تراز بندی تولید از نظر کمیت و انواع محصولات ما قبلاً در مورد ضرر و زیان صحبت کردیم امکانات تولیدهنگامی که آنها به اوج تقاضا تنظیم می شوند. اما حتی با افزایش ظرفیت ها ، اگر فقط یک نام محصول تولید شود ، توسعه آن کاملاً امکان پذیر است

صفحه کنونی: 10 (مجموع کتاب دارای 29 صفحه) [متن موجود برای مطالعه: 6 صفحه]

ترکیب افراد و تجهیزات مطابق اصل تخصص ، مسئله دیگری را بوجود می آورد: محصول مورد نیاز مصرف کننده به یک بخش وابسته نیست. برای تبدیل شدن به آنچه مصرف کننده نیاز دارد ، در بخشهای مختلف سرگردان است. بخشهای مختلف طراحی ، تهیه و تأمین مالی را انجام می دهند. در این بخشها جریانهای ارزشی زیادی وجود دارد ، بنابراین هر بار که کالایی به بخش دیگری تحویل داده می شود ، تأخیر ایجاد می شود. جریان اقلام یکبار مصرف فرض می کند که شما به طور مداوم تمام عملیات فن آوری را در یک خط قرار می دهید ، که به شما امکان می دهد سفارش مشتری را در کمترین زمان ممکن انجام دهید.

در شکل 8.1 نمایشی شماتیک از یک شرکت رایانه ای متشکل از سه بخش است. یک بخش واحدهای سیستم را تولید می کند ، بخش دوم مانیتورها را تولید می کند و آنها را به واحد سیستم متصل می کند ، و آزمایش سوم کامپیوترها را به پایان می رساند (در واقع بسیاری از شرکت ها و بخش ها در تولید کامپیوتر در زنجیره فناوری نقش دارند). با این ساختار ، اداره حمل و نقل صلاح می داند که بطور همزمان یک دسته 10 واحدی را جابجا کنیم. هر بخش برای هر واحد یک دقیقه وقت صرف می کند ، بنابراین ، دسته ای از کامپیوترها در عرض 10 دقیقه از هر بخش عبور می کنند. بدون در نظر گرفتن زمان سفر بین بخش ها ، تولید و آزمایش اولین گروه 10 واحدی 30 دقیقه طول خواهد کشید. تهیه اولین رایانه برای ارسال و ارسال به مصرف کننده 21 دقیقه طول می کشد ، با وجود اینکه ایجاد ارزش افزوده در فرآیند تولید فقط سه دقیقه طول می کشد.

در سیستم ایجاد شده توسط Óno ، کارایی یک فرآیند خاص یا بخش حمل و نقل اندازه دسته ایده آل را تعیین نمی کند. اندازه ایده آل Lean یکسان است - این یک محصول است. اما او تلاش نکرد تا استفاده از افراد و تجهیزات را در بخشهای جداگانه بهینه کند. اولین کارخانه تویوتا دقیقاً مطابق با روش کارخانه های فورد کار کرد. اما این نتایج مطلوبی را به همراه نداشت ، زیرا تویوتا از نظر حجم تولید و صرفه اقتصادی نمی تواند با فورد رقابت کند. بنابراین ، اوهنو تصمیم گرفت جریان مواد را بهینه کند تا بتواند سریعتر از گیاه عبور کند. این به معنای کاهش حزب بود. و برای انجام این کار ، ساده ترین راه این بود که موانع بین بخش ها را از بین ببرید و به جای جزایری که در عملیات جداگانه تخصص دارند ، سلول های کاری ایجاد کنید ، گروه بندی شده بر اساس محصول ، نه بر اساس فرآیند.

در شکل 8.2 همان فرآیند ساخت رایانه را نشان می دهد که طبق اصل سلول کاری که جریان اقلام یکبار مصرف از آن عبور می کند ، سازمان یافته است. اما اگر او بخواهد این فرایند را شروع کند ، تجهیزات مورد نیاز برای ساخت واحد سیستم را در یک بخش ، تجهیزات تولید مانیتور و میز آزمایش را از بخش آزمایش در بخش دیگری می گیرد و یک زنجیره متوالی از این عملیات را می سازد. به عبارت دیگر ، او یک سلول برای جریان موارد یکبار مصرف ایجاد می کند. سپس اطمینان حاصل می کند که اپراتورها موجودی بین این سه معامله ایجاد نمی کنند. به عنوان مثال ، کسی که بلوک های سیستم را می سازد نباید ساخت بلوک بعدی را شروع کند تا زمانی که مانیتور برای بلوک قبلی ساخته شود و تا زمانی که محصول نهایی از این دو زیر مجموعه ایجاد شود. به عبارت دیگر ، هیچ کس نباید فراتر از آنچه بلافاصله مورد نیاز است تولید کند. در نتیجه ، اپراتورهای چنین سلول در 12 دقیقه 10 کامپیوتر درست می کنند. بعلاوه ، این فرآیند ناب به شما امکان می دهد اولین رایانه خوب خود را به جای 21 دقیقه ، فقط در سه دقیقه آماده کنید. این سه دقیقه زمان خالص ارزش افزوده است. جریان باعث خلاص شدن از شر تولید بیش از حد و سهام شد.

چرا "سریعتر" به معنی "بهتر" همراه با جریان است

اغلب به نظر ما می رسد که سرعت بخشیدن به روند منجر به کاهش کیفیت می شود ، سریعتر به این معنی بی دقتی تر است. اما جریان منجر به نتیجه دقیقاً مخالف می شود - به طور معمول ، کیفیت بهبود می یابد. در شکل 8.1 و 8.2 رایانه معیوبی را نشان می دهد که مانیتور آن از حالت ضربدر خارج شده است. در مرحله آزمایش ، نمی توان آن را فعال کرد. هنگامی که یک دسته بزرگ مطابق با طرح نشان داده شده در شکل آزاد می شود. 8.1 ، تا زمان شناسایی مشکل ، حداقل 21 محصول در حال کار است و ممکن است نقص همه آنها یکسان باشد. اگر این نقصی باشد که از تقصیر بخشی که واحد های سیستم را تولید می کند ، ایجاد شده است ، پس از فقط 21 دقیقه ، بخش تست در مورد این موضوع اطلاع پیدا می کند. در شکل 8.2 ، وقتی نقصی پیدا شد ، فقط دو رایانه با نقص یکسان کار می کنند و فقط دو دقیقه طول خواهد کشید تا بفهمید کدام عملکرد را اشتباه کرده اند. بنابراین ، در تولید دسته های بزرگ ، کار در حال انجام می تواند هفته ها بین عملیات فردی باشد و هفته ها یا حتی ماه ها می تواند از لحظه ایجاد نقص تا لحظه کشف آن بگذرد. اما مسیر در حال حاضر "خنک" خواهد شد ، و شناسایی علت نقص تقریباً غیرممکن است.

همان زنجیره منطقی برای هر گردش کار یا روند کاری اعمال می شود. اگر به بخشهای مجزا اجازه دهید کارهای خود را بصورت دسته ای انجام دهند و این دسته ها را به سایر بخشها منتقل كنند ، تأخیر در انجام کار تضمین می شود. تأخیرهای اداری وجود خواهد داشت ، مقامات شروع به تعیین استاندارد برای هر بخش می کنند و بسیاری از موقعیت های غیر ارزش افزوده برای پیگیری جریان ایجاد می شوند. پروژه ها بیشتر وقت خود را در انتظار اقدام یا تصمیم می گذرانند. این منجر به سردرگمی و بی کیفیتی می شود. سوار کردن افراد مناسبکه ارزش افزوده ایجاد می کنند ، توالی فعالیت ها را تعریف می کنند و پروژه را از طریق زنجیره ایجاد شده انجام می دهند ، از چگونگی ترکیب فعالیت های آنها مراقبت می کنند ، و سرعت ، بهره وری و کیفیت مورد نیاز را بدست می آورید.

زمان تاکت: نبض جریان یک تکه

در مسابقات قایقرانی سکاندار نقش مهمی را ایفا می کند ، که در عقب نشسته و فریاد می زند "یک بار ، و دوباره ، و دوباره". او فعالیت های همه قایقرانان را هماهنگ می کند و اطمینان حاصل می کند که آنها با همان سرعت در یک کنسرت و پارو بازی می کنند. چه اتفاقی می افتد اگر سرعت یکی از قایقرانان از دیگران بیشتر باشد؟ درست است ، نظم از کار افتاده است و قایق با سرعت کمتری حرکت می کند. قدرت و سرعت بیش از حد باعث کند شدن حرکت می شود.

اتفاق مشابهی در هر کاری رخ می دهد ، خواه تولید باشد یا خدمات. اگر یک بخش بیش از حد کار کند ، بخش های دیگر را با انبار موجودی و کاغذ غرق می کند ، که منجر به سردرگمی و کند شدن روند کار می شود. فعالیتهای بخشها باید هماهنگ باشد. چگونه تعیین می کنید که یک سلول جریان یک تکه ای که ایجاد می کنید باید با چه سرعتی کار کند؟ ظرفیت تجهیزات چقدر باید باشد؟ چند نفر طول خواهد کشید؟ برای این کار باید زمان takt را تعیین کنید.

واژه آلمانی takt به معنی ریتم یا سرعت است. زمان تاک با تقاضای مصرف کننده تعیین می شود - نرخ خرید محصولات. اگر روز کاری 7 ساعت و 20 دقیقه (440 دقیقه) ، 20 روز در ماه باشد و مصرف کننده ماهانه 17600 واحد محصول خریداری کند ، بنابراین 880 واحد در روز نیاز به تولید دارد ، یعنی یک محصول در 30 ثانیه. با یک جریان کاملاً منظم و یک پارچه ، هر مرحله از مراحل باید 30 ثانیه طول بکشد. اگر کار سریعتر پیش برود ، منجر به تولید بیش از حد می شود ، اگر کندتر پیش رود ، گلوگاهی در روند کار وجود دارد. اصطلاح "تدبیر" زمانی به کار می رود که لازم باشد نرخ تولید تعیین شود و اجازه ندهد کارگران عقب بیفتند یا خیلی عجله کنند.

جریانهای مداوم و زمانهای اجرایی ساده ترین کاربرد برای تولید دسته ای کالاها یا خدمات است. با این حال ، با خلاقیت ، این مفاهیم در مورد هر فرآیند تکراری اعمال می شوند ، به شرطی که مراحل را لیست کرده و ضایعات را شناسایی و حذف کنید (به فصل 21 مراجعه کنید). در انتهای این فصل نمونه ای از چنین لیستی در کارخانه کشتی سازی نیروی دریایی ایالات متحده وجود دارد. من و همکارانم در مراحل کار با مثالهای زیادی روبرو شدیم: پر کردن فاکتور هنگام طراحی کشتی ، بررسی افراد توسط سرویس امنیتی کارخانه کشتی سازی ، استخدام اعضای جدید در یک انجمن حرفه ای ، بازپرداخت کارمندان ، کار با متقاضیان کار ... خود شما می توانید بسیاری دیگر را پیدا کنید مثال ها. البته ، مفهوم زمان takt و جریان یک قطعه ساده ترین کاربرد برای عملیات تکراری سرویس است که شامل برخی از ثبات در زمان چرخه در واحد ، اما Toyota Way پیدا کردن راه های آسان نیست.

مزایای جریان یک تکه

ایجاد یک جریان از موارد منفرد شامل برنامه گسترده ای از اقدامات برای از بین بردن انواع مودا (ضرر) است. بیایید نگاهی دقیق به برخی از مزایای پخش جریانی بیندازیم.

1. کیفیت داخلی جریان موارد یکبار مصرف ، تلفیق کیفیت را بسیار ساده می کند. هر اپراتور همزمان کنترل کننده است و سعی می کند بدون عبور از مرحله بعدی ، مشکل را در محل حل کند. حتی اگر نقص را از دست بدهد و آنها برطرف شود ، خیلی سریع تشخیص داده می شود و بلافاصله مشکل شناسایی و برطرف می شود.

2. انعطاف پذیری واقعی. اگر تجهیزات بخشی از خط تولید شوند ، توانایی ما در استفاده از آنها برای اهداف دیگر کاهش می یابد. اما زمان تحویل به حد مجاز کاهش می یابد ، این بدان معنی است که ما در پاسخ به درخواست مشتری انعطاف بیشتری داریم و آنچه را که او واقعاً به آن نیاز دارد ، ایجاد می کنیم. به جای اینکه هفته ها منتظر سیستم تحویل محصولات باشیم ، می توانیم سفارش را ظرف چند ساعت کامل کنیم. انتقال به طیف جدیدی از محصولات ، که نیاز به تغییر در تقاضای مصرف کننده دارد ، تقریباً بلافاصله انجام می شود.

3. افزایش بهره وری. هنگامی که کار به بخش ها تقسیم می شد ، به نظر می رسید که شما با این روش می توانید به حداکثر بهره وری برسید ، زیرا کارایی کار با بار افراد و تجهیزات اندازه گیری می شود. در حقیقت ، تعیین اینکه چند نفر برای تولید تعداد مشخصی از اقلام در تولید با حجم بالا نیاز دارند دشوار است ، زیرا بهره وری از نظر کار ارزش افزوده اندازه گیری نمی شود. چه کسی می داند وقتی تولید قطعات اضافی که باید به انبار ارسال شوند بیش از حد تحت فشار قرار می گیرند ، از بین رفتن بهره وری چیست؟ چه مدت زمان برای جستجوی قطعات معیوب و تعمیر محصولات نهایی هدر رفته است؟ اگر سلول برای جریان اقلام یکبار مصرف وجود داشته باشد ، کارهای غیر ارزش افزوده مانند جابجایی مواد به حداقل می رسد. بلافاصله می توانید ببینید که چه کسی بیش از حد غرق شده و چه کسی بیکار است. تهیه یک برآورد هزینه برای کار ارزش افزوده و محاسبه اینکه چه تعداد از افراد برای دستیابی به یک عملکرد معین مورد نیاز هستند بسیار آسان است. هنگامی که نوبت به انتقال یک تامین کننده با حجم بالا به یک خط مستقر در TPS می رسد ، مرکز پشتیبانی تأمین کننده تویوتا حداقل 100٪ بهره وری در هر حالت به دست می آورد.

4. آزاد کردن مناطق موجود در فروشگاه. وقتی تجهیزات در سایت ها توزیع می شود ، مناطق قابل توجهی بین آنها از بین می رود ، اگرچه بیشتر آنها توسط ذخایر ذخیره شده اشغال می شود. در سلول جریان یک تکه ، تمام بلوک ها با یکدیگر مطابقت دارند و سهام تقریباً فضایی را اشغال نمی کنند. اگر از فضای تولید با کارایی بیشتری استفاده شود ، می توان از ایجاد امکانات جدید جلوگیری کرد.

5. افزایش امنیت. شرکت Wiremold ، یکی از اولین پذیرندگان TPS در آمریکا ، عملکرد ایمنی مثال زدنی را به دست آورده و جوایز ایمنی دولت زیادی را دریافت کرده است. با این حال ، هنگامی که این شرکت تصمیم گرفت تا مقابله با تبدیل تولید با حجم زیاد به یک جریان یکبار مصرف را انجام دهد ، تصمیم گرفت که هیچ برنامه ایمنی خاصی مورد نیاز نباشد. سازماندهی مجدد آن توسط Art Byrne ، رئیس جمهور سابق این شرکت انجام شد ، وی با مطالعه TPS متوجه شد که جریان یک قطعه به طور خودکار منجر به افزایش ایمنی با کاهش مقدار مواد مورد نیاز برای جابجایی در کارخانه می شود. کاهش حجم بارها به شما امکان می دهد از شر لیفتراک ها که اغلب علت تصادفات هستند خلاص شوید. حجم کانتینرهایی که باید بلند شوند و جابجا شوند نیز کاهش می یابد ، به این معنی که هنگام بلند کردن ظروف ، حوادث کمتری اتفاق می افتد. اگر با جریان سر و کار داشته باشید ، حتی اگر زیاد به آن توجه نکنید ، ایمنی به خودی خود بهبود می یابد.

6. تقویت روحیه. در Wiremold ، Lean دریافت که هر سال روحیه کارمندان بهتر می شود. قبل از تحول ، فقط 60٪ از کارمندان در نظرسنجی ها می گفتند که آنها برای یک شرکت خوب کار می کنند. این شاخص هر ساله رشد می کند و در سال چهارم تحول از 70٪ فراتر می رود (Emilani، 2002). جریان اقلام یکبار مصرف به این معنی است که بیشتر اوقات مردم مشغول ایجاد ارزش افزوده هستند و به سرعت می توانند ثمره کار خود را ببینند و وقتی موفقیت های خود را می بینند احساس رضایت می کنند.

7. کاهش موجودی کالا. بدون سرمایه گذاری در سهامی که وزن آن پایین است ، می توانید از آن برای چیز دیگری استفاده کنید. در عین حال ، در سود بانکی نیز صرفه جویی خواهید کرد که باید برای وجوه منجمد در سهام پرداخت شود. همچنین از ذخیره سازی منسوخ شدن خودداری خواهید کرد.

در شکل 8.3 یک کارگاه سنتی را نشان می دهد که در آن تجهیزات بر اساس نوع گروه بندی می شوند. یکی از ابزاری که می تواند برای ترسیم مسیرهای مواد استفاده شود ، "نمودار اسپاگتی" است. اگر جریان مواد را در کارگاه ترسیم کنیم ، چیزی به نظر می رسد که شبیه اسپاگتی است که به طور تصادفی روی یک بشقاب مخلوط می شود. محصول به طور تصادفی در جهات مختلف حرکت می کند. کار بخشهای جداگانه هنگام جابجایی محصول هماهنگ نیست. هیچ مقدار از نمودارها و برنامه ها نمی توانند تنوع ذاتی سیستمی را که در آن مواد به صورت نامنظم حرکت می کنند از بین ببرند.

در شکل 8.4 ، که سلول ناب را ارائه می دهد ، تصویری متفاوت مشاهده می کنیم. با تبدیل شدن به یک محصول نهایی ، تجهیزات با توجه به جریان مواد گروه بندی می شوند. در این حالت ، تجهیزات به شکل حرف U قرار می گیرند ، زیرا این ترتیب حرکت کارآمد مواد و افراد را تسهیل می کند و تبادل اطلاعات را تسهیل می کند. شما می توانید سلول را به صورت یک خط مستقیم یا حرف L سازماندهی کنید. در این حالت ، مسیر دو نفر را که به سلول خدمت می کنند نشان دادیم. اگر تقاضا به نصف کاهش یابد چه؟ یک اپراتور را روی سلول بگذارید. اگر تقاضا دو برابر شود چه؟ سرویس سلول برای چهار نفر. البته ، به منظور خدمت به عملیات مختلف فن آوری ، مردم باید آماده باشند تا حرفه ها را ترکیب کنند ، این شرایط کارخانه های تویوتا است.

چرا ایجاد یک جریان دشوار است

آیا فکر می کنید با ایجاد سلول هایی برای جریان یکبار مصرف ، بلافاصله زندگی بهبود می یابد و همه مشکلات و بدبختی ها از بین می رود؟ حتی امید نداشته باشید! اگر به اصطلاح ناب فکر کنید ، زندگی برای مدتی بسیار دشوارتر خواهد شد ، حداقل تا زمانی که یاد بگیرید روند را به طور مداوم بهبود بخشید. Taiichi Óno می گوید:

در سال 1947 ، ما ماشین ها را به صورت موازی در یک ردیف قرار دادیم و در بعضی مکان ها آنها را با حرف L مرتب کردیم و سعی کردیم یک کارگر را مطابق با مسیر تکنولوژی بر روی سه یا چهار ماشین قرار دهیم. اگرچه موضوع اضافه کاری نبود اما کارگران ناامیدانه مقاومت می کردند. اپراتورهای ماشین این واقعیت را دوست ندارند که طرح جدید آنها را ملزم به ترکیب حرفه ها می کند. آنها حرکت از یک اپراتور ، یک ماشین به یک اپراتور دیگر ، بسیاری از ماشین ها را برای کارهای مختلف دوست ندارند. آنها قابل درک هستند. علاوه بر این ، مشکلات دیگری نیز کشف شد. وقتی مشخص شد اینها چه نوع مشکلی هستند ، من توانستم تصمیم بگیرم که به کدام سمت حرکت کنم. اگرچه جوان و پرانرژی بودم ، تصمیم گرفتم برای تغییر فوری و بنیادی فشار نیاورم ، بلکه باید صبور باشم (اوهنو ، 1988).

اگر در طی تولید انبوه سنتی در یکی از مراحل فرآیند ، خرابی رخ دهد ، به عنوان مثال ، مدت زمان طولانی طول می کشد تا ماشین ابزار را تغییر دهد ، کسی به دلیل بیماری یا خرابی تجهیزات به کار نمی رود ، سایر مراحل "مستقل" فرآیند مانند قبل انجام می شود ، زیرا شما لوازم زیادی دارید هنگامی که شما عملیات جداگانه را متصل می کنید ، ایجاد یک جریان یک پارچه می کنید ، اگر یک منطقه خراب شود ، کل سلول متوقف می شود. یا با هم شنا می کنید ، یا همه با هم به پایین می روید. پس چرا زندگی خود را آسان تر نمی کنیم و یک سهام ایمنی ایجاد نمی کنیم؟ با این حال ، هر ذخیره ای - انباشت مواد یا تجمعات مجازی اطلاعاتی که مدتها در بال منتظر می مانند - مانع شناسایی مشکلات و ناکارآمدیها می شود. سهام عادت بدی برای دور زدن مشکلات دارند. اگر از حل مسئله اجتناب کنید ، فرایندها را بهبود نمی بخشید. جریان یک تکه و بهبود مستمر (کایزن) دست به دست هم می دهند! اگر رقیب شما تصمیم بگیرد مسیر دشوار و خاردار رویکرد ناب را طی کند ، هیچ مقدار سهام به شما کمک نمی کند ، با ورشکستگی روبرو خواهید شد. مینورا ، رئیس سابق ساخت موتور تویوتا و دانشجوی Taiichi Óno ، می گوید:

شخصی که تولید خود را با سیستم جریان یک قطعه آغاز کرده قادر به نگه داشتن تعداد قطعه مورد نظر نیست ، بنابراین در ابتدا همه دلسرد شده و نمی دانند چه کاری باید انجام دهند. اما این باعث می شود مردم فکر کنند: چگونه می توانید مبلغ مناسب را بدست آورید؟ این اصل TPS است ، می توان گفت که ما عمدا مردم را گیج می کنیم تا آنها مجبور شوند رویکرد خود را نسبت به مسئله تغییر دهند.

بسیاری از شرکت هایی که هنگام اجرای جریان از آنها بازدید کرده ام یکی از دو اشتباه را مرتکب شده اند. اولین مورد این بود که جریان واقعی نبود. اشتباه دوم این بود که به محض بروز مشکلات ، بلافاصله جریان را کنار بگذاریم.

نمونه ای از جریان شبه تعویض سخت افزار بود. با جابجایی بلوک های تجهیزات ، شرکت یک شکل ظاهری خارجی از یک سلول برای جریان کالاهای منفرد ایجاد کرد ، اما در هر مرحله به تولید سریال ادامه داد ، بدون اینکه به زمان تاکتی که توسط مصرف کننده تعیین می شود ، فکر کند. این یک سلول برای جریان محصولات به نظر می رسید ، اما کار با توجه به اصل تولید انبوه به روال گذشته پیش رفت.

شرکت Will-Burt در اورویل ، اوهایو محصولات متنوعی از فولاد شمش را تولید می کند. یکی از محصولی که در حجم بالایی تولید می شود ، خانواده دکل های فولادی تلسکوپی است که در ون های رادار یا تیم فیلمبرداری استفاده می شود. هر دکل بسته به کاربرد ویژگی های خاص خود را دارد ، بنابراین همه محصولات متفاوت هستند. این شرکت فرآیند ساخت دکل ها را یک سلول نامید و معتقد بود که آنها فرآیند تولید ناب را ایجاد کرده اند. هنگامی که من ، به عنوان یک مشاور تولید ناب ، به سازماندهی تجزیه و تحلیل فرآیند کمک کردم ، مدیر تولید به ما هشدار داد که طیف وسیعی از قطعات بسیار متنوع است و بعید است بتوانیم جریان موجود را بهبود ببخشیم.

در طی سمینار هفتگی کایزن ، وضعیت فعلی مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و مشخص شد که ما با یک جریان شبه کلاسیک سر و کار داریم. زمان لازم برای ایجاد یک دکل (زمان پردازش با افزودن ارزش) 431 دقیقه بود. با این حال ، قطعاتی که برای تولید هر دکل استفاده می شد آنقدر از یکدیگر فاصله داشتند که پالت های بزرگ دکل باید با استفاده از لیفتراک از یک ایستگاه کاری به مکان دیگر منتقل می شدند. در هر محل کار سهام کار در دست انجام بود. کل زمان سربازی از مواد اولیه تا محصول نهایی ، با در نظر گرفتن مدت اقامت در حالت ناتمام ، 37.8 روز بود. بیشتر این زمان به دلیل ذخیره سازی جاهای خالی لوله ای و محصولات نهایی بود. از نظر زمان پردازش در کارخانه ، 431 دقیقه کار از اره تا اتمام ، جوشکاری چهار روز طول کشید. در حال حرکت در داخل گیاه ، هر دکل مسافت 1792 فوت (546 متر - تقریباً ویرایش علمی) را طی کرد. برای حل این مشکلات ، قرار دادن بلوک های تجهیزات پیشنهاد شد دوست صمیمی به یک دوست ، پردازش محصولات یک به یک ، یک به یک ، امتناع از استفاده از لیفتراک بین عملیات (برای جابجایی محصولات بین عملیاتی که نمی توان کنار هم انجام داد ، یک واگن برقی مخصوص طراحی شد که ارتفاع آن با سطح محل کار مطابقت داشت). علاوه بر این ، پیشنهاد شد که به جای مجموعه ای از دستور کار برای مجموعه دکل ها ، دستور کار جداگانه ای برای هر دکل صادر شود. این تغییرات منجر به کاهش قابل توجه زمان سرب (نگاه کنید به شکل 8.5) ، کاهش موجودی و صرفه جویی در فضای کف.

از جمله ، مدت زمان انجام سفارش کار را بررسی کرد و این امر با حذف روش قدیمی باعث ایجاد اثر مثبت دیگری شد. انباشت بسیاری از سفارشات کاری ضررهای زیادی ایجاد کرد. و هنگامی که چنین سیستمی پایان یافت ، زمان از 207 دقیقه به 13 دقیقه کاهش یافت. در شکل شکل 8.6 جریان قبل و بعد از یک هفته کارگاه عملی کایزن را نشان می دهد. می توان دریافت که وضعیت "قبل" در واقع یک جریان شبه است. به نظر می رسد قطعات تجهیزات در نزدیکی محل قرار گرفته اند ، اما در واقع هیچ چیز مانند جریان اقلام یکبار مصرف نیست. افرادی که در این کارخانه کار می کردند کاملاً نفهمیدند جریان چیست و نمی فهمیدند که با یک جریان شبه سر و کار دارند. وضعیت "پس از" از نظر کیفی بهبود یافته است ، که باعث تعجب و خوشحالی همه افراد شرکت شده است. آنها شوکه شدند که این کار فقط در عرض یک هفته انجام شد.

دومین اشتباهی که کسانی که جریان را اجرا می کنند مرتکب می شوند کنار گذاشتن مسیر انتخاب شده است. به محض اینکه مشخص شد ایجاد یک جریان می تواند منجر به هزینه های خاصی شود ، این شرکت تصمیم را رها می کند. این می تواند در هر یک از شرایط زیر رخ دهد:

توقف یکی از بلوک های تجهیزات باعث می شود کل سلول از کار بیفتد.

تعویض یکی از قطعات بیشتر از آنچه پیش بینی شده طول می کشد و با متوقف شدن تولید ، سلول را به طور کلی کند می کند.

هنگام ایجاد یک جریان ، شما باید در یک عملیات فنی سرمایه گذاری کنید که قبلاً در شرکت دیگری انجام شده بود (به عنوان مثال عملیات حرارتی) تا بتوانید آن را در محل تولید کنید.

در مواردی از این دست ، من دیده ام که شرکت ها جریان را کاهش می دهند. آنها تصور می کردند که جریان چیز بزرگی است ، به شرط آنکه مزایای کاهش و جریان اندازه دسته ای در یک مدل نظری به شما نشان داده شود. اما وقتی آن را آزمایش می کنیم تقریباً خوب نیست و می بینیم که بلافاصله باعث ایجاد همه مشکلات و هزینه ها می شود. هنگامی که یک سلول یک تکه ساخته شد ، نگهداری آن به نظم و انضباط نیاز دارد ، که برای بسیاری از شرکت های تولیدی غیرممکن است زیرا آنها پیچیدگی و چالش های بهبود مستمر را به طور کامل درک نمی کنند. با این حال ، در دراز مدت ، این مشکلات و هزینه های کوتاه مدت مطمئناً نتیجه می دهند و نتایج شگفت انگیزی را به دنبال دارند.

در طول هر فرآیند ، تویوتا تلاش می کند تا با از بین بردن زباله ها ، جریان یک قطعه واقعی ایجاد کند ، زیرا اصل 2: \u200b\u200bروند جریان مداوم به شناسایی مشکلات کمک می کند. ایجاد یک رشته به معنای گره زدن فعالیتهایی است که قبلاً جدا شده بودند. وقتی چنین ارتباطی برقرار شود ، تیم هماهنگ تر کار می کند ، سیستم به سرعت به مشکلات کیفیت پاسخ می دهد ، روند قابل کنترل می شود و حل سریع مشکلات به یک نیاز فوری تبدیل می شود ، و مردم را مجبور به تفکر و توسعه می کند. در نهایت ، برای رویکرد تویوتا ، مزیت اصلی جریان یک قطعه این است که مردم را به فکر و پیشرفت می اندازد.

با تمرکز بر لزوم تفکر ، تویوتا نام سیستم تولید خود ، TPS را به عنوان "سیستم تولید تفکر" رمزگشایی می کند. به منظور شناسایی مشکلات ، تویوتا حاضر است تولید خود را متوقف کند و بداند که این کار اعضای تیم را مجبور به یافتن راه حلی می کند. سهام مشکلات را پنهان می کنند و اجازه می دهند تاخیر داشته باشند. با رویکرد تویوتا به محض کشف این مشکل برطرف می شود. فصل 11 (درباره جیدوکا) این را با جزئیات بیشتری توضیح می دهد.

مطالعه موردی: شرح فرآیندهای کارخانه تعمیر کشتی برای نیروی دریایی

کشتی سازی صدای Navy's Puget Sound Shipyard نمونه ای کامل از نحوه جریان یک قطعه در تأسیسات تعمیر است. جریان یکبار مصرف در پاییز سال 2001 در اینجا معرفی شد. این کارخانه نه در ساخت و ساز بلکه در تعمیر کشتی های دریایی - از زیردریایی تا ناو هواپیمابر - فعالیت می کند. تعمیر هر کشتی منحصر به فرد است ، بنابراین کار در تماس نزدیک با مهندسانی انجام می شود که مشکل را تشخیص داده و برای کارهای بعدی تعمیر کار می کنند. اسناد فنی، از جمله دستورالعمل های مربوط به اجرای کار ، در یک پوشه تا می شود ، که به کارخانه منتقل می شود تا کارگران ماهر بتوانند تعمیرات مناسب را انجام دهند. در نتیجه ، مکانیک ها مجبور بودند برای انجام کارهای خود با ترخیص ، بودجه و سایر مدارک مقابله کنند. پوشه دستورالعمل ها اغلب گلوگاهی در روند برنامه ریزی بود و منجر به هزینه های اضافی می شد.

برای بهبود این روند ، یک کارگاه عملی یک هفته ای کایزن برگزار شد. مقدمات آن مقدمات کامل بود. مقدمات سازماندهی مجدد فراهم شد و فضایی در دفتر برای یک سلول بین عملکردی اختصاص یافت که قرار بود به کارهای تولید بپردازد. این کارگاه بر روی نقشه برداری از فرآیند موجود و توسعه یک روند جدید متمرکز بود. در طی تجزیه و تحلیل فرایند گام به گام ، ضرر و زیان شناسایی شد ، از جمله دوباره کاری ، سیستم های زائد ، رسانه های مختلف ذخیره سازی عبارات خلاصه) ، انتظار برای فرم ها ، بررسی ، بررسی ها و تأییدهای غیرضروری ، یک سیستم سو ill تصور برای ثبت اسناد ، کمبود مواد مرجع لازم ، پیاده روی غیر ضروری ، انتظار و اطلاعات ناقص.

به عنوان یک راه حل ، پیشنهاد شده است که یک سلول متقابل کاربردی طراحی شود تا همه دستورالعمل های کار را کنار هم قرار دهد. در نتیجه ، تعداد انتقال اسناد دست به دست کاهش یافته و عملیات غیر ارزش افزوده حذف شده است. با در نظر گرفتن نیاز به دستورالعمل های کاری (پیش بینی این نیازها بسیار آسان است) و زمان لازم برای توسعه آنها ، زمان تکلیف تعیین شد. مهمترین کار انتخاب کارمندانی بود که عمده کار را انجام می دهند و رفع موانعی که آنها را از هم جدا کرده بود. سلول در دفتر کار تنظیم شد و پوشه همراه با دستورالعمل های کار در زمان ثبت از یک موقعیت به موقعیت دیگر منتقل شد. پیش از این ، در دفتر ، کارمندان بر اساس وظایف خود گروه بندی می شدند ، و محل ها با پارتیشن های بالا جدا می شدند به طوری که هر کس دفتر خود را داشت. اکنون ، در حضور یک سلول ، میزهای متخصصان برجسته در اطراف یک میز گرد قرار داشتند. وظایف تولید از طریق میز از یک متخصص به متخصص دیگر منتقل می شد و جریانی از اشیا single واحد را تشکیل می داد. زمان مورد نیاز برای ایجاد ارزش افزوده قبل و بعد از تحول نتایج شگفت انگیزی را نشان داده است. توجه داشته باشید که اتلاف وقت برای فرآیندهای بدون ارزش افزوده اجتناب ناپذیر است ، مانند پر کردن تعدادی از مقالات مطابق با قوانین نیروی دریایی ، گرچه این مقالات همیشه برای کار مکانیک مورد نیاز نیستند. ما چنین هزینه های زمانی را در یک ستون خاص ، جدا از "زمان انتظار" ، که ضرر خالص است ، ارائه کرده ایم. نتایج سازماندهی مجدد در شکل نشان داده شده است. 8.7

اصل 3: برای جلوگیری از تولید زیاد از سیستم کشش استفاده کنید

هرچه موجودی یک شرکت بیشتر باشد ... امید کمتری به آنچه که نیاز دارد خواهد داشت.

Taiichi Óno

تصور کنید در مورد یک سرویس فوق العاده سفارش آنلاین یاد می گیرید. اکنون تمام محصولات لبنی و حتی با تخفیف مناسب به خانه شما آورده می شود. فقط یک مشکل وجود دارد - شما باید مقدار محصولات را برای یک هفته قبل تعیین کنید. این شرکت فقط می تواند یک چیز را تضمین کند - تحویل ظرف یک هفته. این شرکت از شما می خواهد که در مورد سفارش از قبل تصمیم بگیرید ، زیرا باید بداند چه تعداد و چه محصولاتی باید از انبار حمل شود. این به او امکان می دهد تمام کالاهایی که دریافت می کند را بفروشد. غذا در ایوان شما در ظرف مخصوص یخچال باقی می ماند. شما محاسبه می کنید که در طول هفته معمولاً چند تخم مرغ ، شیر و کره مصرف می کنید. اما شما نمی دانید چه روزی به آنها سوار می شود. ممکن است دوشنبه باشد ، یا ممکن است جمعه باشد. بنابراین ، شما باید مواد غذایی ایمنی را در یخچال نگه دارید. اگر مواد غذایی روز دوشنبه می رسد و شما یک هفته دیگر در یخچال خود مواد لبنی تهیه کرده اید ، به سختی می توانید جایی برای محصولات جدید پیدا کنید. یخچال دیگری می خرید و آن را در گاراژ می گذارید. اگر به تعطیلات می روید و فراموش می کنید که سفارش خود را به مدت یک هفته لغو کنید ، هنگام بازگشت ، در ایوان ظرفی با یک هفته تأمین غذای خراب پیدا می کنید.

این نمونه ای از سیستم فشار سهام است. عمده فروشان اغلب به داخل رانده می شوند خرده فروشی کالاها و خدمات ، خواه خرده فروش بتواند آنها را بفروشد یا نه. خرده فروش به نوبه خود کالاها و خدمات را به سمت شما هل می دهد و تعجب نمی کند که آیا اکنون به آنها نیاز دارید یا خیر. در نتیجه ، شما مازاد موجودی دارید که در حال حاضر به آن نیازی ندارید ، و خود خرده فروش نیز باید موجودی عظیمی را نگه دارد.

حال تصور کنید که سرویس اینترنتی فوق الذکر ، با دریافت شکایات فراوان ، تصمیم به بهبود سیستم خدمات گرفته است. آنها یک فرستنده اختصاصی برای شما ارسال کرده اند که برای هر یک از محصولات مورد نیاز شما یک دکمه دارد. هنگامی که یک بطری شیر یا جعبه تخم مرغ را باز می کنید ، دکمه مربوطه را فشار می دهید. روز بعد ، دقیقاً به اندازه بسته بندی محصولات خود را دریافت خواهید کرد. در نتیجه ، شما یک بسته چاپی به علاوه یک بسته دیگر خواهید داشت. سهام وجود خواهد داشت ، اما بسیار اندک. اگر می دانید که به شیر زیادی احتیاج دارید ، می توانید به راحتی آنلاین شوید و یا تماس بگیرید و آنها بلافاصله آنچه را که نیاز دارید تحویل می دهند. خود این شرکت با توزیع کنندگان محصولات لبنی توافق مجدد کرده است. اگر مصرف کنندگان کالاهای زیادی را سفارش دهند ، این شرکت این را به تامین کنندگان اطلاع می دهد و آنها کالاهایی را به مقادیری می آورند که بیش از مقدار لازم نباشد. این نمونه ای از سیستم کشش است. شما فقط در صورت نیاز به آنچه نیاز دارید می رسید و خرده فروش محصولات را بر اساس تقاضای مشتری سفارش می دهد. برای جلوگیری از بیرون رانده شدن ، تصور می کنم شما موافقت می کنید کمی بیشتر برای خدمات درخواستی پرداخت کنید.

اصل 4: سطح کار را تراز کنید (heijunka)

هنگام اجرای TPS ، باید با تسطیح تولید شروع کنید. این مسئولیت اصلی کسانی است که در مدیریت تولید مشارکت دارند. شاید تراز بودن برنامه تولید ممکن است نیاز به تسریع یا به تعویق انداختن حمل و نقل برخی محصولات داشته باشد و شما مجبور شوید از برخی از مشتریان بخواهید کمی صبر کنند. اگر در طول یک ماه سطح تولید کم و بیش ثابت بماند ، می توانید سیستم کششی اعمال کنید و خط مونتاژ را به روشی متعادل نگه دارید. اما اگر سطح تولید - خروجی - از روز به روز تغییر کند ، تلاش برای بکارگیری سایر سیستم ها دیگر فایده ای ندارد ، زیرا در این شرایط شما به راحتی نمی توانید کار را استاندارد کنید.
فوجیو ته ، رئیس ، شرکت تویوتا موتور

در رد پای کامپیوتر کامپیوتر و سایر شرکتهای پر رونق ، بسیاری از مشاغل آمریکایی در تلاشند تا یک مدل ساخت طبق سفارش تولید کنند. آنها فقط به آنچه و در چه زماني مصرف كننده نياز دارد ، متمركز مي شوند ، يعني سعي در توليد لاغر بي عيب دارند. متأسفانه ، مصرف کنندگان غالباً قابل پیش بینی نیستند و سفارشات آنها ماهانه یا حتی هفتگی تغییر می کند. اگر اقلام را به صورت اولین بار ، به صورت اولین سرویس تهیه می کنید ، باید با تولید کارمندان و تجهیزات خود به طور دوره ای به محدودیت های خود برسید. مقدار عالی محصولات و پرداخت اضافه کار. پس از آن ، دوره های آرامش وجود خواهد داشت ، مردم دیگر کاری نخواهند داشت و تجهیزات بیکار خواهند بود. با چنین کاری ، شما نمی دانید که چه تعداد اجزا را از تأمین کنندگان سفارش دهید ، و مجبور خواهید شد که مقدار زیادی از نیازهای مصرف کننده را نگه دارید. تولید ناب با این روش غیرممکن است. یک مدل ساخت و ساز دقیق به موجودی عظیمی منجر می شود که مشکلات را پنهان می کند و در نهایت منجر به کاهش کیفیت می شود. هرج و مرج شرکت در حال رشد است و زمان سرب در حال افزایش است. تویوتا دریافت که برای ایجاد بهترین تولید ناب و بهبود کیفیت خدمات به مشتری ، لازم است که برنامه تولید را تنظیم کنید ، نه همیشه دقیقاً به دنبال دریافت سفارشات باشید.

تعدادی از شرکت هایی که مجبور به همکاری با آنها شدم و سعی کردند بر اساس اصل "سفارشی سازی" کار کنند ، اغلب مصرف کننده را مجبور می کردند از شش تا هشت هفته منتظر محصول سفارش داده شود. در همان زمان ، مشتریان "به ویژه با ارزش" می توانستند در صف گوه بزنند و سفارشات آنها به ضرر بقیه فوراً اجرا شد. اما آیا اگر مصرف کننده کالای سفارش داده شده را فقط پس از شش هفته دریافت کند ، آیا ارزش دارد که ریتم کار را بشکنید تا امروز سفارشی را تحقق ببخشید؟ آیا بهتر نیست که به جای آن سفارشات را جمع آوری کرده و برنامه تولید را تنظیم کنید؟ این به شما امکان می دهد سرعت انجام سفارش را کاهش دهید ، موجودی کالا را کاهش دهید و همه مشتریان خوشحال هستند که می دانند زمان استاندارد تحویل به طور قابل توجهی کاهش یافته است. آیا این بهتر از جایگزینی مشاغل عجله و خرابی نیست ، که اصل "سفارشی سازی" آن را اقتضا می کرد؟

مدیران و کارگران تویوتا هنگام صحبت در مورد زباله از اصطلاح گل استفاده می کنند و از بین بردن گل و لای ذات Lean است. اما برای سازماندهی چنین تولیدی ، دو خانم دیگر نیز مهم هستند و این سه خانم نماینده یک سیستم واحد هستند. اگر فقط با هشت نوع زباله (گل و لای) روبرو شوید ، این فقط به کار موثر مردم و سیستم تولید آسیب می رساند. سند Toyota Way در مورد "از بین بردن گل و لای ، موری ، مورا" صحبت می کند. سه خانم کدامند؟

Muda - فعالیتهایی که ارزش افزوده ندارند. مشهورترین M شامل هشت نوع ضرر است که در بالا ذکر شد. اینها اعمالی است که باعث افزایش زمان منجر شده ، حرکتهای غیرضروری برای تحویل قطعه یا ابزاری ، ایجاد موجودی اضافی یا صبر شما می شود.

موری - اضافه بار بیش از حد افراد یا تجهیزات. به تعبیری نقطه مقابل گل و لای است. موری یک ماشین یا یک شخص را در حد مجاز کار می کند. اضافه بار افراد ایمنی آنها را تهدید می کند و مشکلات کیفی ایجاد می کند. اضافه بار تجهیزات منجر به حوادث و نقص می شود.

مور ناهمواری است. این "M" به نوعی نتیجه دو مورد اول است. در بعضی مواقع ، سیستم های تولیدی که به طور معمول کار می کنند ، کار بیشتری نسبت به تکنسین ها و تجهیزات دارند و بعضی اوقات کار کافی نیست. ناهمواری ناشی از برنامه ریزی نادرست یا نوسان حجم تولید به دلیل مشکلات داخلی مانند خرابی ، از دست رفتن قطعات یا نقص است. مودا نتیجه مور است. ناهموار بودن سطح تولید ، تطبیق منابع موجود (تجهیزات ، مواد ، افراد) با حداکثر حجم تولید را ضروری می کند ، حتی اگر در واقع سطح متوسط \u200b\u200bآن بسیار پایین باشد.

تصور کنید که برنامه تولید شما بسیار نوسان ، ناهموار و غیر قابل اعتماد است. شما تصمیم گرفته اید که به یک سیستم تولید ناب بروید و فقط به این فکر می کنید که چگونه گل و لای سیستم تولیدی خود را از بین ببرید. شما شروع به کاهش سطح موجودی می کنید. سپس شما سعی می کنید جریان کار را به طور یکنواخت حفظ کنید و تعداد افراد موجود در سیستم را کاهش دهید *. پس از آن ، شما در سازماندهی مشاغل کار می کنید تا حرکت غیرضروری را از بین ببرید. سرانجام ، شما سیستم را راه اندازی می کنید. و متأسفانه متوجه می شوید که این سیستم به دلیل اوج تقاضای مصرف کننده ، که مردم و تجهیزات را بیش از حد سخت کار می کند ، فرسوده می شود ، به این معنی که ناکارآمد است! تولید در حال حاضر به صورت جریان اقلام منفرد سازمان یافته است ، سهام وجود ندارد ، اما سرعت تولید و دامنه محصولات به طور مداوم و چشمگیری تغییر می کند. تمام آنچه که شما بدست آورده اید جریان بسیار ناپایدار اقلام یکبار مصرف است. کارگران شما غرق شده اند. تجهیزات حتی بیشتر از قبل خراب می شوند. جزئیات را از دست می دهید و نتیجه می گیرید ، "Lean اینجا کار نمی کند."

* تویوتا هرگز کارگرانی را که مجبور شده بودند به دلیل افزایش بهره وری از کار برکنار شوند اخراج و یا تنزل رتبه نمی دهد. چنین اقدامی کوته فکرانه ، که در نگاه اول به نظر می رسد هزینه ها را کاهش می دهد ، مطمئناً خصومت با شرکت ایجاد می کند و سایر کارگران در آینده تمایلی به شرکت در کار کایزن نخواهند داشت. برای کسانی که در نتیجه بهبود تولید فضا از دست داده اند ، تویوتا همیشه به دنبال مشاغل جایگزین ارزش افزوده است.

جالب توجه است که افزایش تمرکز بر Muda رویکردی بسیار معمول در هنگام معرفی "ابزارهای ناب" است ، زیرا شناسایی و حذف هزینه ها کار چندان دشواری نیست. اما اکثر شرکت ها فرایند پیچیده تر ایجاد ثبات در سیستم و دستیابی به تعادل را فراموش می کنند - ایجاد یک جریان ناب متعادل. این مفهومی به نام heijunka است ، که نیاز به هماهنگی برنامه کاری دارد. این شاید آگاهانه ترین اصل در رویکرد تویوتا باشد. تحقق heijunka پیش شرط از بین بردن مورا است ، و این ، به نوبه خود ، برای از بین بردن موری و مودا لازم است.

اضافه بار و به دنبال آن بارگیری کم ، منجر به شروع و توقف مداوم می شود و با کیفیت بالا ، استاندارد سازی کار ، بهره وری و بهبود مستمر سازگار نیست. همانطور که Taiichi Ohno گفت:

لاک پشت آهسته اما لجباز این همه ضرر و زیان ایجاد نمی کند و بسیار بهتر از یک خرگوش عجولانه است که با سرعت ناگوار به جلو می تازد و هر از گاهی برای چرت زدن متوقف می شود. تولید سیستم تویوتا تنها زمانی قابل درک است که همه کارگران لاک پشت شوند (اوهنو ، 1998).

بیش از یک بار از دیگر مدیران تویوتا شنیده ام: "ما ترجیح می دهیم مانند لاک پشت آهسته و سرسخت باشیم ، تا اینکه مثل خرگوش بپریم." سیستم های تولیدی ایالات متحده باعث ایجاد خرگوش در کارگران می شود. آنها تا حد خستگی کار می کنند و سپس استراحت می کنند. در بسیاری از کارخانه های آمریکایی ، کارگران به صورت دوتایی متحد می شوند - در حالی که یکی برای دو نفر کار می کند ، دیگری رایگان است. اگر بر خروجی روزانه تأثیری نگذارد ، مدیران چشم از آن می بندند.

Heijunka - هماهنگی تولید و برنامه کاری

Heijunka نشان دهنده هم ترازی تولید هم از نظر حجم و هم از نظر دامنه محصول است. برای جلوگیری از افت و خیزهای شدید ، محصولات به ترتیب سفارش مشتری عرضه نمی شوند. ابتدا ، سفارشات برای مدت معینی جمع آوری می شوند و پس از آن ، اجرای آنها به گونه ای برنامه ریزی می شود که هر روز طیف وسیعی از محصولات در همان مقدار تولید شود. از همان ابتدا ، TPS با در نظر گرفتن نیازهای مصرف کننده (اعم از خارجی و داخلی) تولید دسته کوچکی از محصولات را بر عهده گرفت. با جابجایی اقلام یکبار مصرف ، می توانید آیتم های A و B را با توجه به ترتیب دریافت سفارشات (به عنوان مثال A ، B ، A ، B ، A ، B ، B ، B ، A ، B ...) بسازید. اما این بدان معنی است که تولید قطعات بی نظم خواهد بود. بنابراین اگر دوشنبه تعداد سفارشات دو برابر سه شنبه باشد ، باید روز دوشنبه کارگران را برای اضافه کار پرداخت کنید و آنها را سه شنبه قبل از پایان روز کاری به خانه بفرستید. برای یکنواخت کردن برنامه کاری ، باید نیازهای مصرف کننده را پیدا کنید ، در مورد نامگذاری و حجم تصمیم بگیرید و برای هر روز یک برنامه متعادل تنظیم کنید. به عنوان مثال ، می دانید که به ازای هر پنج A ، پنج B می کنید. می توانید سطح تولید را بالا برده و در دنباله ABABAB تولید کنید. این به این معنی است که شما کالاهای ناهمگن تولید می کنید ، اما تولید تقاضای مصرفی را پیش بینی می کنید و توالی خاصی از تولید اقلام مختلف را با سطح متعادل حجم و نامگذاری تولید می کنید.

در شکل 10.2 نمونه ای از یک برنامه نامتعادل در یک کارخانه کوچک ماشین چمن زنی است (مثال از یک کارخانه).

در این حالت ، خط تولید سه نوع موتور کوچک ، متوسط \u200b\u200bو بزرگ می سازد. موتورهای متوسط \u200b\u200bبیشترین تقاضا را دارند ، بنابراین در ابتدای هفته ساخته می شوند: دوشنبه ، سه شنبه و بخشی از چهارشنبه. سپس یک تغییر خط اتفاق می افتد ، که چندین ساعت طول می کشد و تولید موتورهای کوچک آغاز می شود ، که باقیمانده چهارشنبه ، پنجشنبه و صبح جمعه ساخته می شوند. کمترین تقاضا برای موتورهای بزرگ است که در روز جمعه تولید می شوند. چنین نمودار بدون تراز چهار مشکل را نشان می دهد:

1. معمولاً ترتیب خرید موتور توسط مصرف کنندگان قابل پیش بینی نیست. مصرف کنندگان موتورهای متوسط \u200b\u200bو بزرگ را در تمام هفته خریداری می کنند. بنابراین ، اگر یک مصرف کننده به طور ناگهانی در ابتدای هفته تصمیم به خرید یک دسته بزرگ از موتورهای بزرگ بگیرد ، کارخانه با مشکل روبرو خواهد شد. با نگه داشتن تعداد زیادی موتور آماده از انواع مختلف ، می توان آنها را حل کرد ، اما این سهام با توجه به هزینه های همراه برای شرکت بسیار گران خواهد بود.
2. همیشه نمی توان همه موتورها را فروخت. اگر این کارخانه تمام موتورهای میان رده تولید شده از دوشنبه تا چهارشنبه را به فروش نرساند ، مجبور است آنها را در انبار نگه دارد.
3. استفاده نامتوازن از منابع. این احتمال وجود دارد که ساخت موتورهای با اندازه های مختلف به هزینه های مختلف کار نیاز دارد و بیشترین کار در ساخت موتورهای بزرگ است. بنابراین ، در ابتدای هفته ، سطح هزینه های کارگری متوسط \u200b\u200bاست ، سپس کاهش می یابد و در پایان هفته به شدت افزایش می یابد. بنابراین ، گل و مورا در اینجا به وضوح بیان می شود. 4- تقاضاهای ناهموار در مراحل قبلی فرآیند مطرح می شود. این شاید جدی ترین مشکل باشد. از آنجا که کارخانه قطعات مختلفی را برای سه نوع موتور خریداری می کند ، از تأمین کنندگان می خواهد که یک نوع قطعات را از دوشنبه تا چهارشنبه و بقیه هفته - انواع مختلف قطعات دیگر ارسال کنند. تجربه نشان می دهد تقاضای مصرف کننده دائماً در حال تغییر است و نیروگاه به نوعی از این برنامه پیروی نمی کند. غالباً در محدوده محصول تغییرات ناگهانی ایجاد می شود ، به عنوان مثال ، سفارش عجله برای موتورهای بزرگ وجود دارد و کارخانه در تمام طول هفته با این نوع محصولات سرو کار دارد. تامین کنندگان باید برای بدترین حالت آماده باشند و حداقل یک هفته تأمین قطعات برای هر یک از سه نوع موتور را حفظ کنند. اصطلاحاً اثر شلاق چوپان باعث می شود كه رفتار سازنده به ابتدای زنجیره تأمین بازگردد ، یعنی موج كوچكی از دست ، نیروی عظیمی را در نوك شلاق ایجاد می كند. بنابراین ، یک تغییر جزئی در برنامه در کارخانه مونتاژ موتور منجر به ایجاد سهام بیشتر و بیشتر در تمام مراحل زنجیره تامین می شود ، همانطور که ما از کاربر نهایی به ابتدای کار می رویم.

هدف از تولید دسته ای دستیابی به صرفه جویی در مقیاس برای هر قطعه از تجهیزات است. تغییر ابزار برای تبدیل از محصول A به محصول B منجر به خرابی تجهیزات در هنگام تغییر و در نتیجه ضرر می شود. شما باید مدت زمان تنظیم مجدد دستگاه او را به اپراتور پرداخت کنید. به نظر می رسد که یک نتیجه گیری خود را پیشنهاد می دهد - قبل از استفاده از محصول B ، برای تولید یک گروه بزرگ از محصول A ، اما برای Heizuik این روش غیرقابل قبول است.

در مثال موتور ، کارخانه شرایط را به دقت مورد تجزیه و تحلیل قرار داد و دریافت که تغییر خط به دلیل نیاز به حمل ، برگشت ، نصب و برداشتن قطعات و ابزار برای انواع مختلف موتور بسیار طولانی شده است. پالت (پالت) در اندازه های مختلف برای موتورهای مختلف مورد استفاده قرار گرفت. تصمیم بر این شد که مقدار کمی از انواع قطعات در قفسه های تلفن همراه را به اپراتور خط تأمین کنیم. ابزار مورد نیاز هر سه موتور بالای خط تولید نصب شد. علاوه بر این ، ایجاد یک پالت که می تواند موتورهایی از هر اندازه را بر روی آن سوار شود ، ضروری بود. با این کار از تغییر کامل تجهیزات جلوگیری شد و به کارخانه امکان تولید موتور در هر توالی را داد. در نتیجه ، تعریف توالی تکراری ساخت برای موتورهای هر سه نوع ، با در نظر گرفتن سفارشات مشتری ، امکان پذیر شد. تراز کردن نمودار چهار مزیت داشت:

1. انعطاف پذیری - اکنون گیاه می تواند آنچه را که نیاز دارد در زمان مناسب به مصرف کننده برساند. این امر منجر به کاهش موجودی کالا و از بین بردن سایر مشکلات مرتبط می شود.
2. کاهش خطر عدم فروش محصول نهایی. اگر کارخانه فقط آنچه مشتری سفارش می دهد را انجام دهد ، دیگر نگران هزینه نگهداری موجودی کالا نخواهد بود.
3. استفاده متعادل از منابع کار و ماشین آلات. این کارخانه اکنون می تواند کار را استاندارد کرده و تولید را با این واقعیت هماهنگ کند که بعضی از موتورها نسبت به موتورهای دیگر به نیروی کار کمتری احتیاج دارند و مگر اینکه یک موتور بزرگ که به کار بیشتری احتیاج دارد توسط دیگری دنبال شود ، کارگران می توانند بار را با موفقیت تحمل کنند. اگر تجارت برنامه را با ورودی نیروی کار همسو کند ، می تواند حجم کاری متعادل و یکنواخت را در طول روز تضمین کند.
4. پیشنهادات متعادل کننده صادر شده به فرآیندهای قبلی و تأمین کنندگان. اگر کارخانه ای به موقع استفاده کند و تأمین کنندگان قطعات را چندین بار در روز تحویل دهند ، تأمین کنندگان یک مجموعه سفارش پایدار خواهند داشت. این به آنها امکان می دهد موجودی ها و در نتیجه هزینه ها را کاهش دهند که این امر در هزینه تأثیر خواهد گذاشت ، به این معنی که همه از یکسان سازی بهره مند می شوند.

دوست داشتنی تائو تویوتا جفری

مزایای جریان یک تکه

ایجاد یک جریان از موارد منفرد شامل یک برنامه گسترده از اقدامات برای از بین بردن انواع مختلف است م؟ بله (ضرر - زیان). بیایید نگاهی دقیق به برخی از مزایای پخش جریانی بیندازیم.

1. کیفیت داخلی... جریان موارد یکبار مصرف ، تلفیق کیفیت را بسیار ساده می کند. هر اپراتور همزمان کنترل کننده است و سعی می کند بدون عبور از مرحله بعدی ، مشکل را در محل حل کند. حتی اگر نقص را از دست بدهد و آنها برطرف شود ، خیلی سریع تشخیص داده می شود و بلافاصله مشکل شناسایی و برطرف می شود.

2. انعطاف پذیری واقعی... اگر تجهیزات بخشی از خط تولید شوند ، توانایی ما در استفاده از آنها برای اهداف دیگر کاهش می یابد. اما زمان تحویل به حد مجاز کاهش می یابد ، این بدان معنی است که ما در پاسخ به درخواست مشتری انعطاف بیشتری داریم و آنچه را که او واقعاً به آن نیاز دارد ، ایجاد می کنیم. به جای اینکه هفته ها منتظر سیستم تحویل محصولات باشیم ، می توانیم سفارش را ظرف چند ساعت کامل کنیم. انتقال به طیف جدیدی از محصولات ، که نیاز به تغییر در تقاضای مصرف کننده دارد ، تقریباً بلافاصله انجام می شود.

3. افزایش بهره وری... هنگامی که کار به بخش ها تقسیم می شد ، به نظر می رسید که شما با این روش می توانید به حداکثر بهره وری برسید ، زیرا کارایی کار با بار افراد و تجهیزات اندازه گیری می شود. در حقیقت ، تعیین اینکه چند نفر برای تولید تعداد مشخصی از اقلام در تولید با حجم بالا نیاز دارند دشوار است ، زیرا بهره وری از نظر کار ارزش افزوده اندازه گیری نمی شود. چه کسی می داند وقتی تولید قطعات اضافی که باید به انبار ارسال شوند بیش از حد تحت فشار قرار می گیرند ، از بین رفتن بهره وری چیست؟ چه مدت زمان برای جستجوی قطعات معیوب و تعمیر محصولات نهایی هدر رفته است؟ اگر سلول برای جریان اقلام یکبار مصرف وجود داشته باشد ، کارهای غیر ارزش افزوده مانند جابجایی مواد به حداقل می رسد. بلافاصله می توانید ببینید که چه کسی بیش از حد غرق شده و چه کسی بیکار است. تهیه یک برآورد هزینه برای کار ارزش افزوده و محاسبه اینکه چه تعداد از افراد برای دستیابی به یک عملکرد معین مورد نیاز هستند بسیار آسان است. هنگامی که نوبت به انتقال یک تامین کننده با حجم بالا به یک خط مستقر در TPS می رسد ، مرکز پشتیبانی تأمین کننده تویوتا حداقل 100٪ بهره وری در هر حالت به دست می آورد.

4. آزاد کردن منطقه در کارگاه... وقتی تجهیزات در سایت ها توزیع می شود ، مناطق قابل توجهی بین آنها از بین می رود ، اگرچه بیشتر آنها توسط ذخایر ذخیره شده اشغال می شود. در سلول جریان یک تکه ، تمام بلوک ها با یکدیگر مطابقت دارند و سهام تقریباً فضایی را اشغال نمی کنند. اگر از فضای تولید با کارایی بیشتری استفاده شود ، می توان از ایجاد امکانات جدید جلوگیری کرد.

5. افزایش امنیت... شرکت Wiremold ، یکی از اولین پذیرندگان TPS در آمریکا ، عملکرد ایمنی مثال زدنی را به دست آورده و جوایز ایمنی دولت زیادی را دریافت کرده است. با این حال ، هنگامی که این شرکت تصمیم گرفت تا مقابله با تبدیل تولید با حجم زیاد به یک جریان یکبار مصرف را انجام دهد ، تصمیم گرفت که هیچ برنامه ایمنی خاصی مورد نیاز نباشد. سازماندهی مجدد آن توسط Art Byrne ، رئیس جمهور سابق این شرکت انجام شد ، وی با مطالعه TPS متوجه شد که جریان یک قطعه به طور خودکار منجر به افزایش ایمنی با کاهش مقدار مواد مورد نیاز برای جابجایی در کارخانه می شود. کاهش حجم بارها به شما امکان می دهد از شر لیفتراک ها که اغلب علت تصادفات هستند خلاص شوید. حجم کانتینرهایی که باید بلند شوند و جابجا شوند نیز کاهش می یابد ، به این معنی که هنگام بلند کردن ظروف ، حوادث کمتری اتفاق می افتد. اگر با جریان سر و کار داشته باشید ، حتی اگر زیاد به آن توجه نکنید ، ایمنی به خودی خود بهبود می یابد.

6. تقویت روحیه... در Wiremold ، Lean دریافت که هر سال روحیه کارمندان بهتر می شود. قبل از تحول ، فقط 60٪ از کارمندان در نظرسنجی ها می گفتند که آنها برای یک شرکت خوب کار می کنند. این شاخص هر ساله رشد می کند و در سال چهارم تحول از 70٪ فراتر می رود (Emilani، 2002). جریان اقلام یکبار مصرف منجر به این واقعیت می شود که بیشتر اوقات مردم به ایجاد ارزش افزوده مشغول هستند و به سرعت می توانند ثمره کار خود را ببینند و وقتی موفقیت های خود را می بینند احساس رضایت می کنند.

7. کاهش موجودی کالا... بدون سرمایه گذاری در سهامی که وزن آن پایین است ، می توانید از آن برای چیز دیگری استفاده کنید. در عین حال ، در سود بانکی نیز صرفه جویی خواهید کرد که باید برای وجوه منجمد در سهام پرداخت شود. همچنین از ذخیره سازی منسوخ شدن خودداری خواهید کرد.

در شکل 8.3 یک کارگاه سنتی را نشان می دهد که در آن تجهیزات بر اساس نوع گروه بندی می شوند. یکی از ابزاری که می تواند برای ترسیم مسیرهای مواد استفاده شود ، "نمودار اسپاگتی" است. اگر جریان مواد را در کارگاه ترسیم کنیم ، چیزی به نظر می رسد که شبیه اسپاگتی است که به طور تصادفی روی یک بشقاب مخلوط می شود. محصول به طور تصادفی در جهات مختلف حرکت می کند. کار بخشهای جداگانه هنگام جابجایی محصول هماهنگ نیست. هیچ مقدار از نمودارها و برنامه ها نمی توانند تنوع ذاتی سیستمی را که در آن مواد به صورت نامنظم حرکت می کنند از بین ببرند.

شکل: 8.3 هنگام ترکیب تجهیزات مشابه جریان خارج از دستور کار وجود دارد

در شکل 8.4 ، که سلول ناب را ارائه می دهد ، تصویری متفاوت مشاهده می کنیم. با تبدیل شدن به یک محصول نهایی ، تجهیزات با توجه به جریان مواد گروه بندی می شوند. در این حالت ، تجهیزات به شکل حرف U قرار می گیرند ، زیرا این ترتیب حرکت کارآمد مواد و افراد را تسهیل می کند و تبادل اطلاعات را تسهیل می کند. شما می توانید سلول را به صورت یک خط مستقیم یا حرف L سازماندهی کنید. در این حالت ، مسیر دو نفر را که به سلول خدمت می کنند نشان دادیم. اگر تقاضا به نصف کاهش یابد چه؟ یک اپراتور را روی سلول بگذارید. اگر تقاضا دو برابر شود چه؟ سرویس سلول برای چهار نفر. البته ، به منظور خدمت به عملیات مختلف فن آوری ، مردم باید آماده باشند تا حرفه ها را ترکیب کنند ، این شرایط کارخانه های تویوتا است.

شکل: 8.4 سلول U برای جریان یک قطعه