هر فعالیتی همیشه نوعی فرایند است ، زیرا دارای زمان ، مراحل و نتایج است. بنابراین ، از صنایع دستی یا تولید صنایع دستی گرفته تا شرکت های مدرن با فناوری پیشرفته ، همه درگیر فرآیند هایی هستند. چه چیزی اخیراً تغییر کرده است؟ چرا امروزه موضوع فرآیندهای تجاری اینقدر مطرح شده است؟ در این مقاله ، من سعی خواهم کرد که رویکرد فرآیند مدیریت یک سازمان را از بین ببرم و ویژگی های خاص دیدگاه جدیدی از مدیریت را که تئوری مدل سازی و مهندسی مجدد را با خود به همراه آورده است ، منعکس کنم.

تاریخچه موضوع

محققان حوزه مدیریت به طور مداوم با مسئله جهانی بودن نظریه ها و اثبات راه حل ها درگیر هستند. مانند ریاضیات یافتن بدیهیات و ثابتهایی که می توان با اطمینان در جستجو و تصمیم گیری به آنها اعتماد کرد ، مطلوب است. دومین موضوع مهم زبانی برای نمایش تصمیمات مربوط به سیستمهای سازمانی و مدیریتی است. موفق ترین تلاش ها برای انسجام بیشتر علم مدیریت ، آمارهای حسابداری و مالی است. این بخشها بخش مدیریتی بسیار ارزنده ای هستند ، اما متأسفانه برای "انسانهای ساده" که نه تنها باید تصمیم درست بگیرند ، بلکه آنها را به همه پرسنل منتقل کنند نیز مناسب نیستند. در اینجا می توانیم در مورد برنامه ریزی شبکه و تئوری نمودار نیز صحبت کنیم ، اما هنوز این روش برای بسیاری بحث برانگیز است.

در دهه 70 قرن گذشته ، در پروژه های پیچیده نظامی ، متخصصان آمریکایی نیاز به ساختار بصری فعالیت ها را پیدا کردند و از آن زمان چنین مفهومی به عنوان یک فرآیند تجاری ، در عمل مدیریت کاملاً جا افتاده است. این دوره را می توان به طور مشروط "ساختار" تجارت نامید ، زیرا هدف از ساخت نمودارهای تصویری فعالیت در آن زمان شناسایی منطق ، تقسیم حوزه های مسئولیت ، تعیین جریان اسناد و محصولات بود و این اقدام درک بسیار سریع و ساده ای را نشان می داد ، مکان های نادرست و می شکند.

در این مرحله ، فرآیند تجارت به عنوان مجموعه ای از عملیات متوالی یا / و موازی انجام شده ، تبدیل جریان مواد و / یا اطلاعات به جریانهای متناظر با سایر خصوصیات تعریف شده است. البته ، در اینجا ما در مورد این واقعیت صحبت نمی کنیم که این فرآیند برای اولین بار در فعالیت مشاهده شد (فرایندها توسط آدام اسمیت در قرن هجدهم بهبود یافتند و هنری فورد کاملاً فرایندهای تولید را ایجاد کرد) ، اما ابزاری برای نمایش و تجزیه و تحلیل سیستماتیک فعالیت های شرکت از طریق نمودارهای فرآیند ظاهر شد ...

انعکاس تصویری فرآیندهای تجاری شرکت ، فعالیتهای اتوماسیون را به طور قابل توجهی تسریع و ساده می کند ، بنابراین ، در دوره دهه 80 ، تأکید بر شرح فرآیندهای خودکار کسب و کار تغییر یافت. این یک دوره درگیری فعال رایانه در همه زمینه های تولید و مدیریت بود. طبیعتاً توصیف به زودی برای مدیران کافی نبود ، بنابراین سطح جدیدی از پیچیدگی - مدیریت فرآیند - شکل گرفت.

رویکرد فرایند ، مدیریت را کار یک شخص خاص ("صاحب فرآیند") می داند تا دنباله ای م actionsثر از اقدامات را برای ایجاد نتیجه ای تدوین شده در شرایط معین و اطمینان از اجرای این اقدامات (فرآیند) در نظر بگیرد. یعنی تمرکز مدیریت افراد در مدیریت فرآیند به سمت مدیریت جریان اقدامات و نتایج می رود.

مراحل توسعه مدل سازی

پس از آغاز مسیر ساده سازی فرآیندهای تجاری ، مدیریت دیر یا زود باید به مدیریت فرایند در کل شرکت روی آورد ، زیرا جریان فعالیت ، مانند جریان آب ، نمی تواند در یک فضای محدود - جایی که حرکت محدود است - وجود داشته باشد. یعنی شرکت مجبور است همه فعالیت های خود را به عنوان شبکه ای از فرآیندهای بهم پیوسته درک کند ، تا آنها را به گونه ای پیوند دهد که یکدیگر را تقویت کنند ، نه اینکه ضعیف شوند. این مستلزم مدلسازی کلیه فعالیتها در یک مجموعه است. این مرحله از حدود دهه 90 در غرب آغاز شد. همه چیز با کمی تأخیر اتفاق می افتد ، اما به شدت به صنعت بستگی دارد. صنایع در حال توسعه سریع (مانند ارتباطات از راه دور) مدتها و با موفقیت بر این فن آوری تسلط داشته اند.

از ویژگی های مدیریت فرآیند گرا ، تعریف فرآیندهای تجاری به عنوان مجموعه ای از آثار بهم پیوسته است که دستیابی به اهداف تعیین شده توسط شرکت را تضمین می کند (اجرای استراتژی) ، که یک مرتبه از اندازه دشوارتر از مدیریت یک فرآیند محلی است. در اینجا ، تمرکز مدیریت از فرآیندهای تولید و تدارکات به فرآیندهای "اداری" منتقل شده است.

ارزیابی نشان داده است که طراحی ، برنامه ریزی ، حسابداری و سایر فرایندها اغلب مقصر اصلی سرعت پایین و هزینه زیاد هستند. فرآیندهای تولید... یعنی در نهایت خصوصیات فرایندهایی را که برای مشتری ارزش آفرینی می کنند ، تعیین می کنند.

بنابراین ، برای دستیابی به موفقیت ، مدیریت شرکت باید تحت مدلسازی و بهینه سازی باشد ، اما گاهی اوقات این بسیار دشوار است ، زیرا اغلب مشاهده می شود:

• عدم اطمینان زیاد در عملکرد مدیران ؛
• فقدان صلاحیت های لازم در مدیریت فرآیند ؛
• عدم تمایل روانشناختی متخصصان و مدیران برای "خود را به چارچوب سوق دادن".

بنابراین ، مرحله بعدی در توسعه وظایف مدل سازی اجتناب ناپذیر است - این طراحی صالح اولیه تمام فرایندهای شرکت به عنوان یک واحد است سیستم موثر - مهندسی تجارت روش مهندسی تجارت ، مدیریت را آنگونه که باید ، به عنوان پیوند خدمات به جریان مقدار در نظر می گیرد. در عین حال ، اجرای رویکرد فرآیند تقریباً به طور خودکار اتفاق می افتد و برای غلبه بر مقاومت هیچ یک از گروه های پرسنل به تلاش نیاز ندارد (البته اگر همه چیز از ابتدا به درستی طراحی شده باشد).

من قصد دارم در مقاله های بعدی موضوع مهندسی تجارت را با جزئیات بیشتری بررسی کنم. در اینجا می خواهم به گزینه ها و ظرافت های فرآیند تجارت به عنوان یک پدیده مدیریت مدرن توجه کنم.

پدیده مدیریتی

با در نظر گرفتن پویایی توسعه رویکرد فرآیند مدیریت شرکت ، فکر می کنم هیچ کس در جدی بودن این مسئله و برای مدت طولانی شک نکرد. نظر شخصی من این است که انتقال به مدیریت فرآیند با انتقال از محاسبات روی انگشتان به محاسبات با استفاده از سوابق ، فرمول ها ، قوانین قابل مقایسه است. با پیچیدگی هدف مدیریت ، ناگزیر باید فناوری های مدیریت پیچیده تر شوند.

اما آیا واقعاً اینقدر دشوار است؟ کجای مجری مدرن با مانعی در برابر منافع رویکرد فرآیند روبرو است؟ مشاهدات من نشان می دهد که رهبر ، طبق سنت ، سازمان را در قالب یک ساختار سازمانی تصور می کند ، جایی که اصلی ترین چیز اطلاعات مربوط به تقسیم کارکنان به بخشها و مسئولیت هر گروه است. بیایید مقایسه کنیم که نمودارها و ساختارهای فرآیند کسب و کار چگونه است ، و با استفاده از همان ابزار بصری ترسیم شده اند.

ساختار

بدیهی است که تفاوت اصلی بین این طرح ها وجود جریانی در طرح دوم است که با منطق خاصی همه شرکت کنندگان را متحد می کند. کار مدیریتی به روشی مشابه متفاوت است. با مدیریت عملکردی سنتی ، این "تقسیم" توجه ، کار ، پاداش است که یک کار بسیار پر زحمت است و هیچ چیزی را تضمین نمی کند.

در انتقال به رویكرد فرآیند گرا در مدیریت ، دیگر نمی توان به مدیریت شركت به عنوان كار "ناظر" نگاه كرد ، بلكه به عنوان یك كار مربی ، مجری ، مدیر و غیره تلقی می شود. - یعنی کار از تقسیم و کنترل به شکل گیری بهترین پیکربندی شرایط در حال تغییر است تا جریان مقدار ایجاد شده را به حداکثر برساند.

می توان نتیجه گرفت که کل دشواری در عادت استفاده از نسخه سنتی مدیریت است و تا حدی در این واقعیت است که هیچ مدل فرایند آماده بصری وجود ندارد و ایجاد آنها از ابتدا به تلاش جدی تیم مدیریت نیاز دارد.

عناصر اصلی مدیریت فرآیند

1. آشکار شدن نتایج کلیدی فعالیتها و مقایسه آنها از فرآیندهای تجاری شرکت.
2. تعیین مشتری از فرایندهای تجاری و الزامات آنها (در آینده ، ایجاد ارتباط قوی با آنها و نظارت مستمر بر رضایت آنها ضروری است ، زیرا مشتری با این روش است که اصلی ترین معیار کیفیت فرآیند می شود).
3. ایجاد ساختار فرآیندهای کسب و کار ، بر اساس اهمیت ، لانه سازی ، ترتیب زمانی فعالیت ها.
4. تعیین پارامترهای فرایندهای تجاری.
5. تعیین اشخاص مسئول و مجریان هر فرآیند.
6. طراحی منطق فناوری است که باید ایجاد نتیجه مطلوب را در بازه زمانی مناسب تضمین کند.
7. تنظیم یک سیستم همگام سازی برای فعالیت های فرآیندهای مختلف (در حالت ایده آل ، اتوماسیون برنامه ریزی و کنترل تمام شاخص های فرآیند).
8. آموزش پرسنل - شکل گیری آمادگی برای مسئولیت گروهی در قبال نتیجه (این اغلب به یک بازسازی به اندازه کافی قوی در سیستم انگیزه نیاز دارد).
9. شکل گیری یک حالت چرخه ای از طراحی ، تجزیه و تحلیل - تنظیم فرآیندها ، بر اساس نتایج تجزیه و تحلیل - به اصطلاح "ریتم تجارت".

یک مرحله مهم در توسعه و توصیف فعالیت ها ، تعریف خصوصیات فرایندهای تجاری است. تقریباً در هر متد ، عناصر زیر مشخص می شود.

1. مرزهای فرایند ، که توسط رویدادهای شروع و ورودی ها (منابع) و همچنین رویدادها و خروجی های پایان (نتایج) تعریف می شوند.
2. مقررات فرآیند. این شامل قوانین خارجی و قوانین ، برنامه ها و دستورالعمل های صادر شده توسط شرکت است. متأسفانه ، در شرکت ها یافتن اسناد کنترل مدون به ندرت یافت می شود ، بنابراین تأخیر اصلی در انتقال به کنترل فرآیند ، ناشی از نیاز به تدوین تعداد لازم قوانین و دستورالعمل ها است.
3. منابع فرآیند: مجریان و شرکت کنندگان ، تجهیزات و ابزارها ، سیستم های اطلاعاتی و سایر عناصر مهم ، که بدون آنها روند غیرممکن یا بی تأثیر است.
4. شاخص های فرایند متغیرهای فرآیند قابل اندازه گیری و مقادیر راهنمای آنها هستند. اینها ممکن است نه تنها حجم نتیجه ، بلکه همچنین زمان صرف شده برای فرآیند ، مقدار مواد یا پول از دست رفته ، تعداد مردودها ، شاخص رضایت مشتری و غیره باشد.

همه اینها را می توان در یک متن ساده یا به شکل جدول توصیف کرد ، اما بیهوده نیست که طراحان از روش های گرافیکی استفاده می کنند. هر سازه ای ، از جمله سازمانی ، در صورت ارائه بصری و در متن بقیه سیستم ، بسیار دقیق تر و دقیق تر خواهد بود.

همانطور که در شکل بالا نشان داده شده است ، تجسم فرآیندها به صورت فناوری می تواند ساده باشد ، شامل اینفوگرافیک در دسترس هر کارمندی است ، یا می تواند پیچیده تر باشد ، با استفاده از ابزارهای ویژه مدل سازی فرآیند انجام می شود. در این مجموعه ، من قصد دارم همه جالبترین و در دسترس ترین نمادهای مدل سازی را توصیف کنم. در حال حاضر ، می توانید با دو مورد از آنها آشنا شوید - و.

در هر صورت ، این روش جهت و ابزار را فراهم می کند ، در حالی که ارزش برای شرکت توسط تیم مدیریتی ایجاد می شود که سیستم مدیریت را تشکیل می دهد. حتی اگر استادی وجود نداشته باشد که این "ساعت" را درک کند ، آن را تنظیم و نگهداری کند ، حتی دقیق ترین روش نیز تضمین نمی کند که مکانیسم مانند ساعت کار کند.

من فکر می کنم هیچ کس س questionالی ندارد که آیا فرایندهای تجاری لازم است یا خیر و چرا ، زیرا وقتی مشاغل وجود دارد ، طبق تعریف فرایندهای تجاری وجود دارد. بنابراین ، نمی توان گفت که کار با فرآیندهای تجاری اساساً است عصر جدید... با این وجود ، تغییر در تأکید ، ابزارها و فناوری های جدید به طور قابل توجهی ماهیت کار مدیریت را تغییر می دهد. کسانی که این موضوع را درک می کنند شانس ایجاد یک تجارت بسیار قابل کنترل ، متحرک و کارآمدتر از کسانی را دارند که با مدیریت به سبک قدیمی هدایت می شوند - غالباً از طریق فشار روانی به زیردستان.

شرکت ها به عنوان مجموعه ای از فرایندهای تجاری هستند که با یکدیگر و هدف فعالیت های آن مرتبط هستند.

در شرایط مدرن ، هر چه بیشتر شرکت ها به این نتیجه می رسند که مدیریت یک کار تجاری تا حد امکان کارآمد نه به عنوان مجموعه ای از توابع جداگانه ، بلکه به عنوان مجموعه ای از فرایندهای تجاری ، که جوهره فعالیت ها هستند ، امکان پذیر است. این رویکرد به دلیل افزایش رقابت و افزایش پویایی ، نسبتاً اخیراً در مدیریت اعمال شد. محیط خارجی... هدف آن افزایش چابکی تجارت ، کاهش زمان واکنش به تغییرات بازار ، بهبود عملکرد و دستیابی به اهداف بهتر است.

رویکرد فرایند برای مدیریت تنها گزینه ممکن نیست ، زیرا رویکردهای دیگری نیز وجود دارد - به عنوان مثال موقعیتی یا سیستمی. سیستمیک سازمان بنگاه را جامعه ای از عناصر بهم پیوسته می داند که در دستیابی به اهداف تحت شرایط تغییر منظم متمرکز هستند. رویکرد موقعیتی ادعا می کند که استفاده از روشها و اقدامات خاص همیشه بر اساس شرایط تعیین می شود.

ویژگی های فرآیند پیاده سازی شرکت

روند پیاده سازی در شرکت با توجه به مراحل زیر انجام می شود:

شبکه ای از فرآیندهای اصلی کسب و کار شناسایی شده است (به شکلی که در ابتدای استفاده از این روش هستند).

فرایندها با توجه به سطح اهمیت رتبه بندی می شوند ، یک مدل اولیه ایجاد می شود.

تمام فرایندها تجزیه و تحلیل می شوند و "گلوگاه ها" مشخص می شوند ، یعنی مناطق مشکلی که باید با دقت بیشتری کار شود.

بر اساس یافته ها ، مدل هایی ساخته شده اند که جریان ایده آل فرآیند را نشان می دهند.

این نوآوری را می توان هم در کل شرکت و هم در منطقه خاصی از آن معرفی کرد.

رویکرد فرآیند: اصول اساسی

درک تجارت به عنوان یک سیستم:

یک شرکت به هر شکل به عنوان یک سیستم در نظر گرفته می شود ، از جمله توسعه آن.

حل مشکلات محلی سیستم را تغییر نمی دهد ؛ شما فقط می توانید کل مجموعه را به طور کلی تغییر دهید.

درک فعالیت به عنوان یک فرآیند:

هر فعالیتی می تواند بهبود یابد - این هدفی است که مدیریت فرآیند دنبال می کند.

در هر فعالیتی تقسیم بر اساس در دسترس بودن وجود دارد منابع مادی، کارکنان ، زمان و غیره

تدوین استاندارد و معرفی اصل شفافیت مسئولیت:

هر فعالیتی برای دستیابی به نتیجه با تبدیل محصولات ورودی به خروجی انجام می شود.

در هر فرآیند ، تأمین کننده محصولات ورودی و خروجی باید مشخص شود - این برای تعیین مسئولیت ضروری است. همچنین محصول ورودی و خروجی مصرف کننده خاص خود را دارد که علاقه مند به حداکثر کیفیت آن است.

استاندارد سازی و شفافیت مسئولیت:

مسئولیت ایجاد سیستم با مدیریت عالی شرکت است.

هر فرآیند صاحب خاص خود را دارد که مسئول کیفیت اجرای آن است.

همه فرایندها باید استاندارد و شفاف باشند تا مشکلات به سرعت شناسایی شوند.

رویکرد فرآیند مدیریت شامل توصیفی از خود تجارت به عنوان مجموعه ای از فرآیندها و همچنین سیستمی برای نظارت ، بهبود و مدیریت این فرآیندها است. می توان گفت که کاربرد رویکرد فرآیند نیاز به توصیف ، بهینه سازی و اتوماسیون فرایندها دارد. این کار با کمک سیستم های ویژه می تواند با کمترین کارآیی انجام شود. به ویژه رویکرد فرایند مدیریت به آن دسته از بخشها کمک می کند که در ابتدا سطح بالایی از استاندارد مورد نیاز است و تا آنجا که ممکن است همه فرایندها برنامه ریزی می شوند - این بخش حسابداری ، بخش اقتصادی ، برنامه ریزی و غیره است.

صفحه 3

مقدمه ………………………………………………………………………… ..3

1. رویکرد فرآیند مدیریت ... 4

2. شرح فرآیندهای تجاری ……………………………………………… .10

3. مدلسازی فرایندهای تجاری ... 17

نتیجه گیری .23

منابع 25 پوندی

مقدمه

فرایندهای تجاری یکی از قدرتمندترین ابزارها برای افزایش کارایی تجارت است. فناوری توصیف فرآیندهای کسب و کار شفافیت کلیه عملیات تجاری را فراهم می کند ، به شما امکان می دهد تجزیه و تحلیل کنید عواقب احتمالی در یک مرحله یا مرحله دیگر از کار ، خطا را به موقع پیدا کرده و رفع کنید. فرآیندهای تجاری درک تعامل بین بخشهای مختلف را ممکن می سازد: چه چیزی ، به چه کسی و برای چه چیزی در هر مرحله منتقل یا دریافت می شود. خصوصیات کلیدی یک فرآیند تجاری این است که یک فرآیند نهایی و بهم پیوسته استتجمیع اقدامات تعریف شده توسط روابط ،انگیزه ها محدودیت ها و منابع در یک مجموعه محدود از سوژه ها و اشیا ، به منظور منافع مشترک در یک سیستم متحد می شوند تا نتیجه مشخصی بدست بیاورند یا توسط خود سیستم مصرف شوند.

هدف کار آزمایشی آشنایی با فرایندهای تجاری و همچنین تجزیه و تحلیل توصیف ، مدل سازی و رویکرد فرایند مدیریت بر اساس مطالعه مستقل منابع ادبی است.

1. رویکرد فرایند مدیریت

ما در جهانی زندگی می کنیم که سرعت واکنش ، اگر نه همه چیز ، خیلی زیاد تصمیم می گیرد. این امر خصوصاً در مورد تجارت صادق است. برای بقا ، یک شرکت باید هرچه سریعتر با همه چیز جدید سازگار شود ، قابل کنترل و چابک باشد. در یک شرکت کوچک ، همه کارمندان در چشم هستند و یک مدیر می تواند کارهای زیادی را شخصاً انجام دهد. در ادامه شرکت های بزرگ همه چیز بسیار پیچیده تر است. در بنگاه های اقتصادی با پانصد نفر کارمند و حتی یکصد نفر ، کنترل هر یک از کارمندان غیرممکن است. نجات یک رویکرد فرآیندی برای مدیریت است.

رویکرد فرآیند -این یکی از مفاهیم مدیریتی است که سرانجام در دهه 80 قرن گذشته شکل گرفت. مطابق با این مفهوم ، کلیه فعالیتهای یک سازمان به عنوان مجموعه ای از فرایندها در نظر گرفته می شود. برای مدیریت ، مدیریت فرایندها ضروری است.رویکرد فرآیندبه یکی از عناصر اصلی تبدیل شدبهبود کیفیت.

مفهوم اصلی که رویکرد فرآیند از آن استفاده می کند مفهوم یک فرایند است. تعاریف مختلفی وجود دارد ، اما بیشترین استفاده از تعریف استاندارد استایزو 9001 " فرآیند مجموعه ای از فعالیتهای مرتبط و متقابل است که ورودیها را به خروجی تبدیل می کند." یک م importantلفه مهم فرآیند ، که در این تعریف منعکس نشده است ، ماهیت سیستماتیک اقدامات است. مراحل کار باید تکراری باشد ، تصادفی نباشد.

رویکرد فرآیند با هدف ایجاد پیوندهای افقی در سازمانها توسعه یافته و در حال استفاده است. دپارتمان ها و کارمندان درگیر در یک فرایند می توانند به طور مستقل بدون مشارکت مدیریت عالی کار را در این فرآیند هماهنگ کرده و مشکلات جدید را حل کنند. رویکرد فرایند مدیریت به شما امکان می دهد با سرعت بیشتری مسائل نوظهور را حل کرده و بر نتیجه تأثیر بگذارید. بر خلاف رویکرد عملکردی، مدیریت فرآیند به شما امکان می دهد نه بر کار هر یک از بخشها بلکه بر نتایج سازمان به طور کلی تمرکز کنید. رویکرد فرایند ، مفهوم ساختار یک سازمان را تغییر می دهد. فرآیند به عنصر اصلی تبدیل می شود. مطابق با یکی از اصول رویکرد فرآیند ، یک سازمان متشکل از بخشها نیست ، بلکه از فرایندها تشکیل شده است.

رویکرد فرآیند مبتنی بر چندین اصل است. معرفی این اصول می تواند به طور قابل توجهی کارایی کار را افزایش دهد ، اما در عین حال ، به بالا نیاز دارد فرهنگ سازمانی... گذار از مدیریت عملکردی به مدیریت فرآیند مستلزم کارکنان دائماً با هم است ، علیرغم اینکه ممکن است به بخشهای مختلف تعلق داشته باشند. "عملکرد" \u200b\u200bاصول گنجانده شده در رویکرد فرآیند به میزان اطمینان از این کار مشترک بستگی خواهد داشت.

هنگام اجرای کنترل فرآیند ، رعایت اصول زیر مهم است:

اصل بهم پیوستگی فرایندها... سازمان شبکه ای از فرایندها است. فرآیند هر فعالیتی است که در آن کار انجام می شود. تمام فرایندهای سازمانی به هم پیوسته اند.

اصل تقاضا برای فرآیند... هر فرآیند باید یک هدف داشته باشد و نتایج آن باید ادعا شود. نتایج فرآیند باید مصرف کننده خاص خود ، داخلی یا خارجی داشته باشد.

اصل مستند سازی فرایندها... فعالیت های فرآیند باید مستند باشد. این به شما امکان می دهد روند را استاندارد کنید و پایه ای برای تغییر و بهبود بیشتر فرآیند بدست آورید.

اصل کنترل فرآیند... هر فرآیند یک آغاز و یک پایان دارد که مرزهای فرآیند را مشخص می کند. برای هر فرآیند در محدوده های مشخص شده ، باید شاخص هایی تعریف شوند که فرایند و نتایج آن را مشخص کنند.

اصل مسئولیت فرآیند... ممکن است متخصصان و کارمندان مختلفی در اجرای فرآیند نقش داشته باشند ، اما یک نفر باید مسئول این روند و نتایج آن باشد.

رویکرد فرآیند وجود عناصر کلیدی را فرض می کند ، بدون آنها نمی توان در سازمان پیاده سازی کرد.

این عناصر اصلی عبارتند از:

ورودی فرآیند ؛

فرایند خروج ؛

منابع؛

صاحب فرآیند

فرآیند مصرف کنندگان و تأمین کنندگان

شاخص های فرآیند.

شکل 1. عناصر رویکرد فرآیند

ورودی ها روند ، عناصری هستند که در روند کار دچار تغییر می شوند. رویکرد فرآیند ، مواد ، تجهیزات ، اسناد ، اطلاعات مختلف ، پرسنل ، امور مالی و غیره را به عنوان ورودی در نظر می گیرد.خروجی ها فرآیند نتایج مورد انتظار است که برای آنها انجام می شود. خروجی می تواند یا یک محصول مادی باشد یا انواع مختلف خدمات یا اطلاعات.منابع عناصر مورد نیاز برای فرآیند هستند. برخلاف ورودی ها ، منابع در روند کار تغییر نمی کنند. با استفاده از چنین منابعی ، رویکرد فرآیند تجهیزات ، اسناد ، امور مالی ، پرسنل ، زیرساخت ها ، محیط و غیره را تعریف می کند.

صاحب فرآیند- رویکرد فرآیند این مفهوم را به عنوان یکی از مهمترین آنها معرفی می کند. هر فرآیند باید صاحب خاص خود را داشته باشد. مالک شخصی است که مقدار لازم منابع را در اختیار دارد و مسئول نتیجه (خروجی) نهایی فرآیند است.

هر فرآیند باید داشته باشدتأمین کنندگان و مصرف کنندگان... تأمین کنندگان ورودی فرآیند را فراهم می کنند و مصرف کنندگان علاقه مند به دریافت بازده هستند. این فرآیند می تواند تأمین کنندگان و مصرف کنندگان خارجی و داخلی داشته باشد. اگر فرآیند هیچ تأمین کننده ای نداشته باشد ، فرایند شکست می خورد. اگر فرآیند مصرف کننده ای نداشته باشد ، فرایند تقاضا ندارد.شاخص های فرآیندبرای به دست آوردن اطلاعات در مورد کار آن و به دست آوردن مناسب لازم است تصمیمات مدیریتی... شاخص های فرایند مجموعه ای از پارامترهای کمی یا کیفی است که مشخص کننده خود فرایند و نتیجه (خروجی) آن است.

با توجه به این واقعیت که رویکرد فرآیند پیوندهای افقی در کار سازمان ایجاد می کند ، به شما این امکان را می دهد تا در مقایسه با رویکرد عملکردی ، مزایای زیادی کسب کنید.

مزایای اصلی رویکرد فرآیند عبارتند از:

هماهنگی اقدامات بخشهای مختلف درون فرآیند ؛

جهت گیری نتیجه فرایند ؛

بهبود اثربخشی و کارایی سازمان ؛

شفافیت اقدامات برای رسیدن به نتیجه ؛

افزایش پیش بینی نتایج؛

شناسایی فرصت های بهبود فرایند هدفمند ؛

رفع موانع بین واحدهای عملکردی ؛

کاهش تعاملات غیر ضروری عمودی ؛

حذف فرآیندهای بی ادعا ؛

کاهش زمان و هزینه های مادی.

رویکرد فرآیند زمینه ساز چندین مفهوم محبوب و نسبتاً م improvingثر برای بهبود عملکرد سازمان ها است. امروزه چهار حوزه وجود دارد که از رویکرد فرآیند به عنوان رویکرد اصلی برای بهبود عملکرد استفاده می کنند.

این مناطق شامل موارد زیر است:

مدیریت کیفیت جامع(TQM) ... این مفهومی است که به طور مداوم کیفیت محصولات ، فرآیندها و سیستمهای کنترل سازمان. کار این سازمان بر اساس رضایت مشتری است.

بهبود مستمر روند(روند بهبود مستمر). این مفهومی است که بهبودهای جزئی اما مستمر در فرآیند را در تمام ملفه های آن فراهم می کند. شناخته شده ترین رویکرد مبتنی بر بهبود مستمر فرایندها ، رویکرد ژاپنی است "کایزن »(kaizen) ؛

بهبود فرایندهای تجاری(بهبود فرآیند تجارت) یامدیریت فرآیند کسب و کار (مدیریت فرآیند تجارت). این روشی است که برای کمک به سازمانها جهت بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار جهت بهبود کارایی آنها طراحی شده است. تغییرات فرایند به تدریج ، اما لزوماً به صورت سیستماتیک انجام می شود.

مهندسی مجدد فرآیند تجارت (مهندسی مجدد فرآیند تجارت).این رویکرد از اوایل دهه 90 قرن 20 آغاز شد. این امر بر اساس بازاندیشی فرآیندهای موجود و تغییر بنیادی آنها (طراحی مجدد) است. بر خلاف سه روش فوق ، مهندسی مجدد شامل تغییر سریع روند است. همچنین در این رویكرد ، تأكید قابل توجهی بر استفاده از فناوری اطلاعات شده است.

2. شرح فرآیندهای تجاری

روند کار - این یک مجموعه پایدار و هدفمند از فعالیتهای بهم پیوسته است که طبق یک فناوری خاص ، ورودیها را به خروجیهایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزشمند هستند (استاندارد MS ISO 9000: 2000).

شکل 2 نمودار بلوکی فرآیند عمومی را نشان می دهد. علیرغم سادگی ، استثنایی است ضروری از نظر روش برای اجرای رویکرد فرآیند. تعریف اغلب استفاده شده به عنوان "یک فرآیند کسب و کار مجموعه ای از عملیات متوالی است" تقریباً مفهوم یک فرآیند تجاری را ساده می کند و فقط کار توسعه طرح های گردش کار (کار) را متمرکز می کند. اگر هدف مدیریت مدیریت شرکت ایجاد یک سیستم مدیریتی بر اساس رویکرد فرآیند باشد ، نمی توان از درک ساده و ساده فرآیند و اجرای رویکرد فرآیند استفاده کرد.

شکل 2. نمودار ساختاری جهانی فرآیند تجارت

این فرآیند شامل موارد زیر است:

صاحب فرآیند- مأموری که منابع فرآیند را در اختیار دارد ، دارای حقوق خاصی است ، دارای مسئولیت و اختیارات مشخصی است.

فن آوری فرآیند- روش انجام فعالیت ها برای تبدیل ورودی به خروجی ؛

کارتهای امتیازی فرآیند- شاخص های محصول ، شاخص های عملکرد فرآیند ، شاخص های رضایت مشتری ؛

کنترل فرایند- فعالیت صاحب فرآیند برای تجزیه و تحلیل داده ها در مورد فرآیند و تصمیم گیری مدیریت.

منابع فرآیند- اطلاعات و منابع مادی که صاحب فرآیند هنگام برنامه ریزی کار بر روی فرآیند توزیع می کند و هنگام محاسبه کارایی فرآیند (نسبت هزینه منابع صرف شده به نتیجه بدست آمده) را در نظر می گیرد.

هر فرآیند در سیستم خاصی از فرایندها تعبیه شده است که هم در داخل و هم در خارج انجام می شود. یک الزام فرآیند ، رهبری سطح بالاتر را در ارتباط با فرآیند در نظر گرفته شده تعریف می کند ("هیئت حاکمه سطح بالاتر" در شکل 2). اطلاعات کنترل (دستورات ، برنامه ها ، مقررات و غیره) ورودی فرآیند را وارد می کند. در طول انجام فعالیت ها و در پایان دوره های گزارش ، مدیریت بالاتر اطلاعات گزارش را دریافت می کند. نتیجه اجرای فرآیند محصولات (خدمات) است که در شکل 2 به عنوان خروجی تعیین می شوند. مصرف کنندگان آنها را دریافت می کنند و از آنها برای تبدیل به محصولات دیگر به عنوان بخشی از فرآیندهای خود استفاده می کنند. تلاش برای کپی برداری از فرایندهای "خارجی" (با استفاده از مدل های مرجع فرآیندهای تجاری) عمداً محکوم به شکست است. سیستم کنترل فرآیند هر سازمان دانش منحصر به فرد آن است ، در یک موقعیت خاص کار می کند و با تغییر یک محیط تغییر می کند. کپی و تکثیر سیستم مدیریت شرکتی فقط وقتی منطقی به نظر می رسد که سازمانی شبکه ای از بخشهای مشابه یا واحدهای تجاری تکرار شده را ایجاد کند.

شرح روند کار- ارائه متنی ، جدولی یا گرافیکی مدارفرآیند کاری ... به طور معمول توسط تحلیل گران تجارت شرکت انجام می شود و به عنوان مرحله اولیه مدل سازی و بهینه سازی فرایندهای تجاری عمل می کند.

رویکردهای زیادی برای توصیف فرآیندهای تجاری وجود دارد که باید دو استاندارد را از یکدیگر تفکیک کرد:نمودار جریان داده و نمودار جریان کار - نمودار جریان و داده به ترتیب.

روش شرح فرآیند تجارت شامل موارد زیر است

• شرح محیط فرآیند تجارت (ورودی و خروجی اولیه و ثانویه ، تأمین کنندگان و پیمانکاران داخلی و خارجی)
• شرح ساختار فرآیند تجارت:
• تعیین واحدهای متقابل ،
• تعریف محتوای هر عملیات ،
• توزیع مسئولیت ها بین کارمندان ،
• تعیین مهلت انجام وظایف ،
• تعریف اسناد ورودی و خروجی ، و همچنین همهجریان کار توسط فرایند.

فرآیندهای تجاری به صورت افقی و عمودی وجود دارد.

هنگام توصیف عمودی ، فقط فعالیت ها و ترتیب سلسله مراتبی آنها در درخت فرآیند تجارت نشان داده می شود. در این حالت ، فقط ارتباطات عمودی بین مشاغل والدین و فرزند وجود دارد.

با توصیف افقی یک فرآیند تجاری ، همچنین نشان داده شده است که چگونه این آثار به هم پیوسته اند ، در چه توالی انجام می شوند ، چه اطلاعات و جریانات مادی بین آنها حرکت می کند. در این حالت ، پیوندهای افقی در مدل فرآیند تجارت بین فعالیتهای مختلف تشکیل دهنده فرآیند ظاهر می شود (شکل 2).

برنامه ریزان سازمانی هنگام توصیف فرایندهای تجاری از اصطلاحات مختلفی استفاده می کنند. بعنوان مثال ، توصیف عمودی فرآیندهای تجاری توسط برخی بعنوان توصیف عملکردی یک فعالیت و توصیف افقی شرح فرآیند یا صرفاً توصیف فرآیندهای تجاری نامیده می شوند.

در حال حاضر ، سه روش اصلی برای توصیف وجود دارد (شکل 3).

شکل 2. توصیف افقی و عمودی فرایندهای تجاری

شکل 3 روشهای توصیف فرآیندهای تجاری

روش اول شرح متنی متوالی از روند تجارت است. مثالی از توصیف متنی از بخشی از فرآیند تجارت متن زیر است: "بخش فروش این استقرارداد فروشو آن را با هماهنگ می کند بخش قانونی". بسیاری از شرکتهای روسی اسناد نظارتی را تهیه کرده و در فعالیتهای خود استفاده می کنند ، برخی از آنها مقررات فرآیند هستند و شرح متنی از فرآیندهای تجاری را ارائه می دهند. برای اهداف تجزیه و تحلیل و بهینه سازی فعالیتهای شرکت ، این مناسب نیست. اطلاعات متنی توسط مغز انسان به طور متوالی درک می شود. به عنوان مثال ، هنگامی که شخصی مقررات را می خواند و به پایان می رسد ، تقریباً همیشه آنچه را که در ابتدای سند بود فراموش می کند. دومین عیب نمایندگی متنی روند تجارت مربوط به این واقعیت است که آگاهی انسان به گونه ای طراحی شده است که می تواند فقط با تصاویر کارساز باشد. هنگام درک و تجزیه و تحلیل اطلاعات متنی ، مغز انسان آن را به تعدادی تصویر تجزیه می کند ، که این امر به وقت و تلاش بیشتری نیاز داردهنگام استفاده از توصیفی متنی از فرآیندهای تجاری ، عملکرد و کیفیت تصمیمات برای بهینه سازی فعالیت ها مورد توجه بسیاری قرار می گیرد ، که به ویژه در صورت تصمیم گیری توسط گروهی از افراد مشخص می شود.

در یک زمان ، متخصصان در فناوری اطلاعات رویکرد ساختارمندتری را برای توصیف فرآیندهای کسب و کار ایجاد کرد. آنها پیشنهاد کردند که فرایند تجارت را به سلولهای یک جدول ساختاری تقسیم کنند ، که در آن هر ستون و ردیف معنای خاصی دارد. خواندن این جدول آسان تر است ، درک اینکه چه کسی مسئول چه چیزی است ، در چه توالی کار در فرآیند تجارت انجام می شود ، و بر این اساس ، تجزیه و تحلیل فرایند تجارت آسان تر است. شکل جدولی توصیف فرآیندهای تجاری موثرتر از متنی است و در حال حاضر به طور فعال توسط متخصصان فن آوری اطلاعات برای توصیف فرآیندهای تجاری استفاده می شود که در کارهای اتوماسیون اعمال می شود.

اخیراً ، رویکردهای گرافیکی به طور فزاینده ای در توصیف فرایندهای تجاری توسعه یافته و بکار رفته اند. شناخته شده است که روش های گرافیکی بیشترین کارایی را در حل مشکلات مربوط به توصیف ، تجزیه و تحلیل و بهینه سازی شرکت داشته باشند.

اولین قدم در توصیف فرآیند کسب و کار ، توصیف محیط آن است که مجموعه ای از ورودی ها و خروجی های یک فرآیند تجاری را با مشخص کردن تأمین کنندگان و مشتریان نشان می دهد. تأمین کنندگان و مشتریان فرآیند می توانند داخلی و خارجی باشند. تأمین کنندگان و مشتریان داخلی ادارات و کارمندان شرکتی هستند که روند تجارت مورد بررسی با آنها تعامل دارد. با توصیف ورودی ها ، خروجی ها ، تأمین کنندگان و مشتریان ، توصیف افقی فرآیند کسب و کار امکان توصیف واضح تر فرآیند تجارت و مرزهای آن را فراهم می کند. این یکی از مزایای آن نسبت به توصیف عمودی است.

هنگام توصیف محیط یک فرآیند تجاری ، توصیه می شود نمودار گرافیکی آن را که در شکل 4 نشان داده شده است ، ایجاد کنید.

شکل 4. نمودار محیط فرآیند کسب و کار

هنگام توصیف محیط یک فرایند کسب و کار ، ورودی ها و خروجی های آن باید به دو نوع تقسیم شوند: اولیه و ثانویه. این تقسیم منجر به ورودی های اولیه و ثانویه و همچنین خروجی های اولیه و ثانویه می شود. ورودی ها و خروجی هایی که هنگام توصیف محیط فرآیند کسب و کار نشان داده می شوند ، خارجی هستند.

اگر این شرکت از یک طرح کاری استفاده کند<на склад>، سپس به این سوال که قبل از خرید محصولات یا فروش آن چه اتفاقی می افتد ، بسته به دو موقعیت متفاوت ، می توان دو پاسخ متفاوت داد. اگر کالای خاصی موجود است ، خرید آن به موقع از فروش آن اولیه است. اگر در هنگام تماس مشتری ، کالایی در انبار وجود نداشته باشد و مشتری آماده صبر تا زمان خرید باشد ، فرایند فروش زودتر از خرید آغاز می شود و دیرتر به پایان می رسد. بنابراین ، هنگام توصیف این فرآیند تجاری و فرآیندهای مشابه ، توصیه می شود از استاندارد DFD استفاده کنید ، که بر توالی زمانی کار تأکید نمی کند.

شرح فرآیندهای تجاری یکی از وقت گیرترین مراحل یک پروژه است و نه تنها به زمان زیادی نیاز دارد ، بلکه به یک رویکرد عمیق و متفکرانه برای تجزیه و تحلیل فرآیندها نیز نیاز دارد. فرآیندها را می توان با استفاده از ابزارهای مختلف توصیف کرد: EXCEL ، BPWin ، ARIS ، MS Visio. نکته اصلی این است که طرح های آماده قابل درک هستند و ماهیت فرایندها را منعکس می کنند. در این حالت ، صلاحیت های مدیر پروژه و تحلیل گران خارجی ، که باید از سطح کافی آموزش در زمینه اقتصاد و مدیریت بنگاه اقتصادی و تجربه کافی در اجرای چنین پروژه هایی برخوردار باشند ، مهم است.

3. مدلسازی فرایندهای تجاری

مفهوم "مدل سازی فرآیندهای تجاری" همزمان با ظهور در بازار محصولات نرم افزاری پیچیده طراحی شده برای اتوماسیون یکپارچه مدیریت شرکت مدل سازی فرآیندهای کسب و کار به شما امکان می دهد نه تنها نحوه کار شرکت به طور کلی ، نحوه تعامل آن با سازمان های خارجی ، مشتریان و تامین کنندگان ، بلکه نحوه سازماندهی فعالیت ها در هر محل کار فردی را نیز تجزیه و تحلیل کنید.

روشهای مختلفی برای تعریف مفهوم "مدل سازی فرآیند کسب و کار" وجود دارد:

مدل سازی فرآیندهای کسب و کار توصیفی از فرایندهای تجاری یک شرکت است که به مدیر اجازه می دهد تا از نحوه کار کارمندان عادی و کارمندان عادی - چگونگی کار همکارانشان و هدف اصلی همه فعالیت های آنها بداند.

مدل سازی فرآیند کسب و کار وسیله ای م effectiveثر برای یافتن فرصت هایی برای بهبود عملکرد شرکت است.

مدل سازی فرآیند کسب و کار ابزاری است که به شما امکان می دهد خطرات ناشی از مراحل مختلف سازماندهی مجدد شرکت را پیش بینی و به حداقل برسانید.

مدل سازی فرآیند کسب و کار روشی است که به شما امکان می دهد برای هر فرآیند انجام شده به طور جداگانه و تمام فرایندهای تجاری در یک شرکت برآورد هزینه کنید.

شرکت های مدرن مجبور به بهبود فعالیتهای خود هستند. این امر مستلزم توسعه فن آوری ها و روش های جدید تجارت ، بهبود کیفیت نتایج نهایی فعالیت ها و البته معرفی جدید ، بیشتر است. روشهای موثر مدیریت و سازماندهی شرکتها.

فرآیند تجارت مجموعه ای منطقی ، متوالی و بهم پیوسته از فعالیت ها است که منابع تولید کننده را مصرف می کند ، ارزش ایجاد می کند و نتیجه را به مصرف کننده می رساند. از جمله دلایل اصلی تشویق یک سازمان برای بهینه سازی فرایندهای تجاری ، می توان نیاز به کاهش هزینه ها یا مدت زمان چرخه تولید ، الزامات تحمیل شده توسط مصرف کنندگان و دولت ، معرفی برنامه های مدیریت کیفیت ، ادغام شرکت ها ، تناقضات درون سازمانی و غیره را ذکر کرد.

مدل سازی فرآیندهای تجاری ابزاری م ofثر در یافتن راه هایی برای بهینه سازی فعالیت های شرکت است ، ابزاری برای پیش بینی و به حداقل رساندن خطرات ناشی از مراحل مختلف سازماندهی مجدد شرکت. این روش به شما امکان می دهد برای هر فرآیند و کل فرآیندهای کسب و کار سازمان در کل برآورد هزینه ای را ارائه دهید.

تصمیمات مدل سازی فرآیند کسب و کار معمولاً به دلایلی که در شکل 5 ارائه می شود اتخاذ می شوند.

شکل 5 دلایل تصمیم گیری برای مدل سازی فرایندهای تجاری

مدل سازی فرآیند کسب و کار بر بسیاری از جنبه های شرکت تأثیر می گذارد:

تغییر در ساختار سازمانی ؛

بهینه سازی عملکرد ادارات و کارمندان ؛

توزیع مجدد حقوق و مسئولیت های مدیران ؛

تغییر در مقررات داخلی و فناوری عملیات.

هدف از شبیه سازیسیستم سازی دانش در مورد شرکت و فرایندهای تجاری آن در یک شکل گرافیکی بصری برای پردازش تحلیلی اطلاعات دریافت شده راحت تر است. این مدل باید ساختار فرآیندهای تجاری سازمان ، جزئیات اجرای آنها و توالی گردش کار را منعکس کند.

مدل سازی فرآیندهای تجاری یک سازمان شامل دو مرحله ساختاری و جزئی است. ساختاریمدلسازی فرایندهای تجاری یک سازمان را می توان در علامت گذاری IDEF0 با استفاده از ابزار BPwin یا در UML با استفاده از ابزار Rational Rose انجام داد. مدل سازی دقیق به زبان UML انجام می شود.

در مرحله مدل سازی ساختاری ، مدل باید منعکس کننده موارد زیر باشد:

ساختار سازمانی موجود

اسناد و نهادهای دیگر مورد استفاده در اجرای فرآیندهای تجاری شبیه سازی شده و لازم برای مدل سازی گردش کار ، با توصیف معنی اصلی آنها.

ساختار فرایندهای تجاری ، منعکس کننده سلسله مراتب آنها از گروههای کلی تر به فرآیندهای تجارت خصوصی ؛

نمودارهای تعامل برای فرآیندهای نهایی کسب و کار ، منعکس کننده توالی ایجاد و جابجایی اسناد (داده ها ، مواد ، منابع و غیره) بین بازیگران.

مفصل مدل سازی فرآیند کسب و کار در همان مدل انجام می شود و باید جزئیات مورد نیاز را منعکس کند و باید دیدی صریح از فعالیت های سازمان داشته باشد.

یک مدل دقیق فرآیند تجاری باید شامل موارد زیر باشد:

مجموعه ای از نمونه های منعکس کننده گزینه های احتمالی انجام فرایندهای تجاری "همانطور که هست" ؛

نمودارهای عملیاتی که توالی فرآیندهای تجاری را با جزئیات توصیف می کنند.

نمودارهای تعامل ، منعکس کننده طرحهای گردش کار.

مدل سازی فرایندهای تجاری در یک شرکت می تواند برای حل تعداد زیادی از وظایف مختلف باشد:

به طور دقیق نتیجه یک فرآیند کسب و کار را تعیین کنید و ارزش آن را برای تجارت ارزیابی کنید. مجموعه فعالیتهایی را تعریف کنید که فرآیند تجارت را تشکیل می دهند. تعریف روشنی از مجموعه وظایف و اقداماتی که باید انجام شوند ، برای درک دقیق روند کار بسیار مهم است.

ترتیب اقدامات را تعیین کنید. اقدامات درون یک فرآیند تجاری را می توان هم به ترتیب و هم به صورت موازی انجام داد. بدیهی است که اجرای موازی ، در صورت مجاز بودن ، می تواند زمان اجرای کلی فرآیند را کاهش دهد و بنابراین ، کارایی آن را افزایش می دهد.

حوزه های مسئولیت جداگانه: تعیین و سپس پیگیری اینکه کدام یک از کارمندان یا بخشهای شرکت مسئول اجرای یک عمل یا یک فرایند به طور کلی هستند.

منابع مصرف شده توسط فرآیند تجارت را تعیین کنید. دانستن اینکه چه کسی از چه منابعی استفاده می کند و برای چه عملیاتی می تواند باعث بهبود کارایی شود استفاده از منابع از طریق برنامه ریزی و بهینه سازی

ماهیت تعاملات بین کارمندان و بخشهای شرکت شرکت کننده در این فرآیند را درک کرده و اثربخشی ارتباط بین آنها را ارزیابی و سپس افزایش دهید.

حرکت اسناد را در طی مراحل مشاهده کنید. فرایندهای تجاری اسناد مختلفی را تولید می کنند و مصرف می کنند (در کاغذ یا فرم الکترونیکی) درک اینکه اسناد یا جریان اطلاعات از کجا و از کجا ناشی می شود ، و تعیین اینکه آیا حرکت آنها بهینه است و آیا همه آنها واقعاً ضروری است ، مهم است.

گلوگاه های احتمالی و فرصت های بهبود را که بعداً می تواند برای بهینه سازی فرآیند استفاده شود ، شناسایی کنید.

با کارآیی بیشتر استانداردهای کیفیت مانند ISO 9000 را اجرا کنید و با موفقیت گواهینامه را تصویب کنید

از مدل های فرآیند کسب و کار به عنوان راهنمای استخدام های جدید استفاده کنید.

به طور موثر فرآیندهای کسب و کار را به طور کلی یا مراحل فردی آنها ، از جمله تعامل خودکار با محیط خارجی - مشتریان ، تأمین کنندگان ، شرکا ، خودکار کنید.

با درک کل فرآیندهای تجاری شرکت ، فعالیتهای شرکت را به طور کلی درک و توصیف کنید.

به نوبه خود ، وظیفه اصلی در مدل سازی فرآیندهای تجاری یک شرکت ، توصیف فرآیندهای موجود در آن به منظور ساخت مدلهای آنها "همانطور که هست" است. برای انجام این کار ، لازم است که تمام اطلاعات موجود در مورد فرآیند جمع آوری شود ، که به طور معمول ، فقط متعلق به کارمندان شرکت است که به طور مستقیم در اجرای فرآیند نقش دارند. بنابراین ، ما به نیاز به یک نظرسنجی دقیق (مصاحبه) از همه کارکنان درگیر در فرآیند تجارت رسیده ایم. باید تأکید کرد که شما نمی توانید محدود به اطلاعات مربوط به روند ارائه شده توسط رئیس گروه و مدیران باشید. معمولاً فقط مکالمه با کارمندی که مستقیماً اقداماتی را در چارچوب فرآیند تجارت توصیف شده انجام می دهد ، ایده کافی از چگونگی عملکرد فرآیند را در واقعیت ارائه می دهد. اولین سوال در ساخت یک مدل "همانطور که هست" مربوط به نتیجه فرآیند تجاری مورد بررسی است. اتفاق می افتد که با وجود اهمیت این مفهوم برای کارآیی یک شرکت ، دستیابی به یک فرمول روشن از نتیجه یک فرآیند تجاری آسان نیست. پس از تعیین نتیجه ، باید توالی اقدامات تشکیل دهنده روند را درک کنید. توالی اقدامات در 11 سطح مختلف انتزاع مدل سازی می شود. در بالاترین سطح ، تنها مهمترین مراحل فرآیند نشان داده می شود. سپس ، هر یک از مراحل سطح بالا (فرایندهای فرعی) تجزیه می شود. بر اساس اطلاعات جمع آوری شده ، مدلی از اجرای معمول یا بهینه فرآیند ساخته می شود و سناریوهای احتمالی اجرای آن با شکست تعیین می شود. خرابی های مختلف (استثنا - استثنا) می تواند روند بهینه روند را مختل کند ، بنابراین باید مشخص کنید که چگونه "استثناها" کنترل می شود ، یعنی در صورت استثنا چه اقداماتی انجام می شود.

نتیجه

بر اساس مطالب مورد مطالعه ، نویسنده نتیجه گرفت که فرآیند تجارت مجموعه ای از فعالیتها یا وظایف مرتبط به یکدیگر است که با هدف ایجاد یک محصول یا خدمات خاص برای مصرف کنندگان انجام می شود. روند تجارت با تقاضای مصرف کننده آغاز می شود و با رضایت آن پایان می یابد. اون میتونه باشهتجزیه شده به چندین فرایند فرعی که ویژگی های خاص خود را دارند ، اما همچنین برای دستیابی به هدف فرآیند اصلی تجارت است. من آموختم که یک رویکرد مبتنی بر فرآیند برای مدیریت به رهبران اجازه می دهد تا فرآیندها و نتایج کلیدی شرکت را که واقعاً ارزش افزوده دارند ، تعریف و مدیریت کنند. و همچنین ، اقدامات غالباً متفاوت بخشهای عملکردی را ادغام کرده و تلاشهای آنها را به سمت یک نتیجه واحد هدایت می کند. یک شرکت مبتنی بر فرآیند انعطاف پذیرتر و سازگارتر است. مدیریت مبتنی بر فرآیند به شما امکان می دهد دقیقاً بفهمید چه کسی مسئول چه چیزی است و چگونه هر عملیات روی خط اصلی تأثیر می گذارد. مدیریت مبتنی بر فرآیند ، کارایی ارتباطات افقی بین بخشها را بهبود می بخشد. فناوری توصیف فرآیند کسب و کار باعث شفافیت و قابل درک بودن کلیه عملکردهای شرکت می شود ، به شما امکان می دهد عملیات را تجزیه و تحلیل کرده و مشکلاتی را در آنها پیدا کنید که منجر به شکست می شود. در نتیجه ، رویکرد فرآیند سازگاری کارمندان جدید را بسیار ساده می کند و وابستگی شرکت به عامل انسانی را کاهش می دهد. مهم است که سیستم فرآیند مدیریت هزینه های عملیاتی را ساده کند. بنابراین ، بسیاری از مشکلات مدیریت مدرن روسیه را می توان با استفاده از یک رویکرد فرآیند محور و ابزارهایی برای مدیریت فرایندهای تجاری حل کرد. این فناوری امروزه از محبوبیت بالایی برخوردار است ، زیرا به شما امکان می دهد امور را در شرکت مرتب کرده و مکانیزمی برای بهبود فرایندها ایجاد کنید. من همچنین دریافتم که فرایندهای تجاری را می توان با استفاده از روشهای مختلف مدل سازی کرد. مفهوم "مدل سازی فرایندهای تجاری" همزمان با ظهور در بازار محصولات نرم افزاری پیچیده ای که برای اتوماسیون پیچیده مدیریت شرکت طراحی شده اند ، به زندگی روزمره اکثر تحلیلگران وارد شد. چنین سیستم هایی همیشه به معنی بررسی عمیق پیش از پروژه فعالیت های شرکت است. نتیجه این نظرسنجی یک نظر کارشناسی است که در آن نکات منفرد برای از بین بردن "تنگناها" در مدیریت فعالیت ها توصیه می شود.

فهرست مراجع

1. Adizes IK مدیریت تغییر \u003d تسلط بر تغییر. قدرت اعتماد متقابل و احترام در زندگی شخصی ، زندگی خانوادگی ، تجارت و جامعه: ترجمه از انگلیسی / I.K.Adizes. - SPb: پیتر ، 2011. - 224 ص.: بیمار + 1 ایمیل عمده فروشی دیسک (CD-DV)
2. Becker J. ، Vilkov L. ، Taratukhin V. ، Kugeler M. ، Rosemann M. مدیریت فرآیند / ترجمه از آلمانی. - م.: اکسمو ، 2011. - 384 ص
3. Getmanova G.V. مدیریت تغییر: دوره الکترونیکی: سن پترزبورگ. un-t ورزش کنید. و econ .. - الکترون. داده های متنی - SPb.: نشر SPBUUiE ، ایمیل سال 2012. عمده فروشی دیسک (CD-ROM)
4. Grey C.F.، Larson E.W. مدیریت پروژه: یک راهنمای عملی/ مطابق. از انگلیسی - م.: دفتر انتشارات "Delo and Service" ، 2013. - 528 ص.
5. نظریه سازمان Daft R.: یک کتاب درسی برای دانشجویان دانشگاه / هر نفر. از انگلیسی - م.: UNITI-DANA ، 2011. - 736 ص
6. مدیریت نوآوری ( منبع الکترونیکی) راهنمای مطالعه الکترونیکی / G.V. گتمانوا ، داده های متن الکترونیکی ، سن پترزبورگ ، انتشارات AUiE ، 2011
7. ایوانوا E.V. مدیریت آموزش تغییرات در سازمان: برای مطالعه نظم / E.V. ایوانوا - SPb: Rech ، 2012 - 292 ص.
8. مدینسکی V.G. مدیریت نوآوری: کتاب درسی برای دانشگاه ها / V.G. مدینسکی - م .: INFRA-M ، 2011 - 295 ص.
9. Raspopov VM مدیریت تغییرات: کتاب درسی. کمک هزینه - م.: استاد ، INFRA-M ، 2012 - 336 ص.
10. Smirnov Yu.N. در مورد اقتصاد فرایندهای تجاری شرکت // مجله علمی و عملی "انتگرال" - 2011. - №2 ؛
11. Smirnov Yu.N. مهندسی فرایندها و فرآیندهای تجاری و استاندارد مدیریت شرکت // مجله علمی و عملی "انتگرال" - 2011 - 5 پوند.
12. Tukkel I.L. ، Surina A.V. ، Kultin N.B. مدیریت پروژه های ابتکاری: کتاب درسی. - SPb: BHV-Petersburg، 2011 - 416 ص
13. مدیریت تغییر: در هر از انگلیسی / ترجمه A. Lisitsin. - م.: کتابهای تجاری آلپینا ، 2012 ، 227 ص.
14. مدیریت تغییر: خواننده / در هر نفر. از انگلیسی؛ دانشگاه تحصیلات تکمیلی مدیریت ، دانشگاه ایالتی سن پترزبورگ. SPb.: انتشارات "مدرسه عالی مدیریت" ، 2012 - 496 ص.
15. Shirokova G.V. مدیریت تغییر در شرکتهای روسی: کتاب درسی برای دانشگاهها / G.V. Shirokova ، دانشگاه دولتی سن پترزبورگ ، - چاپ دوم. SPbSU: دانشکده تحصیلات تکمیلی SPbSU ، 2011 - 480 ص.

دلایل تصمیم گیری برای مدل سازی فرایندهای تجاری شرکت

فرسودگی مسیر گسترده توسعه شرکت ؛

از دست دادن "شفافیت تکنولوژیکی" شرکت ؛

موقعیت مدیریت شرکت ، که به نیاز به تغییر و توسعه پی برده و آینده را می بیند.

رشد قابل توجه تجارت این شرکت به دلیل گسترش زمینه های فعالیت ؛

کار دوره ای

موضوع: نظریه مدیریت

رویکرد فرایند مدیریت

مقدمه

1. ویژگی های کاربرد رویکرد فرآیند

1.1 مفهوم رویکرد فرآیند

1.2 پايه منابع و تجزيه فرآيند

1.3 درک رویکرد فرآیند

2. اجرای رویکرد فرآیند مدیریت

2.1 اثربخشی رویکرد فرآیند

2.2 سطح توصیف فرآیند

2.3 اجرای مرحله ای رویکرد فرآیند

نتیجه

لیست ادبیات استفاده شده

مقدمه

اثبات منطقی بودن کاربرد رویکرد فرآیند در مدیریت شرکت برای مدیریت موثر فرآیندهای تجاری و بهینه سازی آنها به منظور به حداقل رساندن هزینه های انسانی ، مادی و مالی در دوره شرکت ، افزایش رقابت محصولات و افزایش پتانسیل شرکت.

در شرایط عدم رقابت کافی شرکت های فدراسیون روسیه در بازار جهانی ، استفاده از رویکرد فرآیند در مدیریت یک سازمان راهی فوری و امیدوار کننده برای برون رفت از این وضعیت است.

هدف هر تجارت کسب سود است. در شرایط اقتصاد بازار شرکت باید دائماً پتانسیل خود را بهبود بخشد - سطح سود مورد انتظار در آینده. سطح رقابت پذیری یک شرکت شاخص جدایی پذیر بالقوه آن است. افزایش پتانسیل به معنای بهبود فعالیت های شرکت است: بهبود کیفیت ، کاهش هزینه های تولید ، انجام سفارشات طبق برنامه و غیره

بهبود فعالیت های یک شرکت می تواند از طریق استفاده از یک رویکرد فرایند برای مدیریت آن انجام شود ، که اجازه می دهد:

لیستی از فرایندهای اصلی کسب و کار تهیه کنید و بر اساس داده های بدست آمده ، در مورد عقلانیت استفاده از منابع ، تعداد و حجم کار پرسنل و غیره نتیجه گیری کنید.

فرآیندهای تجاری گمشده و تکراری را شناسایی کرده و تنظیمات مناسب را انجام دهید.

لیستی از توابع هر بخش از شرکت را تعیین کنید.

ارتباط بین واحدها و عملکردهای انجام شده در آنها را ایجاد کنید.

برخی از ویژگی های اجرای رویکرد فرایند مدیریت ، ارتباط این موضوع را تعیین کرده است.

هدف از این کار در نظر گرفتن ویژگی های رویکرد فرآیند مدیریت است.

برای دستیابی به این هدف ، حل وظایف زیر ضروری است:

ویژگی های استفاده از رویکرد فرآیند را در نظر بگیرید.

برجسته کردن اثربخشی رویکرد فرآیند.

جنبه ها و مراحل اجرای عملی رویکرد فرآیند را تجزیه و تحلیل کنید.

اساس نظری تحقیق ، مفاد علمی موجود در آثار دانشمندان و متخصصان برجسته روسی در زمینه تئوری مدیریت و مدیریت است.

هدف تحقیق در این کار رویکرد فرآیند مدیریت است و موضوع ویژگی ها و پیچیدگی رویکرد فرآیند است.

این کار از یک روش تحقیق مقایسه ای - تحلیلی استفاده می کند.

اهمیت عملی کار در نظر گرفتن ویژگی های رویکرد فرایند مدیریت است.

این کار دوره ای شامل یک مقدمه ، دو فصل ، نتیجه گیری و کتابشناسی است.

1. ویژگی های کاربرد رویکرد فرآیند

1.1 مفهوم رویکرد فرآیند

رویکرد فرآیند مهمترین ویژگی مدیریت کامل است. این رویکرد که به عنوان مبنایی در استاندارد بین المللی ISO 9000: 2000 سری استفاده می شود ، واقعاً جدید نیست. در اواخر دهه 60 ، یک روش برای تجزیه و تحلیل ساختاری و پیش بینی سیستم های پیچیده SADT ایجاد شد.

روش SADT در سال 1975 در بازار ظاهر شد. بعداً ، این روش برای توصیف فرآیندها در قالب استاندارد فدرال ایالات متحده به نام IDEFO رسمیت یافت. بیشترین علاقه به فرآیند ها پس از انتشارات M. Hammer ، D. Champi و دیگران در اواسط دهه 80 ظاهر شد. در سال 1988 ، رویکرد فرآیند در مدل جایزه مالکوم بالدریج و در سال 1991 در مدل تعالی تجاری تعالی اروپا گنجانده شد.

فرآیند مجموعه ای از فعالیتهای متقابل و متقابل است که ورودیها را به خروجی تبدیل می کند (ISO 9000 2000). خروجی فرآیند (محصول) برای مصرف کننده ارزش دارد. منظور آنها هنگامی که آنها در مورد رویکرد فرآیند صحبت می کنند ، اول از همه منظور این است که مدیریت فرآیند و هر یک از کارهایی که در آن گنجانده شده است (فعالیت ، زیر پردازش ، روند سطح دوم یا سطح بعدی یا عملکرد بعدی) با استفاده از تکنیک های روش شناختی خاص که به اندازه کافی به خوبی توسعه یافته اند و امکان حذف بسیاری از خطاها

در زیر برخی شرایط معمول در یک شرکت آورده شده است که در آن می توان از رویکرد فرآیند به عنوان ابزاری برای بهبود عملکرد استفاده کرد.

گزینه 1. سازمان بسیار خوب عمل می کند ، اما مدیران یا مالکان ، با پیش بینی کاهش رشد سازمان ، افزایش رقابت در بازار ، با در نظر گرفتن سایر عوامل خطر برای وجود سازمان ، با بهینه سازی فرآیندهای کسب و کار ، به دنبال راه هایی برای بهبود کارایی سازمان هستند.

گزینه 2. وضعیت بازار برای سازمان بسیار خوب در حال توسعه است ، اما میزان رشد اندازه و مشاغل سازمان از میزان توسعه سیستم مدیریت پیشی می گیرد و صاحبان آن که نگران از دست دادن قابلیت مدیریت کسب و کار هستند ، با توصیف و خودکارسازی فرایندهای تجاری سازمان ، به دنبال راه های جدید برای کنترل وضعیت می روند 1.

به عنوان یک قاعده ، صاحبان و مدیران از استفاده از رویکرد فرآیند در مدیریت انتظار دارند که مشکلات اصلی زیر را حل کنند:

کاهش هزینه؛

افزایش سودآوری

بهبود قابلیت کنترل (بهبود سیستم گزارش شرکت، ایجاد یک سیستم مدیریت شفاف ، تسریع رویه های تصمیم گیری مدیریتی).

کاهش تأثیر عامل انسانی در مدیریت شرکت.

در بعضی موارد ، مدیران گروه های کاری (گروه های پروژه) را از متخصص ترین متخصص برای حل مشکلات خود ایجاد می کنند. در جستجوی راه حل مناسب ، رهبران و کارگروه شروع به بازآرایی ساختار سازمانی شرکت می کنند تا بخشها و بخشها را مجدداً منصوب کنند. از خارج ، این فعالیت اغلب شبیه تلاش برای دستیابی به نواختن هماهنگ ارکستر با جایگزینی نوازندگان است.

اکثر شرکت ها از طریق تغییرات سازمانی و افزایش شدت کار مجریان در دستیابی به نتایج قابل توجه طولانی مدت ناکام می مانند. اغلب اوقات ، رهبران شرکت تصمیم می گیرند که به مشاوران حرفه ای مراجعه کنند. مدیریت و متخصصان در حال جستجوی یک شرکت مشاوره هستند که می تواند در این زمینه کمک کند. متأسفانه ، توصیه های مشاوران اغلب بیش از حد مورد استفاده قرار می گیرد شخصیت کلی، و اجرای آنها نتیجه مطلوبی را به همراه ندارد. به همین دلیل است که رهبران شرکت باید خود به روش های مدیریت فرآیند تسلط داشته باشند و هنگام ایجاد تغییر در سازمان عمدتاً به قدرت خود 2 .

اغلب اوقات ، رهبران شرکت سعی در ایجاد سیستم مدیریت صحیح در یک فرآیند آزمایشی جداگانه دارند که شرح و بهبود آن به یک مشاور خارجی سپرده شده است.

با این حال ، تجربه نشان می دهد که چنین رویکردی قطعاً محکوم به شکست است ، زیرا هر سازمانی یک سیستم پیچیده از تعاملات است و توصیف یکی از بخشهای فعالیت نمی تواند مشکلات سیستمی را در مدیریت کل سازمان از بین ببرد. هنگام ایجاد یک سیستم مدیریت و تعامل در یک فرآیند ، مطمئناً مجبور خواهید بود که تعامل این فرآیند آزمایشی را با دیگران ثبت کنید. با توصیف یک طرفه تعامل ، شرایط زیر امکان پذیر است:

هنگامی که رهبر فرآیند آزمایشی به دنبال تنظیم و اجرای بعدی کار مشترک از نظر منافع و مزایای فرآیند خود و نه کل سازمان باشد ، ظهور یک اثر "کشیدن پتو" است.

فقدان تجربه لازم در ایجاد یک سیستم تنظیم فعالیتها از طرف رهبران و صاحب فرآیند آزمایشی منجر به این واقعیت می شود که اسناد ایجاد شده ، موافقت شده و تأیید شده باید هر بار که مستندات فرآیند بعدی در تعامل با خلبان ایجاد می شود ، اصلاح و اصلاح شود.

ایجاد یک سیستم مدیریت فرآیند به معنای ایجاد یک سیستم برنامه ریزی از بالا به پایین برای شاخص های فرآیند و یک سیستم گزارش از پایین به بالا برای مدیریت است. این سیستم ها فقط با شروع برنامه های مدیریت عالی سازمان از بالا به پایین قابل ساخت هستند.

مشکل آگاهی مدیران سطح متوسط \u200b\u200bو پایین در مورد برنامه های مدیریت ارشد و صاحبان مشاغل از نظر اهمیت در اولین مکان قرار دارد. صاحب فرآیند ، فاقد اطلاعات در مورد برنامه های مدیریت عالی ، سعی خواهد کرد برنامه هایی را ایجاد کند که شناخته شده است قادر به انجام آنها است 3.

مفهوم رویکرد فرایند مدیریت بر اساس موارد زیر است:

اصول سیستم های مدیریت کیفیت ساختمان ، ارائه شده در استاندارد MS ISO 9000 سری نسخه 2000 ؛

چرخه P-D-C-A (برنامه انجام چک-اقدام) ، که اغلب به آن چرخه دمینگ گفته می شود.

اصول ساخت BSC (Balance ScoreCard) ساخته شده توسط نورتون و کاپلان ؛

اصول مدیریت پروژه، از آنجا که هرگونه تغییر در سازمانها ، از جمله معرفی رویکرد فرآیند ، به عنوان یک پروژه انجام می شود.

بهترین تجربه بین المللی در زمینه سیستم های مدیریت ساختمان و بهبود عملکرد سازمان ها 4.

در قلب رویکرد فرآیند برای مدیریت یک سازمان ، تخصیص فرآیندهای تجاری در سازمان و مدیریت این فرایندهای تجاری است.

برای سادگی ارائه ، در زیر واژه "فرایند تجارت" با عبارت "فرایند" جایگزین خواهد شد. علاوه بر این ، اصول اساسی مدیریت به نوع ، مشخصات و زمینه فعالیت شرکت بستگی ندارد ، بنابراین ، در آینده ، اصطلاح "سازمان" برای اشاره به شرکتی که سیستم مدیریت فرآیند ایجاد می کند ، استفاده خواهد شد. این اصطلاح به طور یکسان برای یک شرکت صنعتی ، یک شرکت مدیریت ، یک مشاوره یا یک شرکت حقوقی ، یک نهاد تجاری یا دولتی قابل استفاده است.

برای انواع سازمان ها ، فوری ترین کار ایجاد یک سیستم مدیریتی م thatثر است که انجام وظایف سازمان و دستیابی به موفقیت در محیط خارجی را تضمین کند.

هر سیستم کنترلی فقط بر اساس اشیا مشخص و مشخصی که از آنها تشکیل می شود ساخته می شود. مهمترین اشیا in در هر سیستم کنترلی "کنترل شی" - چیزی که کنترل می شود و "موضوع کنترل" - کسی است که کنترل می کند. بر این اساس ، برای یک سیستم کنترل فرآیند ، این اشیا با اصطلاحات "پردازش" و "مالک فرایند" تعریف می شوند.

فرآیند یک مجموعه پایدار و هدفمند از فعالیتهای بهم پیوسته است که طبق یک فناوری خاص ، ورودیها را به خروجیهایی تبدیل می کند که برای مصرف کننده ارزشمند است.

این تعریف بر اساس تعریف استاندارد MS ISO 9000: 2000 است و کاملاً عمومی است.

سه گروه اصلی فرآیند وجود دارد:

فرآیندهای پایان به انتها (عملکردی متقابل) که از چندین بخش سازمان یا از طریق کل سازمان عبور می کنند و از مرزهای بخشهای عملکردی عبور می کنند.

فرآیندهای (درون عملکردی) و زیر فرایندهای بخش ها ، فعالیت های آنها محدود به چارچوب یک بخش عملکردی سازمان است.

عملیات (توابع) پایین ترین سطح تجزیه فعالیت های سازمان ، به طور معمول توسط یک شخص انجام می شود.

اصطلاح "زیرپردازش" زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که لازم باشد فرایند با جزئیات بیشتر به عنوان مجموعه ای از زیرفرآیندهای تشکیل دهنده آن در نظر گرفته شود.

از آنجا که فرآیندها یا فرایندهای فرعی ذاتاً کنش هایی هستند ، برای تعیین این اقدامات لازم است که نام فرآیندها ، فرایندهای فرعی (یا توابع) توسط فعل یا اسم فعل بیان شوند ، به عنوان مثال "فرآیند تولید" ، "روند فروش".

برای مدیریت فرآیند ، لازم است که یک مقام مسئول اجرای روند و نتیجه آن منصوب شود. برای اینکه یک مقام بتواند فرایند را مدیریت کند ، باید منابع لازم برای انجام فرایند ، حقوق و اختیارات تفویض شده در اختیار وی باشد. هر فرآیند به خودی خود وجود ندارد ، اما برخی از عملکردها را در سازمان انجام می دهد و تحت کنترل مدیریت عالی سازمان است. از آنجا که در بعضی موارد فرایند را نه یک کارمند ، بلکه یک نهاد مدیریت اداری می تواند مدیریت کند ، تعریف صاحب فرآیند به شرح زیر خواهد بود 5.

صاحب فرآیند ، یک مأمور یا هیئت حاکمه مشاعی است که منابع لازم برای انجام فرآیند را در اختیار دارد و مسئول نتیجه فرایند است.

صاحب فرآیند کنترل فرآیند را در دست دارد و جزئی جدایی ناپذیر از فرآیند است.

ورودی فرآیند کسب و کار محصولی است که در طی فرآیند به خروجی تبدیل می شود.

ورودی باید همیشه تأمین کننده خود را داشته باشد. ورودی های فرآیند ممکن است شامل: مواد اولیه ، مواد ، محصولات نیمه تمام ، اسناد ، اطلاعات ، پرسنل (برای فرآیند "تهیه") ، خدمات و غیره باشد.

ورودی فرآیند:

از خارج وارد فرآیند شوید.

حجم آنها برای یک یا چند چرخه فرآیند یا انتشار مقدار مشخصی از محصول برنامه ریزی شده است.

خروجی (محصول) یک اشیا material یا خدمات مادی یا اطلاعاتی است که نتیجه یک فرآیند است و توسط مشتریان خارج از فرآیند مصرف می شود.

خروجی (محصول) یک فرآیند همیشه یک مصرف کننده دارد. اگر مصرف کننده فرآیند دیگری است ، پس برای او این خروجی یک ورودی است. وقتی فرآیند دیگری در حال اجراست ، می توان از خروجی (محصول) یک فرآیند نیز به عنوان منبع استفاده کرد. خروجی های فرآیند ممکن است شامل: محصولات نهایی ، اسناد ، اطلاعات ، از جمله گزارش ، پرسنل ، خدمات و غیره باشد.

منبع فرآیند کسب و کار یک ماده یا موضوع اطلاعاتی است که دائماً برای اجرای فرآیند استفاده می شود ، اما ورودی فرآیند نیست.

1.2 پايه منابع و تجزيه فرآيند

منابع فرآیند می تواند شامل: اطلاعات ، پرسنل ، تجهیزات ، نرم افزار ، زیرساخت ، محیط ، حمل و نقل ، ارتباطات و غیره باشد.

منابع فرآیند:

تحت کنترل صاحب فرآیند هستند.

حجم آنها برای تعداد زیادی چرخه یا یک دوره طولانی از روند برنامه ریزی شده است.

اختصاص دادن اطلاعات و پرسنل به ورودی ها ، منابع و خروجی های فرآیند به طور همزمان اشتباه نیست. بنابراین ، به عنوان مثال ، پرسنل از نظر فرایندهای اصلی ، منبعی هستند که توسط بخش منابع انسانی تأمین می شود. از نظر خدمات پرسنلی - پرسنل محصولی است که برای پر کردن جای خالی به صورت کاندیداهای غیرآموز وارد ورودی می شود و در پایان مراحل استخدام و آموزش ، متخصصان آماده به روسای ادارات منتقل می شوند.

تقسیم اشیا necessary لازم برای اجرای فرآیند به "ورودی" و "منابع" کاملاً خودسرانه است. برای تکمیل فرآیند مهم تر است تعریف دقیق آنچه باید در اختیار صاحب فرآیند باشد تا فرآیند انجام شود و با موفقیت انجام شود.

خروجی ها ، ورودی ها و منابع باید توسط اسم تعیین شوند ، زیرا آنها اشیا مادی هستند.

شکل 1 - نمودار ساده شده فرآیند

فرآیندی که در شکل 1 نشان داده شده دارای ورودی و خروجی است. برای تکمیل فرآیند از منابع (پرسنل ، تجهیزات ، زیرساخت ها ، محیط و غیره) استفاده می شود. فرآیند توسط صاحب فرآیند کنترل می شود. تمام منابع مورد نیاز برای تکمیل فرآیند در اختیار آن است. تعریف فوق از مالک فرآیند را می توان به شرح زیر تکمیل کرد: "یک صاحب فرآیند ، شخصی است که در اختیار دارد پرسنل ، زیرساخت ها ، نرم افزار و سخت افزار ، اطلاعات مربوط به فرآیند ، فرآیند را مدیریت می کند و مسئول نتایج و اثربخشی فرآیند است".

به منظور مدیریت فرآیند ، صاحب فرآیند باید اطلاعات مربوط به روند پیشرفت و اطلاعات را از مصرف کننده (مشتری) فرآیند دریافت کند. بنابراین ، یکی از اجزای تشکیل دهنده مدیریت فرآیند ، سیستم جریان اطلاعات به صاحب فرآیند است. بر این اساس ، مدیریت ارشد باید گزارش پیشرفت منظم را به طور منظم دریافت کند.

برای اینکه فرآیندها کار کنند ، مدیریت بالادستی باید هدف فرآیند را مشخص کند ، اهداف را برای صاحب فرآیند تعیین کند و اهدافی را برای عملکرد و اثربخشی فرآیند تصویب کند. صاحب فرآیند ، به نوبه خود ، تصمیمات مدیریت را بر اساس اطلاعات دریافت شده و برنامه های تعیین شده اتخاذ می کند.

بنابراین ، شکل 1 نمودار فرآیند نسبتاً پیچیده ای را نشان می دهد که رابطه بین جریان های افقی مواد ، منابع و جریان های اطلاعات عمودی و تعاملات مدیریت را در نظر می گیرد.

شکل 2 تجزیه یکی از فرایندهای سطح بالا را به یک فرایند دقیق تر (فرایند فرعی ، عملکرد) نشان می دهد. اگر فعالیت های سازمان را به عنوان یک کل در نظر بگیریم ، پس برای توصیف آن ، از فرایندهای یکپارچه استفاده می شود. نمونه ای از فرآیند سطح بالا می تواند فرآیند تهیه مواد اولیه و مواد تولیدی باشد که شامل کارکردهایی مانند: برنامه ریزی خرید ، انعقاد قرارداد ، ثبت سفارش ، دریافت کالا و مواد (موجودی کالا) ، پرداخت کالا و مواد ، رهاسازی کالا و مواد برای تولید است. تعداد سطوح تجزیه فرآیندها توسط وظایف پروژه تعیین می شود و نباید خیلی زیاد باشد - بیش از 6 ... 8 سطح. هنگام تعریف فرایندهای تجاری موجود در یک سازمان ، توصیه می شود توصیف فرآیندها را در سطح بالا آغاز کنید.

شکل 2 - انیمیشن تجزیه فرآیند به زیرفرآیند

یکی از مهمترین مواردی که هنگام مدل سازی فرایندهای تجاری پیش می آید ، تعیین عمق توصیف مورد نیاز است. در طی تجزیه مدل ها ، تعداد اشیا on روی نمودار به صورت نمایی رشد می کند. بنابراین ، تعیین درجه جزئیات عملاً مناسب در توضیحات همیشه بسیار مهم است.

سطح بالای توصیف فرآیندهای تجاری مربوط به فرآیندهایی است که توسط مدیران ارشد در سطح معاونان مدیر کل مدیریت می شوند. به عنوان یک قاعده ، سطح دوم فرایندها در سطح تقسیمات عملکردی بزرگ شرکت در نظر گرفته می شود. سطح سوم ، سطح عملکردهای بخشها و بخشها است. سطح چهارم - عملکردهایی که در محل کار و غیره انجام می شود 6.

1.3 درک رویکرد فرآیند

در حال حاضر ، مشاوران مدیریت حرفه ای درک استانداردی از رویکرد فرآیند مدیریت شرکت ندارند. در نتیجه ، مشتریان خدمات مشاوران - روسای شرکتهای صنعتی مجبورند با انواع روشها و روشها سر و کار داشته باشند. برخی از شرکت ها به طور فعال روش ساخت امتیازات مدیریت متعادل (BSC) را ترویج می کنند ، برخی دیگر - ایجاد به اصطلاح. "مدل فرآیند شرکت" با استفاده از ARIS ، سومین پیشنهاد برای بهینه سازی تمام فرایندهای موجود در مدت زمان کوتاه و هزینه ثابت ، چهارمین اصرار برای فوراً اجرای TQM و غیره ظهور استانداردهای سری ISO 9000: 2000 انگیزه جدی به توسعه تکنیک های مدیریت فرآیند داد ، با این حال ، مشکل تفسیرهای مختلف فرآیند و رویکرد فرآیند حل نشد. برخی از شرکت های مشاوره ای در لیست خدمات خود ، به عنوان مثال ، مجموعه زیر را نشان می دهند: شرح و بهینه سازی فرایندهای تجاری ، ایجاد شرح شغل ، صدور گواهینامه ISO و غیره. بنابراین ، برای بسیاری از مشاوران ، رویکرد فرآیند و سازماندهی مجدد (مهندسی مجدد) فرایندها یک چیز است و اجرای سیستم مدیریت کیفیت مبتنی بر فرآیندها چیز دیگری است ، که ارتباط چندانی با سابق ندارد.

علی رغم انواع رویکردها ، باید یک درک از رویکرد فرآیند ، بر اساس ملاحظه سیستماتیک و یکپارچه فعالیتهای سازمان به عنوان مجموعه ای از فرآیندها ، توسعه سیستم مدیریت فرایند با استفاده از اصول سری ISO 9000: 2000 به عنوان بهینه ترین ، برجسته شود.

شبکه فرایندهای سازمانی - چنین رویکرد مدیریت سازمانی را می توان به طور مشروط "کامل" یا به عبارت دقیق تر آن ، رویکردی سیستماتیک برای جداسازی فرایندهای سازمانی ، مطابق با ISO 9001: 2000 ، نامید. روش مورد بررسی بر اساس چهار نکته اصلی زیر است:

تعیین رویکردهای فرآیند و سیستم در ارتباط با سازمان ؛

تعریف فرآیند (فرآیند تجارت) سازمان ؛

درک مراحل مورد نیاز برای اجرای رویکرد فرآیند در سازمان ؛

تعریف یک شبکه (سیستم) از فرایندهای مرتبط سازمان.

تعریف مفهوم شبکه یا سیستم فرآیندها نسبتاً دشوار است ، زیرا هر فعالیتی را می توان در نظر گرفت سطوح مختلف جزئیات برای اینکه تعاریف پیچیده و مصنوعی از نوع معرفی نشود: "کلان فرآیند" ، "فرآیند کسب و کار" ، "زیرپردازش" و غیره ، شبکه فرآیندهای سازمانی را می توان به شرح زیر تعریف کرد: شبکه فرآیندها مجموعه ای از فرآیندهای سازمانی بهم پیوسته و در تعامل است ، از جمله انواع فعالیت های انجام شده در این شرکت بنابراین ، هنگام استفاده از این تعریف از شبکه (سیستم) فرآیندها ، مهم نیست که چند فرآیند در شرکت اختصاص یافته است. مهم است که همه فعالیت ها ، بدون استثنا ، به عنوان فرآیند در نظر گرفته شوند.

استفاده از سیستمی از فرآیندهای بهم پیوسته برای مدیریت فعالیتها و منابع یک سازمان را می توان به عنوان "رویکرد فرایند" نامید. برای اطمینان از اجرای سیستم مدیریت فرایند مطابق با بند 4.1 ISO 9001: 2000 ، سازمان باید:

شناسایی فرایندهای مورد نیاز برای سیستم مدیریت کیفیت و کاربرد آنها در داخل سازمان ؛

توالی این فرایندها و ارتباط آنها را تعیین کنید.

معیارها و روشهای لازم برای اطمینان از تأثیرگذاری هر دو فرایند و مدیریت آنها را تعیین کنید.

اطمینان حاصل کنید که منابع و اطلاعات برای پشتیبانی و نظارت بر پیشرفت این فرایندها در دسترس است.

مشاهده ، اندازه گیری و تجزیه و تحلیل این فرایندها ، و همچنین اجرای فعالیت های لازم برای دستیابی به نتایج برنامه ریزی شده و پیشرفت مداوم این فرایندها

در چارچوب سیستم مدیریت فرایند ، تمام فرایندهای شرکت باید در نظر گرفته شود ، علاوه بر این ، فرایندهای واقعی است و به طور مصنوعی از فعالیت ها جدا نیست. "واقعیت" فرایندها با پیوند دادن شبکه (سیستم) فرایندها به واحدهای عملکردی شرکت حاصل می شود.

مخالفت سازمان "عملکردی" و "فرآیندی" نادرست است. این اشتباه است که بگوییم هیچ فرایندی در یک سازمان ساختار سلسله مراتبی وجود ندارد. آنها در هر سازمانی هستند. تنها س isال این است که آیا سیستم مدیریت موجود ، از منظر خاص ، عملکرد سودآور شرکت را از نظر پایدار ، در درجه مشخص شده توسط صاحبان ، تضمین می کند. در غیر این صورت ، پس باید چیزی تغییر کند ، و اول از همه ، در سیستم کنترل. رویکرد فرایند در این مورد ابزار اساسی در مجموعه ای از ابزارهای اساسی است که مدیر می تواند هنگام برنامه ریزی برای سازماندهی مجدد سیستم مدیریت از آن استفاده کند. با پیوند دادن فرایندها به واحدهای عملکردی می توانید به موارد زیر برسید:

تعریف صریح مرزهای فرآیندها (توسط ورودی / خروجی ، توابع انجام شده توسط بخش ها) ؛

تعریف صریح تعامل فرآیندهای درون شبکه (سیستم) فرایندهای سازمانی ؛

صاحبان فرآیند را که مسئول اثربخشی و کارایی هر فرآیند هستند ، به وضوح شناسایی کنید 7.

2. اجرای رویکرد فرآیند مدیریت

2.1 اثربخشی رویکرد فرآیند

وقتی فعالیت ها و منابع مرتبط به عنوان فرایندها مدیریت می شوند ، نتیجه مطلوب با کارآیی بیشتری حاصل می شود.

مدیریت عملکردی که برای افزایش بهره وری کارهای مدیریتی در همه جا و همه جا مورد استفاده قرار گرفته است ، موانع ، صخره ها و حفره هایی را بین بخشهایی از فرایندها ایجاد کرده و بدین ترتیب تداوم فرایندهای ایجاد محصولات یا ارائه خدمات را از بین می برد. در نتیجه ، زنجیرها بسیار طولانی ، پیچیده و پیچیده شده و در نهایت بی اثر شده اند.

رویکرد فرآیند ، بدون از بین بردن مدیریت کاملاً کاربردی (تخصصی در همه جا لازم است ، از جمله در مدیریت) ، به شما امکان می دهد زنجیره های فرایند را متصل کنید ، زنجیره های غیرضروری را دور بریزید و فرایندهای تکراری را از بین ببرید ، فرآیندهایی را که می توانند و باید به طور موازی انجام شوند موازی کنید.

برای تسلط بر رویکرد فرآیند در شرکت ها ، استفاده صحیح از تجربیات جمع شده در صنایع نظامی امکان پذیر و ضروری است ، جایی که مطابق با مکانیسم پذیرش نظامی ، نمایندگان مشتری (و نه مقامات دولتی) از مرحله اول تا آخرین مرحله توسعه و تولید محصول را همراهی می کنند. با این حال ، استفاده از تجربه پذیرش نظامی به وضوح برای نوسازی لازم در صنعت کافی نیست. از این گذشته ، رویکرد فرآیند ذاتی پذیرش نظامی توسط مشتری اعمال می شود و باید نتیجه اجرای نیاز داخلی شرکت برای بهبود کارایی فعالیت های آن باشد. بنابراین ، برای شرکت ها و سازمان ها ، مهندسی مجدد اکنون بیشتر مورد توجه است - طراحی مجدد فرایندهای مورد استفاده 8.

به تعبیری ، فرآیندهای درک نزدیک به درک الگوریتم ها هستند. واقعیت این است که فناوری اطلاعات (IT) نقش فزاینده ای در زندگی سازمان ها دارد. و IT به غیر از زبان الگوریتم ها هیچ زبانی را نمی فهمد. در بسیاری از حوزه های فعالیت های انسانی ، فناوری اطلاعات شرط لازم برای اطمینان از رقابت است ، بنابراین ، شرح روند فعالیت های سازمان کاملاً مناسب است. علاوه بر این ، رویکرد فرآیند در خارج از زمینه IT نیز راحت است ، در درجه اول به این دلیل که فرصت های زیادی برای تجسم و در نتیجه مشارکت کارکنان ایجاد می کند. بنابراین ، ما در مورد پدیده تفکر فرآیند صحبت می کنیم ، یعنی چنین نمایی از جهان که هر آنچه در این جهان قابل مشاهده است را به فرآیند تبدیل می کند. برای این منظور ، یک فرایند ارائه شده است که شامل 14 مرحله زیر است:

1) سیستم کاملی از فرایندهای مورد نیاز برای مدیریت کیفیت را شناسایی (مشخص کنید) ؛

2) تعیین توالی ، رابطه و تعامل در این سیستم فرآیندها ؛

3) از نقطه نظر اهداف و برنامه های استراتژیک برای تعیین فرایندهای کلیدی ؛

4) کارمندی را پیدا کنید که آماده است مسئولیت این روند را به عهده بگیرد و اختیارات مناسب را به او واگذار کرده ، او را مالک ، مالک فرآیند کنید.

5) مشتری یا مصرف کننده فرآیند را شناسایی کنید و خروجی فرآیند را توصیف کنید ، یعنی الزامات مربوط به کیفیت نتایج عملکرد آن ؛

6) تأمین کنندگان فرآیند و الزامات مربوط به عناصر ورودی فرآیند ، به عنوان مثال ، برای منابع را تعیین کنید.

7) معیارهای مدیریت موثر این فرآیند را تعیین کرده و کنتورهای ایمن از نظر اندازه شناسی را برای آنها انتخاب کنید.

8) برنامه ریزی فرآیندهای اندازه گیری شاخص های کیفیت و کارایی فرآیند ؛

9) با در نظر گرفتن سیستم مدیریت فرآیند ، فرآیند را به صورت نمودار بلوکی یا نمودار جریان توصیف می کند.

10) اسناد ورودی و خروجی را برای مراحل فرآیند تعیین کنید (به عنوان مثال ، مقررات ، شرح شغل، گزارش کار و غیره) ؛

11) جریان اطلاعات مورد نیاز برای مدیریت و نظارت موثر بر فرآیند را فراهم کنید.

12) ارزیابی ، نظارت و تجزیه و تحلیل منظم داده های مربوط به فرآیند را انجام دهید.

13) به طور سیستماتیک اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه را با هدف دستیابی به اهداف فرایند انجام دهید.

14) روش ایجاد تغییرات در روند را تعیین کنید.

فرایند فرایند یک رویکرد سیستماتیک برای شناسایی و توصیف تمام فرایندهای مورد علاقه برای کیفیت و همچنین مدیریت به طور کلی فراهم می کند. با این حال ، فرآیندهای به اصطلاح تجاری مورد توجه خاص قرار دارند. ویژگی آنها این است که آنها یک مصرف کننده خاص دارند که آماده است هزینه نتایج فرآیندهای تجاری را که تا زمانی که مشتری وجود داشته باشد ، پرداخت کند. سازماندهی و سیستم سازی آنها نه مطابق با راحتی تولید کننده بلکه با اصل مشتری مداری انجام می شود. این بدان معنی است که ساختار سازمانی سنتی معمولاً با رویکردی مبتنی بر پروژه جایگزین می شود و لباس تیم کار 9

فرایندهای تجاری به داخلی و خارجی تقسیم می شوند. نمونه ای از یک فرآیند داخلی ، توسعه و اجرای سیستم کیفیت در یک شرکت است. فرآیندهای تجارت خارجی معمولاً توسط مشتریان ایجاد می شود. در همه موارد ، فرآیندهای تجاری به صورت زنجیره ای از عملیات در داخل سازمان رخ می دهد. برای سیستم های با کیفیت بسیار مهم است که هر عنصر از هر فرآیند تجاری را فرایندی بدانند که مشتریان و تأمین کنندگان خاص خود را داشته باشد ، ورودی ها و خروجی های خاص خود را داشته باشد.

2.2 سطح توصیف فرآیند

چندین سطح از توصیف فرآیند وجود دارد. در بالاترین سطح ، که به طور متعارف استراتژیک خوانده می شود ، سازمان به عنوان "جعبه سیاه" در تعامل با سهامداران دیده می شود. بنابراین ، معیار اصلی برای طبقه بندی فرآیندها در این سطح مشتری (ذینفع) است که به خاطر آن فرآیند راه اندازی می شود. برای ما ، نام دقیق فرآیندها به اندازه اصل انتخاب آنها مهم نیستند. برای راحتی کار ، بیایید موافقت کنیم که فرآیندهای ایجاد شده برای رضایت را نام ببریم:

منافع مدیریت - فرآیندهای مدیریت ؛

منافع کارکنان - فرایندهای اجتماعی ؛

مصرف کننده مورد علاقه - فرآیندهای تجاری.

لازم به یادآوری است که فرایندهای تجاری اساساً با سایر فرایندها تفاوت دارند زیرا نتیجه آنها با پول خریداران رد و بدل می شود. بدون شک ، این مهمترین فرایندها هستند ، زیرا موجودیت ما با هزینه آنها است.

این ویژگی طبقه بندی خصوصاً قابل توجه است زیرا به شما اجازه می دهد منافع ذینفعان را از دست ندهید و فرایندها را با آنها تنظیم کنید. همچنین اولین قدم برای ساختن یک کارت امتیازی متوازن 10 است.

معیار طبقه بندی دوم ، فرایندهایی را به هدف ایجاد ارزش برای ذینفعان و آنهایی که فرایندهای ایجاد ارزش را ارائه می دهند ، تقسیم می کند.

فرآیندهای تجاری همیشه از خارج آغاز می شوند و پس از تصمیم مدیریت در مورد مصلحت اجرای آنها اجرا می شوند. البته ، لزوماً تمام فرآیندهای آغازشده از خارج از آنجا تأمین نمی شوند. ارتباط ، مثلاً با آتش نشانی می تواند روندی را ایجاد کند که باید از محل اعتبارات خودمان پرداخت شود.

فرآیندهای مدیریتی عمدتاً مربوط به تدوین استراتژی و هماهنگی فرآیندهای تجاری موازی است و فرایندهای کمکی نیز هر از گاهی در صورت نیاز به آنها راه اندازی می شوند.

سطح سلسله مراتبی دوم - تاکتیکی - شامل استقرار فرآیندهای مرتبط با مراحل چرخه عمر محصول است. همانطور که می دانید چرخه با بازاریابی آغاز می شود. تامین کنندگان این فرآیند خارج از سازمان هستند ، و وضعیت مصرف کنندگان پیچیده تر است. این ساختارها شامل ساختارهایی است که "باتوم" را از بازاریابی رهگیری می کنند و آن را بیشتر - در تحقیق و توسعه و مدیریت عالی ، که نمی توانند نسبت به روند بازاریابی بی تفاوت باشند ، حمل می کنند.

مرحله بعدی فرایند تحقیق و توسعه است. مصرف کنندگان آن خدمات فناوری هستند که در راه اندازی و آماده سازی تکنولوژیکی تولید فعالیت می کنند. آنها در مرحله بعدی باتوم را برداشته و فرآیندهای مربوطه را ایجاد می کنند. و آنها نیز به نوبه خود چشم به راه کارگران تولید هستند - مجریان اصلی فرآیندهای واقعی تولید. معمولاً تمرکز اصلی بر روی مجریان است. اما این دیدگاه کاملاً غیرموجه است. و تجارت به تولید ختم نمی شود. به دنبال آن توزیع محصول یا خدمات (فروش) و به دنبال آن خدمات پس از فروش و در نهایت فرآیندهای بازیافت انجام می شود. سپس همه چیز از ابتدا دوباره شروع می شود 11.

سطح سوم - عملیاتی - فرایندهایی را مشخص می کند که می توانند هم در پروژه ها و هم در اقدامات یک کارمند فردی در محل کار دسته بندی شوند. این خاصیت شکست پذیری است که امکان ایجاد چنین فرایندهایی را فراهم می کند. به دلیل ضعف ، فرآیندها به طور طبیعی مانند یک عروسک تودرتو - از محل کار تا دفتر مدیر - درون یکدیگر لانه می کنند. این بدان معنی است که سه سطح انتخاب شده به هم پیوسته اند و یک سیستم واحد را تشکیل می دهند.

انتقال به روش توصیف یک فعالیت مبتنی بر فرآیند ، شامل نمایش تصویری نمودار فلو (یا نمودار جریان) یک فرآیند است. ارائه گرافیکی فرآیندها ، یک زبان توصیف ساده و قابل درک ایجاد می کند ، که تبادل اطلاعات (یا همانطور که اکنون می گویند ، ارتباطات) هم به صورت عمودی و هم به صورت افقی بسیار تسهیل می کند. قابل مشاهده بودن حل بسیاری از مشکلات مهم را آسان می کند ، به عنوان مثال ، تخمین تعداد افراد مورد نیاز برای اطمینان از توالی عملیات یک فرآیند تجاری. این به لطف افشای متوالی "عروسک تودرتو" از فرآیندهای کسب و کار تا سطح یک اپراتور (مجری) به دست می آید. بنابراین ، "ناحیه کاری" هر مجری و تعامل آنها در زنجیره داخلی "تأمین کننده - مصرف کننده" تعیین می شود.

از این رو امکان تنظیم شرح وظایف و وظایف رسمی هر کارمند در چارچوب رویکرد فرایند ، همانطور که در واقع ، در چارچوب استانداردهای بین المللی سری ISO 9000: 2000 ، نقش و ساختار اسنادی مانند شرح وظایف در حال تغییر است. واقعیت این است که اکنون شرح وظایف در حال تبدیل شدن به یک سند عملی است که هر روز مورد استفاده قرار می گیرد و گرد و غبار را در جایی از بخش پرسنل جمع نمی کند. این کلیه اقداماتی را که به این کارمند اختصاص داده شده است ثبت می کند. و اگر در روند بهبود مستمر روند برخی اقدامات تغییر کند ، این باید بلافاصله در دستورالعمل ها منعکس شود. اقدامات خود باید نه به صورت کلی ، بلکه با عبارات عملیاتی توصیف شوند که امکان یادگیری موثر و در صورت لزوم ، تأیید را فراهم می کند.

با توجه به محلی سازی نقاط کنترل ، رویکرد فرآیند به سازماندهی جریان اطلاعات فرآیندهای تجاری کمک می کند. اول ، مشخص می شود که جمع آوری اطلاعات از کجا مهم است ، با چه وسیله ای برای اندازه گیری و چه چیزی روش های آماری باید برای ترکیب و ارائه آن استفاده شود. و ثانیا ، سازمان مکانیسم های تبادل اطلاعات ، انباشت و ذخیره آن روشن شده است.

رویکرد فرآیند توصیف تعاملات بین فرآیند کسب و کار و فرآیندهای پشتیبانی را تسهیل می کند ، در درجه اول مانند فرآیندهای نگهداری و تعمیر. البته تعامل با فرآیندهای مدیریت نیز ساده شده است.

بهبود مستمر فرآیند یک استراتژی تجاری ضروری در یک بازار رقابتی است زیرا:

درجه تعهد مشتری به ارزش ارزشی که وی از شرکت کسب می کند بستگی دارد.

ارزش بدست آمده نتیجه فرآیندهای تجاری است.

موفقیت طولانی مدت در یک فضای رقابتی نیاز به افزایش مداوم ارزش آنچه در بازار عرضه می شود دارد. برای بهبود مداوم توانایی خود در ایجاد ارزش ، یک شرکت باید به طور مستمر فرآیندهای ایجاد ارزش خود را بهبود بخشد.

اهمیت فرآیندها در خلال ایجاد یکسان نیست. بنابراین ، حتی پیشرفتهای عمده در فرآیندهای ثانویه معمولاً به نتایج قابل توجهی در تجارت منجر نمی شود ، در حالی که پیشرفتهای کوچک در فرآیندهای مهم ، می تواند منجر به افزایش چشمگیر نتایج تجاری شود 12

استراتژی مکانیسم بهبود فرآیند ارائه شده برای جلوگیری از دام پارادوکس فرآیند و تحریک سرمایه گذاری در بهبود فرآیند است که نتایج قابل توجهی به همراه خواهد داشت. این استراتژی شامل چهار مرحله است.

مرحله اول (جمع آوری داده ها) اطلاعات و داده های مورد نیاز برای انتخاب فرآیندها را جمع آوری می کند. در مرحله دوم (انتخاب فرآیند) ، انتخاب براساس اطلاعات و داده های جمع آوری شده انجام می شود. اقدامات در این مراحل فقط یک بار انجام می شود.

مراحل سه و چهار شامل مراحل مورد نیاز برای ساخت سیستم مدیریت و بهبود مستمر فرایندها است. تفاوت اصلی این است که در مرحله سوم ما در مورد مسئولیت مدیران شرکت صحبت می کنیم ، و در مرحله چهارم - در مورد مسئولیت صاحب (صاحب) فرآیند. مکانیسم های این مراحل به طور مداوم کار می کنند.

این استراتژی مبتنی بر چندین اصل اساسی است. اصول اهمیت فرآیندها و کیفیت عملکرد آنها به منظور انتخاب فرایندها استفاده می شود. از اصل بلوغ فرآیند برای اطمینان از سازگاری در رویکرد انتخاب روشهای بهبود برای فرآیندهای انتخاب شده استفاده می شود. علی رغم این واقعیت که روش استراتژی مبتنی بر نیاز به اندازه گیری نحوه عملکرد فرآیند است ، اما روش مورد استفاده نیازی به توسعه اولیه یک سیستم اندازه گیری جامع ندارد. همه اینها به بلوغ فرآیند بستگی دارد: توسعه ، اجرا و استفاده از برخی شاخص های عملکردی باید با توجه به میزان آمادگی فرآیند برای چنین اندازه گیری هایی تعیین شود. مراقبت از فرآیندهای داخلی باید مسئولیت اصلی مدیران باشد. بدون نظارت و راهنمایی موثر از سوی مدیران ، احتمال طعمه پارادوکس فرآیند بسیار افزایش می یابد. مرحله سوم اجتناب از این 13 را ممکن می کند.

2.3 اجرای مرحله ای رویکرد فرآیند

بیایید هر مرحله را با جزئیات بیشتری در نظر بگیریم.

2.3.1 جمع آوری داده ها

2.3.1.1 شناسایی زنجیره های ارزش

شناسایی زنجیره های ارزش اولین قدم در استراتژی شرکت است. چنین زنجیره ای شامل اقدامات اساسی مورد نیاز برای ارتقا a محصول یا خدمات از ایده اولیه تا رسیدن به مصرف کننده نهایی است ، این مقدار فقط توسط کاربر نهایی تعیین می شود و در رابطه با یک محصول یا خدمات خاص معنی دارد. اطلاعات مربوط به یک محصول یا خدمات را می توان با اطلاعات مربوط به مقدار تعریف شده توسط مصرف کننده برای تهیه یک پیشنهاد ارزش ترکیب کرد. این سند مزایای احتمالی مصرف کنندگان را همراه با سیاست قیمت گذاری توصیف می کند که از یک طرف برای مصرف کنندگان جذاب خواهد بود و از سوی دیگر دستیابی به اهداف مالی شرکت را تضمین می کند. چنین سندی برای ارزیابی مشارکت در مقدار ایجاد شده فرآیندهای مربوطه و شناسایی رابطه ارزش با ساختارهای مختلف داخلی ، سیستم ها و ویژگی ها لازم است.

2.3.1.2 ثبت فرآیندهای داخلی

گام بعدی شناسایی فرآیندهای تجاری فرآیندهای مدیریت و فرایندهای کمکی موجود در شرکت است. یکی از رویکردهای شناسایی فرآیندهای تجاری با مطالعه جریان مواد و اطلاعات بین بنگاه اقتصادی و جهان خارج مرتبط است. مواد و اشیا information اطلاعاتی موجود در این جریان ها یا در نتیجه فرآیند تولید می شوند یا مصرف می شوند. برای هر فرآیند شناسایی شده ، تعیین وضعیت اشیا corresponding مربوطه در طول دوره عبور آنها بین شرکت و جهان خارج مفید است. به عنوان مثال ، سفارش مشتری ممکن است در حالت دریافت ، سفارش ، آزاد ، انتخاب ، بسته بندی ، حمل ، پرداخت باشد. هر تغییر در وضعیت نتیجه فرایند 14 است.

پس از تکمیل شناسایی فرآیندها ، لازم است که آنها توصیف شوند. برای شروع ، توضیحات ممکن است شامل موارد زیر باشد:

1. عنوان برای انجام این کار ، شما باید از ساخت فعل ها و اشیا استفاده کنید ، به عنوان مثال: "یک محصول را بسازید" یا "یک سفارش را کامل کنید".

2. هدف. هدف اصلی (تعریف کننده) فرآیند توصیف شده است ، که با ایده اولیه شروع می شود و با تغییراتی که ارزش محصول تولید شده را افزایش می دهد ، پایان می یابد.

3. مرزها. لازم است فرآیند از محیط آن جدا شود. بهترین راه برای انجام این کار عبور از مرزهای تعامل بین مشتری و تأمین کننده است.

4. وابستگی متقابل روابط کلیدی وابسته بین یک فرآیند و سایر فرایندها را توصیف می کند.

موارد زیر فقط پس از تعریف می توانند در توضیحات وارد شوند:

الف) مالک (مالک) فرآیند - شخصی (ها) که مسئول توسعه و بهره برداری از فرآیند هستند.

ب) اهداف تجاری - عمدتا بر اجرای پیشنهاد ایجاد ارزش و همچنین منابع اصلی و نتایج مطلوب فعالیتهای تجاری متمرکز شده است.

ج) ویژگی های عملکرد - شامل سیستم های اندازه گیری و استانداردهای مربوطه است که برای کنترل فرآیندها استفاده می شود.

د) کنترل فرآیند - روشهای استفاده شده برای کنترل فرآیندها را توصیف می کند.

ه) مکانیسم های بازخورد - روشهای اصلی شناسایی میزان رضایت مشتری و پاسخگویی به شکایات آنها تعیین می شود.

عملکرد فرآیند در سه زمینه ارزیابی می شود:

عملکرد مترادف با کیفیت است. این شاخص نشان می دهد که چگونه نتایج فرآیند نیازها و انتظارات مصرف کنندگان را برآورده می کند. اول از همه ، اثربخشی برای مصرف کننده مهم است.

کارایی نشان می دهد که چگونه منابع به حداقل می رسند و با رسیدن به نتیجه لازم تلفات از بین می روند. قبل از هر چیز ، کارآیی برای اطمینان از سودآوری لازم برای شرکت ضروری است.

انعطاف پذیری ویژگی یک فرایند را برای انطباق با تغییر مشخص می کند. معادل تغییر فعالیتهای مدیریتی نیست. چابکی توانایی یک فرآیند برای یادگیری در مورد تغییرات شرایط خارجی و سریع پاسخ دادن به تغییرات ، بازسازی است تا کارآیی و اثربخشی کاهش نیابد.

این جنبه ها به عنوان مبنایی برای طبقه بندی بلوغ فرآیند و توصیه هایی برای تدوین معیارهای ارزیابی فرآیند مورد استفاده قرار می گیرند.

2.3.1.3 تعیین ارتباط فرآیند

ماهیت فرایندها برای توصیف اهمیت آنها از نظر دو جنبه استفاده می شود: مناسب بودن برای ایجاد ارزش و مناسب بودن برای اهداف استراتژیک.

فرآیندها را می توان با توانایی آنها در ایجاد ارزش با استفاده از سه دسته مشخص کرد.

1. فرآیندهایی که ارزش آفرینی می کنند.

2. فرآیندهایی که فرصت هایی برای ارزش آفرینی ایجاد می کنند.

3. پشتیبانی از فرایندها.

فرایندهایی که ارزش ایجاد می کنند ، به عنوان یک قاعده ، با تخصص اصلی شرکت در ارتباط هستند و برای تحقق مأموریت آن کلیدی هستند. مصرف کنندگان خارجی این فرایندها را مشاهده می کنند و آنها را بر روی خود احساس می کنند.

جنبه دیگر ارتباط فرآیند با استراتژی است. در این بعد ، فرایندها با توجه به اهمیت آنها برای استراتژی های بلند مدت شرکت طبقه بندی می شوند.

2.3.1.4 شناسایی مشکلات فرآیند

مشکلات را می توان با ارزیابی عملکرد فرآیندها بر اساس دو معیار شناسایی کرد.

1. از نظر مصرف کننده (اندازه گیری عملکرد) ، که به شما امکان می دهد از وجود و محتوای مشکلات مربوط به محصولات یا خدمات دریافت شده توسط آنها مطلع شوید.

2. جنبه هزینه عملکرد (اندازه گیری کارایی) به شما امکان می دهد ارزیابی کنید هزینه های تولید در مورد فرآیندهای کلیدی تجزیه و تحلیل ارزش عملکردی (VCA) بهترین روش برای این کار است. اصول FSA ساده است: محصولات و خدمات در طول فعالیت های تولیدی تولید می شوند ، منابع برای اجرای آنها مورد نیاز است و مصرف منابع نیاز به هزینه ها را ایجاد می کند. با شناسایی هزینه های ناشی از فعالیت مصرف کننده منابع ، می توان این هزینه ها را هم از نظر محصول و هم از فرآیند تخمین زد.

2.3.1.5 طبقه بندی فرآیندها براساس بلوغ

نیاز به بهبود مستمر فرآیندها ، راهی آسان برای ارزیابی بلوغ آنها و انتخاب استراتژی بهبود فرآیند فراهم می کند.

2.3.2 انتخاب فرآیند

تعیین فرایندها و استراتژیهای اولویت دار. در این مرحله از اطلاعات مربوط به ماهیت (درجه اهمیت) فرایندها ، عملکرد و بلوغ آنها به دست آمده در مرحله 1 برای تعیین فرایندهایی که نیاز به توجه فوری دارند ، استفاده می شود.

بیشترین اولویت به فرایندهایی داده می شود که دارای اهمیت باشند اما عملکرد کمی دارند. این فرایندها هستند که اهداف اصلی برای فعالیتهای فعال تر ، مانند طراحی مجدد و مهندسی مجدد هستند.

فرایندهایی با سطح اهمیت یا عملکرد متوسط \u200b\u200bدارای اولویت درجه دو هستند. برای افزایش پتانسیل آنها ، می توانید از روش هایی استفاده کنید که اساسی نیستند ، به عنوان مثال ، روش بهبود مستمر فرآیندها.

فرایندهایی که از نظر اهمیت در پایین ترین سطح هستند می توانند برای انتقال به سازمانهای دیگر یا استفاده در ساخت انواع دیگر محصولات در نظر گرفته شوند.

2.3.3 ایجاد صاحبان فرآیند

به طور سنتی ، توجه مدیریت به واحد اصلی سلسله مراتبی شرکت - بخش معطوف می شود. با این حال ، یک فرآیند تجاری اغلب از مرزهای درون شرکت فراتر می رود و در طی اجرای آن از تعدادی از بخش ها عبور می کند ، که هر یک از آنها فقط مسئول یک طرف از عملکرد خود هستند و بنابراین یک نگاه یک طرفه و اغلب محدود به کل فرآیند دارند. در نتیجه ، هیچ کس مسئول کل فرایند نیست.

صاحب فرآیند مسئولیت طراحی ، اسناد ، اندازه گیری عملکرد و همچنین آموزش کارکنان و ارتباط فرآیندهای مربوط به اجرا را به عهده دارد.

2.3.4 نظارت و بهینه سازی

2.3.4.1 بررسی مدیریت در حال انجام

در این زمان ، مدیریت شرکت قبلاً فرآیندهای اولویت دار را شناسایی کرده بود ، صاحبان فرآیندها را شناسایی کرده و اهداف فعالیت را تعیین کرده بود. مسئولیت نتایج نهایی با مدیریت سازمان است. بنابراین ، رهبران شرکت باید به طور منظم عملکرد فرآیندهای اولویت دار را کنترل کنند ، از فعالیت ها برای بهبود آنها پشتیبانی کنند و افراد مسئول نتایج خاص را شناسایی کنند.

2.3.4.2 بهینه سازی ساختارها و سیستم های سازمانی

با کسب تجربه در مدیریت فرآیند و بهبود عملکرد ، گاهی ایجاد ارتباط نزدیکتر بین ساختارهای داخلی و سیستم های شرکت با فرآیندهای اصلی کسب و کار ضروری می شود. این امر مستلزم پشتیبانی و تصمیم گیری قدرت از سوی مدیریت ارشد است. بدون حمایت و رهبری قوی مدیریت ارشد ، ایجاد تغییرات اساسی در تعیین اختیارات در داخل شرکت دشوار است.

2.3.5 كنترل و بهبود فرآیند

این یک سیستم تکرار برای مدیریت و بهبود فرایندها است که منعکس کننده چرخه اقدام-انجام-بررسی است. کلید این مرحله اندازه گیری و نظارت بر عملکرد است. در این مرحله ، صاحب فرآیند مسئولیت اصلی را بر عهده دارد.

2.3.5.1 نظارت بر عملکرد فرآیند

در این مرحله ، صاحب فرآیند به طور منظم نتایج فرآیند را کنترل و ارزیابی می کند.

2.3.5.2 شناسایی نیازهای بهبود

نیازهای بهسازی براساس ارتباط ، عملکرد و بلوغ فرایندها شناسایی می شوند.

2.3.5.3 شروع و مدیریت بهبودها

دارندگان فرآیند باید بهبودها را براساس اولویت های کاری و سطح عملکرد فرآیند انتخاب و اجرا کنند.

انتخاب یک استراتژی بهبود یک تصمیم بسیار مهم است. این باید هم میزان پیشرفت مورد نیاز و هم سطح بلوغ فعلی فرآیند مسئله را در نظر بگیرد. به طور کلی ، سه روش برای بهبود وجود دارد.

1. راه حل مشکل.

2. بهبود مستمر روند.

3. نوآوری در فرآیند.

2.4.5.4 اطمینان از دستاوردها

پیشرفت ها باید مورد استفاده قرار گیرد و در شرکت پخش شود تا از تمام پتانسیل آنها استفاده شود.

تلفیق پیشرفت ها پیش نیازهای متعددی برای انتقال موثر پیشنهاد از صفحه طراحی به خط تولید وجود دارد ، به عنوان مثال:

1) یک طرح دقیق و کامل ، همراه با نشانه ای از مجریان ؛

2) یک سیستم گزارش دهی روشن ؛

3) توزیع مسئولیت.

هر سه عنصر بسیار مهم هستند - هیچ یک نمی تواند غیاب دیگری را جبران کند. پیاده سازی دو عنصر اول مستقیماً شامل تیم های بهبود فرآیند است. اما برای کارکرد عنصر سوم ، فقط مدیریت عالی می تواند.

ارتقا Further بیشتر پیشرفتها در شرکت مجموعه مستقلی از وظایف است که شامل موارد زیر است:

1) تعیین محل بهبود می تواند مفید باشد.

2) تعیین نحوه انتشار پیشرفت ها ؛

3) انتقال مهارت ها و دانش لازم برای اجرای پیشرفت ها.

در اینجا نیز مشارکت مدیریت ارشد برای اطمینان از انتشار پیشرفت ها بسیار حیاتی است 15.

بدیهی است که استراتژی پیشنهادی رویکردی است که به زمان نیاز دارد. راه رسیدن به بهزیستی و فرآیندهای کارآمد مستلزم شناسایی و به روزرسانی مداوم اولویت ها است. برای دستیابی به نتایج ملموس ، این استراتژی باید از همان ابتدا بطور مداوم اعمال شود و اجرای آن مستلزم آن است كه محكم بر مبنای اصول توصیف شده در طول سفر باشد. این سریعترین و مطمئن ترین مسیر موفقیت است.

نتیجه

از آنجا که هدف از هر فعالیت کارآفرینی به حداکثر رساندن سود است ، یافتن راه هایی برای دستیابی به این هدف ضروری می شود. یکی از این راه ها بهینه سازی کار سازمان به منظور کاهش هزینه ها است.

بیشترین دشواری در درک اینکه رویکرد فرآیند در مدیریت ناشی از مفهوم فرآیند است. در روسی ، این کلمه دارای معنی و سایه بیش از حد مختلف است. از نظر ISO 9000: 2000: "یک فرایند مجموعه ای از فعالیت های متقابل یا متقابل است که ورودی ها را به خروجی تبدیل می کند. تعریف خیلی کلی و غیر اختصاصی است. هر مدیری نمی تواند در چنین تعریفی سرمایه گذاری کند یا آن را برای نیازهای یک سازمان خاص (خود) اعمال کند. این مقاله نوعی ساختاردهی و پیاده سازی رویکرد فرآیندی برای مدیریت سازمان را که توسط نویسنده براساس تجربه و دانش خودش ایجاد شده است ، به شما جلب می کند.

اکثر سازمانهای روسی ساختار مدیریتی عملکردی دارند و امیدوارند با معرفی یک رویکرد فرآیند ، کارایی مدیریت را بهبود بخشند. به گفته کارشناسان غربی ، سازمان مدیریت عملکردی در شرکت های مدرن روسیه بسیار کامل نیست. بنابراین ، به عنوان اولین گام ها ، پیشنهاد می شود که از خارج به سازمان خود نگاه کنید و نظم اولیه را در آن قرار دهید ، مسئولیت ، اختیار ، منابع ، اطلاعات و مدیریت را به روشنی تعریف کنید. این روش سیستم مدیریت موجود را رد نمی کند ، اما روش های بهبود و انتقال تدریجی آن به سیستم مدیریت فرآیند را تعیین می کند.

لیست ادبیات استفاده شده

Aristov، O. V. مدیریت کیفیت: آموزش برای دانشگاه ها / O. V. Aristov. - م.: Infra-M ، 2008. - 361 ص

آرونوف ، آی. ز. مقررات فنی به عنوان ابزاری برای نوآوری. // استانداردها و کیفیت. - 2007. - شماره 1. - ص 28 - 33

Basovsky ، L.E. مدیریت کیفیت: کتاب درسی / L.E. Basovsky. - م .: INFRA-M ، 2007. - 341 ص

Ilyenkova، S. D. مدیریت کیفیت: کتاب درسی برای دانشگاه ها / S. D. Ilyenkova، N. D. Ilyenkova، V. S. مخیتاریان و دیگران - م.: وحدت ، 2006. - 368 ص.

Lyubushin ، N.P. تجزیه و تحلیل مدیریت کیفیت: یک کتاب درسی برای دانشگاه ها / N.P. Lyubushin. - م.: یونیتی-دانا ، 2006. - 598 ص

مدینسکی ، تئوری مدیریت V.G: کتاب درسی / V.G. Medynsky. - م.: Infra-M ، 2008. - 293 ص

Mishin، VM مدیریت کیفیت: یک کتاب درسی برای دانشگاه ها / VM Mishin. - م.: وحدت-دانا ، 2006. - 451 ص

Morozov ، Yu.P. تئوری مدیریت: یک کتاب درسی برای دانشگاه ها / Yu.P. Morozov. - م.: وحدت-دانا ، 2007. - 379 ص

روند یک رویکرد به مدیریت چه زمانی روند رویکرد کنترل به عنوان یک فرایند مشاهده می شود - ...