Industrijski upravljanje (5)

Samoostvarenje pojedinca u proizvodnja postupak. 4. Načela proizvodnja upravljanje Navedene metode.. organizacije proizvodnja procesima. Industrijski upravljanje treba dati visoke rezultate proizvodnja-ekonomski...

Industrijski upravljanje (2)

Refleksija u takvoj znanstvenoj disciplini kao što je industrijski upravljanje. Industrijski upravljanje je znanost koja proučava menadžment... institut računarstva. - M.: INFRA-M, 2003. - 574 str. Industrijski upravljanje: udžbenik za sveučilišta / S. D. Ilyenkova, A. V. ...

Industrijski upravljanje (4)

... proizvodnja strukture (dovoljan i ograničen sastav proizvodnja podjele); nema duplikata proizvodnja poveznice; osiguravanje ravnosti proizvodnja... objekti izgovora upravljanje. Povećana upotreba...

Industrijski upravljanje (6)

I tako dalje.); faze definiranja (dizajn, proizvodnja i operativni); metoda utvrđivanja (izračunatih, ... fizioloških, psihofizioloških svojstava osobe, koja se očituju u proizvodnja i procesi u kućanstvu; estetski pokazatelji...

Taktičko planiranje- kratkoročno ekonomsko ponašanje, linija gospodarskog djelovanja koja je osmišljena na relativno kratkoročno razdoblje, temeljeno na trenutnoj situaciji. Izrada srednjoročnih i kratkoročnih planova odnosi se na taktičko planiranje svakog poduzeća.

Operativno planiranje poduzeća je tekuće proizvodno, financijsko i izvršno planiranje za kratko vrijeme, usmjereno na dopunu, detaljizaciju i prilagodbu prethodno planiranih planova i planova rada.

Razlika taktičko planiranje od strateških uklapa u tri aspekta.

Prvi je privremen: što plan ima udaljenije posljedice, to ga je teže odustati, to je strateškiji. To znači da Strateško planiranje povezana s odlukama čije će se posljedice osjećati kroz dulje vrijeme i koje je teško ispraviti. Taktički planovi ga ispravljaju i dopunjuju.

Drugi je u pokrivanju sfera utjecaja: strateško planiranje ima širi i dublji utjecaj na aktivnosti poduzeća, dok je taktičko planiranje usko usmjereno.

Treće je bitno: ako strateški planovi ocrtati misiju i ciljeve aktivnosti poduzeća koji su joj podređeni, kao i temeljno važne načine za njihovo postizanje, zatim taktički moraju odrediti cijeli skup praktičnih metoda potrebnih za postizanje predviđenih ciljeva.

Cjelokupni sustav planskih pokazatelja može se podijeliti u skupine prema određenim karakteristikama. Najznačajnije od tih obilježja je ekonomski sadržaj, svrha i način karakterizacije predmeta.

Prema ekonomskom sadržaju pokazatelji se dijele na naturalne i troškovne. Za materijalno izražavanje i opravdanost plana potrebni su naturalni pokazatelji: broj proizvedenih proizvoda, potrebne materijale po vrstama, opremi itd. Troškovni pokazatelji služe za karakterizaciju ukupnog obujma proizvodnje, tempa njezina razvoja, visine rashoda, prihoda itd. Između fizičkih i troškovnih pokazatelja postoji uska povezanost i međuovisnost. Troškovni pokazatelji izračunavaju se na temelju naturalnih, ali ujedno generaliziranim vrednovanjem troškova i rezultata potiču korištenje resursa i povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Po ekonomska svrha pokazatelji se dijele na kvantitativne i kvalitativne. Prvi karakteriziraju apsolutne količine proizvodnje i potrošene resurse: količinu proizvoda, materijala, proizvodna sredstva, broj zaposlenih i slično. Potonji pokazuju učinkovitost korištenja proizvodnih resursa i cjelokupnog proizvodnog procesa. To su pokazatelji kao što su produktivnost rada, materijalna intenzivnost, produktivnost kapitala, troškovi proizvodnje itd.

Donekle slični rezultati za klasifikaciju planiranih pokazatelja dobivaju se njihovom raspodjelom prema načinu karakterizacije predmeta. Na temelju toga razlikuju se apsolutni i relativni pokazatelji. Prvi apsolutno karakteriziraju ovaj ili onaj fenomen, bez usporedbe s drugim pokazateljima. Relativne vrijednosti omogućuju takvu usporedbu. Na primjer, broj radnika, kao apsolutna vrijednost, daje informaciju o količini korištenja faktora živog rada, ali ako se ovaj pokazatelj poveže s obujmom proizvodnje ili usporedi obujam proizvodnje s brojem zaposlenih, tada dobit ćemo relativni pokazatelj intenziteta rada jedinice proizvodnje ili proizvodnosti rada jednog radnika.

Odabir sustava planiranih pokazatelja uspješnosti poduzeća jedan je od glavnih problema metodologije planiranja. 1 ovaj problem postaje još važniji kada se mjesto, uloga i priroda planiranja u gospodarskom mehanizmu mijenjaju tijekom prijelaza na tržišna načela.

Operativno planiranje je, s jedne strane, završna karika u sustavu planiranja aktivnosti poduzeća, as druge strane, djeluje kao sredstvo za realizaciju dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova – jedna od poluga sadašnjeg upravljanje proizvodnjom. Zahtjevi za operativnim planiranjem u dinamičnom tržišnom okruženju značajno rastu.

U procesu operativnog planiranja provodi se detaljna izrada planova za poduzeće i njegove odjele - pojedinačne proizvodne pogone, radionice, proizvodna mjesta, timove, čak i radna mjesta, za kratka vremenska razdoblja - mjesec, desetljeće, tjedan proizvodnje. , dan, smjena. Istodobno, izrada planova organski se kombinira s rješavanjem pitanja organizacije njihove provedbe i tekuće regulacije. Stoga je operativno planiranje važna poluga za svakodnevno upravljanje proizvodnim aktivnostima poduzeća.

Operativno planiranje spaja dva područja rada. Prvi smjer, unutar kojeg se izrađuju operativni planovi i rasporedi proizvodnje i puštanja u promet, naziva se zakazivanje. Drugi smjer obuhvaća poslove koji su nužni za neosporno operativno vođenje, kontrolu i reguliranje provedbe operativnih planova i odvijanja proizvodnje. Ovaj smjer se naziva dispečiranje.

Tijekom operativnog planiranja moraju se riješiti sljedeći glavni zadaci:

Osiguravanje provedbe plana proizvodne djelatnosti za puštanje planiranih proizvoda prema rasporedu uz ujednačen rad svih odjela poduzeća;

Uspostavljanje načina rada poduzeća doprinosi najučinkovitijem i najpotpunijem korištenju opreme i radnika;

Maksimalno smanjenje vremena proizvodnog ciklusa i količine nedovršene proizvodnje.

Operativno planiranje provodi se na razini cijelog poduzeća po radionicama (međutrgovina) i pojedinačnim radionicama - po odjelima i radnim mjestima (unutar trgovine).

Operativno planiranje među radnjama ima za cilj osigurati koordinirane aktivnosti i potrebne omjere proizvodnje između radionica poduzeća u skladu s redoslijedom tehnoloških procesa (nabava, promet, skladište) i uzimajući u obzir njihove funkcije - glavne, pomoćne, uslužne i sekundarne. radionice. Ali glavni zadatak Operativno planiranje među radnjama treba uključivati ​​koordinaciju raspona radnih komada, dijelova, sklopova i vremenskog rasporeda njihovog kretanja između radionica (proizvodnji).

Operativno planiranje unutar trgovine uključuje razvoj kalendarski planovi proizvodnja za gradilišta i nadzor nad njihovom provedbom, raspodjela rada po radilištima, dostava na radna mjesta, operativno reguliranje proizvodnih procesa.

Osnovni elementi operativnog planiranja su: planske i obračunske jedinice mjerenja proizvoda; planiranje obračunskih razdoblja za koja se izrađuju operativni planovi; standardi promicanja proizvodnje (lansiranje dijelova i proizvodne serije, potrebne zalihe proizvodnje u tijeku i rokovi isporuke).

U poslovnoj praksi postoje tri glavna sustava operativnog planiranja: detaljno, cjelovito i po narudžbi. Izbor primjene svakog sustava operativnog planiranja proizvodnje određen je vrstom proizvodnje, sastavom i svojstvima proizvoda itd. U ovom slučaju prednost se daje sustavu koji vam omogućuje najučinkovitije rješavanje problema operativnog planiranja.

Detaljni sustav za plansku obračunsku jedinicu koristi detalj određenog naziva. Ovisno o karakteristikama ostalih elemenata i organizaciji samog procesa operativne regulacije, najčešći tipovi detaljnih sustava su:

a) skladišni sustav u kojemu su razina opterećenja i ujednačenost izlaza proizvoda određeni potrebom održavanja skladišne ​​zalihe određene veličine. Ovaj sustav ima smisla kada velike količine standardne (unificirane) jedinice i dijelovi koji se koriste u proizvodnji proizvoda;

b) sustav planiranja temeljen na standardima tehnološke rezerve, koji predviđa utvrđivanje zasićenosti svih faza proces proizvodnje potrebne zalihe poluproizvoda (dijelovi, sklopovi) i strogo pridržavanje obračunske razine tih zaliha za svaku radionicu. Ovaj sustav se koristi u serijskoj i masovnoj proizvodnji;

c) sustav planiranja koji se temelji na rokovima za dostavu, koji se temelji na rokovi lansiranje i puštanje serija dijelova, uzimajući u obzir njihove tehnološke rezerve i vrijeme isporuke među trgovinama. U uvjetima serijske i masovne proizvodnje, rokovi se mogu revidirati svaki put kada se izrađuju operativni planovi.

U masovnoj proizvodnji utvrđuju se standardni rokovi; sustav planiranja ciklusa toka temelji se na sinkronizaciji aktivnosti svih proizvodnih odjela i uspostavljanju jedinstvenog proizvodnog ciklusa Gotovi proizvodi. Ovaj sustav se koristi u masovnoj proizvodnji sa širokom primjenom trenutne metode organizacija proizvodnih procesa.

Kompletan sustav. U svojoj srži razlikuje se od ostalih po tome što kao plansko-računovodstvenu jedinicu odabire skup dijelova (sklopova) objedinjenih prema određenim karakteristikama. Njegovi najčešći podsustavi su kompletna jedinica, kompletna grupa i kompletan stroj.

Podsustav cjelovite montaže za plansku obračunsku jedinicu ima komplet za montažu koji uključuje dijelove jedne montažne jedinice. Ovaj sustav tipičan je za proizvodnju složenih proizvoda s dugim proizvodnim ciklusom.

Cjeloviti grupni podsustav može se koristiti u slučajevima kada se izrađuju dijelovi (sklopovi) koji imaju zajedničku tehnološki proces, jednako učestalosti lansiranja-puštanja i vremenu podnošenja u sljedeću fazu.

Podsustav strojnog kompleta je najjednostavniji, jer je njegova jedinica za planiranje i obračunavanje strojni komplet, odnosno kompletan set dijelova proizvodi jedna ili druga radionica za određeni proizvod.

(automobili). Ovaj sustav se može koristiti u proizvodnji jednostavnih proizvoda s malim brojem dijelova.

Sustav operativnog planiranja od narudžbe do narudžbe karakterizira određivanje specifičnih rokova za lansiranje i puštanje proizvoda za svaku narudžbu. Narudžba je jedinica planiranja i obračuna za poduzeće u cjelini, a za pojedine radionice - setovi dijelova i komponenti za određene narudžbe. Ovaj sustav se koristi u pojedinačnoj i maloj proizvodnji, gdje se prakticiraju male i raznolike narudžbe. Njegova posebnost je što pokriva cijeli proces ispunjenja narudžbe - od pripreme proizvodnje do puštanja gotovog proizvoda u promet.

Izradu i provedbu operativnog plana provodi dispečerska služba (proizvodno-otpremni odjel) poduzeća. Njoj (njemu) su povjereni sljedeći zadaci: osiguravanje poštivanja rasporeda proizvodnje u svim odjelima; kontrola nad ritmičnim i dovoljnim opterećenjem svih radnih mjesta; pravovremeno otkrivanje i brzo otklanjanje, a po mogućnosti i sprječavanje zastoja i prekida u radu; korištenje tehnoloških i sigurnosnih rezervi u slučaju prekida proizvodnje.

Problemi poboljšanja planiranja unutar poduzeća u tržišnom gospodarskom sustavu svode se na sljedeće:

1. Mnoga mala i srednja privatna poduzeća u Ukrajini nemaju službeno usvojene planove. Njihovi čelnici tvrde da su do sada radili bez formalnog planiranja i stoga nisu voljni odvojiti vrijeme za pripremu pisanog plana. Naglašavaju da se situacija na tržištu prebrzo mijenja, pa plan<с будет никакой пользы. Именно по этим и другим причинам большинство предприятий не применяют у себя формального планирования. К тому же подавляющее большинство малых и средних предприятий не имеет возможности осуществлять планирование самостоятельно. Их планы являются производными от планов крупных корпораций.

2. U tržišnoj ekonomiji, planiranje unutar poduzeća temelji se samo na sposobnosti danog poduzeća da predvidi događaje na spontanom tržištu, odupre mu se i nametne svoju volju konkurentima, dobavljačima i kupcima. Poduzeća nastoje optimizirati svoje aktivnosti, obično na račun svojih konkurenata, stvarajući neravnoteže i kontradikcije u procesu reprodukcije dobara.

3. Kaotičnost tržišnog gospodarstva, čiji razvoj povremeno prekidaju nestašice određenih vrsta roba i obrtnog kapitala, krize neplaćanja i hiperprodukcije, kronični stagnirajući trendovi u pojedinim vodećim industrijama – sve to smanjuje učinkovitost planiranja i na njemu ostavlja pečat ograničenosti i nedosljednosti.

Da bismo uklonili ove probleme planiranja unutar poduzeća, razmotrit ćemo metode i načela državne regulacije gospodarstva zemlje u tržišnim uvjetima.

Bit operativnog marketinškog planiranja

Operativno planiranje uključuje razvoj marketinškog programa poduzeća i formiranje proračuna uzimajući u obzir planove dobiti. Upravo operativne planove koriste divizije poduzeća u svojim tekućim aktivnostima, za razliku od strateških planova koji su prvenstveno namijenjeni upravljanju organizacijom. Programi izrađeni kao rezultat operativnog planiranja smjernice su operativnim jedinicama u njihovom kontinuiranom radu. Usklađenost stvarnog djelovanja zaposlenika poduzeća s operativnim planovima osigurava isplativost tekućeg poslovanja poduzeća.

Operativno planiranje nužno uključuje:

• razvoj mjerila;
• prikaz trenutne situacije na tržištu;
• sastavljanje popisa mogućih rizika;
• sastavljanje popisa organizacijskih zadataka i problema;
• opis marketinških strategija i akcijskih programa;
• sastavljeni proračuni i načini njihove kontrole.

Načelo prilagodljivosti u operativnom planiranju

Operativno planiranje trebaju, za razliku od strateškog planiranja, provoditi oni koji će taj plan naknadno provoditi. Istodobno, operativno planiranje puno je fleksibilnije i prilagodljivije u odnosu na strateško planiranje, budući da ono osigurava usklađenost organizacije s promjenama u vanjskom i unutarnjem okruženju.

Napomena 1

Fleksibilnost operativnog plana posebno je važna za ruska poduzeća, čiji su mnogi menadžeri navikli svaki plan smatrati nepromijenjenim i obveznim za provedbu bez obzira na promjenjive uvjete.

Načelo prilagodljivosti koje se koristi u operativnom planiranju marketinških aktivnosti je sljedeće: organizacija treba uzeti u obzir dinamiku potražnje za proizvodom, koja određuje potrebu i obujam njegove proizvodnje, kao i odgovarajući skup marketinških aktivnosti.

Važnost operativnog marketinškog plana

Operativni marketinški plan izrađuje se na temelju rezultata strateškog marketinškog planiranja. U pravilu se operativno planiranje provodi na godišnjoj razini, odnosno izrađuje se godišnji operativni marketinški plan.

Napomena 2

Marketinški plan igra odlučujuću ulogu u cjelokupnom procesu organizacijskog planiranja. To se objašnjava činjenicom da ciljani pokazatelji operativnog marketinškog plana imaju izravan utjecaj na pokazatelje drugih odjeljaka općeg plana, a također sadrže odluke koje određuju prodane proizvode, njihovu količinu, cijenu i metode promocije.

Druga važna svrha operativnog marketinškog plana je njegova usmjeravajuća priroda. Operativni marketinški plan je "putni list" za osoblje koje je uključeno u marketinške aktivnosti tvrtke. Istovremeno, uz pomoć operativnog marketinškog plana, zaposlenici poduzeća mogu odrediti smjer u kojem se poduzeće treba razvijati te po potrebi predložiti odgovarajuće prilagodbe koje će organizaciju vratiti na zacrtani tok.

Ukoliko poduzeće nema operativni plan marketinških aktivnosti, pojava povezanih problema je neizbježna. Organizacija se spontano razvija bez planiranja, a svaka nova kriza ili problem koji nastane ugrožava njezino postojanje. Nedostatak plana dovodi do sukoba između mogućih opcija za razvoj organizacije, što pak dovodi do nepravilne raspodjele napora zaposlenika i gubitka resursa, a može pridonijeti i razvoju konfliktne situacije unutar tvrtke.

Tekuće ili operativno planiranje je ono što menadžer radi svaki dan u poduzeću. To uključuje planiranje rada poduzeća za kratko vrijeme. To može biti dan, mjesec, kvartal, polugodište ili čak godina. Ovisi o strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća.

Stalno planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge čimbenike. Na primjer, trebala bi postojati hitna reakcija upravitelja na pojavu okolnosti više sile koje bi mogle uzrokovati smrt ljudi. Tu spadaju prirodne katastrofe (poplava, požar, potres itd.). U okolnosti više sile spadaju i štrajkovi. Menadžer mora brzo reagirati na izvanredne situacije koje nastaju, na promjene u vanjskom ili unutarnjem okruženju poduzeća kako bi spriječio neželjene posljedice ili izvukao maksimalnu korist za poduzeće. To može uključivati ​​rješavanje trenutnih problema i zadataka, poput sukoba.

Kod tekućeg (operativnog) planiranja, za razliku od strateškog i taktičkog planiranja, nema značajnog vremenskog razmaka između fiksiranja na razini svijesti akcije u stvarnom načinu rada. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške posljedice. Mora biti sposoban prolongirati (produžiti) posljedice operativne odluke, trenutnog planiranja, operativnog djelovanja za budući vremenski period. U suprotnom, mogu se pojaviti vrlo opasne pojave i situacije za poduzeće.

Proces tekućeg ili operativnog planiranja sastoji se od nekoliko faza:

· utvrđivanje problema;

· utvrđivanje mogućih radnji;

· preliminarni odabir jedne od određenih mogućih akcija;

· analiza mogućih posljedica;

· konačni izbor radnje.

Štoviše, menadžer mora biti u stanju vidjeti ne samo trenutni trenutak, već i predvidjeti utjecaj odluke na buduće vremensko razdoblje.

1 Značenje i svrha tekućeg planiranja

Menadžer, kao izvršni nositelj, dužan je izraditi konkretne smjernice koje bi postale temelj za provedbu planova i kontrolu nad ovim procesom. Ove smjernice, odnosno planovi u tijeku, razvijeni su tako da svi podređeni odgovorni za provedbu dugoročne strategije imaju jasno razumijevanje što, kako i kada moraju učiniti kako bi njihovi ciljevi bili postignuti. Osim toga, trenutni planovi pružaju mehanizam pomoću kojeg viši rukovoditelji mogu pratiti kako proizvodni procesi ispunjavaju ciljeve strateškog plana. Tekuće planiranje posreduje u procesu provedbe strategije, a jednako važnu ulogu imaju organizacijska struktura, sustav nagrađivanja i kontrola. Zanimljiva je činjenica da postoji vrlo ograničen broj istraživanja koja se provode na području proučavanja utjecaja postojećih planova na proces provedbe strategije. Međutim, čak i na temelju rezultata ovih nekoliko studija, moderno je reći da trenutni planovi imaju pozitivan utjecaj na proizvodni proces. Na primjer, jedna studija daje brojke koje pokazuju koliko je jedna od tvrtki ispred svojih konkurenata koja koristi funkcionalne planove u marketingu, financijama, tehnologiji i ljudskim resursima. Osim toga, ove brojke pokazuju da korištenje samo strateškog plana donosi manje rezultata nego njegova kombinacija s funkcionalnim.

Trenutačni planovi imaju niz karakterističnih značajki. Na primjer, kompilacija je isključiva funkcija voditelja odjela i odjela (funkcionalnih menadžera). Time se osigurava uključenost u proces izrade strateških planova onih menadžera koji su izravno uključeni u njihovu realizaciju u proizvodnji. Konačna verzija aktualnih planova formirana je na temelju proizvodne strategije i ukupnih ciljeva poduzeća, a ujedno je i osnova za poslovanje u skladu s postavljenim ciljevima. Izrada tekućih planova početni je korak u fazi provedbe procesa strateškog planiranja. Druga važna karakteristika tekućih planova je njihova usklađenost sa svim bilančnim pokazateljima poslovanja poduzeća. Doista, bilanca je jedini dokument čiji podaci točno odražavaju stanje u proizvodnji. Stoga bilanca i drugi oblici statističkog izvještavanja obavljaju dvije važne funkcije u odnosu na tekuće planiranje:

1) odražavaju raspodjelu resursa u skladu s planovima (uključujući financijske, radne, materijalne) u određenim područjima djelovanja;

2) obavlja funkciju praćenja i ocjenjivanja učinkovitosti provedbe strategije.

Tri vrste trenutnih planova

Menadžeri niže razine svake organizacije moraju razviti tri različite vrste planova za praćenje dnevnog proizvodnog procesa i njegovo usklađivanje s cjelokupnom strategijom korporacije.

Funkcionalni planovi potrebni su za provedbu upravljačkih odluka u različitim funkcionalnim područjima proizvodnje koja su podložna brzim promjenama.

Jednokratni planovi obično se izrađuju u vezi s provedbom projekta ili programa koji ima sporednu ulogu u provedbi cjelokupne strategije. Na primjer, korporacija može razviti jednokratni plan za pružanje pomoći u traženju posla onima koji su otpušteni prema programu otpuštanja.

Stabilni planovi obično uključuju razvoj posebnih uputa za redovito ponavljajuće operacije u tipičnim proizvodnim procesima koji nisu podložni promjenama tijekom dugoročnog razdoblja. Sažetak ove tri vrste trenutnih planova dan je na slici 1, a njihove detaljne karakteristike dane su u sljedeća tri odjeljka.

Dijagram 1. Tri vrste trenutnih planova

2 Funkcionalni planovi

Prilikom izrade funkcionalnih planova potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: što svaka tvrtka treba učiniti da provede cjelokupnu strategiju korporacije? Dakle, funkcionalni plan opisuje radnje koje bi trebalo poduzeti u bliskoj budućnosti u određenom području proizvodnje; obično sadrži popis neposrednih ciljeva i vremenski okvir za njihovo postizanje. Razmotrimo izradu funkcionalnih planova u raznim područjima.

2.1 Marketing

Marketing menadžeri odgovorni su za izradu tekućih marketinških planova. U njima se propisuje tko će što prodati, gdje, kada, kome, u kojoj količini i kako. Trenutni marketinški plan obično sadrži informacije o tome koje proizvode dobiva svaki odjel, kakve su cijene, je li potrebno oglašavanje i koje vrste usluga treba pružiti kupcima te vrste robe. Dijagram 2 sadrži popis ključnih pitanja koja bi trebala biti uključena u marketinški plan.

2.2 Financije (računovodstvo)

Voditelji financijskih odjela obično su odgovorni za izradu tekućih financijskih planova, koji ocrtavaju raspodjelu resursa redak po redak i opisuju sustav kontrole za ovaj proces. Zasebno, plan uključuje izračune za privlačenje potrebnog iznosa posuđenih sredstava, obujam kapitalnih ulaganja i analizu potrebnog iznosa likvidnih sredstava. Grafikon 3 sadrži glavne vrste pitanja koja se razmatraju u financijskom planu.

2.3 Proizvodnja (operativne aktivnosti)

Upravljanje proizvodnjom jedna je od ključnih funkcija u većini poduzeća.

Voditelj proizvodnje planira i analizira proces prijema sirovina, materijala, novih tehnologija, radnih resursa i opreme u većoj mjeri odgovara industrijskim poduzećima, ali je u jednoj ili drugoj mjeri prisutan iu drugim organizacijama. Trenutni plan upravljanja proizvodnjom trebao bi uključivati ​​osnovna pitanja koja se odnose na elemente proizvodnog procesa: učinkovitost operacija prerade sirovina, poluproizvoda, proizvodnje u tijeku, ekonomski smještaj opreme i strojeva na području proizvodnog kompleksa itd. Slika 4 je tipičan plan kontrole proizvodnje.

Dijagram 2 Glavni aspekti funkcionalnog marketinškog plana

Operativno planiranje je završna faza planiranja u poduzeću. Određuje i detaljizira proizvodni program za desetljeće (10 dana), tjedan, dan i smjenu, osigurava pravovremenu dostavu planiranih ciljeva odjelima, a također obavlja funkciju koordinacije, osiguravajući koordinirani rad svih odjela poduzeća.

Glavni cilj operativnog planiranja je osigurati ujednačenu, nesmetanu proizvodnju proizvoda u određenim količinama i na vrijeme, uz usklađenost proizvedenih proizvoda sa standardima kvalitete proizvoda i uz optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta.

Glavne funkcije operativnog planiranja proizvodnje uključuju sljedeće:

• razvoj standarda rasporeda proizvodnje (trajanje proizvodnog ciklusa, veličina zaostataka, veličina serije itd.);
• volumetrijski proračuni opterećenja opreme i prostora;
• izrada programa rada glavne proizvodnje i nabave;
• operativno upravljačko računovodstvo i nadzor nad provedbom operativnih programa;
• operativno reguliranje napretka proizvodnje, pravovremeno utvrđivanje odstupanja od plana, izrada i provedba mjera za njihovo otklanjanje.

Zakazivanje uključuje raspodjelu mjesečnih planskih zadataka po proizvodnim odjelima i rokovima, kao i priopćavanje utvrđenih pokazatelja pojedinim nositeljima poslova. Uz njegovu pomoć razvijaju se smjensko-dnevni zadaci i dogovara redoslijed rada pojedinih izvođača.

Početni podaci za izradu kalendarskih planova su godišnji obujmi proizvodnje, intenzitet rada obavljenog posla, vrijeme isporuke robe na tržište i drugi pokazatelji socioekonomskih planova poduzeća. Dispečiranje proizvodnje osigurava operativni nadzor i regulaciju tijeka proizvodnih procesa, te obračun proizvodnje proizvoda i utroška različitih resursa. U većini strojograđevnih poduzeća operativno planiranje podijeljeno je ovisno o opsegu primjene na međuprodajno i unutarprodajno planiranje.

Intershop planiranje osigurava izradu, reguliranje i kontrolu provedbe planova proizvodnje i prodaje proizvoda od strane svih radionica poduzeća, a također koordinira rad glavnih i pomoćnih radionica, dizajna i tehnologije, ekonomskog planiranja i drugih funkcionalnih službi. U poduzećima za strojogradnju, u pravilu, proizvodni programi se izrađuju i izdaju radionicama službama planiranja za sljedeću godinu s tromjesečnom i mjesečnom analizom. Sadržaj unutartrgovinskog planiranja je izrada operativnih planova i izrada tekućih rasporeda rada za proizvodna mjesta, proizvodne linije i pojedinačna radna mjesta na temelju godišnjih planova proizvodnje i prodaje proizvoda iz glavnih radionica poduzeća.

Sustavi operativnog planiranja

Iako se općenito slažemo s ovom definicijom, smatramo potrebnim razjasniti pojam sustava operativnog planiranja u skladu s novim tržišnim odnosima poduzeća. Ovaj sustav je skup metoda i metoda za izračunavanje glavnih planskih i organizacijskih pokazatelja potrebnih za reguliranje procesa proizvodnje i potrošnje dobara i usluga u cilju postizanja planiranih tržišnih rezultata uz minimalne utroške ekonomskih resursa i radnog vremena.

Glavne karakteristike svakog sustava operativnog planiranja uključuju: metode za izvršavanje kalendarskih zadataka za odjele poduzeća, postupak koordinacije i međusobnog povezivanja rada radionica i odjela, odabranu plansku i računovodstvenu jedinicu, trajanje planskog razdoblja, metode i tehnike za izračunavanje planiranih pokazatelja, sastav popratnih dokumentacija itd.

Izbor jednog ili drugog sustava operativnog planiranja u tržišnim uvjetima uglavnom je određen obujmom potražnje za proizvodima i uslugama, troškovima i rezultatima planiranja, opsegom i vrstom proizvodnje, organizacijskom strukturom poduzeća i drugim čimbenicima. Trenutno su najpoznatiji detaljni, prilagođeni i pakirani sustavi operativnog planiranja i njihove varijante, koji se koriste u mnogim velikim poduzećima i tvrtkama, kao iu malim i srednjim poduzećima.

Sustav detaljnog planiranja

U srcu detaljnog sustava leži u preciznom planiranju takta i ritma rada proizvodnih linija i proizvodnih područja, pravilnom određivanju normalnih tehnoloških, transportnih, osiguravajućih, međuoperacijskih i cikličnih zaostatka i njihovom stalnom održavanju tijekom proizvodnog procesa na strogo proračunatoj razini.

Korištenje ovog sustava zahtijeva izradu složenih kalendarskih i operativnih planova koji sadrže pokazatelje obujma proizvodnje i putanje kretanja dijelova svakog artikla kroz sve faze proizvodnje i tehnološke operacije. Stoga je preporučljivo koristiti detaljno planiranje kada postoji ograničen i stabilan asortiman proizvoda, što se događa u uvjetima velike i masovne proizvodnje.

Sustav planiranja red po nalog

Kompletan sustav planiranja

Ovim sustavom značajno se povećava fleksibilnost operativnog planiranja, tekuće kontrole i regulacije odvijanja proizvodnje, što u uvjetima tržišne nesigurnosti poduzećima služi kao važno sredstvo za stabilizaciju proizvodnje. Osim tri razmatrana sustava operativnog planiranja, domaća poduzeća koriste takve podsustave kao što su planiranje prema proizvodnom ciklusu, prema zaostatku, prema unaprijed, prema skladištu itd.

Sustav planiranja takta