El mapeo es una herramienta bastante común en TECHNONICOL. Se utiliza no solo para analizar todo el flujo, sino también para procesos individuales.

Una de las primeras fábricas en las que se realizaron mejoras mediante el mapeo del flujo de valor fue la planta de Uchaly. En 2006, se eligió un flujo de valor primario. Antes del inicio del mapeo, se determinó cuál es el valor para el cliente de producir solo lo que el cliente quiere; comprender la utilidad inherente del producto desde el punto de vista del cliente, tal como se refleja en el precio de venta y la demanda del mercado. Aquí está la elección del producto para la producción y sus características. Era importante comprender quién es nuestro cliente y por qué está realmente dispuesto a pagar. Hablamos de la definición de valor en detalle en el capítulo sobre clientes.

En Uchaly, el trabajo de mapeo se llevó a cabo bajo la dirección del Director de Producción Sagadiev Aidar. Se realizaron observaciones y mediciones en el sitio para cada operación, a partir de las cuales se elaboró \u200b\u200bun mapa del estado actual.

Un diagrama simple representaba cada etapa del flujo de materiales e información necesaria para cumplir con el pedido de un cliente. Una vez identificado el flujo de valor actual, analizamos el flujo actual en términos de operaciones que crean y no crean valor. Vimos muchas pérdidas por eliminar:

1. Exceso de existencias:
   • las existencias de materias primas fueron de 14 días, las existencias de productos terminados fueron de 9 días.
2. Transporte excesivo:
   • entrega de materias primas desde el almacén hasta el sitio, la distancia desde el sitio hasta el almacén de materia prima es de 50 metros por trayecto hasta 6 viajes por día. Total 600 metros;
   • el control de los residuos de disolvente se llevó a cabo una vez al día. La distancia a los tanques es de 200 metros, para un total de 400 metros.
3. Superproducción:
   • la producción se llevó a cabo en un sistema de expulsión.
4. Movimientos excesivos:
   • ausencia de una impresora para imprimir una etiqueta en el sitio. La impresora estaba ubicada en un taller de producción, cuya distancia es de 350 metros en una dirección. La pegatina se imprimió hasta 3 veces al día. En total, el movimiento a la tienda para imprimir la pegatina fue de 2100 metros por turno;
   • traslado de muestras para certificación y control de calidad al laboratorio, que se ubica en el taller de producción hasta 3 veces por turno. Un total de 2100 metros por día.
5. Exceso de procesamiento:
   • embalar el palet terminado con film estirable. Instalación de un pallet en una envolvedora de pallets hasta 40 veces al día, una distancia de 6 metros, solo 240 metros por turno, empacando 1 pallet 1.5 minutos, solo 1 hora por turno.
6. Esperando (tiempo de inactividad):
   • esperando la exportación de productos terminados en un palet para empaquetar hasta 30 minutos al día;
   • esperando la preparación del primer lote de imprimación, 40 minutos al día: antes del inicio del producto terminado, el betún se solidifica en los mostradores, el tiempo de calentamiento es de hasta 3 horas.

Luego pasamos a la tercera etapa del mapeo: la organización del flujo del flujo, hizo el mapa futuro del flujo de valor. Esbozó un plan de acción:

1. Área del proveedor:
   • reducción de existencias de materias primas hasta 6 días. Entrega de cubos según el principio de "Molokovoz" (cubos negros y azules en un automóvil), pedir un solvente no es de diez días, sino justo a tiempo;
   • instalación de indicadores de nivel en contenedores con disolventes con salida de datos a un monitor en la sala de control (visualización de residuos de disolventes);
   • instalación de una impresora en el sitio para imprimir una etiqueta en el sitio;
   • organización de un almacén de contenedores directamente cerca de la tienda de embotellado de imprimación;
   • traslado de todos los stocks de materias primas a un almacén situado junto al taller de embotellado.
2. Área de producción:
   • instalación de medidores de betún calentados en el sitio para evitar el endurecimiento del betún;
   • preparación de un lote de imprimación al final del turno anterior para llenarlo al comienzo del turno;
   • organización de un laboratorio en el sitio para el control de entrada de materias primas, control de parámetros tecnológicos y certificación de productos terminados;
   • realizar experimentos, recibir comentarios de los socios comerciales sobre la calidad de la entrega en ausencia de 2 cintas para sujetar y envolver paletas con cinta elástica;
   • creación de un proceso continuo desde el momento en que se aplica la etiqueta al embalaje del palet;
   • creación de un supermercado para stock de materiales de embalaje.
3. Zona de envío:
   • reducción de existencias de productos terminados hasta 4 días;
   • instalación de limitadores en la rampa para una rápida instalación de la máquina para carga y descarga;
   • instalación de indicadores para el número de rampa y almacén en el territorio;
   • colocación de la rampa de carga más cerca del área de almacenamiento GP.

Mapeó el flujo de valor futuro.

Figura 1. Mapas del flujo de valor actual y futuro, sitio de producción de imprimación y masilla fría en Uchaly.

El área para la producción de imprimación y masillas frías ha sufrido cambios significativos. Después de la implementación de las medidas, el tiempo del ciclo de producción se redujo a 14 días, el tiempo de creación de valor fue de 95 segundos después del mapeo inicial en 2007 y 36 segundos después de la introducción del flujo en 2008. La facturación de productos terminados aumentó de 9,78 veces al año en 2006 a 17 veces al año en 2007. Fue posible duplicar la productividad laboral en el sitio, reducir las existencias de materias primas en un 8,6% y las existencias de productos terminados en un 70,5%. Las áreas de producción y almacenamiento se han reducido en más de un 30%.

Al construir un mapa de flujo de valor, seguimos las recomendaciones de los autores del libro “Aprenda a ver los procesos de negocio. Práctica de construcción de mapas de flujos de valor ":

El trabajo para mejorar todo el flujo y los procesos individuales en el flujo de producción de imprimación y masillas frías en la planta continúa hasta el día de hoy, aunque, por supuesto, los resultados no son tan impresionantes como la primera vez. El proceso de mejora continua sigue una espiral. Cada turno da como resultado una reducción cada vez menos significativa en las pérdidas y más estrechamente relacionadas y trabajo efectivo... En algún momento, la mejora continua se convierte en una serie de pequeñas mejoras incrementales.

Poco a poco, el mapeo se ha convertido en una parte integral del trabajo de la mayoría de los departamentos de la empresa. Los mapas dibujados a mano comenzaron a transferirse a la computadora. El proceso de mapeo en sí mismo se ha vuelto más formalizado. Aparecieron formas de documentos para la elaboración de mapas de flujo, planes anuales racionalización y análisis de flujo. Si más de una división de la empresa estaba involucrada en el flujo, comenzaron a reunirse para trabajar en la mejora del flujo de un extremo a otro. Las Figuras 3-6 muestran el trabajo para mejorar el flujo de materiales en rollo para techos que se vendieron a través de los centros de distribución de la empresa. En consecuencia, aquí dos divisiones de TECHNONICOL están involucradas en el flujo: la planta de Ryazan para la producción de materiales bituminosos para techos "Technoflex" y el centro de distribución regional de la empresa, desde donde se envía toda una gama de productos de la empresa y materiales de construcción de terceros fabricantes.

Figura 2. Mapa del flujo de valor actual para el grupo de productos "Materiales en rollo", Ryazan

Figura 3. Mapa del flujo de valor futuro para el grupo de productos "Materiales en rollo", Ryazan

Figura 4. Plan anual para mejorar el flujo de valor del grupo de productos "Materiales en rollo", Ryazan

Figura 5. Análisis del flujo de valor para el grupo de productos "Materiales en rollo", Ryazan

La mejora de procesos

El mapeo es una herramienta bastante común en TECHNONICOL. Se utiliza no solo para analizar todo el flujo, sino también para procesos individuales.

Las Figuras 6 y 7 dan un ejemplo del uso de una herramienta de mapeo para visualizar, analizar y luego mejorar el proceso de envío de productos terminados a un cliente.

Figura 6. Mapa actual del proceso de envío de GP al cliente, departamento de atención al cliente, Ryazan

En el mapa actual, vemos en el sombreado amarillo los lugares de mejoras posteriores, lo que permitió reducir el número de decisiones por parte del cliente y aumentar la eficiencia del proceso, permitiendo lograr el resultado reflejado en el mapa futuro.

Figura 7. Mapa futuro del proceso de envío de GP al cliente, departamento de atención al cliente, Ryazan

1 Primer es uno de los compuestos asequibles y de alta calidad en el mercado de la construcción moderna para una fuerte adhesión de materiales encolados a superficies rugosas, porosas y polvorientas.

2 Rother M. Aprenda a ver los procesos comerciales. Práctica de creación de mapas de flujo de valor / Mike Rother, John Shook; Por. De inglés. - M .: Alpina Business Books: CBSD, Center for Business Skills Development, 2005. - 144 p.

por imagen visual Se utilizan mapas especiales de flujo de valor. Un mapa de flujo de valor es una herramienta que le ayuda a ver y comprender los flujos de material e información durante la creación de valor.

Mapeo de flujo de valor cubre todos los procesos, desde el envío de un producto hasta la recepción de materias primas o la solicitud de una acción. Un mapa de flujo de valor puede ayudar a identificar pérdidas ocultas que a menudo representan una gran parte del costo de un producto o servicio.

Sin embargo, comenzar de inmediato por mapear todo el flujo de la creación sería difícil. Debe comenzar con un flujo que cubra todo el proceso de fabricación interno (llamado puerta a puerta), desde el envío de productos a un cliente interno en la fábrica hasta la entrega de componentes y materiales. En este proceso, se puede diseñar e implementar una visión del estado futuro de inmediato.

Funciones del mapa de flujo de valor:

• 
  ayuda a visualizar todo el flujo de valor.
• 
  le permite ver las fuentes de desperdicio en el flujo de valor.
• 
  sirve como un "lenguaje universal" para que todos los profesionales discutan los procesos de producción.
• 
  hace que muchas decisiones de flujo sean claras, comprensibles y fáciles de discutir.
• 
  vincula conceptos y métodos lean que ayudan a evitar el aprendizaje gradual.
• 
  sirve como base para la elaboración de un plan de implementación, es decir se convierte en el modelo para la implementación de la fabricación ajustada.
• 
  muestra la conexión entre la información y los flujos de materiales.

Mapeo de flujo de valor incluye lo siguiente etapas:

1. 
   Seleccione una familia de productos o un producto separado para el que se creará el mapa.
2. 
   Asigne el "mapeo de flujo de valor" del administrador de flujo al proceso.
3. 
   Determine su valor para el consumidor.
4. 
   Determine qué procesos de producción atraviesa el producto desde las materias primas hasta los productos terminados en este momento.
5. 
   Muestra gráficamente el estado actual de la secuencia.
6. 
   Analizar procesos y sus características mediante mapas.
7. 
   Cree un mapa del estado futuro utilizando herramientas lean.
8. 
   Introducir la organización del flujo según los mapas del estado futuro.

Paso 1. Seleccione una familia de productos
Antes de comenzar a crear mapas, debe averiguar exactamente en qué familia de productos enfocarse. Los consumidores están interesados \u200b\u200ben productos específicos, no en todos los productos de una empresa. Por tanto, no se deben reflejar en el mapa todos los flujos que pasan por el proceso productivo.

Familia es un grupo de productos que pasan por pasos de procesamiento similares en las mismas máquinas.

No es necesario tratar de buscar familias de productos estudiando el procesamiento de materias primas en los "tramos superiores" de las corrientes, porque las mismas materias primas suministradas en lotes pueden utilizarse para producir diferentes familias de productos. La búsqueda debe orientarse hacia la “salida” de los flujos: aquí es claramente posible definir las conexiones cualitativas de los productos.

La familia de productos seleccionada, en primer lugar, debe describirse claramente. Luego, establezca cuántas piezas diferentes utiliza, cuánto producto necesita el consumidor y con qué frecuencia.

Fase 2. Gerente de flujo de valor
La estructura de las empresas a menudo se estructura de acuerdo con las funciones que se asignan a los departamentos individuales. Así, para una organización integral proceso de producción “De entrada a salida” nadie responde. Al mismo tiempo, construir un flujo implica cruzar los límites funcionales intraorganizacionales. Esto le permite optimizar las características no de los procesos individuales, sino de todo el flujo en su conjunto.

Para evitar centrarse en funciones aisladas se requiere una persona, un líder, que asuma la responsabilidad de comprender y mejorar el flujo de valor de la familia de productos en su conjunto. Esa persona se llama " gerente de flujo de valor". Debe reportar directamente al gerente superior en una planta determinada (en una región determinada) a fin de tener el poder necesario para lograr el cambio.

Funciones del administrador de flujo de valor:

• 
  Responsable del proceso de Implementación Lean ante la alta dirección.
• 
  Tiene poderes lineales, no de personal, puede realizar cambios en las divisiones funcionales y estructurales.
• 
  Lidera el desarrollo de mapas de flujo de valor del estado actual y futuro y un plan de implementación para la transición del estado presente al futuro.
• 
  Supervisa todos los aspectos de la implementación.
• 
  Revisa y refina el flujo de valor diaria o semanalmente.
• 
  Actúa para asegurar que la implementación sea la máxima prioridad.
• 
  Implementa y revisa periódicamente el plan de implementación.
• 
  Insiste en que su progreso depende de los resultados.

Etapa 3. Determinación del valor del producto
Valor - el punto de partida de la producción ajustada.

Valor [Buenos servicios] solo puede ser determinado por el usuario final... Tiene sentido hablar de ello solo teniendo en cuenta un producto específico (producto o servicio o todo junto), que por un precio determinado y en un momento determinado es capaz de satisfacer las necesidades de los clientes.

El valor lo crea el fabricante.... Desde el punto de vista del consumidor, es por eso que existe el fabricante. Sin embargo, por varias razones, es muy difícil para un fabricante determinar exactamente cuál es el valor de un producto o servicio.

Uno de mejores ejemplos La industria moderna de las aerolíneas ha presentado conceptos erróneos sobre el valor. La definición del valor para el cliente de una aerolínea es muy simple: ir de un lugar a otro es seguro, con una molestia mínima y a un costo razonable. Las aerolíneas entienden el valor de manera diferente. Lo principal para ellos es utilizar los activos existentes de la manera más eficiente posible, incluso si esto significa que el pasajero tendrá que hacer transbordos varias veces y en puntos que le resultan completamente inconvenientes. Para mitigar estos inconvenientes, las aerolíneas ofrecen a los pasajeros una variedad de servicios auxiliares, como salas de espera ejecutivas o varios sistemas de juego integrados en cada asiento.

Lean debe comenzar por definir con precisión el valor en términos de un producto específico que tiene ciertas características y vale un precio determinado. Todo esto debe hacerse a través del diálogo con ciertos consumidores sin tener en cuenta los activos y tecnologías existentes de la empresa. La forma de hacerlo es a través del trabajo en equipo para repensar todas las actividades de la empresa relacionadas con sus productos.

El concepto de valor en la fabricación ajustada está estrechamente relacionado con el concepto muda. Muda (muda, desperdicio (s), pérdidas, fricción) - cualquier actividad (o estado) que consume recursos pero no crea valor para el consumidor.

Todas las actividades que componen una cadena de valor casi siempre se pueden dividir en tres categorías:

1. 
   acciones que crean valor;
2. 
   acciones que no crean valor, pero que son inevitables por varias razones (metroa siel primer tipo);
3. 
   actividades que no crean valor que pueden excluirse inmediatamente del proceso. (metroa sidel segundo tipo).

1. 
   Superproducción . Producción de artículos que no se han recibido
   orden, conduce a un exceso de inventario y genera pérdidas como excedentes fuerza de trabajo e instalaciones de almacenamiento, así como los costos de transporte.
2. 
   Esperando (perdiendo el tiempo ). Trabajadores viendo el trabajo
   los equipos automáticos están inactivos esperando el próximo
   paso de trabajo, herramienta, piezas, etc. o simplemente permanecer inactivo debido a la falta de piezas, retrasos en el procesamiento, tiempo de inactividad del equipo y falta de capacidad.
3. 
   Transporte o movimiento excesivo . Traslado del trabajo en curso a largas distancias, lo que genera ineficiencias en el transporte y el traslado de materiales, piezas y productos terminados hacia y desde el almacén.
4. 
   Procesamiento excesivo . Operaciones innecesarias al mecanizar piezas.
   Mecanizado ineficaz debido a la mala calidad de la herramienta o
   solución constructiva mal considerada, que conlleva
   movimientos innecesarios y conduce a la aparición de defectos. Pérdidas causadas
   requisitos de calidad sobreestimados.
5. 
   Inventario excesivo . Materias primas excedentes, trabajos en curso o
   productos terminados aumenta el tiempo de entrega, causa
   la obsolescencia de los productos provoca daños en los productos terminados, costos de transporte y almacenamiento, retrasos y retrasos. Además, el exceso de inventario dificulta la identificación de problemas como desequilibrios de producción, retrasos en las entregas, defectos, tiempo de inactividad de los equipos y cambios prolongados.
6. 
   Movimiento extra . Todos los movimientos extra que hay que hacer
   empleados en el proceso de trabajo: búsqueda de lo que se necesita, necesidad de alcanzar herramientas, repuestos, etc. o hacer su peinado. Esto también incluye caminar.
7. 
   Defectos . Producción de piezas defectuosas y corrección de defectos.
   Las reparaciones, alteraciones, desperdicio, reemplazo de productos e inspección de productos conducen a
   pérdida de tiempo y energía.

Etapa 4. Investigación del proceso de producción actual
A pesar de que siempre se asigna un equipo de especialistas a un administrador de transmisión, la creación de un mapa es responsabilidad exclusiva de él. Por tanto, el gestor de flujo debe ocuparse personalmente del estudio del estado actual del proceso de producción.

Reglas de acción del administrador de flujo:

• 
  Siempre recopile información de forma independiente sobre el estado actual,moviéndose por los caminos reales de los flujos de material e información.
• 
  Primero, camine rápidamente a lo largo de todo el flujo de valor en el piso de producción,para tener una idea del flujo y comprender la secuencia de procesos. Después de recorrer este camino rápidamente, retroceda y recopile información sobre dónde se realiza cada proceso.
• 
  Empiece por el final (desde el envío) y vaya hacia arriba: no puede empezar con la recepción de materias primas (y más abajo).Así, la exploración comenzará con los procesos que tienen la relación más cercana con el cliente y que deben marcar el ritmo de otros procesos upstream.
• 
  Use un cronómetro y no confíe en estándares de tiempo o información que no haya obtenido personalmente.Los números en los documentos rara vez reflejan el estado actual real. Los datos en los archivos pueden reflejar períodos de tiempo en los que todos los procesos iban bien, como un cambio de equipo de tres minutos a principios de este año o dentro de una semana desde que abrió la fábrica cuando no requirió aceleración. (Las posibles excepciones a esta regla incluyen datos de disponibilidad de equipos, tasas de desperdicio / conversión y tiempos de cambio de equipos).

5.1. Reglas de construcción
Las reglas anteriores continúan aplicándose al proceso real de construcción de mapas de flujo de valor:

• 
  Debe construir usted mismo el mapa de todo el flujo de valor,incluso si varias personas están involucradas en el proceso. El objetivo de construir un mapa es comprender el flujo de valor en su conjunto. Si gente diferente construir diferentes segmentos, entonces nadie podrá comprender el todo.
• 
  Siempre construya un mapa a mano con un lápiz.Debe comenzar con un bosquejo aproximado del flujo directamente en el taller, cuando se analiza el estado actual. Luego corríjalo también manualmente, con un lápiz. No se puede utilizar la computadora.
• 
  La creación de un mapa de flujo de valor para una sola familia de productos no debería llevar mucho tiempo. Después de aproximadamente dos días, debe crear un mapa del estado futuro y comprender dónde puede comenzar a implementarlo.
• 
  No pierda demasiado tiempo tratando de identificar todos los detalles en un mapa de estado futuro con absoluta precisión. Los pequeños detalles se refinan y asignan al estado futuro durante el trabajo de implementación.

Proceso de manufactura

Un rectángulo de proceso equivale a un área de flujo específica. Todos los procesos deben tener un nombre. Lo mismo ocurre con departamentos como la gestión de producción.

Fuentes externas

Describe clientes, proveedores y procesos de fabricación externos.

Lista de parámetros

Se utiliza para registrar información sobre el proceso de producción, departamento, cliente, etc.

Cepo

Es necesario indicar la cantidad de existencias y el tiempo de almacenamiento.

Entrega por camión

Especifique la frecuencia de los envíos.

Movimiento de materiales al EXTRAER

El producto se produce y avanza antes de que se necesite el siguiente proceso, generalmente según lo programado.

Traslado de productos terminados al consumidor

Supermercado

Inventario gestionado de piezas utilizadas para programar el proceso upstream.

Retirada

Tirando de materiales, generalmente del supermercado.

Transferencia de una cantidad manejable de materiales entre procesos en una secuencia de primero en entrar, primero en salir.

Describe el esquema utilizado para limitar la cantidad y asegurar la cola FIFO de flujo de material entre procesos. Debe especificarse el número máximo de elementos.

Flujo de información manual

Por ejemplo, un programa de producción o un programa de envío.

Flujo de información electrónica

Por ejemplo, a través de red de área local o Internet.

Información

Describe el flujo de información.

Kanban de producción (la línea punteada indica la ruta kanban)

Un contenedor, un kanban. Una tarjeta o dispositivo que le dice a un proceso cuánto y qué tipo de producto producir, y le da luz verde para hacer el trabajo.

Selección Kanban

Una tarjeta o dispositivo que indica al transportista del material qué parte debe recoger y mover (por ejemplo, de un supermercado a un proceso de consumo).

Kanban de señal

Un contenedor, un kanban. Cuando se alcanza cierto punto, indica la necesidad de producir un nuevo lote de productos. Se utiliza cuando el proceso de un proveedor tiene que producir lotes de productos porque los cambios de equipo llevan tiempo.

Bola de tracción secuencial

Instruye a comenzar inmediatamente la producción de un tipo y cantidad predeterminados de productos, generalmente una unidad de producto.

Sistema de tracción de procesos de montaje sin uso de supermercado.

Ubicación de la colección Kanban

El lugar donde se acumulan y almacenan las tarjetas kanban.

Llegada de lotes kanban

Alineación de carga

Ajuste de planes en base a verificación de niveles de inventario.

Ajustar los programas de producción por observación

Ajuste de planes en base a verificación de niveles de inventario.

Kaizen "explosivo"

Indica la necesidad de mejorar las áreas destacadas que son críticas para la cadena de valor. Se puede utilizar para kaizen en talleres.

Existencias de amortiguación o seguridad

Las existencias de amortiguación o seguridad deben indicarse en el mapa.

Operador

Empleado (vista superior)

Puede diseñar sus propios símbolos adicionales, pero utilícelos de forma coherente en toda su empresa para que todos puedan saber cómo crear y comprender los mapas que necesita para crear Lean.

5.3. Algoritmo de construcción
El mapeo comienza con un nivel de flujo de valor puerta a puerta en la planta. Este mapa está etiquetado con los nombres de procesos genéricos, como "ensamblaje" o "soldadura", en lugar de registrar cada paso del proceso.

Una vez que vea el flujo general en la empresa, puede cambiar el nivel de detalle haciendo zoom en cada paso dentro del proceso o tratando de capturar el flujo de valor externo que ingresa a la fábrica.

Datos necesarios para construir un flujo de valor:

• 
  Proceso de manufactura
• 
  Solicitudes de consumidores
• 
  Tiempo de trabajo
• 
  Departamento de control de movimiento de procesos
• 
  Procesar informacion

Paso 1. Consumidor.

Para iniciar cualquier acción de mejora, es muy importante comprender claramente el valor del producto a los ojos del consumidor final. De lo contrario, corre el riesgo de realizar mejoras en el flujo de valor que no le darán al usuario final lo que realmente desea.

Por lo tanto, la construcción de un mapa comienza con las solicitudes de los consumidores. El consumidor suele estar representado por un pictograma en la parte superior derecha del mapa. Debajo del pictograma hay una lista de parámetros que reflejan los requisitos del consumidor (demanda total, demanda de productos, embalaje, tamaño del envío, método de entrega, etc.)

Una imagen de un camión y una flecha ancha indican el transporte de productos terminados al consumidor.
Paso 2. Proveedor.

Representado en la esquina superior izquierda. La lista de parámetros indica volúmenes y tiempos de entrega, tamaño de lote, empaque, método de entrega, etc. Generalmente, cuando se reciben las entregas, se colocan en el almacén.
Paso 3. Procesos básicos de producción.

Se utiliza un rectángulo para representar el proceso. La regla general para crear un mapa de flujo adecuado de puerta a puerta es que cada rectángulo es un proceso en el que fluyen los materiales. Porque si dibuja un rectángulo para cada paso de un proceso separado, el mapa se vuelve demasiado engorroso, los rectángulos se utilizan para representar un grupo de procesos, donde idealmente el flujo se mueve continuamente. El rectángulo termina cuando se interrumpe el proceso y se detiene el flujo de material.

Los procesos se dibujan de izquierda a derecha en la mitad inferior del mapa en el orden en que se procesan, no en el orden de la disposición física del equipo.

Cuando inspecciona las áreas por las que pasa el flujo de materiales de productos, encuentra lugares donde se acumulan existencias. Es importante marcar estos "puntos en el mapa del estado actual, ya que muestran los lugares donde se interrumpe el flujo. Usamos el signo del triángulo de advertencia para marcarlos. Si las existencias entre dos procesos acumulan más de 1 en un lugar, dibuje triángulos para cada lugar. Volumen observado. las existencias se indican debajo de los triángulos, indicando su cantidad y / o tiempo.


Paso. 3. Flujo de material.

El flujo de material se dibuja con flechas desde el proceso original al siguiente.

En la mayoría de los casos, muchas corrientes de valor se fusionan entre sí y con otras corrientes. Dibuje dichos flujos secuencialmente, uno por uno, como se muestra aquí. Sin embargo, si hay demasiadas ramas, no es necesario que describa cada una: primero los componentes clave y otros más tarde, si es necesario.

Los flujos del proveedor al consumidor se trazan con una línea sólida en negrita con flechas que muestran la conexión de los procesos.

Con un sistema de producción de expulsión, mueva los materiales expulsados \u200b\u200bcon la flecha rayada.


Paso 4. Procesar datos.

Cuando se examina una secuencia, se recopilan datos que son importantes para decidir sobre una secuencia de estado futura. Por lo tanto, debajo de cada rectángulo que describe el proceso, hay una tabla de los parámetros de este proceso. La información debe ser lo más homogénea posible, pero si hay características de un proceso específico, se puede complementar.

Básicamente, se proporciona la siguiente información:

• 
  tiempo del ciclo(el tiempo entre los momentos en que las partes salen del proceso, en segundos);
• 
  cambian con el tiempoequipo para cambiar la producción de un tipo de producto a otro (en este caso, este es el momento de cambiar entre la producción de soportes izquierdos y derechos);
• 
  número de personasrequerido para la ejecución del proceso, que puede ser mostrado por iconos de operador dentro de rectángulos;
• 
  horas de trabajo disponiblespor turno dedicado a este proceso (en segundos, menos intervalos de pausas, reuniones y limpieza de locales);
• 
  información disponibilidad del equipo.

Paso 5. Flujos de información.

Representado por una línea estrecha con una flecha. Si la información se transmite electrónicamente, la línea se rompe, tomando la forma de un "relámpago". La información va de derecha a izquierda en la parte superior del mapa.

Paso 6. Configuración de la hora.

Al crear mapas de flujo de valor, los segundos se utilizan como unidad de medida para los intervalos de tiempo de ciclo, los tics y el tiempo de trabajo disponible.

Se dibuja una línea de tiempo debajo de los rectángulos de proceso y los triángulos de stock, que indica el movimiento del tiempo de entrega requerido para que un producto pase por toda la ruta en el taller, desde la recepción de las materias primas hasta el envío al consumidor.

El plazo de entrega (en días) para cada triángulo de stock se calcula de la siguiente manera: cantidad de stock dividida por la demanda diaria del cliente. Al sumar el tiempo de entrega de cada proceso (rectángulo) y el tiempo de almacenamiento (triángulo) en el flujo de materiales, se puede obtener una estimación del tiempo de entrega total para una orden de producción.

Junto a él se indica el momento de la creación de valor. Puede mapear el tiempo que un pedido pasa por el proceso y el tiempo para agregar valor de la siguiente manera:


La vista final del mapa refleja el estado actual del proceso de producción y sirve como material de partida para tomar decisiones sobre su reorganización, que se reflejan en la forma de un mapa de estado futuro.

Etapa 6. Análisis de procesos y sus características mediante mapas
El análisis de los procesos y sus características por mapas lo realiza el gestor de flujo junto con el equipo para desarrollar un mapa del estado futuro.

Al analizar el estado actual del flujo de valor, se responden las siguientes preguntas clave:

1. 
   ¿Hay actividades que no generan valor y que se pueden eliminar de inmediato (muda de segundo tipo)?Tales acciones son inmediatamente visibles en el mapa de flujo de valor. Puede tratarse de varios carteles de "almacenamiento" en una fila, es decir, el flujo simplemente se mueve de un almacén a otro sin valor agregado intermedio. Por otro lado, puede haber una falta de linealidad en el movimiento del proceso de producción, lo que aumenta el tiempo y el costo de transporte.
2. 
   ¿Cuál es el tiempo takt?El tiempo Takt se utiliza para sincronizar el ritmo de producción con el ritmo de ventas e indica con qué frecuencia se debe producir una pieza o producto para satisfacer las necesidades del cliente de acuerdo con la tasa de ventas. Takt time calculado dividiendo el tiempo de trabajo disponible por turno (en segundos) por el volumen de demanda del consumidor por turno (en piezas). En mapas de estado futuros, los tiempos takt se indican en las listas de parámetros del proceso.
3. 
   ¿Se creará el producto para el supermercado de productos terminados, del que lo saca el consumidor, o se enviará directamente para su envío? La respuesta a esta pregunta depende de varios factores, como los productos que compra el cliente, la confiabilidad de sus procesos y las características del producto. La fabricación de productos directamente para su envío requerirá alta confiabilidad y plazos de entrega cortos, flujo desde el pedido hasta la entrega o grandes existencias de seguridad. A menudo hay lugares en el flujo de valor donde el flujo continuo es imposible y la acumulación de producto es inevitable.

• 
  algunos procesos están diseñados para operar con tiempos de ciclo muy largos o muy cortos y varias familias de productos requieren cambios de equipo (por ejemplo, estampado o moldeo por inyección);
• 
  algunos procesos los llevan a cabo organizaciones de terceros que están ubicadas lo suficientemente lejos, por lo que procesar los productos uno por uno no es realista;
• 
  algunos procesos tienen plazos de entrega demasiado largos o carecen de confiabilidad para integrarse directamente con otros procesos en un flujo continuo.

1. 
   ¿Dónde está la oportunidad de utilizar el procesamiento de flujo continuo? El flujo continuo significa que se produce un producto a la vez, con cada producto terminado pasando inmediatamente de una etapa del proceso a la siguiente sin ningún retraso (y muchas otras pérdidas). El flujo continuo es el método de producción más eficiente. En algunos casos, es necesario limitar la extensión de un flujo continuo limpio, ya que la combinación de procesos en un flujo continuo también combina tiempos de entrega y tiempo de inactividad. Para comenzar buen enfoque puede ser una combinación de un flujo continuo y algún sistema de tracción, o sistemas tipo FIFO... La cola FIFO (FIFO - primero en entrar, primero en salir, que significa "primero en entrar, primero en salir") es una forma de mantener el flujo entre dos procesos dispares sin un supermercado.

1. 
   ¿Dónde se necesitarán los sistemas pull de los supermercados para gestionar la producción de los procesos upstream? Sistema de tracción de supermercado funciona de acuerdo con el siguiente principio. El proceso del consumidor se dirige al supermercado y toma lo que necesita, y cuando lo necesita. Un kanban de recogida es una lista de piezas que le indica al empleado qué piezas recoger y entregar. El proceso del proveedor produce para reponer lo retirado. El kanban de producción señala la producción de piezas en función de la información del supermercado.

El propósito de crear un sistema de extracción entre los dos procesos es proporcionar instrucciones de fabricación precisas al proceso anterior, no predecir las necesidades del proceso posterior y no programar la carga del proceso anterior.

1. 
   ¿En qué punto único de la cadena de producción (el proceso de marcapasos) se elaborará el programa de producción? Cuando se utilizan sistemas de extracción de supermercados para coordinar todo el flujo de valor, la planificación generalmente solo es necesaria en un lugar. Este lugar se llama proceso de ajuste de ritmo, porque la gestión del trabajo de este proceso determina el ritmo de trabajo de todo el sistema de procesos upstream. La elección del punto de planificación correcto determina qué elementos de la cadena de valor pasarán a formar parte del tiempo de ciclo desde el pedido del cliente hasta la liberación de los productos terminados. El movimiento de materiales desde el marcapasos aguas abajo hasta los productos terminados debe realizarse como un flujo (no debe haber supermercados ni sistemas de extracción aguas abajo del proceso del marcapasos). Por lo tanto, el proceso de marcapasos es a menudo el proceso más continuo en todo el flujo de valor puerta a puerta. Normalmente, en un mapa de estado futuro, el proceso de marcapasos es un proceso de fabricación impulsado por pedidos de clientes externos.

1. 
   ¿Cómo se alinearán los flujos de producción (líneas de productos) en un proceso de establecimiento de ritmo? Nivelar la producción significa distribuir la producción de diferentes productos de manera uniforme durante todo el intervalo de tiempo. Por ejemplo, en lugar de ensamblar todos los productos de tipo A por la mañana y todos los productos de tipo B por la tarde, la alineación significa alternar la producción de pequeños lotes de A y B. Cuanto más se alinea la producción de diferentes productos en un proceso de establecimiento de ritmo, mayor es la oportunidad de satisfacer las diferentes demandas de los consumidores en un ciclo corto. orden, aunque las existencias de productos terminados pueden mantenerse pequeñas. También permite supermercados más pequeños aguas arriba. El factor limitante en el proceso de nivelación es el momento del cambio de equipo para el lanzamiento de un nuevo tipo de producto. Pero este tiempo se puede reducir significativamente con la ayuda de SMED.
2. 
   ¿Qué partes del producto terminado se producirán y enviarán de manera constante en un proceso de establecimiento de ritmo? El establecimiento de un ritmo de producción uniforme o uniforme crea un flujo predecible de producto que, por su naturaleza, ayuda a resolver el problema y permite una rápida acción correctiva. Un buen lugar para comenzar es reducir regularmente el tiempo de ejecución del proceso del marcapasos (generalmente alrededor de 5 a 60 minutos) y eliminar la cantidad correspondiente de productos terminados. Esta práctica se llama jubilación incremental: tono (tono). El paso se calcula teniendo en cuenta la cantidad de productos terminados en un paquete. El tono es el producto del tiempo takt por el número de productos terminados movidos en un proceso de establecimiento de ritmo. Por ejemplo, si el tiempo de takt es 30 segundos y el volumen del paquete \u003d 20 artículos, entonces el tono es 10 minutos (30 segundos * 20 artículos \u003d 10 minutos). En este caso, este número se convierte en el elemento principal (unidad) al elaborar un cronograma de producción para el lanzamiento de productos de esta familia de productos.

En este sistema, kanban muestra no solo la cantidad de producto que se necesita producir, sino también el tiempo que llevará su lanzamiento (según el tiempo de takt). Kanban se coloca en el cuadro de suavizado de producción en la secuencia de elementos deseada junto al tipo de producto. Luego, el empleado quita estas tarjetas kanban y las transfiere al proceso de marcapasos, una a la vez, según el tono.

1. 
   ¿Qué mejoras de proceso se requerirán para asegurar que la cadena de valor esté alineada con los requisitos establecidos para el futuro proyecto estatal? Es bastante difícil ver acciones que no crean valor, que son inevitables por varias razones ahora, pero que deben ser eliminadas en el futuro (muda del primer tipo) directamente, pero la gran diferencia entre el tiempo de agregar y no agregar valor las contará indirectamente. Se utiliza una imagen de explosión que indica Kaizen para marcar dónde se requieren mejoras en los equipos y procedimientos, como tiempos de cambio reducidos o tiempo de inactividad reducido. Estas imágenes muestran el camino para futuras acciones.

Paso 7. Crea un mapa de estado futuro
En la manufactura esbelta, debe intentar organizar su trabajo para que cada proceso produzca solo lo que el siguiente proceso necesita y cuando lo necesita. Es necesario tratar de vincular todos los procesos - desde el consumidor final hasta las materias primas - en un flujo fluido que asegure la ejecución del pedido en el menor tiempo posible, con de la máxima calidad y costos mínimos.

Los mapas de estados futuros deben reflejar reglas para crear manufactura esbelta:

• 
  Organice el movimiento del flujo de acuerdo con el tiempo takt
• 
  Cree un flujo continuo siempre que sea posible
• 
  Cuando el flujo continuo no se pueda distribuir aguas arriba, utilice los supermercados para administrar la producción.
• 
  Trate de informar sobre el programa de consumo hasta en un proceso de producción
• 
  Alinear la producción de diferentes productos
• 
  Sube de nivel la producción
• 
  Desarrolle la capacidad de hacer "todos los detalles todos los días" (luego, cada turno, cada hora; o cada paquete o paleta) ejecutando procesos antes del proceso del marcapasos. En el caso general, las listas de parámetros de proceso contienen volúmenes de lote o CDC. KDC significa "cada detalle cada ... (semana / día / turno / hora / tono / ciclo)". El parámetro QDC muestra la frecuencia con la que se reconfigura el proceso para producir todas las variaciones de las piezas.

Artículo de los archivos de la revista "Logistic & System"

Vladimir Morskoy

Empresa de consultoría y formación senior CBSD

Construye una casa sin maquillar proyecto arquitectonico y sin hacer dibujos, es imposible. También es imposible cambiar los procesos de producción de acuerdo con la ideología de la producción ajustada sin un mapa del estado actual y futuro de la producción.

En uno de los números anteriores (ver "Logística y Sistema" №7 / julio de 2005) ya te contamos sobre la producción, que se basa en el sistema pull. Según la ideología de la producción ajustada, los métodos revolucionarios son más destructivos que constructivos. Todos los cambios deben planificarse, realizarse en pequeños pasos y en varias etapas. Pero antes de embarcarse en avances y cambios, es necesario comprender, comprender y delinear la imagen completa de lo que está sucediendo en la empresa, ya que cualquier aclaración y transformación debe afectar a toda la producción y no a sus procesos individuales. En la práctica, como regla, uno tiene que lidiar precisamente con las mejoras puntuales de los procesos individuales (por ejemplo, soldadura, ensamblaje, pintura, etc.), lo que no permite obtener una transformación y transformación en toda regla de una empresa o un producto separado. Además, las ideas a menudo innovadoras y el deseo de "optimizar aquí" solo conducen a un desequilibrio en la producción, ya que un proceso o área de producción en particular comienza a funcionar mucho mejor y las áreas o procesos adyacentes simplemente no pueden seguir el ritmo.

Valor

Puede definirse como un producto o servicio proporcionado a un cliente en el momento adecuado a un precio asequible. La cadena de valor es la secuencia de todas las actividades que se requieren para inventar, desarrollar, fabricar y mantener un producto en particular, desde el concepto hasta el lanzamiento, desde el pedido hasta la entrega, y desde las materias primas hasta el producto final en manos del cliente. Cualquier cliente está casi siempre dispuesto a pagar por aquellas acciones que agregan valor al producto (por ejemplo, mecanizado, fundición, pintura, montaje, elaboración de un manual de operación, etc.), ya que ignorarlas reduce el valor del producto a ojos del cliente, y esto ya es plagado de pérdidas.

Pérdidas de primer orden

Estas son pérdidas de las que es casi imposible deshacerse, porque el desempeño de toda la empresa depende del proceso u operación tecnológica seleccionada (por ejemplo, el cálculo salario). Desde el punto de vista del cliente, este proceso no agrega valor al producto, pero su exclusión del ciclo general ciertamente conducirá a una parada completa de la empresa. Estos procesos u operaciones no se pueden eliminar, solo se pueden optimizar.

Pérdidas de segundo orden

Este bloque incluye pérdidas, ante la detección de las cuales es necesario tomar medidas inmediatas para eliminarlas. Necesita conocer a los enemigos de vista y, por lo tanto, los enumeraremos.

Superproducción. Por regla general, esto es una consecuencia grave y consecuencia de la mentalidad de los gerentes, que priorizan la utilización más completa de los equipos y el personal disponible. Como resultado, todo esto conduce a:

• consumo prematuro de materias primas y materiales;
• uso subóptimo de mano de obra;
• compra de equipo adicional;
• aumentando el área utilizada;
• un aumento en el porcentaje de deducciones (por ejemplo, impuesto predial);
• aumento de existencias;
• aumento de los costos administrativos y de transporte.

Masaki Imai, en su libro Gemba Kaizen, señala que la sobreproducción es el peor tipo de desperdicio que da una sensación engañosa de seguridad, ayuda a ocultar todo tipo de problemas y oscurece información que podría ayudar a generar un cambio positivo en la producción.

Existencias excedentes. Las materias primas y los materiales, los productos terminados, los repuestos para la reparación de equipos y los locales almacenados en el almacén no agregan valor al producto en absoluto. Pero para la inmensa mayoría de las empresas que operan en el espacio postsoviético, los inventarios son una defensa contra la incertidumbre de los factores externos (ciclo de oferta y demanda). Por supuesto, hay otro tipo de inventario diferente, que sirve como protección contra factores internos: mala gestión, equilibrio del trabajo no calificado, mala calidad de los productos, tiempos de cambio de equipos exagerados, intercambio insuficiente de información entre departamentos, etc. Y si la reserva de factores externos "capacitación Y casi no se presta a la regulación, entonces simplemente se prescribe la optimización de las existencias de seguridad (existen métodos para calcular el stock de seguridad óptimo en condiciones de incertidumbre). Y con los factores que afectan el tamaño de las reservas, es necesario luchar incansablemente, hasta eliminarlas por completo.

Matrimonio.Pérdidas obvias, basadas en material y recursos humanos... La filosofía Lean dice que es necesario construir un sistema en el que cualquier desviación de la norma llame la atención de inmediato. En los años 30 del siglo pasado, Deming, mientras trabajaba en AT&T y construía el concepto de calidad "incorporada", escribió: "... la aparición de defectos durante el proceso depende de la calidad del proceso en sí en un 95% y solo en un 5% del factor humano. ". La Compañía Toyota llegó a la siguiente conclusión: es necesario construir el proceso de tal manera que el empleado, al realizar la operación, no pueda realizarla incorrectamente. Esta tarea no es fácil, y grupos especiales multifuncionales de especialistas, formados no solo por ingenieros, sino también por los propios trabajadores, están trabajando en su solución. Lo que hacen es lo que los japoneses llaman poka yoke, o infalible. La experiencia de la compañía Toyota era ajena a la Unión Soviética, pero en el asunto no solo de fieltrar, sino también de "proteger del tonto", todavía lo logramos en gran parte gracias a grupos japoneses similares organizados a finales de los 70, principios de los 80 en defensa empresas de la URSS. En la actualidad, esta práctica se utiliza en muchas empresas rusas.

Otro logro de Toyota, que se ha utilizado activamente en la producción durante 50 años, es el control de calidad total de los productos y la prevención de la transferencia de productos defectuosos a la siguiente sección. La eliminación del defecto se lleva a cabo en el lugar de su detección por sí sola y con la ayuda de grupos de respuesta especiales (los mismos grupos que participan en el desarrollo de la "protección infalible"). Luego se analiza el defecto, se desarrollan las causas de su aparición y se desarrolla el desarrollo de medidas para prevenir su recurrencia. Lo más importante en todo esto es la responsabilidad por la calidad en todos los niveles, de arriba abajo, y esto requiere un cambio total en la conciencia del personal, la adopción de la filosofía de la calidad. Esto es lo que se llama TQM (Gestión de la calidad total - "gestión de la calidad total").

Movimiento excesivo en el lugar de trabajo... Si el empleado busca el documento requerido o sigue la herramienta a unos metros de su lugar de trabajo, esto tampoco agrega valor al producto. La forma correcta de evitar esto es la organización correcta, es decir, racional de los lugares de trabajo.

Procesamiento excesivo. No importa lo sorprendente y pomposo que suene, pero la base de este tipo de pérdidas es el perfeccionismo "banal", es decir, el deseo de hacer el producto mejor que el pedido por el cliente. Por ejemplo, un gerente de producción podría descuidar las especificaciones de un cliente e imponer tolerancias más estrictas para el mecanizado de piezas. Y todo estaría bien, pero solo un procesamiento más preciso aumenta la posibilidad de un matrimonio, requiere otra herramienta, generalmente costosa, incluso para monitorear la operación, y una mayor calificación del ejecutante. Y al final, ¿por qué pagar más cuando un cliente pide un producto muy específico? El aseguramiento de la calidad, como cualquier actividad productiva, tiene un costo. Exceder el costo especificado ya es una pérdida que inevitablemente ocurre con un procesamiento excesivo. Además, el análisis de los flujos de producción revela operaciones de las que se puede prescindir por completo sin degradar la calidad del producto.

Falta del tiempo (tiempo de espera para la llegada de productos del proceso anterior). Fieles compañeros de desequilibrio entre áreas de producción, lugares de trabajo y talleres. Pero también pueden surgir debido a averías de equipos, suministros inoportunos de materias primas y materiales. En este caso, los esfuerzos deben dirigirse a mantener un funcionamiento equilibrado del equipo y la implementación de medidas preventivas para evitar el apagado no planificado del equipo. La presencia de equipos sobreproductivos en una empresa en algunas áreas no siempre es una bendición, ya que es lo que más a menudo conduce a un desequilibrio. Mantener un stock de seguridad optimizado o cambiar a trabajar con proveedores justo a tiempo puede proteger su producción del tiempo de inactividad causado por los proveedores.

Transporte y movimiento excesivo. Sin la palabra "superfluo" estas operaciones son una parte esencial del proceso de producción, sin embargo, desde el punto de vista del cliente, esta parte no tiene nada que ver con la torta del valor del producto - al cliente no le importa hasta dónde y de qué manera se mueve el producto. Una de las principales métricas de un mapa de flujo de valor es la longitud del flujo de puerta a puerta: cuanto más corto es, más evidente es la reducción en el tiempo total de entrega, el inventario, el espacio de piso y el daño del transporte.

Pérdida de creatividad por parte de los empleados.... Un tipo de pérdida muy grave que afecta posición general empresas. Si a una persona no le importa lo que hace, entonces no hay necesidad de esperar responsabilidad por el resultado de ella, sin mencionar la responsabilidad por la calidad del trabajo que hace.

Entonces resulta que si en la entrada la tubería se llena a su máxima capacidad, luego de pasar por una serie de pérdidas, en la salida el flujo disminuye en más de la mitad (ver Figura 1).

figura 1. Cadena de valor

Mapa de creación de valor

Un mapa del estado actual de la producción (ver Figura 2) puede ayudar a identificar pasos y acciones que no agregan valor y representan objetivamente el estado de los procesos de producción. Una representación gráfica le permitirá evaluar críticamente el crecimiento del valor en cada etapa e identificar aquellas actividades que no aportan valor al producto. Es una herramienta imprescindible para:

• ver no solo una acción única (por ejemplo, soldar, ensamblar o pintar), sino todo el flujo de fabricación de un producto en su conjunto;
• detectar no solo las pérdidas, sino también sus fuentes en el flujo de valor;
• hacer que las decisiones relacionadas con el flujo sean comprensibles y accesibles para la discusión, de lo contrario las decisiones y acciones en las tiendas se llevarán a cabo de la misma manera que antes, es decir, de ninguna manera o de alguna manera;
• mostrar la conexión entre la información y los flujos de materiales (ninguna otra herramienta puede hacer esto).

figura 2. Proceso de creación de valor

En realidad, un plano, la base para la implementación de la producción ajustada, el mapa ayuda a planificar el movimiento de todo el flujo; este hecho a menudo se pasa por alto, condenando los intentos de implementar la producción ajustada al fracaso. El mapa es mucho más útil que muchas herramientas cuantitativas y gráficos que simplemente cuentan los pasos sin valor agregado, los tiempos de entrega, las distancias de viaje del producto, las cantidades de inventario, etc. Es una herramienta de calidad que describe en detalle cómo organizar el trabajo. taller y un área separada para crear un flujo continuo.

Crear un flujo continuo es un proyecto a largo plazo y, por regla general, costoso, porque requiere no solo esfuerzo y recursos humanos, sino también inversiones financieras en nuevos equipos. Y teniendo en cuenta el hecho de que incluso el movimiento de equipos en talleres requiere tiempo y costos de material, puede olvidarse de los bajos costos y la mezquindad. Por lo tanto, puede llevar más de un año eliminar las pérdidas en cualquier área de producción. Y antes de lanzar un proyecto de esta magnitud, debe determinar por qué el proyecto debe tener éxito y qué se puede lograr como resultado del cambio. El punto de referencia debe ser el mapa del estado actual.

Mapa de flujo de valor

El mapeo del flujo de valor es una de las herramientas más importantes para construir una organización Lean. Este proceso se divide en dos etapas.

Construyendo un mapa del estado actual:

• análisis de procesos existentes en la cadena de valor
• identificación de fuentes de pérdidas.

Construyendo un mapa de estado futuro (lo que queremos obtener):

• creación de un plan para eliminar fuentes de pérdidas;
• el nombramiento de un director de proyecto para implementar cambios en esta corriente;
• definición indicadores clave trabajar en la implementación del proyecto;
• determinación del calendario del proyecto.

Un mapa de flujo de valor es como una fotografía de lo que está sucediendo en la empresa en la realidad y no en nuestra imaginación. A menudo, al construir un mapa del estado actual, se revelan violaciones muy graves de la tecnología y el tiempo de ejecución de ciertas operaciones difiere significativamente del descrito en los documentos (proceso técnico). Un mapa de arroyos le permite ver todo el arroyo a vista de pájaro.

Datos registrados al construir un mapa de flujo:

• el nombre del equipo o proceso;
• el tiempo de la operación o proceso (tiempo real, no el tiempo indicado en la documentación existente actualmente);
• fiabilidad del equipo (tiempo de funcionamiento del equipo sin averías,%);
• el número de operadores o empleados que realizan una operación en particular o dan servicio al proceso;
• la disponibilidad de existencias en el almacén de materias primas y materiales para un flujo dado (en días), el número de productos terminados (en días), el número de existencias interoperativas e interdepartamentales de productos sin terminar en este flujo (en días);
• el procedimiento y términos para realizar pedidos a proveedores para este flujo;
• el procedimiento para el envío y los términos de formación de pedidos de los clientes para vista dada producto o grupo de productos;
• takt time: tiempo durante el cual se debe fabricar una unidad de producción. Se calcula en función de las necesidades del cliente (por día o por turno). Ejemplo: el tiempo total de un día laborable o turno, dividido por la cantidad de productos terminados que deben enviarse al cliente en el mismo período;
• tiempo de ciclo, es decir, el tiempo de ejecución de una operación (debe ser menor o igual que el tiempo de ciclo);
• el procedimiento para planificar la producción en la empresa, así como el nivel de detalle de estos planes y el procedimiento para aprobar estos documentos.

La tarea principal de este trabajo es evaluar la eficiencia del flujo. La eficiencia de flujo se calcula como el tiempo total de operaciones que agregan valor al producto desde el punto de vista del cliente, dividido por el tiempo total de viaje del producto a través de todo el flujo y multiplicado por 100%. En las empresas rusas, esta cifra es inferior al 2%, por lo que todavía queda mucho trabajo por hacer.

El mapa de estado actual es quizás la herramienta más efectiva para analizar el trabajo de cualquier empresa, incluido el sector de servicios, la banca, la salud y aún más la manufactura. Le permite ver claramente las principales fuentes de pérdidas y desarrollar un plan para su eliminación o reducción significativa.

Información sobre la empresa

Tomemos como ejemplo a TWI Industries, un fabricante de una gama de componentes para tractores. Solo cubriremos un grupo de productos: brazos de dirección (varillas), disponibles en varias configuraciones. Los clientes de esta familia de productos son fabricantes de tractores y diversas organizaciones de reparación.

Debido a la variedad de configuraciones, los requisitos del cliente varían de un pedido a otro. El ciclo de producción de cumplimiento de pedidos tarda 27 días. La duración de la producción y los trabajos en curso sobre los pedidos ya recibidos obligan a la empresa a anunciar un plazo de cumplimiento de los pedidos de 60 días. Pero los clientes de la empresa no pueden indicar con precisión la cantidad de demanda antes de dos semanas antes del envío del pedido. Los ajustes constantes llevan al hecho de que todos los pedidos que llegan a las tiendas son siempre urgentes. El departamento de control de producción pasa los pedidos de los clientes en el orden en que llegan, pero en las tiendas se agrupan en lotes según la configuración de las piezas para reducir al máximo los tiempos de cambio de equipos, lo que también conlleva prisas.

Información del Producto

El brazo de dirección es una barra de metal con puntas estampadas soldadas a cada lado. La empresa fabrica brazos de dirección en diferentes tamaños, en dos diámetros, con tres tipos de puntas (puede haber diferentes puntas en cada lado del brazo de dirección). Por lo tanto, la empresa produce 240 variantes de brazo de dirección. Las varillas de acero para producción son suministradas por Michigan Steel Co (el tiempo de producción es de 16 semanas, el envío se realiza 23 veces al mes). Los espacios en blanco de férula provienen de Indiana Castings (plazo de entrega de 12 semanas, envío dos veces al mes).

Entonces, los requisitos de los clientes se reducen a lo siguiente: quieren recibir 24 mil piezas de productos por mes, pero la cantidad mínima de pedido debe ser extremadamente baja, de 25 a 200 piezas, en promedio, 50 piezas, y el producto terminado debe empaquetarse en cajas. cartón ondulado con cinco brazos de dirección por caja y entregado varias veces al día en camión. A su vez, TWI, teniendo en cuenta el frecuente cambio de deseos de los clientes, les obliga a realizar pedidos 560 días antes de la fecha de envío de los productos terminados. Sin embargo, esto no impide que los clientes ajusten la cantidad del pedido dos semanas antes de la fecha de envío.

Procesos de manufactura

Los procesos de TWI para fabricar brazos de dirección incluyen cortar una barra de metal, soldar férrulas en ella, desbarbar (desbarbar las marcas de soldadura en la pared), pintar con un subcontratista subcontratado y ensamblar las férulas. TWI también fabrica casquillos de férula forjados. Los brazos de dirección completos se ensamblan en kits y se envían a los clientes a diario.

Cambiar la longitud del brazo requiere un cambio de 15 minutos en las operaciones de corte, soldadura y decapado. Cambiar el diámetro de la varilla requiere un cambio de equipo cada hora, lo que se debe en gran parte al criterio de control de calidad. El cambio entre los tres tipos de férrulas forjadas requiere un cambio de dos horas en las operaciones de punzonado de la máquina.

Tiempo de trabajo

20 días al mes. Todas las unidades de producción trabajan en dos turnos, que son de ocho horas e incluyen horas extraordinarias si es necesario. Cada turno tiene dos descansos de 15 minutos durante los cuales no se realiza el procesamiento manual. La hora del almuerzo no se paga.

Departamento de control de producción

El departamento de control recibe los pedidos de los clientes en 60 días, prepara una orden de trabajo para cada cliente y los transfiere a producción. Realiza pedidos a los proveedores de varillas y puntas seis semanas antes de la recepción prevista del pedido. Envía una lista de prioridades diariamente a los gerentes de producción, quienes organizan la secuencia de ejecución de las órdenes de producción de acuerdo con esta lista. Dos semanas antes del envío, el departamento recibe aclaraciones de los clientes sobre los volúmenes de pedidos e indica la necesidad de agilizar la ejecución de estos pedidos. El programa de entrega se envía al departamento de envío de productos terminados diariamente.

Información de proceso y operación

La operación de "corte" la realiza manualmente un operador con una sierra especial (para varios productos TWI). El tiempo del ciclo es de 15 segundos. El tiempo de cambio es de 15 minutos para medidas de longitud y una hora para medidas de diámetro. Fiabilidad - 100%. Inventario observado: 20 días antes del corte, cinco días después del corte.

Operación "soldadura I". La primera punta mecanizada se suelda a la varilla. El proceso es automático, el operador realiza carga y descarga externa. Tiempo de ciclo: operador - 10 segundos, máquina - 30 segundos. El tiempo de cambio es de 15 minutos para un cambio de longitud y una hora para un cambio de diámetro. Fiabilidad - 90%. Inventarios observados - tres días después de la operación.

Operación "soldadura II". Una segunda punta mecanizada está soldada a la varilla. El proceso se ejecuta automáticamente. Todos los indicadores coinciden con los de la operación "Soldadura I", con la excepción de la fiabilidad, que es ligeramente inferior e igual al 80%.

Operación de desbarbado. El proceso se ejecuta automáticamente. El operador realiza la carga y descarga externa. Tiempo de ciclo: operador - 10 segundos, máquina - 30 segundos. El tiempo de cambio es de 15 minutos para un cambio de longitud y una hora para un cambio de diámetro. Fiabilidad - 100%. Existencias observadas: cinco días después del desbarbado.

Operación "pintura" producido por un subcontratista externo. El tiempo de pintura es de dos días. Todos los días, un camión toma palancas sin pintar y trae palancas pintadas. Los inventarios observables son dos días en el subcontratista y seis días después de la pintura.

Operación de montaje... El proceso es realizado manualmente por seis operadores. El tiempo total por artículo es 195 segundos. El tiempo de cambio es de 10 minutos cuando se cambia el tipo de punta. Fiabilidad - 100%. Inventarios observados: cuatro días en almacén de productos terminados.

Operación "tratamiento mecánico de puntas". El proceso lo realiza automáticamente un operador. El tiempo del ciclo es de 30 segundos. El tiempo de cambio es de dos horas. Fiabilidad - 100%. Inventario observado: 20 días antes del procesamiento, cuatro días después del procesamiento.

Operación "departamento de envíos".Quitar productos terminados desde el almacén y completa los pedidos para su entrega al cliente.

Entonces, se recopilan los datos. Con base en estos datos, elaboramos un mapa del estado actual (ver Apéndice 1).

Mapa del estado futuro

El objetivo de un sistema de manufactura esbelta es crear una secuencia de operaciones unitarias: hacer - pasar. Luego se debe analizar el estado de producción que se muestra gráficamente y se deben desarrollar los pasos a seguir para cambiar el proceso, coordinándolos necesariamente con la estrategia de la empresa. Lo importante que es esto se puede ver en el ejemplo de la pluma estilográfica Parker. Este es un producto de élite, caro, regalo. Uno de los gerentes decidió aumentar seriamente la producción para que Parker estuviera presente en todas las tiendas de suministros de oficina. Como resultado, los bolígrafos ya no se vendieron en absoluto, ya que se posicionaron como un producto de élite, no de uso diario, y la imagen de la empresa se vio seriamente dañada.

En el mapa del estado actual, seleccione las áreas donde ya es posible reducir las pérdidas. Cuando es imposible hacer esto, establecemos supermercados, almacenes con un stock estrictamente regulado. Posteriormente, elaboramos un plan de acción, designamos a los responsables y fijamos plazos.

Todo debe ser específico. Por ejemplo, si decidimos comenzar a construir un flujo en cualquier parte de la producción, cuando sea posible, entonces cada acción en esta dirección debe estar regulada en el tiempo, definida y resaltada. fondos necesarios, se ha designado una persona responsable de esta acción.

Así que los talleres de TWI están inundados de pedidos que entran en producción demasiado rápido. Se barajaron y reorganizaron para optimizar los cambios de equipo y cumplir con los pedidos de clientes más urgentes. Dado que el primer paso de soldadura toma solo 30 minutos por lote y luego el PEPS hasta el envío, los tiempos de entrega se pueden reducir hasta en tres días. Reduzca los tiempos de cambio para las operaciones de soldadura y desbarbado a cinco minutos o menos, de modo que se puedan producir diferentes configuraciones de brazo de dirección en un plazo cercano al pedido del cliente.

Los requisitos del cliente para la configuración del brazo de dirección del tractor varían y los tiempos de reabastecimiento son largos, por lo que no es práctico almacenar los brazos de supermercado listos para usar al final de la cadena de valor. Es necesario elaborar un cronograma de trabajo desde abajo hacia arriba en la cadena hasta la primera operación, donde aparece la diferencia en la configuración (en este caso, la primera soldadura), y luego usar el principio FIFO. En este punto de programación, al perder 30 minutos con un paso de programación de 30 minutos, se puede evitar la sobreproducción y "presionar" el FIFO.

figura 5. Símbolos de los Apéndices 1 y 2

La empresa puede diseñar un flujo continuo entre las operaciones de soldadura y desbarbado. Un operador mantendrá estos procesos, cargará y transferirá piezas de una máquina automática a otra. TWI deberá programar un tiempo de ciclo de soldadura / decapado más rápido que un tiempo de takt de 45 segundos, hasta aproximadamente 39 segundos, para permitir 12 turnos por turno. Dado que no se requieren cambios al ensamblar productos terminados, el ciclo puede ser cercano al takt time, lo que permite el ensamblaje con cinco operadores.

En este caso, la duración del paso de 30 minutos se basa en una cantidad de pedido promedio de 50 unidades y cinco minutos entre los pedidos de soldadura / pelado. Con una cantidad de pedido de cliente de 600 unidades por turno con un tiempo de ciclo de 39 segundos, queda una hora para 12 reajustes entre lotes. Para organizar el paso, el departamento de gestión de producción combinará los pedidos pequeños y dividirá los pedidos grandes en lotes de 50 unidades. El departamento de control de producción también debe equilibrar la mezcla de productos para reducir el inventario estilo supermercado en las operaciones de corte y punzonado. Por lo tanto, TWI no cumplirá los pedidos en el orden en que lo hacen, pero muy cerca de eso.

Según los comentarios realizados, los clientes de TWI pueden realizar sus pedidos con dos semanas de antelación. La fabricación de varillas cortadas y el punzonado de puntas pueden impulsar el sistema de tracción como un supermercado. Del mismo modo, las varillas sin cortar y los espacios en blanco de la punta se pueden pedir tal como se consumen y en stock en el supermercado. Esto elimina la necesidad de controles de producción donde los pedidos de los clientes desencadenarían un pedido inmediato de materias primas a los proveedores. Dado el análisis realizado, los cambios en el mapa de estado futuro se pueden reflejar como se muestra en el Apéndice 2.

El mapa muestra cuánto han disminuido las existencias interoperacionales, los flujos de información, los trabajos, el tiempo de cumplimiento de los pedidos y, al mismo tiempo, la productividad ha aumentado.

Seminario - formación El mapeo del flujo de valor (en adelante, formación) le permite aprender:

• representar de forma rápida, sencilla y clara el estado de la corriente
  Procesos empresariales, flujos de material e información.
• evaluar los principales parámetros de los procesos
• identificar y analizar las pérdidas ocultas existentes en el sistema
• identificar y analizar las limitaciones del sistema ("cuellos de botella")
• desarrollar un mapa del flujo de valor del estado futuro (objetivo) del sistema.
• definir los tipos de herramientas de manufactura esbelta,
  necesario para lograr este o aquel objetivo (s)

La formación se lleva a cabo en un formato práctico OJT (On the Job Training). La esencia de este formato es aprender mientras se hace un trabajo real.

Durante la preparación para la Capacitación, se determina el proceso real de la empresa del cliente, que requiere mejoras. Se determinan los límites del proceso, las metas y los indicadores para mejorar su eficiencia. A partir del ejemplo de trabajar con este proceso, se construirá la formación práctica básica sobre el mapeo de corrientes de valor durante la Formación.

Una parte importante de la preparación para el proceso de mapeo de la cadena de valor es establecer metas de mejora del proceso. Si los objetivos de mejora del proceso se establecen de manera clara y específica, tienen indicadores medibles del estado actual y futuro (objetivo) del proceso, entonces esto aumenta significativamente la eficiencia del mapeo, ya que, de hecho, el objetivo principal del mapeo de flujos de valor es construir un mapa de ese tipo del flujo de valor del estado futuro, que permitiría alcanzar los objetivos marcados. Las metas establecidas adecuadamente permiten a los participantes en el mapeo enfocarse en los aspectos deseados del proceso y el sistema en el cual este proceso está incluido.

En este sentido, luego de familiarizarse con la metodología del mapeo, antes de comenzar a construir un mapa del estado actual del proceso seleccionado, los participantes de la capacitación, junto con el capacitador, aclaran y acuerdan los objetivos de su mejora en el grupo.

Luego se crea una carta del proyecto de capacitación que describe los síntomas actuales de problemas u oportunidades en el proceso, metas e indicadores mensurables de mejora del proceso, límites y otros parámetros importantes del proyecto.

Durante este trabajo, se resuelven 2 tareas principales en paralelo:
1) se está construyendo un modelo de proceso del sistema;

2) de acuerdo con los objetivos establecidos para la mejora del proceso, se registran las pérdidas existentes y posibles en el sistema. Están marcados en el mapa con "erizos rojos".

Una vez que se ha mapeado el estado actual del flujo, se analiza el Análisis de causa raíz (RCA). Se utilizan diferentes instrumentos de RCA según los objetivos y la situación actual. Gráfico de Ishikawa, Gráfico de Paretto, Gráfico de espagueti, Ciclograma, Análisis de rendimiento, Análisis de cuello de botella, Análisis de trampa de tiempo, "5 ¿Por qué?", \u200b\u200bMapas de Shewhart, Análisis de valor funcional, etc.

Después de identificar, evaluar y estructurar las causas fundamentales de los problemas, los participantes pasan a buscar y desarrollar soluciones.

Al resolver los problemas descubiertos, los participantes reciben experiencia práctica algunas de las siguientes herramientas Lean:

• Cronometraje de la transmisión (tiempo Takt)
• Calidad de incrustación (Jidoka)
• Protección contra errores (Poka-Yoke)
• Manejo visual
• Zonificación
• Alineación de flujo (Heijunka)
• Sistema de atraccion
• Supermercados
• Sistema de cambio rápido (SMED)
• Mantenimiento productivo total de hardware (TPM)
• Sistema de señalización Andon (Tablero de instrumentos y luces Andon)
• Equipos autónomos
• Método celular

Teniendo en cuenta la aplicación de algunas de las herramientas anteriores, se construye un mapa del flujo de valor del estado futuro (objetivo) del proceso.

Sobre la base de este mapa y las soluciones de croquis desarrolladas, se crea una lista de medidas para lograr el estado objetivo del proceso y se crea un plan para la implementación de mejoras.

Hay una técnica de optimización en el sistema de producción ajustada que realmente me gusta y con la que ahora quiero presentarles. Se llama mapeo de flujo de valor, que se traduce mal al ruso. La mejor traducción oficial que he encontrado es Value Stream Map, aunque el mapeo no es un mapa en este contexto, sino más bien un "mapeo".

Pero este no es el punto, en lo que sigue llamaré a este método para abreviar VSM (de la asignación de flujo de valor).

VSM es una técnica que se inventó originalmente en el sistema Lean de Toyota para analizar el flujo de materiales e información. En Toyota, este método se utilizó para maximizar la velocidad del proceso de creación del producto desde el momento en que solicita algo hasta el momento en que se entrega al consumidor.

Como prácticamente todo lo demás en la fabricación ajustada de Toyota, VSM se ha arraigado en otras industrias, incluida la industria del desarrollo de software. De hecho, VSM se puede utilizar para optimizar cualquier proceso y se puede utilizar en cualquier lugar, desde la programación hasta la eliminación de residuos.

La idea básica detrás de VSM es muy simple... Debe resaltar el producto final que está creando. Y también la primera acción que realiza para crear un producto. Después de eso, dibuja un diagrama de cómo progresa desde la primera acción hasta la creación del producto final. Los cuadrados en tal esquema son etapas o eventos, y las líneas entre ellos son las conexiones entre las etapas.

Cada etapa lleva algo de tiempo, pero también lleva tiempo transferir datos o materiales entre etapas, por lo que debe tener en cuenta el tiempo dedicado tanto a las etapas como a las transiciones. Después de dibujar dicho diagrama, este es el mapeo de flujo de valor listo para usar. Le mostrará de inmediato dónde está perdiendo el tiempo en el proceso de creación de un producto y cuánto tiempo dedica al trabajo y cuánto tiempo a la espera. El objetivo principal de crear un VSM es minimizar el tiempo de espera durante el proceso de desarrollo. Esto se hace simplemente analizando el circuito VSM resultante.

Es difícil describirlo con palabras, pero es fácil de entender con un ejemplo, así que escribiré un ejemplo de la vida.

Una vez hablamos con un consultor Agile y nos contó una historia, después de lo cual me enamoré de VSM y comencé a usarlos. Y él dijo esto.

De alguna manera una empresa comprometida con el desarrollo de pequeñas juegos de computadora, lo invitó a introducir métodos de desarrollo ágil en su empresa. La empresa necesitaba esto para llevar los juegos al mercado más rápido, ya que, aunque hacían muchos juegos, siempre llegaban tarde al mercado, lanzando juegos después de los competidores.

Este consultor se puso manos a la obra, introdujo Agile en el departamento de desarrollo, enseñó a los programadores y testers a trabajar más rápido y mejor, introdujo pruebas automatizadas, etc.

Tomó mucho tiempo, esfuerzo y cientos de miles de dólares, pero ¿qué pasó al final?

Como resultado, pudo acelerar el desarrollo de juegos de esta compañía en un tercio y en promedio, el juego pasó en desarrollo ahora no 3 meses, sino 2... Solo un logro asombroso, ¿verdad?

Pero no. La compañía aún estaba rezagada con respecto a la competencia, ¡porque tomó más de un año desde el momento en que se le ocurrió el concepto del juego hasta su lanzamiento!

Solo entonces el consultor se dio cuenta de que estaba optimizando algo completamente diferente.

Tomó una hoja de papel y dibujó un VSM para la situación inicial. Resultó que cuando alguien generó una idea nuevo juego en esta empresa, luego terminó en el repositorio de ideas (wiki o carpeta de red, no importa). Una persona dedicó un promedio de 1 día a escribir y desarrollar una idea.

Una vez cada 3 meses, se convocó un comité especial, que discutió las ideas del repositorio durante todo el día, rechazó las más inviables y eligió las que podían funcionar. Hubo muchas ideas, pero las personas principales de la empresa las discutieron, por lo que esto se hizo con poca frecuencia y durante mucho tiempo.

Las ideas seleccionadas se marcaron como buenas y se transmitieron al departamento de planificación empresarial. La línea de ideas hacia ese departamento era grande, rechazaron las solicitudes de mala gana y se dedicaron a otros asuntos en paralelo. Tenían poca presión de tiempo, por lo que las ideas tuvieron que evaluarse durante un promedio de 3 meses. Cuando una idea llegaba al departamento comercial, el departamento la manejaba en promedio en 4 días y podía rechazar la idea o reconocerla como rentable y conveniente.

Las ideas aprobadas por el departamento comercial se transfirieron luego al departamento de preproducción del juego, que preparó el diseño gráfico y desarrolló el escenario completo del juego. Este departamento también hizo varias preproducción al mismo tiempo y tenía varias ideas aprobadas en la cola. Por lo tanto, tomó aproximadamente un mes desarrollar el diseño y aproximadamente 2 meses esperar.

Finalmente, una vez listo el diseño y guión del juego, ingresó al departamento de desarrollo, cuyo trabajo fue optimizado por esta consultora. En este departamento, el juego se realizó según el guión terminado 3 meses antes de su llegada. Logró acortar este período a 2 meses. Pero al mismo tiempo, el departamento se dedicó al desarrollo de varios juegos al mismo tiempo, por lo que, en promedio, el juego diseñado pasó otros 2 meses esperando que comenzara a desarrollarse.

Finalmente, el juego desarrollado fue al departamento de lanzamiento, que lo preparó y lanzó para su lanzamiento en unos pocos días.

¿Qué problemas podemos ver con este VSM?

Vemos que desde el momento en que se concibió la idea hasta la entrega del producto terminado (juego) al cliente, se tardaron unos 14 meses. Al mismo tiempo, el trabajo real se completó en 4 meses y 6 días, y el resto del tiempo está esperando.

Como resultado, la compañía siempre se quedó atrás de sus competidores, que lanzaron juegos más rápido y se adaptaron mejor a las condiciones del mercado.

¡Y el consultor se dio cuenta de que había gastado mucho tiempo y dinero y redujo este período en solo un mes!

Tuvo la responsabilidad suficiente para venir con este documento al director de la empresa, explicarle sobre VSM y demostrar que inicialmente estaban equivocados.

El director no fue estúpido, así que esbozaron un nuevo VSM allí mismo que les permitiría lanzar juegos al mercado ¡8 meses más rápido!

¿Qué se ha optimizado en el nuevo proceso?

Lo principal que se decidió fue tener el menor número posible de proyectos en desarrollo simultáneo. Y por ello, reducir el tiempo para el desarrollo de nuevos proyectos.

Se decidió no almacenar ideas en el repositorio durante mucho tiempo, sino reunirlas cada 2 semanas y discutirlas. Como resultado, será necesario discutir menos ideas, llevará menos tiempo y habrá menos ideas aprobadas al final (1-2). Esto significa que al día siguiente el departamento de estudios de viabilidad empresarial puede empezar a trabajar con esta idea. Dado que este departamento no necesita trabajar en varias ideas en paralelo, su trabajo también se acelera. Además, el desarrollo comercial de nuevos juegos se convirtió en una prioridad absoluta en este departamento, para que otras cosas no los distraigan.

El proceso posterior se consideró ya bien optimizado con la ayuda de la implementación ágil y no se modificó (solo disminuyeron los retrasos, ya que había menos juegos en la cola para la ejecución).

Como resultado, este proceso permitió reducir el tiempo de desarrollo del juego a 6 meses.... Al mismo tiempo, el trabajo real no tomó 4 meses, sino un poco más de tres meses (el consultor Agile no se comió el pan por nada).

Parecería que uno podría detenerse en esto, pero después de unos días se les ocurrió una idea aún mejor.

Como puede ver en el nuevo VSM, decidieron no guardar nada en ningún lugar (después de todo, el inventario es un desperdicio en la producción ajustada). Se reunían todas las semanas para discutir nuevas ideas y no tenían más de 4-5 juegos en desarrollo al mismo tiempo. También combinaron el departamento de diseño y desarrollo y dividieron a las personas en 3 equipos. Cada equipo incluía diseñadores, artistas, probadores y programadores, todos gente necesaria para desarrollar y crear un juego (este es el llamado método de desarrollo con equipos de funciones).

¡Esto nos permitió reducir el tiempo dedicado al diseño y desarrollo del juego de 4 meses a 2,5! ¡Y toda la cadena desde la idea hasta el lanzamiento del nuevo juego ahora tomó aproximadamente 3,5 meses!

Al mismo tiempo, no hay magia aquí: la cantidad de juegos lanzados por la compañía ha crecido ligeramente durante el año. Si antes el departamento de desarrollo hacía 4-5 juegos a la vez, ahora solo creaba 3 juegos al mismo tiempo, pero 2 veces más rápido. Y lo principal que recibió la empresa del cambio no fue la cantidad de juegos lanzados por año, sino la capacidad de lanzar nuevos juegos mucho más rápido, la capacidad de responder más rápido a los cambios del mercado.

Y esta es toda la idea de Lean: el rendimiento del sistema puede seguir siendo el mismo, pero la velocidad de reacción a los cambios debe aumentar constantemente; esta es la única forma de trabajar en un mercado que cambia rápidamente.

El ejemplo que miré en este artículo se relaciona más con el lado gerencial del proceso de desarrollo. Pero lo mismo se puede hacer en el trabajo diario de cualquier especialista, desde programadores hasta artistas.

Todo lo que necesita saber es la cadena desde la primera acción hasta el resultado final. También necesita un fuerte deseo de eliminar los retrasos y las expectativas de su trabajo.

Por ejemplo, un programador puede optimizar el tiempo desde un cambio en el código hasta un instalador completo con un producto que contiene el cambio. O incluso antes de obtener un instalador que haya pasado todas las pruebas en la automatización de pruebas, si tiene una.

O el programador puede pensar y optimizar constantemente el tiempo que transcurre desde que recibe una historia de usuario (tarea) hasta que recibe una versión del producto terminado con esta función.

Un artista autónomo puede optimizar el tiempo desde que recibe un encargo de un cliente hasta que recibe dinero por el trabajo realizado.

Es una lástima que VSM sea utilizado principalmente por gerentes y, a veces, gerentes, pero los especialistas técnicos lo ignoran inmerecidamente; este es el vacío que traté de llenar en este artículo.