Contabilidad de proyectos en 1C: Gestión de documentos Nombre del evento

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¿Por qué necesita la contabilidad de proyectos en 1C: Gestión de documentos?

Habilitación de la contabilidad de proyectos

Contabilización de todos los datos en el contexto de los proyectos

tarjeta de proyecto

tarea de diseño

Estructura jerárquica de las obras

Cálculo del cronograma del proyecto

Gráfico de gantt

Ejecución del plan del proyecto.

Procesos centrales

Procesos auxiliares

Contabilidad laboral del proyecto

Contabilidad laboral del proyecto

Contabilidad laboral del proyecto

Derechos a proyectos

Informes de proyectos

Informes sobre las tareas del proyecto

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Contabilidad de proyectos en 1C: Gestión documental

Principios para la formación de informes de gestión sobre el progreso del proyecto.

En primer lugar, la contabilidad de gestión de las inversiones debe ser operativa, es decir, la información sobre los costos debe procesarse casi en el día en que ocurren. Eficiencia de la contabilidad de los costos de inversión - el indicador más importante eficiencia contable, ya que permite en cualquier momento evaluar el estado del proyecto y tomar una decisión sobre su posterior implementación, suspensión o venta de instalaciones sin terminar.

Otra condición esencial para una contabilidad de gestión eficaz de las inversiones es la participación de todos los especialistas involucrados en el proyecto. Estos incluyen el personal técnico y de ingeniería, el equipo de diseño y el departamento de contabilidad. Esto proporcionará la imagen más completa de los costos del proyecto.

Cabe señalar que las capacidades de cualquier sistema de contabilidad son limitadas y cuanto más complejo es, menos efectivo es. Es posible organizar la recopilación de datos y su interpretación de acuerdo con las secciones de información, pero cuantas más secciones, mayor es la probabilidad de interpretación errónea. Por ejemplo, un pago realizado por una empresa puede tener muchos detalles: contraparte, monto, fecha, sujeto del pago, banco de pago, moneda de pago, proyecto por el cual se realiza el pago, elemento de costo, tipo de gasto, CFR.

No todos los pagos pueden atribuirse a un proyecto específico o centro de responsabilidad financiera, por lo que deberá dividir los pagos de forma artificial. Incluso si se utilizan productos de software especializados para organizar la contabilidad, esto solo simplifica el trabajo con los datos, pero no protege contra los errores que introducen en el sistema los operadores primarios de procesamiento de datos. La intensidad de mano de obra aumentará muchas veces y la viabilidad económica será menor, es decir, en algún momento se perderá su significado económico. Por lo general, la dirección de la empresa busca obtener la información más detallada de fuentes primarias. Desafortunadamente, esto no siempre es recomendable, y es necesario poder detenerse a tiempo para no perder la representatividad de la información.

Detallado de proyectos

En la etapa inicial del proyecto, la gerencia de la empresa deberá responder la pregunta: cuántos proyectos y personas responsables deben asignarse para la implementación de la construcción de una planta o taller. A pesar de que no existe una respuesta universal, es posible dar las reglas básicas aplicables en las condiciones rusas.

Vamos a explicar con un ejemplo. Se estableció la tarea de desarrollar un sistema de contabilidad de gestión para las inversiones de una planta en construcción, mientras que se deben crear las siguientes instalaciones de producción: los edificios principales de producción y auxiliares, el edificio del almacén de materias primas y componentes, la galería de transporte de transición, el edificio del almacén productos terminados, el edificio de la empresa de autotransporte, el edificio administrativo.

Además, se deben instalar equipos en los edificios, desde una planta de tratamiento de agua hasta subestaciones transformadoras. ¿Cómo es aconsejable individualizar proyectos individuales para gestionar eficazmente las inversiones? Las opciones pueden ser las siguientes: la parte de construcción - un proyecto, la instalación de equipos - proyectos separados de acuerdo con los detalles de la técnica. La segunda opción es crear varios proyectos de construcción en lugar de uno, según la cantidad de edificios.

En tales casos, uno debe guiarse por las capacidades de la empresa: si hay un departamento de construcción completo con especialistas competentes, es mejor considerar la construcción de edificios, almacenes y un edificio de oficinas como proyectos separados. La ventaja de esta solución es que el director de obra de la planta delega sus facultades y funciones de gestión para la ejecución del proyecto, enfocándose así en la solución de los problemas globales de la construcción.

Seleccionar más proyectos puede ser perjudicial, ya que es difícil gestionar muchos proyectos diversos. Cuantos más gerentes, más tiempo llevará resolver las disputas entre ellos, coordinar su trabajo en detrimento de la tarea principal: la implementación del proyecto en su conjunto. Si la empresa no tiene un departamento de construcción, los objetos de construcción deben dividirse en función de su costo estimado, para negociar con los contratistas generales en términos de objetos de construcción específicos y fondos asignados. En este caso, varios proyectos estarán subordinados a un gerente, que podrá administrar.

Enfoques para la distribución de los costos indirectos de los proyectos

En el curso de los proyectos asociados con las inversiones de capital, es probable que surjan trabajo y costos. general(por ejemplo, los costos de hospitalidad asociados con la finalización de la construcción de la planta, los gastos de viaje del jefe de la planta, los costos de establecimiento y registro de una entidad legal), que son difíciles de atribuir a proyectos específicos. La solución podría ser:
- asignar costos en proporción al costo del trabajo en proyectos individuales;
- introducir un proyecto de "reserva" separado bajo el control del jefe del equipo del proyecto.

La práctica ha demostrado que la segunda opción es mucho mejor, ya que en este caso los administradores de proyectos individuales son responsables solo de aquellos costos que pueden administrar. Como regla general, el monto del proyecto de reserva no excede el 5% del costo de todas las inversiones de capital.

Un error típico en la implementación de proyectos en las empresas es la organización insuficiente de la contabilidad de costos para los proyectos en curso. A menudo, los costos del proyecto recaen sobre los costos actuales de la empresa, lo que subestima tanto el costo total del proyecto como las ganancias de la empresa a partir de sus actividades principales.

Como resultado, la rentabilidad de los proyectos en curso es superior a la rentabilidad del negocio principal. Y los propietarios de la empresa toman decisiones económicamente irrazonables e incurren en pérdidas financieras reales.

Como muestra la experiencia de implementar casi cualquier proyecto, los costos más “perdidos” son las horas-hombre de los empleados de la empresa, que no se tienen en cuenta en absoluto, o solo parcialmente, por ejemplo, en forma de horas de consulta de un abogado de tiempo completo en el monto de su salario por el tiempo trabajado en el proyecto.

Sin embargo, la empresa, además del mismo salario, incurre en otros gastos: impuestos y deducciones del salario, alquiler o depreciación del lugar de trabajo, gastos generales de la empresa, etc. Al mismo tiempo, comprender el monto total de los costos hace que el gerente del proyecto trate los recursos utilizados de manera más eficiente. Por ejemplo, las consultas del mismo abogado sobre el salario, según el salario, ascienden a 10,000 - 15,000 rublos / hora, y teniendo en cuenta los costos totales, esta cantidad (dependiendo de la empresa) puede aumentar a 45,000 - 70,000 rublos / hora.

Los proyectos son muy diferentes, pero todos tienen las siguientes características pronunciadas:

· objetivo;

· término;

· cliente (normalmente uno de los propietarios de la empresa);

· presupuesto.

Para empezar, es necesario formular claramente las características del proyecto. De lo contrario, la identificación de costos se vuelve inherentemente problemática.

Considere el método clásico de organizar la contabilidad de costos. El ciclo de vida del proyecto incluye las siguientes etapas:

· iniciación del proyecto;

· desarrollo del proyecto;

· planificación de proyectos;

· implementacion de proyecto;

· auditoría posterior al proyecto.

Por regla general, el director del proyecto aparece al final de la etapa de desarrollo del proyecto. Al mismo tiempo, ya estamos perdiendo los costes de iniciación y parte de los costes asociados al desarrollo del proyecto. Es muy raro que un patrocinador de proyecto lleve un registro de estos costos desde el principio. Por lo tanto, para contabilizar correctamente los costos, el gerente del proyecto está obligado a restaurar los costos incurridos antes de la etapa de planificación. El procedimiento de recuperación es el siguiente:

1. Decida con el cliente del proyecto, qué costos directos en efectivo ya se han incurrido anteriormente: los viajes del cliente a exposiciones, viajes de negocios, negociaciones; costes de estudios de mercado, etc.

2. Decidir con el cliente del proyecto qué reuniones internas se realizaron: participantes de las reuniones y su duración estimada. La asistencia en este proceso, por regla general, puede ser proporcionada por secretarios adjuntos que ayudan a planificar el tiempo del cliente y pueden fijar las fechas y horas de las reuniones y reuniones.

3. Determinar con el cliente del proyecto, qué tareas fueron asignadas a los empleados de la empresa relacionadas con el proyecto. A continuación, con estos empleados estimar el tiempo para completar estas tareas.

Como resultado, el gerente del proyecto debe tener tablas de la siguiente forma:

Cuadro 1. Costos directos en efectivo del proyecto

Tabla 2. Costo de horas-hombre de empleados para el proyecto

Para calcular el costo de una hora-persona de un empleado en particular, se suele tomar el presupuesto mensual total de los costos de la unidad, incluyendo el salario directo de los empleados, deducciones al fondo Protección social, alquiler o depreciación del local en que se ubica la división, gastos de papelería, teléfono, Internet, etc. El salario y el seguro social están excluidos de este presupuesto, el monto recibido se divide por el número de horas-hombre de empleados de toda la unidad por mes. Además, el salario y el seguro social de un empleado en particular se dividen por la cantidad de horas de trabajo en un mes, y se resumen este y los valores obtenidos anteriormente.

Ejemplo:

El departamento de contabilidad consta de 4 empleados. Inmediato salarios: contador jefe - 2,900,000 rublos, contador líder - 2,100,000 rublos, contador - 1,800,000 rublos, asistente de contador - 1,300,000 rublos. Aportes al Fondo del Seguro Social 35%. Local en alquiler: 20 m2. * 60 000 rublos = 1 200 000 rublos. El costo de la papelería - 1.000.000 de rublos, el costo de las llamadas telefónicas e Internet - 800.000 rublos, el costo del transporte - 500.000 rublos. El contador principal participa en el proyecto, es necesario calcular el costo de 1 hora-hombre del contador principal.

Costos totales sin salario y seguridad social:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (rublos).

El número de horas-hombre de los empleados de todo el departamento por mes:

4 empleados * 22 días laborables/mes * 8 horas laborables/día laborable = 704 horas-hombre

Costos totales sin salario y seguridad social por 1 hora-hombre:

3.500.000 / 704 = 4.972 (rublos/hora)

El costo de 1 hora-hombre de un contador líder:

(2 100 000 + 35% * 2 100 000) / (22 días hábiles / mes * 8 horas hábiles / jornada laboral) + 4 972 = 21 080 (rublos / hora)

Al implementar la etapa de planificación, el gerente del proyecto está obligado a planificar los recursos y, en primer lugar, los recursos financieros para la implementación del proyecto. A continuación, el gerente debe aprobar el presupuesto del cliente del proyecto.

Un error típico en esta etapa es ignorar el presupuesto de horas-hombre de los empleados de la empresa. El presupuesto en esta situación se compila para todos los participantes del proyecto mencionados en el plan del proyecto con una estimación del tiempo requerido para que los empleados completen una tarea específica en el plan del proyecto.

En la etapa de implementación del proyecto, los costos directos en efectivo generalmente se registran al cierre del mes y el gerente presenta un informe mensual sobre la implementación del proyecto al cliente. Esta situación también provoca la posibilidad de pérdida de costos en la contabilidad. La salida más efectiva en esta situación es indicar en los documentos presentados para el pago cuyos costos son: costos del presupuesto actual de un departamento en particular (firmado por el jefe del departamento) o costos del proyecto (firmado por el gerente del proyecto).

El director del proyecto debe llevar la contabilidad de las horas-hombre realmente trabajadas en el proyecto. El informe sobre las horas trabajadas en el proyecto debe ser uno de los principales documentos para estimular a los participantes del proyecto por parte del cliente.

En las empresas que utilizan informes de los empleados a sus superiores inmediatos, se recomienda la conciliación mensual de los informes de los empleados y los informes de los gerentes de proyecto. En cualquier caso, el documento primario final utilizado para la contabilidad de costos es el informe del director del proyecto aprobado por el cliente.

En la etapa de auditoría posterior al proyecto (análisis del logro de las metas y el proceso de implementación del proyecto), es necesario analizar todo el proceso de contabilidad de costos del proyecto y hacer los ajustes necesarios a este procedimiento. Por lo general, la descripción del procedimiento de contabilidad de costos para el proyecto en el informe de auditoría posterior al proyecto es la base para la implementación de proyectos similares posteriores.

La organización de la correcta contabilidad de costes de los proyectos es una herramienta de gestión sencilla. Y al mismo tiempo, le permite tener en cuenta correctamente los costos no solo de los proyectos, sino también de actividades actuales, que en definitiva proporciona a los propietarios y altos directivos de la empresa información de calidad, adecuada y oportuna para la toma de decisiones.

kirill linnik

"Periódico financiero", 2011, N 32

Hoy en día, casi todas las empresas implementan proyectos de diferente escala y complejidad, por lo que la gestión de proyectos es una de las nuevas y dinámicas áreas de conocimiento en desarrollo. Las herramientas de trabajo de los directores de proyectos suelen ser sistemas especializados contabilidad de proyectos, permitiendo resolver tareas operativas gestión de proyectos, por ejemplo, componer planes de calendario proyectos, asignar y reprogramar recursos. Si bien esta información detallada no suele ser requerida a nivel de gestión de la empresa, los temas relacionados con el seguimiento de la implementación, la gestión del flujo de caja y la identificación de los resultados financieros de los proyectos son sin duda relevantes, lo que afecta los modelos utilizados para construir sistemas de contabilidad de gestión en proyectos orientados a proyectos. compañías.

Características de la organización de la contabilidad de las actividades del proyecto.

Para pasar a los temas de organización e integración de la gestión y contabilidad de proyectos, los compararemos de varias maneras (ver tabla).

La información sobre los mismos objetos se interpreta de manera diferente en la contabilidad de proyectos y de gestión. Por ejemplo, para la implementación exitosa de un proyecto de inversión y construcción, es importante planificar la necesidad de equipos y materiales: generar solicitudes de logística, monitorear la disponibilidad de inventario en los almacenes en el contexto de los proyectos, tener en cuenta la cancelación real de materiales al realizar etapas individuales de trabajo de acuerdo con el diseño y la documentación de estimación. A nivel corporativo se analiza la rotación de inventarios, la eficiencia en el uso del espacio de almacén para el almacenamiento de bienes y materiales, el estado de las liquidaciones con los proveedores de recursos y el costo del trabajo realizado.

La comparación muestra que la contabilidad de proyectos es uno de los tipos de contabilidad operativa, por ejemplo, la contabilidad de producción para empresas industriales. Los indicadores agregados del proyecto se tienen en cuenta a un nivel corporativo superior. La necesidad de crear otro circuito contable operativo en un solo sistema de información depende del nivel de madurez de gestión de proyectos en la empresa y la cantidad de proyectos que se están implementando. A continuación, consideraremos los principales enfoques posibles para la automatización de la contabilidad de proyectos. Sin embargo, independientemente del modelo de organización e integración de la contabilidad de proyectos con el sistema contable existente que se adopte en la empresa, existen una serie de aspectos relacionados con las actividades del proyecto que, en todo caso, deben tenerse en cuenta a la hora de formular políticas de contabilidad de gestión. y organizar el control presupuestario.

En una empresa orientada a proyectos, los financieros necesitan resolver las siguientes tareas específicas de presupuestación, contabilidad y control:

presupuestación y consolidación de proyectos;

control de costos de proyectos de cualquier tipo y análisis plan-fact;

gestión del flujo de caja de proyectos individuales, programas, carteras de proyectos;

reprogramación operativa de recursos financieros en caso de cambios en el cronograma y alcance del trabajo en el proyecto;

previsión con la máxima precisión de las necesidades de financiación para la finalización con éxito del trabajo;

análisis indicadores financieros CFD y gestores de proyectos.

Los primeros pasos para resolver estos problemas son: revisión de la estructura financiera de la organización con la definición del CFD en ella, responsable de la implementación de proyectos; formación de una sección analítica de "Proyectos" contables con sus propias propiedades/características/atributos (por ejemplo, el director del proyecto, el estado y la prioridad del proyecto, sus fechas de inicio y finalización) y estructura jerarquica; determinación de la composición de los costos directos del proyecto y los factores generales.

A los más comunes Problemas metodológicos en la planificación y contabilidad relacionadas con las actividades del proyecto, incluyen:

distribución de gastos generales entre proyectos;

el uso de precios de transferencia en los casos en que el trabajo en el proyecto sea realizado por las divisiones de la empresa como subcontratistas internos;

Contabilización de los costos de realización de "pre-venta"<1>eventos;

llevar a cabo un análisis de plan-hecho de los costos del proyecto.

<1>Por eventos de preventa (pre-sale) entenderemos los eventos llevados a cabo para celebrar un acuerdo con un cliente externo específico. Los costos de realizar eventos de preventa deben incluir principalmente los costos de preparación de propuestas comerciales, ofertas y materiales de presentación.

Como ya se ha señalado, en estructura financiera la empresa necesita identificar a los CFO responsables de la implementación de los proyectos. Por su tipo, serán centros de inversión (si los proyectos se realizan como parte de la estrategia de inversión de la empresa), o centros de beneficio (si los proyectos se realizan para clientes externos). Es obvio que los CFD tienen sus propios costos generales, cuyo orden de distribución a proyectos o cancelaciones a resultados financieros es necesario determinar y fijar en la política contable a los efectos de la contabilidad de gestión. El problema es que los presupuestos de los proyectos se basan en los costos directos del proyecto según el principio de relevancia, es decir, solo se tienen en cuenta aquellos costos y resultados que están directamente relacionados con la implementación de un proyecto en particular y que estarán ausentes si el proyecto no se implementa. Los gerentes de proyecto tienen la capacidad de administrar solo los costos directos del proyecto, por lo que generalmente no desean "aceptar" una parte de los costos generales del CFD en el presupuesto del proyecto. Además, la elección de los drivers de gastos generales es una tarea seria, cuya solución en actividades orientadas a proyectos es bastante subjetiva debido a la falta de información estadística adecuada para el análisis de períodos anteriores. En nuestra opinión, la solución puede ser asignar presupuesto separado los gastos generales del Distrito Federal Central por la realización de las actividades del proyecto, y la imputación mensual de estos gastos al resultado financiero.

En las empresas orientadas a proyectos, especialmente en las empresas que realizan proyectos para clientes externos (por ejemplo, actividades de consultoría, auditoría, ingeniería, implementación), es común la práctica de la subcontratación interna. Se asigna el titular del contrato CFD, cuyo empleado es el director del proyecto. Este CFD es responsable de celebrar un contrato, planificar y ejecutar el proyecto, entregar los resultados del trabajo, y también actúa como un cliente interno y atrae recursos laborales de otros CFD. La tarea de los financiadores es determinar el procedimiento para la formación del precio de transferencia de las obras para la subcontratación interna. Se pueden distinguir dos enfoques principales: basados ​​en precios de mercado para un trabajo similar usando un factor de corrección o basados ​​en la determinación del costo promedio recursos laborales una determinada categoría. Al mismo tiempo, además de los costos laborales, el costo promedio de los recursos laborales puede incluir el índice de cobertura de gastos generales y la rentabilidad planificada del titular de CFD de recursos laborales. El segundo enfoque implica el uso de un sistema de precios de transferencia junto con un sistema de calificación para el personal.

Otra tarea urgente para las empresas que implementan proyectos para clientes externos es la contabilidad y el análisis de la rentabilidad incurrida en la etapa de preventa, es decir, antes de firmar un contrato con un cliente. Estos costes deben distinguirse de los costes de las actividades de marketing, que se dirigen al mercado en su conjunto y no a un cliente en particular. Los costos de las preventas pueden incluir no solo el costo de los recursos laborales involucrados en las mismas, sino también los gastos de viaje, la compra de materiales y equipos, y ascienden a montos significativos. En nuestra opinión, en los casos en que los eventos de preventa, además de la participación de un administrador de cuenta<2>requieren la captación de recursos adicionales, es recomendable abrir un mini-proyecto con presupuesto propio, que tenga el cartel de "pre-venta" en la cuenta. Una vez que se completa con éxito, todos los costos acumulados se transfieren al proyecto que se convirtió en el resultado del trabajo de preventa, de lo contrario, se cancelan a los resultados financieros del CFD responsable de realizar la preventa. Este enfoque le permite optimizar esta especie costos y crear un sistema para evaluar el desempeño de los gerentes de cuenta.

<2>Ejecutivo de cuentas Clave.

Las actividades orientadas a proyectos requieren un enfoque específico para la organización del control de planes y hechos y el análisis de costos. El enfoque tradicional utilizado para el control presupuestario actividades de explotación, en este caso, es inaceptable, ya que para controlar la implementación de proyectos, es importante no solo correlacionar los costos incurridos con los valores planificados, sino también tener en cuenta adicionalmente la cantidad de trabajo dominado en el momento de la control. Recomendado por la mayoría de los expertos y guías para el cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos<3>Esta técnica se llama Método del Valor Ganado.

<3>una guía para el gestión de proyectos Body of Knowledge es una guía PMBOK del Project Management Institute (PMI) de EE. UU.

Enfoques para la automatización de la contabilidad de proyectos.

Hay dos enfoques principales para la automatización de la contabilidad de proyectos. El primer enfoque es el uso de módulos especializados y soluciones de sistemas corporativos. El segundo enfoque es de dos niveles: uso conjunto de sistemas de contabilidad y contabilidad especializada. productos de software para la gestión de proyectos, como MS Project, Primavera, Spider, etc.

Consideremos el primer enfoque. La mayoría de los sistemas de clase ERP tienen módulos que respaldan los procesos comerciales. actividades del proyecto. Un ejemplo es el módulo PS SAP ERP, que brinda planificación, gestión y seguimiento de proyectos a largo plazo con un alto nivel de complejidad.

Un ejemplo de soluciones especializadas para actividades de proyectos es la solución industrial basada en SAP ERP “Gestión de Capital Construcción, Proyectos de Desarrollo e Inmobiliario”, desarrollada por LANIT. Es un sistema unificado de información de gestión y contabilidad que permite resolver tanto tareas generales de gestión como contabilidad, y tareas específicas para las actividades de inversión y construcción de planificación, presupuestación y gestión operativa de proyectos, fases y etapas de trabajo, flujos de materiales, mantenimiento y organización de un archivo de estimaciones de diseño.

Para las empresas que utilizan "1C" como sistema de contabilidad, podemos recomendar el uso conjunto de las soluciones "1C: Project Organisation Management" para la contabilidad de proyectos y "1C: Enterprise 8. Manager" para la contabilidad de gestión empresarial. La funcionalidad especializada "1C: Gestión de la Organización del Proyecto" se puede utilizar para calcular la rentabilidad del proyecto, asignar recursos y controlar la ejecución de las etapas. trabajo de diseño, recibir informes sobre desviaciones de horarios, gestionar recibos Dinero por cartera de proyectos. La solución “1C:Enterprise 8. Manager”, a su vez, permite llevar la contabilidad de gestión por partida doble, por tipo de negocio y por Distrito Federal Central, para consolidar información de diversas entidades legales, formar un balance de gestión y otras formas necesarias de informes de gestión.

En el enfoque de dos niveles, hay una herramienta de administrador de proyectos separada que proporciona una planificación detallada y contabilidad de recursos. Al mismo tiempo, se realiza el cálculo de los indicadores consolidados de los proyectos en el sistema de información corporativo. Por ejemplo, los jefes de proyecto planifican en un programa especializado la necesidad de materiales. Sobre la base de estos planes y datos del sistema contable sobre los saldos reales de materiales, se forman solicitudes para la logística de cada proyecto individual y se consolidan para la empresa en su conjunto. En resumen, estas solicitudes consolidadas forman el presupuesto de adquisiciones de la empresa.

Más moderna herramientas de software prevé el intercambio de datos con otros sistemas de información usando varias interfaces de intercambio de datos. En dicho intercambio, es importante asegurarse de que los directorios utilizados en los dos sistemas sean coherentes.

Este artículo destaca lo más enfoques generales a la organización e integración de la gestión empresarial y la contabilidad de proyectos. Podemos dar otra recomendación universal en esta área: organizar la introducción de la contabilidad de proyectos automatizada como un proyecto separado para aprovechar al máximo los beneficios de la gestión de proyectos.

E.Kuznetsova

Consultor principal