Operativno planiranje je

Pozdrav svima, dragi čitatelji. Poslali su me u radni posjet jednoj tvrtki koja bi htjela postati naš klijent.

Kad sam stigao, bio sam u šoku. Tvrtka je bila u organizacijskom kaosu. Ljudi nisu znali tko bi što trebao raditi. Morao sam im reći operativno planiranje- što je to i kako će pomoći popraviti cijeli nered.

operativno planiranje

Operativno planiranje je završna faza planiranja u poduzeću. Konkretizira i detaljizira proizvodni program za desetljeće (10 dana), tjedan, dan i smjenu, osigurava pravovremenu dostavu planiranih ciljeva odjelima, a također obavlja funkciju koordinacije, osiguravajući koordinirani rad svih odjela poduzeće.

Osnovni cilj operativnog planiranja je osigurati ujednačenu, nesmetanu proizvodnju proizvoda u zadanim količinama i na vrijeme, uz poštivanje standarda kvalitete proizvoda i optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta.

Glavne funkcije operativnog i proizvodnog planiranja mogu se identificirati kako slijedi:

1. razvoj standarda kalendara i planiranja proizvodnje (trajanje proizvodnog ciklusa, količina zaostatka, veličina serije itd.);
2. volumetrijski proračuni opterećenja opreme i prostora;
3. izrada programa rada glavne proizvodne i nabavne radionice;
4. operativno upravljačko računovodstvo i nadzor nad provedbom operativnih programa;
5. operativno reguliranje proizvodnog procesa, pravovremeno otkrivanje odstupanja od plana, izrada i provedba mjera za njihovo otklanjanje.

Ovisno o sadržaju i trajanju djelovanja, operativno planiranje se dijeli na dvije vrste: kalendarsko i tekuće.

Ove dvije vrste operativnog planiranja provode ekonomisti - menadžeri i stručnjaci odjela za planiranje i proizvodnju i radionica poduzeća.

zakazivanje uključuje raspodjelu mjesečnih ciljeva po proizvodnim jedinicama i rokovima, kao i dovođenje utvrđenih pokazatelja do pojedinih izvođača radova.

Uz njegovu pomoć razvijaju se smjensko-dnevni zadaci i koordinira redoslijed rada pojedinih izvođača.

Početni podaci za razvoj kalendarski planovi su godišnji obujam proizvodnje, složenost obavljenog posla, vrijeme isporuke robe na tržište i drugi pokazatelji socioekonomskih planova poduzeća.

Dispečiranje proizvodnje osigurava operativni nadzor i regulaciju tijeka proizvodnih procesa, kao i računovodstvo za puštanje proizvoda i utrošak različitih sredstava.

U većini strojograđevnih poduzeća operativno planiranje dijeli se, ovisno o opsegu, na međucelinsko i unutarcehničko planiranje.

Međuprodajno planiranje osigurava razvoj, reguliranje i kontrolu provedbe planova proizvodnje i prodaje proizvoda od strane svih odjela poduzeća, a također koordinira rad glavnog i pomoćne radnje, projektantsko-tehnološke, planersko-ekonomske i druge funkcionalne usluge.

U poduzećima za strojogradnju, u pravilu, proizvodni programi se izrađuju i izdaju radionicama po planiranim uslugama za sljedeću godinu s kvartalnom i mjesečnom analizom.

OP sustavi

U suvremenoj proizvodnji rašireni su različiti sustavi operativnog planiranja, određeni kako unutarnjim čimbenicima, tako i vanjskim tržišnim uvjetima.

Po sustavu operativnog planiranja proizvodnje u ekonomske literature Uobičajeno je razumjeti ukupnost različitih metoda i tehnologija planiranog rada, koje karakterizira stupanj centralizacije, predmet regulacije, sastav kalendara i planiranih pokazatelja, postupak računovodstva i kretanja proizvoda i registracija računovodstvene dokumentacije.

Iako se općenito slažemo s ovom definicijom, smatramo potrebnim razjasniti pojam sustava operativnog planiranja u skladu s novim tržišnim odnosima poduzeća.

Ovaj sustav je skup metoda i metoda za izračunavanje glavnih planskih i organizacijskih pokazatelja potrebnih za reguliranje tijeka procesa proizvodnje i potrošnje dobara i usluga u cilju postizanja planiranih tržišnih rezultata uz minimalne utroške ekonomskih resursa i radnog vremena.

Glavne karakteristike bilo kojeg sustava operativnog planiranja uključuju: metode ispunjavanja kalendarskih zadataka za odjele poduzeća, postupak koordinacije i koordinacije rada radionica i odjela, odabranu jedinicu planiranja i računovodstva, trajanje razdoblja planiranja, metode i tehnike za izračun planskih pokazatelja, sastav popratne dokumentacije i sl.

Pažnja!

Izbor jednog ili drugog sustava operativnog planiranja u tržišnim uvjetima uglavnom je određen obujmom potražnje za proizvodima i uslugama, troškovima i rezultatima planiranja, opsegom i vrstom proizvodnje, organizacijska struktura poduzeća i drugih faktora.

Trenutno su najpoznatiji detaljni, prilagođeni i cjeloviti sustavi operativnog planiranja i njihove varijante koji se koriste u mnogim velikim poduzećima i tvrtkama, kao iu malim i srednjim poduzećima.

Sustav detaljnog planiranja dizajniran za visoko organiziranu i stabilnu proizvodnju.

Prema ovom sustavu odvijanje rada, tehnoloških operacija i proizvodnih procesa za svaki dio planira se i regulira za određeno plansko razdoblje - sat, smjena, dan, tjedan itd.

Detaljan sustav temelji se na preciznom planiranju takta i ritma rada proizvodne linije i proizvodnih mjesta, točnu definiciju normalnih tehnoloških, transportnih, osiguravajućih, međuoperacijskih i ciklusnih rezervi i njihovo stalno održavanje u proizvodnom procesu na strogo izračunatoj razini.

Korištenje ovog sustava zahtijeva izradu složenih kalendarsko-operativnih planova koji sadrže pokazatelje obujma proizvodnje i rute kretanja dijelova svake stavke kroz sve faze proizvodnje i tehnološke operacije.

Stoga je preporučljivo koristiti detaljno planiranje s ograničenim i stabilnim asortimanom proizvoda, koje se odvija u uvjetima velike i masovne proizvodnje.

Sustav operativnog planiranja temeljen na nalogu koristi se uglavnom u pojedinačnoj i maloj proizvodnji sa svojim raznolikim asortimanom proizvoda i malim opsegom proizvoda i proizvodnih usluga.

U ovom slučaju, objekt planiranja, odnosno glavna plansko-računska jedinica, je zaseban proizvodni nalog, koji uključuje više istovrsnih poslova pojedinog potrošača-kupca.

Ovaj sustav planiranja temelji se na izračunima trajanja proizvodnih ciklusa i vremena izvedbe, uz pomoć kojih se utvrđuju rokovi koje zahtijeva kupac ili tržište za završetak kako pojedinačnih procesa ili radova, tako i cijele narudžbe u cjelini. .

Kompletan sustav Koristi se uglavnom u serijskoj proizvodnji strojeva.

Kao glavna jedinica planiranja i obračuna koriste se različiti dijelovi koji su uključeni u montažnu jedinicu ili zajednički skup robe, grupirani prema određenim karakteristikama.

Kalendarski zadaci za proizvodne jedinice razvijaju se ne prema detaljima zasebnog naziva, već prema povećanim skupinama ili skupovima dijelova za jedinicu, stroj, narudžbu ili određenu količinu rada i usluga.

Ovaj sustav pomaže u smanjenju intenziteta rada planiranja i proračuna, kao i organizacijskih i upravljačkih aktivnosti osoblja linearnih i funkcionalnih službi poduzeća.

Ovim sustavom značajno se povećava fleksibilnost operativnog planiranja, tekuće kontrole i regulacije proizvodnog procesa, što u uvjetima tržišne nesigurnosti poduzećima služi kao važno sredstvo za stabilizaciju proizvodnje.

Osim tri razmatrana sustava operativnog planiranja, domaća poduzeća koriste takve podsustave kao što su planiranje prema proizvodnom ciklusu, prema zaostatku, prije roka, do skladišta itd.

Sustav planiranja takta. Planiranje po ciklusu puštanja proizvoda osigurava usklađivanje trajanja tehnoloških operacija u svim fazama cjelokupnog proizvodnog procesa u skladu s jedinstvenim procijenjenim vremenom završetka međusobno povezanih radova.

Izvor: http://website/www.ecanomika.ru/operate.php

Automatizacija procesa operativnog planiranja

Operativni planovi su sekvencijalno izvođenje taktičkih planova. Ovo je normalna, dnevna aktivnost koja vam omogućuje ispunjavanje taktičkih, a s vremenom i strateških zadataka organizacije.

Glavna zadaća operativnih planova je organizacija svakodnevnih aktivnosti zaposlenika, usmjeravajući ih u prioritetnom smjeru ciljeva i zadataka.

Operativno planiranje posebno je važno u početnoj fazi poslovanja: tijekom brzog razvoja ili rada na novom poslu.

Kada poslovni procesi nisu dovoljno otklonjeni i osoblje je neorganizirano, tada će najvjerojatnije postaviti svoje prioritete.

Operativnim planiranjem povećava se kontrola nad radom osoblja, rezultatima i poboljšava se ukupna izvedba.

Moći ćete vidjeti koliko se brzo i učinkovito ovaj ili onaj zaposlenik nosi, može li kvaliteta, standardi rada (u proizvodnji, službi za korisnike) izdržati.

Pažnja!

Također je važno vidjeti koliko je zaposlenik predan poslu, koja postignuća ima. Dakle, operativni planovi također utječu na motivaciju.

Dio operativnih poslova i zadataka je periodičan. Na primjer, pisanje izvještaja, planirano održavanje, čestitanje klijentima praznika itd.

Prisutnost alata za automatizaciju poslovanja omogućuje vam postavljanje takvih zadataka samo jednom, a zatim će povremeno sustav podsjetiti zaposlenika na potrebu da izvrši ovaj zadatak.

Općenito, automatizacija poslovanja čini mnogo učinkovitijim postavljanje operativnih planova i praćenje njihove provedbe. Operativni plan je popis zadataka koje zaposlenik treba izvršiti kako bi dobio željeni rezultat.

Na primjer, da biste donijeli planove zaposlenicima, morate ih prikupiti, nazvati ili poslati svakom e-pošta. Istovremeno, za svakog zaposlenika na svakom zadatku odredite prioritet, rokove, a ponekad i budžet.

Osim toga, možete biti odsutni s mjesta (često zaposlenici poslovno putovanje glave pretvaraju u slobodan dan na radnom mjestu), a rad s udaljenim zaposlenicima čini sastanke operativnog planiranja nemogućima ili neučinkovitima.

U tijeku rada moguće su prilagodbe operativnih planova koje je potrebno izvršiti na vrijeme.

Ovaj problem može se brzo riješiti sustavom automatizacije poslovanja koji značajno ubrzava rad i operativno planiranje čini stvarno operativnim.

Kao dio upravljanje projektima, ako su aktivnosti organizacije povezane s provedbom projekata, automatizacija daje još veći učinak.

Menadžer može iskoristiti uštedu vremena za prilagodbu planova, analizu međurezultata i poduzimanje dodatnih radnji za ispravljanje.

Operativni planovi počinju s taktičkim ciljevima i programom djelovanja. Za svaku stavku programa za određeno razdoblje potrebno je napraviti popis potrebnih zadataka za taj dan za svakog zaposlenika ili odjel.

Ako organizacija ima odjele, onda operativno planiranje ima smisla prebaciti na srednje menadžere, ali uz obveznu kontrolu planova koje oni postavljaju podređenima.

Ne zaboravite na pokazatelje - svaki zadatak treba imati kriterije izvedbe ili tablicu rezultata.

Na primjer, za prodajnog agenta to je obujam prodaje ili prihod od prodaje, za programera je to programski kod, usklađenost s projektnim zadatkom, za trgovca je to usklađenost oglašavanja s marketinškom strategijom ili proračunom.

Za operativne planove važni su procesi privlačenja pozornosti osoblja i praćenja njihove provedbe.

Formulacija zadataka trebala bi biti jednostavna i razumljiva zaposleniku, a kontrola će omogućiti ne samo kažnjavanje nemara, već i poticanje onih koji su se istaknuli - da dobiju informacije za moguće prilagodbe taktičkih planova.

Operativni planovi i raspodjela zadataka među zaposlenicima trebaju biti međusobno povezani i usmjereni na jedan cilj - ostvarivanje dobiti i rješavanje taktičkih zadataka poduzeća.

Izvor: https://www.prostoy.ru/845.html

Pravljenje planova za kratka razdoblja

Operativno planiranje je jedna od vrsta planiranja koja podrazumijeva izradu planova za kratka vremenska razdoblja, usmjerenih na maksimalnu pojedinost u prethodno planiranim planovima rada i njihovim rasporedima.

Odmah financijsko planiranje je planiranje financijskog fonda i sredstava organizacije.

Njegova nužnost leži u činjenici da se materijalna sfera mijenja bez obzira na unutarnje uvjete u poduzeću i da bi "ostala na površini" potrebna su mu uštede.

Radni raspored - detaljan plan za izvođenje radova, određivanje vremena početka i završetka proizvodnje bilo kojeg proizvoda ili provedbe drugog opsega rada.

Vrste

Operativno planiranje u odnosu na podređenost u poduzeću podijeljeno je u 2 vrste:

• Intershop. Osigurava razvoj i kontrolu svih proizvoda proizvedenih u poduzeću općenito, a također usmjerava rad svake radionice ili odjela u pravom smjeru. Ovakav način planiranja osigurava koherentnost cjelokupnog proizvodnog procesa.
• Intrashop. Usmjeren na sinkrono izvršenje plana rada svih zaposlenika. To uključuje izradu novih mjesečnih ili tromjesečnih planova za proizvodnju proizvoda, pripremu rasporeda protoka za robote.

Metode

U operativnom planiranju, ovisno o specifičnostima proizvodnje, koristi se nekoliko osnovnih metoda.

Metoda volumena. Namijenjen je distribuciji godišnjih količina proizvodnje i njezinoj prodaji. Ova metoda pomaže ne samo u raspodjeli količine posla, već iu optimizaciji korištenja proizvodnih sredstava.

Kalendarska metoda ili operativni raspored. Ovo je detaljan plan za izvođenje robota, određivanje vremena početka i završetka za proizvodnju bilo kojeg proizvoda ili izvođenje druge prednje strane robota.

Volumetrijsko-kalendarska metoda. Omogućuje vam da istovremeno planirate uvjete i opseg posla koji se obavlja u poduzeću.

Volumensko-dinamička metoda. Omogućuje blisku interakciju planiranih i izračunatih pokazatelja kao što su vrijeme, obujam i dinamika proizvodnje proizvoda, roba ili usluga.

Zadaci

U početku treba reći da je glavni zadatak operativnih planova organizacija dnevnih aktivnosti zaposlenika, kao i njihovo usmjeravanje u potrebnom smjeru, korisnom za poduzeće.

Postoji i sekundarni broj zadataka planiranja, koji uključuju sljedeće:

1. ispunjavanje zadataka za izdavanje gotovih proizvoda;
2. organizacija složene proizvodnje;
3. učinkovito korištenje radnog vremena.

Principi

Po prvi put opća načela planiranja formulirao je A. Fayol. On je pak izdvojio 5 osnovnih načela.

• Načelo potrebe planiranja.
• Načelo jedinstva planova.
• Načelo kontinuiteta planova.
• Načelo fleksibilnosti planova.
• Načelo točnosti planova.

Faze operativnog planiranja za svaku od gore navedenih metoda su pojedinačne. Sada ćemo razmotriti faze volumetrijskog planiranja:

1. Razvoj nomenklature i kalendarskih planova za lansiranje dijelova, montažnih jedinica proizvoda.
2. Izrada planskih ciljeva za početak i kraj proizvodnog ciklusa posebno za svaku radionicu ili odjel.
3. Formiranje proizvodnog programa za plasiranje gotovih proizvoda na tržište.

Izvor: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

operativno planiranje

Godišnjim planom gospodarstva, proizvodne jedinice, utvrđivanjem programa za godinu, ne utječe se na organizaciju pojedinih poslova, koja ima u poljoprivreda njegove značajke povezane sa sezonskom prirodom proizvodnje, potrebom da se procesi obavljaju u optimalnim agrotehničkim uvjetima.

Pažnja!

U tom smislu izrađuju operativne (radne) planove za razdoblja rada u djelatnostima i sektorima gospodarstva.

Operativno planiranje služi kao sredstvo tekuće regulacije tijeka proizvodnje kako bi se osigurao ritmičan, nesmetan rad poduzeća, učinkovito korištenje proizvodnih i radnih resursa.

Njegova je zadaća detaljizirati glavne pokazatelje godišnjeg plana gospodarskog subjekta, njegove strukturne jedinice i dovesti ih do neposrednih izvršitelja. U ove svrhe:

• izrađuju se tablice i mrežni rasporedi radnog učinka koji ukazuju konkretni datumi i izvođačima osigurani uvjeti za visokoproduktivan rad tijekom cijelog radnog vremena;
• osigurana je nesmetana opskrba poslovima potrebne materijale odgovarajuće kakvoće (sjeme, mineralna gnojiva, goriva i maziva i dr.), električna energija, stočna hrana;
• organiziran je nadzor nad operativnom pripremom proizvodnje, provedbom planova svake strukturne jedinice, svakog izvođača u strogom skladu s izrađenim operativnim planovima;
• operativno upravljanje cjelokupnim tijekom proizvodnog procesa provodi se na temelju tekućeg naloga kako bi se spriječili ili otklonili uočeni organizacijski i tehnički problemi ili nedosljednosti koji ometaju ili otežavaju ritmičko proizvodne djelatnosti;
• utvrđuju se raspoložive rezerve materijalnih i radnih resursa i razrađuju mjere za njihovo korištenje u proizvodnji.

Za operativno planiranje široko se koriste računalno-analitičke, statističke, ekonomsko-matematičke i grafičke metode koje omogućuju organiziranje operativnog upravljanja tehnološkim procesom korištenjem osobnih računala.

Operativni planovi daljnji su detalji godišnjih planova. Poljoprivredna poduzeća razvijaju:

1. planovi razdoblja poljoprivrednih radova (za oranje, gnojidbu, sjetvu, njegu usjeva, žetvu i dr.);
2. dekadni, mjesečni, tromjesečni planovi (zadaci) u stočarstvu, graditeljstvu, industriji i uslužnim djelatnostima;
3. planovi rada - zadaci određenim izvođačima za obavljanje određenog posla za razdoblje od jednog ili više dana.

Operativni (radni) planovi su proizvodni program obavljanje relevantnih poslova u određenim razdobljima godine.

U sektoru stočarstva razlikuju se operativni planovi proizvodnje i prodaje proizvoda, smještaj stoke na području gospodarstva, korištenje pašnjaka i zelenih traka, rasporedi opskrbe farmi hranom za životinje.

Pomoćne djelatnosti imaju planove rada za razdoblja prijema proizvoda, prerade i prodaje.

Operativni planovi trebaju biti međusobno povezani planovima korištenja radnih sredstava, traktora, poljoprivrednih strojeva i voznog parka.

Planovi rada u biljnoj proizvodnji po razdobljima rada odražavaju organizaciju procesa rada u optimalnim agrotehničkim uvjetima, proračun potrebnih sredstava za proizvodnju i radna snaga.

Prvo ih razvijaju timovi, vodeći računa o tehničkoj opremljenosti, na temelju stvarnih zasijanih površina i očekivanih prinosa na pojedinim poljima i parcelama.

Plan rada za razdoblja poljoprivrednih radova uključuje sljedeće glavne pokazatelje:

• popis (kronološkim redom) i opseg rada, agrotehničke uvjete za njihovu provedbu;
• kalendarski i optimalni agrotehnički rokovi (broj radnih dana) za obavljanje svakog posla;
• mjesto rada (tim, veza, broj polja, plodored, kultura, struja i dr.);
• sastav jedinica (marka i broj strojeva u jedinici) ili način obavljanja radova - ručno ili živom vučom;
• broj servisnog osoblja u jedinici ili pri obavljanju konjičkih radova;
• smjenski, dnevni i sezonski učinak pogona i radnika na konjičkom radu;
• dnevne potrebe za traktorima, kombajnima, ostalim poljoprivrednim strojevima i alatima, vozilima, radnom snagom (uključujući rukovatelje strojevima) i raznim materijalima (sjeme, gnojiva, gorivo i dr.).

Polazne građe uzimaju se iz tehnoloških karata, koje ne mogu zamijeniti plan rada, jer se izrađuju za pojedine kulture.

Glavna zadaća plana rada je utvrditi odnos i redoslijed operacija u uzgoju svih usjeva dodijeljenih brigadi, dnevne potrebe za opremom, radnicima i materijalom.

Posebna se pozornost posvećuje stvaranju uvjeta za ispunjenje smjenskih i dnevnih stopa proizvodnje, visokoučinkovitoj upotrebi opreme.

Dnevna potražnja za traktorskim jedinicama, samohodnim kombajnima izračunava se dijeljenjem očekivanog (planiranog) obima rada sa sezonskim učinkom jedne jedinice, kombajna.

Potreban broj strojeva i oruđa utvrđuje se na temelju dnevne potrebe za traktorima i broja strojeva i oruđa u jednoj jedinici.

Potreba za radnom snagom definirana je kao umnožak broja uslužnog osoblja na jednoj jedinici, broja jedinica i omjera smjena.

Za fizički rad broj zaposlenih utvrđuje se tako da se obujam fizičkog rada podijeli s učinkom jednog izvršitelja za cijelo vrijeme obavljanja tog posla.

Dnevna potreba za materijalima utvrđuje se na temelju normativa njihove potrošnje po jedinici rada i količine rada koji dnevno može obaviti kućanstvo ili tim.

Ukupna dnevna potražnja za traktorima i radnom snagom određena je pomoću rasporeda koji jasno prikazuje dane najvećeg stresa. Kako bi se uklonile "špice", raspored se izravnava nekim promjenama u kalendarskim terminima rada.

Ako to nije moguće, predvidjeti uključivanje dodatne opreme i radne snage.

Ovaj problem se rješava uz pomoć mrežnog dijagrama, koji je slika sekvencijalnog izvođenja kako pojedinačnih radnih procesa tako i njihovih kompleksa različitog stupnja složenosti.

Uz njegovu pomoć uzimaju u obzir dinamiku rada, odstupanja od utvrđenih rokova i normativa te pronalaze načine za prevladavanje nastalih poteškoća.

Mrežni raspored omogućuje kontrolu provedbe plana ne samo u smislu vremena, već iu smislu troškova rada, pravodobnosti opskrbe materijalima.

Pažnja!

Sastavni dio radnih planova su planovi – trase kretanja agregata po parcelama i poljima. Njihov razvoj omogućuje pravovremenu pripremu gradilišta i polja za rad, izbjegavanje nepotrebnog premještanja jedinica, pravovremeno i nesmetano osiguranje poslova materijalima, a strojno-traktorskih jedinica održavanjem.

Plan-trasa agregata označava marku i ekonomski broj traktora, kombajna, broj polja u plodoredu, vrstu i količinu radova, početak njihovog izvođenja, šemu premještanja agregata s jedne. mjesto na drugo.

Planovi poslova su zadaci za obavljanje određenih poslova brigade, veze, zasebne jedinice.

Daju se na određeno vrijeme - desetljeće, tjedan, pet dana, jedan do tri dana ili akordno - za obavljanje određene vrste i količine posla.

U planu rada navodi se ime izvođača (ili grupe izvođača), njegova klasa, sastav jedinice, radni vijek traktora, kombajna, vrsta i mjesto rada, agrotehnički zahtjevi za njegovu provedbu, stopa proizvodnje, materijal stope potrošnje, tarifni razred rad i plaće.

Plan rada nije samo planski, već i izvještajni dokument. Nakon izrade plana rada, predradnik, agronom i računovođa na poleđini ovog dokumenta bilježe vrijeme, obim i kvalitetu obavljenog posla, utrošak goriva i drugog materijala, te se obračunavaju glavna i dodatna primanja.

Operativni planovi imaju niz značajki. Po vremenu sastavljanja i radnje oni su najbliži procesu proizvodnje i s njim su u tijesnoj vezi; sastavljaju se dosta često, što im daje svojstvo kontinuiteta; kroz operativno planiranje, cijeli sustav planova na farmi povezan je s upravljanjem proizvodnjom.

Izvor: http://site/eclib.net/30/27.html

Planiranje poduzeća

Kako bi se osiguralo normalno funkcioniranje poduzeća, potrebno je stalno planirati aktivnosti.

Planiranje je proces izrade i naknadnog praćenja provedbe plana za stvaranje, razvoj i poslovanje poduzeća.

Objekti planiranja mogu biti sljedeće cjeline: proizvodi (njegova vrsta i kvaliteta), kadrovi, prodaja, financije, investicije, znanstveni i tehnološki razvoj i zaštita okoliša.

Da bi plan bio učinkovit, mora sadržavati sljedeće:

1. procjena vanjskog okruženja poduzeća;
2. procjena sposobnosti poduzeća, uzimajući u obzir povoljne i nepovoljne čimbenike vanjskog okruženja;
3. definiranje i formuliranje ciljeva;
4. definicija struje operativne zadatke koji odgovaraju namjeni;
5. metode analize i kontrole provedbe plana, davanje povratne informacije o sljedećem ciklusu planiranja.

Oblici planiranja organizacije:

• Od vrha prema dolje - ovo je planiranje, kada menadžment određuje glavne ciljeve poduzeća i mehanizme za njihovo postizanje, a zatim ih priopćava osoblju kako bi se ispunio plan. Nedostatak ovakvog planiranja je što menadžment poduzeća ne može uvijek vidjeti i uzeti u obzir potencijalne mogućnosti nižih razina.
• Odozdo - prema gore - ovdje svaki zaposlenik analizira svoj dosadašnji rad, pronalazi rezerve za njegovo unapređenje i dostavlja ponude poslova menadžmentu svoje jedinice u budućem razdoblju.

Na temelju dostavljenih prijedloga voditelj jedinice samostalno ili sa zaposlenicima izrađuje plan rada svoje jedinice u planskoj godini i te podatke prosljeđuje odjelu za plan, gdje se odvija proces planiranja i koordinacije rada. svih jedinica zapravo odvija.

Zatim se plan vraća odjelima, gdje se razmatra i odobrava, te, ako je potrebno, ispravlja uzimajući u obzir komentare i podnosi na odobrenje voditelju poduzeća.

Mješovito planiranje - menadžment poduzeća razvija glavne pokazatelje učinka u razdoblju planiranja i prenosi ih na odjele.

Tu se analiziraju mogućnosti ispunjenja postavljenih zadataka, izrađuju programi za postizanje ciljeva, a nakon korekcije informacije se prenose u planski odjel, gdje se svode na jedinstveni nacrt plana, koji nakon razmatranja i dorade u u skladu sa željama obiju strana, dogovoren je i odobren.

Svako poduzeće samostalno određuje oblik planiranja, ali mješoviti tip je često uspješniji, jer. voditelj određuje ciljeve koje on kao vlasnik želi postići, a odjeli ih prilagođavaju ovisno o mogućnostima, dakle, uzimaju se u obzir “želje i prilike”.

Tehnologija

Tehnologija planiranja uključuje sljedeće korake:

1. Definicija cilja;
2. Određivanje zadataka kojima će se postići cilj;
3. Određivanje načina i sredstava za postizanje cilja;
4. Razvoj alternativa;
5. Odredite vrijeme za postizanje cilja;
6. Raspodijelite odgovornosti između odjela;
7. Osmisliti sustav praćenja i prilagodbe plana.

Principi i metode

Načela planiranja:

• Kontinuitet - planiranje se treba protezati i na duži rok i na više kratko vrijeme.
• Znanstveno - planiranje treba provoditi na znanstvenoj osnovi, tj. temeljeno na pouzdanim informacijama, provedeno znanstveno utemeljenim metodama.
• Fleksibilnost – Planovi se moraju prilagoditi promjenama u okruženju.
• Točnost.
• Prioritet je podređivanje svih programa i planova strateški cilj razvoj poduzeća.
• Načelo sudjelovanja, formulirano od strane i. Ansoff - to znači da svaki zaposlenik poduzeća treba sudjelovati u izradi planova poduzeća, na koga plan izravno utječe.

Postoji nekoliko metoda planiranja. Programsko-ciljano planiranje, koje se temelji na izradi cjelovitih programa usmjerenih na postizanje ciljeva.

Bilansna metoda – sastavljanje razne vrste bilance poduzeća. Normativna metoda - poduzeće koristi čitav sustav normi i standarda u procesu planiranja.

Normativ je regulirana vrijednost apsolutnog utroška sredstava po jedinici učinka ili za izvršenje jedinice rada. Na temelju takvih normi formiraju se bilance potrošnje raznih resursa.

Ekonomsko-matematičko modeliranje – podrazumijeva korištenje različitih ekonomsko-matematičkih modela u procesu planiranja, koji su formalizirani opis proučavanog ekonomskog procesa (objekta) u obliku matematičkih ovisnosti i odnosa.

Metoda predviđanja - skup tehnika i metoda koje omogućuju, na temelju proučavanja unutarnjih obrazaca razvoja objekta i njegovih vanjskih odnosa, izvođenje prosudbe (predviđanja) određene pouzdanosti o budućem stanju objekta. predviđanje.

Prognoza je vjerojatnosna znanstveno utemeljena prosudba o izgledima, mogućim stanjima određene pojave i budućnosti i (ili) alternativnim načinima i vremenu njihove provedbe.

Intuitivne metode temelje se na intuitivno-logičkom mišljenju. Koriste se kada je nemoguće uzeti u obzir utjecaj mnogih čimbenika zbog značajne složenosti objekta ili je objekt previše jednostavan i ne zahtijeva naporne izračune.

Vrste

Postoje sljedeće vrste planiranja:

1. Operativni - sadrži plan za tjedan, smjenu, dekadu.
2. Tekuće - od mjeseca do godine, s raspodjelom po kvartalima i mjesecima.
3. Srednjoročno - do 5 godina.
4. Dugoročno - od 5 godina, usmjereno na rješavanje pojedinačnih neovisnih problema strategije tvrtke.
5. Strateški - dugoročni plan koji pokriva razdoblje od 10-15 godina ili više.

Operativno planiranje ispravnije je nazvati operativno-proizvodnim (OPP). JPP je provedba tekućih aktivnosti plansko-ekonomskih službi u kratkom razdoblju.

Pažnja!

PPP se temelji na proizvodnom programu za proizvodnju gotovih proizvoda, uz pomoć JPP-a taj se program detaljizira i specificira.

Svrha OPP-a je osigurati ujednačenu proizvodnju proizvoda u zadanim količinama i na vrijeme, uz visoku kvalitetu i najbolje korištenje proizvodnih sredstava.

Faze OPP-a:

• Volumetrijsko planiranje je raspodjela posla koji se obavlja po odjelima i razdobljima planiranja, uzimajući u obzir opterećenje opreme i prostora. Za učinkovitu distribuciju uspoređuju se potrebni i raspoloživi resursi poduzeća.
• Kalendarsko planiranje je određivanje vremena proizvodnje, pojašnjenje zadataka svake radionice i, ako je potrebno, prilagodba rezultata izračuna.
• Operativno planiranje proizvodnje je konačna specifikacija proizvodnog programa i organizacije njegove provedbe. Po potrebi se prilagođavaju rasporedi rada.

Strateško planiranje (SP) je proces upravljanja koji ima za cilj razviti razvojne ciljeve poduzeća i načine za njihovo postizanje.

Glavni zadatak zajedničkog pothvata je osigurati fleksibilnost, prilagodbu i inovativnost u aktivnostima organizacije potrebne za postizanje ciljeva u promjenjivom okruženju.

Prilikom zajedničkog pothvata utvrđuju se i predviđaju parametri vanjskog okruženja, asortiman proizvoda i usluga, cijene, dobavljači, tržišta, dugoročni ciljevi i strategije za njihovo postizanje, kao i sustavno upravljanje promjenama parametara.

Ove pokazatelje danas je iznimno važno odrediti jer. poduzeće posluje u tržišnoj ekonomiji koja se temelji na konkurenciji.

SP faze:

1. Definicija misije i svrhe;
2. Analiza vanjskih i unutarnje okruženje poduzeća, uključujući analizu snaga i slabosti poduzeća, kao i njegovog potencijala;
3. Izbor strategije;
4. Provedba strategije;
5. Evaluacija i kontrola provedbe.

Kao rezultat zajedničkog pothvata, poduzeće dobiva cijeli niz informacija o tržištu i svojoj poziciji na njemu, utvrđuje svoj mehanizam djelovanja u postojećim uvjetima, i što je najvažnije, poduzeće identificira različite mogućnosti djelovanja u promjenjivom vanjskom okruženju. okoliš i osigurava učinkovitu prilagodbu strategije okruženju.

Konkurentnost i uspješnost poduzetničke aktivnosti poduzeća određena je pažljivo formuliranim i razvijenim ciljevima djelovanja poduzeća i sredstvima za njihovo postizanje.

Ovi ciljevi i sredstva potpunije se odražavaju u operativnom, tekućem i strateškom planiranju.

Izvor: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Sustav planova gospodarske organizacije

Rezultat procesa planiranja je sustav planova. Plan uključuje ključne pokazatelje uspješnosti koje treba postići do kraja planskog razdoblja.

U osnovi, plan je skup uputa za menadžere koji opisuju ulogu koju svaki dio organizacije treba imati u postizanju ciljeva tvrtke.

Proces planiranja je složen i raznolik. To određuje složenu prirodu sustava planova koji se mogu podijeliti na sljedeće elemente.

• Strateški plan, inače poznat kao glavni plan tvrtke (često sastavljen 5 godina unaprijed) i planovi za cijelu tvrtku, sastavljeni kao nastavak strateškog plana.
• Strateški planovi za pojedine poslovne jedinice koje čine tvrtku.
• Operativni planovi organizacije:
  • planovi tekućih aktivnosti za cijelu tvrtku, tzv. "ekonomski planovi" ili "profitni planovi", izračunavaju se za jednu godinu. Uz pomoć aktualnih planova aktivnosti proizvode se i plasiraju robe i usluge na tržište;
  • trenutni planovi odjela, uključujući proračunske, nadopunjuju planove tekućih aktivnosti za cijelu tvrtku.
• Osim planova, rezultat procesa planiranja su programi (ili plan-programi) i projekti.

Strateški plan je vodič za donošenje odluka na nižim razinama; zajednički ciljevi organizacije definirane u strateškom planu specificirane su u ciljevima tekućih aktivnosti koji se nazivaju zadacima.

Osim toga, strateški plan je limitator za planove nižih razina, jer ograničava broj resursa potrebnih za rješavanje zadataka operativnog planiranja.

Akcijski planovi svake organizacije mogu se okarakterizirati kao ofenzivni ili defenzivni.

Ofenzivni planovi uključuju razvoj organizacije: proizvodnju novih dobara i usluga, ulazak na nova tržišta, stjecanje konkurentske prednosti. Ofenzivne planove obično stvaraju velike tvrtke s visokim ekonomskim potencijalom.

Srednje i male tvrtke u mnogim su slučajevima zadovoljne obrambenim planovima kojima je cilj zadržati svoje pozicije na tržištu i spriječiti bankrot tvrtke.

Plan razvoja organizacije, kao izraz ofenzivnih planova, uključuje niz mjera potrebnih za stvaranje novih područja djelovanja tvrtke.

Razvojni plan treba odrediti načine ulaska u nova radna mjesta i moći odgovoriti na sljedeća pitanja:

1. Kakvi će biti uvjeti potražnje u budućnosti, koje će robe i usluge očekivati ​​potrošači date gospodarske organizacije?
2. Kakva bi trebala biti priroda unutarnjih elemenata organizacije, potrebnih za njezin razvoj?
3. Koje nove vrste proizvoda treba dodati u nomenklaturu poduzeća ili koji dio glavnih proizvoda treba zamijeniti novim dobrima i uslugama?
4. Koje bi trebale biti metode prevencije pogrešaka pri ulaganju kapitala i razvoju novih proizvoda?
5. Kakav bi trebao biti raspon ekonomskih resursa potrebnih za proizvodnju novih dobara i usluga?
6. Što bi trebalo biti organizacijski načini stvaranje novih industrija, bilo da se radi o preuzimanju u obliku kupnje (akvizicija) drugih poduzeća, spajanju s organizacijama koje proizvode potrebne proizvode ili stvaranju novih industrija samostalno, provođenjem znanstveno istraživanje te razvoj i provedba poduzetničkih projekata.

Plan razvoja izdvojene poslovne jedinice izrađuje se na obrascu Poslovni plan. Obilježje gospodarske organizacije je izrada programa i projekata.

Programi obično određuju razvoj jednog od važnih aspekata života gospodarske organizacije. To mogu biti programi za poboljšanje tehnologije, programi za organizaciju kontrole kvalitete, programi za računovodstvo kretanja zaliha i drugi.

Pažnja!

Projekti se razlikuju od programa po tome što, „usmjereni na određeni aspekt života i razvoja organizacije, imaju fiksni trošak, raspored provedbe, uključuju tehničke i financijske parametre, odnosno odlikuju se visokom razinom specifična razrada.

Projekti su obično povezani sa stvaranjem i promicanjem novih proizvoda i usluga tvrtke na tržištu.

Nemoguće je preuveličati mogućnosti projekata u određivanju točnih rokova i specifičnih karakteristika novog proizvoda. Poslovni plan obično se piše u obliku projekta.

Osim ovih vrsta planskih dokumenata, organizacija mora izraditi i pomoćne planove koji su potrebni za najbolja organizacija planiranje poduzeća: plan organizacije planiranja, rezervni planovi, programi Povratne informacije, planovi evaluacije programa.

taktičko planiranje

Taktičko (operativno) planiranje je donošenje odluka o tome kako resursi organizacije trebaju biti raspoređeni za postizanje strateških ciljeva.

Taktičko planiranje je donošenje odluka o tome kako resursi organizacije trebaju biti raspoređeni za postizanje strateških ciljeva.

Glavno pitanje strateškog planiranja je što organizacija želi postići. Taktičko planiranje usredotočuje se na to kako bi organizacija trebala postići to stanje.

To jest, razlika između strateškog i taktičkog planiranja je razlika između ciljeva i sredstava.

Ostale razlike:

• donošenje odluka na razini taktičkog planiranja obično je manje subjektivno jer taktički planeri imaju na raspolaganju više dobrih, specifičnih informacija. U taktičkom planiranju primjenjive su računalne tehnologije. kvantitativne metode analiza;
• provedba taktičkih odluka bolje se promatra, manje je izložena riziku, jer se takve odluke uglavnom odnose na unutarnje probleme;
• taktičke odluke je lakše procijeniti jer se mogu izraziti konkretnijim numeričkim rezultatima (npr. poljoprivredniku je teže procijeniti konkretne koristi od uvođenja proizvoda pod vlastitom robnom markom nego izračunati povećanje proizvodnje pilića u posebnom pakiranju pri nabavi novih objekata);
• za taktičko planiranje, osim usmjerenosti na srednje i niže razine upravljanja, karakteristično je i gravitiranje prema razinama pojedinih divizija - proizvodnoj, regionalnoj, funkcionalnoj.

Operativno rudarenje znači gotovo isto što i taktičko planiranje.

Pojam "operativno" je slikovitiji od pojma "taktički", naglašava da se radi o planiranju pojedinih operacija u općem gospodarskom tijeku u kratkom i srednjem roku, npr. planiranje proizvodnje, planiranje marketinga itd.

Pod operativnim planiranjem podrazumijeva se i priprema proračuna organizacije.

Postupak

Aktivnosti planiranja mogu se podijeliti u nekoliko glavnih faza:

1. Proces planiranja, odnosno neposredni proces planiranja, odnosno donošenja odluka o budućim ciljevima organizacije i načinu njihovog ostvarivanja. Rezultat procesa planiranja je sustav planova.
2. Aktivnosti na realizaciji planiranih odluka. Rezultati ove aktivnosti stvarni su pokazatelji uspješnosti organizacije.
3. Kontrola rezultata. U ovoj fazi uspoređuju se stvarni rezultati s planiranim pokazateljima, kao i stvaranje preduvjeta za prilagodbu djelovanja organizacije u pravom smjeru.

Unatoč činjenici da je kontrola posljednja faza aktivnosti planiranja, njezina je važnost vrlo velika, budući da kontrola određuje učinkovitost procesa planiranja u organizaciji.

Dakle, proces planiranja je prva faza ukupne aktivnosti poduzeća.

Proces planiranja nije jednostavan slijed operacija za izradu planova, niti postupak čije je značenje da se jedan događaj mora nužno dogoditi za drugim.

Proces zahtijeva veliku fleksibilnost i menadžerske vještine. Ako određene točke u procesu ne zadovoljavaju ciljeve organizacije, mogu se zaobići, što u postupku nije moguće.

Ljudi uključeni u proces planiranja ne obavljaju samo funkcije koje su im dodijeljene, već djeluju kreativno i sposobni su promijeniti prirodu akcije ako okolnosti to zahtijevaju.

Proces planiranja sastoji se od niza koraka koji slijede jedan za drugim.

Prva razina. Tvrtka provodi istraživanja o vanjskom i unutarnjem okruženju organizacije. Identificira glavne komponente organizacijskog okruženja, ističe one koje su stvarno važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, daje prognoze za buduće stanje okruženja i procjenjuje stvarno stanje poduzeća.

Druga faza. Tvrtka postavlja željene pravce i smjernice za svoje djelovanje: viziju, misiju, postavljene ciljeve. Ponekad faza postavljanja ciljeva prethodi analizi okruženja.

Treća faza. Strateška analiza. Tvrtka uspoređuje ciljeve (željene pokazatelje) i rezultate studija vanjskih i unutarnjih čimbenika okoliša (ograničavajući postizanje željenih pokazatelja), utvrđuje jaz između njih. Uz pomoć metoda strateške analize formiraju se različite opcije strategije.

Četvrta faza. Obavlja se izbor jedne od alternativnih strategija i njezin razvoj.

Peta faza. U pripremi je konačni strateški plan tvrtke. Šesta faza. Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.

Sedma faza. Na temelju strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja tvrtka izrađuje godišnje operativne planove i projekte.

Osma i deveta faza, iako nisu faze izravnog procesa planiranja, ipak određuju preduvjete za izradu novih planova, koji trebaju uzeti u obzir:

• što je organizacija uspjela učiniti, ostvarivši svoje planove;
• koliki je jaz između planiranih pokazatelja i stvarnog učinka.

Općenito, proces planiranja je zatvoreni ciklus s izravnom (od razvoja strategije do utvrđivanja operativnih planova do provedbe i kontrole) i obrnutom (od uzimanja u obzir rezultata provedbe do preformuliranja plana) komunikacije.

Organizacija

Planiranje unutar poduzeća donosi dobre rezultate ako je proces planiranja pravilno organiziran od samog početka.

Pažnja!

Prije nastavka izravnog planiranja, odgovorni za planiranje u poduzeću moraju prihvatiti sadržaj i slijed procesa planiranja.

Veliko poduzeće, u pravilu, provodi cijeli proces planiranja, bez značajnih iznimaka.

Složeno organizirano poduzeće treba i strateški plan i srednjoročne planove i programe, kao i sve vrste operativnog planiranja.

Velika tvrtka treba voditi računa o pripremi i provedbi projekata za razvoj novih proizvoda, novih odjela

Manje tvrtke često pojednostavljuju proces planiranja, svodeći ga na petogodišnji strateški plan i godišnje operativne planove.

Istodobno, ako je mala organizacija usmjerena na izradu ofenzivnih planova, ona također priprema projekt za razvoj svoje proizvodnje (poslovanja).

Nakon što su identificirali sastavne elemente procesa planiranja, odgovorni za ovu aktivnost trebaju uspostaviti redoslijed aktivnosti planiranja.

Logično, kako proizlazi iz sheme procesa planiranja, izrada taktičkih planova slijedi strateško planiranje.

Međutim, mnogi menadžeri i planeri, koji su jaki praktičari i imaju veliko iskustvo u operativnom planiranju, pri prvim koracima u strateškom planiranju boje se započeti planiranje aktivnosti s definiranjem strategije.

Formuliranje najopćenitijih pravaca djelovanja organizacije čini im se previše apstraktnim, nedovoljno korisnim, pa čak i opasnim u smislu gubljenja vremena i pažnje na hitne zadatke.

Takvi se menadžeri bave izradom operativnih planova kao glavnom vrstom planske aktivnosti, a strateško planiranje smatraju probnom, sporednom aktivnošću.

U takvim slučajevima redoslijed planiranja je obrnut: prvo priprema operativnih planova, a zatim izrada strategije.

No, kako iskustvo pokazuje, postupno, nakon ciklusa od 2-3 godine, menadžeri shvaćaju važnost strateškog planiranja, stječu potrebne vještine i otkrivaju da im je prikladnije slijediti od strategije do taktike.

Postoje situacije kada se strateški i operativni planovi provode istovremeno.

Glavni nedostatak ove prakse je pojava prepreke učinkovitom planiranju: hitnost operativnih odluka počinje dominirati nad strateškim problemima, a tvrtka gubi glavne smjernice za svoje aktivnosti.

Proces planiranja u organizaciji nastavlja se kontinuirano tijekom cijele godine.

Dva glavna dijela planiranja provode se u različitim razdobljima u godini: priprema strateškog plana obično se odvija u I. i II kvartalu (tromjesečju) financijske godine, preostalo vrijeme zauzima operativno planiranje. Operativni planovi određuju sadržaj petogodišnjih planova za prvu godinu djelovanja.

Kako bi proces planiranja bio kontinuiran i kako ne bi bilo razmaka između dva petogodišnja plana, mnoge organizacije izrađuju takozvane rolling (prijelazne) planove.

U tekućem planu se svaki put dodaje nova godina umjesto protekle godine. Ovo uzima u obzir promjene u stanju na tržištu, tehnologiji, politici, unutarnji faktori organizaciji u prethodnoj godini, te se u novoizrađene planove unose potrebne izmjene.

U shemama sekvencijalnog planiranja, određene aktivnosti planiranja (kao što je proračun) provode se redovito, godišnje, u približno isto doba godine.

Ali ako postoje ozbiljna odstupanja u ispunjenju planova, onda nema drugog izlaza nego revidirati plan u trenutku kada se ta odstupanja otkriju (na primjer, revidirati proračun ne u siječnju, nego u svibnju).

U proces planiranja uključeni su:

1. prvo, vrhovni menadžment organizacije;
2. drugo, tim za planiranje;
3. treće, voditelji i stručnjaci odjela.

Idealna je, kao što je već spomenuto, situacija u kojoj su svi zaposlenici organizacije uključeni u raspravu i izradu planova.

Pažnja!

Top menadžment je arhitekt procesa planiranja, određuje njegove glavne faze i redoslijed planiranja.

Najviši menadžment mora proces planiranja učiniti dostupnim i razumljivim svakom zaposleniku organizacije, mora moći što više uključiti svoje zaposlenike u njega.

Još jedna funkcija najvišeg menadžmenta je razvijanje strategije poduzeća i donošenje odluka o strateškom planiranju. Uprava poduzeća određuje opće ciljeve svog razvoja i glavne načine za njihovo postizanje.

Razvijanje strategije zahtijeva od top menadžmenta da bude analitičan i da razmišlja široko.

U izradu operativnih planova uključeni su menadžment srednje i niže razine, kao i stručnjaci odjela.

Dužnosti stručnjaka također uključuju analizu unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, izradu prognoza. Voditelji odjela i članovi osoblja okupljaju se u procjeni alternativnih strategija predloženih za organizaciju.

Služba planiranja sudjeluje u razvoju strategije poduzeća, pojašnjavajući njegove glavne ciljeve. Međutim, planeri obavljaju tu funkciju, djelujući kao savjetnici, konzultanti.

Često se o ključnim pitanjima strategije raspravlja planer i top menadžer u osobnom razgovoru, raspravi. Konačne odluke vezane uz odobrenje strategije donosi najviše rukovodstvo.

Planeri, zajedno s drugim stručnjacima, analiziraju i procjenjuju vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća. Oni često posjeduju najvrjednije informacije o tvrtki.

Planeri zajedno s menadžerima sudjeluju u izradi prognoza o mogućoj budućnosti poduzeća, pripremajući prognozni dio konačnog plana.

Planeri pružaju savjete i konzultacije o tehnikama planiranja, promiču širenje profesionalne metode planiranje.

Služba za planiranje pomaže višem menadžmentu u organiziranju i provođenju obuke potrebne kako bi se osiguralo da su svi planeri spremni implementirati učinkovite inovacije u ovom procesu.

Planeri bi trebali nastojati stvoriti duh kreativnog stava radnika prema planiranju svoje budućnosti, naučiti ljude međusobnoj interakciji.

UVOD …………………………………………………………………………..3

POGLAVLJE 1. OPERATIVNO PLANIRANJE ……………………………...4

1.1. Vrste i sustavi operativnog planiranja …………………………..4

1.2. Izrada operativnih planova …………………………………………...10

1.3. Pomoćna proizvodnja ………………………………………………………………12

POGLAVLJE 2. ANALIZA PODUZEĆA AZMK DOO………………………...14

2.1. Karakteristike poduzeća i procjena glavnih pokazatelja …………14

2.2. Analiza imovine poduzeća ……………………………………………..22

Poglavlje 3. OPERATIVNO PLANIRANJE U AZMK LLC…………….28

ZAKLJUČAK ……………………………………………………………………32

POPIS KORIŠTENE LITERATURE …………………………….34

UVOD

Financijski planovi gospodarskih organizacija, ovisno o razdoblju njihova važenja, obično se dijele na strateške, dugoročne, poslovne planove, tekuće i operativne.

Operativno planiranje koristi odobrene strateške pozicije u dnevnim aktivnostima za postizanje postavljenih ciljeva.

Operativno planiranje sastoji se u izradi i priopćavanju proračunskim izvršiteljima, kalendaru plaćanja i drugim oblicima ciljeva operativnog planiranja, o svim glavnim pitanjima financijske aktivnosti, u sposobnosti učinkovitog upravljanja obrtnim kapitalom i obvezama prema dobavljačima na temelju kriterija za odabir najboljih alternativa. u okviru odobrenog proračuna.

Razvoj kalendara plaćanja je određivanje specifičnog slijeda i vremena svih plaćanja, što vam omogućuje pravovremeni prijenos sredstava, normalnu gospodarsku aktivnost poduzeća. U mnogim organizacijama, uz kalendar plaćanja, sastavlja se i porezni kalendar koji pokazuje kada i koji porezi treba platiti. Time se izbjegavaju kašnjenja i kazne.

Svrha pisanja ovoga seminarski rad provedeno je proučavanje koncepta operativnog planiranja na primjeru društva s ograničenom odgovornošću „Tvornica čeličnih konstrukcija Aramil“.

U skladu s ciljem riješili smo sljedeće zadatke:

1. Proučavanje pojma, vrsta, sustava i metoda operativnog planiranja.

2. Proučavanje pojma i vrsta pomoćne proizvodnje.

3. Analiza proizvodnih pokazatelja i imovine poduzeća kako bi se identificirale vrste pomoćnog (ne glavnog) rada poduzeća, te planiranje poboljšanja aktivnosti ovih odjela.

POGLAVLJE 1. OPERATIVNO PLANIRANJE

1.1. Vrste i sustavi operativnog planiranja

Završna faza planiranja unutar poduzeća je izrada operativnih planova za proizvodne i ekonomske aktivnosti poduzeća za tekuće razdoblje. Operativno planiranje osmišljeno je kako bi se osiguralo pravovremeno i kvalitetno ispunjavanje godišnjih ciljeva predviđenih planovima društveno-ekonomskog razvoja poduzeća ili tvrtke. Tekuće planiranje u poduzeću obično je usko povezano s operativnim i menadžerskim odlukama usmjerenim na racionalnu raspodjelu proizvodnih resursa za postizanje zacrtanih strateških ciljeva. Obuhvaća kratkoročna i srednjoročna razdoblja proizvodnih i gospodarskih aktivnosti poduzeća. Pod operativnim planiranjem podrazumijeva se provedba tekućih aktivnosti planskih i ekonomskih službi za kratko razdoblje, na primjer, izrada godišnjeg programa proizvodnje, izrada tromjesečnih proračuna poduzeća, kontrola i usklađivanje primljenih proračuna. Na industrijska poduzeća Uobičajeno je razlikovati nekoliko vrsta i sustava operativnog planiranja.

Ovisno o sadržaju i trajanju djelovanja, operativno planiranje se dijeli na dvije vrste: kalendarsko i tekuće.

Kalendarsko planiranje uključuje raspodjelu ciljeva godišnjeg plana po proizvodnim jedinicama i rokovima, kao i dovođenje utvrđenih pokazatelja do pojedinih izvođača radova. Uz njegovu pomoć razvijaju se smjensko-dnevni zadaci i koordinira redoslijed rada pojedinih izvođača. Početni podaci za izradu kalendarskih planova su godišnji obujmi proizvodnje, složenost obavljenog posla, vrijeme isporuke robe na tržište i drugi pokazatelji socioekonomskih planova poduzeća. Tekuće planiranje ili raspoređivanje proizvodnje uključuje procese, kao i računovodstvo za puštanje proizvoda i utrošak različitih resursa.

Ovisno o opsegu primjene, operativno planiranje u većini strojograđevnih poduzeća dijeli se na intershop i intrashop. Intershop planiranje osigurava razvoj, regulaciju i kontrolu provedbe planova za proizvodnju i prodaju proizvoda u svim trgovinama poduzeća, a također koordinira rad glavnih i pomoćnih trgovina, dizajna i tehnologije, planiranja i gospodarstva i drugih funkcionalne usluge. U poduzećima za strojogradnju, u pravilu, proizvodni programi se izrađuju i izdaju po radionicama prema planiranim uslugama za sljedeću godinu s kvartalnom i mjesečnom analizom. Sadržaj unutarprodajnog planiranja je izrada operativnih planova i priprema tekućih rasporeda rada proizvodnih pogona, proizvodnih linija i pojedinih poslova na temelju godišnjih planova proizvodnje i prodaje proizvoda glavnih godišnjih planova proizvodnje i prodaje. proizvoda glavnih radionica poduzeća.

U suvremenoj proizvodnji rašireni su različiti sustavi operativnog planiranja, determinirani kako unutarnjim čimbenicima tako i vanjskim tržišnim uvjetima. Pod sustavom operativnog planiranja proizvodnje u ekonomskoj literaturi uobičajeno je razumjeti skup različitih metoda i tehnologija planiranog rada, karakteriziran stupnjem centralizacije, objektom regulacije, sastavom kalendarskih i planskih pokazatelja, postupak evidentiranja i kretanja proizvoda te evidentiranje knjigovodstvene dokumentacije. Ovaj sustav je skup metoda i metoda za izračunavanje glavnih planskih i organizacijskih pokazatelja potrebnih za reguliranje tijeka procesa proizvodnje i potrošnje dobara i usluga u cilju postizanja planiranih tržišnih rezultata uz minimalne utroške ekonomskih resursa i radnog vremena.

Glavne karakteristike bilo kojeg sustava operativnog planiranja uključuju: metode ispunjavanja kalendarskih zadataka za odjele poduzeća, postupak koordinacije i povezivanja rada radionica i odjela, odabranu jedinicu planiranja i računovodstva, trajanje planskog razdoblja, metode i tehnike za izračun planskih pokazatelja, sastav popratne dokumentacije. Izbor jednog ili drugog sustava operativnog planiranja u tržišnim uvjetima uglavnom je određen obujmom potražnje za proizvodima i uslugama, troškovima i rezultatima planiranja, opsegom i vrstom proizvodnje, organizacijskom strukturom poduzeća i drugim čimbenicima. Trenutno su najpoznatiji detaljni, red-po-red i cjeloviti sustavi operativnog planiranja i njihova raznolikost, koji se koriste u mnogim velikim domaćim poduzećima i stranim tvrtkama, kao iu malim i srednjim poduzećima.

Sustav detaljnog planiranja dizajniran je za visoko organizirano i stabilno proizvodno okruženje. Prema ovom sustavu rada i proizvodnih procesa za svaki dio za određeni planski period - sat, smjena, dan, tjedan. Osnova detaljnog sustava je precizno planiranje takta i ritma rada proizvodnih linija i proizvodnih rezervi te njihovo stalno održavanje tijekom proizvodnog procesa na strogo proračunatoj razini. Korištenje ovog sustava zahtijeva izradu složenih kalendarsko-operativnih planova koji sadrže pokazatelje obujma proizvodnje i rute kretanja dijelova svake stavke kroz sve faze proizvodnje i tehnološke operacije. Stoga je preporučljivo primjenjivati ​​detaljno planiranje s ograničenim asortimanom proizvoda, koje se odvija u uvjetima velikoserijske i masovne ili niskoproizvodne proizvodnje.

Sustav operativnog planiranja po narudžbi uglavnom se koristi u pojedinačnoj i maloj proizvodnji s razvijenom nomenklaturom i malim opsegom proizvoda i proizvodnih usluga. U ovom slučaju, objekt planiranja, odnosno glavna jedinica planiranja i računovodstva, zasebna je proizvodna kazahstanska, koja uključuje nekoliko sličnih radova određenog potrošača-kupca. Ovaj sustav planiranja temelji se na izračunima trajanja proizvodnih ciklusa i vremena izvedbe, uz pomoć kojih se utvrđuju rokovi koje zahtijeva kupac ili tržište za završetak kako pojedinačnih procesa ili radova, tako i cijele narudžbe u cjelini. .

Složeni sustav koristi se uglavnom u serijskoj proizvodnji strojeva. Kao glavna plansko-računska cjelina koriste se različiti dijelovi koji su dio montažne cjeline ili zajedničkog skupa robe grupirane prema određenim karakteristikama. Integriranim sustavom planiranja razvijaju se kalendarski zadaci za proizvodne jedinice; zadaci za proizvodne jedinice se razvijaju ne prema detaljima zasebnog naziva, već prema povećanim grupama ili skupovima dijelova za jedinicu, stroj, narudžbu ili određeni količina rada i usluga. Ovaj sustav pomaže u smanjenju složenosti rada planiranja i izračuna, te organizacijskih i upravljačkih aktivnosti osoblja linearnih i funkcionalnih službi poduzeća. Ovim sustavom značajno se povećava fleksibilnost operativnog planiranja, tekuće kontrole i regulacije proizvodnog procesa, što u uvjetima tržišne nesigurnosti poduzeću služi kao važno sredstvo za stabilizaciju proizvodnje.

Prema našoj statistici, zbog loše kvalitete operativnog planiranja proizvodnje (OP), do 50% narudžbi koje donose komercijalni odjeli poduzeća nije dovršeno na vrijeme. Odnosno za kupce proizvoda ruske tvornice davanje narudžbi za njih pretvara se u rulet: s visokim stupnjem vjerojatnosti bit će potrebno dugo povlačiti sredstva iz optjecaja za avansno plaćanje i dugo čekati na isporuku. Istovremeno, prosječno opterećenje opreme poduzeća ne doseže 60%.

Operativno planiranje je "srce" proizvodnih procesa. Bez "velikog" plana poduzeće može živjeti neko vrijeme, bez financijskog plana - također. I nijedan dan ne može proći bez operativnog planiranja: svaki radnik koji ujutro dolazi u trgovinu mora imati plan smjene. Što je veća kvaliteta OP-a, to će cijeli pogon učinkovitije raditi.

Kako izgraditi pravi sustav operativnog planiranja?

Vratiti vrijednost proizvodnog plana. Tijekom razdoblja reforme poduzeća 1990-ih i 2000-ih, mnogi vlasnici tvornica privukli su menadžere iz financijskog sektora. Kao rezultat toga, planiranje je postalo gotovo isključivo financijsko.

U gotovo svakoj tvornici vidimo koliko su dobro izgrađeni proračun i financijska kontrola, kako su menadžeri sposobni izračunati trošak, profitabilnost itd. Financijski plan je zakon, financijski servis je sila. „Crvena linija” godišnjeg proračuna i financijskih KPI-ova prolazi kroz mnoge upravljačke procese. Plan proizvodnje i planski odjel često nemaju status kakav zaslužuju.

To je razlog sukoba između komercijalnih podjela i proizvodnje. Formalno, imaju zajednički pokazatelj financijskog učinka - maksimalni prihod, minimalni trošak, maksimalan profit. No lokalni KPI-jevi koji određuju načine postizanja ovog cilja su različiti. Komercijalni odjeli rade s kupcem koji je na tržištu. Često su to male narudžbe, male serije s čestim isporukama i različitom isplativošću. Proizvodnja nastoji ispunjavati narudžbe u velikim serijama kako ne bi dolazilo do remonta opreme, a krivim i krivim male serije ostavljaju se za kasnije. Planeri su, pak, često samo svjedoci natezanja.

U jednom od poduzeća za proizvodnju komponenti za motore i sam operativni plan i njegovo izvršenje bili su polje povlačenja deke između komercijale i proizvodnje. Najprije je odjel za planiranje izbačen iz podređenosti direktora proizvodnje u kojem se on nalazio i izvijestio izvršnom direktoru. Dobio je arbitražne funkcije: identificirati proturječnosti između komercijalnog odjela i trgovina, tražiti najbolji kompromis za interese poduzeća između malih i velikih stranaka. Osim toga, sinkronizirani su KPI-ovi zaposlenika odjela prodaje i voditelja smjene. Jasno je da ne mogu postati potpuno identični, ali svi su postavili kriterij za ispunjavanje operativnog plana utvrđenog odozgo, izračunatog na temelju zahtjeva za otpremu od "trgovaca". Kazna u rublji za neispunjenje operativnog plana brzo je dovela do činjenice da su strane naučile pregovarati. S jedne strane, za svaki artikal odredili smo veličinu serije "pokrića", kako ne bismo preopteretili proizvodnju malim serijama, od kojih je trošak restrukturiranja proizvodnje po narudžbi veći od prihoda od narudžbe. S druge strane, prestali su ostavljati “nezgodne” narudžbe trgovinama za kasnije i time remetiti rokove za njihovu realizaciju, jer svaka narudžba koja upadne u plan proizvodnje, važan je.

Tako je u poduzeću obnovljen planski centar, a nitko od repova - ni komercijalni odjel, ni radionice - više nije mahao psom. Što se odmah pozitivno odrazilo na financijske rezultate.

Operativno planiranje ne smije biti previše "teško". Sva ograničenja koja se javljaju u procesu proizvodnje mogu se podijeliti na tvrda i meka. Stroga ograničenja - koja radionica može obavljati određene operacije, na kojim proizvodnim linijama i s kojom produktivnošću, kojim redoslijedom. Meka ograničenja - koji se od nekoliko izmjenjivih strojeva može koristiti, koji će alati biti potrebni serviseru za rad, kakav je sastav timova osoblja za sljedeću smjenu. Prvo bi trebalo utvrditi regulatornim i referentnim informacijama i odraziti u planu, drugo bi trebalo prepustiti na milost i nemilost voditelju gradilišta i ne komplicirati proces planiranja suvišnim informacijama koje se brzo mijenjaju.

U poduzeću za gradnju strojeva srednje veličine uvedena je vrlo detaljna specifikacija regulatornih i referentnih informacija i na njoj je izgrađen sustav planiranja. Izračun plana trajao je 3-4 sata dnevno, a na izlazu su formirani smjenski zadaci za svaki inventarni broj opreme. Međutim, u izvršavanju ovih zadaća stalno su se događali propusti. Analiza je pokazala da je razlog tome što je planom previše detaljno reguliran rad u radionici: do izbora opreme i raspoređivanja radnika na zadatak. Istodobno, učinjene su pogreške u izboru opreme - restauracijski popravci, zamjene i oštećenja opreme nisu uzeti u obzir. Bilo je neugodnosti i kod postavljanja radnika: sustav jednostavno nije znao da je ovaj ili onaj zaposlenik uzeo bolovanje ili odsustvo s posla.

Problem su htjeli riješiti tako da su dodatno zakomplicirali proceduru prikupljanja podataka. Ali tada su se sami planeri pobunili - oni su morali prikupiti i prikazati u sustavu sve činjenice o kretanju tisuća pozicija opreme i utvrditi gdje se nalaze stotine zaposlenika. Bilo je moguće izbjeći nove troškove za automatizaciju i povećanje osoblja kontrolora zahvaljujući činjenici da su meka ograničenja dana diskreciji trgovina. Na primjer, izbor opreme i alata izvršio je sam radnik. A raspoređivanje izvođača na operaciju izvršio je smjenski predradnik nakon što je primio smjenski zadatak s popisom tehnoloških operacija za smjenu. Time se realizacija planova približila 100%. A vrijeme izračuna plana smanjeno je na 1 sat.

Proširite svoje vremenske horizonte. U mnogim poduzećima operativno planiranje postaje pretjerano operativno: svedeno je na nekoliko dana. To dovodi do neispunjavanja naloga i neučinkovitog korištenja opreme. Uostalom, rokovi izvršenja narudžbi koje komercijala dogovara, tehnološki ciklusi izrade proizvoda i duži ciklusi isporuke komponenti ne mogu se uskladiti u kratkom vremenskom razdoblju. Operativno planiranje treba voditi računa o budućnosti i, što je najvažnije, ne treba ga prekidati zadnji dan kalendarskog mjeseca. Razlika između planskog razdoblja i obračunskog razdoblja je u tome što, za razliku od posljednjeg, horizont nema tendenciju kolapsa do točke 31. Svaki dan proveden u proizvodnji dodaje još jedan novi dan - sa svojim vlastitim narudžbama, datumima otpreme, promjenama i čekanjima.

U jednoj željezari postojao je mjesečni ciklus primanja narudžbi u komercijali. Narudžbe su se primale svakodnevno, a sredinom mjeseca bio je poznat proizvodni program. Dopuštena su odstupanja vezana uz plaćanje i prilagodbe vremena isporuke prijevoza od strane kupaca. Ali produkcija cijele ove slike trajala je samo jedan dan. Pravi "Groundhog Day"... Rezultat ovakvog planiranja bila je niska iskorištenost opreme koja se često rekonfigurirala za proizvodnju dnevnog asortimana. Prijelaz na četverodnevni horizont operativnog planiranja omogućio je formiranje povećanih lansirnih serija kako bi se minimizirale promjene is njima povezani zastoji i gubici. Bilo je moguće povećati iskorištenost opreme na 84% i dodati oko 35 sati tjedno, koji su se trošili na izmjene. Zanimljivo je da je komercijalni odjel uspio zadržati proizvodnju od iskušenja da "vidi" zaostale narudžbe mjesec dana unaprijed. U ovom slučaju postojao je visok rizik od kršenja uvjeta otpreme zbog pretjeranog povećanja proizvodnih serija i stvaranja viškova gotovih proizvoda u skladištima. Poduzeće je uspjelo pronaći "zlatnu sredinu" u horizontu operativnog planiranja, postavljajući pravilo za trajanje horizonta na 3-4 trajanja tehnološkog ciklusa.

"Povucite" planiranje kroz otpremu. Otprema bez kvarova, skladište koje radi kao sat, omogućuju vam da "povučete" operativno planiranje proizvodnje.

Tvrtka za proizvodnju papirnatih materijala smještena u moskovskoj regiji doživjela je usporavanje rasta proizvodnje. Proširenje teritorija je nemoguće, a prijenos mjesta je neprofitabilan. Ispostavilo se da je usko grlo skladište poduzeća: isporuka proizvoda je spora. Kamioni se nakupljaju u malom prostoru skladišta ili stoje besposleni na uskim ulazima u tvornicu.

Skladište je automatizirano pomoću WMS (Warehouse Management System), sustava za upravljanje skladištem. Uvođenjem staničnog skladištenja i automatizacijom selekcije malih serija omogućeno je povećanje prometa skladišta za tri do četiri puta.

Nakon toga proizvodnja je prestala "dopisivati": nije proizvodila one vrste proizvoda koje su kupci čekali, a proizvodila je one koji su sami morali čekati kupce i zauzimali prostor u skladištu. Identificirane nedosljednosti u skladišnim i proizvodnim KPI (brzina otpreme u satima i maksimiziranje proizvodnje na paletama) uklonjene su zamjenom općim pokazateljem - isporukom u skladište asortimana planiranog za otpremu u sljedeća 2-3 dana. Tako je bilo moguće sinkronizirati vrijeme puštanja proizvoda u proizvodnju i vrijeme izvršenja naloga iz komercijalne službe.

Kao iu prvom primjeru, transformirani su smisao i funkcije odjela planiranja, planeri su razvili algoritme za usklađivanje zahtjeva komercijalnog odjela i proizvodnje, te su riješeni problemi čekanja otpreme i pakiranja skladišta. Vrijeme čekanja od narudžbe proizvoda u odjelu prodaje do dolaska do kupca smanjeno je s pet dana na jedan.

Postavite informacijsku funkciju OP-a. Jedna od glavnih funkcija planiranja je povratna informacija i transparentnost tijekova u proizvodnji. Podaci o planiranim terminima izlaska proizvoda iz radionice važni su prvenstveno za komercijalnu službu i direktora proizvodnje.

U poduzeću-proizvođaču medicinske opreme postojalo je stalno neispunjavanje rokova za ispunjavanje narudžbi. Komercijala je bila nezadovoljna činjenicom da “mi vam dajemo narudžbe, opreme ima, ali zašto se proizvodi polovica potrebnog asortimana?”.

Voditelji komercijalne službe krivili su proizvodne radnike, a trgovci su tvrdili da preuzimaju prevelike obveze koje se ne mogu ispuniti u tehnološki prihvatljivom roku.

Ne najbolja situacija nastali u proizvodnji. Tehnolozi su napuhali proizvodne norme - to se obično radi kako bi se povećao fond plaća. Da bi radnik zaradio više, za jednostavnu operaciju dobiva dvostruku satnicu.

Osim toga, brzina proizvodnje koju navode tehnolozi i stvarna brzina proizvodnje mogu se razlikovati. Bez neovisnih izvora informacija, menadžment proizvodnje bio je prisiljen oslanjati se samo na izvješća stručnjaka. I otrčati u dućan promatrati kretanje "njihovih" narudžbi.

Kako bi se riješio problem, proces planiranja je reorganiziran. Umjesto pet planera, operativnim planiranjem u specijaliziranom informacijskom sustavu počela se baviti jedna osoba. Odjel za planiranje je reorganiziran - otpuštena četiri stručnjaka premještena su na radna mjesta dispečera koji rade s trgovinama. Njihovo novi zadatak- Donošenje planiranih zadataka pripremljenih u informacijskom sustavu u trgovine i praćenje njihove provedbe. Bilo je moguće učiniti bez dodatnih troškova za povećanje osoblja i ulaganja u informacijski sistem dobro isplatio. Operativno planiranje postalo je stvarno operativno - vrijeme izrade plana smanjeno je sa 3 dana na 2 sata! Obično su dispečeri upoznati sa svim odstupanjima u tijeku proizvodnje, ali o tome izvješćuju na izvješćima i sastancima jednom dnevno. Sada to prijavljuju specijaliziranom sustavu i preko njega informiraju upravu proizvodnje i komercijalu. Podaci o odstupanju pošiljke vidljivi su "u stvarnom vremenu" i planer ih ispravlja prije nego što bude prekasno.

Na primjer, informacije o potrebnim materijalima, utovaru opreme i otpuštanju počele su se prenositi u upravu za proizvodnju svakih sat vremena, a dodan je hitni prijenos podataka u slučaju nužde. Komercijalni odjel je dobio priliku saznati kako se svaka narudžba izvršava, te vidjeti stvarne rokove njihove realizacije. U slučaju više sile koja dovodi do kršenja rokova (a one se događaju u svakoj proizvodnji), moguće je na vrijeme obavijestiti kupce.

Automatizirajte rutinski dio OP-a. U mnogim je industrijama već sada teško bez automatizacije operativnog planiranja. Prije svega, to se odnosi na malu proizvodnju s velikim opsegom proizvodnje. Za rješavanje problema operativnog planiranja postoje alati u obliku specijalizirani sustavi APS (Advance Planning Scheduling). Rad s APS-om oslobađa planera od rutine i grešaka, na primjer, od korištenja neudobnih "Excel" tablica s tisućama ćelija. U automatizirani sustav unosi se popis narudžbi i podaci o tehnologiji proizvodnje (ograničenja). Na temelju tih podataka izrađuje se plan proizvodnje i formiraju smjenski zadaci.

Treba razlikovati APS (Advance Planning Scheduling) i MES (Manufacturing Execution System). Sustavi planiranja - APS. Oni uključuju tzv. napredno planiranje s optimizacijom i planiranjem proizvodnje. MES su sustavi odgovorni za izvršenje: izvršenje onoga što je planirano, s gotovim vrijednostima koje generira APS. U idealnom slučaju, poduzeće bi trebalo imati integrirani APS (npr. ORTEMS), MES i WMS.

Tvrtka papirnice morala je razmišljati o poboljšanju učinkovitosti OP-a jer je jedan od velikih trgovačkih lanaca izrazio nezadovoljstvo načinom dostave. Voditelji trgovačka mreža postaviti strogi zahtjev: "Polica ne smije biti prazna ni minute." I prijetili su ne samo novčanim kaznama, već i "uklanjanjem s police" zbog kršenja ovog zahtjeva. Zašto je došlo do odstupanja u isporukama?

Pogledajmo kako je sustav planiranja funkcionirao prije automatizacije. Planerka, veteranka poduzeća, jedina svoje vrste u nekoliko proizvodnih odjela, obično je prije 12 sati dobivala popis narudžbi koje su stizale iz komercijale. Većina narudžbi ima oznaku "hitno": potrebno ih je poslati sutra.

Stoga planer ima četiri sata da eksplodira proizvod koristeći Excel. Proizvod se mora rastaviti na sastavne dijelove, uzimajući u obzir sve njegove mogućnosti. Zatim izračunajte veličinu minimalne serije i napravite izračun opterećenja opreme i standarda za svakog radnika.

Pepeljuga planer sve to mora obaviti prije 16:00 - dok se radionici ne izda zadatak smjene. U stvarnosti je Pepeljuga do 16 sati imala vremena samo raspakirati narudžbe: raspakiraj gotova roba na njihove sastavne dijelove, izračunati njihov opseg i količinu. Nije uspjela u distribuciji opreme: nije imala dovoljno vremena i razumijevanja trenutne slike u trgovinama.

Kad su planski zadaci stigli u dućane, berači su trčali po dućanima, tražili boje prave boje, gdje su ugrađeni kalupi za izradu potrebnih dijelova, ima li na zalihama ono što su jučer proizveli itd. Zbog toga su rokovi za većinu narudžbi bili probijeni.

Uprava je postavila zadatak automatizacije planiranja. Trebao nam je sustav koji bi mogao obaviti rutinski posao planera: brzo raspakirati specifikaciju, odnosno izračunati potrebu za dolaznim poluproizvodima koji su uključeni u gotov proizvod, a zatim “rastaviti” čvorove na dijelove opreme - deseci strojeva za injekcijsko prešanje i stotine kalupa.

Odabrano uz pomoć konzultanata APS sustav ORTEMS koji je izvršio sve ove zadatke. Sada, u nekoliko minuta, sustav razdvaja portfelj narudžbi za mjesec dana unaprijed. Narudžbe za poluproizvode vezane uz gotove proizvode formiraju se unaprijed; postavljaju se prema tehnološkoj karti za opremu; odabiru se potrebni kalupi i potrebni strojevi za injekcijsko prešanje. Sustav analizira zahtjeve za optimalnim proizvodnim serijama i generira ih uzimajući u obzir ono što je već na zalihama.

APS sustav vam također pomaže da optimalno iskoristite svoju opremu. Ako imamo kalup koji proizvodi žute kvadratne dijelove, onda, najvjerojatnije, trebamo planirati proizvodnju četvrtastih dijelova iste boje nakon njega. Ovo je relevantno kada postoji velika proizvodnja i treba biti gotova u roku od nekoliko dana (tj. koristiti isti kalup). A ako takvih dijelova nema u planu, onda planirajte proizvodnju žutih dijelova, ali druge boje (čime se minimizira promjena boje na stroju za injekcijsko prešanje).

Zahvaljujući sustavu ORTEMS, planer u roku od sat vremena dobiva gotove informacije kako bi analizirao konfiguraciju, dostupnost materijala, opterećenost opreme te izvršio prilagodbe vezane uz meka ograničenja, odnosno ona koja automatizirani sustav ne može uzeti u obzir. Time se kvaliteta operativnog planiranja i učinkovitost proizvodnje povećavaju za red veličine.

Cijenite planere!Čak je i automatizirani sustav planiranja sustav čovjek-stroj. Planiranje ne može biti potpuno „automatsko“. Naravno, automatizacija dovodi do smanjenja broja "knjigovođa" u odjelu planiranja. No, smanjenje udjela rutinskog rada trebalo bi kompenzirati povećanjem udjela kreativne komponente u radu planera.

Osim toga, automatizirani sustavi, koliko god savršeni bili, nisu u stanju uvažiti sva ograničenja koja postoje u proizvodnji. A optimizacijski algoritmi ne mogu posložiti apsolutno sve naloge i operacije u idealan redoslijed. Planer, koji je kritički shvatio raspored koji je napravio stroj, trebao bi staviti konačnu točku na operativni plan prije nego što ode u radionice. Samo planer može zaokružiti portret optimalnog plana. Sinergija ljudi i tehnologija čini EP sustav savršenim alatom za održavanje učinkovitosti poduzeća.

O ORTEMS-u

APS-sustav ORTEMS (Advanced Planning & Scheduling, automatizirani sustav planiranja proizvodnje) jedinstvena je linija programskih rješenja za operativno planiranje proizvodnje i optimalno planiranje proizvodnje.

Ključni ciljevi projekta:

• Isporuka serija na vrijeme
• Smanjenje ostataka gotovog proizvoda
• Optimizacija proizvodnje izmjenama
• Optimizacija opterećenja opreme

Tipični zadaci projekta implementacije:

• Formiranje uravnoteženog proizvodnog programa
• Optimizacija proizvodnog programa po radnim centrima, uvažavajući ograničenja proizvodnog procesa
• Vizualizacija postavljanja serije u proizvodnju
• Dvosmjerna integracija s postojećim sustavima
• Prilagodba proizvodnog plana na temelju činjenice proizvodnje proizvodnih serija

Tekuće ili operativno planiranje je ono što menadžer radi svakodnevno u poduzeću. Uključuje planiranje rada poduzeća za kratko vremensko razdoblje. To može biti ili dan ili mjesec, kvartal, pola godine ili čak godina. Ovisi o strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća.

Stalno planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge čimbenike. Na primjer, trebala bi postojati trenutna reakcija upravitelja na činjenicu pojave okolnosti više sile koje mogu uzrokovati gubitak života. Tu spadaju prirodne katastrofe (poplava, požar, potres itd.). Viša sila uključuje i štrajkove. Menadžer mora brzo reagirati na nastale hitne situacije, na promjene u vanjskom ili unutarnjem okruženju poduzeća kako bi spriječio neželjene posljedice ili izvukao maksimalnu korist za poduzeće. To uključuje rješavanje trenutnih problema i zadataka, poput sukoba.

U tekućem (operativnom) planiranju, za razliku od strateškog i taktičkog, nema značajnog vremenskog razmaka između fiksiranja na razini svijesti akcije u stvarnom načinu rada. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške implikacije. Mora biti sposoban prolongirati (prolongirati) posljedice operativne odluke, tekućeg planiranja, operativnog djelovanja za buduće vremensko razdoblje. U protivnom može doći do pojava i situacija koje su vrlo opasne za poduzeće.

Proces tekućeg ili operativnog planiranja sastoji se od nekoliko faza:

identifikacija problema;

· definicija moguće akcije;

predizbor jedne od određenih mogućih radnji;

analiza mogućih posljedica;

konačan izbor akcije.

Štoviše, menadžer mora biti u stanju vidjeti ne samo trenutni trenutak, već i predvidjeti utjecaj odluke na buduće vremensko razdoblje.

1 Značenje i svrha tekućeg planiranja

Menadžer, kao izvršni nositelj, dužan je izraditi konkretne smjernice koje bi postale temelj za provedbu planova i kontrolu nad ovim procesom. Ove smjernice, odnosno trenutni planovi, razvijeni su tako da svi podređeni odgovorni za provedbu dugoročne strategije imaju jasnu predodžbu o tome što, kako i kada moraju učiniti kako bi njihovi ciljevi bili postignuti. Osim toga, trenutni planovi osiguravaju mehanizam pomoću kojeg vrhunski menadžeri mogu pratiti koliko je proizvodni proces u skladu s točkama strateškog plana. Tekuće planiranje posreduje u procesu provedbe strategije, a jednako važnu ulogu imaju organizacijska struktura, sustav nagrađivanja i kontrola. Zanimljivo je da postoji vrlo ograničeno istraživanje o utjecaju trenutnih planova na proces provedbe strategije. Međutim, prema rezultatima ovih nekoliko istraživanja, moderno je reći da trenutni planovi imaju pozitivan učinak na proizvodni proces. Na primjer, jedno istraživanje navodi brojke koje pokazuju koliko je jedna tvrtka nadmašila svoje konkurente korištenjem funkcionalnih planova u marketingu, financijama, tehnologiji i ljudskim resursima. Osim toga, ove brojke pokazuju da korištenje samo strateškog plana donosi manje rezultata od njegove kombinacije s funkcionalnim.

Trenutačni planovi imaju niz karakterističnih značajki. Na primjer, izrada je isključiva funkcija voditelja odjela i odjela (funkcionalnih voditelja). Time se osigurava uključenost u proces izrade strateških planova onih menadžera koji su izravno uključeni u njihovu realizaciju u proizvodnji. Konačna verzija aktualnih planova formirana je na temelju proizvodne strategije i ukupnih ciljeva poduzeća, a ujedno je i osnova za poslovanje prema postavljenim ciljevima. Izrada tekućih planova početna je faza provedbene faze procesa strateškog planiranja. Još važna karakteristika trenutni planovi je njegova usklađenost sa svim bilančnim rezultatima poduzeća. Doista, bilanca je jedini dokument čiji podaci točno odražavaju stanje u proizvodnji. Stoga, ravnoteža i drugi oblici statističko izvještavanje obavljaju dvije važne funkcije u odnosu na trenutno planiranje:

1) odražavaju raspodjelu resursa u skladu s planovima (uključujući financijske, radne, materijalne) za određena područja djelovanja;

2) obavlja funkciju praćenja i ocjenjivanja učinkovitosti provedbe strategije.

Tri vrste trenutnih planova

Rukovoditelji niže razine svake organizacije moraju razviti tri različite vrste planova za praćenje svakodnevnog proizvodnog procesa i njegovog usklađivanja s cjelokupnom strategijom korporacije.

Funkcionalni planovi potrebni su za provedbu upravljačkih odluka u različitim funkcionalnim područjima proizvodnje koja su podložna brzim promjenama.

Jednokratni planovi obično se izrađuju u vezi s provedbom projekta ili programa koji ima sporednu ulogu u provedbi cjelokupne strategije. Tako, na primjer, korporacija može razviti jednokratni plan za organiziranje pomoći u traženju posla za one koji su dobili otkaz u skladu s programom smanjenja.

Stabilni planovi obično sadrže razvoj specifičnih smjernica za redovito ponavljane operacije tipičnih proizvodnih procesa koji se dugoročno ne mijenjaju. Sažetak ove tri vrste planova u tijeku dan je u Dijagramu 1, a njihovi detalji navedeni su u sljedeća tri odjeljka.

Dijagram 1. Tri vrste trenutnih planova

2 Funkcionalni planovi

Prilikom izrade funkcionalnih planova potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: što svaka tvrtka treba učiniti da provede cjelokupnu strategiju korporacije? Dakle, funkcionalni plan opisuje radnje koje treba poduzeti u bliskoj budućnosti u određenom području proizvodnje, obično sadrži popis neposrednih ciljeva i vremenski okvir za njihovo postizanje. Razmotriti pripremu funkcionalnih planova u razna polja.

2.1 Marketing

Voditelji marketinških odjela odgovorni su za izradu tekućih marketinških planova. Oni određuju tko će, što, gdje, kada, kome, u kojoj količini i kako prodavati. Trenutno marketinški plan obično sadrži informacije o tome koju robu dobiva svaki odjel, kako im se određuju cijene, je li oglašavanje potrebno i koje vrste usluga treba pružiti kupcima te vrste robe. Grafikon 2 sadrži popis glavnih pitanja koja marketinški plan treba sadržavati.

2.2 Financije (računovodstvo)

Voditelji odjela financija obično su odgovorni za pripremu tekućih financijskih planova, koji po stavkama navode raspodjelu resursa s opisom sustava kontrole tog procesa. Zasebno, plan uključuje izračune za privlačenje potrebnog iznosa posuđenih sredstava, obujam kapitalnih ulaganja i analizu potrebnog iznosa likvidnih sredstava. Grafikon 3 sadrži glavne vrste pitanja koja se razmatraju u financijskom planu.

2.3 Proizvodnja (operativne aktivnosti)

Upravljanje proizvodnjom jedna je od ključnih funkcija u većini poduzeća.

Voditelj proizvodnje planira i analizira proces prijema sirovina, materijala, novih tehnologija, radnih resursa i opreme u većoj mjeri odgovara industrijskim poduzećima, ali je također prisutan u jednoj ili drugoj mjeri u drugim organizacijama. Trenutni plan upravljanja proizvodnjom trebao bi uključivati ​​glavna pitanja koja se odnose na elemente proizvodnog procesa: učinkovitost operacija za preradu sirovina, poluproizvoda, proizvodnje u tijeku, ekonomsku lokaciju opreme i strojeva na području proizvodni kompleks itd. Dijagram 4 je tipičan plan kontrole proizvodnje.

Shema 2. Glavni aspekti funkcionalnog marketinškog plana

Prijelaz s planskog gospodarskog modela na inovativni razvoj kod nas je bio popraćen žestokim negiranjem planskih aktivnosti u svim fazama gospodarenja.

Došlo je do te točke da su čak i sami izrazi, koji sadrže korijen "plan", potpuno izbrisani iz leksikona praktičara.

Tim je indikativnije sve veće zanimanje znanstvenika u današnje vrijeme za temu planiranja.

Iako je pozornost planera uglavnom koncentrirana na njegove strateške aspekte, operativno planiranje smatra se ništa manje, ako ne i važnijim. To je prikaz dana koji dolazi i što ćete i kada učiniti.

Ako strateško planiranje teži dugoročnom uspjehu poduzeća, postizanju željenog stanja u budućnosti, onda operativno osigurava rješavanje malih, tekućih zadataka na tom dugom putu.

Operativno planiranje je izrada kratkoročnih planova

Operativno planiranje je završna faza planiranja u poduzeću. Konkretizira i detaljizira proizvodni program za desetljeće (10 dana), tjedan, dan i smjenu, osigurava pravovremenu dostavu planiranih ciljeva odjelima, a također obavlja funkciju koordinacije, osiguravajući koordinirani rad svih odjela poduzeće.

Osnovni cilj operativnog planiranja je osigurati ujednačenu, nesmetanu proizvodnju proizvoda u zadanim količinama i na vrijeme, uz poštivanje standarda kvalitete proizvoda i optimalno korištenje proizvodnih kapaciteta.

Glavne funkcije operativnog i proizvodnog planiranja mogu se identificirati kako slijedi:

1. razvoj standarda kalendara i planiranja proizvodnje (trajanje proizvodnog ciklusa, količina zaostatka, veličina serije itd.);
2. volumetrijski proračuni opterećenja opreme i prostora;
3. izrada programa rada glavne proizvodne i nabavne radionice;
4. operativno upravljačko računovodstvo i nadzor nad provedbom operativnih programa;
5. operativno reguliranje proizvodnog procesa, pravovremeno otkrivanje odstupanja od plana, izrada i provedba mjera za njihovo otklanjanje.

Ovisno o sadržaju i trajanju djelovanja, operativno planiranje se dijeli na dvije vrste: kalendarsko i tekuće. Ove dvije vrste operativnog planiranja provode ekonomisti - menadžeri i stručnjaci odjela za planiranje i proizvodnju i radionica poduzeća.

Kalendarsko planiranje uključuje raspodjelu mjesečnih ciljeva po proizvodnim jedinicama i rokovima, kao i dovođenje utvrđenih pokazatelja do pojedinih izvođača radova. Uz njegovu pomoć razvijaju se smjensko-dnevni zadaci i koordinira redoslijed rada pojedinih izvođača.

Početni podaci za izradu kalendarskih planova su godišnji obujmi proizvodnje, složenost obavljenog posla, vrijeme isporuke robe na tržište i drugi pokazatelji socioekonomskih planova poduzeća.

Dispečiranje proizvodnje osigurava operativni nadzor i regulaciju tijeka proizvodnih procesa, kao i računovodstvo za puštanje proizvoda i utrošak različitih sredstava.

U većini strojograđevnih poduzeća operativno planiranje podijeljeno je, ovisno o opsegu, na intershop i intrashop:

• Intershop planiranje osigurava razvoj, regulaciju i kontrolu provedbe planova za proizvodnju i prodaju proizvoda u svim trgovinama poduzeća, a također koordinira rad glavnih i pomoćnih trgovina, dizajna i tehnologije, planiranja i gospodarstva i drugih funkcionalne usluge.

U poduzećima za strojogradnju, u pravilu, proizvodni programi se izrađuju i izdaju radionicama po planiranim uslugama za sljedeću godinu s kvartalnom i mjesečnom analizom.

• Sadržaj unutarprodajnog planiranja je izrada operativnih planova i priprema tekućih rasporeda rada za proizvodna mjesta, proizvodne linije i pojedinačna radna mjesta na temelju godišnjih planova proizvodnje i prodaje proizvoda glavnih radionica poduzeća.

OP sustavi

U suvremenoj proizvodnji rašireni su različiti sustavi operativnog planiranja, određeni kako unutarnjim čimbenicima, tako i vanjskim tržišnim uvjetima.

Pod sustavom operativnog planiranja proizvodnje u ekonomskoj literaturi uobičajeno je razumjeti skup različitih metoda i tehnologija planiranog rada, karakteriziran stupnjem centralizacije, objektom regulacije, sastavom kalendarskih i planskih pokazatelja, postupak evidentiranja i kretanja proizvoda te evidentiranje knjigovodstvene dokumentacije.

Iako se općenito slažemo s ovom definicijom, smatramo potrebnim razjasniti pojam sustava operativnog planiranja u skladu s novim tržišnim odnosima poduzeća.