(مفهوم استخدام ، گزینش ، پذیرش پرسنل. اصول و منابع استخدام. مراحل گزینش .. روش استخدام)

استخدام کردن مجموعه ای از فعالیتهای متوالی برای جستجو ، انتخاب و انتخاب پرسنل است. وظیفه استخدام پرسنل تأمین نیاز پرسنل در دراز مدت با هزینه منابع داخلی و خارجی است.

اصول اساسی استخدام کارکنان:

در میان اصول اساسی انتخاب پرسنل ، لازم است موارد زیر برجسته شود.

اصل برنامه ریزیبه این معنی است که فعالیتهایی با هدف بهبود کارکنان، بر اساس نیاز برنامه ریزی شده به کارگران و با در نظر گرفتن چشم انداز توسعه کارکنان و سازمان به طور سیستماتیک انجام می شود.

اصل گزینه بودناز طریق جذب هر چه بیشتر متقاضیان به سازمان اجرا می شود.

اصل انتخاب فعال شامل کار مداوم با نامزدهای بالقوه برای استخدام در سازمان ، استفاده از روشهای فعال جستجو و استخدام پرسنل است. این امر هم برای کارمندان واجد شرایط سایر شرکت ها و هم متخصصان جوان اعمال می شود. کارفرمایان روابط نزدیک و طولانی مدت با موسسات آموزشی ، از جمله تماس های شخصی استخدام کنندگان با دانش آموزان برقرار می کنند.

منابع استخدام

انتخاب کارکنان

انتخاب کارکنان - این یک کار جداگانه است ، یک فرایند کامل است که با تجزیه و تحلیل فعالیت ها شروع می شود و با استخدام یک متخصص به پایان می رسد.

انتخاب پرسنل برای سازمان

انتخاب نامزدها مبنای مرحله بعدی است - انتخاب کارکنان آینده سازمان. محتوای این مرحله تا حد زیادی به سنت ها ، خصوصیات (فرهنگ) سازمانی که کارمندان جدید را می پذیرد و همچنین ماهیت موقعیتی که کاندیدا انتخاب می شود بستگی دارد. در شکل 4 یکی از انواع روند انتخاب پرسنل را نشان می دهد.

انتخاب اولیه با تجزیه و تحلیل لیست نامزدها از نظر انطباق آنها با الزامات عمومی سازمان برای کارمند آینده (انطباق با مدل کار) آغاز می شود. هدف اصلی از انتخاب اولیه ، غربالگری نامزدهایی است که حداقل مجموعه مشخصات لازم برای پر کردن یک جای خالی را ندارند. طبیعتاً ، این مجموعه حداقل برای تخصصها و سازمانهای مختلف متفاوت است. اگر لیستی از الزامات ، مدل محل کار ، به خوبی آماده شده باشد ، این مرحله می تواند توسط کارمندان عادی بخش اجرا شود مدیریت شخصی، و در صورت استفاده از پرسشنامه ، همچنین می توان از فن آوری های رایانه ای استفاده کرد (اسکن پرسشنامه ها و مقایسه آنها با الگوی تعبیه شده در رایانه).

روش های انتخاب اولیه به بودجه ، استراتژی ، فرهنگ شرکت و اهمیت نسبی موقعیت برای سازمان بستگی دارد. از جمله روشهای شناخته شده انتخاب اولیه موارد زیر است:

1. تجزیه و تحلیل داده های شخصی فرض می کند که بیوگرافی فرد یک شاخص نسبتاً قابل اعتماد از توانایی او برای انجام موفقیت آمیز برخی از توابع تولید است. هنگام استفاده از این روش ، بخش منابع انسانی اطلاعات موجود در پرسشنامه های پر شده توسط داوطلبان را با مقایسه داده های واقعی با مدل محل کار ، با در نظر گرفتن اولویت (رتبه بندی) تک تک اجزای مدل ، تحلیل می کند. حضور چنین مدلی است شرط لازم انجام یک انتخاب اولیه که برای داوطلبان عادلانه و برای سازمان کارآمد باشد. از آنجا که تصمیم در مورد گرفته شده است ، فقدان معیارهای مشخص به طور قابل توجهی اثربخشی انتخاب را کاهش می دهد

براساس نظر ذهنی کارمندی که پرسشنامه ها را پردازش می کند ، که اغلب از مشخصات این نوع فعالیت ها و بر این اساس ، شرایط لازم برای نامزد اطلاعات کافی ندارد.

تجزیه و تحلیل داده های شخصی اطلاعات زیر را نشان می دهد:

1) انطباق تحصیلات متقاضی برای موقعیت خالی با حداقل شرایط صلاحیت ؛

2) انطباق تجربه عملی ماهیت فعالیت ؛

3) وجود محدودیت از هر نوع در انجام وظایف رسمی ؛

4) آمادگی برای پذیرش بارهای اضافی (اضافه کار ، سفرهای کاری) ؛

تجزیه و تحلیل داده های شخصی یک روش ساده ، ارزان و کاملاً م effectiveثر در انتخاب اولیه است در صورتی که سازمان لیست گسترده ای از نامزدها داشته باشد و به موقعیت های تخصصی برسد.

در عین حال ، از آنجا که این روش در ارزیابی پتانسیل نسبتاً تقریبی است

منحصراً بر حقایق مربوط به گذشته نامزد متمرکز شده است و نه بر وضعیت فعلی و توانایی وی برای پیشرفت حرفه ای ممکن است فردی ده سال پیش در ریاضیات نمرات عالی داشته باشد ، اما امروز نتواند محاسبات اساسی را انجام دهد. بنابراین ، استفاده از پرسشنامه فقط در ترکیب با سایر روشهای انتخاب توصیه می شود.

یکی از وظایف نظرسنجی ، در نظر گرفتن عوامل و شرایط شخصی است که در صورت استخدام ممکن است در کار داوطلب اختلال ایجاد کند.

غالباً از رزومه (vita) به جای پرسشنامه یا بعنوان الحاق به پرسشنامه استفاده می شود.

می توان با دقت بیشتری وضعیت کنونی داوطلب را از نظر انطباق وی با شرایط مورد نیاز برای یک موقعیت خالی و همچنین پتانسیل توسعه با استفاده از آزمون های ویژه تعیین کرد. در ابتدا ، "آزمایش های استعداد" برای انتخاب نمایندگان مشاغل پر خطر - فضانوردان ، خلبانان و ارتش استفاده می شد. با بهبود روشهای آزمایش و افزایش تمرکز شرکتها بر استخدام مدیران و به ویژه توسعه مدیران ، بسیاری از آنها شروع به استفاده از آزمونهایی برای تعیین پتانسیل مدیران و متخصصان کردند. امروزه تعداد کافی شرکت وجود دارد که به طور انحصاری در زمینه آزمایش برای تشخیص طیف گسترده ای از ویژگی ها و ویژگی های شخصیتی - خلق و خو ، مهارت های تحلیلی ، مهارت های ارتباطی ، پاسخگویی ، حافظه ، داده های رهبری و غیره - متخصص هستند.

اگر مهارت ها ، دانش و مهارت هایی که متقاضی در حال حاضر دارد بیشترین علاقه را در روند انتخاب دارد ، از آزمون های مربوط به عملکرد مشاغل فردی استفاده می شود.

نمونه هایی از این تست ها:

آزمون های برنامه نویسی رایانه ای - برای برنامه نویسان ؛ آزمون استاندارد رانندگی - برای رانندگان ؛ آزمون توانایی برقراری ارتباط با ابزار برای عملکرد یک مکانیزم مختلف تست تایپ و غیره این نوع آزمایشات با هدف شناسایی بهره وری واقعی و کیفیت کار متقاضیان انجام می شود.

بنابراین ، این آزمایشات قابل اطمینان ترین در نظر گرفته می شوند. آزمایشات ایجاد شده مصنوعی در موقعیتی نزدیک به واقعیت ، با آزمایش عملکرد مشاغل منفرد در یک محل کار پیشنهادی مشترک است. هدف آنها همچنین ارزیابی سطح دانش ، مهارت ها و توانایی های مورد نیاز برای تکمیل شغلی است که متقاضی برای آن درخواست می کند. تفاوت در این است که این آزمایشات در یک محیط مصنوعی ایجاد می شود که از محیط واقعی تقلید می کند.

آزمایش های روان-حرکتی برای تجزیه و تحلیل رفلکس ها و مهارت است (زمان تصمیم گیری ، سرعت حرکت اندام ها ، مهارت انگشتان). آزمونهای هوش ارزیابی می کنند: واژگان ، حافظه ، جهت گیری فضایی ، منطق و درک مطلب.

در آزمون های مشخصه شناختی سعی در شناسایی و اندازه گیری خصوصیات اصلی شخصیت ، ویژگی های شخصیتی و خلق و خوی فرد وجود دارد.

آزمون اخیراً در بین سازمانهای پیشرو در کشورهای پیشرفته محبوبیت یافته است ؛ این تست نه تنها توسط شرکتها ، بلکه توسط سازمانهای دولتی ، دانشگاهها و سازمانهای عمومی نیز مورد استفاده قرار می گیرد.

مزایای آزمایش توانایی ارزیابی وضعیت فعلی است

نامزد ، با در نظر گرفتن ویژگی های سازمان و موقعیت آینده. از معایب این روش انتخاب اولیه هزینه های زیاد ، غالباً نیاز به کمک خارج ، عرف و آزمون های محدود است که تصویر کاملی از داوطلب ارائه نمی دهد.

3. بررسی دست خط ، که به ویژه در فرانسه بسیار گسترده است ، می باشد

نوعی آزمایش که به هزینه های قابل توجهی پایین تر نیاز دارد. این روش مبتنی بر این نظریه است که دست خط یک شخص انعکاس نسبتاً عینی شخصیت وی است و بنابراین ، با استفاده از تجزیه و تحلیل دست خط ، می توان ویژگی های مختلف یک شخص را ارزیابی کرد ، از جمله توانایی انجام برخی از توابع تولید. جذابیت تحلیل دست خط به عنوان روش انتخاب اولیه نامزدها در هزینه های پایین آن است ، اما با یک رویکرد یک طرفه متمایز می شود و درجه بالایی از خطر ارزیابی ناکافی از پتانسیل نامزدها را به همراه دارد. بنابراین ، می تواند به عنوان یکی از روش های انتخاب اولیه مورد استفاده قرار گیرد ، که تعیین کننده نیست.

تجزیه و تحلیل شیوه نوشتاری و نحوه ارائه به گفته کارشناسان اجازه می دهد تا میزان هوش ، جامعه پذیری و قدرت اراده داوطلب را تعیین کند. طبق گفته گرافولوژیست ها ، این روش فقط 10٪ خطاها را ارائه می دهد.

4. مورفولوژی - تعیین خصوصیات شخصیت افراد بر اساس مطالعه ساختار صورت آنها (یعنی فیزیونومی).

در برخی از شرکت هایی که مورفولوژی را پذیرفته اند ، جداول فیزیوژنومی حاوی 200 علائم فردی در تجزیه و تحلیل استفاده می شود.

به دلیل هزینه بالای خدمات متخصصان در زمینه فیزیولوژی ، تخصص بسیار واجد شرایط و تنها این می تواند م beثر باشد ، به ندرت مورد استفاده قرار می گیرد. با این حال ، حتی کلی ترین تجزیه و تحلیل از ظاهر فرد ، به عنوان مثال ، عکس های او ، می تواند نتیجه گیری خاصی داشته باشد ، که با استفاده از روش های دیگر می توان بیشتر تأیید کرد.

مرحله انتخاب اولیه ، صرف نظر از روشهای مورد استفاده ، با تعیین لیست محدودی از نامزدها که به بهترین وجهی شرایط سازمان را برآورده می کنند ، پایان می یابد. بقیه نامزدها از تصمیم برای قطع بررسی نامزدی های خود برای این سمت مطلع می شوند.

در میان روش های انتخاب ، مصاحبه (مصاحبه) موقعیت خاصی را به خود اختصاص داده است ،

از آنجا که به شما امکان حل همزمان مشکلات مختلف را می دهد.

مصاحبه محور اصلی و پرکاربردترین روش انتخاب است. مصاحبه معمولاً 20-30٪ از کل داوطلبان باقی مانده پس از مرحله انتخاب اولیه مجاز است. این کار به منظور ارزیابی کیفیت لازم برای کار در جای خالی پیشنهادی انجام می شود: سطح فرهنگی ، گرایش های ارزشی و انگیزه نامزد ، ویژگی های تجاری و غیره. بسیاری از سازمان ها از متخصصان بسیار واجد شرایط - روانشناسان یا سایر متخصصان بخش پرسنل با آموزش ویژه - به عنوان مصاحبه کننده استفاده می کنند. این مهم به دلیل این واقعیت است که در سالهای گذشته بسیاری از کتابچه های راهنمای کاریابی با

توصیه هایی در مورد چگونگی زنده ماندن در مصاحبه شغلی. مصاحبه گر بی تجربه در هنگام ارزیابی داوطلبان "آموزش دیده" که چنین کتابچه هایی را به دقت مطالعه کرده اند و نحوه ارائه بهترین حالت خود را در حین مصاحبه انجام می دهند ، از خطا مصون نیست.

هنگام ارزیابی داوطلبان از طریق مصاحبه ، روشن کنید

معیارهای مرتبط با ویژگی های فعالیتی که افراد برای آن انتخاب می شوند.

روش انجام مصاحبه و معیارهای مورد استفاده باید به گونه ای تدوین شود که نمایندگان سازمان را قادر سازد ، در مورد استخدام تصمیم بگیرند ، عینی ترین اطلاعات را در مورد داوطلبان مورد ارزیابی کسب کنند.

ساختار و محتوای مصاحبه هم به نوع مصاحبه و هم به وظایفی که در دوره آن باید حل شود بستگی دارد.

مصاحبه می تواند در یک یا چند مرحله انجام شود و شامل انواع مختلف مصاحبه باشد.

برای تهیه و انجام موفقیت آمیز مصاحبه ، استفاده از اطلاعاتی که داوطلب در مورد خود در رزومه گزارش کرده است مهم است (پرسشنامه ، زندگینامه). در طول آماده سازی و انجام مصاحبه ، مصاحبه کننده به دنبال تأیید یا روشن کردن اطلاعاتی است که برای تصمیم گیری نهایی در مورد استخدام مهم است.

مصاحبه با یک نامزد برای یک پست خالی باید به دقت برنامه ریزی شود تا بهترین اهداف را بدست آورد.

طرح مصاحبه باید شامل س questionsالات مستقیم و غیرمستقیم در مورد سال قبلی باشد فعالیت کارگری، تجربه حرفه ای ، انگیزه و ارزش های کاری ، تحصیلات و مدارک ، س questionsالاتی با هدف روشن کردن خصوصیات یک نامزد که به موفقیت در کار کمک می کند ، و غیره هدف از برنامه ریزی همچنین حذف سوالات از فرم استاندارد و عدم پرسیدن مجدد آنچه داوطلب قبلاً در رزومه خود آورده است ، می باشد.

برخی از سازمانها استفاده می کنند طرح استاندارد انجام مصاحبه ، که بر اساس یک فرم استاندارد حاوی مجموعه ای ثابت از سوالات از داوطلب است. اما باید در نظر داشت که برای موقعیت های مختلف شغلی ممکن است لازم باشد فرم های جدید استاندارد با در نظر گرفتن الزامات شغلی تهیه شود.

به عنوان مثال ، مصاحبه انتخاب فروشنده تفاوت معناداری با مصاحبه با مدیر فروشگاه یا مدیر فروش خواهد داشت. شرکت تجاری... علاوه بر این ، ممکن است اطلاعات مربوط به مجموعه سوالات استفاده شده و تفسیر پاسخ ها برای داوطلبان شناخته شود.

مصاحبه نباید این تصور را در داوطلب ایجاد کند که با استفاده از یک پرسشنامه از قبل آماده شده مصاحبه می کند. داوطلب باید تشویق شود تا درباره خودش ، در مورد تجربه ، دانش خود ، س questionsال بپرسد و ایده های خود را بیشتر بیان کند.

هنگام آماده شدن برای مصاحبه ، لازم است مشخص شود که چگونه اطلاعات زیر در مورد داوطلب به دست می آید:

نقاط قوت و ضعف داوطلب

تجربه ، مهارت و دانش حرفه ای ؛

آمادگی برای یادگیری ، جهت گیری توسعه ؛

تمایل به همکاری

انگیزه ، ارزش های کاری ؛

ابتکار ، تمایل به پذیرش مسئولیت ؛

جهت گیری موفقیت ؛

سطح عزت نفس ، سطح آرزوها.

در عمل ، بسته به اهداف و اهداف انتخاب ، می توان از انواع زیر مصاحبه استفاده کرد: !!!

ساختار یافته (بر اساس مجموعه ای ثابت از سوالات) ؛

بدون ساختار (به صورت آزاد انجام می شود) ؛

مصاحبه در یک محیط استرس زا از نظر احساسی (در یک موقعیت استرس زای شبیه سازی شده خاص) ؛

پانل (توسط کمیسیون ویژه ایجاد شده)

گروه (مصاحبه با گروهی از نامزدها) ؛

یکی روی یکی

مصاحبه های میزگردی توسط کمیسیون ویژه ایجاد شده انجام می شود. این کمیسیون معمولاً شامل نماینده مدیریت عالی ، رئیس واحدی است که کارمند به آن انتخاب می شود ، ناظر فوری برای جای خالی موجود ، نماینده خدمات پرسنل و 1-2 متخصص متخصص.

مزیت مصاحبه میزگرد این است که تعدادی از افراد علاقه مند به انتصاب می توانند همزمان با داوطلب آشنا شوند ، این امر اطمینان از در نظر گرفتن مناسب بودن داوطلب برای موقعیت پیشنهادی را از زوایای مختلف فراهم می کند. این نوع مصاحبه به شما امکان می دهد نه تنها ارزیابی کنید صلاحیت های حرفه ای نامزد ، بلکه مطابقت او با فرهنگ سازمان ، هنجارهای موجود ، سنت ها و غیره

عواملی که می توانند تأثیر منفی در اثربخشی مصاحبه های میزگرد داشته باشند عبارتند از:

عدم آمادگی تک تک اعضای کمیسیون برای شرکت در مصاحبه ها.

اختلاف نظر و علایق قابل توجهی بین اعضای مختلف

کمیسیون ها

رویکرد بیش از حد رسمی اعضای کمیسیون به مصاحبه ها ؛

عوامل اجتماعی-روانشناختی (اثر هاله ، اثر دومی

زمان رویداد ، میانگین اثر ، فشار گروه ، انطباق

اعضای کمیسیون فردی و غیره)

توصیه می شود جلسه مقدماتی اعضای کمیسیون برگزار شود ، اهداف و اهداف انتخاب ، معیارهای اصلی انتخاب و نقشی که اعضای کمیسیون در طول مصاحبه هیئت بازی می کنند ، مشخص شود.

برای به دست آوردن اطلاعات مطمئن و حداکثر کامل در مورد داوطلب ، مصاحبه کننده باید با تکنیک جمع آوری اطلاعات آشنا باشد. این امر همچنین امکان پرسیدن صحیح س questionsال را پیش فرض دارد. در طول مصاحبه ، معمولاً از ترکیبی از انواع زیر استفاده می شود:

باز کن؛

منتهی شدن؛

مستقیم یا بسته ؛

بازتابنده

غیرمستقیم

س questionsالات پایان باز س questionsالاتی هستند که شامل پاسخ های دقیق و معنی دار می شوند و محدود به هر حوزه ای نیستند. تجزیه و تحلیل پاسخ به این گونه سوالات به شما امکان می دهد از رشد عمومی ، فرهنگ داوطلب ایده بگیرید.

نمونه سوالات باز:

شما در این مورد چه فکر می کنید...؟

چه شد که تصمیم گرفتید ...؟

در باره اش به من بگو ...؟

چگونه پیشنهاد شما برای اجرای ... است؟

توصیف کردن ...

س questionsالات راهنما س questionsالاتی هستند که نشان می دهند چه نوع پاسخی انتظار می رود. هدف از استفاده از چنین سوالاتی آرام کردن نامزد ، حذف است

تنش

نمونه سوالات برجسته:

برای این کار احتیاط لازم است. آیا شما یک فرد توجه هستید؟

فکر کنم بیشتر به درد تو بخوره ...

به عنوان یک قاعده ، ما در آخرین یکشنبه ماه کار می کنیم. چه احساسی نسبت به شما دارید

به این حالت عملیاتی؟

س questionsالات مستقیم (بسته) پاسخ "بله" یا "نه" یا

ارتباطات اطلاعات خاص آنها برای روشن کردن اطلاعات استفاده می شوند ،

در طی تجزیه و تحلیل اسناد داوطلب یا در هنگام مصاحبه به دست آمده است. مستقیم

س questionsالاتی که نشان می دهد پاسخهای بی ابهام و ساده نیز در مورد آنها اعمال می شود

رفع تنش در هنگام مصاحبه ، آرامش بخشیدن به صحبت کننده.

نمونه سوالات مستقیم یا بسته:

آیا ازدواج کرده اید؟

چه کسی در این زمینه سخنرانی کرد؟

چند نفر در تبعیت مستقیم شما بودند؟

برای جلوگیری از سوالات انعکاسی (نظرات) لازم است

سو clarif تفاهم یا سو mis تفاهم برای شفاف سازی اطلاعات دریافتی.

آنها همچنین به نامزد نشان می دهند که با دقت از آنها گوش می شود.

نمونه سوالات انعکاسی (نظرات):

بنابراین ، آیا شما دوست دارید ورزش کنید؟

همانطور که متوجه شدم ، شما کارهای مربوط به برنامه را ترجیح می دهید

سیستم های اطلاعاتی پسندیدن ...؟

به نظر من رسید که شما با این روش آشنایی ندارید؟

س questionsالات غیرمستقیم حاکی از آن است که از داوطلب مستقیماً در مورد وی س askedال نمی شود

محاسن یا ناسازگاری ها از او س relatedالات مربوط به او س askedال می شود

تجربه حرفه ای ، رفتار در محل کار ، و غیره صحیح است

سوالات غیرمستقیم فرموله شده اطلاعات قابل اعتماد را در مورد قابل توجه ارائه می دهند

برای سازماندهی خصوصیات نامزد.

1. در مرحله انتخاب نهایی ، توصیه می شود جلسه ای با حضور کلیه مصاحبه کنندگان ، متخصصان ، کارشناسان داخلی برای یافتن نظرات آنها و تهیه لیست های رتبه بندی شده از نامزدهای ترجیحی جمع آوری کنید.

لیست اسنادی که کارمند هنگام درخواست کار باید به کارفرما ارائه دهد (ماده 65 قانون کار):

• گذرنامه یک شهروند فدراسیون روسیه ، یا سند هویت دیگر.
• دفترچه سوابق اشتغال (به استثنای مواردی که کارمند برای کار نیمه وقت ثبت نام کرده یا قرارداد برای اولین بار منعقد شده باشد).
• گواهی بیمه بیمه بازنشستگی کشوری.
• اسناد ثبت نام نظامی.
• اسناد آموزش و پرورش (تخصص ها ، مدارک).

مدارک اضافی:

1. اسناد معاینه پزشکی مقدماتی مطابق با هنر. 213 RF برای:

• کارگران مشغول کار سنگین و یا کار با شرایط مضر کار یدی؛
• کارگران شاغل در کار مربوط به ترافیک ؛
• کارگران سازمانهای صنایع غذایی ، پذیرایی عمومی ، تجارت ، تأسیسات آبرسانی ، مراکز درمانی و پیشگیری و کودکان.

2. گواهی ماهیت و شرایط کار در صورت استخدام با شرایط کار مضر برای کارگران نیمه وقت.

3. گواهی سابقه کیفری

4. گواهی حقوق و دستمزد.

مقدمه

استراتژی عملکرد و توسعه هر بنگاه اقتصادی (سازمانی) بدون پرسنل امکان پذیر نیست. برای اطمینان از عملکرد م effectiveثر بنگاه اقتصادی ، باید تیمی قدرتمند تشکیل شود که بتواند اقتدار بالای حرفه ای خود را حفظ کند.

واحد ساختاری اصلی برای مدیریت پرسنل در سازمان ، بخش پرسنل است که وظایف پذیرش ، انتخاب ، ارزیابی و اخراج پرسنل و همچنین سازماندهی آموزش ، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل را به عهده دارد. برای انجام وظایف اخیر ، بخشهای آموزش یا بخشهای آموزش فنی اغلب ایجاد می شوند.

خدمات مدیریت پرسنل ، به عنوان یک قاعده ، از نظر سازمانی پایین هستند ، از نظر حرفه ای ضعیف هستند ، به این معنی که سیستم مدیریت در فرآیند استخدام ، انتخاب و ارزیابی پرسنل در بسیاری از بنگاه های اقتصادی در بخشهای تولید و خدمات بسیار مناسب نیست و نیاز به بازنگری و تعدیل مداوم دارد.

هدف از کار دوره ای مطالعه دقیق فن آوری ها ، اصول و روش های استخدام حرفه ای و انتخاب پرسنل سازمان است.

وظایف کاری:

1. تجزیه و تحلیل ویژگی های استخدام حرفه ای و انتخاب پرسنل در سازمان ؛

2. تجزیه و تحلیل اثربخشی روشهای مختلف استخدام و انتخاب

هدف تحقیق در این دوره ، فن آوری جذب و انتخاب پرسنل است و موضوع ، به طور مستقیم ، پرسنل سازمان است.

برای ایجاد یک سیستم موثر برای جذب و انتخاب پرسنل ، اول از همه ، درک جایگاه آن در کل سیستم مدیریت منابع انسانی یک سازمان مهم است. استخدام و انتخاب موثر با شرح دقیق شغل شروع می شود ، یعنی با تجزیه و تحلیل کار یک موقعیت خاص. در مرحله بعدی ، شرح شغلی تهیه می شود که بر اساس آن شرایط لازم برای داوطلبان فرموله می شود. یکی از مراحل مهم تبلیغ شغل است ، یعنی جذب نامزد. مصاحبه همچنان محبوبیت خود را به عنوان یکی از مهمترین عناصر فرآیند جذب و انتخاب حفظ کرده است. در طول مصاحبه ، می توانید داوطلب را بهتر بشناسید ، یعنی رفتارهای شخصی او را یاد بگیرید ، بر اساس اطلاعات جمع آوری شده ، در حال حاضر تصمیمی در مورد انتخاب یک کارمند بالقوه در حال اتخاذ است ، اما حتی حضور کامل عناصر استخدام و انتخاب اطلاعات دقیقی در مورد فرد استخدام شده ارائه نمی دهد.

با توجه به ارتباط آن ، موضوع انتخاب پرسنل به طور فزاینده ای در عناوین مختلف مجلات و نشریات آموزشی ظاهر می شود ، همچنین تحولات محققان در این زمینه در منابع اینترنتی منتشر شده است: Dessler Gary ، V. Maleshin ، Cooper Dominik ، اما با وجود این واقعیت که این موضوع به اندازه کافی عمیق مورد مطالعه قرار گرفته است ، تحولات جدید و اضافات در روش های جذب و انتخاب پرسنل ظاهر می شود.

1 ویژگی جذب مجدد و انتخاب شخصیت در سازمان

1.1 روش های تحقیق در مورد سیستم استخدام

روشهای تحقیق راهی برای دستیابی به هدف است. انتخاب روش تحقیق هم با پیچیدگی مسئله در حال حل و هم با دانش ، تجربه ، صلاحیت ها و شهود مدیر-پژوهشگر ارتباط دارد. امروزه ، در ارتباط با توسعه فن آوری های رایانه ای برای پردازش اطلاعات ، مدیر تقریباً به کل زرادخانه ابزار و روش های توسعه یافته در زمینه های مختلف دانش دسترسی دارد. کاملاً طبیعی است که هر مرحله از تحقیق (به دلیل خاص بودن) ممکن است به استفاده از روشهای کاملاً متفاوت پردازش اطلاعات و روشهای تصمیم گیری (یا ترکیب آنها) نیاز داشته باشد. بدست آوردن نتایج تحقیق قابل اعتماد و کامل در مورد مشکلات پیش آمده در سازمان به انتخاب صحیح روش تحقیق بستگی دارد.

روش تجزیه به شما اجازه می دهد تا پدیده های پیچیده را به پدیده های ساده تری تقسیم کند. عناصر ساده تر ، نفوذ عمیق تری به پدیده و تعریف ماهیت آن کامل تر است. به عنوان مثال ، یک سیستم مدیریت پرسنل را می توان به زیر سیستم ها ، زیر سیستم ها به توابع ، توابع به رویه ها ، رویه ها به عملیات تقسیم کرد.

روش ساختاردهی اهداف ، توجیه کمی و کیفی اهداف سازمان به عنوان یک کل و اهداف سیستم مدیریت پرسنل از نظر انطباق آنها با اهداف سازمان را فراهم می کند. هنگام ساخت ، اتصال به یکدیگر ، کامل بودن ، مقایسه اهداف باید تضمین شود سطوح مختلف مدیریت شخصی.

روش ترازنامه به شما امکان می دهد مقایسه ترازنامه ، پیوندها را انجام دهید. به عنوان مثال ، نتایج پردازش عکسهای روز کاری و نمودارهای فن آوری عملکرد عملیات و روشهای مدیریت با عملکرد واقعی زمان کار برای عملکرد آنها مقایسه می شود.

روش مطالعه اسناد. هر مدیریتی با جابجایی اطلاعات همراه است که در اسناد ثبت می شود. در آن شرکتهایی که توجه جدی به مطالعه مدیریت کارکنان می شود ، سیستم پشتیبانی اطلاعات مدیریت نه تنها به حل مشکلات موجود بلکه به تحقیق درباره مدیریت پرسنل نیز معطوف است.

در عمل تحقیق ، روش های تحقیقات جامعه شناسی به طور گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد - مشاهده ، مصاحبه ، س questionال ، اگر به اندازه کافی درست تهیه و انجام شود ، اطلاعات زیادی را برای تحقیق در مورد سیستم مدیریت پرسنل فراهم می کند.

روش ارزیابی کارشناسان اغلب استفاده می شود. بسیاری از مشکلات مدیریتی فقط با این روش ها قابل بررسی است. به عنوان مثال ، کیفیت مدیریت پرسنل ، تهدیدها و مزایای سیستم مدیریت پرسنل و غیره.

تعیین غیرقابل تردید نیاز به پرسنل (بر اساس تعیین تعداد بهینه پرسنل) پیش شرط این واقعیت است که کارکنان مطابق با نیازهای کمی ، کیفی ، موقتی و ارضی آن در اختیار سازمان خواهند بود. بنابراین ، تعارضاتی که ممکن است به دلیل عدم تعادل در مناطق فوق ایجاد شود ، برطرف می شود. تعریف نیازهای پرسنلی به ویژه به عنوان "سیستم هشدار زودرس" از اهمیت ویژه ای برخوردار است: این امکان را برای شناسایی به موقع عدم تعادل تهدید کننده در نیروی کار فراهم می کند و زمان کافی را برای توسعه و اجرای راه حل های طراحی شده برای دستیابی به تعادل منافع باقی می گذارد. به طور کلی ، رویکردهای جذب پرسنل ، روش های انتخاب و جذب آنها در شکل ارائه شده است. 1

شکل 1 - رویکردهای جذب نیرو

از مزایای جذب نیرو از منابع داخلی این است که از قبل توانایی های کارمند شناخته شده است ، از شهرت خاصی برخوردار است و باید برای آن ارزش قائل شود. هزینه های آموزش مجدد یا ارتقا the صلاحیت های یک کارمند معمولاً کمتر از هزینه های استخدام است. علاوه بر این ، ارتقا of سطح کارمندی به عنوان نمونه ای از تحقق فرصت ها برای همکارانش تبدیل می شود و آنها تلاش می کنند عملکرد بهتری داشته باشند.

با این حال ، این منبع استخدام جنبه های منفی نیز دارد: روابط بین فردی بین کارکنان پیچیده است ، نگرش نسبت به کارمند از طرف همکاران سابق او اغلب بدتر می شود و تهدید به رکود در سازمان وجود دارد.

استخدام کارمندان از منابع خارجی معمولاً امکان انتخاب تعداد زیادی از کاندیداها را فراهم می کند. کارمندان جدید ایده ها و تکنیک های جدیدی را به سازمان می آورند. از تهدید دسیسه های بین گروهی در داخل سازمان جلوگیری می شود. اما نباید کمبودهای این منبع را فراموش کنیم:

1. توانایی کارمندان جدید دقیقاً مشخص نیست.

2. مدیرانی که از خارج می آیند معمولاً یک دوره طولانی سازگاری را می گذرانند.

3. ورود کارمند خارجی (به ویژه یک رهبر) فضای اخلاقی را در بین جانبازان بدتر می کند.

4- استخدام کارگران در خارج از کشور منبع گرانی در بسیاری از کشورها است.

در طول فرایند استخدام ، پرسنل ارزیابی می شوند.

در واقع ، ارزیابی استخدام نوعی کنترل کیفیت اولیه منابع انسانی سازمان است.

ارزیابی شغلی پرسنل یک فرایند هدفمند برای ایجاد انطباق با ویژگی های کیفی یک شخص با نیازهای یک موقعیت یا محل کار است

1.2 روند استخدام

پرسنل یک سازمان تجاری - ترکیب منابع کار ، تعیین شده توسط کمیت و کیفیت ، لازم برای سازمان برای دستیابی به اهداف خود

هدف از استخدام پرسنل ایجاد مجموعه ای از داوطلبان برای همه مشاغل ، با در نظر گرفتن ، از جمله ، تغییرات سازمانی و پرسنلی در آینده ، اخراج ، انتقال ، بازنشستگی ، انقضا قرارداد ، تغییر جهت و ماهیت فعالیت های تولیدی است.

به طور خلاصه ، وظیفه سرویس پرسنل نظارت بر انطباق پرسنل سازمان با وظایف تولیدی است.

بین مفاهیم "استخدام" و "استخدام" تفاوت قائل شوید. استخدام ، استخدام عظیم پرسنل در هر سازمانی است. استخدام شامل یک رویکرد سیستماتیک برای اجرای چندین مرحله انجام شده در فرآیند استخدام است:

1. تحلیل کلی نیاز (حال و آینده) در پرسنل ؛
2. فرمول بندی نیازهای پرسنل - تعریف دقیق از نیاز سازمان ، از طریق تجزیه و تحلیل کار (محل کار ، موقعیت) ، تهیه شرح این کار و همچنین تعیین شرایط و ضوابط استخدام ؛
3. تعیین منابع اصلی درآمد داوطلبان ؛
4. انتخاب روشهای ارزیابی و انتخاب پرسنل

استخدام مجموعه فعالیت هایی است که با هدف جذب کاندیداها با کیفیت لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان انجام می شود. این مجموعه اقدامات سازمانی است که شامل تمام مراحل استخدام ، و همچنین ارزیابی ، انتخاب پرسنل و استخدام کارکنان است.

برخی از متخصصان منابع انسانی این روند را قبل از پایان مرحله القایی ، یعنی تا لحظه ای که کارمندان جدید به طور ارگانیک در یک نیروی کار خاص و به طور کلی سازمان قرار گیرند.

استخدام پرسنل در سازمان ها توسط کارمندان بخش پرسنل (مدیران پرسنل) انجام می شود.

اصول علمی و روشمندی جذب نیرو در جدول 1 ارائه شده است.

جدول 1 - اصول استخدام پرسنل

استخدام پرسنل از نظر روش شناختی و بنیادی امکان اجتناب از اشتباه اصلی و گسترده را فراهم می کند - موضوعیت ارزیابی داوطلب ، تأثیر شدید تأثیر اول شخص در تصمیم بعدی استخدام وی.

حلقه اصلی در فرآیند استخدام را می توان تعریف الزامات کافی برای داوطلبان نامید. یک مبنای خوب برای توسعه چنین الزاماتی ، یک مطالعه روانشناختی خاص است - استادشناسی ، فن آوری مطالعه نیازهای حرفه برای خصوصیات شخصی و تجاری ، دانش و مهارت های حرفه ای. حجم ، عمق و جزئیات مطالعه آنها به سفارش مدیریت شرکت بستگی دارد. نتیجه یک استیوگرام (پیوست A) است

در شرایط مدرن ، جهت گیری از استادیوگرافی مانند آگاموگرافی ایجاد شده است. رویکرد آگموگرافیک ، مبتنی بر مبانی مولد استادشناسی ، علاوه بر ویژگی های نقش پرسنل ، جنبه های ذهنی کار آنها را نیز شامل می شود: موقعیت های حرفه ای ، ویژگی های فردی فعالیت ویژگی بارز رویکرد آکروموگرافی تمرکز آن بر شناسایی و توسعه تولید پتانسیل خلاقیت فرد است.

طرح استخدام کارمند در یک سازمان در شکل 3 نشان داده شده است.

شکل 2 - طرح جذب نیرو

ترکیب اقدامات استخدام در جدول 2 ارائه شده است.

جدول 2 - فعالیت های مربوط به استخدام

1.3 مفهوم و ویژگی های انتخاب نامزدها برای استخدام

انتخاب پرسنل فرآیند مطالعه خصوصیات روانشناختی و حرفه ای یک کارمند به منظور ایجاد مناسب بودن وی برای انجام وظایف در یک محل کار یا موقعیت خاص و انتخاب مناسب ترین مجموعه از متقاضیان است ، با توجه به مطابقت مدارک ، تخصص ، ویژگی های شخصی و توانایی های او با نوع فعالیت ، علایق سازمان و خودش انتخاب پرسنل باید از انتخاب پرسنل متمایز شود.

جذب و انتخاب پرسنل یکی از وظایف اصلی مدیریت است ، زیرا این افراد هستند که استفاده م effectiveثر از هر نوع منابع را تضمین می کنند (اقتصاددانان به طور سنتی سه نوع منبع را به خود اختصاص می دهند: سرمایه ، نیروی کار و زمین به معنای منابع) در دسترس سازمان است و در نهایت از طریق افراد است این حساب به عملکرد اقتصادی و رقابتی آن بستگی دارد.

غالباً ، مدیران بر روی مسائل مالی ، عملیاتی ، تدارکاتی یا فروش تمرکز می کنند محصولات نهاییبدون توجه کافی به افرادی که کار سازمان را در همه این زمینه ها تضمین می کنند. اشتباهات در جذب نیرو - خصوصاً در مورد انتخاب نامزدها برای سمت های رهبری - برای سازمان ها بسیار پرهزینه است. ضرر و زیان سازمان از تصمیم گیری اشتباه ، تصادف ، جراحت و رد تنها بخشی از هزینه هایی است که باید در نتیجه کار نامناسب در انتخاب کارمندان جدید متحمل شود.

جستجو و انتخاب پرسنل به طور سنتی به عنوان تابعی از خدمات پرسنل در نظر گرفته می شود. با این حال ، یک فرآیند انتخاب موثر همیشه مستلزم مشارکت روسای بخشهایی است که کارمندان جدید برای آنها استخدام می شود. این امر مستلزم آگاهی از اصول و رویه های اساسی مورد استفاده در انتخاب پرسنل و داشتن مهارت های لازم برای این کار است. این امر خصوصاً در مورد سازمانهای کوچکی که استخدام آنها بطور عمده توسط اولین رئیس یا روسای بخشها انجام می شود ، صادق است.

کیفیت منابع انسانی ، سهم آنها در دستیابی به اهداف سازمان و کیفیت محصولات یا خدمات ارائه شده ، عمدتاً به میزان کارآیی کار انتخاب پرسنل بستگی دارد.

به منظور ایجاد یک سیستم موثر جستجو ، انتخاب پرسنل ، مهمتر از همه درک جایگاه آن در سیستم عمومی مدیریت منابع انسانی یک سازمان است.

جستجو ، انتخاب و ارزیابی پرسنل ، به عنوان عنصر اصلی سیاستگذاری پرسنل ، باید با کلیه زمینه های اصلی کار در زمینه مدیریت پرسنل ارتباط نزدیک داشته باشد.

در مراحل انتخاب و ارزیابی پرسنل شش مرحله وجود دارد:

1. تعیین نیاز به پرسنل ، با در نظر گرفتن اهداف اصلی سازمان.

2. به دست آوردن اطلاعات دقیق در مورد شرایط کارمند برای موقعیت خالی.

3. ایجاد مدارک لازم برای انجام موفقیت آمیز کار.

4. تعیین خصوصیات شخصی و شغلی لازم برای عملکرد م effectiveثر کار. منابع احتمالی کارکنان و انتخاب روشهای کافی برای جذب کاندیداهای مناسب را جستجو کنید.

5- روشهای مناسب انتخاب را تعیین کنید تا مناسبترین نامزدها برای این موقعیت ارزیابی شود.

6. فراهم آوردن بهترین شرایط برای سازگاری کارمندان جدید برای کار در سازمان.

هنگام انتخاب نامزدها ، مدیریت از استخر ایجاد شده در هنگام استخدام ، مناسب ترین موقعیت را برای موقعیت خالی انتخاب می کند. در بیشتر موارد ، انتخاب شخصی است که بهترین شغل را برای شغل واقعی در این سمت داشته باشد ، نه کاندیدایی که به نظر می رسد مناسب ترین برای ارتقا سطح است. تصمیم عینی در مورد انتخاب ، بسته به شرایط ، ممکن است براساس تحصیلات داوطلب ، سطح مهارتهای حرفه ای وی ، سابقه کار قبلی و خصوصیات شخصی وی باشد. اگر این موقعیت متعلق به دسته کسانی باشد که عامل تعیین کننده دانش فنی است (به عنوان مثال یک دانشمند) ، بیشترین امتیاز را دارد ضروریبه احتمال زیاد تحصیلات و تحصیلات قبلی دارد فعالیت علمی... برای موقعیت های رهبری ، به ویژه در سطح بالاتر ، مهارت های برقراری روابط بین منطقه ای و همچنین سازگاری نامزد با روسا و زیردستان رده بالاتر از اهمیت بالایی برخوردار است. انتخاب موثر پرسنل نوعی کنترل کیفیت مقدماتی منابع انسانی است.

چه کسی تصمیم گیری را انجام می دهد؟ در شرکت های کوچک که هیچ بخش پرسنلی وجود ندارد ، تصمیم گیری در مورد انتخاب پرسنل توسط مدیر نمایه مربوطه انجام می شود. در شرکت های بزرگ و متوسط \u200b\u200b، رئیس آینده کارمند و مدیر استخدام در تصمیم گیری درگیر هستند ، که داوطلب را طبق یک برنامه انتخاب خاص ارزیابی می کنند.

1.4. روشهای تعریف معیارهای انتخاب

برای موثر بودن یک برنامه انتخاب ، بیان صحیح کیفیت کارمندان مورد نیاز برای فعالیت مربوطه ضروری است. ارزیابی انطباق با این ویژگی ها از پیش تعیین کننده انتخاب به نفع یک یا یک نامزد دیگر است. این معیارها باید به گونه ای شکل بگیرند که کارکنان را به طور جامع توصیف کنند: تحصیلات ، تجربه ، خصوصیات پزشکی ، خصوصیات شخصی. سطح "مرجع" الزامات هر معیار براساس ویژگیهای کارکنانی که قبلاً در شرکت کار می کنند ، وظایف خود را به خوبی انجام می دهند و موقعیت خالی قبلی را اشغال می کنند ، ایجاد می شود.

چندین روش اساسی برای تعیین معیارهای انتخاب وجود دارد:

1. انجام نظرسنجی از همه متقاضیان کار در این تخصص (بدون انتخاب اولیه) با استفاده از باتری روشهای پزشکی و روانشناسی. چند ماه بعد ، براساس تجزیه و تحلیل مقایسه ای عملکرد کارمندان جدید ، شاخص هایی برای تشخیص کارکنان موفق و ناموفق ایجاد می شود. هنگام تعیین معیارهایی که می توانند موفقیت حرفه ای را پیش بینی کنند ، این شاخص ها به عنوان مبنا در نظر گرفته می شوند. متعاقباً ، این معیارها در فرآیند انتخاب موقعیت های مربوطه مورد استفاده قرار می گیرند.

2. تخصیص در بین کارمندان سازمانی که در این تخصص کار می کنند ، گروهی از افراد موفق و گروهی از افراد ناموفق (به عنوان مثال ، کسانی که نرخ تولید تعیین شده را برآورده می کنند و نمی توانند از پس آن برآیند). معاینه پزشکی و روانشناختی به شما امکان می دهد شاخص هایی را تعیین کنید که تفاوت قابل توجهی بین گروه های مقایسه شده وجود دارد. این شاخص ها بعداً به عنوان معیار انتخاب عمل می کنند.

3. مهمترین شاخص های لازم برای کار موفق در این موقعیت بر اساس تجزیه و تحلیل شرح وظایف و الزامات موقعیت برجسته شده است.

4- ارزیابی تخصصی ، هنگامی که معیارها بر اساس تجربه یا شهود یک متخصص (گروهی از متخصصان) ارائه شود که هم با روش های انتخاب و هم با شرایط لازم برای موقعیت و کار کاملاً آشنا باشند. امروزه این روش اغلب استفاده می شود. در این حالت معیارهای انتخاب توسط خود مدیر (مدیریت عالی) تعیین می شود.

بعد از اینکه شرکت معیارها را تعیین کرد ، داوطلبان باید مراحل مختلفی را انتخاب کنند.

1.5 مرحله در مراحل استخدام

تصمیم گیری در ارزیابی داوطلبان معمولاً شامل مراحل مختلفی است که متقاضیان باید طی کنند. در هر مرحله ، بخشی از متقاضیان حذف می شوند یا آنها خودشان از این روش امتناع می ورزند. به طور طبیعی ، اکثر شرکت ها از همه مراحل استفاده نمی کنند - همه اینها به ماهیت جای خالی بستگی دارد.

مرحله 1. مصاحبه انتخاب مقدماتی.

کار در این مرحله از طرق مختلف قابل سازماندهی است. اغلب اوقات ، یک متخصص از بخش منابع انسانی با نامزد صحبت می کند. در همان زمان ، برخی از قوانین کلی مکالمه در شرکت ها اعمال می شود که هدف آنها روشن کردن ، به عنوان مثال ، تحصیلات متقاضی ، ارزیابی ظاهر او و تعریف خصوصیات شخصی است. آنها همچنین به مواردی از جمله آدرس ، هدف از درخواست برای کار ، زمان سپری شده در مشاغل قبلی ، حقوق مطلوب ، هدف شغلی ، محدودیت های بهداشتی ، بهداشت عمومی ، نمرات دانشگاه ، خدمت سربازی ، عضویت در سازمان ها ، نزدیکترین تاریخ ممکن برای انتشار توجه می کنند. برای کار.

در طول مصاحبه مقدماتی ، که امکان ایجاد خلا the اطلاعاتی را فراهم می کند ، برای بدست آوردن ایده شخصی از متقاضی شغل ، داوطلبانی که به وضوح شرایط لازم برای حرفه ، مدارک ، تحصیلات را ندارند ، حذف می شوند.

مرحله 2. پر کردن فرم پرسشنامه و پرسشنامه زندگینامه.

تعداد موارد پرسشنامه باید حداقل باشد و آنها باید اطلاعاتی را درخواست کنند که بیشترین تأثیر را بر عملکرد دارند کار آینده رقیب برای استفاده از پرسشنامه به عنوان روش انتخاب ، متخصص منابع انسانی باید هر یک از موارد موجود در پرسشنامه را با معیارهای تعیین شده برای انتخاب موثر مقایسه کند. پرسشنامه باید برای هر نوع کار و سازمان به طور جداگانه تنظیم شود.

مرحله 3. مکالمه برای استخدام.

هدف از مصاحبه استخدام ، بررسی متقاضی استخدام است. اطلاعات به صورت پرسش و پاسخ رد و بدل می شود. بهتر است لیستی از سوالات را از قبل تهیه کنید ، در آینده می توانید از لیست منحرف شوید ، یا می توانید کاملاً مطابق با لیست بروید.

مرحله 4. آزمونهای استخدام.

یکی از روش هایی که برای تسهیل تصمیم گیری در مورد انتخاب استفاده می شود ، آزمون های استخدام است. این آزمون یک کار استاندارد است که نتیجه آن به شما امکان می دهد خصوصیات روانشناختی و شخصی و همچنین دانش ، مهارت ها و توانایی ها را اندازه گیری کنید. آزمایش به عنوان کمکی برای انتخاب بهترین نامزد برای یک شغل محبوبیت بیشتری پیدا می کند. این توجه کاملاً قابل درک است اگر در نظر بگیریم که اهمیت انتخاب صحیح دائماً در حال افزایش است و اشتباهات بیش از پیش گران می شوند.

به عنوان یک قاعده ، در طول آزمون ، تکالیف و پاسخ به سوالات توسط داوطلب به صورت کتبی انجام می شود ، پس از آن نتایج ارزیابی و تفسیر می شوند. اخیراً ، استفاده از تستهای خودکار که عمدتا در صفحه رایانه به داوطلبان ارائه می شود ، محبوبیت بیشتری پیدا کرده است. در پایان ، کامپیوتر اطلاعات دریافت شده را پردازش می کند ، همه چیز را تولید می کند محاسبات لازم و نتیجه را برجسته می کند.

انواع آزمایشات:

آزمون های توانایی و استعداد (ریاضی ، منطقی و غیره)

آزمایش های روان-حرکتی (مهارت انگشت و غیره)

آزمون هایی برای دانش و تجربه حرفه ای

تستهای نمودارشناسی

تکنیک های پیش گویی

پرسشنامه های شخصی

تست های علاقه

از زرادخانه گسترده آزمایشات ، بیش از دو ده مورد به طور فعال استفاده نمی شود. اکنون تمام روشهای آزمون را می توان تقریباً به دو گروه بزرگ تقسیم کرد: آزمونهایی که آزمون زمانی را گذرانده اند و هنوز هم مورد استفاده قرار می گیرند و آزمونهایی که بندرت مورد استفاده قرار می گیرند. دسته اول شامل آزمون هایی برای ارزیابی جامع صفات روان تشخیصی است. ارزیابی ویژگی های شخصیتی فردی ، حالات روحی و عملکردی ؛ ارزیابی روانشناختی و اجتماعی تیم. به طور معمول ، این تست های روانشناختی برای استفاده در روسیه سازگار و استاندارد شده است.

دسته دوم آزمون هایی که آزمون زمان را نپذیرفته اند و بنابراین به ندرت مورد استفاده قرار می گیرند ، تکنیک های فرافکنی هستند (به عنوان مثال آزمون های ترسیم). به گفته روانشناسان ، آنها ذهنی هستند ، خود نتیجه آزمایش مهم نیست ، بلکه چگونگی عبور یک فرد از آن ، نحوه استدلال او است. همچنین مهم است که چه کسی نتایج آزمونهای فرافکنی را تفسیر می کند. همچنین ، از آزمون های تصحیح به ندرت برای تعیین توجه ، تمرکز و تغییر در حسابداران و صندوقداران استفاده می شود. به جای این روش ها ، از آزمون های حرفه ای برای سرمایه داران ، حسابداران ، وکلا ، اقتصاددانان ، برنامه نویسان و ... استفاده می شود.

آزمون های توانایی به طور جداگانه ایستاده اند - روش هایی که سطح پیشرفت توانایی های عمومی و ویژه را تعیین می کنند که موفقیت آموزش را تعیین می کنند ، فعالیت حرفه ای و خلاقیت چنین آزمایشاتی به دلیل پیچیدگی و فقدان روانشناسان حرفه ای بسیار واجد شرایط که بتوانند با چنین تکنیک هایی کار کنند ، در تجارت استفاده نمی شود. این آزمایشات (با موفقیت) در انواع مختلف خدمات ویژه کشورهای پیشرو جهان استفاده می شود. برخی از شرکت ها هنگام کار با پرسنل از آزمایشات ویژه طراحی شده خود استفاده می کنند.

مزایای آزمایش: عینیت ، کارایی ، تمرکز. معایب: آزمایش نیاز به آماده سازی متقاضی دارد. داده های بدست آمده در هنگام آزمایش فقط در حال حاضر قابل استفاده است.

در مواردی که متقاضی برای ارسال در محل درخواست ، شخصاً بازخورد دریافت می کند ، نمی توان عینیت ارزیابی را تضمین کرد ، زیرا بسیاری از افراد نمی خواهند نظر واقعی خود را درباره شخصی که می تواند آن را بخواند ، بنویسند.

بنابراین ، در سالهای اخیر ، بیشتر درخواستهای ویژه ای انجام می شود که در آن از کارفرمای سابق خواسته می شود تا داوطلب را با توجه به لیست مشخصی از کیفیت ارزیابی کند. حتی تماس های تلفنی با رئیس قبلی برای تبادل نظر و یافتن هرگونه س ofال مورد علاقه معمول تر است. این بررسی ترتیب زمانی محل کار را تجزیه و تحلیل می کند و توجهات را به شکاف ها و تغییرات شغلی جلب می کند. این امر همچنین به تعدد اخراج ها و میزان تغییر محل کار به بالا رفتن یا سقوط نردبان شغلی توجه دارد. همچنین در نظر گرفته شده است که تغییر در حرفه باعث افزایش تجربه عملی یک کاندیدای معین می شود.

مرحله 6. معاینه پزشکی.

برخی از سازمان ها برای تکمیل پرسشنامه پزشکی یا انجام معاینه پزشکی به مناسب ترین متقاضی نیاز دارند.

دلایل معاینه پزشکی به شرح زیر است:

· در مورد شکایات کارمندان در مورد جبران خسارت ، دانستن وضعیت جسمی متقاضی در زمان استخدام ضروری است.

· جلوگیری از استخدام ناقلین بیماریهای عفونی لازم است.

· تعیین اینکه آیا متقاضی می تواند از نظر جسمی کار پیشنهادی را انجام دهد ، ضروری است.

7. تصمیم گیری در مورد استخدام داوطلب برای کار

تصمیم برای استخدام یک کاندیدا مهمترین لحظه ، اوج روند انتخاب است. این باید تا حد ممکن عینی و همه باشد اقدامات لازمبرای از بین بردن احتمال خطا.

طرحی کاملاً اثبات شده برای تجزیه و تحلیل نتایج بدست آمده در تمام مراحل انتخاب و اصول روشنی که زمینه ساز تصویب نهایی هستند ، به تصمیم گیری صحیح کمک می کند.

1.6 روش های جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در مورد انتخاب

1.6.1 روشهای اصلی انتخاب پرسنل

روش های مختلفی برای جمع آوری اطلاعات به منظور تعیین مناسب بودن یک نامزد برای یک موقعیت خالی وجود دارد.

سه روش پرکاربرد برای جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم گیری در مورد انتخاب ، آزمون ها ، مصاحبه ها و مراکز ارزیابی است.

1. تست ها. علوم رفتاری انواع مختلفی از آزمونهای مختلف را ایجاد کرده است که به پیش بینی اینکه چگونه یک نامزد قادر خواهد بود یک کار خاص را انجام دهد ، کمک می کند. یک نوع تست غربالگری توانایی انجام وظایف مربوط به شغل مورد نظر را اندازه گیری می کند. به عنوان مثال می توان به تایپ یا نوشتن کوتاه ، نشان دادن توانایی کار بر روی ماشین ، نشان دادن توانایی گفتار از طریق ارتباط شفاهی یا کار نوشتاری اشاره کرد. نوع دیگر آزمون ویژگی های روانشناختی مانند هوش ، علاقه ، انرژی ، صراحت ، اعتماد به نفس ، ثبات عاطفی و توجه به جزئیات را ارزیابی می کند. برای اینکه چنین آزمایشاتی در انتخاب نامزدها مفید باشد ، بین نمرات بالایی که در طول دوره آزمایشی به دست آمده و عملکرد واقعی همبستگی قابل توجهی لازم است. رهبری باید ارزیابی کند که آیا افرادی که در آزمون ها خوب عمل می کنند در واقع عملکرد بهتری دارند یا خیر کارگران موثراز کسانی که امتیاز کمتری دارند

2. مصاحبه. آنها هنوز هم پرکاربردترین روش استخدام هستند. حتی کارگران غیرمدیریتی نیز به ندرت و بدون حداقل یک مصاحبه استخدام می شوند. استخدام یک مدیر ارشد می تواند به ده ها مصاحبه نیاز داشته باشد که ماه ها به طول می انجامد.

قبل از شروع مصاحبه ، باید برنامه ای تنظیم شود که عمدتا به تعداد داوطلبان و نوع مصاحبه (بصورت جداگانه یا ترکیبی) بستگی دارد. این برنامه همچنین به محل مصاحبه بستگی دارد. اگر تعداد زیادی از کارمندان در سراسر کشور جستجو می شوند ، مدیر می تواند در دفتر منطقه ای شرکت یا در هتل مصاحبه انجام دهد و همچنین مصاحبه های اولیه را با مدیران منطقه تعیین کند. اگر مصاحبه به صورت متمرکز انجام شود ، باید از دفتر شرکت یا بخش آن برای این اهداف استفاده شود ، که تأثیر بسزایی در ایجاد چهره مطلوب از شرکت خواهد داشت.

پس از تهیه برنامه ، توصیه ها و توصیه های شخصی کارفرمایان قبلی دریافت شده و از کاندیداها دعوت شده است ، می توانید روند مصاحبه را شروع کنید.

با این حال ، مطالعات تعدادی از مشکلات را کاهش داده است که اثربخشی مصاحبه را به عنوان ابزاری برای انتخاب پرسنل کاهش می دهد. ریشه این مشکلات عاطفی و روانی است. بنابراین ، به عنوان مثال ، تمایل به تصمیم گیری در مورد یک نامزد بر اساس اولین برداشت ، بدون در نظر گرفتن آنچه در بقیه مصاحبه گفته شد ، وجود دارد.

3. مراکز ارزیابی. مراکز ارزیابی اولین بار در آمریکا در طول جنگ جهانی دوم برای انتخاب و ارزیابی نمایندگان سرویس مخفی ، سلف CIA ایجاد شدند. IT و TI اولین بود شرکت خصوصیکه از مرکز برای انتخاب مدیران و کارگران تجاری استفاده کرده است.

اولین و مهمترین مرحله برای شروع ارزیابی ، "مدل شایستگی" است - معیارهایی که توسط آن کارمندان یا نامزدها ارزیابی می شوند. به گفته کارشناسان در این زمینه ، تقریباً همه شرکت های روسیهنگام سفارش ارزیابی پرسنل ، آنها معیارها و مدل های صلاحیت لازم برای ارزیابی عینی متخصصان را ندارند. در این حالت ، ایجاد آنها توسط مشاوران انجام می شود. بسته به تعداد موقعیت های پردازش شده ، هزینه چنین خدماتی تا 1.5 هزار دلار نیز می رسد.

1. تهیه نقشه برای مشتری و انجام آزمایشات حرفه ای و روانشناختی از طریق رایانه یا کتبی. بیشتر در ارزیابی متمرکز شده است:

الف) خصوصیات حرفه ای ؛

ب) سطح آموزش نظری ، تجربه کاری ، توانایی یافتن راه حل در شرایط دشوار مربوط به جهت شرکت ؛

ج) خصوصیات روانشناختی ؛

د) ارزیابی توانایی های فکری - ارزیابی توانایی درک اطلاعات ، تجزیه و تحلیل و یافتن راه حل برای حل مشکلات ؛

ه) کارایی - توانایی کار سریع ، دقیق و مداوم ؛

و) ارزیابی دقت ، توجه - تمایل به تفکر عمیق و انجام وظایف ، با در نظر گرفتن تمام جزئیات و تفاوت های ظریف ، توانایی عمل مستقل ، بدون دستورالعمل ها و دستورالعمل ها ؛

ز) تفکر فنی یا بشردوستانه ، دامنه توجه ، حافظه ، سرعت واکنش ، سطح عمومی توسعه.

2. توسعه و اجرای ارزیابی. شامل می شود:

مشارکت در بازی های نقش آفرینی - موقعیت های مدل سازی.

آزمون های "درجه بندی ترجیحات" - تصمیم گیری در حین بحث ؛

این روش اساس است و بدون آن تعیین خصوصیاتی مانند:

· ویژگی های مدیریتی ، رهبری ؛

• خوش رویی ، خیرخواهی ، مسئولیت پذیری ؛

· وفاداری به شرکت ؛

· تمایل به یادگیری ، تمایل به ایجاد شغل ؛

علاقه مادی ، سخت کوشی و غیره

3. مصاحبه های فردی.

بر اساس صلاحیت های ارائه شده توسط مشتری و پرسشنامه کارمند تکمیل شده انجام شده است. این پرسشنامه معمولاً برای هر مشتری مدلسازی می شود و دقیقاً شامل س questionsالاتی است که کارفرما می خواهد به آنها پاسخ دهد.

نتیجه ارزیابی گزارشی است که در آن مشاوران مرکز سنجش پرسنل ، آزمون دهنده را در مقیاس 1 تا 9 نمره ارزیابی می کنند و برای تمام صلاحیت های مشخص شده توضیح می دهند که چقدر با آنها مطابقت دارد. خصوصیات منفی و مثبت او ، خواه این شخص توانایی یادگیری داشته باشد ، اصول اخلاقی ، انگیزه و غیره او.

مراکز ارزیابی پرسنل احکام "قبول نکنید" یا "رد" نمی کنند (به استثنای مواردی از اختلالات روانی ، اعتیاد به مواد مخدر و سایر انحرافات غیرقابل قبول) ، اما با توصیه هایی که تصمیم را به صلاحدید کارفرما اعلام می کنید ، نظر کارشناسی می دهند. به هر حال ، هر شرکتی کیفیت های مختلف کارکنان خود را متفاوت ارزیابی می کند.

1.6.2. اثربخشی روش های استخدام

روش های انتخاب پرسنل متنوع است ، اثربخشی آنها (که توسط متخصصان حوزه مدیریت پرسنل ارزیابی شده است) در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3 - روش های انتخابی که در استخدام و ارتقا promotion سطح استفاده می شود

یکی از راه های تعیین اینکه آیا یک متقاضی تمام شرایط را برآورده می کند و از بین گروهی از داوطلبان مناسب ترین را انتخاب می کند ، آزمون متقاضیان در شرایطی است که تا حد امکان به شرایط کار نزدیک است. برای موثر بودن این روش های انتخاب ، باید به اندازه کافی قابل اعتماد و قابل اعتماد باشند. اگر متقاضی در آزمون استخدام روز دوشنبه 70 امتیاز ، در آزمون مشابه پنجشنبه 40 امتیاز و جمعه 95 امتیاز کسب کند ، نمی توان تعیین کرد که کدام یک از نتایج به طور دقیق توانایی های این متقاضی را منعکس می کند: نمی توان این آزمون را قابل اعتماد دانست. قابلیت اطمینان روش انتخاب ، عدم حساسیت آن به خطاهای سیستماتیک در اندازه گیری ها ، یعنی سازگاری آن در شرایط مختلف را مشخص می کند.

علاوه بر قابلیت اطمینان تخمین ها ، لازم است اعتبار معیارهای انتخاب شده را نیز در نظر بگیریم. منطقی بودن در اینجا به درجه ای از دقت اشاره دارد که نتیجه ، روش یا معیاری معین عملکرد آینده فرد مورد آزمایش را "پیش بینی" می کند. اعتبار روش ها به نتیجه گیری از یک رویه خاص اشاره دارد ، نه به خود روش. یعنی ، روش انتخاب ممکن است خودش قابل اعتماد باشد ، اما با یک کار خاص مطابقت ندارد: اندازه گیری آن چیزی نیست که در این مورد لازم است.

بر اساس موارد فوق ، این شرکت اغلب تنها یک راه برای حل مسائل پرسنل دارد - جستجوی مستقل و انتخاب متخصصان. همانطور که مدیر دانشکده مدیران تالین ، V. Tarasov متذکر می شود ، "این کار بسیار طولانی است - انتخاب پرسنل از بین افراد بسیار بد ، و نه به دلیل احمق بودن مردم ، بلکه به این دلیل که آنها می توانند کار خود را به خوبی انجام دهند ، یا اگر می توانند آن را بد انجام دهند ، بنابراین ، اکنون ارزش آن کارگران نیست که "اصولاً" می توانند خوب کار کنند ، بلکه کسانی که "نمی توانند" بد کار کنند.

1.7 مصاحبه به عنوان روش اصلی انتخاب پرسنل

مصاحبه غربالگری در کار پرسنل - روشی برای انتخاب نامزدها با توانایی ها و اهداف لازم برای اشغال موقعیت خاص. مصاحبه انتخاب شامل یک جلسه حضوری کارفرما با داوطلب است و یک ارتباط تماسی بین متقاضی و نماینده مستقیم شرکت است.

در طول مصاحبه ، میزان علاقه داوطلب به یک شغل خاص و پتانسیل وی برای کار در یک موقعیت خالی مشخص می شود.

1.7.1. انواع مکالمه

مصاحبه می تواند شامل چندین مرحله باشد و با وقفه های خاصی ادامه یابد. بنابراین ، انواع اولیه و اساسی مکالمات وجود دارد.

1. مصاحبه های مقدماتی با هدف شناخت متقاضیان به منظور تفکیک نامزدهای نامناسب از نامزدهای مناسب انجام می شود. وظیفه اصلی مصاحبه-مصاحبه مقدماتی شناسایی انطباق یا عدم انطباق داوطلب با شرایط و شرایط اصلی شغلی است. در این مرحله لازم است تعدادی از س "الات "بسته" تهیه شود که پاسخ آنها از قبل مشخص است.

2. مکالمه اصلی در آخرین مرحله طبق یک طرح خاص انجام می شود ، زمانی که انتخاب به نفع یک یا یک نامزد دیگر عملاً تصمیم گرفته شده باشد. با استفاده از یک لیست خشن از سوالات اساسی ، می توانید به صورت شماتیک مصاحبه ای را در جهت زیر انجام دهید:

اطلاعات فیزیکی،

گرایش ها ،

علاقه مشترک ، فرهنگ ،

منافع،

توانایی های ویژه،

شخصیت،

· شرایط شخصی ذاتی یک شخص خاص.

این بخش از پرسشنامه با هدف آشکار کردن سطح عمومی پیشرفت متقاضی است. بخش دیگری از پرسشنامه باید شامل چنین سالاتی باشد که به مدیر اجازه می دهد نتیجه گیری کند:

تأثیر بالقوه کاندیدا بر دیگران چیست ،

چه صلاحیتی دارد ،

توانایی های ذاتی او چیست ،

· انگیزه آمدن به شما چیست.

1.7.2 روشهای مصاحبه غربالگری

در عمل جهانی کار پرسنل ، روش های زیر برای غربالگری مصاحبه وجود دارد:

روش انگلیس مبتنی بر مکالمه شخصی با اعضای کاندیدای کمیته پرسنل ؛

روش آلمانی بر اساس آماده سازی مقدماتی توسط داوطلبان تعداد قابل توجهی از اسناد با اجباری است توصیه های مکتوب;
- روش آمریکایی مبتنی بر آزمایش توانایی های فکری ، آزمایش روانشناختی و مشاهده نامزدها در یک محیط غیررسمی.

روش چینی مبتنی بر امتحانات کتبی.

آماده شدن برای مصاحبه غربالگری یک فعالیت سازمانی به عنوان بخشی از فرآیند استخدام است. برای تهیه مصاحبه غربالگری سه زمینه نیاز وجود دارد:

1- مصاحبه کننده به چه چیزهایی نیاز دارد؟

2- داوطلبان به چه مواردی نیاز دارند؟

3- چه چیزی برای انجام مصاحبه غربالگری خود لازم است؟

1.5.3 اصول اساسی طراحی مصاحبه :

1. معیارهای مصاحبه. س Quesالات مطابق با معیارهای بدست آمده در دوره تحقیقات حرفه ای ، یعنی سوالات ساخته می شوند. در حین مصاحبه ، آن ویژگی های کارمند تشخیص داده می شود که در فعالیت های آینده یا فعلی وی از اهمیت بالایی برخوردار است.

2. ارزیابی منطقه توسعه پروگزیمال. لازم است نه تنها ارزیابی شود که فرد در حال حاضر چه توانایی هایی را دارد ، چه ویژگی هایی را امروز در اختیار دارد ، بلکه همچنین آیا توانایی تسلط بر چیزهای جدید را دارد ، آیا یادگیرنده است و در رفتار خود انعطاف پذیر است.

3. تأکید بر ارزیابی انگیزه . سومین هدف اصلی مصاحبه ارزیابی انگیزه کارمند ، در درجه اول اهداف دور او است. اهداف نهایی ، از آنجا که آنها رفتار انسان را تعیین می کنند. اگر شخصی را فقط با توجه به معیارهایی که در دوره استادشناسی به دست آمده ارزیابی کنیم ، در این صورت فقط خواهیم فهمید که آیا وی ویژگی های لازم برای این فعالیت را دارد یا خیر ، اما نمی دانیم که آیا از آنها در فعالیت های خود استفاده می کند یا خیر ، مسیر.

4. لحظات اخلاقی - جلوگیری از ناامیدی در مصاحبه ، نشان دادن نگرش منفی نسبت به کارمند. عدم رعایت این اصل می تواند منجر به شکل گیری تصویری منفی از یک مدیر منابع انسانی خاص و کل خدمات منابع انسانی در بین کارکنان شود. به احتمال زیاد مدیر منابع انسانی بعداً مجبور است مرتبا هم با این کارمند و هم با همکاران و دوستانش ارتباط برقرار کند. نگرش های منفی می تواند به طور قابل توجهی این تعامل را پیچیده کند.

5. اصل بازخورد . بنا به درخواست کارمند ، و در بسیاری از موارد حتی بدون درخواست (اگر ارزیاب برخی از خصوصیات شخصی را مشاهده کند که لازم است گزارش دهد) ، ارائه بازخورد به او درباره نتایج تحقیق ضروری است و گزارش اطلاعات نادرست غیرقابل قبول است

توانایی قضاوت درمورد یک کاندیدا - در کار پرسنل - از ویژگیهای اساسی مصاحبه گر برای یک مصاحبه انتخابی موفق است ، از جمله توانایی انتخاب یکی از کاندیداها بر اساس اطلاعات جمع آوری شده.

مشکل در انتخاب یک کاندید بر اساس ارزیابی در حین مصاحبه این است که این انتخاب در بین کارگرانی انجام می شود که غالباً از نظر رسمی واجد شرایط یکسان هستند. پیچیدگی وظیفه در جستجوی چنین علائمی است که می تواند نه تنها در مورد نتایجی که کارمند در گذشته به دست آورده است ، بلکه همچنین در مورد اینکه چگونه در یک شغل جدید رفتار می کند ، قضاوت کند ، انتظاراتی که در آینده می توان از او داشت. اکثر شرکت ها از روانشناسان بسیار واجد شرایط به عنوان مصاحبه کننده استفاده می کنند. با این حال ، مدیران خود دوره های کوتاه مدت ویژه ای می گیرند که برای توسعه مهارت های مصاحبه آنها طراحی شده است.

سوالات مصاحبه به گونه ای برنامه ریزی می شود که طیف وسیعی از مشکلات را به طور کامل مشخص کند. بنابراین ، در برخی از "مراکز ارزیابی" ، بر اساس تعدادی از س tryال ها ، آنها سعی می کنند ویژگی های عمیقی را شناسایی کنند ، که بر اساس آن می توان طرحی از رفتار کار آینده متقاضی را با توجیه کافی تهیه کرد.

1.7.4 مصاحبه شغلی

نکات مهم تهیه مصاحبه استخدام:

1. مدیر باید از قبل با برنامه ، پرسشنامه و سایر اسناد آشنا شود ، در مورد س questionsالات متقاضی فکر کند.

2. در طول مصاحبه ، استفاده از برنامه آماده شده برای مشارکت مدیر در مصاحبه مفید است ، توصیه می شود آن را به حداقل برسانید: بیشتر گوش دهید ، کمتر صحبت کنید ؛

3. شک و تردیدهایی که در حین مصاحبه بوجود آمده است باید در حین مکالمه برطرف شود و خود را حفظ نکنید.

4- استفاده از س questionsالهای مستقیم و باز که شریک زندگی را برای پاسخگویی تحریک می کند مفید است.

5. با فرم موجود ، یادداشت های کتبی لازم است ،

مصاحبه شغلی شامل هشت س basicال اساسی و پاسخ های مربوط به آنها می شود:

سوال اول خلاصه می شود تا بفهمید "شما چه جور آدمی هستید؟" هنگام پرسیدن این س ،ال ، مدیر مصاحبه کننده می خواهد تا آنجا که ممکن است در مورد کاندیدا اطلاعاتی کسب کند و در اصل ، می خواهد در مورد خودش بگوید. در همان زمان ، رئیس مصاحبه برای خود یادداشت می کند که آیا کاندیدا دیر رسیده است ، آیا لباس مناسبی پوشیده است و غیره مصاحبه گر

نیازی به جستجوی عدم دقت در پاسخ های متقاضی نیست ، زیرا قانون اصلی متقاضی شغل جدی عدم تحریف واقعیت ها است.

سوال دوم مربوط به دلیل "چرا به دنبال کار هستید؟" رهبر با گوش دادن به پاسخ های این سوال باید در حالت آماده باش باشند. توجه به مستقیم بودن پاسخ و سرعت تفکر در مورد س questionsالات مطرح شده و همچنین منطق توجیه دلایل جستجوی کار جدید بسیار مهم است. مطلوب است که کارمند جدید ماهیت ادعاهای خود را به مدیریت قبلی و از همه مهمتر ماهیت کار را توضیح داد.

س toال از داوطلب: "چگونه می توانید مفید باشید؟" - این یک سوال است که متقاضی چقدر از سازمانی که می خواهد در آن کار کند آگاه است. این مهم است که بدانید شخص مکالمه چه اطلاعات اضافی دریافت کرده و چگونه از آنها هنگام پاسخ دادن استفاده می کند.

عدم آگاهی متقاضی از بنگاه اقتصادی حکایت از آن دارد که وی فردی تصادفی است. پاسخ منفی دلیل جدی در عدم پذیرش هنگام استخدام در یک جای خالی است.

سوال مهم این است: "نقاط قوت شما چیست؟" مطمئناً ، متقاضی-گفتگو سعی خواهد کرد خود را به عنوان یک کاندیدای پرانرژی ، قاطع ، قاطع ، مدبر ، بالغ ، مشتاق نشان دهد. مدیر نباید در توصیف خصوصیات تجاری خود صحبت را قطع کند. دیگر نیازی به پرسش از آنها نیست. در این مورد ، مهم است كه متقاضی را مجبور كنیم وجود كیفیت های ذکر شده توسط وی را با مثالهای خاص از زندگی یا در طول تحصیل ، کار تأیید کند.

مدیر نباید تمایل متقاضی را برای انجام هرگونه تعیین تکلیف یا کارها تحسین کند. عباراتی مانند "من می توانم هر کاری که لازم است انجام دهم" در عمل چیزی نمی گوید.

سوال پنجم: "نقاط ضعف شما چیست؟" پاسخ به این نوع س aالات آزمون صراحت ، صداقت و تعادل روانی است. می توانید مستقیماً بخواهید درباره شکستهای خود در زندگی یا در آخرین شغل صحبت کنید.

ممکن است یک سوال کاملاً حساس باشد: "از نظر شما چه نوع رئیس باید باشد؟" پاسخ از اهمیت بالایی برخوردار است.

در پاسخ متقاضی دریافت اطلاعاتی در مورد تمایل به آزمایش نقاط قوت خود در هر زمینه ای از کار ، تحت هر شرایط و حتی شرایط سخت ، در مورد فرصت رشد و ارتقا skills مهارت های خود تحت هر کنترل مطلوب است.

این س alsoال نیز لازم است: "بزرگترین دستاوردهای شما چیست؟" این سوال مطمئناً باید در حین مصاحبه مطرح شود و به راحتی نمی توان از آن جلوگیری کرد. باید در نظر داشت که شخصی که قادر به ذکر حداقل یکی از موفقیت های چشمگیر خود نیست عملاً آماده کار جدی و مسئولیت پذیر نیست. حتی اگر شخصی به عنوان یک اتصالات یا راننده ساده کار می کرد ، باز هم مجبور بود آموزش های حرفه ای ، زیرکی ، مهارت هایی را که در بین همکاران یا رئیسان از چشم دور نبود ، پیاده کند.

پرسیدن سوال زیر ضروری است: "چه دستمزدی را می توانید انتظار داشته باشید؟" "البته ، این س atال در ابتدای مکالمه مطرح نمی شود. مطلوب است که وقتی این س managementال مطرح شود که مدیریت تصمیم نهایی را درباره یک کاندید خاص گرفته باشد.

دشوار است که توجه نکنید که دامنه تقریبی س ofالات عملاً بر محتوای کارهای آینده تأثیر نمی گذارد. در آن راز خاصی نهفته است. توصیه می شود قبل از پایان مصاحبه ، هنگامی که همسرتان تا حدودی از کمبود س aboutال در مورد دیدگاه خود در مورد محل کار آینده گیج شده است ، مصاحبه کننده چیزی مانند این سوال را بپرسد: "آیا دوست دارید در مورد چیزی بحث کنید که ما در آن ذکر نکردیم گفتگو؟ " پاسخ کوتاه مانند: " بله ، به نظر می رسد ، همه چیز "یا" نه ، ما در مورد همه چیز بحث کردیم "نشان می دهد که کارمند آینده عملاً به مشخصات فعالیت های خود علاقه ای ندارد ، آنچه در آینده در انتظار او است و مقامات بالاتر از او انتظار دارند. ، در مورد آنچه در این زمینه خاص از وی انتظار می رود و به طور کلی از نامزدی برای این سمت انتظار می رود.

می توانید لیستی از نمرات را برای داوطلب تهیه کنید. این سند به ویژه در مواردی که مصاحبه با همکاران در محل کار انجام می شود بسیار مفید است. ترکیب ارزیابی ها متفاوت است. همانطور که مشهود است عمل خارجی، بسته به مشخصات فعالیت ، ارزیابی ها می توانند تا 25٪ از شاخص ها را شامل شوند

1.8 سیستم ارزیابی نامزدها

برای ارزیابی صحیح یک نامزد برای موقعیت خالی در شرکت ، باید یک سیستم برای ارزیابی متقاضیان ایجاد شود.

سیستم ارزیابی داوطلبان باید دارای مشخصات زیر باشد:

· باید براساس اطلاعات عینی باشد و از داوطلبان ارزیابی عینی کند.

· این باید کسانی را که انتخاب می کنند تحریک کند ، به طوری که آنها با تمرکز بر یک سیستم توافق شده از معیارها ، انتخاب خود را توجیه کنند.

· این باید به کارمندان سازمان شرکت کننده در فرآیند انتخاب کمک کند تا هنگام ارزیابی داوطلبان ، به راحتی به درک متقابل برسند و تصویب آگاهانه و آگاهانه را تسهیل کنند.

این باید ادامه سیاست سازمان موجود در زمینه مدیریت پرسنل باشد

بنابراین ، برای شرکت مهم است که این خصوصیات را در نظر بگیرد تا از اشتباه در ارزیابی نامزدها جلوگیری کند.

1.9 خطاها هنگام ارزیابی داوطلبان و نحوه جلوگیری از آنها

مصاحبه فرآیندی از تعامل بین فردی است ، بنابراین باید احتمال تحریفات و خطاهای ذاتی ادراک بین فردی را در نظر داشت:

· خطای گرایش مرکزی وقتی اتفاق می افتد که اکثریت داوطلبان با نمره متوسط \u200b\u200bارزیابی می شوند (اگرچه می توان انتظار داشت برخی از نامزدها بهتر و برخی بدتر باشند).

• خطای نرمش - بیشتر نامزدها نمرات بالایی می گیرند ، که می تواند منجر به استخدام کارگران نامناسب شود.

· اشتباه بسیار طاقت فرسا - بیشتر داوطلبان نمره کم می گیرند. این خطا منجر به حذف نامزدهای احتمالی برای کار می شود.

· اثر هاله زمانی اتفاق می افتد که مصاحبه کننده کاندیدا را خوب یا بد ارزیابی کند ، با تمرکز بر یک ویژگی که از نظر او بیش از همه است.

· خطای کنتراست زمانی اتفاق می افتد که یک داوطلب متوسط \u200b\u200bاگر به دنبال چند کاندیدای ضعیف برود ، در رده بالا قرار بگیرد یا اگر به دنبال چندین کاندیدای قوی برود ، پایین باشد.

· کلیشه گرایی تمایل به مقایسه یک نامزد با کلیشه "نامزد ایده آل" است. این کلیشه می تواند از مصاحبه گر به مصاحبه کننده دیگر بسیار متفاوت باشد و ارتباط کمی با نیازهای واقعی شغل دارد.

برای جلوگیری از اشتباهات یا به حداقل رساندن آنها ، هنگام تهیه و انجام مکالمه ، می توانید به برخی از الزامات اجتماعی-روانی پایبند باشید:

در مرحله اول ، توصیه می شود یک برنامه مصاحبه از قبل آماده شده داشته باشید ، به عنوان مثال ، در قالب یک پرسشنامه استاندارد برای متقاضیان ، تهیه شده بر اساس داده ها از فعالیت های عملی پرسنل ، و همچنین دانش کافی در مورد الزامات حرفه ای به یک محل کار خاص (استفاده از یک استادنامه) و داده های موجود در مورد نامزد (برگه شخصی سوابق پرسنل ، زندگینامه ، مشخصات ، دفترچه سوابق کاری ، نتایج تحقیق و غیره) ؛

ثانیا ، لازم است که در ابتدای مکالمه سعی کنید تا اولین تنش را از کارمند بردارید ، و او را برای یک گفتگوی محرمانه و صریح ترتیب دهید.

ثالثاً ، سعی کنید اولین برداشت را در نظر نگیرید و به کارمند بازدید کننده فرصت صحبت دهید.

چهارم ، لازم است كه با كارمند به زباني كه براي او قابل فهم است صحبت كنيد ، از س questionsالات مستقيم پرهيز كرده و از س onesالات بيشتر استفاده كنيد.

پنجم ، سعی کنید اجازه ندهید که مکالمه از جریان اصلی خارج شود.

ششم ، کارمند و برداشت های او از او را فقط پس از پایان مکالمه ارزیابی کنید ، و پیش داوری های احتمالی او را در نظر بگیرید.

1.10 رویه های تصمیم گیری نهایی

بسته به اندازه سازمان ، کارکنان بخش پرسنل با متخصصان واجد شرایط و مشخصات جای خالی ، سازمان روند انتخاب و روش تصمیم گیری نهایی می تواند به طور قابل توجهی متفاوت باشد.

سه تصمیم رایج برای تصمیم گیری نهایی در مورد پذیرش کارمند در سازمان وجود دارد.

یک سازمان ممکن است از هر سه نوع رویه برای سازماندهی تصمیمات نهایی و استخدام استفاده کند. باید در نظر داشت که روش 1 و 2 برای انتخاب کارگران و متخصصان معمولی و روش 3 - برای انتخاب مدیران در سطوح مختلف مناسب تر است.

روش 1

بخش پرسنل (بخش پرسنل) انتخاب مقدماتی نامزدها را انجام می دهد. مصاحبه نهایی توسط رئیس گروهی انجام می شود که در آن جای خالی وجود دارد (یا رئیس سازمان ، اگر ما در مورد یک شرکت کوچک صحبت می کنیم). وی همچنین تصمیم نهایی را در مورد استخدام می گیرد.

روش 2

بخش پرسنل (بخش پرسنل) تمام مراحل انتخاب را تا تصمیم نهایی در مورد مناسب بودن نامزدها برای جای خالی موجود انجام می دهد. به رئیس گروه (یا سازمان) لیستی از 3-5 داوطلب ارائه می شود. مدیر تصمیم نهایی در مورد استخدام را بدون انجام مصاحبه نهایی ، فقط براساس اطلاعات ارائه شده توسط بخش پرسنل می گیرد.

روش 3

بخش پرسنل انتخاب مقدماتی نامزدها را انجام می دهد. با نامزدهای منتخب با کمیسیون ویژه مصاحبه (مصاحبه) انجام می شود. تصمیم نهایی بصورت جمعی و براساس نظر توافق شده همه اعضای کمیسیون اتخاذ می شود.

ارزیابی نهایی کارمند شامل موارد زیر است: یک لیست دقیق از ویژگی های شغلی و شخصی ارزیابی شده ، توانایی های نشان داده شده ، میزان آمادگی برای یک موقعیت خاص ، چشم انداز برای ارتقا، بیشتر و غیره مطابقت تجربه عملی با آموزش نظری کارمند ، ماهیت شغل پیشنهادی ، دانش در زمینه عملکرد فعالیت و غیره. به عبارت دیگر ، بنگاه ها از متخصصان می خواهند نتیجه گیری خود را در مورد مناسب بودن متقاضی به طور واضح منظم کنند.

2. تجزیه و تحلیل جنبه های سازمانی سیستم جذب مجدد و انتخاب شخصیت در نمونه LLC "مجله شماره 17"

2.1. شرح مختصری از شرکت ها

شرکت "فروشگاه شماره 17" LLC در سال 1999 تاسیس شد. در حال حاضر دو فروشگاه مارک تجاری این برند دایر هستند.

"فروشگاه شماره 17" یک شرکت بازرگانی تجاری است که در عمده فروشی محصولات غذایی متخصص است.

این شرکت مطابق با قانونگذاری و سایر موارد عمل می کند آئین نامه فدراسیون روسیه... این شرکت حق داشتن یک شخص حقوقی را دارد ، دارای یک ترازنامه ، تسویه حساب و سایر حساب ها در موسسات بانکی ، مهر و موم شده با نام خود ، سربرگها ، علامت تجاری است.

"فروشگاه شماره 17" فعالیت های تجاری و تدارکاتی را انجام می دهد ، از جمله. تجارت عمده و خرده فروشی ، غذا را سازمان می دهد. عملیات مربوط به سرمایه گذاری وجوه دریافتی از سود در اوراق بهادار ، سپرده ها ، استفاده از تعهدات بدهی در گردش اقتصادی و سایر موارد را انجام می دهد مقالات ارزشمندصادر شده توسط دولت و سازمان های دیگر.

تعداد کارمندان در فروشگاه ها تقریباً در همان سطح باقی مانده است - 30 - 32 واحد کارمندی - هنگام کارگرها ، جای خالی توسط متخصصان سطح پایین تر استخدام می شود یا استخدام های رقابتی خارجی انجام می شود.

پرسنل شرکت به دسته های زیر تقسیم می شوند: پرسنل اداری و مدیریتی ، متخصصان ، پرسنل کمکی.

· کارکنان اداری: مدیر ، معاون ، مدیران.

· متخصصان: حسابداری ، مدیران فروش ، صندوقداران.

· کارکنان پشتیبانی: رانندگان ، نظافتچی ها ، امنیت.

2.2 روند جذب و انتخاب در سازمان "فروشگاه شماره 17" LLC

بخش منابع انسانی در فروشگاه شماره 17 LLC بر اساس مقایسه برنامه منابع انسانی با تعداد پرسنلی که در سازمان مشغول به کار هستند ، جای خالی نیاز به پر کردن را تعیین می کند. در صورت وجود چنین مکان هایی ، فرآیند استخدام ، شامل چندین مرحله آغاز می شود: جزئیات لازم برای شغل خالی و نامزد برای شغل آن ، انتخاب نامزدها ، انتخاب نامزدها و استخدام.

هنگامی که نیاز کیفی آینده به پرسنل شناسایی شد ، لازم است الزامات (مدارک ، دانش ، توانایی ها ، رفتار و غیره) که کارکنان باید انجام دهند برای انجام وظایف خود تعیین شود. این فرآیند همچنین تعریف مشخصات مورد نیاز مشاغل جایگزین شده نیز نامیده می شود.

استخدام با تعریف مفصلی از نیازهای سازمان آغاز می شود. در مرکز این فرایند در شرکت "فروشگاه شماره 17" تهیه شرح وظایف ، یعنی. سندی که شرح وظایف اصلی کارمندی است که این کار را انجام می دهد محل کار... شرح وظایف توسط سرویس مدیریت پرسنل همراه با مسئول واحدی که موقعیت خالی در آن وجود دارد تهیه می شود: رئیس خدمات مدیریت پرسنل دانش خود را از روند ایجاد شرح وظایف وارد می کند و رئیس بخش - الزامات مورد نیاز برای یک محل کار خاص.

به منظور سهولت در انتخاب و ارزیابی داوطلبان ، یک کارت صلاحیت ایجاد شده است ، که مشخصات اصلی را که یک کارمند برای کار موفق در این موقعیت باید داشته باشد ، توصیف می کند. کارت توسط رئیس بخش و کارکنان خدمات مدیریت پرسنل بر اساس شرح وظایف تهیه می شود و مجموعه ای از مشخصات صلاحیت است (آموزش عمومی ، آموزش ویژه ، مهارت های خاص - دانش زبان های خارجی، مهارت های رایانه ای ، توانایی طراحی و غیره) که یک کارمند "ایده آل" که این موقعیت را دارد باید داشته باشد. مثالی در پیوست 1 آورده شده است.

استفاده از کارت صلاحیت امکان ارزیابی ساختاری داوطلبان (برای هر مشخصه) و مقایسه نامزدها با یکدیگر را فراهم می کند. در حال حاضر ، معاون مدیر همراه با روسای بخشهایی که به کارمندان جدید نیاز دارند ، در انتخاب پرسنل مشغول هستند.

با تعیین شرایط لازم برای داوطلب ، کارکنان منابع انسانی شروع به جذب نامزدها با استفاده از چندین روش می کنند:

1. در داخل سازمان جستجو کنید. قبل از ورود به بازار کار ، آنها ابتدا سعی می کنند در میان کارمندان خود جستجو کنند ، با در خواست درخواست نامزدها و تجزیه و تحلیل پرونده های شخصی برای انتخاب کارمندان با مشخصات مورد نیاز ، با روسای ادارات تماس می گیرند.

2. اطلاعیه ها در رسانه ها رسانه های جمعی... برای جذب نامزدها ، تبلیغات در روزنامه ها و عناوین تخصصی قرار می گیرد. مزیت این روش ، پوشش وسیع جمعیت با هزینه اولیه نسبتاً کم است. و نقطه ضعف ، تلنگر مزیت است: طیف عظیمی از نامزدها ، که اکثر آنها از مشخصات لازم برخوردار نیستند.

اما برای انتخاب کاندیداها هیچ روش متناسب با همه وجود ندارد ، بنابراین کارکنان منابع انسانی بسته به موقعیت خالی از روش های مختلفی استفاده می کنند.

بنابراین ، کل منابع برای جذب نیرو در فروشگاه شماره 17 LLC در جدول 6 ارائه شده است.

جدول 4 - منابع جذب پرسنل برای فروشگاه OOO شماره 17

انتخاب نامزدها اساس مرحله بعدی است - انتخاب کارکنان آینده سازمان ، که با تجزیه و تحلیل لیست نامزدها از نظر انطباق آنها با الزامات سازمان برای کارمندان آینده آغاز می شود.

هدف از انتخاب و ارزیابی اولیه شناسایی تعداد محدودی از نامزدها است که سازمان می تواند به طور جداگانه با آنها کار کند. در این مرحله ، کارمندان منابع انسانی مصاحبه های فردی را با نامزدهای انتخاب شده انجام می دهند. هدف از این مصاحبه ها ارزیابی درجه متناسب بودن داوطلب با پرتره کارمند "ایده آل" ، توانایی وی در تحقق الزامات شرح شغل ، توانایی سازگاری در سازمان و غیره است.

بر اساس مصاحبه ها (با یک کارمند سرویس مدیریت پرسنل و سپس با رئیس بخش) ، کاندیدایی انتخاب می شود که مناسب ترین موقعیت برای این سمت باشد.

پس از این کار ، کارمند منتخب برای یک دوره آزمایشی (از 1 تا 3 ماه) استخدام می شود و به مدیریت این فرصت را می دهد تا داوطلب را مستقیماً در محل کار ارزیابی کند و هیچ تعهدی برای اشتغال دائمی وی نداشته باشد. اگر پس از پایان دوره آزمایشی ، مدیریت هیچ شکایتی از کارمند جدید نداشته باشد ، وی برای یک کار دائمی پذیرفته می شود.

در حال حاضر ، استخدام پرسنل در فروشگاه شماره 17 LLC مهم است ، زیرا این شرکت در حال گسترش است ، راهنمایی های جدیدی باز می شود که برای آنها کارمندان جدید نیز لازم است ، همچنین به دلیل وجود کارکنان دائمی در فروشگاه. معمول ترین جای خالی مدیران هستند ، زیرا متخصصان این نمایه هسته اصلی کارکنان فروشگاه را تشکیل می دهند.

جستجوی مدیران و سایر پرسنل شرکت عمدتا از طریق رسانه ها انجام می شود. هنگام انتخاب و ارزیابی نامزدها برای کار در فروشگاه ، فقط یک مرحله از مصاحبه با معاون مدیر انجام می شود ، که همانطور که در بالا ذکر شد ، تا حدی وظایف مدیر پرسنل را انجام می دهد. مصاحبه غیررسمی است و تقریباً 15 دقیقه طول می کشد. در طول مصاحبه ، اطلاعات شخصی داوطلب ، سابقه کار وی ، دلیل اخراج از آخرین شغل مشخص می شود. توجه ویژه ای به آن می شود ظاهر متقاضی و توانایی برقراری ارتباط شایسته و دوستانه. س Questionال یا آزمایش انجام نمی شود. همچنین ، تجزیه و تحلیل سوالات متقاضی انجام نمی شود. توصیه هایی از محل کار قبلی لازم نیست. گاهی اوقات ، معاون مدیر برای پیدا کردن خصوصیات وی با شغل قبلی متقاضی تماس می گیرد. براساس نتایج برداشت شخصی مدیر از مصاحبه ، تصمیم می گیرد که آیا کارمند به محل کار خود خواهد رفت یا او را رد می کند.

اگر داوطلب مطابق با شرایط لازم برای یک موقعیت خالی با شرکت مطابقت داشته باشد ، ثبت نام برای یک شغل انجام می شود - فرایند استخدام انجام می شود.

2.3 نقص در سیستم جذب فعلی.

در نتیجه تجزیه و تحلیل سیستم فعلی استخدام پرسنل در فروشگاه شماره 17 LLC ، من به کمبودهای زیر اشاره کردم که مانع توسعه شرکت می شود:

1. این شرکت یک مدیر استخدام ندارد ، در حال حاضر معاون مدیر ، به همراه روسای بخشهایی که به کارمند جدید نیاز دارند ، در استخدام مشغول هستند.

2. اساس سیستم انتخاب متقاضیان پست خالی ، مصاحبه یک مرحله ای است.

3- شرکت س questionال و آزمایش ندارد.

4. به عنوان یک معیار انتخاب ، عمل کار با توصیه های مشاغل قبلی ، عدم تأیید متقاضیان توسط سرویس امنیتی اعمال نمی شود.

بنابراین ، سیستم فعلی انتخاب پرسنل در فروشگاه شماره 17 LLC نیاز به اقدامات اصلاحی دارد که به طور قابل توجهی کارایی استخدام کارمندان را بهبود می بخشد.

هنگام انتخاب نامزدها برای کار در شرکت ، انجام دو مرحله مصاحبه ضروری است. در مرحله اول ، ارزیابی سطح مقاومت در برابر فشار - مهمترین کیفیت لازم برای کار در بخش خدمات ضروری است.

مرحله دوم مصاحبه باید توسط رئیس خدماتی که کارمند جدید در آن مشغول به کار است و ناظر فوری آینده وی انجام شود. آنها مهارت های حرفه ای را ارزیابی می کنند

در کنار این ، توصیه می شود مدیریت فروشگاه شماره 17 LLC روش های جدید انتخاب موثر پرسنل را معرفی کند:

معرفی تست نیز ضروری است. آنها می توانند متفاوت باشند - برای توانایی ها و تمایلات ، پرسشنامه های شخصیت ، آزمون برای علایق ، تکنیک های فرافکنی. بدون شک ، برای هر تخصص ، مجموعه ای از روش های خاص خود را باید شناسایی کند مشکلات مختلف نامزد ، توانایی ها ، مهارت ها و دانش او.

هنگام انتخاب نامزدها ، تهیه و انجام مصاحبه گروهی توصیه می شود. اگر متقاضیان جای خالی زیادی وجود داشته باشد ، این گزینه برای انتخاب داوطلبان بسیار مناسب است. در یک گروه ، تعیین مزایای برخی از نامزدها نسبت به دیگران آسان تر است ، به ویژه هنگام ارزیابی مهارت های ارتباطی.

نتیجه

پرسنل یک سازمان بازرگانی ترکیبی از منابع کار است که از نظر کمی و کیفی تعیین می شود و سازمان برای دستیابی به اهداف خود لازم است. مدیریت پرسنل به معنای برنامه ریزی ، سازماندهی ، ایجاد انگیزه و کنترل در تشکیل ، توزیع ، استقرار مجدد و استفاده از پرسنل سازمان است. هدف اصلی مدیریت پرسنل استفاده از بیشترین کارایی برای دستیابی به اهداف سازمان است.

استخدام پرسنل مرحله مهمی در کار با پرسنل است ، از جمله محاسبه نیازها ، ساخت مدل های مشاغل ، انتخاب حرفه ای پرسنل و تشکیل ذخیره. برای ارزیابی مناسب بودن شغلی کارکنان ، روشهای مختلفی مورد استفاده قرار می گیرد: مطالعه اسناد شخصی ، مکالمه ، پرسشنامه ، آزمایش ، آزمایش آزمایشی. روش اسناد رسمی در حال افزایش شناخت است.

انتخاب حرفه ای پرسنل شامل مراحل اصلی مطالعه پتانسیل کارمند و کار کمیته پرسنل است. تشکیل ذخایر پرسنل با هزینه منابع داخلی و خارجی بر اساس یک رویکرد علمی برای بررسی توانایی های بالقوه شخص و شغل خدماتی او انجام می شود.

به منظور تأمین منابع انسانی لازم سازمان ، ایجاد وضعیتی متناسب با وظایف موجود در آن مهم است محیط خارجی و فناوری فعالیت ، ساختار شرکت ، نیاز به پرسنل را محاسبه می کند.

لیست ادبیات استفاده شده

1. Travin V.V. ، Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی - عملی. سود. ویرایش سوم - M. ، Delo ، 2007. - 648 ص.

2. دیاتلوف V.A. Kibanov A.Ya. ، Pihalo V.T. مدیریت شخصی: آموزش برای دانشجویان دانشگاه ها و دانشکده های اقتصادی / ویرایش. و من. کیبانوا - M. ، PRIOR ، 2007. - 568 ص

3. Egorshin A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها. ویرایش سوم N. Novgorod: NIMB ، 2006 - 468 ص.

4. مدیریت کارکنان سازمان: کتاب درسی / ویرایش. و من. کیبانوا ویرایش دوم اضافه کردن. و تجدید نظر شده - M. ، INFRA-M ، 2006. - 542 ص

5. مدیریت سازمان / ویرایش. Gunina V.N. ، - M. ، Infra-M ، 2007. - 652 ص.

6. ماگورا M.I. ، Kurbatova M.B. فن آوری مدرن کارکنان. - M. ، LLC "Journal" Personnel Management "، 2006. - 268 ص.

7. Sahakyan A. M ، Zaitsev A. P. ، Lashmanova O. N. مدیریت پرسنل در سازمان. - SPb: پیتر ، 2001

8. مورگونوف E. مدیریت پرسنل: تحقیق ، ارزیابی ، آموزش. - م. ، 2005

پیوست اول

نماینده فروش حرفه ای نمودار

نماینده فروش حرفه ای

جستجوی مشتری ، انعقاد قرارداد تأمین محصولات. ردیابی در آینده به موقع بودن تحویل و پرداخت محصولات حمل شده ، جمع آوری پول نقد با مشتریان. تماس با افراد مسئول تأمین محصولات به فروشگاه های خرده فروشی. ثبت اسناد همراه ، گزارش هفتگی از کارهای انجام شده.

شرایط و ماهیت کار

کار به صورت سرزمینی سازمان یافته است ، کار فردی در یک منطقه مشخص شده از مسکو ، یک برنامه کار رایگان ، روز کاری تنظیم نشده است. این کار با ارتباط مداوم ، برقراری ارتباط تجاری ، تبلیغات محصولات همراه است.

معیارهای عملکرد:

1. حجم فروش

2. بدون شکایت مشتری

3. به حداقل رساندن مشتریان بدهکار

4. حداکثر پوشش از همه خروجی هاموجود در منطقه

آگاهی از قوانین تهیه اسناد قراردادی ، روشهای جذب مشتری ، فرهنگ مذاکره در سطوح مختلف ، فرهنگ کار ، اخلاق خدمات و روانشناسی رفتار. کالاهای فروخته شده ، بازار این محصولات و همچنین اطلاعات کالاها و خدمات شرکت را کاملاً بشناسید.

توانایی ها و مهارت ها

امکان یافتن مشتری ، برقراری ارتباط با انواع مشتری ها ، چه مستقیم و چه تلفنی ، توانایی تجزیه و تحلیل و سازماندهی اطلاعات دریافتی ، برنامه ریزی کار خود. استفاده صحیح از حرکات و صدا ، ایجاد جو قابل اعتماد ، برای حفظ اعتبار شرکت. امکان علاقه به محصولات.

علایق و تمایلات

چشم انداز گسترده ، تدبیر ، اشتیاق ، جامعه پذیری ، سطح كافی از فعالیت رفتار ، گرایش به اعتقاد به عقیده و رهبری.

خصوصیات مهم حرفه ای

جامعه پذیری ، مقاومت در برابر فشار ، بدون تعارض ، فعالیت ، ادب ، پایداری در رسیدن به اهداف ، مشاهده ، حافظه عالی ، استقامت (جسمی و اخلاقی) ، ویژگی های رهبری. آراستگی در لباس. صدای خوب و گفتاری خوب. توانایی درک و پردازش مقدار زیادی از اطلاعات.

آزمون آیزنک ، آزمون سطح ادعاها ، توماس ، KOS و غیره

موارد منع مصرف پزشکی

پلی آرتریت ، روماتیسم ، اختلال شنوایی ، بینایی ، گفتاری ، اختلالات عصبی ، تصلب شرایین ، نقص شدید خارجی.

ضمیمه B

نمونه کارت صلاحیت مدیر منابع انسانی

جدول 5 - کارت صلاحیت مدیر پرسنل (شرایط تحصیلات)

Travin V.V. ، Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی - عملی. سود. ویرایش سوم - M. ، Delo ، 2007. –124 ص.

دیاتلوف V.A. Kibanov A.Ya. ، Pihalo V.T. مدیریت پرسنل: یک کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه ها و دانشکده های اقتصادی / ویرایش. و من. کیبانوا - M. ، PRIOR ، 2007. - 568 ص

Morgunov E. مدیریت پرسنل: تحقیق ، ارزیابی ، آموزش. - م. ، 2005. - 407 ص

Magura M.I. ، Kurbatova M.B. فن آوری مدرن کارکنان. - M. ، LLC "Journal" Personnel Management "، 2006. - 155 ص.

Egorshin A.P. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها. ویرایش سوم N. Novgorod: NIMB ، 2006 - 468 ص.

Travin V.V. ، Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی - عملی. سود. ویرایش سوم - M. ، Delo ، 2007. - 648 ص.

گزینش ، انتخاب و استخدام پرسنل

یکی از مهمترین مشکلات هر شرکت مشکل انتخاب پرسنل است: کجا می توان نامزدهای کافی را با شرایط لازم ، تجربه و نگرش مسئول به کار پیدا کرد؟ کارمندان منابع انسانی و مدیر در حال کار برای یافتن نامزدهای موقعیت خالی هستند. استخدام و جستجوی پرسنل ، به طور معمول ، همیشه در دستور کار هر مدیری است. سازماندهی صحیح فرآیند انتخاب نه تنها می تواند پرسنل مورد نیاز شما را تأمین کند بلکه باعث افزایش کارایی و همچنین کاهش هزینه های پرسنل می شود. به هر حال ، شما همیشه باید یک حقیقت ساده را به خاطر بسپارید - اشتباهات در انتخاب کارمندان در نهایت هم برای شرکت و هم برای داوطلب هزینه بر است.

فهرست رایگان سیاست ها و روش های انتخاب ، جذب و استخدام پرسنل

انتخاب پرسنل در سازمان

پرسنل حرفه ای منبع اصلی شرکت هستند که برای رونق آن لازم است. هرچقدر عجیب به نظر برسد ، پول ، فناوری یا منابع نیستند که تصمیم می گیرند همه چیز را تعیین کنند ، بلکه مردم هستند. رونق کسب و کار شما به کیفیت سرمایه انسانی شما بستگی دارد. روش های مدرن استخدام ستون فقرات سیستم HR شما هستند. فرهنگ سازمانی ، سطح بهره وری و درجه خلاقیت به این بستگی دارد که چه کسی و کجا را استخدام کنید. شرکت ها ایده های خوبی ندارند ؛ افراد شرکت ایده های عالی دارند.

تفاوت استخدام و استخدام چیست؟

هنگامی که یک جای خالی در یک شرکت باز است ، می تواند توسط هر دو نامزد داخلی و خارجی پر شود. این فرآیند استخدام نامیده می شود. انتخاب پرسنل با هدف ایجاد مجموعه ای از پرسنل برای موقعیتهای خاص انجام می شود که بر اساس آن به نفع شخصی مناسب برای انجام وظایف حرفه ای انتخاب می شود.

استخدام از منابع خارجی را استخدام می نامند. به عبارت دیگر ، استخدام نیرو کلیه اقدامات مدیر و بخش مدیریت با هدف یافتن و جذب متخصصانی در بازار کار است که دارای تجارب ، دانش و صلاحیت های لازم و همچنین اجرای کلیه اسناد مربوط به روابط کار هستند.

متقاضیان داخلی و داخلی هر دو روش انتخاب پرسنل را طی می کنند. انتخاب پرسنل فرآیند مطالعه و ارزیابی انطباق مشخصات حرفه ای و روانشناختی یک نامزد با وظایف شغلی در محل کار است. در نتیجه انتخاب ، یک کارمند از مجموعه انتخاب می شود و پیشنهادی برای پر کردن جای خالی ارائه می شود.

در شرکت های بزرگ ، مسئولیت استخدام را می توان بین بخش استخدام ، که وظیفه استخدام را دارد ، و بخش توسعه و شغلی ، که به مسائل می پردازد ، تقسیم کرد.

روش های استخدام و انتخاب

هدف از انتخاب پرسنل ارزیابی انطباق داوطلبان با شرایط شغلی است. بعلاوه ، بسیاری از شرکتها همچنین خصوصیات رفتاری و نامزدی داوطلبان ، انطباق آنها با ویژگیهای محل کار ، پویایی زندگی تیم و فرهنگ سازمانی شرکت را ارزیابی می کنند. در اینجا ، از روش های مختلف جذب و ارزیابی پرسنل استفاده می شود:

• مصاحبه زمانی - هنگامی که از یک کارمند احتمالی خواسته می شود داستان فعالیت حرفه ای خود را به ترتیب زمانی بیان کند و مسئولیت ها و دستاوردهای اصلی خود را در مشاغل قبلی توصیف کند.
• مصاحبه ساخت یافته - وقتی از همه متقاضیان س standardالاتی استاندارد و از پیش تأیید شده پرسیده می شود و از آنها می خواهد نمونه هایی از شرایط را ارائه دهند که مهمترین شایستگی های آنها را به بهترین وجه نشان دهد. و سپس پاسخ های هر یک از نامزدها را مقایسه می کنند و قوی ترین نامزد را برای موقعیت خالی انتخاب می کنند.
• موارد شغلی هنگامی به متقاضی پیشنهاد می شود که خود را با یک موقعیت خاص تجاری آشنا کند و گزینه هایی برای حل آن ارائه دهد ، یک روش استخدام است. بنابراین ، کارفرما واقعیت تجارت را شبیه سازی می کند و نحوه رفتار نامزد را در یک مورد خاص بررسی می کند.
• آزمونهای مختلف روانشناختی و جامعه سنجی.
• Gamification در استخدام - راهی برای جذب نیرو منابع انسانی استفاده از بازی ها
• مصاحبه گروهی - به شما امکان می دهد تا روش های عظیم جذب نیرو را در یک سازمان پیاده کنید. در این شرایط ، چند نامزد به مصاحبه پانل دعوت می شوند که به آنها وظایف تیمی اختصاص داده شده است. با این روش استخدام فعال ، بخش منابع انسانی رفتار متقاضیان را هنگام انجام کارهای گروهی کنترل و ارزیابی می کند.

برخی از مدیران فرآیند استخدام را در شرکت سازمان می دهند. مزایای یک روش داخلی استخدام کارکنان برای کار - یک شخص مشخصات شرکت را می داند ، دارای شرایط ، تحصیلات و مهارت های لازم برای انجام است الزامات شغلی... علاوه بر این ، به کارمندان اجازه می دهد تا در شرکت رشد کرده و از نردبان شغلی بالا روند.

خطرات فرآیند استخدام

روش های انتخاب ، جستجو و استخدام با خطرات زیادی همراه است. مدیران و کارمندان منابع انسانی باید موارد زیر را در نظر بگیرند:

1. همانطور که گفته می شود ، "ما همه انسان هستیم ، همه ما انسان هستیم" ، و بنابراین تمایل داریم واقعیت را از طریق منشور اعتقادات و تعصبات خود درک کنیم. تعصبات ما به ویژه در روند انتخاب قابل مشاهده است. همه ما تمایل داریم که درک و تجربیات قبلی خود را بر روی افراد اطراف خود قرار دهیم و نتیجه بگیریم. به عنوان مثال ، اگر قبلاً کارمندی داشتیم که سیگار می کشید و زمان زیادی را به استراحت دود اختصاص می داد ، این بدان معنا نیست که همه افراد جویای کار سیگار از تنبلی و بهره وری پایین رنج می برند. تهدید تعصب و کلیشه در حین مراحل گزینش می تواند با مشارکت مصاحبه کنندگان بیشتر در روند ارزیابی و تصمیم گیری همکار در مورد استخدام ، به میزان قابل توجهی کاهش یابد.
2. اعتبار یک شرکت در موفقیت استخدام نقش مهمی دارد. اگر شرکت شما دارای رتبه بالایی در بازار کار باشد و به عنوان یک کارفرمای خوب با حقوق مناسب شهرت داشته باشد ، جذب کاندیداهای مورد نیاز شما دشوار نخواهد بود و شما شخصی را برای انتخاب خواهید داشت.
3. زمان استخدام به شما حکم می کند که از کدام روش های استخدام می توانید استفاده کنید. اگر برای شما وقت مضاعف شده باشد و یک موقعیت خالی نیاز به فوریت بسته شود ، به احتمال زیاد مجبورید بودجه بیشتری را برای استخدام کارمندان هزینه کنید یا سطح بالاتری از پاداش را ارائه دهید.

با جذب یک متخصص باتجربه منابع انسانی ، ایجاد استخر استعدادها و برنامه ریزی طولانی مدت تعداد پرسنل می توانید از خطرات استخدام خلاص شوید.

سیستم استخدام در سازمان

فناوری مدرن انتخاب پرسنل شامل انسجام فرایندهای برنامه ریزی تعداد کارکنان ، استفاده از روشهای جدید جذب نیرو ، یک سیستم سازگاری م effectiveثر ، یک سیاست منطقی برای توسعه و ارتقا reserve ذخیره پرسنل و یک سیستم مناسب برای پاداش و انگیزه است. یک رویکرد یکپارچه در اینجا مهم است: یکی بدون دیگری کار نخواهد کرد. هر بار که متقاضیان را ارزیابی می کنید ، باید به این موارد فکر کنید:

• چشم انداز طولانی مدت تقاضا برای تجربه و دانش نامزد در شرکت چیست؟
• پتانسیل رشد این نامزد چیست؟
• سطح صلاحیت وی چیست و چگونه انتظارات برای پاداش با سطح دانش و تجربه کارکنان قبلاً استخدام شده و همچنین سیستم انگیزه و پاداش شرکت ارتباط دارد.
• میزان سازگاری کارمند جدید در طول دوره آزمایشی چقدر خواهد بود؛
• آیا شخص ما براساس ارزشها ، طرز تفکر و رفتار خود است؟

فقط یک رویکرد یکپارچه برای مدیریت و استخدام پرسنل با توجه به ویژگی های شغلی ، تجاری و شخصی ، کارایی و پایداری بالای سرمایه انسانی شرکت شما را تضمین می کند.

اصول استخدام

دو اصل اساسی جذب و انتخاب پرسنل از نظر قانون وجود دارد:

• عینیت؛
• عدم وجود هر نوع تبعیض.

سایر موارد با توجه به اولویت های استراتژیک و تاکتیکی ، سیستم مدیریت پرسنل و نوع فعالیت در شرکت تعیین می شود. به طور معمول ، یک تجارت به دنبال انتخاب کارمندان بر اساس اصول زیر است:

• انگیزه کارکنان و سازگاری آن با فلسفه شرکت؛
• سطح دانش و تجربه حرفه ای ؛
• مهارتهای رهبری؛
• ارزیابی ذخایر پنهان ، نقاط قوت متقاضی و پیش بینی ها از نظر رشد آینده وی ؛
• سطح - کارمند با چه سرعتی قادر به سرعت گرفتن و شروع به برقراری ارتباط با تأمین کنندگان ، همکاران ، مشتریان و مدیر است.
• با در نظر گرفتن استانداردهای قانونی و برخورد برابر با متقاضیان موقعیت خالی.

مراحل استخدام کارمندان

بهترین روش ها برای فرآیند استخدام شامل یک مرحله انتخاب مرحله ای است. هدف از این روش ارزیابی متقاضیان و شناسایی کارمندی است که شرایط لازم را دارد. اجرای عملی روش انتخاب به شرح زیر است:

1. اسکن و یا پیش تنظیم را از سر بگیرید. این امر در حالت مشاهده همه برنامه های متقاضیان جای خالی و فیلتر کردن با معیارهای اساسی یا در حالت تلفنی با استفاده از فرم مصاحبه تهیه شده صورت می گیرد. برای جای خالی گسترده ، برخی از شرکت ها از کارمندان مرکز تماس یا خدمات شماره گیری خودکار استفاده می کنند.
2. مصاحبه تلفنی در این مرحله ، کارمندان بخش پرسنل به دنبال کسب اطلاعات در مورد تجربه و تحصیلات داوطلب ، با جزئیات بیشتر در مورد دستاوردها و انگیزه های وی برای یافتن شغل جدید هستند.
3. مصاحبه شخصی. هدف از این مرحله ارزیابی داوطلب از لحاظ انطباق با موقعیت خالی ، درک بهتر خصوصیات و انگیزه های شخصی وی است.
4. آزمایش اضافی این مرحله اطلاعات بیشتری در مورد مهارت و مهارت حرفه ای متقاضی کار یا خصوصیات شخصی یا رهبری به مدیر و مدیر منابع انسانی ارائه می دهد.
5. روند بررسی پیشنهادات. یک کارمند بخش پرسنل با کارفرمای قبلی یا همکاران قبلی خود صحت اطلاعات ارائه شده توسط متقاضی را روشن می کند ، می پرسد چه کسی و چگونه می تواند نامزد را مشخص کند.
6. در صورت لزوم ، یک روش معاینه پزشکی. کارمندان پذیرایی عمومی ، تولید ، کارمندان دولت و تعدادی از افراد مشخص شده در ماده 213 قانون کار فدراسیون روسیه باید بدون هیچ مشکلی مورد بررسی قرار گیرند.
7. تصمیم استخدام
8. انعقاد قرارداد کار با متقاضی و روشن شدن دوره و شرایط دوره آزمایشی.

اصول استخدام در یک سازمان

تجزیه و تحلیل سازمان استخدام و انتخاب پرسنل در شرکت به شما امکان می دهد سطح کارآیی فرآیندهای پرسنل را شناسایی کرده و دلایل گردش مالی را تعیین کنید. در اینجا چند نمونه از معیارهای اصلی استخدام ، استخدام و استخدام کلید وجود دارد که شرکت ها استفاده می کنند:

همه این داده ها به شما امکان می دهد روند استخدام را به طور مداوم بهینه کنید ، هزینه یافتن نامزدها را کاهش دهید و شهرت شرکت را در بازار کار ارتقا دهید.

بهبود سیستم انتخاب پرسنل

بازار کار بی حرکت نیست. انتظارات متقاضیان شغل در حال تغییر است ، روش های جدیدی برای ارزیابی نامزدها در حال ظهور است ، مشاغل اولویت های جستجوی خود را تغییر می دهند. از جمله روندهای فعلی در زمینه استخدام و ارزیابی پرسنل ، موارد زیر است:

• مشارکت فعال شبکه های اجتماعی در روند استخدام. برخی مطالعات ادعا می کنند که این روزها حداکثر 80 درصد از افراد جویای کار با استفاده از رسانه های اجتماعی بدنبال کار هستند. و این تعداد فقط رشد خواهند کرد.
• توصیه های شخصی همچنان نقش بزرگی دارند. از یک طرف ، داوطلبان سعی می کنند از طریق حلقه آشنایان خود ، با استفاده از کل منبع شبکه ، کار پیدا کنند. از طرف دیگر ، بسیاری از شرکت ها بر اساس توصیه کارمندان (معرفی) برنامه های استخدام را تبلیغ می کنند.
• گیمیفیکیشن روش های استخدام. بسیاری از شرکت ها ، به ویژه در صنعت فناوری ، به متقاضیان خود پیشنهاد می دهند تا در حین استخدام بازی کنند و در نتیجه ، با توجه به مهارت ، کیفیت و توانایی رهبر بودن ، شغل پیدا کنند.

تکنیک هایی که استفاده از هوش مصنوعی را برای بهبود کیفیت انتخاب امکان پذیر می سازند ، محبوبیت روزافزون بیشتری پیدا می کنند. به عنوان مثال ، در حال حاضر برنامه های موجود با استفاده از هوش مصنوعی (هوش مصنوعی) در بازار وجود دارد که با دقت غبطه برانگیز ، نه تنها مشخصات نامزد را ارزیابی می کند ، بلکه مدل رفتاری را نیز در شبکه های اجتماعی ارزیابی می کند و احتمال برکناری نامزدی را به طور آزمایشی پیش بینی می کند. و این فقط یک مورد خاص در یک سری تغییرات انقلابی است که با ورود Big Data در انتظار بازار کار است.

آنچه حتی در عصر شفافیت جهانی ، هوش مصنوعی و ربات سازی بدون تغییر خواهد ماند این واقعیت است که کیفیت سرمایه انسانی تعیین کننده دوام و موفقیت هر استراتژی تجاری است. بنابراین ، موضوع جذب موثر ، انتخاب و انتخاب پرسنل همچنان در لیست وظایف مدیریتی و مدیریتی برای مدیران و دپارتمان های منابع انسانی مطرح خواهد بود.

روند شکل گیری مستقیم منابع انسانی سازمان شامل چندین مرحله به هم پیوسته است:

1) جزئیات مورد نیاز برای محل کار و نامزد برای جای خالی ؛

2) انتخاب نامزدها ؛

3) انتخاب نامزدها ؛

4) استخدام.

جذب یا استخدام ، جذب نامزدهای احتمالی برای پر کردن جای خالی موجود یا پیش بینی شده برای تأمین نیازهای پرسنلی سازمان است. مرحله استخدام شامل ایجاد یک بانک اطلاعاتی از کارکنان با شرایط لازم ، اطلاع رسانی به نامزدها در مورد ویژگی های جای خالی ، شرایط کار در سازمان و شرایط مورد نیاز آنها است.

کار استخدام شامل فعالیت های زیر است:

· تدوین برنامه ای برای نیازهای پرسنل ؛

· نظارت بر بازار کار

· استفاده از مدیر خط در بخش پرسنل ؛

· توضیحات لازم برای داوطلب ؛

· جستجوی داخلی ؛

· جستجوی خارجی.

· ارزیابی اثر بخشی فرآیند.

هدف از فرآیند استخدام ، ایجاد مجموعه لازم داوطلبان برای موقعیت هایی است که شرکت از آنها مناسب ترین کارمندان را برای خود انتخاب می کند. سازمان می تواند به طور مستقل این وظیفه را انجام دهد یا به كمك شركتهای متخصص (مشاوره) متوسل شود.

انتخاب نامزدها با هزینه منابع بازار کار داخلی ("ساخت پرسنل") و خارجی (سیاست "خرید پرسنل") کار امکان پذیر است. تأمین نیاز به پرسنل با هزینه منابع سازمان می تواند بدون جابجایی پرسنل (به عنوان مثال با افزایش حجم کار) و از طریق چرخش درون سازمانی پرسنل اتفاق بیفتد. بر بازار خارجی سازمان می تواند استخدام منفعل (به عنوان مثال ، پردازش درخواست ها برای استخدام) و فعال (تبلیغات ، مشاوران منابع انسانی ، آژانس های استخدام) را انجام دهد (جدول 2.2).

جدول 2.2

روش های انتخاب پرسنل

استخدام خارجی و داخلی مزایا و معایبی دارد. بنابراین ، انتخاب پرسنل در بازار خارجی پرهزینه است ، اما امکان جذب متخصصان بسیار واجد شرایط با تجربه کاری و چشم انداز حرفه ای را گسترش می دهد (جدول 2.3).

انتخاب نامزدها برای جای خالی در سازمان باعث کاهش هزینه های سازگاری و تحریک می شود رشد شغلی کارمندان ، سطح انسجام گروه را افزایش داده و جو را در سازمان بهبود می بخشد. در عین حال ، هزینه های مالی برای اجرای روش استخدام ناچیز است ، جای خالی به سرعت بسته می شود. مدیران درک بهتری از فرصت ها و ضعف های کارکنان درگیر با هزینه استخر داخلی دارند.

به منظور موفقیت و عینی بودن روند استخدام ، کارفرمایان شرایط صلاحیت (مشخصات صلاحیت) را ایجاد می کنند. مشخصات صلاحیت شامل اطلاعاتی در مورد مهارت ها ، دانش و ویژگی های شخصی مورد نیاز یک نامزد برای یک جای خالی است. شرایط واجد شرایط بودن اسناد مکتوبی است که بر اساس آنها کارفرما تصمیمات انتخاب را اتخاذ می کند. شرایط صلاحیت را می توان در بسته اسنادی که برای داوطلبان ارسال می شود ، قرار داد تا آنها را در مورد روش انتخاب آگاه کند.

جدول 2.3

استخدام در خارج از سازمان

انتخاب پرسنل پایان طبیعی فرآیند استخدام کارکنان مطابق با نیازهای منابع انسانی سازمان است. اگر انتخاب پرسنل باید حداکثر تعداد نامزدها را تضمین کند ، در این صورت انتخاب کیفیت مشکلات را حل می کند و به شما امکان می دهد از بین آنها واجد شرایط ترین افراد باشید.

روند انتخاب پرسنل شامل مراحل زیر است:

1. ایجاد معیارهایی برای ارزیابی رفتار و مهارتهای حرفه ای داوطلب.

2. توسعه ابزار ارزیابی متخصص (آزمون ها ، وظایف و تمرینات برای شناسایی سطح تشکیل صلاحیت های حرفه ای);

3. مشاهده (در این مرحله از متقاضیان دعوت می شود ، مصاحبه و مصاحبه انجام می شود).

4. ارزیابی (در این مرحله از معیارهای ارزیابی داوطلبان که قبلاً تهیه شده اند استفاده می شود و نتایج بدست آمده را توصیف می کند).

5. بازخورد (در این مرحله ، آنها در مورد سرنوشت نامزد تصمیم می گیرند و مکالمه نهایی را با او انجام می دهند).

انتخاب و استخدام پرسنل یک سری مراحل متوالی است. یک گام مهم تعریف معیارهایی است که براساس آنها در مورد مزایای متقاضیان تصمیم گیری می شود. سپس منابع جستجوی منابع انسانی (دانشگاه ها ، آژانس های جذب نیرو ، رسانه ها و غیره) تعیین می شود. گام بعدی مراحل مستقیم انتخاب و استخدام است که شامل موارد زیر است:

· مصاحبه مقدماتی

· مطالعه اسناد درخواست نامزدها (برنامه ها ، پرسشنامه ها ، زندگینامه ها ، CV ها ، توصیه نامه ها ، گزارش های پزشکی ، گواهینامه ها و سایر اسناد) ؛

· آزمون داوطلبان

· یک مصاحبه اولیه (مصاحبه) ، که در طی آن متقاضی و نماینده بخش پرسنل اطلاعات مورد علاقه خود را مبادله می کنند.

پس از اجرای این رویه ها ، تصمیم نهایی در مورد استخدام داوطلب گرفته می شود.

شرایط برای نامزدها به شرح زیر طبقه بندی می شود:

1) تأثیر بر دیگران (ویژگی های جسمی ، ظاهر ، گفتار و طرز رفتار) ؛

2) مدارک تحصیلی (تحصیلات ، آموزش های حرفه ای ، تجربه کار) ؛

3) توانایی طبیعی و توانایی یادگیری ؛

4) انگیزه (اهدافی که برای خود تعیین می کند ، ثبات ، عزم راسخ و موفقیت در دستیابی به آنها).

5) سازگاری (ثبات عاطفی ، توانایی مقاومت در برابر فشار روانی ، توانایی کنار آمدن با مردم).

منابع اطلاعاتی در مورد یک کارمند بالقوه متفاوت است: درخواست پذیرش ، عکس ، زندگینامه ، فرم درخواست ، اسناد آموزشی ، دفترچه سوابق کاری ، توصیه ها ، مصاحبه ها ، آزمون ها ، کارهای آزمایشی و موارد دیگر (جدول 2.4).

انتخاب کارمندان در شرکت های بزرگدر حال کار در محیط رقابتی، یک سیستم پیچیده چند مرحله ای است. بنابراین ، در ایالات متحده ، متقاضیان موقعیت برای اولین بار به شما پیشنهاد می شود که یک پرسشنامه را با دست پر کنید ، شامل 14 بلوک از 10 سوال در هر کدام و نوشتن بیانیه ای که عکس به آن پیوست شده است. اسناد توسط 238 پارامتر ، یک عکس - توسط معاینه فیزیولوژیکی با 198 پارامتر تحت بررسی گرافولوژیکی قرار می گیرند. روانشناسان ویژگی های شخصیتی کاندیدای موقعیت ، استعداد ابتلا به این نوع کار را تعیین می کنند. بر اساس تجزیه و تحلیل و نظر متخصص ، دایره متقاضیان انتخاب بیشتر محدود می شود. تست ، مصاحبه ، مصاحبه به طور گسترده ای برای تشخیص صلاحیت های حرفه ای استفاده می شود.

فرم های مصاحبه شغلی متنوع است:

· مصاحبه با یک نامزد با یک کارمند بخش پرسنل ؛

· با مدیر خط شرکت ؛

· با رئیس شرکت

· مکالمه مکرر با رئیس شرکت از طریق تلفن (توانایی ترغیب افراد غیابی و ابراز عقاید را نشان می دهد) ؛

· مکالمه نامزد با نماینده اداره پرسنل در حضور اعضای خانواده.

· مصاحبه در حضور چندین رقبای متقاضی این موقعیت.

· مکالمه یک نامزد با یک متخصص رده بالا در زمینه فعالیت پیشنهادی ؛

· برقراری ارتباط با نامزد در شرایط غیررسمی.

· گفتگو با یک روانشناس.

جدول 2.4

منابع اطلاعاتی در مورد کارمند

گرایش بازار کار در بلاروس تحت تأثیر رکود اقتصادی جهانی افزایش نیاز به کارمندان بود. این بحران منجر به کاهش جای خالی و افزایش تعداد متقاضیان کار فعال در سال 2009 و ایجاد "بازار کارفرمایان" شد. سازمان ها با تقویت موقعیت های خود در بازار کار ، الزامات کارمندان بالقوه را افزایش دادند. با این حال ، نامزدها نتوانستند بدون داشتن صلاحیت های لازم ، شرایط جدید را به طور کامل برآورده کنند.

مشخصات جستجوی داوطلبان برای کار جدید نیز تغییر کرده است. رویکرد محتاطانه و متفکرانه تری برای تغییر شغل وجود دارد ، تمایل به مذاکره با کارفرما در مورد شرایط و دستمزد، آگاهی از ارزش یک شغل خوب (عدم وجود واقعی بیکاری در کشور قبل از سقوط بحران در بازارهای جهانی اهمیت یک شغل خوب را کاهش داده است).

در سال 2010-2011 ، تمایل به رشد جای خالی وجود دارد ، که به دلیل گسترش کارکنان شرکت ها است. تقاضا برای متخصصان در بازار پرسنل پایتخت 30٪ بیشتر از نیروی کار بود. به گفته کارشناسان ، این روند ممکن است منجر به تبدیل "بازار کارفرما" به "بازار نامزد" مشخصه دوره قبل از بحران شود و از دست دادن کارفرما ، تغییر مثبت حاصل شود.

در طول بحران ، نمایندگان تخصص هایی از قبیل لجستیک ، بازاریاب و مدیران پرسنل مربوط به کارمندان بخشهای کمکی از اولین کسانی بودند که قطع شدند. با این حال ، در نیمه دوم سال 2009 ، تقاضا برای این متخصصان شروع به بازیابی کرد و در حال حاضر این بخش از بازار کار به کسری کسری تبدیل شده است.

مشاغل مازاد در بلاروس شامل وکلا ، اقتصاددانان ، پرسنل اداری و حسابداری است. به اندازه کافی وجود دارد تعداد زیادی از متقاضیان این گروه با سطح صلاحیت مشابه. برای کارمندان مازاد ، کارفرمایان مسابقات بزرگی ترتیب می دهند و بدنبال ارائه حقوق بالا هنگام استخدام نیستند. با این حال ، تقاضا برای متخصصان بسیار واجد شرایط در این زمینه ها ، اگرچه در حال حاضر قابل توجه نیست ، اما ثابت است. بهترین متخصصان هنوز ادعای حقوق بسیار بالا و بسته اجتماعی چشمگیر دارند.

برای هر بنگاه اقتصادی در طول فعالیت خود ، موضوع جذب و انتخاب پرسنل برای موقعیت های خالی ، برنامه ریزی برای توسعه شرکت ، با در نظر گرفتن نیاز به متخصصان جدید ، همچنان مهم است.

هدف از استخدام پرسنل ایجاد مجموعه ای از داوطلبان برای همه مشاغل ، با در نظر گرفتن ، از جمله ، و تغییرات سازمانی و پرسنلی در آینده ، اخراج ، انتقال ، بازنشستگی ، انقضا قرارداد ، تغییر جهت و ماهیت فعالیتهای تولیدی است.

هنگام استخدام ، خدمات پرسنل باید از تعیین تعداد مطلوب پرسنل پیش رود. کمبود کارگر نباید داشته باشد ، که عواقب آن ممکن است مختل شدن برنامه های تولید ، صدمات صنعتی ، شرایط درگیری در تیم و مازاد ، که ممکن است منجر به افزایش هزینه های نقدی برای صورتحساب دستمزد ، کاهش علاقه به کار با کیفیت بالا و دارای صلاحیت بالا ، خروج نیروهای ماهر شود.

بخش پرسنل با داشتن اطلاعاتی در مورد استراتژی سازمان ، ساختار آن ، خطوط اصلی فعالیت و فرهنگ سازمانی قابل قبول ، می توانند شروع به جستجو و انتخاب نیروهای لازم کنند.

وظیفه اصلی هنگام استخدام پرسنل برای کار تأمین تقاضای کارمندان از نظر کمی و کیفی است.

بین مفاهیم "انتخاب" و "استخدام" تفاوت قائل شوید. انتخاب پرسنل فرآیندی است که در آن سازمان از طیف متقاضیان یک یا چند نفر را که به بهترین وجهی با معیارهای انتخاب یک جای خالی متناسب هستند ، انتخاب می کند.

انتخاب پرسنل شامل یک رویکرد سیستماتیک برای اجرای چندین مرحله انجام شده در فرآیند استخدام است. این فرایند شامل موارد زیر است:

تجزیه و تحلیل کلی نیاز (حال و آینده) در پرسنل ؛

فرمول بندی الزامات پرسنل - تعریف دقیق نیاز سازمان با تجزیه و تحلیل کار (محل کار ، موقعیت) ، تهیه شرح این کار و همچنین تعیین شرایط و ضوابط استخدام ؛

تعیین منابع اصلی درآمد برای نامزدها ؛

انتخاب روشهای ارزیابی و انتخاب پرسنل.

استخدام مجموعه فعالیت هایی است که با هدف جذب کاندیداها با کیفیت لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده توسط سازمان انجام می شود. این مجموعه اقدامات سازمانی است که شامل تمام مراحل استخدام و همچنین ارزیابی ، انتخاب پرسنل و استخدام کارمندان است. هنگامی که سازمان نیاز به افزایش بازدهی خود دارد ، می تواند اضافه کاری برای استخدام کارمندان جدید باشد. با این کار دیگر نیازی به هزینه های اضافی استخدام و استخدام کارمندان جدید نیست. و اضافه کار به خودی خود می تواند درآمد اضافی برای کارگران موجود فراهم کند ، اگرچه مشکلات خستگی و افزایش آسیب های شغلی وجود دارد. طولانی یا مکرر اضافه کاری منجر به افزایش هزینه های پرسنل و کاهش بهره وری نیروی کار می شود.

انتخاب پرسنل بخشی از روند استخدام است که با انتخاب یک یا چند نامزد برای یک موقعیت خالی در میان تعداد کل افرادی که برای این موقعیت درخواست می کنند (تفسیر عمومی پذیرفته شده از این اصطلاح) مرتبط است. انتخاب پرسنل ، همانطور که قبلاً اشاره شد ، فقط هنگام استخدام کارمندان انجام نمی شود و بنابراین ، به طور کلی ، باید به عنوان فرایند انتخاب کسی مطابق با معیارهای تعیین شده با استفاده از روشهای خاص از تعداد کل کارکنان که این معیارها را دارند ، تلقی شود.

هدف اصلی از استخدام و انتخاب پرسنل بدست آوردن کارمندانی است که به بهترین وجهی با استانداردهای کیفی کار انجام شده توسط سازمان مطابقت داشته باشند. نیاز به اطمینان از رضایت کارمندان و افشای کامل و استفاده از توانایی های آنها به این موارد اضافه می شود.

مدیران خط و خدمات عملکردی در فرآیند انتخاب نقش دارند. برای استفاده از مدرن ترین روش ها ، باید این خدمات توسط روانشناسان حرفه ای استخدام شوند. سرپرست فوری و بعضاً طیف وسیع تری از مدیران ، در مراحل اولیه و نهایی در انتخاب شرکت دارند. آنها در تعیین شرایط برای موقعیت و انتخاب یک کارمند خاص از بین افرادی که توسط خدمات پرسنل انتخاب می شوند ، حرف تعیین کننده ای دارند.

قبل از استخدام یک کارمند درک صحیحی از کارکردهایی که او انجام خواهد داد ، وظایف و وظایف شغلی، حقوق و تعاملات در سازمان. بر اساس الزامات از پیش تنظیم شده ، افراد مناسب برای موقعیت خاص انتخاب می شوند و اهمیت زیادی برای انطباق آنها با این الزامات قائل می شود.

قبل از استخدام پرسنل ، باید ویژگیهای روانشناختی و حرفه ای یک کارمند مورد بررسی قرار گیرد تا مناسب بودن وی برای انجام وظایف در یک محل کار یا موقعیت خاص مشخص شود و با توجه به مناسب بودن شرایط ، تخصص ، خصوصیات شخصی و توانایی های وی به نوع فعالیت ، علایق سازمان ، مناسب ترین آنها را از بین متقاضیان انتخاب کند. و خودش انتخاب پرسنل باید از انتخاب پرسنل متمایز شود:

در فرآیند انتخاب ، با در نظر گرفتن نیازهای تاسیس شده از نهاد اجتماعی ، انواع فعالیت ها ، افراد برای موقعیت های خاص جستجو می شوند. هنگام انتخاب ، جستجو انجام می شود ، الزامات موقعیت های مختلف ، انواع فعالیت ها برای توانایی های شناخته شده یک فرد ، تجربه حرفه ای جمع شده توسط او ، طول خدمت و توانایی های شما مشخص می شود.

کارمندان منابع انسانی با استفاده از یک عامل طراحی ، اصطلاحاً فاکتور انتخاب ، که به شرح زیر تعریف می شود ، کارایی انتخاب را تجزیه و تحلیل می کنند.

عامل انتخاب \u003d (1.1)

برای مشاغل مختلف ، مقدار ضریب انتخاب متفاوت است: کارگران حرفه ای و فنی - 1/1 ، کارگران ماهر - 1/1 ، کارگران غیر ماهر - تقریبا 1/2. اگر میزان انتخاب نزدیک به 1/1 باشد ، فرایند انتخاب کوتاه و ساده است. با ارزش 1/2 ، انتخاب دشوار می شود ، اما از طرف دیگر ، هرچه پایین تر باشد ، سازمان می تواند رفتار پررنگی داشته باشد. ضریب کوچکتر به این معنی است که سازمان کارگرانی را استخدام می کند که معیارهای آن را داشته باشند [22 ، ص. 180]

استخدام شامل ایجاد مجموعه لازم داوطلبان برای کلیه مشاغل و تخصص ها است که سازمان از بین آنها مناسب ترین کارمندان را در آینده انتخاب می کند. این کار به معنای واقعی کلمه در تمام تخصص ها - اداری ، تولیدی ، فنی و اداری انجام می شود. میزان کار استخدام مورد نیاز عمدتا توسط تفاوت بین نیروی کار موجود و نیاز آینده به آن تعیین می شود. این موارد فاکتورهایی مانند بازنشستگی ، گردش مالی ، اخراج به دلیل انقضا قرارداد کار ، گسترش دامنه سازمان را در نظر می گیرد.

قبل از استخدام ، انتخاب پرسنل ، انجام کار ضروری است تحلیل اقتصادی پرسنل ، اول از همه ، برای ارزیابی ساختار پرسنل به دلایل زیر:

سن و مدت خدمت در سازمان ؛

سطح تحصیلات

سطح مهارت؛

متعلق به صاحبان سازمان.

امنیت شرکت منابع کار -- مهمترین عامل به موقع بودن اجرای وظایف از نظر حجم تولید ، انطباق با شرایط پیش بینی شده توسط تعهدات قراردادی. تأمین پرسنل لازم با مقایسه تعداد واقعی کارمندان بر اساس طبقه بندی و حرفه با شاخص های بودجه نیروی کار تعیین می شود.

تأمین پرسنل ، به ویژه کارگران ، به حرکت آنها در دوره تجزیه و تحلیل بستگی دارد. پویایی پرسنل ، شدت فرایندهای حرکت آن با شاخص های زیر مشخص می شود:

نرخ گردش مالی برای پذیرش کارگران

نسبت گردش مالی دفع:

نسبت گردش مالی کل:

میزان گردش کارکنان:

نرخ جابجایی پرسنل برنامه ریزی نشده است ، بنابراین تجزیه و تحلیل آنها با مقایسه شاخص های سال گزارش با شاخص های سال قبل یا (با اطلاعات بیشتر) برای چندین سال انجام می شود.

برای ارزیابی نتایج اجتماعی ، ضرایب ماندگاری و پایداری کارکنان مطالعه می شود.

نسبت ثابت پرسنل:

میزان تعویض:

هنگام استخدام و انتخاب پرسنل ، معمولاً طبق اصول زیر هدایت می شود:

1) تمرکز بر نقاط قوت فرد و یافتن مناسب ترین نامزدها برای یک موقعیت معین. اگر چند نفر شرایط را برآورده نکنند ، انتخاب خاتمه می یابد ، زیرا به احتمال زیاد این الزامات بیش از حد بیان شده اند و باید تجدید نظر شوند.

2) اطمینان از اینکه خصوصیات فردی متقاضی مطابق با الزامات محتوای کار (تحصیلات ، مدت خدمت ، تجربه) است.

3) تمرکز خود را بر واجد شرایط ترین پرسنل بگذارید ، اما نه صلاحیت بالاتر از آنچه در محل کار مورد نیاز است.

معیارهای اصلی استخدام و گزینش در نظر گرفته می شود: تحصیلات ، تجربه ، ویژگی های تجاری ، حرفه ای بودن ، ویژگی های جسمی ، نوع شخصیت نامزد ، توانایی بالقوه او. (2)

شش منبع اصلی برای جذب نیرو وجود دارد:

* در خود شرکت ، از کارمندان خود ؛

* از طریق آژانس های استخدام ؛

* از طریق م educationalسسات آموزشی;

* از رقبا

* از صنایع دیگر

* در میان بیکاران.

در استخدام و انتخاب پرسنل از منابع مختلفی استفاده می شود. همه منابع جذب پرسنل به موارد زیر تقسیم می شوند:

خارجی (از افرادی که قبلاً با سازمان ارتباطی نداشته اند) ؛

داخلی (از کارمندان سازمان).

روش های جذب داخلی متنوع است: رقابت داخلی. سرویس پرسنل می تواند اطلاعات مربوط به جای خالی را به همه بخشها ارسال کند ، همه کارمندان را در این مورد آگاه کند ، از آنها بخواهد دوستان و آشنایان خود را برای کار توصیه کنند.

تلفیق حرفه ها در این موارد ، توصیه می شود از ترکیبی از موقعیت ها توسط خود کارکنان شرکت استفاده کنید (اگر مدت زمان کوتاهی به پیمانکار نیاز باشد ، برای انجام کار کمی).

چرخش برای برخی از سازمان ها ، به ویژه سازمان هایی که در مرحله رشد فشرده هستند ، استفاده از منابع داخلی کارکنان مدیریت کارکنان ، مانند انتقال مدیران ، بسیار موثر تلقی می شود.

اکثر سازمان ها ترجیح می دهند که در درجه اول سازمان خود استخدام کنند. ارتقا. کارمندان خود ارزان تر است. همچنین باعث افزایش روحیه ، روحیه و وابستگی کارکنان به شرکت می شود. با توجه به نظریه انتظارات در مورد انگیزه ، می توان فرض کرد که اگر کارمندان به وجود وابستگی رشد شغلی خود به میزان کارایی کار خود اعتقاد داشته باشند ، در این صورت به کارهای تولیدی بیشتر علاقه مند می شوند. یک نقطه ضعف احتمالی یک رویکرد برای حل مسئله فقط به هزینه اندوخته های داخلی این است که افراد جدید با دیدگاه تازه به سازمان نمی آیند ، که می تواند به رکود منجر شود.

منابع خارجی استخدام شامل کل افرادی است که قادر به کار در سازمان هستند ، اما در حال حاضر در آن کار نمی کنند. متخصصان خدمات مدیریت پرسنل در ارتباط نزدیک با شرکت های استخدام و استخدام شرکت هایی هستند که خدمات را برای انتخاب ، آموزش پرسنل ، ارائه خدمات مشاوره ای ، سازماندهی آموزش تجارت و غیره ارائه می دهند.

جدول 1.1 - برخی از مزایا و معایب منابع مختلف استخدام یک سازمان

منابع استخدام کارکنان در درجه کارآیی متفاوت است ، همانطور که عمل نشان می دهد ، موثرترین منبع جذب پرسنل توصیه های دوستان و اقوام و همچنین توصیه های آژانس های استخدام است.

اثربخشی منابع جذب پرسنل. اقدامات لازم برای جذب کاندیداهای احتمالی:

1) تجزیه و تحلیل سطح دستمزد در بازار کار ؛

2) تصمیم بگیرید که سطح پرداخت سازمان شما می تواند ارائه دهد.

3) تصمیم بگیرید که سازمان شما برای جذب متخصصان بسیار واجد شرایط چه مزایای بیشتری می تواند داشته باشد.

4) انتخاب مناسب ترین کانال برای توزیع تبلیغات در رسانه ها ، غرفه های ویژه ؛

نام موقعیت خالی

شرایط لازم برای کاندیداهای احتمالی (معیارهای انتخاب) ؛

اطلاعات طراحی شده برای علاقه ، جذب نامزدهای احتمالی (سطح حقوق ، مزایا ، شرایط کار ، اطلاعات در مورد سازمان).

تقریباً هر سازمانی به پرسنل نیاز دارد. نیاز به جذب کارکنان شامل: توسعه یک استراتژی تعامل است که مطابقت فعالیت های مربوطه را با استراتژی شرکت تضمین کند. انتخاب گزینه جذب؛ تعیین لیست نیازهای نامزدها ؛ تعیین سطح پاداش ، روشهای انگیزه و چشم اندازهای پیشرفت شغلی ؛ اجرای اقدامات عملی برای جذب پرسنل. در روند جذب و ایجاد مجموعه ای از کارمندان برای اشغال موقعیت های خالی ، سازمان نیاز خود به پرسنل را برآورده می کند.

در این بخش ، مفاهیم "انتخاب" و "استخدام" پرسنل مورد بررسی قرار گرفت ، ضرایب محاسبه با کمک آن کارکنان بخشهای پرسنل اثربخشی انتخاب را تجزیه و تحلیل می کنند. این ضرایب عبارتند از: میزان انتخاب ، میزان گردش مالی توسط استخدام کارگران ، گردش مالی توسط بازنشستگی ، گردش مالی کل ، گردش کارکنان. ثابت بودن پرسنل ، تعویض پرسنل. من دو منبع اصلی جذب پرسنل را در نظر گرفته ام: داخلی و خارجی ، مزایا و معایب این منابع و روش های استخدام که اغلب توسط سازمان های مدرن استفاده می شود.