نقشه برداری یک ابزار نسبتاً رایج در TECHNONICOL است. این نه تنها برای تجزیه و تحلیل کل جریان ، بلکه همچنین برای فرایندهای جداگانه استفاده می شود.

یکی از اولین کارخانه هایی که با استفاده از نقشه برداری جریان ارزش ، پیشرفت هایی را ایجاد کرد ، کارخانه Uchaly بود. در سال 2006 ، یک جریان مقادیر اولیه انتخاب شد. قبل از شروع نقشه برداری مشخص شد که تولید کننده فقط آنچه مشتری می خواهد برای مشتری چه ارزشی دارد. سودمندی ذاتی محصول را از دید مشتری درک کنید که در قیمت فروش و تقاضای بازار منعکس شده است. در اینجا انتخاب محصول برای تولید و مشخصات آن وجود دارد. مهم این بود که درک کنیم مشتری ما کیست و این مشتری واقعاً مایل به پرداخت هزینه آن است. ما در مورد تعریف ارزش به طور مفصل در فصل مشتریان صحبت کردیم.

در اوچالی ، کار نقشه برداری تحت مدیریت مدیر تولید ساگادیف آیدار انجام شد. مشاهدات و اندازه گیری ها برای هر عملیات در محل انجام شد که بر اساس آن نقشه ای از وضعیت فعلی ایجاد شد.

یک نمودار ساده هر مرحله از جریان مواد و اطلاعات لازم برای تحقق سفارش مشتری را به تصویر می کشد. با شناسایی جریان مقدار فعلی ، ما جریان فعلی را از نظر عملیات ارزش آفرینی و غیر ارزش آفرینی تحلیل کردیم. ما دیدیم که ضررهای زیادی برای از بین بردن وجود دارد:

1. سهام اضافی:
   • سهام مواد اولیه 14 روز ، سهام محصولات نهایی 9 روز بود.
2. حمل و نقل بیش از حد:
   • تحویل مواد اولیه از انبار به محل ، فاصله سایت تا انبار مواد اولیه 50 متر یک طرفه تا 6 سفر در روز است. مجموع 600 متر
   • كنترل بقایای حلال یك بار در روز انجام شد. فاصله تا مخازن 200 متر و در مجموع 400 متر است.
3. تولید بیش از حد:
   • تولید بر روی سیستم فشار انجام شد.
4. حرکات بیش از حد:
   • کمبود چاپگر برای چاپ برچسب در سایت. چاپگر در یک کارگاه تولیدی واقع شده بود که فاصله آن 350 متر یک طرفه است. برچسب حداکثر 3 بار در روز چاپ می شود. حرکت کلی به مغازه برای چاپ برچسب 2100 متر در هر شیفت بود.
   • انتقال نمونه ها برای صدور گواهینامه و کنترل کیفیت به آزمایشگاه ، که در کارگاه تولید حداکثر 3 بار در هر شیفت واقع شده است. در کل 2100 متر در روز.
5. فرا پردازش:
   • بسته بندی پالت پایان یافته با فیلم کششی. نصب پالت روی بسته بندی پالت تا 40 بار در روز ، فاصله 6 متر ، فقط 240 متر در هر شیفت ، بسته بندی 1 پالت 1.5 دقیقه ، فقط 1 ساعت در هر شیفت.
6. انتظار (خرابی):
   • منتظر صادرات محصولات نهایی بر روی یک پالت برای بسته بندی تا 30 دقیقه در روز.
   • منتظر آمادگی اولین دسته آغازگر - 40 دقیقه در روز: قبل از شروع محصول نهایی ، قیر در شمارنده ها سخت می شود - زمان گرم شدن تا 3 ساعت است.

سپس به مرحله سوم نقشه برداری ادامه دادیم - سازماندهی جریان جریان ، نقشه آینده جریان مقدار را ایجاد کرد. یک برنامه عملیاتی را مشخص کرد:

1. منطقه تأمین کننده:
   • کاهش ذخایر مواد اولیه تا 6 روز. تحویل سطل در اصل "Molokovoz" (سطل سیاه و آبی در یک ماشین) ، سفارش حلال ده روز نیست ، بلکه به موقع است.
   • نصب اندازه گیری سطح در ظروف با حلال های خروجی داده به یک مانیتور در اتاق کنترل (تجسم باقی مانده های حلال) ؛
   • نصب چاپگر در محل برای چاپ برچسب در سایت ؛
   • سازماندهی یک انبار کانتینر مستقیماً در نزدیکی فروشگاه بطری سازی آغازگر ؛
   • انتقال کلیه ذخایر مواد اولیه به انباری واقع در کنار کارگاه تولید بطری.
2. محدوده تولید:
   • نصب متر قیر گرم شده در سایت برای جلوگیری از سخت شدن قیر ؛
   • آماده سازی یک دسته آغازگر در پایان شیفت قبلی برای پر کردن آن در ابتدای شیفت ؛
   • سازماندهی آزمایشگاه در محل برای کنترل ورودی مواد اولیه ، کنترل پارامترهای فن آوری و صدور گواهینامه محصولات نهایی ؛
   • انجام آزمایشات ، دریافت بازخورد از شرکای تجاری در مورد کیفیت تحویل در غیاب 2 نوار برای بستن و بسته بندی پالت ها با نوار کشش ؛
   • ایجاد یک روند مداوم از لحظه استفاده از برچسب بر روی بسته بندی پالت ؛
   • ایجاد یک سوپرمارکت برای سهام مواد بسته بندی.
3. منطقه حمل و نقل:
   • کاهش سهام محصول نهایی تا 4 روز.
   • نصب محدود کننده ها در سطح شیب دار برای نصب سریع دستگاه برای بارگیری و تخلیه ؛
   • نصب شاخص برای تعداد سطح شیب دار و انبار در قلمرو ؛
   • قرارگیری سطح شیب دار بارگیری در نزدیکی محل ذخیره GP.

جریان مقدار آینده را ترسیم کرد.

شکل 1. نقشه های جریان ارزش فعلی و آینده ، محل تولید آغازگر و ماستیک سرد در اوچالی.

ناحیه تولید مواد اولیه و سرماخوردگی دستخوش تغییرات چشمگیری شده است. پس از اجرای اقدامات ، زمان چرخه تولید به 14 روز کاهش یافت ، زمان ایجاد ارزش فقط در یک سال پس از نقشه برداری اولیه در سال 2007 95 ثانیه ، در سال 2008 پس از معرفی جریان - 36 ثانیه بود. گردش مالی محصولات نهایی از 9.78 برابر در سال در سال 2006 به 17 بار در سال در سال 2007 افزایش یافته است. می توان بهره وری نیروی کار را در سایت دو برابر کرد ، ذخایر مواد اولیه را 8.6 درصد و ذخایر محصولات نهایی را 70.5 درصد کاهش داد. مناطق تولید و ذخیره سازی بیش از 30 درصد کاهش یافته است.

هنگام ساختن یک نقشه جریان ارزشی ، ما از توصیه های نویسندگان کتاب "دیدن فرآیندهای کسب و کار بیاموزیم" پیروی کردیم. تمرین ساخت نقشه های جریان های ارزشی ":

کار در زمینه بهبود جریان کل و فرایندهای فردی در جریان تولید مواد اولیه و سرما در کارخانه تا به امروز ادامه دارد ، البته ، نتایج به اندازه بار اول چشمگیر نیست. روند بهبود مستمر مارپیچ را دنبال می کند. هر چرخش منجر به کاهش قابل توجه و کمتری در تلفات می شود و از نزدیک تر و مرتبط است کار موثر... در برهه ای از زمان ، بهبود مستمر به یک سری از پیشرفتهای کوچک تبدیل می شود.

به تدریج ، نقشه برداری به بخشی جدایی ناپذیر از کار اکثر بخشهای شرکت تبدیل شده است. نقشه های دستی ترسیم شده به کامپیوتر منتقل می شوند. روند نقشه برداری خود رسمیت بیشتری یافته است. فرم های اسناد برای تهیه نقشه های جریان ظاهر شد ، برنامه های سالانه ساده سازی و تجزیه و تحلیل جریان. اگر بیش از یک بخش از شرکت در جریان جریان داشت ، آنها شروع به جمع شدن برای کار در بهبود جریان از پایان به پایان کردند. شکلهای 3-6 کار بهبود جریان مواد رول بام را که از طریق مراکز توزیع شرکت فروخته شده است ، نشان می دهد. بر این اساس ، در اینجا دو بخش TECHNONICOL در جریان هستند: کارخانه ریازان برای تولید مواد بام قیر "Technoflex" و مرکز توزیع منطقه ای شرکت ، که از آنجا طیف وسیعی از کالاهای شرکت و مصالح ساختمانی تولید کنندگان شخص ثالث حمل می شود.

شکل 2. نقشه جریان مقدار فعلی برای گروه محصولات "مواد رول" ، ریازان

شکل 3. نقشه جریان ارزش آینده برای گروه محصولات "مواد رول" ، ریازان

شکل 4. برنامه سالانه برای بهبود جریان مقدار برای گروه محصولات "مواد رول" ، ریازان

شکل 5. تجزیه و تحلیل جریان مقدار برای گروه محصولات "مواد رول" ، ریازان

بهبود فرایند

نقشه برداری یک ابزار نسبتاً رایج در TECHNONICOL است. این نه تنها برای تجزیه و تحلیل کل جریان ، بلکه همچنین برای فرایندهای فردی استفاده می شود.

در شکل های 6 و 7 نمونه ای از استفاده از ابزار نقشه برداری برای تجسم ، تجزیه و تحلیل و سپس بهبود روند ارسال محصولات نهایی به مشتری نشان داده شده است.

شکل 6. نقشه فعلی روند حمل GP به مشتری ، بخش خدمات مشتری ، ریازان

بر روی نقشه فعلی ، ما در سایه زرد مکان های بعدی را می بینیم که باعث می شود تعداد تصمیمات طرف مشتری کاهش یابد و کارایی فرآیند افزایش یابد ، و برای دستیابی به نتیجه منعکس شده در نقشه آینده امکان پذیر است.

شکل 7. نقشه آینده روند حمل GP به مشتری ، بخش خدمات مشتری ، ریازان

1 آغازگر یکی از ترکیبات با کیفیت و مقرون به صرفه در بازار ساخت و ساز مدرن برای چسبندگی قوی مواد چسب زده به سطوح خشن ، متخلخل و غبارآلود است.

2 Rother M. دیدن فرآیندهای تجارت را بیاموزید. تمرین نقشه برداری جریان ارزش / مایک روتر ، جان شوک ؛ مطابق. از انگلیسی - م .: کتابهای تجاری آلپینا: CBSD ، مرکز توسعه مهارتهای تجاری ، 2005. - 144 ص.

برای تصویر بصری ارزش ویژه از نقشه های ویژه استفاده می شود. نقشه جریان ارزشی ابزاری است که به شما کمک می کند جریان جریان مواد و اطلاعات را هنگام خلق ارزش مشاهده و درک کنید.

نگاشت جریان مقدار همه فرآیندها را پوشش می دهد - از حمل و نقل محصول گرفته تا دریافت مواد اولیه یا درخواست اقدام. یک نقشه جریان ارزشی می تواند به شناسایی ضررهای پنهان که اغلب قسمت زیادی از هزینه یک محصول یا خدمات را تشکیل می دهند ، کمک کند.

با این حال ، شروع کار فوری با نگاشت کل جریان آفرینش دشوار است. شما باید با جریانی شروع کنید که کل فرآیند تولید داخلی (به نام خانه به خانه) را شامل شود ، از حمل محصولات به مشتری داخلی در کارخانه تا تحویل اجزا و مواد. در این فرایند می توان چشم انداز وضعیت آینده را بلافاصله طراحی و اجرا کرد.

توابع نقشه جریان مقدار:

• 
  به تجسم کل جریان مقدار کمک می کند.
• 
  به شما امکان می دهد منابع زباله را در جریان مقدار مشاهده کنید.
• 
  به عنوان یک "زبان جهانی" برای همه متخصصان برای بحث در مورد فرآیندهای تولید عمل می کند.
• 
  بسیاری از تصمیمات مربوط به جریان را روشن ، قابل فهم و قابل بحث می کند.
• 
  مفاهیم و روشهای ناب را به شما کمک می کند تا از یادگیری دانه ای جلوگیری کنید.
• 
  به عنوان پایه ای برای تهیه یک برنامه اجرایی عمل می کند ، به نقشه ای برای اجرای تولید ناب تبدیل می شود.
• 
  ارتباط بین اطلاعات و جریان مواد را نشان می دهد.

نگاشت جریان ارزش شامل موارد زیر است مراحل:

1. 
   یک خانواده از محصولات یا یک محصول جداگانه را انتخاب کنید که نقشه برای آن ساخته شود.
2. 
   مدیر جریان "نگاشت جریان مقدار" را به فرآیند اختصاص دهید.
3. 
   ارزش آن را برای مصرف کننده تعیین کنید.
4. 
   تعیین کنید که فرآورده های تولیدی در حال حاضر محصول از مواد اولیه به محصولات نهایی منتقل می کند.
5. 
   وضعیت فعلی جریان را به صورت گرافیکی نمایش دهید.
6. 
   تجزیه و تحلیل فرایندها و ویژگی های آنها با استفاده از نقشه ها.
7. 
   با استفاده از ابزارهای ناب نقشه ای برای وضعیت آینده ایجاد کنید.
8. 
   سازماندهی جریان را مطابق با نقشه های آینده کشور معرفی کنید.

مرحله 1. یک خانواده محصول را انتخاب کنید
قبل از شروع ساخت نقشه ، باید دقیقاً بفهمید که در کدام خانواده از محصولات تمرکز کنید. مصرف کنندگان به محصولات خاص و نه همه محصولات یک شرکت علاقه مند هستند. بنابراین ، شما نباید تمام جریان هایی را که از فرآیند تولید عبور می کنند ، روی نقشه منعکس کنید.

خانواده گروهی از محصولات است که مراحل مشابه پردازش را روی همان ماشین ها طی می کند.

دیگر نیازی به تلاش برای جستجوی خانواده های محصول با مطالعه فرآوری مواد اولیه در "بالادست" جریان ها نیست ، زیرا از همان مواد اولیه تهیه شده به صورت دسته ای می توان برای تولید خانواده های مختلف محصول استفاده کرد. جستجو باید به سمت "خروج" جریان ها باشد: در اینجا به وضوح می توان اتصالات کیفی محصولات را تعریف کرد.

قبل از هر چیز ، خانواده محصول انتخاب شده باید به وضوح توصیف شود. سپس تعیین کنید که چند قسمت مختلف از آن استفاده می شود ، مصرف کننده چه مقدار محصول و چند بار نیاز دارد.

مرحله 2. مدیر جریان ارزش
ساختار شرکت ها اغلب بر اساس کارکردهایی که به هر بخش اختصاص داده می شوند ، ساختار می یابد. بنابراین ، برای یک سازمان جامع فرایند تولید "از ورودی تا خروجی" هیچ کس جواب نمی دهد. در عین حال ، ایجاد جریان شامل عبور از مرزهای عملکردی درون سازمانی است. این به شما این امکان را می دهد تا خصوصیات فرآیندهای منفرد ، بلکه کل جریان را به طور کامل بهینه کنید.

برای جلوگیری از تمرکز بر عملکردهای جداگانه ، یک نفر ، یک رهبر ، به مسئولیت درک و بهبود جریان ارزش خانواده محصول به عنوان یک کل نیاز دارد. چنین شخصی " مدیر جریان ارزش" او باید مستقیماً به مدیر ارشد در یک کارخانه معین (در یک منطقه معین) گزارش شود تا از قدرت لازم برای ایجاد تغییر برخوردار باشد.

توابع مدیر جریان مقدار:

• 
  مسئول فرایند اجرای ناب در مقابل مدیریت ارشد.
• 
  دارای اختیارات خطی و نه کارکنان ، می تواند تغییراتی در تقسیمات عملکردی و ساختاری ایجاد کند.
• 
  منجر به توسعه نقشه های جریان ارزش فعلی و آینده و یک برنامه پیاده سازی برای انتقال از حالت فعلی به حالت آینده می شود.
• 
  همه جوانب اجرا را کنترل می کند.
• 
  جریان ارزش را روزانه یا هفتگی بررسی و تصحیح می کند.
• 
  برای اطمینان از اینکه بالاترین اولویت در اجرای کار است اقدام می کند.
• 
  برنامه اجرا را اجرا و بررسی دوره ای می کند.
• 
  اصرار دارد که پیشرفت او به نتایج بستگی دارد.

مرحله 3. تعیین ارزش محصول
ارزش آیا نقطه شروع تولید ناب است.

ارزش [کالاها ، خدمات] فقط توسط کاربر نهایی تعیین می شود... منطقی است که فقط در ذهن داشتن یک محصول خاص (محصول یا خدمات یا همه با هم) در مورد آن صحبت کنیم ، که با قیمت مشخص و در یک زمان خاص قادر به تأمین نیازهای مشتریان است.

مقدار توسط سازنده ایجاد می شود... از نظر مصرف کننده ، تولید کننده برای این است. با این حال ، به چند دلیل ، برای تولید کننده بسیار سخت است که دقیقاً ارزش یک محصول یا خدمات را تعیین کند.

یکی از بهترین نمونه ها صنعت هواپیمایی مدرن تصورات غلط درباره ارزش را ارائه داده است. تعیین ارزش مشتری شرکت هواپیمایی بسیار ساده است: رسیدن از یک مکان به مکان دیگر ایمن ، با کمترین دردسر و با هزینه مناسب. شرکت های هواپیمایی ارزش را متفاوت می فهمند. نکته اصلی برای آنها استفاده هرچه بیشتر از دارایی های موجود است ، حتی اگر این بدان معنا باشد که مسافر مجبور به انتقال چندین بار و در نقاط کاملاً ناخوشایند برای او است. برای کاهش این ناراحتی ها ، شرکت های هواپیمایی خدمات مختلف ارزش افزوده مانند سالن های اجرایی یا سیستم های مختلف بازی را در هر صندلی به مسافران ارائه می دهند.

Lean باید با مشخص کردن ارزش از نظر یک محصول خاص که دارای ویژگی های خاص است و قیمت مشخصی دارد ، شروع کند. همه اینها باید از طریق گفتگو با مصرف کنندگان خاص و بدون توجه به دارایی ها و فناوری های موجود در شرکت انجام شود. راه این کار از طریق کار تیمی برای بازنگری در تمام فعالیت های شرکت مربوط به محصولات آن است.

مفهوم ارزش در تولید ناب با مفهوم ارتباط نزدیک دارد مودا. مودا (muda ، زباله (ها) ، تلفات ، اصطکاک) - هر فعالیت (یا ایالتی) که منابع را مصرف کند اما برای مصرف کننده ارزش ایجاد نکند.

تمام فعالیت هایی که یک جریان ارزشی را تشکیل می دهند تقریباً همیشه می توانند به سه دسته تقسیم شوند:

1. 
   اقداماتی که ارزش آفرینی می کنند؛
2. 
   اقداماتی که ارزش آفرینی نمی کنند ، اما به دلایلی اجتناب ناپذیر هستند (متردر آرهنوع اول)؛
3. 
   فعالیتهایی که ارزشی ایجاد نمی کنند که بلافاصله از روند خارج شوند (متردر آرهنوع دوم).

1. 
   تولید بیش از حد . تولید مواردی که دریافت نشده است
   سفارش ، منجر به موجودی اضافی می شود و زیان هایی مانند مازاد تولید می کند نیروی کار و امکانات ذخیره سازی و همچنین هزینه های حمل و نقل.
2. 
   انتظار (اتلاف وقت ). کارگرانی که مشغول تماشای کار هستند
   تجهیزات اتوماتیک بیکار در انتظار تجهیزات بعدی هستند
   مرحله کار ، ابزار ، قطعات و غیره یا فقط به دلیل کمبود قطعات ، تأخیرهای پردازش ، خرابی تجهیزات و کمبود ظرفیت بیکار بنشینید.
3. 
   حمل و نقل یا حرکت بیش از حد . انتقال کار در حال انجام در مسافت های طولانی ، ایجاد ناکارآمدی در حمل و نقل ، و انتقال مواد ، قطعات و کالاهای آماده به داخل و از انبار.
4. 
   پردازش بیش از حد . عملیات غیرضروری هنگام ماشینکاری قطعات.
   ماشینکاری بی اثر به دلیل کیفیت پایین ابزار یا
   راه حل سازنده نسنجیده ، که مستلزم آن است
   حرکات غیر ضروری و منجر به ظهور نقص می شود. تلفات ایجاد شده
   الزامات کیفی را بیش از حد تخمین زده اند.
5. 
   موجودی اضافی . مازاد مواد اولیه ، کار در حال انجام یا
   محصولات نهایی باعث افزایش زمان منجر می شود
   منسوخ شدن محصولات منجر به آسیب رساندن به محصولات نهایی ، هزینه های حمل و نقل و نگهداری ، تأخیر و تأخیر می شود. علاوه بر این ، موجودی اضافی شناسایی مشکلاتی مانند عدم تعادل تولید ، تأخیر در تحویل ، نقص ، خرابی تجهیزات و تغییر طولانی مدت را دشوار می کند.
6. 
   حرکت اضافی . تمام حرکات اضافی که باید انجام شود
   کارمندان در روند کار: جستجوی آنچه که نیاز دارند ، نیاز به دستیابی به ابزار ، قطعات و غیره یا یک ظاهر طراحی شده آنها را انجام دهید. این شامل راه رفتن نیز می شود.
7. 
   عیوب . تولید نقص قطعات و اصلاح نقص.
   تعمیرات ، تغییرات ، ضایعات ، جایگزینی محصول و بازرسی محصول منجر می شود
   اتلاف وقت و انرژی.

مرحله 4. تحقیق در مورد روند تولید فعلی
علیرغم این واقعیت که تیمی متخصص همیشه به مدیر جریان اختصاص می یابند ، ساخت نقشه منحصراً به عهده وی است. بنابراین ، مدیر جریان باید شخصاً با مطالعه وضعیت فعلی فرآیند تولید مقابله کند.

قوانین اقدام مدیر جریان:

• 
  همیشه به طور مستقل اطلاعات مربوط به وضعیت فعلی را جمع آوری کنید ،در حال حرکت در مسیرهای واقعی جریان های اطلاعات و اطلاعات است.
• 
  اول ، به سرعت در امتداد کل جریان ارزش در طبقه مغازه قدم بزنید ،برای درک جریان و درک توالی فرآیندها. بعد از اینکه سریع این مسیر را طی کردید ، به عقب برگردید و اطلاعاتی را که هر فرآیند انجام می شود جمع آوری کنید.
• 
  از انتها (از حمل و نقل) شروع کنید - و در بالادست حرکت کنید: نمی توانید با دریافت مواد اولیه (و پایین تر) شروع کنید.بنابراین ، اکتشاف با فرایندهایی آغاز می شود که نزدیکترین ارتباط با مشتری را دارند و باید سرعت سایر فرایندهای بالادستی را تنظیم کنند.
• 
  از کرونومتر استفاده کنید و به استانداردهای زمانی یا اطلاعاتی که شخصاً بدست نیاورده اید اعتماد نکنید.اعداد موجود در اسناد به ندرت وضعیت واقعی فعلی را منعکس می کنند. داده های موجود در پرونده ها ممکن است منعکس کننده دوره زمانی باشد که همه فرایندها به خوبی پیش می روند ، مانند تغییر سه دقیقه تجهیزات در اوایل سال جاری یا در عرض یک هفته از زمان افتتاح کارخانه که نیازی به شتاب ندارد. (استثنائات احتمالی این قانون شامل داده های در دسترس بودن تجهیزات ، نرخ پسماند / دوباره کاری و زمان تغییر تجهیزات است.)

5.1 قوانین ساخت و ساز
قوانین فوق همچنان در روند واقعی ساخت نقشه های جریان ارزش اعمال می شود:

• 
  شما باید خود نقشه ای از کل جریان ارزشی بسازید ،حتی اگر چندین نفر در روند کار دخیل باشند. هدف از ساختن نقشه ، درک جریان مقدار به طور کلی است. اگر یک مردم مختلف بخشهای مختلفی را بسازید ، سپس هیچ کس نمی تواند کل را درک کند.
• 
  همیشه با استفاده از مداد نقشه را با دست بسازید.وقتی وضعیت فعلی در حال تجزیه و تحلیل است ، باید با یک طرح کلی جریان مستقیم در مغازه شروع کنید. سپس آن را به صورت دستی و مداد نیز تصحیح کنید. از رایانه نمی توان استفاده کرد.
• 
  ساخت یک نقشه جریان ارزشی برای یک خانواده واحد محصول نباید خیلی طولانی شود. پس از حدود دو روز ، شما باید یک نقشه از کشور آینده بسازید و درک کنید که از کجا می توانید اجرای آن را شروع کنید.
• 
  نمی توانید مدت زمان زیادی را صرف تعیین دقیق تمام جزئیات در نقشه وضعیت آینده با دقت کامل کنید. در حین کار اجرا ، جزئیات کوچک اصلاح و به وضعیت آینده ترسیم می شوند.

فرایند ساخت

یک مستطیل فرایند معادل یک منطقه جریان خاص است. تمام فرایندها باید نامگذاری شوند. همین امر برای بخشهایی مانند مدیریت تولید نیز صادق است.

منابع خارجی

مشتریان ، تأمین کنندگان و فرآیندهای تولید خارجی را توصیف می کند.

لیست پارامترها

برای ثبت اطلاعات مربوط به فرآیند تولید ، بخش ، مشتری و غیره استفاده می شود.

سهام

لازم است مقدار سهام و زمان ذخیره سازی مشخص شود.

تحویل با کامیون

فرکانس حمل و نقل را مشخص کنید.

حرکت مواد هنگام بیرون کشیدن

محصول قبل از نیاز به فرآیند بعدی ، معمولاً طبق برنامه ، تولید و به جلو منتقل می شود.

انتقال محصولات نهایی به مصرف کننده

سوپر مارکت

موجودی مدیریت شده قطعات مورد استفاده برای برنامه ریزی روند بالادست.

برداشت از حساب

کشیدن مواد ، معمولاً از سوپرمارکت.

انتقال یک مقدار قابل کنترل از مواد بین فرایندها در یک توالی اولین در اولین بار.

طرحی را توصیف می کند که برای محدود کردن مقدار و اطمینان از صف FIFO جریان مواد بین فرآیندها استفاده شده است. حداکثر تعداد موارد باید مشخص شود.

جریان اطلاعات دستی

به عنوان مثال ، یک برنامه تولید یا یک برنامه حمل و نقل.

جریان اطلاعات الکترونیکی

مثلاً از طریق شبکه محلی یا اینترنت

اطلاعات

جریان اطلاعات را توصیف می کند.

تولید کانبان (خط نقطه ای مسیر کانبان را نشان می دهد)

یک کانتینر - یک کانبان. کارت یا دستگاهی که به فرآیندی می گوید چه مقدار و چه نوع محصولی تولید شود و چراغ سبز را برای انجام کار روشن می کند.

انتخاب کانبان

کارت یا دستگاهی که به حامل مواد دستور می دهد کدام قسمت را انتخاب و جابجا کند (به عنوان مثال از سوپرمارکت به فرآیند مصرف کننده).

سیگنال کنبان

یک کانتینر - یک کانبان. وقتی به یک نقطه خاص رسیدیم ، این نشان دهنده نیاز به تولید یک دسته جدید از محصولات است. زمانی استفاده می شود که فرآیند تأمین کننده مجبور است دسته ای از محصولات را تولید کند زیرا تغییر تجهیزات به زمان نیاز دارد.

توپ پی در پی

دستورالعمل شروع سریع تولید یک نوع و مقدار از پیش تعیین شده محصولات ، معمولاً یک واحد محصول را شروع می کند.

سیستم کشیدن فرآیندهای مونتاژ بدون استفاده از سوپرمارکت.

مکان مجموعه کانبان

مکانی که کارت های کانبان جمع آوری و ذخیره می شود.

ورود دسته های کانبان

تراز بار

تنظیم برنامه ها بر اساس بررسی سطح موجودی کالا.

تنظیم برنامه های تولید با مشاهده

تنظیم برنامه ها بر اساس بررسی سطح موجودی کالا.

کایزن "انفجاری"

نیاز به بهبود مناطق برجسته شده را نشان می دهد که برای جریان مقدار حیاتی هستند. قابل استفاده برای کایزن در کارگاه ها.

بافر یا سهام ایمنی

بافر یا ذخایر ایمنی باید روی نقشه مشخص شود.

اپراتور

کارمند (نمای بالا)

شما می توانید نمادهای اضافی خود را توسعه دهید ، اما از آنها به طور مداوم در شرکت خود استفاده کنید تا همه بتوانند نحوه ساخت و درک نقشه های لازم برای ایجاد Lean را بدانند.

5.3 الگوریتم ساخت
نقشه برداری با سطح جریان در خانه به درب شروع می شود. به جای ثبت هر مرحله از فرآیند ، این نقشه با نام فرآیندهای عمومی مانند "مونتاژ" یا "جوشکاری" برچسب گذاری شده است.

هنگامی که جریان کلی شرکت را مشاهده کردید ، با بزرگنمایی در هر مرحله از فرآیند یا تلاش برای گرفتن جریان مقدار خارجی وارد شده به گیاه ، می توانید سطح جزئیات را تغییر دهید.

داده های مورد نیاز برای ایجاد یک جریان مقدار:

• 
  فرایند ساخت
• 
  درخواست های مصرف کننده
• 
  زمان کار
• 
  بخش کنترل حرکت فرایند
• 
  پردازش اطلاعات

مرحله 1. مصرف کننده.

برای شروع هر اقدام بهبود ، درک واضح ارزش محصول در نظر مصرف کننده نهایی بسیار مهم است. در غیر این صورت ، شما با خطر بهبود جریان مقادیر مواجه هستید که به کاربر نهایی آنچه واقعاً می خواهد ، نمی دهد.

بنابراین ، ساختن نقشه با درخواست مشتری آغاز می شود. مصرف کننده معمولاً با یک نمودار در بالا سمت راست نقشه نشان داده می شود. در زیر پیکتوگرام لیستی از پارامترهای منعکس کننده نیاز مصرف کننده (تقاضای کامل ، تقاضای محصولات ، بسته بندی ، اندازه محموله ، روش تحویل و غیره) وجود دارد.

تصویری از یک کامیون و یک پیکان گسترده نشان دهنده حمل کالاهای تمام شده به مصرف کننده است.
مرحله 2. تأمین کننده.

در گوشه بالا سمت چپ به تصویر کشیده شده است. لیست پارامترها حجم و زمان تحویل ، اندازه دسته ، بسته بندی ، روش تحویل و غیره را نشان می دهد. معمولاً هنگام تحویل کالا ، آنها را در انبار قرار می دهند.
مرحله 3. فرآیندهای اساسی تولید.

از مستطیل برای نشان دادن روند استفاده می شود. قانون اساسی برای ایجاد یک نقشه جریان مناسب از در به درب این است که هر مستطیل فرایندی است که در آن مواد در پایین دست جریان می یابند. از آنجا که اگر برای هر مرحله از یک فرایند مستطیل درست کنید ، نقشه بیش از حد دست و پا گیر می شود ، از مستطیل ها برای نشان دادن گروهی از فرایندها استفاده می شود ، جایی که در حالت ایده آل جریان به طور مداوم حرکت می کند. با قطع روند و متوقف شدن جریان مواد ، مستطیل به پایان می رسد.

فرایندها به ترتیب پردازش از چپ به راست در نیمه پایین نقشه ترسیم می شوند ، نه به ترتیب چینش فیزیکی تجهیزات.

وقتی مناطقی را که جریان مادی محصولات از آنها عبور می کند ، بررسی می کنید ، مکانهایی را می بینید که سهام در آنها جمع می شود. مهم است که این "نقاط" روی نقشه حالت فعلی علامت گذاری شوند زیرا مکانهایی را که جریان قطع می شود نشان می دهند. ما از علامت هشدار مثلث برای علامت گذاری آنها استفاده می کنیم. اگر ذخایر بین دو فرآیند بیش از 1 در یک مکان جمع شوند ، برای هر یک از این مکانها مثلث بکشید. حجم مشاهده شده سهام در زیر مثلث نشان داده می شوند که مقدار و یا زمان آنها را نشان می دهد.


گام. 3. جریان مواد.

جریان مواد از فرایند اصلی به فلش کشیده می شود.

در بیشتر موارد ، بسیاری از جریان های ارزشی با یکدیگر و با جریان های دیگر ادغام می شوند. همانطور که در اینجا نشان داده شده است ، چنین جریاناتی را به ترتیب ، یکی یکی ترسیم کنید. با این حال ، اگر شاخه های زیادی وجود داشته باشد ، نیازی نیست که هر یک از آنها را به تصویر بکشید: ابتدا اجزای اصلی ، و در صورت لزوم سایر عناصر بعد.

جریان های تأمین کننده به مصرف کننده با یک خط پررنگ و پررنگ با فلش هایی که اتصال فرآیندها را نشان می دهد ، کشیده می شود.

اگر سیستم تولید فشار وجود دارد ، مواد خارج شده را با استفاده از پیکان راه راه حرکت دهید.


مرحله 4. پردازش داده ها.

هنگامی که یک جریان بررسی می شود ، داده هایی جمع می شوند که برای تصمیم گیری در مورد جریان وضعیت آینده مهم هستند. بنابراین ، در زیر هر مستطیل که فرآیند را توصیف می کند ، جدول پارامترهای این فرآیند وجود دارد. اطلاعات باید تا حد ممکن همگن باشد ، اما اگر ویژگی های یک فرایند خاص وجود داشته باشد ، می تواند تکمیل شود.

اساساً ، اطلاعات زیر ارائه می شود:

• 
  زمان چرخه(زمان بین لحظاتی که قطعات از فرایند خارج می شوند ، در چند ثانیه) ؛
• 
  تغییر در طول زمانتجهیزات برای تغییر تولید از یک نوع محصول به نوع دیگر (در این حالت ، این زمان تعویض بین تولید براکت های چپ و راست است) ؛
• 
  تعداد مردممورد نیاز برای اجرای فرآیند ، که می تواند توسط آیکون های اپراتور در داخل مستطیل نشان داده شود.
• 
  ساعت کاری موجودهر شیفت صرف شده برای این فرآیند (در چند ثانیه ، منهای فواصل استراحت ، جلسات و تمیز کردن محل)
• 
  اطلاعات آمادگی تجهیزات

مرحله 5. جریان اطلاعات.

با یک خط باریک با یک تیر به تصویر کشیده شده است. اگر اطلاعات به صورت الکترونیکی منتقل شوند ، خط شکسته می شود و به شکل "صاعقه" در می آید. اطلاعات از سمت راست به چپ در بالای نقشه قرار دارد.

مرحله 6. تنظیم زمان.

هنگام ساخت نقشه های جریان مقادیر ، ثانیه ها به عنوان واحد اندازه گیری فواصل زمانی چرخه ، تیک ها و زمان کار موجود استفاده می شوند.

زیر مستطیل های فرایندی و مثلث های باریکی یک خط زمانی ترسیم می شود که نشان دهنده حرکت زمان سرب مورد نیاز برای عبور یک محصول از مسیر دریافت مواد اولیه تا حمل به مصرف کننده در کارگاه است.

زمان سربازی (در روز) برای هر مثلث سهام به شرح زیر محاسبه می شود: مقدار سهام تقسیم بر تقاضای روزانه مشتری. با جمع کردن زمان سرب هر فرآیند (مستطیل) و زمان ذخیره سازی (مثلث) در جریان مواد ، می توان برآورد کل زمان سرب برای یک سفارش تولید را بدست آورد.

زمان ایجاد ارزش در مرحله بعدی نشان داده شده است. می توانید زمان سفارش را برای پردازش و زمان افزودن ارزش را به صورت زیر ترسیم کنید:


نمای نهایی نقشه ، وضعیت فعلی فرآیند تولید را منعکس می کند و به عنوان ماده اولیه تصمیم گیری در مورد ساماندهی مجدد آن ، که در قالب یک نقشه دولت آینده منعکس می شود ، عمل می کند.

مرحله 6. تجزیه و تحلیل فرایندها و ویژگی های آنها توسط نقشه ها
تجزیه و تحلیل فرایندها و خصوصیات آنها توسط نقشه ها توسط مدیر جریان همراه با تیم برای تهیه نقشه وضعیت آینده انجام می شود.

هنگام تجزیه و تحلیل وضعیت فعلی جریان مقدار ، به سوالات اصلی زیر پاسخ داده می شود:

1. 
   آیا فعالیتهای غیر ارزش آفرینی وجود دارد که بلافاصله از بین بروند (نوع دوم)چنین اقداماتی بلافاصله در نقشه جریان مقدار قابل مشاهده است. این می تواند چندین نشانه "ذخیره" باشد که پشت سر هم ایستاده اند ، به عنوان مثال جریان به سادگی از یک انبار به دیگری منتقل می شود بدون افزودن مقدار متوسط. از طرف دیگر ، ممکن است خطی در حرکت فرآیند تولید وجود نداشته باشد که باعث افزایش زمان و هزینه حمل و نقل می شود.
2. 
   زمان takt چقدر است؟از زمان تاکت برای همگام سازی سرعت تولید با سرعت فروش استفاده می شود و نشان می دهد هر چند وقت یکبار باید یک قطعه یا محصول تولید شود تا نیاز مشتری را مطابق با سرعت فروش برآورده کند. وقت تاکت محاسبه شده با تقسیم زمان کار موجود در هر شیفت (در ثانیه) بر مقدار تقاضای مصرف کننده در هر شیفت (قطعه). در نقشه های دولت آینده ، زمان های takt در لیست پارامترهای فرآیند نشان داده شده است.
3. 
   آیا محصولاتی برای یک سوپرمارکت کالاهای تمام شده تولید می شود که مصرف کننده آن را از آن بیرون بکشد یا اینکه مستقیماً برای حمل و نقل منتقل می شود؟ پاسخ به این سوال به عوامل مختلفی از جمله محصولاتی که مشتری خریداری می کند ، قابلیت اطمینان فرایندهای شما و ویژگی های محصول بستگی دارد. تولید مستقیم محصولات برای حمل و نقل به قابلیت اطمینان بالا و زمان کوتاه حمل ، جریان از سفارش تا تحویل یا سهام بزرگ ایمنی نیاز دارد. اغلب در جریان مقدار مکانهایی وجود دارد که جریان مداوم غیرممکن است و تجمع محصول اجتناب ناپذیر است.

• 
  برخی فرایندها برای کار با زمانهای چرخه بسیار طولانی یا بسیار کوتاه طراحی شده اند و خانواده های چند محصول به تغییر تجهیزات نیاز دارند (به عنوان مثال مهر زنی یا قالب تزریق).
• 
  برخی فرایندها توسط سازمانهای شخص ثالث انجام می شود که در مکان کافی قرار دارند ، بنابراین پردازش محصولات یک به یک غیرواقعی است.
• 
  بعضی از فرایندها زمان هدایت بیش از حد طولانی دارند یا از قابلیت اطمینان برای ادغام مستقیم با سایر فرایندها در یک جریان مداوم برخوردار نیستند.

1. 
   فرصت استفاده از پردازش مداوم جریان در کجاست؟ جریان مداوم به این معنی است که هر بار یک محصول تولید می شود ، هر محصول نهایی بلافاصله از یک مرحله فرآیند به مرحله دیگر منتقل می شود بدون هیچ گونه تاخیری (و بسیاری از ضررهای دیگر). جریان مداوم کارآمدترین روش تولید است. در بعضی موارد ، لازم است که میزان جریان مداوم تمیز را محدود کنیم ، زیرا ترکیب فرآیندها به یک جریان مداوم همچنین ترکیبی از زمان سرب و زمان خرابی است. برای شروع رویکرد خوب ممکن است ترکیبی از یک جریان مداوم و برخی سیستم های کششی وجود داشته باشد ، یا سیستم هایی مانند FIFO... صف FIFO (FIFO - first in، first out، که به معنی "first in، first out") راهی برای حفظ جریان بین دو فرآیند متفاوت و بدون سوپرمارکت است.

1. 
   برای مدیریت تولید فرآیندهای بالادستی به سیستم های کشش سوپرمارکت کجا نیاز است؟ سیستم کشیدن سوپرمارکت طبق اصل زیر کار می کند روند مصرف کننده به سوپرمارکت تبدیل می شود و آنچه را که نیاز دارد و در صورت نیاز به او می برد. Pick kanban لیستی از قطعات است که به کارمند می گوید چه قطعاتی را باید تحویل گرفته و تحویل دهد. روند تأمین کننده برای جبران مجدد آنچه که پس گرفته شده تولید می شود. Kanban و تولید سیگنال های تولید قطعات بر اساس اطلاعات از سوپر مارکت.

هدف از ایجاد سیستم کشش بین دو فرآیند ، ارائه دستورالعمل های دقیق تولید به فرآیند بالادست ، پیش بینی نیازهای فرآیند پایین دست و برنامه ریزی نکردن بار فرآیند بالادست است.

1. 
   برنامه تولید در کدام نقطه از زنجیره تولید (روند ضربان ساز) تنظیم می شود؟ هنگام استفاده از سیستم های کشش سوپرمارکت برای هماهنگی کل جریان مقدار ، برنامه ریزی معمولاً فقط در یک مکان لازم است. به این مکان گفته می شود روند تنظیم ریتم, زیرا مدیریت کار این فرآیند سرعت کل سیستم فرآیندهای بالادستی را تعیین می کند. انتخاب یک نقطه مناسب برای برنامه ریزی مشخص می کند که کدام موارد در جریان مقدار به بخشی از زمان چرخه از سفارش مشتری تا رهاسازی کالاهای نهایی تبدیل می شوند. جابجایی مواد از ضربان ساز پایین دست به سمت کالاهای نهایی باید بصورت جریان انجام شود (نباید هیچ سوپرمارکت یا سیستم کششی در پایین دست ضربان ساز وجود داشته باشد). بنابراین ، فرایند ضربان ساز قلب پیوسته ترین روند در کل جریان ارزش درب به درب است. به طور معمول ، در نقشه وضعیت آینده ، روند ضربان ساز فرآیندی است که با سفارش مشتری های خارجی هدایت می شود.

1. 
   جریان های تولید (خطوط تولید) در یک روند تعیین سرعت چگونه همسو می شوند؟ تسطیح تولید به معنی توزیع تولید محصولات مختلف به طور مساوی در کل بازه زمانی است. به عنوان مثال ، تراز بندی به جای جمع آوری تمام محصولات نوع A در صبح و همه محصولات نوع B در بعد از ظهر ، به معنی تولید متناوب دسته های کوچک A و B است. سفارش ، اگرچه سهام کالاهای تمام شده را می توان کم نگه داشت. همچنین امکان سوپرمارکت های بالادست کوچکتر را فراهم می کند. عامل محدود کننده در فرآیند تسطیح زمان تغییر تجهیزات برای عرضه نوع جدیدی از محصول است. اما این زمان را می توان با کمک SMED به میزان قابل توجهی کاهش داد.
2. 
   چه بخشهایی از محصول نهایی در یک فرآیند تنظیم ریتم به طور مداوم تولید و حمل می شود؟ ایجاد یک سرعت سازگار یا هموار در تولید ، یک جریان تولید قابل پیش بینی ایجاد می کند که ماهیتاً به حل مشکلات کمک می کند و اقدامات اصلاحی سریع را امکان پذیر می کند. یک مکان خوب برای شروع این است که به طور منظم زمان اجرای فرایند ضربان ساز را بطور منظم کاهش دهید (معمولاً حدود 5-60 دقیقه باشد) و محصولات متناسب با آن را از بین ببرید. این روش را بازنشستگی افزایشی می نامند - گام صدا (گام صدا). سطح زمین با در نظر گرفتن تعداد محصولات نهایی در یک بسته محاسبه می شود. Pitch با توجه به تعداد محصولات نهایی منتقل شده در یک روند تنظیم ریتم ، محصول زمان تاکتی است. به عنوان مثال ، اگر زمان takt 30 ثانیه و حجم بسته بندی \u003d 20 مورد باشد ، سطح صدا 10 دقیقه است (30 ثانیه * 20 مورد \u003d 10 دقیقه). در این حالت ، هنگام تنظیم برنامه تولید برای عرضه محصولات این خانواده محصول ، این تعداد به عنصر اصلی (واحد) تبدیل می شود.

در این سیستم ، کانبان نه تنها مقدار تولید باید تولید شود ، بلکه همچنین نشان می دهد که انتشار آن (بر اساس زمان تاک) چه مدت طول می کشد. Kanban در جعبه هموار سازی تولید به ترتیب کالای مورد نظر در کنار نوع محصول قرار می گیرد. سپس کارمند این کارتهای کانبان را برداشته و آنها را یکی یکی با توجه به میزان صدا به فرایند ضربان ساز منتقل می کند.

1. 
   برای ایجاد جریان مقادیر مطابق با الزامات تعیین شده برای پروژه دولت آینده ، چه پیشرفتهای فرایندی مورد نیاز خواهد بود؟ مشاهده کارهایی که ارزش آفرینی نمی کنند ، که اکنون به دلایل مختلف اجتناب ناپذیر است ، اما باید در آینده از بین بروند ، بسیار دشوار است ، اما تفاوت زیاد بین زمان افزودن و عدم افزودن ارزش ، به طور غیرمستقیم در مورد آنها حکایت خواهد کرد. از یک عکس انفجاری که نشانگر کایزن است ، برای علامت گذاری در مواردی که به هرگونه تجهیزات و روشهایی از قبیل کاهش زمان تغییر یا کاهش زمان خرابی نیاز است ، استفاده می شود. چنین تصاویری راه را برای اقدامات بعدی نشان می دهد.

مرحله 7. یک نقشه حالت آینده ایجاد کنید
در تولید ناب ، شما باید سعی کنید کار خود را به گونه ای تنظیم کنید که هر فرآیند فقط آنچه را که فرایند بعدی به آن نیاز دارد و درصورت نیاز به آن تولید کند. لازم است که سعی شود همه فرآیندها - از مصرف کننده نهایی تا مواد اولیه - در یک جریان روان که اجرای سفارش را در کمترین زمان ممکن تضمین می کند ، با هم پیوند دهیم. بالاترین کیفیت و حداقل هزینه ها

نقشه های دولت آینده باید منعکس شود قوانینی برای ایجاد تولید ناب:

• 
  حرکت جریان را با توجه به زمان takt سازماندهی کنید
• 
  هر جا ممکن است جریان مداوم ایجاد کنید
• 
  وقتی نمی توان جریان مداوم را در بالادست گسترش داد ، برای مدیریت تولید از سوپرمارکت ها استفاده کنید
• 
  سعی کنید در مورد برنامه مصرف به اندازه یک فرآیند تولید اطلاع دهید
• 
  تولید محصولات مختلف را تراز کنید
• 
  تولید را بالا ببرید
• 
  توانایی انجام "هر جزئیات هر روز" (سپس هر شیفت ، هر ساعت ؛ یا هر بسته یا پالت) را با اجرای فرایندهای بالادست ضربان ساز ، ایجاد کنید. به طور کلی ، لیست پارامترهای فرآیند حاوی حجم دسته ای یا CDC است. KDC به معنای "هر جزئیات هر ... (هفته / روز / شیفت / ساعت / زمین / چرخه)" است. پارامتر QDC نشان می دهد هر چند وقت یک بار فرآیند برای تولید همه تغییرات قسمت پیکربندی می شود.

مقاله از آرشیو مجله "لجستیک و سیستم"

ولادیمیر مورسکوی

مشاور ارشد مربی ، CBSD

بدون آرایش خانه بسازید پروژه معماری و بدون ترسیم نقشه ها غیرممکن است. همچنین تغییر فرایندهای تولید مطابق با ایدئولوژی تولید ناب بدون داشتن نقشه ای از وضعیت تولید فعلی و آینده غیرممکن است.

در یکی از شماره های قبلی (نگاه کنید به "Logistic & System" №7 / ژوئیه 2005) ما قبلاً در مورد تولید که بر اساس سیستم کشش است به شما گفته ایم. طبق ایدئولوژی تولید ناب ، روشهای انقلابی بیشتر مخرب هستند تا سازنده. همه تغییرات باید برنامهریزی را در محل گام های کوچک و در چند مرحله. اما قبل از شروع هرگونه پیشرفت و تغییر ، لازم است تصویر کاملی از آنچه در شرکت اتفاق می افتد را درک ، درک و ترسیم کنیم ، زیرا هرگونه اصلاح و تغییر شکل باید مربوط به کل تولید باشد ، و نه فرایندهای فردی آن. در عمل ، به عنوان یک قاعده ، باید دقیقاً با بهبودهای نقطه ای فرایندهای فردی (به عنوان مثال ، جوشکاری ، مونتاژ ، رنگ آمیزی و غیره) برخورد کند ، که اجازه نمی دهد یک تحول و تحول کامل یک شرکت یا یک محصول جداگانه را بدست آورید. علاوه بر این ، اغلب ایده های نوآورانه و تمایل به "بهینه سازی در اینجا" فقط منجر به عدم تعادل در تولید می شود ، زیرا یک فرآیند خاص یا یک سایت تولیدی شروع به کار بسیار بهتر می کند و مناطق یا فرآیندهای مجاور به راحتی با آن همگام نیستند.

ارزش

می توان آن را به عنوان محصول یا خدماتی که در زمان مناسب و با قیمت مناسب به مشتری ارائه می شود ، تعریف کرد. زنجیره ارزش دنباله کلیه فعالیتهایی است که برای اختراع ، توسعه ، ساخت و نگهداری یک محصول خاص از مفهوم تا راه اندازی ، از سفارش تا تحویل و از مواد اولیه تا محصول نهایی در دست مشتری لازم است. هر مشتری تقریباً همیشه مایل به پرداخت هزینه اقداماتی است که به محصول ارزش افزوده می دهد (به عنوان مثال ماشینکاری ، ریخته گری ، رنگ آمیزی ، مونتاژ ، تنظیم دستورالعمل استفاده و غیره) ، زیرا بی توجهی به آنها باعث کاهش ارزش محصول در نظر مشتری می شود و این از قبل است مملو از ضرر.

ضرر سفارش اول

اینها ضررهایی است که خلاص شدن از آنها تقریباً غیرممکن است ، زیرا عملکرد کل شرکت به روند انتخاب شده یا عملیات تکنولوژیکی بستگی دارد (به عنوان مثال محاسبه دستمزد) از نظر مشتری ، این فرآیند به محصول ارزشی نمی بخشد ، اما حذف آن از چرخه عمومی قطعاً منجر به توقف کامل شرکت خواهد شد. چنین فرایندها یا عملیاتی را نمی توان حذف کرد ، فقط می توان آنها را بهینه کرد.

ضرر مرتبه دوم

این بلوک شامل خساراتی است که با شناسایی آنها لازم است بلافاصله اقدامات لازم برای از بین بردن آنها انجام شود. شما باید دشمنان را از طریق دید بشناسید ، بنابراین ما آنها را لیست خواهیم کرد.

تولید بیش از حد به عنوان یک قاعده ، این یک نتیجه و پیامد جدی از ذهنیت مدیرانی است که کاملترین استفاده از تجهیزات و پرسنل موجود را در اولویت قرار می دهند. در نتیجه ، همه اینها منجر به موارد زیر می شود:

• مصرف زودرس مواد اولیه و مواد ؛
• استفاده بهینه از نیروی کار
• خرید تجهیزات اضافی
• افزایش سطح مورد استفاده
• افزایش درصد کسر (به عنوان مثال ، مالیات بر املاک) ؛
• افزایش سهام؛
• حمل و نقل و هزینه های اداری افزایش یافته است.

ماساکی ایمایی ، در کتاب Gemba Kaizen ، اشاره کرده است که تولید بیش از حد بدترین نوع زباله است که احساس فریبنده ای از امنیت می دهد ، به پنهان کردن انواع مشکلات کمک می کند و اطلاعاتی را که می تواند به ایجاد تغییرات مثبت در تولید کمک کند پنهان می کند.

سهام مازاد مواد اولیه ، محصولات نهایی ، قطعات یدکی برای تعمیر تجهیزات و محل های ذخیره شده در انبار به هیچ وجه به محصول ارزشی ندارد. اما برای اکثر قریب به اتفاق شرکتهای فعال در فضای پس از اتحاد جماهیر شوروی ، سهام یک دفاع در برابر عدم اطمینان عوامل خارجی (تقاضا و چرخه عرضه) است. البته ، یک نوع موجودی دیگر نیز وجود دارد که به عنوان محافظت در برابر عوامل داخلی عمل می کند - سو mis مدیریت ، تعادل غیر ماهر کار ، کیفیت پایین محصولات ، زمان تغییر تجهیزات بیش از حد ، تبادل ناکافی اطلاعات بین بخش ها و غیره. و اگر ذخیره عوامل خارجی باشد " "و تقریباً خود را به مقررات وام نمی دهد ، پس بهینه سازی سهام ایمنی به سادگی تجویز می شود (روشهایی برای محاسبه سهام ایمنی مطلوب در شرایط عدم اطمینان وجود دارد). و با عوامل موثر بر اندازه ذخایر ، باید بدون وقفه مبارزه کرد ، تا زمانی که کاملاً از بین بروند.

ازدواج.ضررهای آشکار ، کشیدن مواد و منابع انسانی... فلسفه ناب می گوید شما باید سیستمی را بسازید که در آن هرگونه انحراف از هنجار فوراً مورد توجه قرار گیرد. در دهه 30 قرن گذشته ، دمینگ ، در حالی که در AT&T کار می کرد و مفهوم کیفیت "داخلی" را ایجاد می کرد ، نوشت: "... وقوع نقص در طول فرآیند 95٪ به کیفیت فرآیند و تنها 5٪ به عامل انسانی بستگی دارد. " شرکت تویوتا به نتیجه زیر رسید: لازم است روند کار به گونه ای ساخته شود که کارمند ، در حال انجام عملیات ، نتواند آن را به اشتباه انجام دهد. این کار ساده ای نیست و گروه های چند منظوره ویژه ای ، نه تنها از مهندسان ، بلکه از خود کارگران ، نیز در حال کار بر روی راه حل آن هستند. آنچه انجام می دهند، تماس ژاپنی از poka یوغ، یا "خطا." تجربه شرکت تویوتا کاملاً با اتحاد جماهیر شوروی بیگانه بود ، اما در مسئله نه تنها احساس ، بلکه همچنین "محافظت از احمق" ، ما به لطف گروه های مشابه ژاپنی که در اواخر دهه 70 سازمان یافته بودند - اوایل دهه 80 در دفاع شرکت های اتحاد جماهیر شوروی سوسیالیستی در حال حاضر ، این روش در بسیاری از شرکت های روسی استفاده می شود.

یکی دیگر از دستاوردهای تویوتا ، که به مدت 50 سال به طور فعال در تولید مورد استفاده قرار گرفته است ، کنترل کامل کیفیت کالاها و جلوگیری از انتقال محصولات معیوب به بخش بعدی است. از بین بردن نقص در محل تشخیص خود به خودی و با کمک گروه های پاسخ ویژه (همان گروه هایی که در توسعه "محافظت از احمق" فعالیت می کنند) انجام می شود. سپس نقص مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد ، علل وقوع آن و توسعه اقدامات برای جلوگیری از عود آن ایجاد می شود. مهمترین چیز در همه اینها مسئولیت کیفیت در همه سطوح ، از بالا به پایین است ، و این مستلزم تغییر کامل آگاهی کارکنان ، اتخاذ فلسفه کیفیت است. این همان چیزی است که TQM (مدیریت کیفیت جامع - "مدیریت کیفیت کامل") نامیده می شود.

حرکت بیش از حد در محل کار... اگر کارمند به دنبال آن است سند مورد نیاز یا برای ابزاری در چند متری محل کار خود راه می رود ، این نیز به محصول ارزشی نمی بخشد. روش صحیح اجتناب از این امر ، درست ، یعنی سازماندهی منطقی محل کار است.

پردازش بیش از حد مهم نیست که چقدر غافلگیرکننده و فاخر به نظر برسد ، اما اساس این نوع از دست دادن کمال گرایی "پیش پا افتاده" است ، یعنی میل به ساختن محصول بهتر از سفارش مشتری. به عنوان مثال ، یک مدیر تولید ممکن است از مشخصات مشتری غافل شود و تحمل سخت تری را برای ماشینکاری قطعات اعمال کند. و همه چیز خوب است ، اما فقط یک پردازش دقیق تر امکان ازدواج را افزایش می دهد ، به یک ابزار معمولاً گران قیمت دیگر ، از جمله برای نظارت بر عمل ، و صلاحیت بالاتر مجری نیاز دارد. و در پایان ، چرا اگر مشتری درخواست کالای بسیار خاصی را می دهد ، چرا باید هزینه بیشتری پرداخت کنید؟! تضمین کیفیت مانند هر فعالیت تولیدی دارای هزینه است. بیش از هزینه تعیین شده در حال حاضر ضرر است که به طور حتم با پردازش بیش از حد اتفاق می افتد. علاوه بر این ، تجزیه و تحلیل جریان های تولید ، عملیاتی را نشان می دهد که می توان بدون افت کیفیت محصول ، کاملاً از آنها صرف نظر کرد.

زمان خاموش (زمان انتظار برای ورود محصولات فرآیند قبلی). همراهان وفادار عدم تعادل بین مناطق تولید ، محل کار و کارگاه. اما همچنین ممکن است به دلیل خرابی تجهیزات ، تأمین بی موقع مواد اولیه و مواد به وجود بیاید. تلاش در این مورد باید به حفظ عملکرد متعادل تجهیزات و اجرای اقدامات پیشگیرانه برای جلوگیری از خاموش شدن برنامه ریزی نشده تجهیزات باشد. وجود تجهیزات تولید بیش از حد در برخی از مناطق در یک شرکت همیشه یک نعمت نیست ، زیرا این بیشتر موارد منجر به عدم تعادل می شود. حفظ یک سهام ایمنی بهینه شده یا کار به موقع کار با تأمین کنندگان می تواند از تولید شما در برابر خرابی ناشی از تأمین کنندگان محافظت کند.

حمل و نقل و حرکت بیش از حد. بدون کلمه "غیرضروری" ، این عملیات بخشی اساسی در فرآیند تولید است ، با این حال ، از نظر مشتری ، این قسمت هیچ ارتباطی با ارزش محصول ندارد - مشتری اهمیتی نمی دهد که محصول تا کجا و به چه روشی حرکت می کند. یکی از معیارهای اصلی نقشه جریان مقدار ، طول جریان از دروازه به دروازه است - هرچه کوتاه تر باشد ، کاهش در کل زمان سرب ، موجودی ، فضای کف و از دست دادن آسیب های حمل و نقل مشهودتر است.

از بین رفتن خلاقیت توسط کارمندان... نوعی ضرر بسیار جدی که تأثیرگذار است موقعیت عمومی شرکت ها اگر شخصی کاری را که انجام می دهد اهمیتی ندهد ، دیگر نیازی نیست که مسئولیت نتیجه را از او انتظار داشته باشیم ، چه رسد به مسئولیت کیفیت کاری که انجام می دهد.

بنابراین معلوم می شود که اگر لوله در ورودی به ظرفیت کامل خود پر شود ، پس از عبور از یک سری تلفات ، در خروجی جریان بیش از نیمی کاهش می یابد (شکل 1 را ببینید).

شکل 1. زنجیره ارزش

نقشه ایجاد ارزش

نقشه ای از وضعیت فعلی تولید (شکل 2 را ببینید) می تواند به شناسایی مراحل و اقداماتی که ارزش افزوده ندارند و به طور عینی وضعیت فرآیندهای تولید را به تصویر می کشد ، کمک کند. نمایش گرافیکی به شما امکان می دهد رشد انتقادی را در هر مرحله ارزیابی کنید و فعالیتهایی را که برای محصول ارزش ندارند ، شناسایی کنید. این یک ابزار ضروری برای:

• نه تنها یک عمل واحد (به عنوان مثال ، جوشکاری ، مونتاژ یا نقاشی) ، بلکه کل جریان تولید یک محصول را به عنوان یک کل ببینید.
• نه تنها تلفات ، بلکه همچنین منابع آنها را در جریان مقدار شناسایی کنید.
• تصمیمات مربوط به جریان را قابل درک و قابل بحث برای تصمیم گیری کنید ، در غیر این صورت تصمیمات و اقدامات در مغازه ها به همان روش قبلی انجام می شود ، یعنی به هیچ وجه یا به گونه ای.
• ارتباط بین اطلاعات و جریان مواد را نشان می دهد (هیچ ابزار دیگری نمی تواند این کار را انجام دهد).

شکل 2. فرآیند ایجاد ارزش

در واقع یک نقشه ، پایه ای برای اجرای تولید ناب ، به نقشه کمک می کند تا حرکت کل جریان را برنامه ریزی کنید - این واقعیت اغلب نادیده گرفته می شود ، و تلاش برای اجرای ناب تولید به شکست منجر می شود. این نقشه بسیار مفیدتر از بسیاری از ابزارها و نمودارهای کمی است که به سادگی مراحل غیر ارزش افزوده ، زمان هدایت ، مسافت سفر محصول ، مقدار موجودی و غیره را محاسبه می کنند - این یک ابزار با کیفیت است که به طور دقیق نحوه سازماندهی کار را شرح می دهد. کارگاه و یک منطقه جداگانه برای ایجاد یک جریان مداوم.

ایجاد جریان مداوم یک پروژه طولانی مدت و به طور معمول یک پروژه گران قیمت است ، زیرا نه تنها به تلاش و نیروی انسانی بلکه به سرمایه گذاری های مالی در تجهیزات جدید نیز نیاز دارد. و با توجه به این واقعیت که حتی جابجایی تجهیزات در کارگاه ها به زمان و هزینه های مادی نیاز دارد ، می توانید کم هزینه بودن و بخل را فراموش کنید. بنابراین ممکن است بیش از یک سال طول بکشد تا تلفات موجود در هر یک از مناطق تولیدی برطرف شود. و قبل از راه اندازی پروژه ای به این بزرگی ، شما باید تعیین کنید که چرا این پروژه باید موفقیت آمیز باشد و چه عواملی می تواند در نتیجه تغییر حاصل شود. نقطه مرجع باید نقشه وضعیت فعلی باشد.

نقشه جریان ارزش

نگاشت جریان ارزش یکی از مهمترین ابزارها برای ایجاد یک سازمان ناب است. این فرایند به دو مرحله تقسیم می شود.

ساختن نقشه ای از وضعیت فعلی:

• تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود در جریان مقدار
• شناسایی منابع تلفات.

ساختن نقشه دولت آینده (آنچه می خواهیم بدست آوریم):

• ایجاد یک برنامه برای از بین بردن منابع خسارات
• انتصاب مدیر پروژه برای اجرای تغییرات در این جریان ؛
• تعریف شاخص های کلیدی کار بر روی اجرای پروژه ؛
• تعیین زمان اجرای پروژه.

یک نقشه جریان ارزشی ، همانطور که بود ، عکسی است از آنچه در شرکت در واقعیت اتفاق می افتد و نه در تصور ما. غالباً ، هنگام ساختن نقشه ای از وضعیت فعلی ، تخلفات بسیار فاحش فن آوری آشکار می شود و زمان اجرای برخی عملیات با آنچه در اسناد توصیف می شود (روند فنی) تفاوت قابل توجهی دارد. یک نقشه جریان به شما امکان می دهد که کل جریان را از دید پرنده مشاهده کنید.

داده های ثبت شده هنگام ساخت نقشه جریان:

• نام تجهیزات یا فرآیند ؛
• زمان عملیات یا فرآیند (زمان واقعی ، نه زمانی که در اسناد موجود در حال حاضر مشخص شده است) ؛
• قابلیت اطمینان تجهیزات (زمان کارکرد تجهیزات بدون خرابی ،٪) ؛
• تعداد اپراتورها یا کارکنان انجام یک عملیات خاص یا سرویس دهی به روند.
• در دسترس بودن ذخایر موجود در انبار مواد اولیه و مواد اولیه برای جریان معین (در روز) ، مقدار محصولات نهایی (در روز) ، تعداد سهام بین ناحیه ای و بین بخشی محصولات ناتمام در این جریان (در روز) ؛
• روش و شرایط ثبت سفارش با تأمین کنندگان این جریان ؛
• سفارش حمل و نقل و شرایط تشکیل سفارشات از مشتریان برای نمای داده شده محصول یا گروه محصول ؛
• takt time - زمانی که باید واحد تولیدی تولید شود. این محاسبه بر اساس نیاز مشتری (در هر روز یا هر شیفت) انجام می شود. مثال: کل زمان یک روز کاری یا شیفت ، تقسیم بر تعداد محصولات نهایی که باید در همان مدت به مشتری ارسال شود.
• زمان چرخه ، یعنی زمان اجرای یک عملیات (باید کمتر یا مساوی زمان چرخه باشد) ؛
• روش برنامه ریزی تولید در شرکت ، و همچنین سطح جزئیات این برنامه ها و روش تصویب این اسناد.

وظیفه اصلی این کار ارزیابی کارایی جریان است. بازده جریان به عنوان کل زمان عملیاتی محاسبه می شود که از نظر مشتری به محصول ارزش می بخشد ، تقسیم بر کل زمان سفر محصول در کل جریان و ضرب در 100٪. در شرکت های روسی این رقم کمتر از 2٪ است ، بنابراین هنوز کارهای زیادی برای انجام وجود دارد.

نقشه دولت فعلی شاید موثرترین ابزار برای تجزیه و تحلیل کار هر شرکت باشد ، از جمله بخش خدمات ، بانکداری ، بهداشت و درمان ، و حتی تولید بیشتر. این به وضوح به شما امکان می دهد منابع اصلی تلفات را ببینید و برنامه ای برای از بین بردن یا کاهش قابل توجه آنها تهیه کنید.

اطلاعات در مورد شرکت

TWI Industries ، تولید کننده مجموعه ای از اجزای تراکتور را به عنوان مثال در نظر بگیرید. ما فقط یک گروه از محصولات - بازوهای فرمان (میله) را که با تنظیمات مختلف موجود است ، پوشش خواهیم داد. مشتریان این خانواده محصولات هم تراکتورسازان و هم سازمان های مختلف تعمیرات هستند.

به دلیل تنوع در تنظیمات ، نیاز مشتری از سفارش به سفارش دیگر متفاوت است. چرخه تولید سفارشات 27 روز طول می کشد. مدت زمان تولید و کارهای ناتمام سفارشات قبلاً دریافت شده ، شرکت را مجبور می کند زمان انجام سفارش را 60 روز اعلام کند. اما مشتریان این شرکت نمی توانند مقدار تقاضا را با دقت بیش از دو هفته قبل از ارسال سفارش ، مشخص کنند. تنظیمات مداوم منجر به این واقعیت می شود که تمام سفارشاتی که به مغازه ها می آیند همیشه فوری هستند. بخش کنترل تولید سفارشات مشتریان را به ترتیب ورود آنها می رساند ، اما در مغازه ها با توجه به پیکربندی قطعات ، به صورت دسته ای دسته بندی می شوند تا بتوانند زمان تغییر تجهیزات را تا حد ممکن کاهش دهند ، که این امر نیز منجر به عجله و عجله می شود.

اطلاعات محصول

بازوی فرمان یک میله فلزی است که در هر طرف نوک های مهر و موم شده جوش داده شده است. این شرکت بازوهای فرمان را در اندازه های مختلف ، در دو قطر ، با سه نوع راهنما تولید می کند (ممکن است نوک های مختلفی در هر طرف بازوی فرمان وجود داشته باشد). بنابراین ، این شرکت 240 نوع بازوی فرمان تولید می کند. میله های فولادی برای تولید توسط فولاد میشیگان تهیه می شود (زمان تولید 16 هفته است ، حمل و نقل 23 بار در ماه انجام می شود). جاهای خالی Ferrule از Indiana Castings می آید (12 هفته زمان حمل ، دو بار در ماه حمل و نقل).

بنابراین ، نیازهای مشتریان به موارد زیر خلاصه می شود: آنها می خواهند 24 هزار قطعه کالا در ماه دریافت کنند ، اما حداقل مقدار سفارش باید بسیار کم باشد - از 25 تا 200 قطعه ، به طور متوسط \u200b\u200b- 50 قطعه ، و محصول نهایی باید در جعبه ها بسته بندی شود مقوایی موج دار با پنج بازوی فرمان در هر جعبه و چندین بار در روز با کامیون تحویل داده می شود. به نوبه خود ، TWI با در نظر گرفتن تغییر مکرر خواسته های مشتریان ، آنها را ملزم به سفارش سفارشات 560 روز قبل از تاریخ ارسال محصولات نهایی می کند. با این حال ، این امر مانع از تنظیم مقدار سفارش دو هفته قبل از تاریخ حمل و نقل توسط مشتریان نمی شود.

فرآیندهای ساخت

فرآیندهای TWI برای تولید بازوهای فرمان شامل برش یک میله فلزی ، جوشکاری پیچ و مهره بر روی آن ، رفع خط (علائم جوش بر روی دیوار) ، رنگ آمیزی در یک پیمانکار فرعی با منابع خارجی و مونتاژ فرول ها. TWI همچنین بوشهای فرول جعلی را تولید می کند. بازوهای فرمان تمام شده در کیت ها مونتاژ می شوند و روزانه برای مشتریان ارسال می شوند.

تغییر طول بازو به 15 دقیقه تغییر در عملیات برش ، جوشکاری و سلب کردن نیاز دارد. تغییر قطر میله نیاز به تغییر ساعتی تجهیزات دارد که بیشتر به دلیل معیار کنترل کیفیت است. تعویض بین سه نوع فروس فروس جعلی مستلزم تغییر دو ساعته در عملیات پانچ ماشین است.

زمان کار

20 روز در ماه. تمام واحدهای تولیدی در دو شیفت کار می کنند که هشت ساعت است و در صورت لزوم شامل اضافه کاری هستند. هر شیفت دو وقفه 15 دقیقه ای دارد که طی آن پردازش دستی انجام نمی شود. زمان ناهار پرداخت نمی شود

بخش کنترل تولید

بخش کنترل سفارشات مشتری را در 60 روز دریافت می کند ، برای هر مشتری سفارش کاری تهیه می کند و آنها را به تولید منتقل می کند. شش هفته قبل از دریافت پیش بینی سفارش ، سفارشات را برای تهیه کنندگان میله ها و نکاتی ارسال می کند. روزانه لیستی از اولویت ها را برای مدیران تولیدی که ترتیب اجرای سفارشات تولید را مطابق با این لیست ترتیب می دهند ، ارسال می کند. دو هفته قبل از حمل و نقل ، بخش توضیحاتی را درباره میزان سفارشات از مشتریان دریافت می کند و نیاز به تسریع در اجرای این سفارشات را نشان می دهد. برنامه تحویل روزانه به بخش حمل و نقل کالاهای نهایی صادر می شود.

اطلاعات فرآیند و عملیات

عملیات "برش" توسط یک اپراتور با اره مخصوص (برای محصولات مختلف TWI) به صورت دستی انجام می شود. زمان چرخه 15 ثانیه است. زمان تغییر برای اندازه گیری طول 15 دقیقه و برای اندازه گیری قطر یک ساعت است. قابلیت اطمینان - 100٪ موجودی مشاهده شده - 20 روز قبل از برش ، پنج روز پس از برش.

عملیات "جوشکاری I". اولین نوک ماشینکاری شده به میله جوش داده می شود. روند به صورت خودکار انجام می شود ، اپراتور بارگیری و تخلیه خارجی را انجام می دهد. زمان چرخه: اپراتور - 10 ثانیه ، ماشین - 30 ثانیه. زمان تغییر برای تغییر طول 15 دقیقه و برای تغییر قطر یک ساعت است. قابلیت اطمینان - 90٪ موجودی مشاهده شده - سه روز پس از عمل.

عملیات "جوشکاری II". نوک دوم ماشینکاری شده به میله جوش داده می شود. روند به طور خودکار اجرا می شود. همه شاخص ها با شاخص های "جوشکاری I" همزمان هستند ، به استثنای قابلیت اطمینان - کمی پایین تر و برابر با 80٪ است.

عملیات رفع اشکال. روند به طور خودکار اجرا می شود. اپراتور بارگیری و تخلیه خارجی را انجام می دهد. زمان چرخه: اپراتور - 10 ثانیه ، ماشین - 30 ثانیه. زمان تغییر برای تغییر طول 15 دقیقه و برای تغییر قطر یک ساعت است. قابلیت اطمینان - 100٪ موجودی مشاهده شده - پنج روز پس از رفع اشکال.

عملیات "نقاشی" تولید شده توسط پیمانکار فرعی خارجی. زمان نقاشی دو روز است. هر روز یک کامیون اهرم های رنگ نشده را می گیرد و اهرم های رنگ شده را برمی گرداند. موجودی های قابل مشاهده دو روز در پیمانکار فرعی و شش روز پس از نقاشی است.

عملیات مونتاژ... این فرآیند به طور دستی توسط شش اپراتور انجام می شود. کل زمان برای هر کالا 195 ثانیه است. زمان تغییر 10 دقیقه هنگام تغییر نوع نوک است. قابلیت اطمینان - 100٪ موجودی مشاهده شده - چهار روز در انبار کالاهای نهایی.

عملیات "درمان مکانیکی نکات". این فرآیند به طور خودکار توسط یک اپراتور انجام می شود. زمان چرخه 30 ثانیه است. زمان تغییر دو ساعت است. قابلیت اطمینان - 100٪ موجودی مشاهده شده - 20 روز قبل از پردازش ، چهار روز پس از پردازش.

عملیات "بخش حمل و نقل".دور می کند محصولات نهایی از انبار و سفارشات تحویل به مشتری را تکمیل می کند.

بنابراین ، داده ها جمع آوری می شوند. بر اساس این داده ها ، ما یک نقشه از وضعیت فعلی تهیه می کنیم (به پیوست 1 مراجعه کنید).

نقشه دولت آینده

هدف سیستم تولید ناب ایجاد دنباله ای از عملیات واحد است: انجام - انتقال. سپس وضعیت تولید گرافیکی نمایش داده شده باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد و اقدامات لازم برای تغییر روند توسعه ، لزوماً با استراتژی شرکت هماهنگ شود. اهمیت این مسئله را می توان از نمونه قلم چشمه پارکر مشاهده کرد. این یک محصول نخبه ، گران قیمت ، هدیه است. یکی از مدیران تصمیم گرفت تولید را به طور جدی افزایش دهد تا پارکر در تمام فروشگاه های لوازم اداری حضور داشته باشد. در نتیجه ، قلم ها دیگر به هیچ وجه فروخته نمی شدند ، زیرا آنها به عنوان یک نخبه و نه کالای روزمره قرار می گرفتند و وجهه شرکت آسیب جدی دید.

در نقشه وضعیت فعلی ، مناطقی را انتخاب کنید که از قبل امکان کاهش تلفات وجود داشته باشد. در جاهایی که انجام این کار غیرممکن است ، ما سوپرمارکت ها را راه اندازی می کنیم - انبارهایی با سهام کاملاً تنظیم شده. پس از آن ، ما یک برنامه عملیاتی تنظیم می کنیم ، افراد مسئول را تعیین می کنیم و مهلت تعیین می کنیم.

همه چیز باید خاص باشد. به عنوان مثال ، اگر ما تصمیم داریم که در هر جایی که امکان دارد جریان سازی را در هر قسمت از تولید شروع کنیم ، پس هر عملی در این راستا باید با تنظیم زمان ، تعریف و برجسته شود بودجه لازم، شخصی مسئول این اقدام منصوب شده است.

بنابراین کارگاه های TWI مملو از سفارشاتی است که خیلی سریع تولید می شوند. برای بهینه سازی تغییر تجهیزات و برآورده ساختن فوری ترین سفارشات مشتریان ، آنها دستخوش تغییر و تعدیل شده اند. از آنجا که مرحله اول جوشکاری برای هر دسته فقط 30 دقیقه طول می کشد و پس از انتقال از طریق FIFO ، مدت زمان سرب می تواند تا سه روز کاهش یابد. زمان جابجایی برای عملیات جوشکاری و رفع خطرات را به پنج دقیقه یا کمتر کاهش دهید تا تنظیمات مختلف بازوی فرمان در یک جدول زمانی نزدیک به سفارش مشتری تولید شود.

پیکربندی بازوی فرمان تراکتور نیاز مشتری متغیر است و مدت زمان جبران مجدد طولانی است ، بنابراین ذخیره بازوهای فرمان آماده به سبک سوپرمارکت در انتهای زنجیره ارزش غیرعادی است. لازم است یک برنامه کار از پایین به بالا زنجیره تا اولین عملیات تهیه شود ، جایی که تفاوت در پیکربندی ظاهر می شود (در این مورد ، اولین جوش) ، و سپس از اصل FIFO استفاده کنید. در این مرحله از زمان بندی ، اتلاف 30 دقیقه با یک مرحله برنامه ریزی 30 دقیقه ای از تولید بیش از حد و فشار دادن FIFO به پایین دست جلوگیری می کند.

شکل 5. نمادها برای پیوست های 1 و 2

این شرکت می تواند یک جریان مداوم بین عملیات جوشکاری و رفع خطرات را طراحی کند. یک اپراتور این فرایندها را حفظ می کند ، قطعات را از یک دستگاه اتوماتیک به دستگاه دیگر بارگیری و انتقال می دهد. TWI باید زمان چرخه جوشکاری / برشکاری را سریعتر از زمان 45 ثانیه تاکتی - تا حدود 39 ثانیه - ترتیب دهد تا 12 شیفت در هر شیفت فراهم شود. از آنجا که هنگام مونتاژ محصولات نهایی هیچ تغییری لازم نیست ، چرخه می تواند نزدیک به زمان takt باشد و اجازه مونتاژ با پنج عملگر را می دهد.

در این حالت ، زمان گام 30 دقیقه بر اساس مقدار متوسط \u200b\u200bسفارش 50 واحد و پنج دقیقه بین سفارشات جوشکاری / برشکاری است. با مقدار سفارش فروش 600 واحد در هر شیفت با زمان چرخه 39 ثانیه ، یک ساعت برای 12 بار دیگر تنظیم مجدد بین دسته ها باقی مانده است. برای سازماندهی مرحله ، بخش مدیریت تولید سفارشات کوچک را ترکیب کرده و سفارشات بزرگ را به دسته های 50 واحدی تقسیم می کند. بخش کنترل تولید همچنین باید مخلوط محصول را متعادل کند تا موجودی به سبک سوپرمارکت در عملیات برش و مشت زدن در بالادست کاهش یابد. بنابراین ، TWI سفارشاتی را که به ترتیب انجام می دهند ، انجام نمی دهد ، اما بسیار نزدیک به آن است.

بر اساس نظرات ارائه شده ، مشتریان TWI می توانند دو هفته قبل سفارش خود را ثبت کنند. میله برش و مشت زدن به نوک می تواند سیستم کشش را مانند یک سوپرمارکت هدایت کند. به همین ترتیب میله های برش خورده و نوک های خالی را می توان بصورت مصرفی و موجودی به صورت سوپرمارکت سفارش داد. این امر نیاز به کنترل تولید را در جایی که سفارشات مشتری باعث سفارش فوری مواد اولیه از تأمین کنندگان می شود ، از بین می برد. بر اساس تجزیه و تحلیل انجام شده ، می توان تغییراتی را در نقشه وضعیت آینده نشان داد که در پیوست 2 نشان داده شده است.

این نقشه نشان می دهد که میزان قابلیت همکاری ، جریان اطلاعات ، مشاغل ، زمان تحقق سفارش چه مقدار کاهش یافته و در عین حال بهره وری افزایش یافته است.

سمینار - آموزش نقشه برداری جریان ارزش (از این پس - آموزش) به شما امکان می دهد موارد زیر را یاد بگیرید:

• به سرعت ، به سادگی و به وضوح وضعیت جریان را نشان می دهد
  فرآیندهای شرکت ، جریان مواد و اطلاعات
• پارامترهای اصلی فرایندها را ارزیابی کنید
• تلفات پنهان موجود در سیستم را شناسایی و تحلیل کند
• محدودیت های سیستم را شناسایی و تجزیه و تحلیل کنید (گلوگاه ها)
• نقشه ای از جریان مقدار وضعیت آینده (هدف) سیستم ایجاد کنید
• انواع ابزارهای تولید ناب را تعریف کنید ،
  لازم برای رسیدن به این یا آن هدف (های)

این آموزش در قالب عملی OJT (در زمینه آموزش شغلی) انجام می شود. ماهیت این قالب یادگیری در حین انجام کار واقعی است.

در طی آمادگی برای آموزش ، روند واقعی شرکت مشتری تعیین می شود که به هرگونه پیشرفت نیاز دارد. مرزهای فرآیند ، اهداف و شاخص های بهبود کارایی آن تعیین می شود. بر اساس مثال کار با این فرآیند ، آموزش اساسی مقدماتی در مورد جریان نگاشت ارزش در طول آموزش ساخته خواهد شد.

بخش مهمی از آماده سازی برای فرآیند نقشه برداری جریان مقدار ، تعیین اهداف بهبود فرآیند است. اگر اهداف بهبود فرآیند به طور واضح و مشخص تعیین شده باشد ، دارای شاخص های قابل اندازه گیری از وضعیت فعلی و آینده (هدف) فرآیند باشد ، این امر به طور قابل توجهی کارایی نقشه برداری را افزایش می دهد ، زیرا ، در واقع ، هدف اصلی جریان های ارزشی نقشه برداری ساخت چنین نقشه ای از جریان مقدار وضعیت آینده است که دستیابی به اهداف تعیین شده را امکان پذیر می سازد. اهداف کاملاً مشخص ، به شرکت کنندگان در نقشه برداری امکان می دهد تا بر جنبه های مطلوب فرآیند و سیستمی که این فرآیند در آن گنجانده شده است ، تمرکز کنند.

در این راستا ، شرکت کنندگان در آموزش ، پس از آشنایی با روش نقشه برداری ، قبل از شروع به ساختن نقشه ای از وضعیت فعلی فرآیند انتخاب شده ، اهداف بهبود آن را در گروه روشن و توافق می کنند.

سپس یک منشور پروژه آموزشی ایجاد می شود که علائم فعلی مشکلات یا فرصت های موجود در فرآیند ، اهداف و شاخص های قابل اندازه گیری بهبود فرآیند ، مرزها و سایر پارامترهای مهم پروژه را توصیف می کند.

در طول این کار ، 2 وظیفه اصلی به طور موازی حل می شوند:
1) یک مدل فرآیند از سیستم در حال ساخت است.

2) مطابق با اهداف تعیین شده برای بهبود روند ، تلفات موجود و احتمالی در سیستم ثبت می شود. آنها روی نقشه با "جوجه تیغی های قرمز" مشخص شده اند.

پس از نقشه برداری از جریان فعلی جریان ، Root Cause Analisys (RCA) مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. بسته به اهداف و شرایط موجود از ابزارهای مختلف RCA استفاده می شود. نمودار ایشیکاوا ، نمودار پارتو ، نمودار اسپاگتی ، سیکلوگرام ، تجزیه و تحلیل عملکرد ، آنالیز گلوگاه ، تحلیل دام دام ، "5 چرا؟" ، نقشه های شوارت ، تجزیه و تحلیل ارزش عملکردی و غیره

شرکت کنندگان پس از شناسایی ، ارزیابی و ساختاردهی ریشه اصلی مشکلات ، به جستجوی راه حل ها می پردازند.

هنگام حل مشکلات کشف شده ، شرکت کنندگان دریافت می کنند تجربه عملی برخی از ابزارهای ناب زیر:

• زمان بندی جریان (زمان Takt)
• کیفیت جاسازی (Jidoka)
• محافظت از خطا (Poka-Yoke)
• مدیریت بصری
• منطقه بندی
• تراز بندی جریان (Heijunka)
• سیستم کشیدن
• سوپرمارکت ها
• سیستم تغییر سریع (SMED)
• تعمیر و نگهداری سخت افزار کل تولید (TPM)
• سیستم سیگنالینگ آندون (داشبورد و طول آندون)
• تیم های خودمختار
• روش سلول

با در نظر گرفتن کاربرد برخی از ابزارهای فوق ، نقشه ای از جریان مقدار وضعیت آینده (هدف) فرآیند ساخته می شود.

بر اساس این نقشه و راه حل های طراحی شده ، لیستی از اقدامات برای دستیابی به وضعیت هدف فرآیند ایجاد می شود و برنامه ای برای اجرای پیشرفت ها ایجاد می شود.

در سیستم تولید Lean یک روش بهینه سازی وجود دارد که من واقعاً آن را دوست دارم و اکنون می خواهم با آن شما را معرفی کنم. به آن Value stream mapping گفته می شود که به روسی بد ترجمه می شود. بهترین ترجمه رسمی که پیدا کرده ام نقشه جریان Value است ، اگرچه نقشه برداری در این زمینه نقشه نیست ، بلکه "نگاشت" است.

اما این موضوع مهم نیست ، در آنچه در زیر می آید این روش را برای اختصار VSM (از Value stream mapping) می نامم.

VSM روشی است که در ابتدا در سیستم ناب تویوتا برای تجزیه و تحلیل جریان مواد و اطلاعات ابداع شده است. تویوتا از این روش برای به حداکثر رساندن سرعت فرآیند تولید محصول از لحظه درخواست چیزی تا لحظه تحویل آن به مصرف کننده استفاده کرده است.

مانند تقریباً هر چیز دیگری در ساخت Lean تویوتا ، VSM در صنایع دیگر از جمله صنعت توسعه نرم افزار ریشه دوانده است. در حقیقت ، از VSM می توان برای بهینه سازی هر فرآیند استفاده کرد و از برنامه نویسی تا جمع آوری زباله می توان از آن استفاده کرد.

ایده اصلی VSM بسیار ساده است... شما باید محصول نهایی را که ایجاد می کنید برجسته کنید. و همچنین اولین اقدامی که برای ایجاد یک محصول انجام می دهید. پس از آن ، شما یک نمودار از چگونگی پیشرفت از اولین فعالیت به سمت ایجاد محصول نهایی ترسیم می کنید. مربع ها در چنین طرحی مراحل یا رویدادهایی هستند و خطوط بین آنها اتصالات بین مراحل است.

هر مرحله مدتی طول می کشد ، اما انتقال داده ها یا مواد بین مراحل نیز زمان می برد ، بنابراین باید زمان صرف شده در هر دو مرحله و انتقال را یادداشت کنید. پس از ترسیم چنین نمودار ، این نقشه نگاری آماده Value است. این بلافاصله نشان می دهد که شما در کجا تولید فرآورده ای را هدر می دهید و چه مقدار از وقت خود را صرف کار می کنید و چه مقدار را در انتظار. هدف اصلی ایجاد VSM به حداقل رساندن زمان انتظار در طی مراحل توسعه است. این کار به سادگی با تجزیه و تحلیل مدار VSM حاصل می شود.

توصیف آن با کلمات دشوار است ، اما درک آن با یک مثال آسان است ، بنابراین من یک مثال از زندگی می نویسم.

یک بار با یک مشاور چابک صحبت کردیم و او داستانی را تعریف کرد ، پس از آن من عاشق VSM شدم و شروع به استفاده از آنها کردم. و او این را گفت.

به نوعی یک شرکت در توسعه کوچک درگیر است بازی های کامپیوتری، او را به معرفی روشهای توسعه چابک در شرکت خود دعوت کرد. این شرکت برای اینکه بازیها را سریعتر به بازار بیاورد به این نیاز داشت ، زیرا ، اگرچه آنها بازیهای زیادی انجام می دادند ، اما همیشه دیر به بازار می آمدند و پس از رقبا بازیها را منتشر می کردند.

این مشاور فعالانه وارد کار شد ، Agile را در بخش توسعه معرفی کرد ، به برنامه نویسان و آزمایش کنندگان کار سریعتر و بهتر را آموزش داد ، آزمایش خودکار و غیره را ارائه داد.

این زمان ، تلاش و صدها هزار دلار زمان برد ، اما در نهایت چه اتفاقی افتاد؟

در نتیجه ، او توانست سرعت توسعه بازی ها توسط این شرکت را به میزان یک سوم افزایش دهد و به طور متوسط \u200b\u200b، این بازی نه فقط 3 ماه ، بلکه 2 ماه دیگر در حال توسعه است... فقط یک دستاورد شگفت انگیز است ، درست است؟

اما نه. این شرکت هنوز از رقبا عقب مانده است ، زیرا از لحظه ارائه مفهوم بازی تا زمان عرضه آن بیش از یک سال طول کشید!

فقط در این صورت بود که مشاور متوجه شد که او چیز کاملاً دیگری را بهینه می کند.

او یک تکه کاغذ برداشت و برای وضعیت اولیه VSM رسم کرد. معلوم شد که وقتی کسی ایده ای ایجاد کرد بازی جدید در این شرکت ، سپس در مخزن ایده ها به پایان رسید (ویکی یا پوشه شبکه ، مهم نیست). فردی به طور متوسط \u200b\u200b1 روز صرف نوشتن و توسعه ایده کرد.

هر 3 ماه یک بار ، یک کمیته ویژه تشکیل جلسه می داد ، که تمام روز ایده های موجود در مخزن را مورد بحث قرار می داد ، غیر قابل تحمل ترین ها را رد می کرد و کسانی را که می توانستند کار کنند انتخاب کرد. ایده های زیادی وجود داشت ، اما افراد اصلی شرکت در مورد آنها بحث کردند ، بنابراین این کار به ندرت و برای مدت طولانی انجام می شد.

سپس ایده های انتخاب شده به عنوان خوب مشخص شده و به بخش برنامه ریزی تجارت منتقل شدند. خط ایده های آن بخش زیاد بود ، آنها با اکراه درخواست ها را رد كردند و به طور موازی درگیر سایر امور شدند. فشار زمان کمی داشتند ، بنابراین باید ایده ها به طور متوسط \u200b\u200b3 ماه ارزیابی شوند. وقتی ایده ای به دپارتمان بازرگانی رسید ، اداره به طور متوسط \u200b\u200bدر مدت 4 روز با آن برخورد کرد و می توانست ایده را رد کند یا آن را سودآور و مصلحتمند تشخیص دهد.

ایده های تأیید شده توسط بخش بازرگانی سپس به بخش تولید بازی منتقل شد ، که طراحی گرافیک را آماده کرده و سناریوی کامل بازی را توسعه می دهد. این بخش همچنین همزمان چندین پیش تولید را انجام داد و چندین ایده تایید شده در صف داشت. بنابراین توسعه یک ماه طول کشید و حدود 2 ماه صبر کرد.

سرانجام پس از آماده شدن طراحی و فیلمنامه بازی ، وی وارد بخش توسعه شد که کار این مشاور بهینه سازی شد. در این بخش ، بازی طبق اسکریپت تمام شده 3 ماه قبل از ورود او ساخته شد. وی موفق شد این مدت را به 2 ماه کوتاه کند. اما در همان زمان ، این بخش به طور همزمان درگیر ساخت چندین بازی بود ، بنابراین به طور متوسط \u200b\u200b، بازی طراحی شده 2 ماه دیگر در انتظار شروع توسعه آن بود.

سرانجام ، بازی توسعه یافته به بخش انتشار ارسال شد ، که ظرف چند روز آن را برای انتشار آماده و منتشر کرد.

چه مشکلاتی را می توان با این VSM مشاهده کرد؟

می بینیم که از لحظه تولد ایده تا تحویل محصول نهایی (بازی) به مشتری ، حدود 14 ماه طول کشیده است. در همان زمان ، کار واقعی در 4 ماه و 6 روز به پایان رسید و بقیه زمان در انتظار است.

در نتیجه ، این شرکت همیشه از رقبای خود که سریعتر بازی منتشر می کردند و شرایط بازار را بهتر می گرفت عقب بود.

و مشاور متوجه شد که او وقت و هزینه زیادی را صرف کرده و این مدت را فقط یک ماه کاهش داده است!

او به اندازه کافی مسئولیت داشت که با این مقاله به مدیر شرکت بیاید ، در مورد VSM برای او توضیح دهد و نشان دهد که آنها در ابتدا اشتباه می کردند.

کارگردان احمق نبود ، بنابراین آنها همان VSM جدیدی را ترسیم کردند که به آنها امکان می داد بازی ها را 8 ماه سریعتر به بازار عرضه کنند!

چه چیزی در روند جدید بهینه شده است؟

نکته اصلی که تصمیم گرفته شد این است که در توسعه همزمان هر چه بیشتر پروژه کم باشد. و به همین دلیل ، زمان توسعه پروژه های جدید را کاهش دهید.

تصمیم گرفته شد که ایده ها برای مدت طولانی در مخزن ذخیره نشود ، بلکه هر 2 هفته یک بار جمع می شود و درباره آنها بحث می شود. در نتیجه ، نیاز به بحث در مورد ایده های کمتری است ، زمان کمتری به طول خواهد انجامید و در پایان ایده های تایید شده کمتری وجود خواهد داشت (1-2). این بدان معناست که روز بعد دپارتمان امکان سنجی تجارت می تواند با این ایده شروع به کار کند. از آنجا که این بخش نیازی به کار موازی روی چندین ایده ندارد ، کار آن نیز تسریع می شود. همچنین ، توسعه تجارت بازی های جدید در این بخش اولویت اصلی قرار گرفت ، به طوری که سایر موارد باعث حواس پرتی آنها نمی شد.

روند بعدی که قبلاً با کمک Agile پیاده سازی شده بود ، بهینه سازی شده و بدون تغییر باقی مانده بود (فقط تاخیرها کاهش یافت ، زیرا تعداد بازی های کمتری در صف اجرای بود).

در نتیجه ، این روند باعث شد تا زمان توسعه بازی به 6 ماه کاهش یابد.... در همان زمان ، کار واقعی نه 4 ماه بلکه کمی بیشتر از سه ماه طول کشید (مشاور چابک نان خود را بیهوده نخورد).

به نظر می رسد که آنها می توانند در این مورد متوقف شوند ، اما بعد از چند روز حتی ایده بهتری نیز ارائه دادند.

همانطور که از VSM جدید مشاهده می کنید ، آنها تصمیم گرفتند که به هیچ وجه در هیچ مکانی پس انداز نکنند (به هر حال موجودی موجود در تولید ناب است) آنها هر هفته برای بحث در مورد ایده های جدید دور هم جمع می شدند و بیش از 4 تا 4 بازی همزمان نداشتند. آنها همچنین بخش طراحی و توسعه را ترکیب کردند و افراد را به 3 تیم تقسیم کردند. هر تیم شامل طراحان ، هنرمندان ، آزمایشگران و برنامه نویسان بود - همه افراد ضروری برای توسعه و ایجاد یک بازی (این اصطلاحاً روش توسعه با تیم های ویژگی است).

این به ما اجازه می داد تا زمان صرف شده برای طراحی و توسعه بازی را از 4 ماه به 2.5 برسانیم! و کل زنجیره ای از ارسال ایده تا انتشار یک بازی جدید اکنون حدود 3.5 ماه به طول انجامیده است!

در عین حال ، هیچ جادویی وجود ندارد - تعداد بازی های منتشر شده توسط این شرکت در طول سال کمی رشد کرده است. اگر قبلاً بخش توسعه همزمان 4 تا 5 بازی انجام می داد ، اکنون فقط 3 بازی همزمان ایجاد می کند اما 2 برابر سریعتر. و اصلی ترین چیزی که این شرکت از این تغییر دریافت کرد تعداد بازی های منتشر شده در سال نبود ، بلکه توانایی انتشار سریعتر بازی های جدید ، توانایی پاسخگویی سریعتر به تغییرات بازار بود.

و این کل ایده ناب است - توان سیستم می تواند ثابت بماند ، اما سرعت واکنش در برابر تغییرات باید دائماً افزایش یابد - این تنها راه کار در یک بازار است که به سرعت در حال تغییر است.

مثالی که در این مقاله مشاهده کردم بیشتر مربوط به جنبه مدیریتی فرآیند توسعه است. اما همین کار را می توان در کارهای روزمره هر متخصص - از برنامه نویسان گرفته تا هنرمندان - انجام داد.

تنها چیزی که باید بدانید زنجیره ای از اولین اقدام تا نتیجه نهایی است. همچنین شما باید تمایل زیادی به حذف تاخیرها و انتظارات از کار خود داشته باشید.

به عنوان مثال ، یک برنامه نویس می تواند زمان را از تغییر کد به یک نصب کننده تمام شده با محصولی حاوی تغییر بهینه کند. یا حتی قبل از نصب نصب ، اگر همه آزمایشات اتوماسیون آزمایشی را پشت سر گذاشته باشد ، اگر یک برنامه دارید.

یا برنامه نویس می تواند به طور مداوم از دریافت User Story (وظیفه) تا دریافت نسخه محصول نهایی با این ویژگی فکر و بهینه سازی کند.

یک هنرمند آزاد می تواند زمان دریافت تکلیف از مشتری تا دریافت پول برای کار انجام شده را بهینه کند.

شرم آور است که VSM عمدتا توسط مدیران و گاهی اوقات مدیران استفاده می شود ، اما توسط متخصصان فنی به طور ناعادلانه نادیده گرفته می شود - این خلائی است که سعی کردم در این مقاله پر کنم.