخش های همسایه نمی داند.

ساختار سازمانی سنتی ترکیبی از یک ساختار سازمانی خطی و کاربردی است. اساس این طرح نشان داده شده در شکل 1 واحدهای خطی است و واحدهای عملکردی تخصصی خود را بر اساس یک منبع ایجاد می کنند: فریم ها، طرح، مواد خام، مواد و غیره)

ساختار عملکردی، به طور گسترده ای در شرکت های متوسط \u200b\u200bاستفاده می شود.

ساختار سازمانی عملکردی توسط تقسیم سازمان به عناصر جداگانه ای که به وضوح تعریف شده، وظایف و مسئولیت های خاص تعریف شده، تضمین شده است. کارکنان به گروه ها برای وظایف انجام می شود: بازاریابی، فروش، تولید، بخش های مالی. در سازمان های بزرگ، این ادارات به وظایف خصوصی به کوچکتر تقسیم می شوند تا مزایای تخصص را به حداکثر برسانند و از بیش از حد مدیریت جلوگیری کنند.

ساختارهای عملکردی، کسب و کار و حرفه ای را تحریک می کنند؛ کاهش تکثیر و مصرف منابع در مناطق کاربردی؛ با تشکر از آنها، هماهنگی در مناطق عملکردی بهبود یافته است. با این حال، به عنوان یک نتیجه رویکرد عملکردی این به مخالفت با وظایف کلی سازمان می آید، زنجیره ای از تیم های سر به هنرمند گسترش یافته است.

یک نوع ساختار سازمانی به طور گسترده ای شناخته شده ساختار تقسیم شده در شکل 3 است که در ابتدای قرن بیستم رخ داده است. در شرکت ها یا در اندازه های قابل توجه یا جغرافیایی واقع در یک مربع بزرگ یا فروش محصولات (خدمات) به طور کامل لایه های مصرف کننده متفاوت است.

ساختار تقسیم بندی به شما اجازه می دهد تا مدیریت شرکت های بزرگ را با تقسیم سازمان به عناصر و بلوک های نوع کالا، خدمات، گروه های مصرف کننده یا مناطق جغرافیایی فعالیت سازماندهی کنید.

در این ساختارها، قدرت های مدیریت به یک رهبر مسئول منطقه، محصول و غیره داده می شود. سران کمکی و خدمات ارائه شده به او گزارش شده است. هر یک از بخش ها مانند یک شرکت مستقل عمل می کند.

سه نوع این ساختار وجود دارد.

1) محصول، که در آن قدرت برای مدیریت تولید و فروش محصول یا خدمات به یک رهبر مسئول این نوع محصول ارائه می شود. رهبران خدمات عملیاتی ثانویه (تولید، فنی و فروش) باید به مدیر تحت این محصول گزارش دهند.

2) سازمانی، به یک لایه مصرف کننده خاص (به عنوان مثال، انتشارات خانه، بانک سرمایه گذاری)؛

2) منطقه ای، که در آن دفتر ارضی اکثریت حقوق دفتر مرکزی را به انجام وظایف شرکت منتقل می کند. ساختار منطقه ای، راه حل مسائل مربوط به قوانین محلی، دولت محلی و مصرف کننده منطقه ای را با آداب و رسوم و نیازهای خود، زمانی که تعامل با مشتری در مسائل مالی موثر است، تسهیل می کند.5

ساختار تقسیم بندی هنگام اجرای خدمات جدید بسیار موثر است، به شما این امکان را می دهد که به طور موفقیت آمیز هزینه ها و ورود به قدرت را نظارت کنید. چنین سازمان هایی به طور موثر به شرایط رقابت، فناوری، تقاضای خرید واکنش نشان می دهند. تسلیم به یک رهبر هماهنگی کارآمد کار را تضمین می کند.

ضرر و زیان احتمالی مدیریت تقسیم بندی، افزایش هزینه های آن است فعالیت های مدیریت با توجه به تکثیر وظایف مشابه در بخش های مختلف سازمانی، اگر چه چنین تکثیر بدون شک، قابلیت مدیریت و کارایی پرسنل مدیریت را افزایش می دهد.

بنابراین، می توان نتیجه گرفت که ساختارهای سازمانی کلاسیک (سنتی) به خوبی در کشورهایی که پایدار ترین اقتصاد بازار هستند، به خوبی توسعه یافته است، جایی که هیچ تغییری اساسی رخ نمی دهد قوانین موجود. روش های کلاسیک مدیریت با موفقیت در شرکت های متوسط \u200b\u200bبه طور موفقیت آمیز کار می کند یا به آرامی در حال تغییر صنایع به خوبی تاسیس شده است.

از آغاز 60s. به منظور واکنش مناسب به تغییرات در محیط خارجی، سازه های سازمانی سازگار یا ارگانیک توسعه یافته است.

ساختار انطباقی اساسا متفاوت از اصول کلاسیک است. اگر در ساختار کلاسیک این کار با خرد کردن به تعدادی از وظایف کوچکتر حل شود، هر کدام از آنها به جز هدف از سازمان حل می شود و تصمیم گیری در مورد مناسب بودن نتیجه باید کسی را "طبقه بالا"، سپس در ساختار انطباقی، وظیفه به طور کلی حل شده است، بر اساس منافع شرکت، تعامل هر دو عمودی و افقی، سازگاری با شرایط ناپایدار 24.

امروزه سه نوع ساختار سازگار وجود دارد.

1) این پروژه یک ساختار موقت است که برای حل یک کار خاص ایجاد شده است: یک تیم از کارکنان واجد شرایط یک پروژه پیچیده را در یک زمان معین با کیفیت تعیین شده و در تخمین ها انجام می دهد. پس از اتمام پروژه، تیم حل می شود. برخی از مختصات مدیریت برتر در ساختار کاربردی معمول کار می کنند.

2) ماتریس - گزینه به طور گسترده ای شناخته شده: عضویت سازمان های پروژه به مدیران و پروژه و بخش تقسیم می شوند. مزایای آن که استفاده از بسیاری از صنایع را تعیین کرد: ترکیبی از مزایای هر دو سازمان کاربردی و تقسیم بندی تولید، انعطاف پذیری، هماهنگی بالا کار. با این حال، هنگام اعمال قدرت های عمودی و افقی، مدیریت به دلیل مشکلات منحصر به فرد پیچیده می شود.

3) در ساختار نوع کنگلومرا، هیچ نوع مشخصی از شرکت وجود ندارد - هر بخش از شرکت فرم سازمان را انتخاب می کند. مدیریت مرکزی مسئول برنامه ریزی و توسعه سیاست های بلند مدت است. شرکت های موجود در کنگلومرا عملا وابسته نیستند و به طور قانونی به مدیریت، به عنوان یک قاعده، تنها در زمینه امور مالی، شاخص های برنامه ریزی شده برای سودآوری، وابسته نیستند و آنها را با هزینه های مجاز تعیین می کنند. چگونگی انجام وظایف - کل کار رهبری واحد اقتصادی. این اشکال سازمان در صنایع با تکنولوژی بالا بسیار محبوب هستند، جایی که شما باید به سرعت انتشار محصولات جدید را ایجاد کنید و تولید قدیمی را متوقف کنید.

سازه های سازمانی سازگار به خوبی در یک محیط به سرعت در حال تغییر، با معرفی فن آوری های جدید، توسعه بازارهای جدید توسعه یافته است. ساختارهای واقعی، به عنوان یک قاعده، خواص خود را در نسبت های مختلف ترکیب می کنند.6

لازم به ذکر است که روند فعلی این است که هر ساختار بعدی در مقایسه با قبلا قابل اجرا، انعطاف پذیر تر می شود. در عین حال، ما می توانیم ده قانون را برای عملکرد کارآمد تر ساختارهای سازمانی اختصاص دهیم:

1) کاهش اندازه واحدها و کارکنان آنها توسط پرسنل واجد شرایط تر؛

2) کاهش تعداد سطوح کنترل؛

3) سازماندهی گروه کار به عنوان پایه ای از ساختار مدیریت جدید؛

4) جهت گیری کار فعلی، از جمله نمودار ها و روش ها، به درخواست های مصرف کننده؛

5) ایجاد شرایط برای پیکربندی محصول انعطاف پذیر؛

6) به حداقل رساندن سهام؛

7) واکنش سریع به تغییرات؛

8) تجهیزات انعطاف پذیر همپوشانی؛

9) عملکرد بالا و کم هزینه؛

10) کیفیت محصول بی عیب و نقص و جهت گیری برای اتصالات قوی با مصرف کننده.

بنابراین، مهمترین چیز در ساختارهای سازمانی بوروکراتیک دفتر، "موقعیت" است، و نه "مرد" با فردیت او. در نتیجه، سازمان، با استفاده از ساختارهای مدیریت سازمانی بوروکراتیک، تبدیل به "سخت" می شود، توسعه آن به طور انحصاری به لطف کارشناسان انجام شده از خارج امکان پذیر است.

علاوه بر این، تخصص عملکردی عناصر یک نوع بوروکراتیک با ناهنجاری و سرعت های مختلف تغییرات در توسعه آن مشخص می شود که منجر به تناقضات بین بخش های فردی سازمان، ناسازگاری اقدامات و منافع آنها می شود.

سازه های مدیریت سازمانی سازمانی ساده تر هستند، شبکه اطلاعاتی گسترده ای دارند که کمتر رسمی هستند. مدیریت در ساختارهای ارگانیک متمرکز شده است. این تعداد کمی از سطوح کنترل، استقلال بالاتر در تصمیم گیری های مدیریتی در سطوح پایین تر مدیریت، روابط وابسته به مدیران مشخص می شود.

فصل 2 رویکردهای مدرن برای ارزیابی اثربخشی فعالیت های سازمان

2.1 رویکرد هدف و رویکرد سیستماتیک به ارزیابی کارایی سازمانی

اطمینان از اثربخشی سازمان، وظیفه اصلی و حوزه صلاحیت مدیران است. با توجه به اهداف استراتژیک بالاترین رهبری، با استفاده از روش های مختلف و بر اساس معیارهای مختلف ارزیابی می شود. راندمان بالا این سازمان از طریق یک سیستم مدیریت موثر با هدف استفاده منطقی از تمام منابع سازمانی و بهبود مستمر آنها از طریق سازمانی مربوطه به دست می آید.

یکی از مهمترین وظایف مدیریت به عنوان یک سیستم مدیریت سازمان، اطمینان از اثربخشی فعالیت های آن است.

بازده سازمانی (LAT. EGRECTIVUS - اجرای، عمل) (بازده سازمان) - توانایی سازمان برای وجود و دستیابی به اهداف خاص با نسبت مطلوب نتایج.7

توسعه تئوری و عملکرد مدیریت همیشه به دنبال یافتن راه هایی برای بهبود کارایی سازمان ها است. به طور خاص، دانشکده مدیریت کلاسیک تمرکز بر تشکیل تئوری مدیریت منابع علمی، از ابتدای قرن XX است. کارایی با توانایی یک سازمان اقتصادی برای تولید محصولات با کوچکترین هزینه ها اندازه گیری شد. بنابراین، در میان اصول مدیریت موثر، توزیع منطقی کار، سلسله مراتب، یکنواختی، مرکزی گرایی (F. Taylor، M. Weber، A. Fayol و غیره) را تحت تأثیر قرار داد. یک مدرسه انسانی شاهد افزایش بهره وری در بهبود شرایط برای اجرای کارکنان توانایی ها و فرصت های آنها (دانشکده روابط انسانی، مدرسه رفتاری، منابع انسانی، منابع انسانی، برای جایگزینی بخش علمی است. چشم انداز اثربخشی مدرسه اجتماعی فنی (J. Woodward) به طور مستقیم بین کارایی و نوع تکنولوژی مورد استفاده شرکت است. تحقیقات A. Chandler، I. Ansoff، R. Miles در زمینه توسعه سازمانی نشان داد که اثربخشی این سازمان به طور عمده بر ساختار آن بستگی دارد. فروپاشی سیستم مدیریت سوسیالیستی قرن نوزدهم XX. چنین فاکتورهای بهره وری را به عنوان تحریک کننده، و در سال گذشته به سختی نیست مهمترین عامل فناوری اطلاعات، افزایش کارایی سازمان را افزایش می دهد. بنابراین، مشکل بهبود بهره وری سازمان ها مرتبط و پیچیده است. در فضای پس از سوسیالیستی، این واقعیت پیچیده است که تکنیک ها و روش های مدیریت، که به مدیران نسل های قدیمی عادت کرده اند، شرایط جدید مدیریت و مدیریت را برآورده نمی کنند، با توانایی "چرخش" شناسایی می شوند ، و با توجه به قوانین خاصی که ارائه می دهند، عمل نمی کنند کار موفق.

که در ادبیات اقتصادی Almedy سه رویکرد به مطالعه کارایی سازمانی - هدف، سیستمیک.

رویکرد هدف این تعریف برای تعریف اثربخشی یک سازمان اقتصادی با توانایی آن برای دستیابی به اهداف خود فراهم می کند. از منطق اهداف و ابزار اقتصاددان انگلیسی L. Robins استفاده می کند. بر اساس این رویکرد، گروه در سازمان به طور منطقی عمل می کند تا به اهداف دست یابند. عقل گرایی این است که چنین نوعی از استفاده از منابع را انتخاب کنید، که به اهداف خود با کمترین هزینه کمک می کند. این رویکرد باید مورد استفاده قرار گیرد اگر اهداف تعریف شده و پیشرفت را می توان با دقت ثابت کرد.

هر ساختار تجاری فعالیت های خود را آغاز می کند تا به عنوان اهداف شاخص های اقتصادی خاصی ایجاد شود؛ تلاش های مدیریت برای تضمین برخی از نتایج اقتصادی خاص است. بر این اساس، مقیاس اهداف توسط SOCI-SMILE، Intra-Profit و بهره وری گروهی متمایز است. کارایی اوبوهیدرات نشان دهنده پویایی اهداف کلی سازمان است (به عنوان مثال، از لحاظ فروش یا سهم بازار، سود، سطح سودآوری، و غیره)؛ Intercommunicative - پویایی اهداف واحدهای ساختاری آن (مراکز سود یا مسئولیت) و تکمیل گروهی از دستاورد دستیابی به اهداف گروهی (صاحبان سرمایه، مدیران، کارگران).

با این حال، همان نتیجه را می توان به روش های مختلف، با تلاش های کوچکتر یا بزرگ، که تحت تاثیر بسیاری از عوامل است. در میان آنها - در تفاضه های شرایط اقتصادی (قوانین رسمی، تصمیمات، تصورات تنظیم فعالیت های اقتصادی، آنها را به یک میدان حقوقی به وضوح تخلیه می کنند؛ سنت های غیر رسمی، شیوه های ایجاد شده فعالیت، ذهنیت و غیره، که باعث می شود آنها اصلاحات به موسسات رسمی عمل). به طور خاص، اگر سیستم فعلی قوانین ایجاد شرایط مطلوب برای یک نوع فعالیت (یا یک شرکت، به عنوان مثال، از طریق یک سیستم مزایا)، به دست آوردن نتایج مورد نظر (به عنوان مثال، سطح سودآوری یا سهم بازار) با تلاش کمتر از دیگران در بدترین شرایط وجود دارد (اگر چه مدیریت آنها را می توان با توجه به تمام قوانین و توصیه های نظریه و عملکرد مدیریت انجام داد). این به این معنی است که هنگام انتخاب اهداف، بالاترین مدیریت باید شرایط فعالیت را در نظر بگیرد. در بعضی موارد، این امر منجر به تمایل مدیران می شود تا اهداف "واقعی" را ایجاد کنند که می تواند در شرایط موجود برای عملکرد شرکت ها به دست آید. نتیجه این، از دست دادن شرکت از فرصت برای توسعه با پیشبرد، بدون تطبیق با شرایط، بلکه بر آنها تاثیر می گذارد.

رویکرد هدف از دیدگاه ملاقات با منافع هر یک از ذینفعان مناسب است. با این حال، اگر سازمان را به عنوان یک سیستم جامع در نظر بگیرید، هدف اصلی این است که اطمینان حاصل شود که فعالیت حیاتی آن (وجود آن) باید استفاده شود. اغلب منافع شرکت کنندگان فردی در سازمان با منافع دیگران مخالفت می کنند، که بر اصطلاحات اهداف استراتژیک (به عنوان مثال در شرکت ها) تاثیر می گذارد. از سوی دیگر، انگیزه دستیابی به اهداف، در انتخاب بودجه برای این امر، بر عقل گرایی غلبه می کند که منجر به هزینه های بیش از حد منابع سازمان می شود.8

بر اساس رویکرد هدف، بازده سازمانی بستگی دارد:

کیفیت تعیین اهداف، I.E. انطباق با اهداف شرایط و الزامات محیط خارجی، امکانات شرکت و منافع کارکنان

نیروها و مسیرهای انگیزه هایی که اعضای سازمان را تشویق می کنند برای رسیدن به اهداف؛

کفایت استراتژی های انتخاب شده تعیین اهداف؛

حجم و کیفیت منابع از یک سازمان برای دستیابی به اهداف استفاده می کند.

سه عامل اول، جنبه های استراتژیک بهره وری سازمانی را مشخص می کنند و آخرین تاکسی است.

رویکرد سیستم ها. با توجه به آن، معیار اثربخشی سازمان توانایی آن در انطباق است. این رویکرد بر ویژگی های داخلی سازمان و تجدید نظر به جای راه اندازی روابط بین شرکت کنندگان سازمان نسبت به اهداف تمرکز دارد. توزیع داخلی منابع، تعریف وابستگی های سلسله مراتبی، قوانین تعامل شرکت کنندگان محل مرکزی را اشغال می کنند و هزینه های تخمین زده می شود. با این حال، این رویکرد مناسب تر است سازمان های بودجهارائه خدمات اجتماعی خاص یا اشغال شده در سیستم حمایت از زندگی (ساختارهای قدرت، سازمان های دولتی، و غیره). تمرکز بر بقای سازمان به دلیل انطباق آن به تغییرات در محیط خارجی، مستلزم مدیریت منفعل از آن است، بر روی واکنش به این تغییرات متمرکز شده است. علاوه بر این، فرصتی برای انطباق با تغییر فراهم می کند سیستم موثر مقدار مشخصی از منابع استفاده نشده وجود دارد که به آن اجازه می دهد تا بهتر از تغییرات غیر قابل پیش بینی در محیط خارجی مقاومت کند و این متناقض با معیار به حداقل رساندن ویکن است.

معایب رویکرد سیستم این است که ارزیابی ویژگی های داخلی سازمان نیاز به تعیین کمی کمی دارد. تلاش برای تعیین تمام ویژگی های رسمی و غیر رسمی سازمان (درجه انسجام، درجه عقلانیت روابط سلسله مراتبی) می تواند منجر به عوارض بیش از حد از روش برای ارزیابی اثربخشی و رشد هزینه های مربوط به آن شود، و این کار نمی کند ضمانت کار کارآمد سازمان های.

رویکرد انتخابی (از نقطه نظر ملاقات منافع اجزای استراتژیک). برای ارزیابی اثربخشی، معیارهای مربوط به "جزء استراتژیک" سازمان (R. Miles، Minzberg). فضاهای این نظر را می توان بر اساس معیارهای پیش تعیین شده یا ویژگی های سیستم به تنهایی برآورد کرد. این رویکرد بر مبنای فرضیه لذت (رضایتمندی) توسط رضایتمندی با رضایت بخش، بر اساس حداقل رضایت از تمام اجزای سازمان، انگیزه های فعالیت و هدف آن متفاوت است. اگر این سطح به دست نیامده است، تنش ها و درگیری ها توسط سازمان فلج می شوند، آن را بی اثر می کند. اجزای داخلی سازمان - کارکنان، مدیران، سهامداران شرکت؛ بیرونی - دولت، مقامات محلی، موسسات دیگر علاقه مند به فعالیت های شرکت. مهم است که سازمان مدیریت کند که کدام اجزاء باید استراتژیک را در نظر بگیرند.

بنابراین، برای توسعه آن، این شرکت نیاز به بودجه اضافی دارد، برای جذب اینکه بهترین مسئله سهام است، سهامداران یکی از اجزای استراتژیک خواهند بود و بنابراین، با معیارهای اثربخشی، شاخصی از مقدار سود هر سود سهم (سود سهام) ساخته خواهد شد. علاوه بر این، میزان این شاخص باید برای سهامداران بالقوه جذاب باشد. اگر این منبع مدیریت سرمایه گذاری شرکت قابل توجه نیست، پس اندازه سود سهام ممکن است کوچک باشد. از سوی دیگر، هنگام جذب سرمایه به سهام، ارزش شاخص سودآوری (سطح سودآوری) افزایش می یابد.

یک مثال از منازعه منافع، دارای طبیعت خارجی است، درگیری بین صاحبان شرکت ها و دولت در مورد فرار از مالیات به طور کامل است. با چنین نظام مالیاتی و مکانیسم اجرای آن، زمانی که مالیات می تواند پنهان شود، "کسب" از یک مقام رسمی، بسیاری از شرکت ها فعالیت های خود را در "سایه" انتقال می دهند. دولت، به نوبه خود، آگاه است که "سایه" جامد اجازه نخواهد داد که بودجه را تشکیل دهد، اندازه های آن در بهترین اندازه کافی برای اطمینان از زندگی کشور، تقویت کنترل است فعالیت های تجاریچه چیزی منجر به عوارض آن می شود (و بنابراین کاهش کارایی) به دلیل افزایش تعداد چک های کنترل. با توجه به این وضعیت، هیچکدام از شرکت های داخلی به دنبال به حداکثر رساندن سود خود نیستند، اما برای نشان دادن آن در چنین اندازه ای، به طوری که منجر به سوء ظن افزایش درآمد و توجه به توجه نیست.9

در نتیجه، یک رویکرد به ارزیابی اثربخشی سازمان از لحاظ ملاقات منافع اجزای استراتژیک آن، نیاز به موقعیت مشخصی از این منافع و انتخاب و اصطلاحات معیارهایی که آنها پاسخ داده شد (به عنوان مثال، مقدار آن سود، میزان سود سهام، میزان سودآوری برای صاحبان یا سهامداران؛ درآمد سرمایه سرمایه گذاری، شاخص های نقدینگی و پایداری مالی - برای موسسات اعتباری، سود، ارزش دستمزد - برای پرسنل شرکت، و غیره). چنین معیارهایی باید متعادل و نه تنها به منظور برآوردن منافع اجزای استراتژیک، به کار گرفته شود.

مشکلات استفاده از رویکرد انتخابات، شناسایی اجزای استراتژیک است (که از فعالیت های سازمان بیشتر وابسته هستند) و در توانایی ایجاد اینکه چگونه این سازمان بستگی به آنها دارد. علاوه بر این، سازش در تعادل منافع تحت شرایط خاص ممکن است مختل شود اگر این شرایط و، بر این اساس، محیط سازمانی تغییر خواهد کرد. به عوامل، تاثیر آن برای تغییر شرایط مدیریت در دوره گذار، قوی است، متعلق به سازمان های نهادی (قوانین اقتصادی، زمینه حقوقی، عمل انجام کسب و کار، ترجیحات سیاسی، و غیره)، از آنجایی که دقیقا آنهاست تغییر دهید که تعادل اغلب تعادل و جابجایی تعادل اقتصادی را به نفع سایر گروه های ذینفع می کند .Module. هر رویکرد مزایا و معایب خاصی دارد، بیشتر یا کمتر در شرایط مختلف ظاهر می شود. نتایج خوب می تواند ترکیبی وزنی و متعادل از تمامی رویکردها را ارائه دهد، که در آن معایب ممکن است از مزایای آن جبران شود.

که در مدیریت مدرن چندین نوع بهره وری متمایز هستند: داخلی، خارجی، عمومی، بازار، استراتژیک (هدف)، هزینه، عملیات، کارایی پروژه نوآوری.

کارایی داخلی - اثربخشی از لحاظ استفاده از قابلیت های داخلی سازمان (مدیریت منابع داخلی آن).

بهره وری خارجی - اثربخشی از نقطه نظر استفاده از فرصت های خارجی سازمان. این جزء عمدتا به دلیل وضعیت محیط سازمانی، به ویژه اجزای سازمانی آن و توانایی سازمان برای انطباق با تغییرات آن، عمدتا است، بنابراین همچنین بازده انطباقی نامیده می شود.

راندمان کلی مجموعه ای از کارایی داخلی و خارجی است. کارایی کلی بالا می تواند به دلیل آن به دست آید سیستم انعطاف پذیر مدیریت یک سازمان که به شما اجازه می دهد تا به سرعت منابع خود را با توجه به تغییرات حرارت خارجی توزیع کنید.

بنابراین، راندمان کلی با ترکیب دو جزء به دست می آید. بدیهی است، سطح بالایی از اجزای EC باعث افزایش کارایی کل E3 می شود. با این حال، حتی در سطح بالایی از کارایی داخلی، سازمان E2 دارای سطح بالایی از کارایی کلی E3 نخواهد بود، اگر اثربخشی آن از لحاظ استفاده از فرصت های بازار (EC) ارائه شود. از اینجا، نتیجه گیری: برای به دست آوردن سازمان تا حد ممکن، لازم است، از یک طرف، به طور کامل به طور کامل فرصت های بازار خود را، و از سوی دیگر - برای اطمینان از بالاترین سطح بهره وری داخلی خود را.

بنابراین، تولید کالاهای مورد نیاز در بازار، تلاش هایی برای بهبود کارایی این تولید را انجام می دهد. از سوی دیگر، تولید کالاهای مورد استفاده در تقاضا با سطح پایین اثربخشی آن (هزینه های تولید بالا) منجر به کاهش تقاضا برای آن و محدود شدن بازار خواهد شد. در هر دو مورد، سطح بازده کلی به طور قابل توجهی پایین تر از حداکثر ممکن است.

تلاش های مدیران با هدف استفاده از وضعیت بازار مطلوب، اگر سازمان کارایی داخلی بالا را ارائه نمی دهد، حداکثر بازگشت را به دست نخواهد آورد.

2.2 روش استراتژیک و ارزش به ارزیابی کارایی سازمانی

هر مطالعه یک هدف خاص را دنبال می کند. هدف نهایی مطالعه سیستم مدیریت، افزایش کارایی عملکرد سازمان تحت مطالعه است.

تنها یک سازمان هدفمند قادر به موفقیت است، زیرا فعالیت آن معنی دار، مولد است.

در واقع "اثر" (از لات لاتوس) و به معنی بهره وری، عملکرد، عملکرد. اثر ارزش مطلق هر گونه تغییرات هدفمند در سیستم است.

هیچ نظری در ادبیات علمی وجود ندارد که اثربخشی به معنای هر دو در نظری و معنایی عملی باشد. روش معروف ترین و گسترده ترین کاربردی به ارزیابی اثربخشی، رویکرد هدف است که در آن معیار اطمینان حاکم بر آن است.

کارایی میزان تحقق اهداف سازمان با حداقل، اما هزینه های لازم است. این نسبت نتایج فعالیت های سازمان به هزینه دستاورد کیفی آن است. کارایی ارزش نسبی است، به عنوان مثال نتیجه با هزینه دستاورد آن مقایسه شده است. در عین حال، نتایج (P) و هزینه ها (3) می تواند در ترکیب های مختلف قابل مقایسه باشد:

p / 3 - نتیجه به دست آمده در هر واحد هزینه؛

3 / P - هزینه خاص در هر واحد از نتیجه به دست آمده؛

(P - 3) / P - اثر خاص اثر در واحد نتایج به دست آمده.

این نسبت ساده در هنگام ایجاد شاخص های عملکرد پایه است.

معیار نشان دهنده ماهیت کارایی است و تعیین مجموعه ای از شاخص های مشخصه دستاورد اهداف را نشان می دهد. معیارهای ارزیابی اثربخشی فعالیت های سازمان برای همه ذینفعان (صاحبان، مدیریت، وام دهندگان، پرسنل) ممکن است متفاوت باشند.

اثربخشی سازمان تولید یک مفهوم چند رقمی است. سازمان اهداف سازمان یک مدل سلسله مراتبی و چند بعدی از اهداف است. انتخاب معیارها و شاخص ها برای دروازه، محتوای مدل چند بعدی سلسله مراتبی از کارایی را تعیین می کند.

طبقه بندی اهداف سازمان، زمینه های طبقه بندی و نوع کارایی را فراهم می کند:

• با توجه به درجه اهمیت سازمان، اثربخشی استراتژیک و تاکتیکی را به اشتراک می گذارد؛
• در ارتباط با محیط خارجی - بازده خارجی و داخلی؛
• در محتوا، تکنولوژی، اقتصادی، تولید، تولید علمی و فنی، زیست محیطی و اجتماعی اختصاص داده شده است؛
• مقیاس - سوکت، درون سود، گروه و بهره وری فردی؛
• بر اساس ویژگی های سیستم - اثربخشی ساختار سازمانی و اثربخشی مکانیزم مدیریت؛
• در رابطه با شی و موضوع دفتر، کارایی تولید و کارایی مدیریت متمایز است.

اثربخشی سیستم کنترل، درجه دستیابی به اهداف تعیین شده قبل از سازمان تولید با حداقل، اما هزینه های لازم است. در این مورد، نتایج مربوط به هزینه سیستم به عنوان یک کل (هزینه های تولید + هزینه های تجاری + هزینه های اداری و مدیریت) است.

اغلب مفهوم "کارایی" با مفهوم "اثربخشی" شناسایی می شود، که اساسا نادرست است. عملکرد - توانایی دستیابی به نتایج (P / C)، اما چقدر سازمان هزینه این نتیجه (P / 3) اقتصاد است. کارایی یک مفهوم توانمندتر از عملکرد است. سازمان های تولید از لحاظ اپیزود از لحاظ وضعیتی مواجه می شوند که جبران خسارت باید به دست آوردن یک نتیجه با هزینه های "قابل قبول" (اما نه حداقل) انجام شود.

بنابراین، "کارایی" یک مفهوم چند بعدی است و ارزیابی کارایی شرکت بستگی به درجه دانش ماهیت این پدیده دارد.

مشکل ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت هنوز هم یکی از پیچیده ترین هر دو در عمل داخلی و خارجی است که عمدتا به دلیل عدم وجود یک روش قابل قبول برای ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت و معیارهای مشخص برای اندازه گیری و ارزیابی است . تجزیه و تحلیل نقاط مختلف دیدگاه که در مورد معیارهای اثربخشی سیستم کنترل وجود داشت، به شما اجازه می دهد تا چندین روش را که اساسا متفاوت هستند تشخیص دهید.

اولین رویکرد نقطه نظر بزرگترین توزیع بود که شامل این بود که اثربخشی سیستم کنترل باید از طریق شاخص های مشخصه فعالیت شیء مدیریت شده ارزیابی شود. این نظر، به ویژه دانشمندان شناخته شده I. N. Kuznetsov، A. V. Tikhomirov، B. 3. Milner، G. X. Popov، R. M. Petukhov، E. S. Lazutkin، N. G. Chumachenko، OA Daeneko، I.. Katz (40؛ 26؛ 27؛ 28؛ 39؛ 10؛ 16). اساس این دیدگاه سه استدلال مهم است:

1. در اتحاد سیستم تولیدی و سیستم مدیریت، ساختار سازمانی و تولید و ساختار سازمانی سازمانی، ابتدا تعریف می شود. فرآیند تولید پایه ای است، اساس سیستم سازمانی. فرایند مدیریت، به عنوان یک نمایش اطلاعاتی از فرایند تولید، به عنوان یک عامل فوقانی، به فرایند تولید ثانویه است.

2. سیستم مدیریت، شکل گیری و پیاده سازی چنین نوع توسعه را تضمین می کند که بهترین نتایج را در وضعیت فعلی پیش بینی می کند، بنابراین لازم است که اثربخشی آن از لحاظ کارایی سیستم به طور کلی ارزیابی شود.

3. از آنجا که ارائه منابع، مقررات تشکیل هزینه های تجمعی و کنترل بر سطح آنها توسط سیستم مدیریت انجام می شود، اثربخشی آن (بدون توجه به بازدهی تعیین کننده) "اثربخشی سازمان است که دستگاه مدیریت می شود، و بالعکس، اثربخشی سازمان دارای اثربخشی مدیریت آن است "(5، ص 206).

طیف گسترده ای از شاخص های تخمین زده شده از این شرکت پیشنهاد شده است. این حجم تولید در شرایط ارزش، حجم فروش، ترازنامه و سود خالص، شاخص هزینه، به عنوان یک درجه بازتابنده تشدید تولید، شاخص های منابع قراردادی و حتی یک اثر اقتصادی اقتصادی ملی است.

رویکرد دوم همچنین اثربخشی فعالیت های سازمانی را به طور کلی در نظر می گیرد، اما در عین حال، اثربخشی به عنوان "نسبت نتایج تولید و هزینه های گرفته شده در یک فرم اجتماعی خاص" درک می شود. مشکل اصلی این رویکرد، در چگونگی کاهش بسیاری از شاخص های خصوصی مختلف به یک متر کمی است. اغلب این مشکل با توسعه یک ارزیابی جامع (انتگرال) از کارایی شرکت، در عددی که - سود، و در نامزدی - شاخص های استفاده از بودجه برای کار، دارایی های اساسی و فعلی حل شده است، حل شده است . گاهی اوقات شاخص یکپارچه شامل تمام شاخص های احتمالی می شود: سود خالص، درصد بازگشت محصولات با کیفیت پایین، طیف وسیعی از مجموعه ها و مقدار محصولات متوجه شده اند، ضریب تولید علمی و فنی تولید، عامل تولید بودجه تولید، تعداد کل کارکنان در شرکت، هزینه تجهیزات استفاده نشده است.

در چارچوب رویکرد سوم، شاخص عملکرد یکپارچه برای شرکت به عنوان یک کل تعیین می شود، اما نه با فرمول های خاص، بلکه از طریق رتبه بندی یک مجموعه مشخص از شاخص های فردی که ویژگی های سازمانی را با استفاده از روش های شاخص و ماتریس مشخص می کند، تعیین می شود.

رویکرد چهارم، تعیین معیار اثربخشی کمی، پیشنهاد می کند تا ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت به طور جداگانه بر اساس معیار کلی، که هر دو شاخص سیستم مدیریت و شاخص های کارایی تولید را ترکیب می کند، پیشنهاد می کند. هزینه-اثربخشی سیستم مدیریت (ES) از طریق نسبت هزینه های مدیریت هزینه های دارایی های تولید پایه تعیین می شود معنی فعلی. شاخص عملکرد (EP) از طریق نسبت بهره وری کار به تعداد کار محاسبه می شود. سپس معیار کلی برای اثربخشی سیستم کنترل به عنوان ES / EP محاسبه می شود.

رویکرد پنجم شامل ارزیابی اثربخشی سیستم مدیریت به طور عمده در معیارهای کیفیت، مجموعه ای از آن بسیار متنوع است. این یک سادگی است که تعداد سطوح سلسله مراتبی ساختار مدیریت، صرفه جویی در ارتباطات، تعداد بخش ها و پل های ارتباطی، مشخصات و همگن بودن وظایف هر بخش، روش هماهنگی و غیره را مشخص می کند. به دلیل آن ظاهر حسابرسی سیستم در ارزیابی هزینه های سازمان ها، جنبه مدیریت نیز مورد توجه قرار گرفته است. ارزیابی کارایی سیستم مدیریت توسط روش کارشناس بر اساس لیست زیر انجام می شود: مجموعه ای از اهداف کلی و اهداف خاص، ساختار مدیریت سازمانی، ویژگی های فرآیند کنترل، روش های مدیریت و توسعه راه حل های مدیریت، ترکیب کنترل های فنی، و غیره.

در چارچوب رویکرد ششم، یک شاخص جامع از کارایی سازمانی از طریق هدف ثابت شده تعیین می شود که به دنبال دستیابی به حداقل هزینه های عمومی است. اثربخشی عملکرد سیستم به طور کلی عمدتا به عملکرد سیستم مدیریت بستگی دارد، که برای عملکرد صحیح سیستم تولید به سمت هدف ایجاد می شود. یک مفهوم یکپارچه از بهره وری از طریق تخصیص نیاز (P)، اهداف (C)، نتیجه (P)، هزینه ها (3)، موثر (C / P و P / C) و هزینه (P / 3) کارایی:

e \u003d c / n * p / c * p / 3.

این فرمول جالب است در حالی که مفهوم اثربخشی هیچ نسبت C / 3 را ارائه نمی دهد، اما هدفمند (P / C) و راندمان منابع (P / 3). این دیدگاه بیشترین توزیع را به دست آورد و می توان به صورت زیر بیان کرد: بهره وری هدف (نسبت نتایج به دست آمده به هدف ایجاد شده) و هزینه، یا منابع، بهره وری (نسبت نتایج به هزینه های لازم برای دستیابی به آنها) اگزوز هر فرآیندهای مدیریت موثر. "این سیستم موثر خواهد بود اگر آن را به دستاوردهای حداکثر نتیجه تعریف هدف مدیریت، با حداقل مصرف لازم و کافی از تمام منابع مورد استفاده برای پیاده سازی این هدف کمک کند."

اقتصاددانان خارجی نیز دو جنبه از کارایی را اختصاص می دهند: هدف به عنوان اندازه گیری دستیابی به اهداف سازمان و پر هزینه به عنوان بازده تحول منابع به هزینه های تولید. با توجه به اینکه تنظیم اهداف و توسعه استراتژی ها برای دستیابی به آنها، حقوقی هستند برنامه ریزی استراتژیک، و انتخاب تکنولوژی تحول منابع به نتایج مشخص، یک کار تاکتیکی است، پیشنهاد شده است که یک کارایی هدفمند برای تماس با استراتژیک، و هزینه تاکتیکی، به ویژه از زمان اصطلاح "بهره وری استراتژیک" توسط متخصصان اعمال شود، هر چند بدون به شدت تعریف محتوای آن.

به تازگی، در ارزیابی اثربخشی عملیات سازمان تولید، علاوه بر دو مورد فوق، دو عامل دیگر متمایز هستند: بهره وری اکولوژیکی و کارایی مدیریت. برای تجزیه و تحلیل مدیریت شرکت های داخلی، ضروری است که تمام خدمات سازمانی در فعالیت های خود در زمینه های حفاظت از محیط زیست مورد توجه قرار گیرند. اقدامات ایمنی زیست محیطی، یکی از عناصر هزینه ها، در ترکیب آنها گنجانده شده است، بنابراین بهینه سازی زیست محیطی کل چرخه عمر محصولات (مواد اولیه، محصولات نیمه تمام، تولید، فروش، استفاده و حذف زباله) باید باشد به طور مرتب با بهینه سازی ساختار هزینه همراه است. تخصیص بهره وری محیط زیست در ارزیابی اثربخشی سیستم کنترل به سختی قابل توصیه است. فعالیت بلوک مربوطه (عنصر) برای پیاده سازی عملکرد ایمنی زیست محیطی باید برآورد شود، اما سیستم ایمنی محیط زیست را به طور کلی محروم نمی کند و ارزیابی نمی کند.

اثربخشی مدیریت به عنوان یک سیستم جامع برای اطمینان از رقابت پذیری سازمان، لزوما شامل توانایی تعیین اهداف و انتخاب یک تصویر از عمل برای دستیابی به آنها و تعیین راه های تبدیل منابع به نتایج تولید است. در واقع، اثربخشی مدیریت، اثربخشی سیستم مدیریت برای بسیج تمام منابع برای دستیابی به هدف، یعنی اطمینان از بهره وری هدف و منابع است.

جهت رویکرد هفتم شامل تخصیص سه معیار مرتبط با آن است - کمی و کیفی برای ارزیابی اثربخشی هر دو دستگاه مدیریت و ساختار سازمانی آن. شاخص های گروه اول، اثربخشی سیستم مدیریت را از طریق نتایج نهایی سازمان و هزینه های مدیریت مشخص می کند. به عنوان یک اثر به دلیل عملکرد و یا توسعه سیستم مدیریت، افزایش حجم تولید محصولات، کاهش هزینه، افزایش سود، بهبود کیفیت محصول، صرفه جویی در سرمایه گذاری سرمایه، و غیره

گروه دوم شاخص ها شامل شاخص های کیفی است که می توانید سازمان و محتوای فرآیند مدیریت را ارزیابی کنید. این بهره وری در زمینه مدیریت، سازگاری ساختار سازمانی، بهره وری و قابلیت اطمینان سیستم مدیریت و غیره است.

گروه سوم شاخص ها، عقلانیت ساختار سازمانی و سطح فنی و سازمانی آن را مشخص می کند. اینها عبارتند از: سیستم کنترل سیستم مدیریت، سطح تمرکز توابع مدیریت، استانداردهای مدیریت پذیرش، تعادل حقوق و مسئولیت، سطح تخصص و زیرسیستم های کاربردی، توانایی رشد، انطباق با ساختارهای رسمی و غیر رسمی، بر روی توسعه اجتماعی و غیره.

رویکرد هشتم ارزیابی اثربخشی فعالیت های سازمان بر اساس یک رویکرد بالقوه منابع، بر اساس آن، بازده انتگرال عملکرد سیستم به عنوان یک کل (E) عملکرد تحقق پتانسیل سیستم است:

E \u003d F (PV - IV) → Mach Un،

کجا: PV - قابلیت های سیستم بالقوه؛

Yves - سطح استفاده از قابلیت های سیستم؛

سازمان ملل متحد از نیازها.

نتیجه

در روند انجام کار، جنبه های نظری و روش شناختی مورد بررسی قرار گرفته استتشکیل ساختارهای سازمانی مدیریت شرکت ها، ترکیب و روابط عناصر محیط سازمانی، فرایندهای تشکیل ساختار سازمانی؛ تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی و عملکرد بخش های ساختاری شرکت ها.

برای مدیریت موثر، لازم است که ساختار سازمان با اهداف و وظایف فعالیت های آن مطابقت داشته باشد و به آنها اقتباس شده است. ساختار سازمانی پایه ای را ایجاد می کند که پایه ای برای تشکیل توابع اداری است. این ساختار رابطه بین کارکنان درون سازمان را ایجاد می کند.

برای هر سازمان، ساختار مدیریت سازمانی ذاتی خود وجود دارد، بنابراین مدیریت سازمان به طور مستقل یک ساختار مدیریت را تشکیل می دهد، فقط برای آن قابل قبول است. منحصر به فرد ساختار سازمانی خاص مدیریت بر اساس استفاده از انواع موجود از خط های خطی، عملکردی، ماتریس، و غیره به دست می آید، و یا از بین بردن هر گونه تقسیم، واحدهای ساختاری و اتصالات از آنها.

مشخصه های مشکل طراحی یک ساختار مدیریت سازمانی این است که نمی توان آن را به عنوان یک مشکل انتخاب رسمی از بهترین نسخه از ساختار سازمانی برای یک معیار بهینه سازی به وضوح فرموله شده و یکپارچه نشان داد. این یک مشکل چند معیاره است که بر اساس ترکیبی از علم، از جمله روش های رسمی، تجزیه و تحلیل، ارزیابی، مدل سازی حل شده است سیستم های سازمانی با فعالیت های ذهنی مدیران، متخصصان و کارشناسان در انتخاب و ارزیابی بهترین گزینه ها برای راه حل های سازمانی.

فهرست منابع مورد استفاده

1. Braddick W. مدیریت در سازمان / W. Breddik - M: Infra-M، 2011. - 344 p.

2. Volkova K. A. شرکت: استراتژی، ساختار، مقررات در بخش ها و خدمات، شرح شغلی / Volkov K. A.، Dejkina I. P.، M: OJSC انتشار خانه "اقتصاد"، Norm، 2012. - 526.

3. Verchaigor e.e. مدیریت. تدبیر برای رسانه ها متخصص. موسسات آموزشی مشخصات اقتصادی / e.e. verchaigor - m: infra-m، 2011. - 256 p.

4. Vikhansky O. S. مدیریت. کتاب درسی. 3rd Ed. / O. S. Vikhansky، A. I. Naumov - M: Gardariki، 2011. - 389 p.

5. Vladimirova I.G. شرکت های آینده: جنبه سازمانی. - M: Infra-M، 2011. - 287 پ.

6. Gitelman LD. مدیریت ترانسفورماتور: رهبران سازماندهی مجدد و مشاوران مدیریت: آموزش EC. متخصص. دانشگاه ها / LD Gitelman - M: Case، 2011. - 496 پ.

7. Dietrich Ya. طراحی و طراحی سازمان: رویکرد سیستم. - M. 2010. - 321 پ.

8. Kazantsev A. K. اصول مدیریت. کارگاه آموزشی / A. K. Kazantsev، V. M. Malyuk، L. S. Serov - M.: Infra-M، 2010. - 544 p.

9. Rogozhin S. V. تئوری سازمان // مدیریت، 2014. - ص. 31-39 p.

10. Travin V.V. مبانی مدیریت پرسنل / V. V. Travin، V. A. Dyatlov - M: چشم انداز، 2012. - 205 پ.

11. Turovets O. G. سازماندهی تولید و مدیریت در شرکت: مطالعات. برای دانشگاه ها / O. G. Turovets - M: M.: Infra-M، 2012. - 544 p.

12. Pischnev A. G. مدیریت مدیریت. آموزش، چهارم / A. G. Porschnev - M: M.: Infra-M، 2011. - 501 p.

1 Porschnev A. G. مدیریت مدیریت. آموزش، چهارم / A. G. Porschnev - M: M.: Infra-M، 2011. - P.50

2 Orovets O. G. سازماندهی تولید و مدیریت در شرکت: مطالعات. برای دانشگاه ها / O. G. Torovtsov - M: Infra-M، 2012. - P.44

3 Dietrich Ya. طراحی و طراحی سازمان: رویکرد سیستم. - M. 2010. - p.121

4 Rogozhin S. V. تئوری سازمان // مدیریت، 2014. - ص. 31-39

5 Vikhansky O. S. مدیریت. کتاب درسی. 3drd. / O. S. Vikhansky، A. I. Naumov - M: Gardariki، 2011. - S. 89.

6 Braddick W. مدیریت در سازمان / W. Breddik - M.: Infra-M، 2011. - p.134

7 Porschnev A. G. مدیریت مدیریت. آموزش، چهارم / A. G. Porschnev - M: M.: Infra-M، 2011. - P.150

8 Orovets O. G. سازماندهی تولید و مدیریت در شرکت: مطالعات. برای دانشگاه ها / O. G. Turovets - M: M.: Infra-M، 2012. - P.154

9 Rogozhin S. V. تئوری سازمان // مدیریت، 2014. - p.139

اطمینان از اثربخشی سازمان، وظیفه اصلی و حوزه صلاحیت مدیران است. با توجه به اهداف استراتژیک بالاترین رهبری، با استفاده از روش های مختلف و بر اساس معیارهای مختلف ارزیابی می شود. راندمان بالا این سازمان از طریق یک سیستم مدیریت موثر با هدف استفاده منطقی از تمام منابع سازمانی و بهبود مستمر آنها از طریق سازمانی مربوطه به دست می آید. یکی از مهمترین وظایف مدیریتی به عنوان یک سیستم مدیریت سازمان، اطمینان از اثربخشی فعالیت های آن است. Temoraral P. مدیریت موثر. -m: Alpina Business Buks، 2009.

بازده سازمانی (LAT. EGRECTIVUS - اجرای، عمل) (بازده سازمان) - توانایی سازمان برای وجود و دستیابی به اهداف خاص با نسبت مطلوب نتایج. VASKIN A.A. ارزیابی مدیران آموزش و کاربردی عملی. - M: شرکت Satellite +، 2010.

توسعه تئوری و عملکرد مدیریت همیشه به دنبال یافتن راه هایی برای بهبود کارایی سازمان ها است. به طور خاص، دانشکده مدیریت کلاسیک تمرکز بر تشکیل تئوری مدیریت منابع علمی، از ابتدای قرن XX است. کارایی با توانایی یک سازمان اقتصادی برای تولید محصولات با کوچکترین هزینه ها اندازه گیری شد. بنابراین، در میان اصول مدیریت موثر، توزیع منطقی کار، سلسله مراتب، یکپارچگی، مرکزی، مرکزی (F. Taylor، M. Weber، A. Fayol و غیره) را تحت سلطه قرار داد. یک مدرسه انسانی شاهد افزایش بهره وری در بهبود شرایط برای اجرای کارکنان توانایی ها و فرصت های آنها (دانشکده روابط انسانی، مدرسه رفتاری، منابع انسانی، منابع انسانی، برای جایگزینی بخش علمی است. چشم انداز اثربخشی مدرسه اجتماعی فنی (J. Woodward) به طور مستقیم بین کارایی و نوع تکنولوژی مورد استفاده شرکت است. تحقیقات A. Chandler، I. Ansoff، R. Miles در زمینه توسعه سازمانی نشان داد که اثربخشی این سازمان به طور عمده بر ساختار آن بستگی دارد. Turovac o.g. سازماندهی تولید و مدیریت در شرکت: مطالعات. برای دانشگاه ها / o.g. Turovtsov - M: M.: Infra-M، 2012. فروپاشی نظام سوسیالیستی نهاد اقتصادی، پایان قرن XX است. من چنین اثربخشی را به عنوان تحریک کننده به ارمغان آوردم، و در سال های اخیر، فناوری های آموزنده به سختی عامل مهمی در بهبود اثربخشی سازمان است. بنابراین، مشکل بهبود بهره وری سازمان ها مرتبط و پیچیده است. در فضای پس از سوسیالیستی، این واقعیت پیچیده است که پذیرش ها و روش های مدیریت، که مدیران نسل قدیم عادت کرده اند، شرایط جدید کسب و کار را برآورده نمی کنند و مدیریت با توانایی "چرخش" شناسایی می شود ، و نه به کار بر اساس قوانین خاصی که کار موفقیت آمیز را تضمین می کند. در ادبیات اقتصادی، سه رویکرد به مطالعه کارایی سازمانی - هدف، سیستمیک وجود دارد. Meson M.Kh.، Albert M، Hdoury F. Fundamentals: Per. از انگلیسی- m: "مورد"، 2009.

رویکرد هدف این تعریف برای تعریف اثربخشی یک سازمان اقتصادی با توانایی آن برای دستیابی به اهداف خود فراهم می کند. از منطق اهداف و ابزار اقتصاددان انگلیسی L. Robins استفاده می کند. بر اساس این رویکرد، گروه در سازمان به طور منطقی عمل می کند تا به اهداف دست یابند. عقل گرایی این است که چنین نوعی از استفاده از منابع را انتخاب کنید، که به اهداف خود با کمترین هزینه کمک می کند. این رویکرد باید مورد استفاده قرار گیرد اگر اهداف تعریف شوند، پیشرفت می تواند به طور دقیق ثابت شود.

هر ساختار تجاری فعالیت های خود را آغاز می کند تا به عنوان اهداف شاخص های اقتصادی خاصی ایجاد شود؛ تلاش های مدیریت برای تضمین برخی از نتایج اقتصادی خاص است. بر این اساس، مقیاس اهداف توسط SOCI-SMILE، Intra-Profit و بهره وری گروهی متمایز است. کارایی اوبوهیدرات نشان دهنده پویایی اهداف کلی سازمان است (به عنوان مثال، از لحاظ فروش یا سهم بازار، سود، سطح سودآوری، و غیره)؛ Intercommunicative - پویایی اهداف واحدهای ساختاری آن (مراکز سود یا مسئولیت) و تکمیل گروهی از دستاورد دستیابی به اهداف گروهی (صاحبان سرمایه، مدیران، کارگران). Meson M.Kh.، Albert M، Hdoury F. Fundamentals: Per. از انگلیسی- m: "مورد"، 2009.

با این حال، همان نتیجه را می توان به روش های مختلف، با تلاش های کوچکتر یا بزرگ، که تحت تاثیر بسیاری از عوامل است. در میان آنها، شهود از شرایط اقتصادی (قوانین رسمی، تصمیمات، حکم تنظیم فعالیت های عوامل اقتصادی، آنها را به یک میدان قانونی به وضوح تخلیه معرفی می کنند؛ سنت های غیر رسمی، شیوه های ایجاد شده فعالیت، ذهنیت، و غیره، که اصلاحات خود را ایجاد می کنند به عمل موسسات رسمی). به طور خاص، اگر سیستم فعلی قوانین ایجاد شرایط مطلوب برای یک نوع فعالیت (یا یک شرکت، به عنوان مثال، از طریق یک سیستم مزایا)، به دست آوردن نتایج مورد نظر (به عنوان مثال، سطح سودآوری یا سهم بازار) با تلاش کمتر از دیگران در بدترین شرایط وجود دارد (اگر چه مدیریت آنها را می توان با توجه به تمام قوانین و توصیه های نظریه و عملکرد مدیریت انجام داد). این به این معنی است که هنگام انتخاب اهداف، بالاترین مدیریت باید شرایط فعالیت را در نظر بگیرد. در بعضی موارد، این امر منجر به تمایل مدیران برای ایجاد اهداف واقعی، که می تواند تحت شرایط موجود برای عملکرد شرکت ها به دست آید. نتیجه این، از دست دادن شرکت از فرصت برای توسعه با پیشبرد، بدون تطبیق با شرایط، بلکه بر آنها تاثیر می گذارد. Ivankiewicz J. M.، Lobanov A.A. منابع مدیریت انسانی: اصول مدیریت پرسنل. - M: Case.-2003.

رویکرد هدف از دیدگاه ملاقات با منافع هر یک از ذینفعان مناسب است. با این حال، اگر سازمان را به عنوان یک سیستم جامع در نظر بگیرید، هدف اصلی این است که اطمینان حاصل شود که فعالیت حیاتی آن (وجود آن) باید استفاده شود. اغلب منافع شرکت کنندگان فردی در سازمان با منافع دیگران مخالفت می کنند، که بر اصطلاحات اهداف استراتژیک (به عنوان مثال در شرکت ها) تاثیر می گذارد. از سوی دیگر، انگیزه دستیابی به اهداف، در انتخاب بودجه برای این امر، بر عقل گرایی غلبه می کند که منجر به هزینه های بیش از حد منابع سازمان می شود. بررسی سیستم های مدیریت: مطالعات. راهنمای دانشگاه ها / N.I. Arkhipova، V.V. KULB، S.A. Kosyachchenko و همکاران.؛ اد. n.i. archupian - متر: قبل، 2004.

بر اساس رویکرد هدف، بازده سازمانی بستگی دارد:

· کیفیت اهداف تنظیم، I.E. انطباق با شرایط شرایط و الزامات محیط خارجی، امکانات شرکت و منافع کارکنان؛

· نیروها و جهت انگیزه هایی که اعضای سازمان را تشویق می کنند برای رسیدن به اهداف؛

· کفایت استراتژی های انتخاب شده تعیین اهداف؛

· حجم و کیفیت منابع، از یک سازمان برای دستیابی به اهداف استفاده می کند.

سه عامل اول، جنبه های استراتژیک بهره وری سازمانی را مشخص می کنند و آخرین تاکسی است.

رویکرد سیستم ها. با توجه به آن، معیار اثربخشی سازمان توانایی آن در انطباق است. این رویکرد بر ویژگی های داخلی سازمان و تجدید نظر به جای راه اندازی روابط بین شرکت کنندگان سازمان نسبت به اهداف تمرکز دارد. توزیع داخلی منابع، تعریف وابستگی های سلسله مراتبی، قوانین تعامل شرکت کنندگان محل مرکزی را اشغال می کنند و هزینه های تخمین زده می شود. با این حال، این رویکرد مناسب تر برای سازمان های بودجه ای است که خدمات اجتماعی خاصی را ارائه می دهند یا در سیستم حمایت از سیستم زندگی (ساختارهای قدرت، سازمان های دولتی و غیره) مشغول به کار هستند. KOROTKOV E.M. مفهوم مدیریت روسیه. - M: انتشار و مشاوره LLC Enterprise Deca، 2008.

تمرکز بر بقای سازمان به دلیل انطباق آن به تغییرات در محیط خارجی، مستلزم مدیریت منفعل از آن است، بر روی واکنش به این تغییرات متمرکز شده است. علاوه بر این، امکان انطباق با تغییرات فراهم می کند که سیستم موثر دارای مقدار مشخصی از منابع استفاده نشده است، که اجازه می دهد تا آن را بهتر مقاومت در برابر تغییرات غیر قابل پیش بینی در محیط خارجی، و این متضاد معیار کم هزینه. معایب رویکرد سیستم این است که ارزیابی ویژگی های داخلی سازمان نیاز به تعیین کمی کمی دارد. تلاش برای تعیین تمام ویژگی های رسمی و غیر رسمی سازمان (درجه انسجام، درجه عقلانیت روابط سلسله مراتبی) می تواند منجر به عوارض بیش از حد از روش برای ارزیابی اثربخشی و رشد هزینه های مرتبط با آن شود، و این کار نمی کند تضمین کار موثر سازمان. makarevich l.m. مدیریت کارایی شرکت (تضمین سودآوری قابل اعتماد کسب و کار). -m: بالا، 2007.

رویکرد انتخابی (از نقطه نظر ملاقات منافع اجزای استراتژیک). ارزیابی اثربخشی از معیارهای مربوط به "جزء استراتژیک" سازمان (R. miles، minzberg) استفاده می کند. فضاهای این نظر را می توان بر اساس معیارهای پیش تعیین شده یا ویژگی های سیستم به تنهایی برآورد کرد. این رویکرد بر مبنای فرضیه لذت (رضایتمندی) توسط رضایتمندی با رضایت بخش، بر اساس حداقل رضایت از تمام اجزای سازمان، انگیزه های فعالیت و هدف آن متفاوت است. اگر این سطح به دست نیامده است، تنش ها و درگیری ها توسط سازمان فلج می شوند، آن را بی اثر می کند. اجزای داخلی سازمان - کارکنان، مدیران، سهامداران شرکت؛ بیرونی - دولت، مقامات محلی، موسسات دیگر علاقه مند به فعالیت های شرکت. مهم است که سازمان مدیریت کند که کدام اجزاء باید استراتژیک را در نظر بگیرند.

بنابراین، برای توسعه آن، این شرکت نیاز به بودجه اضافی دارد، برای جذب اینکه بهترین مسئله سهام است، سهامداران یکی از اجزای استراتژیک خواهند بود و بنابراین، با معیارهای اثربخشی، شاخصی از مقدار سود هر سود سهم (سود سهام) ساخته خواهد شد. علاوه بر این، میزان این شاخص باید برای سهامداران بالقوه جذاب باشد. اگر این منبع مدیریت سرمایه گذاری شرکت قابل توجه نیست، پس اندازه سود سهام ممکن است کوچک باشد. از سوی دیگر، هنگام جذب سرمایه به سهام، ارزش شاخص سودآوری (سطح سودآوری) افزایش می یابد. Bovykin V.I. مدیریت جدید آموزش - متر: "اقتصاد"، 2011.

یک مثال از منازعه منافع، دارای طبیعت خارجی است، درگیری بین صاحبان شرکت ها و دولت در مورد فرار از مالیات به طور کامل است. با چنین نظام مالیاتی و مکانیسم اجرای آن، زمانی که عدم پرداخت مالیات می تواند پنهان شود، "کسب" از مقام رسمی، بسیاری از شرکت ها فعالیت های خود را در "سایه" انتقال می دهند. دولت، به نوبه خود، آگاه است که جامد "سایه" اجازه نخواهد داد که بودجه را تشکیل دهد، مقدار آن برای اطمینان از زندگی کشور، کنترل فعالیت های کارآفرینی را تقویت می کند که منجر به عوارض آن می شود بنابراین کاهش کارایی) از - افزایش تعداد چک های کنترل. با توجه به این وضعیت، هیچکدام از شرکت های داخلی به دنبال به حداکثر رساندن سود خود نیستند، اما برای نشان دادن آن در چنین اندازه ای، به طوری که منجر به سوء ظن افزایش درآمد و توجه به توجه نیست. Maksimtsev M.m.، Ignatieva A.V. مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها. متر: Uniti، 2008

در نتیجه، یک رویکرد به ارزیابی اثربخشی سازمان از لحاظ ملاقات منافع اجزای استراتژیک آن، نیاز به موقعیت مشخصی از این منافع و انتخاب و اصطلاحات معیارهایی که آنها پاسخ داده شد (به عنوان مثال، مقدار آن سود، میزان سود سهام، سطح سودآوری برای صاحبان یا سهامداران؛ درآمد سرمایه سرمایه گذاری، شاخص های نقدینگی و ثبات مالی - برای موسسات اعتباری، سود سود، ارزش دستمزد - برای پرسنل شرکت و غیره). چنین معیارهایی باید متعادل و نه تنها به منظور برآوردن منافع اجزای استراتژیک، به کار گرفته شود. Gorphinkel V.I. اقتصاد پروژه: کتاب درسی. - متر: بانک ها و تبادل. - Uniti.-2002.

مشکلات استفاده از رویکرد انتخابات، شناسایی اجزای استراتژیک است (که از فعالیت های سازمان بیشتر وابسته هستند) و در توانایی ایجاد اینکه چگونه این سازمان بستگی به آنها دارد. علاوه بر این، سازش در تعادل منافع تحت شرایط خاص ممکن است مختل شود اگر این شرایط و، بر این اساس، محیط سازمانی تغییر خواهد کرد. به عوامل، تاثیر آن برای تغییر شرایط مدیریت در دوره گذار، قوی است، متعلق به سازمان های نهادی (قوانین اقتصادی، زمینه حقوقی، شیوه های کسب و کار، ترجیحات سیاسی، و غیره)، از آنجایی که تغییر آنها است که تعادل اغلب نقض می شود تعادل و جابجایی تعادل اقتصادی به نفع سایر گروه های علاقه مند. ماژول هر رویکرد مزایا و معایب خاصی دارد، بیشتر یا کمتر در شرایط مختلف ظاهر می شود. نتایج خوب می تواند ترکیبی وزنی و متعادل از تمامی رویکردها را ارائه دهد، که در آن معایب ممکن است از مزایای آن جبران شود. مدیریت سازمان / ed A.G. Porshnev، Z.P. Rumyantseva، N.A. Salomatina -M: Infra-M، 2009.

در مدیریت مدرن، انواع مختلفی از کارایی ها متمایز هستند: داخلی، خارجی، عمومی، بازار، استراتژیک (هدف)، هزینه، عملیاتی، کارایی پروژه نوآوری.

· بازده داخلی - اثربخشی از نقطه نظر استفاده از قابلیت های داخلی سازمان (مدیریت منابع داخلی آن).

· بازده خارجی - اثربخشی از نقطه نظر استفاده از فرصت های خارجی سازمان. این جزء عمدتا به دلیل وضعیت محیط سازمانی، به ویژه اجزای سازمانی آن و توانایی سازمان برای انطباق با تغییرات آن، عمدتا است، بنابراین همچنین بازده انطباقی نامیده می شود.

· بازده مشترک مجموعه ای از کارایی داخلی و خارجی است. کارایی کلی بالا را می توان با یک سیستم مدیریت سازمانی انعطاف پذیر به دست آورد، که به شما اجازه می دهد تا به سرعت منابع خود را با توجه به تغییرات در محیط خارجی توزیع کنید.

بنابراین، راندمان کلی با ترکیب دو جزء به دست می آید. واضح است که سطح بالایی از اجزای EC تضمین می کند که افزایش بهره وری E 3 به طور کلی. با این حال، حتی در سطح بالایی از کارایی داخلی، E 2، سازمان سطح بالایی از کارایی کلی E 3 را ندارد، اگر اثربخشی آن از لحاظ استفاده از فرصت های بازار (EC) ارائه شود. از اینجا، نتیجه گیری: برای به دست آوردن سازمان تا حد ممکن، لازم است، از یک طرف، به طور کامل به طور کامل فرصت های بازار خود را، و از سوی دیگر - برای اطمینان از بالاترین سطح بهره وری داخلی خود را. بنابراین، تولید کالاهای مورد نیاز در بازار، تلاش هایی برای بهبود کارایی این تولید را انجام می دهد. از سوی دیگر، تولید کالاهای مورد استفاده در تقاضا با سطح پایین اثربخشی آن (هزینه های تولید بالا) منجر به کاهش تقاضا برای آن و محدود شدن بازار خواهد شد. در هر دو مورد، سطح بازده کلی به طور قابل توجهی پایین تر از حداکثر ممکن است. موتور V.V.، Titarenko B.P. سیستمهای کنترل. آموزش - متر: "اقتصاد و مالی"، 2011.

تلاش های مدیران با هدف استفاده از وضعیت بازار مطلوب، اگر سازمان کارایی داخلی بالا را ارائه نمی دهد، حداکثر بازگشت را به دست نخواهد آورد.