رویکرد فرایند مدیریت.

ماهیت رویکرد فرآیند استکه هر کارمند فعالیت حیاتی فرآیندهای خاص کسب و کار را تضمین می کند ، به طور مستقیم در آنها شرکت می کند. مسئولیت ها ، حوزه مسئولیت ، معیارهای فعالیت موفقیت آمیز برای هر کارمند فرموله می شوند و فقط در متن یک کار یا روند خاص معنا می یابند. رابطه افقی بین واحدهای سازه ای بسیار قویتر است. پیوند عمودی "رئیس-تابع" کمی ضعیف می شود. احساس مسئولیت یک کارمند از نظر کیفی در حال تغییر است: او نه تنها در قبال وظایفی که رئیس به او محول کرده است ، بلکه در کل فرآیند تجارت نیز مسئول است. عملکردها و نتیجه فعالیت واحدهای سازه موازی برای او مهم است. مسئولیت نتیجه فرآیند تجارت به طور کلی وی را به مسئولیت در برابر همکارانش ، همان شرکت کنندگان در روند تجارت ، مانند خود سوق می دهد.

هنگام ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند گرا ، تأکید اصلی بر روی ایجاد مکانیسم های تعامل درون فرآیند است ، هم بین واحدهای ساختاری در شرکت و هم با محیط خارجی ، یعنی. با مشتریان ، تامین کنندگان و شرکا این رویکرد فرآیندی است که به ما امکان می دهد جنبه های مهم کسب و کار مانند تمرکز بر محصول نهایی ، علاقه هر پیمانکار به بهبود کیفیت محصول نهایی و در نتیجه علاقه به عملکرد نهایی کار خود را در نظر بگیریم. رویکرد فرآیند با مدیریت ، ساختار سازمان مدیریت سازمان را با اختصاص ذاتی وظایف به بخشهای منفرد ، نادیده می گیرد. با رویکرد فرآیند ، سازمان توسط مدیران و کارمندان به عنوان فعالیتی متشکل از فرایندهای تجاری با هدف دستیابی به نتیجه نهایی درک می شود. سازمان به عنوان شبکه ای از فرایندهای تجاری درک می شود ، که مجموعه ای از فرآیندهای تجاری بهم پیوسته و در تعامل است ، شامل کلیه توابع انجام شده در بخشهای سازمان. در حالی که ساختار عملکردی کسب و کار ، توانایی های شرکت را تعیین می کند ، آنچه را باید انجام شود تعیین می کند ، ساختار فرایند (در سیستم عامل تجارت) با پاسخ دادن به س questionال نحوه انجام آن ، فناوری خاص را برای دستیابی به اهداف و اهداف توصیف می کند.

رویکرد فرآیند بر اساس اصول زیر است:

فعالیت این شرکت به عنوان مجموعه ای از فرایندهای تجاری دیده می شود.

اجرای فرآیندهای تجاری منوط به تنظیم اجباری یا توصیف رسمی است.

هر فرآیند تجاری یک مشتری و صاحب داخلی یا خارجی دارد (شخصی که مسئول نتیجه فرایند تجارت است).

هر فرآیند تجاری با شاخص های کلیدی مشخص می شود که عملکرد ، نتیجه یا تأثیر آن را در خط پایین توصیف می کند فعالیتهای سازمان بطور کلی.

اصول رویکرد فرآیند به مدیریت ، قوانین اساسی را تعیین می کند که براساس آنها امکان سازماندهی عملکرد موثر تجارت ، با هدف نتیجه نهایی وجود دارد.

اصل اول چشم انداز شرکت را به عنوان مجموعه ای از فرایندهای تجاری تعریف می کند. این اوست که فرهنگ جدید درک سازمان را در رویکرد فرآیند تعریف می کند.

اصل دوم رویکرد فرآیند ، که مستلزم تنظیم اجباری فرآیندهای تجاری است ، مبتنی بر این واقعیت است که مقررات سندی است که توالی عملیات ، مسئولیت ، ترتیب تعامل بین مجریان ، روش تصمیم گیری برای بهبود روند تجارت را توصیف می کند.

جداسازی یک فرآیند تجاری همیشه با شناسایی مشتری یا مصرف کننده نتیجه فرآیند همراه است که برای او ارزش خاصی دارد. علاوه بر مشتری ، هر فرآیند تجاری دارای یک مالک است - یک مقام رسمی که منابع لازم را در اختیار دارد ، روند فرآیند تجارت را مدیریت می کند و مسئول نتایج و کارآیی فرآیند تجارت است. صاحب یک فرآیند تجاری یک مقام رسمی است ، یک رهبر رسمی است ، بنابراین او دارای قدرت لازم است ، منابع لازم برای اجرای فرآیند را دارد ، روند فرآیند تجارت را مدیریت می کند و مسئول نتیجه آن است. این مزایا عملکرد بالای سازمان را تضمین می کنند ، مدیریت آن ماهیت فرآیندی مشخص دارد.

مدیریت فرآیند گرا به شما امکان می دهد فعالیتهای یک سازمان را در سطوح عملیاتی ، بین عملکردی و بین سازمانی ادغام آن ، از لحاظ کیفی تغییر دهید. در عین حال ، ادغام عملکردی دیگر منبعی از تعارضات میان کارکردی قابل حل نیست. سطح عملیاتی ادغام به لطف شبکه فرایندهای تجاری سازمان چشم انداز جدیدی پیدا می کند و اجازه می دهد:

الف) به طور موثرتری قدرت و مسئولیت های پرسنل را مشخص می کند.

ب) ایجاد یک سیستم موثر تفویض اختیار ؛

ج) اطمینان از استاندارد بودن الزامات برای مجریان ؛

د) خطر وابستگی به پیمانکار فردی را به حداقل برسانید.

ه) کاهش کار مدیران

و) کاهش هزینه ها ؛

ز) بهبود کارایی مدیریت پرسنل ؛

ح) شناسایی منابع کاهش هزینه و زمان برای اجرای فرایندهای تجاری ؛

ط) زمان تصمیم گیری مدیریتی را کاهش دهید.

در نتیجه ، مدیریت پذیری سازمان افزایش می یابد ، تأثیر عامل انسانی و هزینه محصولات و خدمات کاهش می یابد. همه اینها منجر به تغییر در کیفیت سازمان و تشکیل یک سازمان فرایندگرا می شود ، که در آن کل تیم یک شرکت کننده آگاه در روند مداوم فعالیت مرتبط با نتیجه نهایی تولید محصولات یا ارائه خدمات است.

توسعه رویکرد فرآیندی به مدیریت پاسخ گسترده ای دریافت کرده است ؛ در واقع ، همه سازمانهای پیشرو در جهان دارای شخصیت سازمانهای فرایندگرا هستند.

بر اساس درک فرآیندهای کسب و کار در یک سازمان ، می توانید یک ساختار سازمانی م buildثر برای مدیریت آنها ایجاد کنید. اگر ساختار سازمانی به طور سنتی توسعه یافته است ، سیستم عامل کسب و کار می تواند در تجزیه و تحلیل کیفیت آن کمک کند.

بنابراین ، عدم وجود رویکرد فرآیندی در مدیریت منجر به نتایج خود به خودی می شود که نمی توان به آنها اعتماد کرد و نمی توان آنها را تجزیه و تحلیل کرد ، زیرا تولید مجدد آنها دشوار است. این رویکرد فرآیندی است که باعث می شود درک کنیم که محصول نهایی فعالیت های شرکت نتیجه کار مشترک همه کارکنان آن است ، بدون استثنا ، علاوه بر این ، به ما امکان می دهد تا شکاف ها را در محل اتصال فرآیندها از بین ببریم ، و ارتباط بین آنها را بازیابی کنیم. رویکرد فرآیند سیستم مدیریت موجود در شرکت را رد نمی کند ، اما روش های بهبود و اصلاح کیفی آن را تعیین می کند.

مزایا و معایب- یک سیستم مشخص روابط متقابل در فرآیندها و در بخشهای مربوطه آنها. - یک سیستم واضح از فرماندهی یک نفره - یک رهبر مدیریت کل عملیات و اقدامات با هدف دستیابی به هدف تعیین شده و به دست آوردن یک نتیجه مشخص را در دست خود متمرکز می کند. - توانمندسازی کارکنان و افزایش نقش هر یک از آنها در کار شرکت منجر به افزایش قابل توجه کارایی آنها می شود. - پاسخ سریع واحدهای فرایند اجرایی به تغییرات شرایط خارجی ؛ - در کار مدیران ، مشکلات استراتژیک بر مشکلات عملیاتی غلبه دارد ؛ - معیارهای کارایی و کیفیت کار ادارات و سازمان به طور کلی سازگار و منسجم است. - افزایش وابستگی نتایج کار سازمان به مدارک ، خصوصیات شخصی و تجاری کارگران و مجریان عادی ؛ - مدیریت تیم های کاری مختلط از نظر عملکردی یک کار پیچیده تر از مدیریت واحدهای عملکردی است. - حضور در یک تیم متشکل از چندین نفر با شرایط مختلف عملکردی ، ناگزیر منجر به برخی تأخیرها و خطاهای ناشی از انتقال کار بین اعضای تیم می شود ، با این حال ، در اینجا ضرر و زیان بسیار کمتر از سازمان سنتی کار است ، زمانی که مجریان تابع بخشهای مختلف شرکت هستند

البته دستیابی به بهره وری تنها با رسمیت بخشیدن به فرآیندهای کسب و کار غیرممکن است و رویکرد فرآیند برای همه بیماری های یک سازمان دارو نیست. به شما امکان می دهد مشکلات ، هم کل شرکت و هم تعامل بخشهای مختلف آن را در اجرای یک کار مشترک تشخیص دهید.

فهرست مراجع:

1. Vishnyakov O. رویکرد فرآیند گرا در مدیریت سازمان 2008.

2. افیموف V.V. تأملاتی در رویکرد فرآیند / V.V. Efimov 2004.

3. V. Repin رویکرد فرایند مدیریت. استانداردها و کیفیت - 2004. - 498 ص

4. Repin V.V. رویکرد فرایند در عمل. استانداردها و کیفیت - 2004. - شماره 1 - S. 74-79.

هر فعالیتی همیشه نوعی فرایند است ، زیرا دارای زمان ، مراحل و نتایج است. بنابراین ، از صنایع دستی یا تولید صنایع دستی گرفته تا شرکت های مدرن با فناوری پیشرفته ، همه درگیر فرآیند هایی هستند. چه چیزی اخیراً تغییر کرده است؟ چرا امروزه موضوع فرآیندهای تجاری اینقدر مطرح شده است؟ در این مقاله ، من سعی خواهم کرد که رویکرد فرآیند مدیریت یک سازمان را از بین ببرم و ویژگی های خاص دیدگاه جدیدی از مدیریت را که تئوری مدل سازی و مهندسی مجدد را با خود به همراه آورده است ، منعکس کنم.

تاریخچه موضوع

محققان حوزه مدیریت به طور مداوم با مسئله جهانی بودن نظریه ها و اثبات راه حل ها درگیر هستند. همانند ریاضیات یافتن بدیهیات و ثابتهایی که می توان با اطمینان در جستجو و تصمیم گیری به آنها اعتماد کرد ، مطلوب است. دومین موضوع مهم آیا زبانی برای نمایش تصمیمات مربوط به سازمانی و سیستم های مدیریتی... موفق ترین تلاش ها برای انسجام بیشتر علم مدیریت ، آمارهای حسابداری و مالی است. اینها بخشهای بسیار ارزشمندی از مدیریت هستند ، اما متأسفانه برای "انسانهای ساده" كه نیازی به تصمیم گیری صحیح ندارند ، بلكه آنها را به همه پرسنل نیز منتقل می كنند مناسب نیستند. در اینجا می توانیم در مورد برنامه ریزی شبکه و تئوری نمودار نیز صحبت کنیم ، اما هنوز این روش برای بسیاری بحث برانگیز است.

در دهه 70 قرن گذشته ، در پروژه های پیچیده نظامی ، متخصصان آمریکایی نیاز به ساختار بصری فعالیت ها را پیدا کردند و از آن زمان چنین مفهومی به عنوان یک فرآیند تجاری ، در عمل مدیریت کاملاً جا افتاده است. این دوره را می توان به طور مشروط "ساختار" تجارت نامید ، زیرا هدف از ایجاد نمودارهای تصویری فعالیت در آن زمان شناسایی منطق ، تقسیم حوزه های مسئولیت ، تعریف جریان اسناد و محصولات بود ، و این اقدام خود درک بسیار سریع و ساده ای را نشان می داد ، مکان های نادرست و می شکند.

در این مرحله ، فرآیند تجارت به عنوان مجموعه ای از عملیات پی در پی یا / و به طور موازی انجام شده ، تبدیل جریان مواد و / یا اطلاعات به جریان های متناظر با سایر خصوصیات تعریف شده است. البته ، در اینجا ما در مورد این واقعیت نیستیم که این فرآیند برای اولین بار در فعالیت مشاهده شده است (روندها قبلا توسط آدام اسمیت در قرن 18 بهبود یافته بودند ، و هنری فورد کاملاً فرایندهای تولید را ساخت) ، اما در مورد این واقعیت است که ابزاری برای نمایش و تجزیه و تحلیل سیستماتیک فعالیت های شرکت از طریق نمودارهای فرآیند ظاهر شد ...

انعکاس واضحی از فرآیندهای تجاری شرکت ، فعالیتهای اتوماسیون را به طور قابل توجهی تسریع و ساده می کند ، بنابراین ، در دهه 80 ، تأکید بر شرح فرآیندهای خودکار کسب و کار تغییر یافت. این یک دوره درگیری فعال رایانه در همه زمینه های تولید و مدیریت بود. به طور طبیعی ، توصیفات به زودی برای مدیران کافی نبود ، بنابراین سطح جدیدی از پیچیدگی - مدیریت فرآیند - شکل گرفت.

رویکرد فرایند ، مدیریت را کار یک شخص خاص ("صاحب فرآیند") می داند تا دنباله ای م actionsثر از اقدامات را برای ایجاد نتیجه ای تدوین شده در شرایط معین و اطمینان از اجرای این اقدامات (فرآیند) در نظر بگیرد. یعنی تمرکز مدیریت افراد در مدیریت فرآیند به سمت مدیریت جریان اقدامات و نتایج می رود.

مراحل توسعه مدل سازی

پس از آغاز مسیر ساده سازی فرآیندهای تجاری ، مدیریت دیر یا زود باید به مدیریت فرایند در کل شرکت روی آورد ، زیرا جریان فعالیت ، مانند جریان آب ، نمی تواند در یک فضای محدود - جایی که حرکت محدود است - وجود داشته باشد. یعنی شرکت مجبور است همه فعالیتهای خود را به عنوان شبکه ای از فرآیندهای بهم پیوسته درک کند و آنها را به گونه ای پیوند دهد که یکدیگر را تقویت کنند ، نه اینکه ضعیف شوند. این مستلزم مدلسازی کلیه فعالیتها در یک مجموعه است. این مرحله از حدود دهه 90 در غرب آغاز شد. همه چیز با کمی تأخیر اتفاق می افتد ، اما به شدت به صنعت بستگی دارد. صنایع در حال توسعه سریع (مانند ارتباطات از راه دور) مدتها و با موفقیت بر این فن آوری تسلط داشته اند.

از ویژگی های مدیریت فرآیند گرا ، تعریف فرآیندهای تجاری به عنوان مجموعه ای از آثار بهم پیوسته است که دستیابی به اهداف تعیین شده توسط شرکت (اجرای استراتژی) را تضمین می کند ، که اندازه آن دشوارتر از مدیریت فرآیند محلی است. در اینجا ، تمرکز مدیریت از فرآیندهای تولید و تدارکات به فرآیندهای "اداری" منتقل شده است.

ارزیابی نشان داده است که طراحی ، برنامه ریزی ، حسابداری و سایر فرایندها اغلب مقصر اصلی سرعت پایین و هزینه زیاد هستند. فرآیندهای تولید... یعنی در نهایت خصوصیات فرایندهایی را که برای مشتری ارزش آفرینی می کنند ، تعیین می کنند.

بنابراین ، برای رسیدن به موفقیت ، مدیریت شرکت باید تحت مدلسازی و بهینه سازی باشد ، اما گاهی اوقات این بسیار دشوار است ، زیرا اغلب مشاهده می شود:

• عدم اطمینان زیاد در عملکرد مدیران ؛
• فقدان صلاحیت های لازم در مدیریت فرآیند.
• عدم تمایل روانشناختی متخصصان و مدیران برای "هدایت خود در چارچوب".

بنابراین ، مرحله بعدی در توسعه وظایف مدل سازی اجتناب ناپذیر است - این طراحی صالح اولیه تمام فرایندهای شرکت به عنوان یک واحد است سیستم موثر - مهندسی تجارت روش مهندسی تجارت ، مدیریت را آنگونه که باید ، به عنوان پیوند خدمات به جریان مقدار در نظر می گیرد. در عین حال ، اجرای رویکرد فرآیند تقریباً به طور خودکار اتفاق می افتد و برای غلبه بر مقاومت هیچ یک از گروه های پرسنل نیازی به تلاش ندارد (البته اگر همه چیز از ابتدا به درستی طراحی شده باشد).

من قصد دارم در مقاله های بعدی موضوع مهندسی تجارت را با جزئیات بیشتری بررسی کنم. در اینجا می خواهم به گزینه ها و ظرافت های فرآیند تجارت به عنوان یک پدیده مدیریت مدرن توجه کنم.

پدیده مدیریتی

با در نظر گرفتن پویایی توسعه رویکرد فرآیند مدیریت شرکت ، فکر می کنم هیچ کس در جدی بودن این مسئله و برای مدت طولانی شک نکرد. نظر شخصی من این است که انتقال به مدیریت فرآیند با انتقال از محاسبات روی انگشتان به محاسبات با استفاده از سوابق ، فرمول ها ، قوانین قابل مقایسه است. با پیچیدگی هدف مدیریت ، ناگزیر باید فناوری های مدیریت پیچیده تر شوند.

اما آیا واقعاً اینقدر دشوار است؟ کجای مجری مدرن با مانعی در برابر منافع رویکرد فرآیند روبرو است؟ مشاهدات من نشان می دهد که رهبر ، طبق سنت ، سازمان را در قالب یک ساختار سازمانی تصور می کند ، جایی که مهمترین چیز اطلاعات مربوط به تقسیم کارکنان به بخشها و مسئولیت هر گروه است. بیایید مقایسه کنیم که نمودارها و ساختارهای فرآیند کسب و کار چگونه است ، و با استفاده از همان ابزار بصری ترسیم شده اند.

ساختار

بدیهی است که تفاوت اصلی بین این طرح ها وجود جریانی در طرح دوم است که با منطق خاصی همه شرکت کنندگان را متحد می کند. کار مدیریتی به روشی مشابه متفاوت است. در مدیریت عملکردی سنتی ، این "تقسیم" توجه ، کار ، پاداش است که یک کار بسیار پرزحمت است و هیچ چیزی را تضمین نمی کند.

در انتقال به رویكرد فرآیند گرا در مدیریت ، دیگر نمی توان به مدیریت شركت به عنوان كار "ناظر" نگاه كرد ، بلكه به عنوان یك كار مربی ، مجری ، مدیر و غیره تلقی می شود. - یعنی ، کار از تقسیم و کنترل به شکل گیری بهترین پیکربندی شرایط در حال تغییر است تا جریان مقدار ایجاد شده را به حداکثر برساند.

می توان نتیجه گرفت که کل دشواری در عادت استفاده از نسخه سنتی مدیریت است و تا حدی در این واقعیت است که هیچ مدل فرایند آماده بصری وجود ندارد و ایجاد آنها از ابتدا نیاز به تلاش جدی تیم مدیریت دارد.

عناصر اصلی مدیریت فرآیند

1. آشکار شدن نتایج کلیدی فعالیتها و مقایسه آنها از فرآیندهای تجاری شرکت.
2. تعیین مشتری از فرایندهای تجاری و الزامات آنها (در آینده ، ایجاد ارتباط قوی با آنها و نظارت مستمر بر رضایت آنها ضروری است ، زیرا مشتری با این روش است که اصلی ترین معیار کیفیت فرآیند می شود).
3. ایجاد ساختار فرآیندهای کسب و کار ، بر اساس اهمیت ، لانه سازی ، ترتیب زمانی فعالیت ها.
4. تعیین پارامترهای فرایندهای تجاری.
5. تعیین اشخاص مسئول و مجریان هر فرآیند.
6. طراحی منطق فناوری است که باید ایجاد نتیجه مطلوب را در بازه زمانی مناسب تضمین کند.
7. تنظیم یک سیستم همگام سازی برای فعالیت های فرآیندهای مختلف (در حالت ایده آل ، اتوماسیون برنامه ریزی و کنترل تمام شاخص های فرآیند).
8. آموزش پرسنل - شکل گیری آمادگی برای مسئولیت گروهی برای نتیجه (این اغلب به یک بازسازی به اندازه کافی قوی در سیستم انگیزه نیاز دارد).
9. شکل گیری یک حالت چرخه ای از طراحی ، تجزیه و تحلیل - تنظیم فرآیندها ، بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل - به اصطلاح "ریتم تجارت".

یک مرحله مهم در توسعه و توصیف فعالیت ها ، تعریف خصوصیات فرایندهای تجاری است. تقریباً هر متدیولوژی عناصر زیر را مشخص می کند.

1. مرزهای فرآیند ، که توسط رویدادهای شروع و ورودی ها (منابع) و همچنین رویدادها و خروجی های پایان (نتایج) تعریف می شوند.
2. مقررات فرآیند. این شامل قوانین خارجی و قوانین ، برنامه ها و دستورالعمل های صادر شده توسط شرکت است. متأسفانه ، در شرکت ها یافتن اسناد کنترل مدون به ندرت اتفاق می افتد ، بنابراین تأخیر اصلی در انتقال به مدیریت فرآیند ، ناشی از نیاز به تدوین تعداد لازم قوانین و مقررات است.
3. منابع فرآیند: مجریان و شرکت کنندگان ، تجهیزات و ابزارها ، سیستم های اطلاعاتی و سایر عناصر مهم ، که بدون آنها روند غیرممکن یا بی تأثیر است.
4. شاخص های فرایند متغیرهای فرآیند و مقادیر راهنمای آنها اندازه گیری می شوند. اینها ممکن است نه تنها حجم نتیجه ، بلکه همچنین زمان صرف شده برای فرآیند ، مقدار مواد یا پول از دست رفته ، تعداد مردودها ، شاخص رضایت مشتری و غیره باشد.

همه اینها را می توان در متن ساده یا به صورت جدول توصیف کرد ، اما بیهوده نیست که طراحان از آن استفاده می کنند روشهای گرافیکی... هر ساخت و ساز ، از جمله سازمانی ، در صورت ارائه بصری و در متن بقیه سیستم ، بسیار دقیق تر و دقیق تر خواهد بود.

همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است ، تجسم فرآیندها به صورت فناوری می تواند ساده باشد ، شامل اینفوگرافیک در دسترس هر کارمندی است ، یا می تواند پیچیده تر باشد ، با استفاده از ابزارهای ویژه مدل سازی فرآیند انجام می شود. در این مجموعه ، من قصد دارم همه جالب ترین و در دسترس ترین الگوهای مدل سازی را شرح دهم. در حال حاضر ، می توانید با دو مورد از آنها آشنا شوید - و.

در هر صورت ، این روش جهت و ابزار را فراهم می کند ، در حالی که ارزش برای شرکت توسط تیم مدیریتی ایجاد می شود که سیستم مدیریت را تشکیل می دهد. حتی اگر استادی وجود نداشته باشد که این "ساعت" را درک کند ، آن را تنظیم و نگهداری کند ، حتی دقیق ترین روش نیز تضمین نمی کند که مکانیسم مانند ساعت کار کند.

من فکر می کنم هیچ کس س questionالی ندارد که آیا فرایندهای تجاری مورد نیاز است یا خیر ، و چرا ، زیرا وقتی مشاغل وجود دارد ، طبق تعریف فرآیندهای تجاری وجود دارد. بنابراین ، نمی توان گفت که کار با فرآیندهای تجاری اساساً است عصر جدید... با این وجود ، تغییر در تأکید ، ابزارها و فن آوری های جدید به طور قابل توجهی ماهیت کار مدیریت را تغییر می دهد. کسانی که این موضوع را درک می کنند شانس ایجاد یک تجارت بسیار قابل کنترل ، متحرک و کارآمدتر از کسانی را دارند که با مدیریت به سبک قدیمی هدایت می شوند - غالباً از طریق فشار روانی به زیردستانشان.

رویکرد فرآیند مهمترین ویژگی مدیریت کامل است.

فرآیند مجموعه ای از فعالیتهای متقابل و متقابل است که ورودیها را به خروجی تبدیل می کند (ISO 9000 2000). خروجی فرآیند (محصول) برای مصرف کننده ارزش دارد. منظور آنها هنگامی که آنها در مورد رویکرد فرآیند صحبت می کنند ، اول از همه منظور این است که مدیریت فرآیند و هر یک از کارهایی که در آن گنجانده شده است (فعالیت ، زیرپردازش ، روند سطح دوم یا سطح بعدی یا عملکرد بعدی) با استفاده از تکنیک های روش شناختی ویژه ای که به اندازه کافی به خوبی توسعه یافته اند و اجازه می دهد تا حذف شوند ، اتفاق می افتد. خطاها

ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند به معنای ایجاد یک سیستم برنامه ریزی از بالا به پایین برای شاخص های فرآیند و یک سیستم گزارش از پایین به بالا برای مدیریت است. این سیستم ها فقط با شروع برنامه های مدیریت عالی سازمان از بالا به پایین قابل ساخت هستند.

مشکل آگاهی مدیران سطح متوسط \u200b\u200bو پائین در مورد برنامه های مدیریت ارشد و صاحبان مشاغل از نظر اهمیت در رتبه های اول قرار دارد. صاحب فرآیند ، فاقد اطلاعات در مورد برنامه های مدیریت ارشد ، سعی خواهد کرد برنامه هایی را ایجاد کند که شناخته شده باشد قادر به انجام آنها است.

مفهوم رویکرد فرایند مدیریت بر اساس موارد زیر است:

اصول طراحی سیستم مدیریت کیفیتپیشنهاد شده در نسخه ISO ISO 9000 سری 2000 ؛

چرخه P-D-C-A (برنامه انجام چک-اقدام) ، که اغلب به آن چرخه دمینگ گفته می شود.

اصول ساخت BSC (Balance ScoreCard) ، ساخته شده توسط نورتون و کاپلان ؛

اصول مدیریت پروژه ، از آنجا که هرگونه تغییر در سازمانها ، از جمله معرفی رویکرد فرآیند ، به عنوان یک پروژه انجام می شود.

بهترین تجربه بین المللی در زمینه سیستم های مدیریت ساختمان و بهبود عملکرد سازمان ها.

در قلب رویکرد فرآیند برای مدیریت یک سازمان ، تخصیص فرآیندهای تجاری در سازمان و مدیریت این فرایندهای تجاری است.

به منظور سادگی ، از این پس ، اصطلاح "فرایند تجارت" با عبارت "فرایند" جایگزین خواهد شد. علاوه بر این ، اصول اساسی مدیریت به نوع ، مشخصات و زمینه فعالیت شرکت بستگی ندارد ، بنابراین ، در آینده ، اصطلاح "سازمان" برای اشاره به شرکتی که سیستم مدیریت فرآیند ایجاد می کند ، استفاده خواهد شد. این اصطلاح به همان اندازه قابل استفاده است شرکت صنعتی، شرکت مدیریت ، دفتر مشاوره یا حقوقی ، ساختار تجاری یا دولتی.

برای انواع سازمان ها ، فوری ترین کار ایجاد یک سیستم مدیریتی م thatثر است که از تحقق اهداف سازمان و موفقیت در آن اطمینان حاصل کند. محیط خارجی.

هر سیستم کنترلی فقط بر اساس اشیا مشخص و مشخصی که از آنها تشکیل می شود ساخته می شود. مهمترین اشیا in در هر سیستم کنترلی "کنترل شی" - چیزی که کنترل می شود و "موضوع کنترل" - کسی است که کنترل می کند. بر این اساس ، برای یک سیستم کنترل فرآیند ، این اشیا با اصطلاحات "پردازش" و "مالک فرایند" تعریف می شوند.

فرآیند یک مجموعه پایدار و هدفمند از فعالیتهای بهم پیوسته است که طبق یک فناوری خاص ، ورودیها را به خروجیهایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزشمند است.

این تعریف بر اساس تعریف استاندارد MS ISO 9000: 2000 است و کاملاً عمومی است.

سه گروه اصلی فرآیند وجود دارد:

فرآیندهای پایان به انتهای (عملکردی متقابل) که از طریق چندین بخش سازمان یا از طریق کل سازمان عبور می کند و از مرزهای بخشهای عملکردی عبور می کند.

فرآیندهای (درون عملکردی) و زیر فرایندهای بخش ها ، فعالیت های آنها محدود به چارچوب یک بخش عملکردی سازمان است.

عملیات (توابع) پایین ترین سطح تجزیه فعالیت های سازمان ، به طور معمول توسط یک شخص انجام می شود.

اصطلاح "زیرپردازش" زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که لازم باشد فرایند با جزئیات بیشتر به عنوان مجموعه ای از زیرفرآیند های تشکیل دهنده آن در نظر گرفته شود.

از آنجا که فرایندها یا فرایندهای فرعی ذاتاً کنش هایی هستند ، برای تعیین این اقدامات لازم است که نام فرآیندها ، فرایندهای فرعی (یا توابع) توسط فعل یا اسم کلامی بیان شوند ، به عنوان مثال "فرآیند تولید" ، "روند فروش".

برای مدیریت فرآیند ، لازم است که یک مقام مسئول اجرای روند و نتیجه آن منصوب شود. برای اینکه یک مقام بتواند فرایند را مدیریت کند ، باید منابع لازم برای انجام فرایند ، حقوق و اختیارات تفویض شده در اختیار وی باشد. هر فرآیند به خودی خود وجود ندارد ، اما برخی از عملکردها را در سازمان انجام می دهد و تحت کنترل مدیریت عالی سازمان است. از آنجا که در بعضی موارد فرایند را نمی توان توسط یک کارمند ، بلکه توسط یک ارگان مدیریتی اداری مدیریت کرد ، تعریف صاحب فرآیند به شرح زیر است.

صاحب فرآیند ، یک مأمور یا هیئت حاکمه مشاعی است که منابع لازم برای انجام فرایند را در اختیار دارد و مسئول نتیجه فرایند است.

صاحب فرآیند کنترل فرآیند را در دست دارد و جزئی جدایی ناپذیر از فرآیند است.

ورودی فرآیند کسب و کار محصولی است که در طی فرآیند به خروجی تبدیل می شود.

ورودی باید همیشه تأمین کننده خود را داشته باشد. ورودی های فرآیند می تواند شامل: مواد اولیه ، مواد ، محصولات نیمه تمام ، اسناد ، اطلاعات ، پرسنل (برای فرآیند "تهیه") ، خدمات و غیره باشد.

ورودی فرآیند:

از خارج وارد فرآیند شوید.

حجم آنها برای یک یا چند چرخه فرآیند یا انتشار مقدار مشخصی از محصول برنامه ریزی شده است.

خروجی (محصول) یک اشیا material یا خدمات مادی یا اطلاعاتی است که نتیجه یک فرآیند است و توسط مشتریان خارج از فرآیند مصرف می شود.

خروجی (محصول) یک فرآیند همیشه یک مصرف کننده دارد. اگر مصرف کننده فرآیند دیگری است ، پس برای او این خروجی یک ورودی است. وقتی فرآیند دیگری در حال اجرا است ، از خروجی (محصول) یک فرآیند نیز می تواند به عنوان منبع استفاده شود. خروجی های فرآیند ممکن است شامل: محصولات نهایی ، اسناد ، اطلاعات ، از جمله گزارش ، پرسنل ، خدمات و غیره باشد.

منبع فرآیند کسب و کار یک ماده یا شی that اطلاعاتی است که دائماً برای اجرای فرآیند استفاده می شود ، اما ورودی فرآیند نیست.

منابع فرآیند می تواند شامل: اطلاعات ، پرسنل ، تجهیزات ، نرم افزار ، زیرساخت ، محیط ، حمل و نقل ، ارتباطات و غیره باشد.

منابع فرآیند:

تحت کنترل صاحب فرآیند هستند.

حجم آنها برای تعداد زیادی چرخه یا یک دوره طولانی از روند برنامه ریزی شده است.

تقسیم اشیا necessary لازم برای اجرای فرآیند به "ورودی" و "منابع" کاملاً خودسرانه است. از اهمیت بیشتری برای اجرای یک فرآیند ، تعریف دقیق آنچه در اختیار صاحب فرآیند است ، برای انجام فرآیند و اجرای موفقیت آمیز آن است.

خروجی ها ، ورودی ها و منابع باید توسط اسم تعیین شوند ، زیرا آنها اشیا مادی هستند.

فرآیندی که در شکل 2 نشان داده شده دارای ورودی و خروجی است. برای تکمیل فرآیند از منابع (پرسنل ، تجهیزات ، زیرساخت ها ، محیط و غیره) استفاده می شود. فرآیند توسط صاحب فرآیند کنترل می شود. تمام منابع مورد نیاز برای تکمیل فرآیند در اختیار آن است.

شکل: 2. نمودار فرآیند ساده شده

به منظور مدیریت فرآیند ، صاحب فرآیند باید اطلاعات مربوط به روند پیشرفت و اطلاعات را از مصرف کننده (مشتری) فرآیند دریافت کند. بنابراین ، یکی از اجزای تشکیل دهنده مدیریت فرآیند ، سیستم جریان اطلاعات به صاحب فرآیند است. بر این اساس ، مدیریت ارشد باید گزارش پیشرفت منظم را به طور منظم دریافت کند.

برای اینکه فرآیندها کار کنند ، مدیریت بالادستی باید هدف فرآیند را مشخص کند ، اهدافی را برای صاحب فرآیند تعیین کند و اهدافی را برای عملکرد و اثربخشی فرآیند تصویب کند. صاحب فرآیند ، به نوبه خود ، تصمیمات مدیریت را بر اساس اطلاعات دریافت شده و برنامه های تعیین شده اتخاذ می کند.

مقدمه

2.1 برنامه ریزی

2.2 سازمان

2.3 انگیزه

2.4 کنترل

نتیجه گیری

مقدمه

تکامل اندیشه مدیریت ، منعکس کننده توسعه مدیریت است ، زیرا در یک رشته و حرفه علمی منظم شکل گرفت. باید بدانیم که هیچ تکنیک قابل استفاده جهانی یا اصول محکمی وجود ندارد که بتواند مدیریت را مثر کند. اما ، همانطور که می دانید ، در طول انقلاب صنعتی در قرن نوزدهم ، کارخانه هایی از نوع تولید اولیه افتتاح شدند که گروه های زیادی از مردم را به کار می گرفتند. مالکان دیگر نمی توانستند فعالیت همه کارمندان را کنترل کنند و برای اطمینان از کارآیی کار ، به مدیرانی نیاز داشتند که بتوانند منافع مالک را در این زمینه نمایندگی کنند. بهترین کارگران برای این اهداف آموزش دیدند. این آغاز توسعه مدیریت به عنوان یک علم بود.

چندین مرحله در توسعه علوم مدیریت وجود دارد که منعکس کننده سیستم دیدگاه ها در یک بازه زمانی خاص است. در حال حاضر ، چهار رویکرد مهم شناخته شده است که سهم قابل توجهی در توسعه نظریه و عمل مدیریت دارند. رویکرد از دیدگاه تمایز مکاتب مختلف در مدیریت ، در واقع شامل چهار رویکرد مختلف است. در اینجا از چهار منظر مختلف به حاکمیت نگاه می شود. اینها مدارس مدیریت علمی ، مدیریت اداری ، روابط انسانی و علوم رفتاری و علوم مدیریت یا روشهای کمی هستند. علم مدیریت به دنبال یافتن و توسعه ابزارها و روشهایی است که بتواند در دستیابی مثر به اهداف سازمان ، افزایش بهره وری کار و سودآوری تولید بر اساس شرایط حاکم در محیط داخلی و خارجی موثر باشد. این منجر به ظهور و توسعه در شرایط مدرن رویکردهای جدید مدیریت ، متمرکز بر حل مشکلات مدیریت در شرکت های بزرگ صنعتی ، بین المللی در زمینه فعالیت - شرکت های فراملی. اولین و كافی توسعه یافته در آن زمان ، رویكرد به اصطلاح فرآیندی بود كه در نظر گرفتن مدیریت به عنوان یك فرآیند انتگرال در زمان ، كه طی آن تعدادی از مراحل منطقی متوالی در آن متمایز می شوند - توابع مدیریت - پیش فرض آن است. این مفهوم ، که چرخشی اساسی در اندیشه مدیریت است ، امروزه نیز به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد. در این کار ، ما رویکرد فرآیند را در نظر خواهیم گرفت.

1. ماهیت رویکرد فرآیند

رویکرد فرآیند از دهه 1920 آغاز شد و تا امروز ادامه دارد. دوره شکل گیری اولیه علم جدید مدیریت به عنوان زمانی مشخص می شود که مدارس مختلفی شکل گرفت و به طور فعال با یکدیگر جنگید ، زمانی که مدارس مختلف با تمرکز بر جنبه های خاصی از فعالیت های سازمان ها و شرکت های معاصر سعی در حل مشکلات اصلی مدیریت داشتند.

رویکرد فرایند برای اولین بار توسط طرفداران دانشکده مدیریت ارائه شد که سعی در توصیف عملکردهای مدیر داشتند. مانند: هنری فایول (1925-1841) نویسنده مفهوم رویکرد فرآیند ؛ لیندال اورویک (1894-1983) نقش محقق سازمان و روشها را بر عهده گرفت. جیمز مونی (1884-1957) اصل تفویض مسئولیت را اثبات کرد. با این حال ، این نویسندگان تمایل داشتند که این نوع عملکردها را مستقل از یکدیگر بدانند. در مقابل ، رویکرد فرآیند عملکردهای مدیریت را به هم مرتبط می داند. در اوایل دهه 1960 ، نیاز به ادغام دانش انباشته شده با شدت بیشتری احساس می شد. چندین عامل از جمله ، تغییر در ساختار بخشی اقتصاد کشورهای پیشرفته ، افزایش سطح فرهنگی و آموزشی بخش قابل توجهی از جمعیت و افزایش رفاه در کشورها اروپای غربی و آمریکای شمالی ، تسریع در سرعت پیشرفت علمی و فناوری و توسعه سریع فن آوری های جدید ، تشدید و جهانی سازی رقابت و بسیاری از عوامل دیگر ما را بر آن داشت تا مشکلات مدیریتی را به شکلی جدید بررسی کنیم. روشن شد كه براي موفقيت در شرايط جديد لازم است مديريت را به عنوان يك فرآيند جداگانه در نظر گرفت تا جنبه هاي مختلف مديريت را تلفيق كند.

در رویکرد فرآیند ، عناصر اصلی ساختاری زیرمجموعه هایی هستند که فرایندهای تکمیل شده تکنیکی (فرآیندهای تجاری) فردی را تحت پوشش قرار می دهند ، که واقعاً در نظر گرفتن منافع مصرف کنندگان امکان پذیر است. ایجاد ارزش برای مشتریان ملاکی بدون قید و شرط برای کل سازمان و ادارات جداگانه آن بود. این رویکرد مبتنی بر این ایده است که با سازماندهی صحیح سیستم کنترل و جابجایی جریان اطلاعات ، می توان تضمین کرد که اطلاعات باید به افرادی که واقعاً به آن نیاز دارند و می توانند آن را با حداکثر سود برای هدف استفاده کنند ، برسد. اطلاعات به صورت افقی حرکت می کنند - از یک واحد فرآیند به واحد دیگر. روند افقی مشخص می شود ، جایی که صاحبان آن نشان داده می شوند ، از جمله دارندگان هر یک از پیوندها. هدایت مالکان به آنها امکان تصمیم گیری مستقل و کنترل کار خود را می دهد

2. توابع فرآیند را کنترل کنید

از مدیریت به عنوان یک فرایند یاد می شود ، زیرا تلاش برای دستیابی به اهداف با کمک دیگران عملی یکبار مصرف نیست بلکه مجموعه ای از اقدامات پیوسته و بهم پیوسته است. این فعالیت ها که هر کدام به خودی خود فرایندی هستند ، برای موفقیت یک سازمان حیاتی هستند. آنها توابع مدیریتی نامیده می شوند. هر عملکرد مدیریتی نیز یک فرایند است زیرا همچنین از یک سری فعالیتهای بهم پیوسته تشکیل شده است. فرایند مدیریت مجموع کل توابع است. هانری فایول (پدر هانری فایول ، 29 ژوئیه 1841 - 19 نوامبر 1925) مهندس معادن ، نظریه پرداز و مجری معدن فرانسه است که اعتبار اولیه این مفهوم را به او نسبت می دهند. او معتقد بود که پنج عملکرد اصلی وجود دارد. به گفته وی ، "مدیریت به معنای پیش بینی و برنامه ریزی ، سازماندهی ، فرماندهی ، هماهنگی و کنترل است." نویسندگان دیگر لیست های دیگری از توابع را تهیه کرده اند که در نهایت در برنامه ریزی ، سازماندهی ، انگیزه ، کنترل "شکل 1" دسته بندی می شوند.

شکل 1 - توابع کنترل

به طور کلی ، روند مدیریت را می توان متشکل از عملکردهای برنامه ریزی ، سازماندهی ، انگیزه و کنترل نشان داد. این عملکردها با اتصال فرآیندهای ارتباط و تصمیم گیری متحد می شوند. رهبری (رهبری) به عنوان یک فعالیت مستقل مشاهده می شود. این شامل توانایی تأثیرگذاری بر افراد و گروهها به گونه ای است که آنها در جهت دستیابی به اهدافی که برای موفقیت سازمان لازم است کار کنند.

2.1 برنامه ریزی

برنامه ریزی یکی از راههایی است که در آن رهبری اطمینان می یابد که تلاش همه اعضای سازمان در جهت دستیابی به اهداف کلی آن است. روند کنترل با این عملکرد آغاز می شود. موفقیت سازمان به کیفیت آن بستگی دارد. از طریق برنامه ریزی ، مدیریت در تلاش است تا رهنمودهایی برای تلاش و تصمیم گیری ایجاد کند که وحدت هدف را برای همه اعضای سازمان تضمین کند.

برنامه ریزی در یک سازمان به دو دلیل مهم یک اتفاق یکبار مصرف نیست. اول اینکه ، اگرچه برخی از سازمانها پس از رسیدن به هدفی که در اصل برای آن ایجاد شده اند ، از حیات خود متوقف می شوند ، اما بسیاری از آنها به دنبال طولانی شدن حیات خود تا حد ممکن هستند. بنابراین ، اگر دستیابی کامل به اهداف اصلی تقریباً کامل باشد ، آنها اهداف خود را دوباره تعریف یا تغییر می دهند. دلیل دوم اینکه برنامه ریزی باید به طور مداوم انجام شود عدم اطمینان مداوم از آینده است. به دلیل تغییر در محیط یا اشتباهات در قضاوت ، وقایع ممکن است متفاوت از نحوه پیش بینی مدیریت هنگام برنامه ریزی باشد. بنابراین ، برنامه ها نیاز به بازنگری دارند تا با واقعیت سازگار باشند.

بسته به محتوای اهداف و اهداف ، اشکال زیر از برنامه ریزی و انواع برنامه ها قابل تشخیص است. فرم های برنامه ریزی امیدوار کننده ، میان مدت ، جاری (عملیاتی) هستند. و انواع طرح به دو جنبه تقسیم می شود. ابتدا بسته به محتوا فعالیت اقتصادی: برنامه های تولید ، برنامه های فروش ، تأمین مواد و فنی ، برنامه مالی دیگر. دوم ، بسته به ساختار شرکت: برنامه کار شرکت ، بخش ، بخش.

برنامه ریزی شامل انتخاب منطقی اهداف ، تعریف سیاست ، توسعه اقدامات و فعالیتها ، انتخاب روشهای دستیابی به اهداف است. بسته به تمرکز و ماهیت وظایف مورد بررسی ، سه نوع برنامه ریزی از هم تفکیک می شوند: استراتژیک یا بلند مدت. میان مدت و تاکتیکی یا مستمر.

در هسته اصلی خود ، عملکرد برنامه ریزی به سه سوال اصلی زیر پاسخ می دهد. اولین سوال. در حال حاضر کجا هستیم؟ رهبران باید نقاط قوت و ضعف سازمان را در زمینه های مهم مانند امور مالی ، بازاریابی ، تولید ، ارزیابی کنند. تحقیق علمی و توسعه، منابع کار... همه اینها برای تعیین آنچه سازمان واقعاً می تواند بدست آورد انجام می شود. سوال دوم ما کجا میخواهیم برویم؟ ارزیابی فرصت ها و تهدیدها در محیط سازمان. مانند رقابت ، مشتریان ، قوانین ، عوامل سیاسی، شرایط اقتصادی ، فناوری ، خرید ، تغییرات اجتماعی و فرهنگی ، مدیریت تعیین می کند که اهداف سازمان باید چه باشد و چه عواملی می تواند سازمان را از دستیابی به این اهداف باز دارد. سوال سوم چگونه این را انجام می دهیم؟ رهبران باید به طور گسترده و مشخص تصمیم بگیرند که اعضای سازمان برای دستیابی به اهداف سازمان چه کاری باید انجام دهند.

2.2 سازمان

سازماندهی ایجاد نوعی ساختار است. عناصر بسیاری وجود دارند که باید ساختار یافته باشند تا یک سازمان بتواند برنامه های خود را برآورده کند و از این طریق به هدف خود برسد. یکی از این عناصر کار ، وظایف خاص سازمان مانند ساخت خانه یا مونتاژ رادیو یا تهیه بیمه عمر است.

انقلاب صنعتی با این درک آغاز شد که سازماندهی کار به روشی خاص به گروهی از کارگران اجازه می دهد تا بدون سازماندهی مناسب ، دستاوردهای بیشتری کسب کنند. سازماندهی کار مورد توجه جنبش مدیریت علمی بود. از آنجا که افراد در یک سازمان کار را انجام می دهند ، یکی دیگر از جنبه های مهم عملکرد سازمان تعیین این است که چه کسی باید هر کار خاص را انجام دهد تعداد زیادی چنین وظایفی که در داخل سازمان وجود دارد ، از جمله کارهای مدیریتی. رهبر افراد را برای یک کار خاص انتخاب می کند ، وظایف و اختیارات یا حقوقی را برای استفاده از منابع سازمان به افراد واگذار می کند. این نمایندگان مسئولیت انجام موفقیت آمیز مسئولیت های خود را می پذیرند. با این کار آنها موافقت می کنند که خود را تابع رهبر بدانند. تفویض وسیله ای است که مدیریت با کمک دیگران کارها را انجام می دهد.

ماهیت عملکرد اطمینان از اجرای تصمیم از طرف سازمانی است ، یعنی ایجاد چنین روابط مدیریتی که موثرترین ارتباطات را بین تمام عناصر سیستم کنترل شده فراهم کند. سازماندهی به معنای تقسیم به بخشها و تفویض اختیارات انجام یک کار مشترک مدیریتی با توزیع مسئولیت و اختیارات و همچنین ایجاد روابط بین انواع مختلف آثار.

عملکرد سازمان به دو روش اجرا می شود: از طریق مدیریت اداری و سازمانی و. مدیریت عملیاتی مدیریت اداری و سازمانی شامل تعیین ساختار شرکت ، ایجاد روابط و توزیع توابع بین کلیه بخشها ، اعطای حق و ایجاد مسئولیت بین کارکنان دستگاه مدیریت است. مدیریت عملیاتی مطابق با برنامه مصوب ، عملکرد شرکت را تضمین می کند. این شامل مقایسه دوره ای یا مداوم نتایج واقعی به دست آمده با نتایج مشخص شده توسط طرح و تصحیح بعدی آنها است. مدیریت عملیاتی ارتباط نزدیکی با برنامه ریزی فعلی دارد.

فرایند سازمانی دو جنبه اصلی دارد: تقسیم سازمان به تقسیمات بر اساس اهداف و استراتژی ها. تفویض اختیار. تفویض اختیار ، به عنوان اصطلاحی که در تئوری مدیریت به کار رفته است ، به معنای انتقال وظایف و اختیارات به شخصی است که مسئولیت اجرای آنها را بر عهده می گیرد.

2.3 انگیزه

رهبر همیشه باید به یاد داشته باشد که اگر کسی کارهای واقعی سازمان را انجام ندهد حتی بهترین برنامه ها و کاملترین ساختار سازمانی نیز معنی نخواهد داشت. و وظیفه عملکرد انگیزشی این است که اعضای سازمان مطابق با مسئولیتهایی که به آنها محول شده و مطابق با برنامه انجام می شود ، کار را انجام دهند. مدیران همیشه وظیفه ایجاد انگیزه در کارکنان خود را انجام داده اند ، خواه خودشان متوجه این کار شده باشند یا نه. قبلاً این انگیزه ایجاد یک پاداش پولی مناسب در ازای تلاش ساده بود. این اساس رویکرد انگیزه دانشکده مدیریت علمی بود.

تحقیقات در علوم رفتاری نشان دهنده شکست رویکرد صرفاً اقتصادی است. رهبران این انگیزه را یاد گرفتند ، یعنی ایجاد انگیزه درونی برای عمل نتیجه مجموعه ای پیچیده از نیازها است که دائماً در حال تغییر هستند.

ماهیت عملکرد انگیزه این است که پرسنل سازمان مطابق با حقوق و مسئولیت های تفویض شده و مطابق با تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده کار را انجام دهند.

به معنای کلی ، انگیزه فرایند تشویق خود و دیگران برای اقدام در جهت دستیابی به اهداف خاص است.

نظریه های معنادار مبتنی بر شناسایی انگیزه های درونی است که باعث می شود افراد به روشی خاص عمل کنند. طبق نظریه مازلو ، همه نیازهای انسان را می توان به پنج گروه تقسیم کرد: نیازهای فیزیولوژیکی - برای زنده ماندن لازم است. نیاز به امنیت و اطمینان در آینده ؛ نیازهای اجتماعی - نیاز به مشارکت در هر جامعه انسانی ، گروهی از مردم ؛ نیاز به احترام ، شناخت ؛ نیاز به بیان خود دارد. D. مک کللند سه سطح از نیازها را شناسایی کرد: نیاز به قدرت - تمایل به تأثیرگذاری بر افراد دیگر. نیاز به موفقیت ، که با روند به نتیجه رساندن موفقیت آمیز کار برآورده می شود. نیاز به مشارکت ، به این معنی که مردم به شرکت آشنایان علاقه مند هستند ، روابط دوستانه برقرار می کنند ، به دیگران کمک می کنند.

2.4 کنترل

تقریباً هر کاری که یک رهبر انجام می دهد به سمت آینده است. رهبر قصد دارد در هر زمان ، دقیقاً به عنوان یک روز ، هفته یا ماه ، یک سال یا یک لحظه دورتر در آینده ، به هدف برسد. در این دوره ، بسیاری می تواند اتفاق بیفتد ، از جمله بسیاری از تغییرات ناموفق. کارگران ممکن است طبق برنامه ریزی انجام شده از انجام وظایف خود امتناع ورزند. قوانینی ممکن است منع رویکرد مدیریت شود. یک رقیب قدرتمند جدید ممکن است در بازار ظاهر شود ، که این امر به طور قابل ملاحظه ای سازمان را در اجرای اهداف پیچیده می کند. یا ممکن است افراد در انجام وظایف خود به سادگی اشتباه کنند.

کنترل فرآیند اطمینان از دستیابی سازمان به اهداف خود است. به همین دلیل است که در شکل 1 ، پیکان های کنترل به سمت برنامه ریزی می روند. این سیستم خود را برای مشاهده و تأیید انطباق روند عملکرد سیستم کنترل شده با تصمیمات اتخاذ شده و همچنین نتایج عملیات فراهم می کند.

کنترل برای عملکرد موفقیت آمیز یک سازمان بسیار مهم است. بدون کنترل ، هرج و مرج آغاز می شود و وحدت فعالیت هر گروه غیرممکن می شود. لازم است قبل از جدی شدن مشکلات در حال ظهور ، آنها را کشف و برطرف کنید. همچنین برای تحریک عملکرد موفقیت آمیز استفاده می شود. عملکرد کنترل از ویژگیهای مدیریت است که به شما امکان می دهد مشکلات را شناسایی کرده و فعالیتهای سازمان را قبل از اینکه این مشکلات به بحران تبدیل شوند ، تنظیم کنید. هر سازمانی باید این توانایی را داشته باشد که اشتباهات خود را به موقع تصرف کرده و آنها را اصلاح کند قبل از اینکه به تحقق اهداف سازمان آسیب برساند.

کنترل جنبه مدیریتی سه جنبه دارد. اولین تنظیمات استاندارد است تعریف دقیق اهدافی که باید در یک بازه زمانی مشخص محقق شوند. این برنامه بر اساس برنامه های تهیه شده در طی روند برنامه ریزی است. جنبه دوم اندازه گیری آنچه در طول یک دوره معین حاصل شده است و مقایسه آن با نتایج مورد انتظار است. اگر هر دو این مراحل به درستی انجام شود ، در این صورت مدیریت سازمان نه تنها می داند که مشکلی در سازمان وجود دارد ، بلکه منبع آن را نیز می داند. این دانش برای اجرای موفقیت آمیز فاز سوم ، یعنی مرحله ای که در صورت لزوم برای اصلاح انحرافات جدی از برنامه اصلی ، اقدام می شود ، ضروری است. یک اقدام احتمالی ، بازنگری در اهداف برای واقعی تر و متناسب بودن آنها با شرایط است.

انواع کنترل زیر متمایز است: کنترل مقدماتی ، که قبل از شروع واقعی کار انجام می شود. کنترل جریان در حین کار انجام می شود. کنترل نهایی

2.5 پیوند فرآیندهای مدیریت

برای اجرای موثر کارکردهای مدیریتی نیاز به پیوند فرآیندهایی مانند تصمیم گیری و ارتباط دارند. هر دو فرایند پیوند را در نظر بگیرید.

تصمیم گیری. تصمیم گیری در اجرای کلیه کارکردهای مدیریتی وجود دارد ، زیرا هم در برنامه ریزی ، هم در انگیزه و هم در کنترل ، تصمیم گیری مدیریتی ضروری است. در واقع ، بدون اتخاذ یک تصمیم مناسب ، اجرای هر یک از عملکردهای مدیریت فوق غیرممکن است.

هنگام تصمیم گیری ، رهبر دو وظیفه دارد: توسعه گزینه های احتمالی راه حل ها و بهترین راه حل های ممکن را انتخاب کنید.

ارتباطات اطلاعات نقش مهمی در تصمیم گیری مدیریت دارد. فرایندی که از طریق آن می توان اطلاعات مدیریت را دریافت یا انتقال داد ، ارتباطات نامیده می شود.

بدیهی است که بدون فرآیند ارتباطی ، بدون انتقال اطلاعات از موضوع کنترل به هدف کنترل و بالعکس ، بدون اینکه اطلاعات ارسالی به درستی درک شده باشد ، عملکرد موثر سیستم کنترل غیرممکن است. بدون ارتباط ، توافق در مورد غیرممکن است هدف مشترککه گروهی از مردم را در قلب هر سازمانی جمع می کند.

فرایند رویکرد راه حل ارتباطی

بدون برقراری ارتباط ، برنامه ریزی ، سازماندهی ، انگیزه و کنترل غیرممکن است.

اگر مشکلات فنی صرفاً انتقال اطلاعات ، قاعدتاً مشکل خاصی ایجاد نکند ، انتخاب قابل فهم ترین روش ارائه اطلاعات مدیریت منتقل شده ، تا حد زیادی تأثیر سیستم مدیریت را تعیین می کند.

نتیجه گیری

به طور کلی ، می توان تعریف فرآیند زیر را ارائه داد. فرایند دنباله ای از اجرای توابع (کار ، عملیات) با هدف ایجاد نتیجه ای است که برای مصرف کننده ارزش دارد. این فرمول به ما امکان می دهد مهمترین م componentsلفه های فرآیند را یادداشت کنیم: شما می توانید به نحوه ساخت توالی اجرای توابع ، ترتیب و مقررات مربوط به اجرای آنها توجه کنید. و مهمتر از همه ، این روند به نتیجه می رسد. از آنجا که ارزش یک فرآیند نمی تواند بدون نتیجه باشد.

و از آنجا که هنوز در حال استفاده است ، می توانیم با اطمینان ادعا کنیم که این فرایند برای توسعه مدیریت موثر و ضروری است.

لیست منابع استفاده شده

1.P.V. Shemetov مدیریت: مدیریت سیستم های سازمانی: کتاب درسی. کمک هزینه / L.E. Cherednikova، S.V. پتوخوا - م.: مدرسه عالی مدیریت ، 2012. - 407 ص

2.مدیریت سازمان: کتاب درسی. کمک هزینه / Z.P. Rumyantseva ، N.A. سولوماتین ، آر. ز. اکبردین و دیگران - م.: INFRA - م ، 2006 - 90 ص.

.مبانی مدیریت: کتاب درسی. دستی / A.O. Blinov ، H.H. کوچموزوف ، A.Kh. کوزمزوز و E.N. میخکوب شد - Elite، M.: 2008 - 352 ص.

.Maksimtsov M.M. مدیریت: کتاب درسی. دستی / م.م. Maksimtsov، M.A. کوماروف - م .: UNITI ، 2006 - 359 ص

.کوبانسکی N.I. مبانی مدیریت: چاپ چهارم / N.I. کوبان مینسک: دانش جدید ، 2001 - 336 ص.

.تسوتکوف A.N. مدیریت / A.N. تسوتکوف - M.، SPb.: Peter، 2010. - 251 p.

.Robbins Stephen P. مدیریت: چاپ ششم / S.P. رابینز ، م. كولتر. - م. ، سن پترزبورگ ، کیف: ویلیامز ، 2002. - 880 ص.

.کوروتکوف E.M. تاریخچه مدیریت: کتاب درسی. دستی / E.M. کوروتکوف - م.: INFRA - م ، 2010. - 240 ص

.Litvak B.G. تاریخچه اندیشه مدیریت: کتاب درسی. کمک هزینه / B.G. لیتواک - م.: آکادمی مالی و صنعتی مسکو ، 2012 - 512 ص.

تدریس خصوصی

برای کاوش موضوعی به کمک نیاز دارید؟

متخصصان ما در مورد موضوعات مورد علاقه شما مشاوره یا مشاوره ارائه می دهند.
درخواستی ارسال کنید با نشان دادن موضوع در حال حاضر برای پیدا کردن در مورد امکان گرفتن مشاوره.

رویکرد فرآیند به مدیریت اساس همه است سیستم های مدرن مدیریت ، هر دو فعالیت منظم و توسعه. فقدان توصیف قابل درک و ساختاری از سیستم "رویکرد فرآیند به مدیریت" منجر به ایجاد تعداد زیادی سو تفکر در میان مدیران و حتی مشاوران روس و در نتیجه ناامیدی از رویکرد فرآیند پس از تلاش های ناموفق برای اجرای آن می شود.

بیایید ابتدا منظور خود را از اصطلاح "رویکرد مدیریت" تعریف کنیم. رویکرد مدیریت راهی (روش) تفویض اختیار و مسئولیت است. در مدیریت ، سه روش برای مدیریت وجود دارد: عملکردی ، پروژه ای ، فرایندی. واقعاً در کار عملی مدیر ، تقریباً همیشه ، از این سه روش برای مدیریت استفاده می شود. به عنوان مثال ، ابزاری که به طور گسترده برای اجرای یک رویکرد عملکردی در مدیریت استفاده می شود ، سیستم بودجه بندی (تفویض اختیار و مسئولیت از طریق سیستم تو در تو از مراکز مسئولیت مالی (CFR)) است. به نوبه خود ، مدیریت بودجه نیاز به یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت دارد. و برای معرفی بودجه بندی ، استفاده از رویکرد پروژه محور در مدیریت ضروری است. ما هر سه رویکرد مدیریت را توصیف می کنیم.

یک رویکرد عملکردی برای مدیریت - تفویض اختیار و مسئولیت از طریق کارکردها. عملکرد - زیر سیستم سازمان ، که براساس شباهت کار انجام شده توسط کارمندان تخصیص یافته است. چهار عملکرد اصلی در یک سازمان وجود دارد (گزینه): بازاریابی ، تولید ، پرسنل ، امور مالی. علاوه بر این ، تعدادی از توابع کمکی را می توان تشخیص داد ، به عنوان مثال امنیت ، پشتیبانی حقوقی. بر این اساس ، در چارچوب رویکرد عملکردی مدیریت ، سیستم (سازمان) به کارکردهایی تقسیم می شود که در راس آن مدیران عملکردی قرار دارند که اختیارات و مسئولیت مدیریت آنها را به عهده دارند. سپس توابع به زیر سیستم ها تقسیم می شوند - زیرمجموعه ها (بخش ها) و در راس آنها مدیرانی قرار دارند که مسئولیت مدیریت بخشهایی را دارند که به آنها واگذار شده اند و غیره. بنابراین ، یک سیستم تفویض اختیار و مسئولیت ایجاد می شود که در کل سازمان نفوذ می کند. رهبر عملکردی مسئول موثرترین و کارآمدترین عملیات واحدی است که به وی سپرده شده است. این رویکرد مدیریت برای مدیریت فعالیتهای منظم (تکراری) استفاده می شود.

رویکرد مدیریت پروژه - تفویض اختیار و مسئولیت از طریق پروژه ها ، جایی که پروژه یک فعالیت "یکبار مصرف" است ، برای اجرای آن یک تیم بین عملکردی ایجاد می شود ، یکی از اعضای آن به عنوان مدیر پروژه منصوب می شود ، و دیگری - مهندس ارشد پروژه (در صورت لزوم). اختیار و مسئولیت مربوط به دستیابی به اهداف پروژه (کارایی و اثربخشی) به مدیر پروژه محول می شود. در این حالت ، اعضای تیم پروژه تحت مدیریت دوگانه قرار می گیرند: مدیر پروژه (پروژه ، فعالیت های "یک بار") و رهبر عملکردی (فعالیت های منظم) ، یک ساختار سازمانی ماتریسی ایجاد می شود ، همراه با اجرای دو رویکرد مدیریت به طور همزمان.

برای سازمان های طراحی ، همه چیز کمی پیچیده تر است ، آنها عملکرد "پایداری" از مدیران پروژه و مهندسان ارشد پروژه دارند ، اگرچه رویکرد کلی تغییر نمی کند.

رویکرد فرایند مدیریت - تفویض اختیار و مسئولیت از طریق فرایندهای تجاری ، جایی که فرایند تجارت یک فعالیت پایدار (تکراری) است که منابع (ورودی ها) را به نتایج (خروجی ها) تبدیل می کند. در چارچوب رویکرد فرایند ، قرار است فرایند مشکلی تجاری و شرکت کنندگان آن شناسایی شود ، یکی از شرکت کنندگان در فرایند تجارت را به عنوان مالک منصوب کرده و اختیار و مسئولیت مدیریت این فرایند تجارت را به وی تفویض کند. یک ساختار ماتریسی در مدیریت فعالیتهای منظم پدیدار می شود. شرکت کننده فرآیند تجارت تابع مدیر عملکردی و صاحب فرآیند تجارت است ، که با استفاده همزمان از دو رویکرد برای مدیریت فعالیتهای منظم همراه است: عملکردی و فرایندی. به هر حال ، اگر او (کارمند) نیز عضوی از تیم پروژه باشد (یک فعالیت منظم نیست) ، تبعیت سه گانه را نیز مستثنی نمی کند. ایجاد شرایط بهینه برای تعامل سه رویکرد مدیریت موضوعی جداگانه و خارج از مرزهای این ماده است.

"برجسته" رویکرد فرآیند چیست و چرا به آن نیاز است؟ چرا در برخی شرایط نمی توان فقط یک رویکرد عملکردی برای مدیریت فعالیت های منظم انجام داد؟

در اواسط قرن گذشته ، اصول رویکرد سیستم ها، که جهان پیرامون ما را مجموعه ای از ملفه های متقابل می داند. یکی از قوانین اساسی رویکرد سیستم ها: نقطه "عملکرد بهینه کل سیستم" با "مجموع نقاط عملکرد بهینه سیستم های فرعی" مطابقت ندارد. یک رویکرد عملکردی در مدیریت شامل حداکثر رساندن اثربخشی و کارایی همه شرکت کنندگان در فرآیند تجارت است. در چنین شرایطی ، روند کلی تجارت از حداکثر کارایی و اثربخشی دور خواهد بود. شرکتی را در نظر بگیرید که مارکر تولید و فروش می کند. برای حداکثر کارایی و اثربخشی ، فروشندگان شرکت باید تعداد بسیار زیادی قلم نمدی تولید و فروخته شوند و هرچه بیشتر بهتر (پاسخگوی بیشترین تقاضا). و برای واحد تولیدی ، حداکثر کارایی و اثربخشی با آزاد شدن قلم های نمدی از همان رنگ (بدون تلفات برای پیکربندی مجدد و شستشوی تجهیزات ، حسابداری ساده و ذخیره سازی مواد اولیه) حاصل می شود. و بهترین نتیجه تجمعی کل شرکت به احتمال زیاد در نقطه هفت رنگ خواهد بود. به نظر می رسد که اگر تولیدکنندگان و فروشندگان "کمی" کار کنند نه بهینه ، در نتیجه نتیجه تجمعی از این امر سود می برد. رویکرد فرایند تنظیم فرایندهای فرعی غیربهینه برای دستیابی به حداکثر بهینه بودن فرآیند کسب و کار به عنوان یک کل فرض می کند.

سیستم رویکرد فرایند مدیریت ، وجود زیر سیستم های زیر را فرض می کند:

1. فرایند اختصاصی تجارت - یک شی control کنترل با تعریف مرزهای سیستم (زمینه - محیط خارجی ؛ زیر سیستم ها و اجزای موجود در سیستم ؛ منابع مصرف شده و نتایج بدست آمده و غیره)
2. شاخص های کلیدی کارایی (KPI / KPI) ، از جمله سیستم برنامه ریزی و کنترل آنها - سیستم قابل اندازه گیری شاخص های منعکس کننده اثربخشی و کارآیی فرآیند کسب و کار مورد استفاده برای مدیریت فرآیند تجارت (برنامه ریزی ، کنترل ، انگیزه)
3. صاحب فرآیند تجارت یک شرکت کننده در فرآیند تجارت است که به وی اختیار و مسئولیت مدیریت فرآیند تجارت سپرده شده است
4. مقررات فرآیند تجارت - توصیف شی of کنترل در حدی که برای همه طرفهای علاقه مند لازم باشد. در درجه اول برای شرکت کنندگان در فرآیند تجارت ، مالک و کنترل کنندگان آن
5. سیستم انگیزه دادن به شرکت کنندگان در فرآیند تجارت برای دستیابی به نتایج آن

در این مرحله من می خواهم توجه خواننده را به موارد زیر جلب کنم: توسعه و اجرای رویکرد فرایند مدیریت یک کار کاملاً پیچیده و پرمصرف است! بنابراین ، فقط باید برای تعداد محدودی از مشکل سازترین فرآیندهای تجاری استفاده شود !!! حتی توصیف ساده کلیه فرآیندهای تجاری یک شرکت نیز عملی نیست. از همه بیشتر ، اعمال رویکرد فرآیند در تمام فرایندهای شرکت غیرممکن است. اجرای ایده برای توصیف کلیه فرایندهای تجاری در راس مدیریت شرکت معمولاً برای مشاوران بی پروا یا کارمندان شرکت که از نظر مالی علاقه مند به انجام چنین پروژه ای در مقیاس بزرگ هستند مفید است. هنگام تصمیم گیری در مورد استفاده از روش فرایند ، ما همیشه باید اثر به دست آمده را با هزینه آن مرتبط کنیم.

اجازه دهید اکنون هر زیر سیستم رویکرد فرآیند را با جزئیات بیشتری تجزیه و تحلیل کنیم.

اولین زیر سیستم تعیین شده رویکرد فرآیند ، فرآیند اختصاصی تجارت است. انتخاب یک فرآیند تجاری که رویکرد فرآیند به آن اعمال خواهد شد کار چندان ساده ای نیست که در نگاه اول به نظر می رسد. لازم است دقیقاً فرآیندهای تجاری را انتخاب کنید که در آنها مشکلات اجرای فرآیند کسب و کار "یا" برای تنظیم حداکثر فعالیت فعالیت سیستم های فرعی وجود داشته باشد تا حداکثر بهینه بودن فرآیند کسب و کار به طور کلی حاصل شود.

روش مشاوره (2014):

R-OPTICS (یکی از بازیگران اصلی بازار تجهیزات پزشکی) از من دعوت کرد تا در جهت بهبود کارایی و اثر بخشی فرآیند تجارت "خرید ، ذخیره سازی و حمل و نقل تجهیزات" تلاش کنم. در ابتدا ، مشتری وظیفه خود را تعیین می کند: توصیف فرآیند تجارت و پیاده سازی ابزارهای رویکرد فرآیند برای آن. در روند تجزیه و تحلیل سیستماتیک مسئله (تجزیه و تحلیل مسئله و سیستم ، تحلیل علت و معلولی ، طبقه بندی علل با توجه به سطح و درجه مداخلات مورد نیاز) ، مشخص شد که علل این مسئله نه در سیستم سیستمی بلکه در رفتار است. به عبارت دیگر: فرایند تجارت پایدار است و اثر بخشی و کارآیی آن جای تردید نیست ، اما مشکلات رفتاری بین گروهی وجود دارد - گروهی از کارمندان وظایفی را که به آنها محول شده است انجام نمی دهند تا اطلاعات را در حجم و کیفیت لازم به مصرف کنندگان اطلاعات داخلی خود منتقل کنند. استفاده از رویکرد فرآیند غیر منطقی تشخیص داده شد. یک برنامه عملیاتی برای از بین بردن این مشکل با استفاده از تکنیک "آینه سازمانی" تهیه شد. این یک اشتباه کاملاً رایج است وقتی که مشکل با تشخیص آن حل نشود ، بلکه با "هدف راهنما" ابزار حل آن حل شود.

روش مشاوره (2001):

کارخانه سازنده OMS Tomsk. پروژه روشن است مدیریت بحران... مشکلی که توسط مشتری فرموله شده است: مدت زمان زیادی برای پذیرش مواد اولیه (فولاد "serebryanka") از نظر کمیت و کیفیت. در طی تجزیه و تحلیل سیستم از مسئله (تجزیه و تحلیل مسئله و سیستم ، تجزیه و تحلیل علت و معلولی ، طبقه بندی علل با توجه به سطح و درجه مداخلات مورد نیاز) ، مشخص شد که علل اصلی این مشکل عبارتند از:

• به اشتباه سازماندهی روند کسب و کار ،
• عدم وجود یک سیستم برای به روزرسانی فرآیند تجارت ،
• فقدان سیستمی برای برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فرآیند تجارت ،
• تعامل بی اثر شرکت کنندگان در فرآیند تجارت ،
• بیش از حد بهینه سازی کار خود توسط سرویس کنترل کیفیت مواد اولیه

برای چنین موردی ، استفاده از روش فرآیند بیش از حد توجیه پذیر است ، و در آینده ما با کمک آن می توانیم مشکل مشخص شده را حل کنیم - ضمن اینکه کیفیت فرآیند را پنج بار کاهش می دهیم ، دوره پذیرش را کاهش می دهیم.

پس از تعیین لیست فرآیندهای کسب و کار ، که مشکلات آن با استفاده از رویکرد فرآیند حل خواهد شد ، لازم است این فرایندهای تجاری را "بومی سازی کنید" - برای تعیین مرزهای هر فرآیند کسب و کار. اگر مرزها بطور نامعقول محدود شوند ، در چارچوب مرزهای اختصاص یافته ما مشکلات خود را حل نمی کنیم. اگر مرزها به طور نامعقول گسترده ای تعیین شوند ، در ادامه کار ما منابع بیشتری را صرف مطالعه و تجزیه و تحلیل مناطق فرآیند تجارت خواهیم کرد که بر مشکل ما تأثیر نمی گذارد. من یک بار دیگر تأکید می کنم که مشکل حل شده انتخاب مرزهای لازم فرایند تجارت را تعیین می کند. در فرآیند تعریف مرزهای فرآیند تجارت ، معمولاً ، با ظهور نیاز به تنظیم مجدد مرزهای فرآیند تجارت ، مسئله ای که حل شده است ، روشن و تجدید نظر می کند ، که منجر به تغییر در فرمول آن می شود. روند شفاف سازی اهداف تجزیه و تحلیل (فرمول سازی مسئله در حال حل) و تعریف مرزهای فرآیند تجارت تکراری است! کمی رنج می بریم ، دیر یا زود باید مطابقت دقیق بین مسئله حل شده و مرزهای فرآیند تجارت داشته باشیم. من به طور مداوم با این مشکل ناسازگاری بین مرزهای سیستم (در چارچوب روند کار ما) و مسئله در حال حل مواجه می شوم. کم توجهی به این موضوع یک اشتباه بزرگ در مدیریت تغییرات پیچیده سازمانی است. مطالعه کیفی این مرحله می تواند احتمال یافتن یک راه حل خوب را به میزان قابل توجهی افزایش دهد.

دومین زیر سیستم تعیین شده: شاخص های کلیدی عملکرد (KPI / KPI) ، شامل سیستمی برای برنامه ریزی و کنترل آنها. این یک ابزار مدیریت فرآیند کسب و کار است. گزینه های زیادی برای طبقه بندی KPI وجود دارد. اما اول از همه ، لازم است که KPI ها را به دو نوع شاخص عملکرد (بهره وری) و عملکرد طبقه بندی کنیم. مورد اول توانایی "انجام کار درست" را اندازه گیری می کند. یعنی ایجاد نتیجه برای مشتری در حجم مورد نیاز ، کیفیت لازم در بازه زمانی لازم. مورد دوم توانایی "انجام درست کارها" را اندازه گیری می کند. یعنی برای دستیابی به نتیجه به دست آمده با استفاده بهینه از منابع. به عنوان مثال ، برای فرآیند استخدام مشاغل ، می توانید از معیارهای زیر استفاده کنید:

• اثربخشی - تعداد پرسنل منتخب ، کیفیت پرسنل منتخب ،
• کارایی - هزینه جذب نیرو

کارایی و کارایی معمولاً با یکدیگر در تعارض هستند. به عنوان مثال ، اگر می خواهید کیفیت نتیجه (اثربخشی) را بهبود ببخشید ، به احتمال زیاد منجر به کاهش اثربخشی خواهد شد ، زیرا منابع اضافی برای تأمین کیفیت اضافی مورد نیاز است. و تلاش برای بهبود کارایی (کاهش هزینه نتیجه) می تواند منجر به کاهش کیفیت نتیجه (اثربخشی) شود. KPI مجموعه ای از معیارها (آنچه ما اندازه گیری می کنیم و چگونه اندازه گیری می کنیم (فرمول محاسبه)) و شاخص ها (مقدار هدف) است که نشان دهنده اثربخشی و کارایی فرآیند تجارت است. در حال حاضر ، در مدیریت ، اصطلاح KPI نه تنها برای ارزیابی فرآیند تجاری انتخاب شده ، بلکه سایر سیستم های مدیریت شده (به عنوان مثال ، یک بخش ، یک پروژه) نیز استفاده می شود. درک این نکته ضروری است که در این حالت ما در تلاش هستیم تا اثر بخشی و کارایی مجموعه ای از فرآیندهای تجاری را که در سیستم اختصاصی اتفاق می افتد ارزیابی کنیم.

می خواهم یادآوری کنم که برای تعیین معیارها ، از جمله فرمول های محاسبه آنها ، اصلاً لازم نیست که دقیقاً بدانیم روند تجارت از چه چیزهایی تشکیل شده و چگونه پیش می رود. کافی است مرزهای فرآیند تجارت را برطرف کرده و تصوری کلی از آن کسب کنید. برای یک فرآیند تجاری با هر پیچیدگی ، ایجاد معیارهایی برای ارزیابی اثربخشی و کارآیی آن (آنچه را اندازه گیری می کنیم و چگونه اندازه گیری می کنیم) وظیفه 1-2 ساعت کار گروهی از شرکت کنندگان اصلی در فرآیند تجارت است. تعیین مقدار هدف نیاز به مطالعه دقیق روند کسب و کار دارد. توالی کار ، سطح اتوماسیون ، فناوری مورد استفاده ، صلاحیت های مجری به طور قابل توجهی بر مقادیری که برای یک سیستم خاص بهینه در نظر گرفته می شوند تأثیر می گذارد. علاوه بر این ، وجود یا عدم وجود داده های آماری در مورد نتایج فرآیند تجارت و قابلیت اطمینان آنها ، تأثیر بسزایی در سرعت به دست آوردن نتیجه دارد. روند تعیین مقدار هدف برای KPI می تواند از چندین ساعت تا چندین ماه طول بکشد. در این حالت ، ما می توانیم رویکرد "از به دست آمده" و رویکرد "از ابتدا" را اعمال کنیم.

شرکت SAGA (بزرگترین توزیع کننده موتورولا در کشورهای مستقل مشترک المنافع). در فرآیند اجرای پروژه توسعه ، پیاده سازی و اتوماسیون سیستم مدیریت ، لازم بود KPI عملکردی برای فرآیند کسب و کار "پذیرش تجهیزات با کمیت و کیفیت" در مرزها: ابتدای فرآیند - کالاها از گمرک به انبار تحویل داده می شود و پایان روند - کالاها توسط کمیت و کیفیت پذیرفته می شوند ... پاسخ س theالات "آنچه ما اندازه می گیریم" و "چگونه اندازه گیری می کنیم" توسط کارگروه طی 20-30 دقیقه دریافت شد.

KPI (فقط عملکرد):

• حجم محموله دریافتی در روز / ماتریس: وزن و تعداد اقلام مختلف
• به موقع بودن و کیفیت ورود داده ها به 1C / دوره ورود ، طبق استاندارد فرایند تجارت و بدون خطا

اما برای تعیین مقدار هدف شاخص اول ، استفاده از "روش دلفی" ضروری بود ، زیرا هیچ داده آماری مربوطه وجود نداشت. سه متخصص در این کار شرکت داشتند که هر یک پاسخ محرکه ای به این س offeredال ارائه دادند: یک انبار بسته به تعداد اقلام مختلف (ماتریس: وزن و تعداد اقلام مختلف) چه مقدار بار می تواند بگیرد. پس از آشنایی پی در پی هر یک از کارشناسان با نظر سایر کارشناسان ، نتیجه ای توافق شده ایجاد شد که به عنوان مبنایی در نظر گرفته شد. این کار چندین ساعت به طول انجامید و طی سه روز پخش شد. در حقیقت ، از روش Greenfield استفاده شد.

سیستم برنامه ریزی و کنترل KPI. هنگام ایجاد یک سیستم ، حفظ تعادل منافع سیستم حسابداری رویکرد فرایند و سایر زیر سیستم های حسابداری مدیریت ضروری است.

اگر طبقه بندی زیر سیستم های حسابداری مدیریت را که توسط آنتونی و ریس پیشنهاد شده است ، در نظر بگیریم ، مکاتبات زیر بین رویکردهای مدیریت و زیر سیستم های حسابداری مدیریت خود را نشان می دهد: رویکرد عملکردی مدیریت با پشتیبانی از مراکز مسئولیت مالی ، رویکرد پروژه به مدیریت - با در نظر گرفتن هزینه های متفاوت و بر این اساس رویکرد فرآیند - با در نظر گرفتن هزینه کامل ، "پشتیبانی" می شود. بر اساس این طبقه بندی ، سیستم برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فرآیند تجارت باید در زیر سیستم برای حسابداری قیمت تمام شده کامل (AC ، DC ، SC ، ABC) تعبیه شود.

سومین زیر سیستم تعیین شده: صاحب فرآیند تجارت. صاحب فرآیند تجارت یک شرکت کننده (من باز هم تأکید خواهم کرد - یک شرکت کننده !!!) در فرآیند تجارت است که حقوق و مسئولیت اثربخشی و کارآیی فرآیند کسب و کار سپرده شده به وی تفویض می شود.

چگونه یک مالک فرآیند کسب و کار را از لیست شرکت کنندگان انتخاب کنیم؟ برای پاسخ به این سوال ، شرکت کنندگان در فرایند تجارت با توجه به معیارهای زیر ارزیابی می شوند:

1. نزدیکی به روند تجارت EXIT. این معیار ، اول از همه ، هنگامی که در تأمین اثربخشی فرآیند تجارت مشکلی وجود داشته باشد ، هدایت می شود. فرض بر این است که هرچه شرکت کننده در فرآیند تجارت به نتیجه نزدیکتر باشد ، نیازهای مصرف کننده برای او روشن تر است و از موقعیت او می تواند به طور موثر برای اثربخشی روند تجارت بجنگد.
2. مقدار منابع مصرف شده تحت هدایت این شرکت کننده در فرآیند تجاری در نظر گرفته شده. این معیار ، اول از همه ، هنگامی که مشکلی در زمینه اطمینان از کارایی فرآیند تجارت (اطمینان از استفاده بهینه از منابع) وجود داشته باشد ، هدایت می شود.
3. سطح رسمی در سلسله مراتب سیستم مدیریت عملکرد شرکت کننده در فرآیند تجارت. وقتی فرهنگ سازمانی با ساختار مدیریت ماتریس ایجاد شده با استفاده از رویکرد فرایند مخالفت می کند ، اهمیت این عامل به ویژه در مراحل پیاده سازی رویکرد فرآیند بسیار زیاد است.
4. مدارک مدیریتی عمومی شرکت کنندگان در فرآیند تجارت. صاحب فرآیند کسب و کار باید یک تیم چند منظوره را مدیریت کند.

این لحظه برای شرکتهای روسی سخت ترین لحظه است. عدم وجود یک رئیس واحد ، و حتی در فعالیت های منظم - تصور آن بسیار دشوار است. علاوه بر این ، این معمولاً باید "در برابر پس زمینه یک سبک مدیریتی استبدادی" ارائه شود. و انواع ترفندهایی شروع می شود که به طور قابل توجهی اثربخشی رویکرد را کاهش می دهد. نیمی از شرکت ها (از تجربیات من) فرایندهای تجاری را در مرزهای بخش های عملکردی خراب می کنند و رئیس این بخش را به عنوان مالک منصوب می کنند ، که به طور قابل توجهی دامنه استفاده از قابلیت های ابزار را محدود می کند و اجازه حل مشکلات متقابل عملکردی را نمی دهد. نیمی دیگر از شرکت ها به راحتی از ایجاد موسسه صاحبان فرایندهای تجاری خودداری می کنند ، که به نظر من بهتر از گزینه اول است. در حالت دوم ، ما هنوز هم می توانیم مشکلات فعل و انفعالات متقابل را حل کنیم. ما ارگانی مسئولیت فرآیند کسب و کار و به روز نگه داشتن آن را نخواهیم داشت ، اما این مشکل را می توان تا حدودی از طریق نهاد کنترل کننده ها (صاحبان فرایندهای تجاری با عملکردهای محدود شده) برطرف کرد. بهتر است از نظر کارایی یک رویه فرآیند محروم داشته باشید تا یک رویه فرآیند برای فرآیند های تجاری محروم (معمولاً بی ربط).

روش مشاوره (2003):

وی در پروژه مهندسی مجدد سیستم مدیریت OJSC "YUGANSKNEFTEGAZ" گروهی از مشاوران شرکت "AXION CONSULTING" را هدایت کرد. نمی توان به سطح بسیار بالای کارآیی و اثربخشی سیستم مدیریتی شرکت YUKOS توجه نکرد ، اما رویکرد فرآیندی اعلام شده توسط این شرکت به طور کامل اجرا نشد. در واقع ، همه زیر سیستم های رویکرد فرآیند ایجاد شدند ، به جز موسسه صاحبان فرآیندهای تجاری. اجرای آن با فرهنگ سازمانی مبتنی بر سبک مدیریتی استبدادی ، که اجازه ایجاد ساختارهای مدیریت ماتریس را در فعالیتهای منظم نمی دهد ، با مشکل روبرو شد. با این وجود ، حتی رویکرد فرآیند "محروم" امکان مدیریت م effectivelyثر یک شرکت را با فرآیندهای تجاری بسیار پیچیده آن فراهم می کند. دشوارترین فرآیند کسب و کار که در عمل با آن روبرو شده ام ، فرآیند تجارت "برنامه ریزی تولید روغن" است - تعداد بسیار زیادی از شرکت کنندگان و پارامترهای تکرار شونده (تولید ، تزریق ، پمپ های قربانی و غیره)

چهارمین زیر سیستم تعیین شده رویکرد ، تنظیم فرآیند تجارت است.

مقررات فرآیند تجارت سندی است که به س answersالات زیر پاسخ می دهد:

1. هدف سیستم (فرایند تجارت). پاسخ به سوال: "چرا این سیستم وجود دارد؟"
2. مرزهای سیستم (فرآیند تجارت). پاسخ دادن به سالات: آغاز و پایان روند تجارت کجاست؛ چه کسانی در فرایند تجارت شرکت می کنند. این فرآیند در نمودار تمام فرآیندهای موجود در سیستم کجا واقع شده است.
3. مرزهای مدل (مقررات فرآیند تجارت). پاسخ به س :ال: "این مدل در چه محدودیتی می تواند اعمال شود (مرز بین س questionsالاتی که می تواند با این آیین نامه مطرح شود و کدام یک نمی تواند)."

روش مشاوره (2007):

PEC LLC (بزرگترین شرکت حمل بار گروهی). پروژه توسعه و اجرای سیستم کنترل ، اتوماسیون فعالیت های عملیاتی (1C: 8 "PEGAS") و حسابداری. در چارچوب پروژه ، آیین نامه ای برای انتخاب پرسنل ایجاد شد. هنگام توصیف فرآیند تجارت ، دشواری هایی همراه با تعدد دوره آن بوجود آمد. تصمیم گرفته شد "مرزهای مدل" تعیین شود - برای توصیف روند به طور جداگانه برای شرایط مختلف (مرزها): مدیران برتر (مسکو) "استخدام" ، مدیران برتر (مسکو) "شکار سر" ، مدیران برتر (شعبه) ، مدیران میانی (مسکو) ، مدیران میانی (شعبه) ، پرسنل خط (مسکو) ، پرسنل خط (شعبه). تنظیم صحیح مرزهای مدل امکان افزایش قابل توجه کارایی و اثر بخشی فرآیند تدوین مقررات را فراهم کرد. معمولاً توصیف چندین گزینه برای جریان فرایند تجارت در مدل های مختلف آسان تر از توصیف همه گزینه ها در یک مدل است!

1. صاحب فرآیند تجارت شخصی است که مسئولیت مدیریت فرایند تجارت و به روز نگه داشتن مقررات آن را بر عهده دارد.
2. KPI - معیارها و شاخص هایی برای برنامه ریزی و نظارت بر نتایج فرآیند تجارت ، چه در مرحله اجرا و چه در کنترل نهایی.
3. شرح فرآیند تجارت - من اکیداً توصیف فرآیند تجارت را هم در قالب متن (به عنوان مثال جدول: ورود / خروج / مدیریت / مجریان / ...) و هم با استفاده از استانداردهای گرافیکی توصیه می کنم. توانایی توصیف (مدل سازی) فرایندهای تجاری با استفاده از استانداردهای گرافیکی (نمودارها) یکی از مهارت های کلیدی است که برای توسعه ، پیاده سازی و بهره برداری از رویکرد فرآیند به مدیریت مورد نیاز است. همیشه یک نقاشی بهتر از هزار کلمه گفته شده در مورد این نقاشی است. سه مدل بسیار مهم در مدل سازی فرآیندهای تجاری وجود دارد:

روش مشاوره (2012):

شرکت "TransTeleCom" ، ارائه دهنده راه حل های پیچیده ارتباط از راه دور ، از من دعوت کرد تا آموزش رویکرد مدیریت فرآیند را انجام دهم. هنگام انجام تشخیص سریع برای روشن کردن اهداف آموزش ، یک مشکل مشخص شد: توصیف بی کیفیت فرآیندهای کسب و کار. علل این مشکل به شرح زیر مشخص شده است:

• استفاده از استاندارد نامناسب برای توصیف فرایندهای تجاری
• صلاحیت کافی تحلیل گران تجارت شرکت ("نویسندگان" ، SADT) در استفاده از روش توصیف فرآیندها و استانداردهای تجاری
• صلاحیت کافی شرکت کنندگان اصلی در فرایندهای تجاری ("Readers" ، SADT) در توانایی خواندن نمودارها

در طی آموزش ، مهارت های لازم ایجاد شد که باعث افزایش قابل توجه اثربخشی و کارآیی فرآیند توصیف فرآیندهای تجاری و شکل گیری مقررات شد. به طور کلی ، من همیشه با چنین وضعیتی روبرو می شوم. قبل از اجرای رویکرد فرآیند ، توسعه مهارتهای ایجاد و خواندن مدلها در بین تحلیلگران (نویسندگان) و شرکت کنندگان اصلی در فرایندهای تجاری (خوانندگان) ضروری است.

1. روش ایجاد تغییرات در آیین نامه ، فرآیند ایجاد تغییرات در سند توصیف شده برای اطمینان از ارتباط مداوم آن است.

در بالا حداقل لیست مورد نیاز بخش های این آیین نامه وجود دارد که در صورت تمایل می تواند گسترش یابد.

پنجمین زیر سیستم تعیین شده رویکرد فرآیند ، سیستم انگیزش است.

سیستم انگیزه باید شرکت کنندگان را در فرآیند تجارت تحریک کند تا به مقادیر KPI هدف برسند. شاخص های انگیزه را می توان از هر دو انتخاب کرد تجارت KPI فرایندی که ما برای آن رویکرد فرآیند و از KPI فرآیند کسب و کار را با مرزهای گسترده تر اجرا می کنیم. بگذارید با یک مثال توضیح دهم. فرایند کسب و کار "استخدام" را در مرزها قرار دهیم: یک جای خالی ایجاد شده است / یک نامزد انتخاب شده به کار خود ادامه داده است. شاخص های عملکرد (بهره وری ، کارایی در اینجا در نظر گرفته نشده است) این فرآیند: تعداد پرسنل منتخب ، کیفیت پرسنل منتخب و غیره ما می توانیم با استفاده از KPI های فوق انگیزه ای برای شرکت کنندگان در فرآیند تجارت ایجاد کنیم ، یا می توانیم مرزهای فرآیند کسب و کار را گسترش داده و روند کسب و کار را "جذب و سازگاری پرسنل" در مرزها در نظر بگیریم: یک جای خالی بوجود آمده است / نامزد از سازگاری عبور کرده است (یا عبور نکرد). شاخص های عملکرد (بهره وری ، کارایی نیز در نظر گرفته نمی شوند) این فرایند: تعداد کارکنانی که سازگاری را با موفقیت پشت سر گذاشتند ، کیفیت نتایج سازگاری و غیره و ما می توانیم به شرکت کنندگان در فرآیند تجارت "استخدام" برای شاخص های روند "استخدام و سازگاری پرسنل" انگیزه دهیم ، زیرا آنها سهم قابل توجهی در نتایج این فرآیند کسب و کار دارند. فقط در این حالت ، یک سیستم نظارت با کیفیت بالا و تجزیه و تحلیل علل انحرافات لازم است تا اقدامات اصلاحی نتیجه مناسبی داشته باشد.

همانطور که در بالا ذکر شد ، توسعه و اجرای یک رویکرد فرآیندی یک کار کاملاً منابع ساز است. سعی نکنید رویکرد فرآیند را برای تعداد زیادی از فرآیندهای تجاری به طور هم زمان پیاده کنید. این اشتباه اصلی اکثر پروژه ها است - اجرای رویکرد فرآیند برای "همه" فرایندهای تجاری. علاوه بر این ، دلیل اصلی عدم اجرای رویکرد فرآیند به طور کامل عدم تمایل شرکت ها برای ایجاد یک سیستم مدیریت ماتریس است - برای معرفی نهاد صاحبان عملکردهای مختلف فرآیندهای تجاری ، که با فرهنگ سازمانی و سبک مدیریت اکثریت مغایرت دارد. شرکت های روسی... با معرفی زیر سیستم های باقی مانده رویکرد فرآیند ، هیچ مشکل خاصی وجود ندارد. به طور کلی ، مدیریت پروژه برای اجرای رویکرد فرایند به مدیریت ، موضوعی جداگانه برای بحث است که در قسمت دوم این مقاله ، "رویکرد فرایند مدیریت (ادامه): نظریه و عمل پیاده سازی" ، فاش خواهد شد.

لازم است درک کنیم که معرفی حتی همه زیر سیستم های رویکرد فرآیند به طور قابل توجهی اثربخشی و کارایی سیستم مدیریت را افزایش نمی دهد. همچنین ، در فرآیند توصیف و تجزیه و تحلیل فرآیند تجارت ، اطلاعات بین شرکت کنندگان آن رد و بدل می شود ، و امکان ایجاد یک درک صحیح و مشترک از روند تجارت و حل بیشتر مشکلات سیستمی و رفتاری امکان پذیر می شود که این یک مزیت مسلم رویکرد فرآیند است.

این مقاله با در نظر گرفتن روش مشاوره ای من در زمینه اجرای آن ، زیر سیستم های اصلی رویکرد فرآیند را توصیف می کند. من می خواهم یک بار دیگر تأکید کنم که لازم است یک رویکرد متعادل در مورد استفاده یا عدم استفاده از رویه فرآیند و تا چه حد انجام این کار وجود داشته باشد.

ادبیات

1. Hammer M. ، مهندسی مجدد شرکت Champy D. مانیفست انقلاب تجاری "

Rhys J. ، آنتونی رابرت. "حسابداری: وضعیت و مثالها". ناشر: دارایی و آمار ، 2001

David A. Marka ، Clement McGowan ، SADT Structural Analysis and Methodology Method، M. Metatechnology 1993