UVOD

Ovo poglavlje uvodi čitatelja u sustav planiranja i kontrole proizvodnje. Prvo ćemo govoriti o sustavu u cjelini, zatim ćemo detaljnije govoriti o nekim aspektima planiranja proizvodnje. Sljedeća poglavlja pokrivaju glavno planiranje proizvodnje, planiranje resursa, upravljanje učinkom, kontrolu proizvodnje, nabavu i predviđanje.

Proizvodnja - složen zadatak. Neke tvrtke proizvode ograničen broj proizvoda, druge nude širok asortiman. Ali svako poduzeće koristi različite procese, mehanizme, opremu, radne vještine i materijale. Da bi ostvarilo profit, poduzeće mora organizirati sve te čimbenike na takav način da proizvodi željena dobra. vrhunska kvaliteta V pravo vrijeme uz minimalne troškove. Ovo je složeno pitanje i zahtijevat će učinkovit sustav planiranja i kontrole.

Dobar sustav planiranja trebao bi odgovoriti na četiri pitanja:

1. Što ćemo proizvoditi?

2. Što nam je potrebno za ovo?

3. Što imamo?

4. Što nam još treba?

To su pitanja prioriteta i učinka.

Prioritet koji su predmeti potrebni, koliko ih je potrebno i kada su potrebni. Prioritete postavlja tržište. Zadužen Odjel proizvodnje uključuje razvoj planova za zadovoljenje tržišne potražnje koliko god je to moguće.

Izvođenje je sposobnost proizvodnje da proizvodi dobra i usluge. U konačnici, to ovisi o resursima tvrtke – opremi, radnim i financijskim resursima, kao i mogućnosti pravovremene nabave materijala od dobavljača. U kratkom vremenskom razdoblju produktivnost (kapacitet proizvodnje) je količina posla koji se uz pomoć rada i opreme može izvršiti u određenom vremenskom razdoblju.

Trebao bi postojati odnos između prioriteta i izvedbe, što je grafički prikazano na slici 2. 1.

Slika 2.1 Odnos između prioriteta i izvedbe.

Kratkoročno i dugoročno, proizvodni odjel mora razviti planove za uravnoteženje tržišne potražnje s raspoloživim proizvodnim resursima, zalihama i produktivnošću. Pri donošenju dugoročnih odluka, kao što je izgradnja novih postrojenja ili kupnja nove opreme, planove je potrebno napraviti nekoliko godina unaprijed. Prilikom planiranja proizvodnje za sljedećih nekoliko tjedana, razmatrano vremensko razdoblje mjeri se danima ili tjednima. O ovoj hijerarhiji planiranja, od dugoročnog do kratkoročnog, raspravljat ćemo u sljedećem odjeljku.

SUSTAV PLANIRANJA I KONTROLE PROIZVODNJE

Sustav planiranja i kontrole proizvodnje (MPC) sastoji se od pet glavnih razina:

• Strateški poslovni plan;
• Plan proizvodnje (plan prodaje i poslovanja);
• Glavni raspored proizvodnje;
• Plan potrebnih resursa;
• Nabava i kontrola proizvodnih aktivnosti.

Svaka razina ima svoj zadatak, trajanje i razinu detalja. Kako se sa strateškog planiranja prelazi na kontrolu proizvodnih aktivnosti, zadatak se mijenja od definiranja općeg smjera do specifičnog detaljnog planiranja, trajanje se smanjuje od godina do dana, a razina detalja raste od općih kategorija do pojedinačnih transportera i dijelova opreme.

Budući da svaka razina ima svoje trajanje i zadatke, razlikuju se i sljedeći aspekti:

• Svrha plana;
• Planski horizont - vremensko razdoblje od trenutnog trenutka do određenog dana u budućnosti, za koje je plan dizajniran;
• Razina detalja - detaljiziranje proizvoda potrebnih za provedbu plana;
• Ciklus planiranja je učestalost kojom se plan revidira.

Na svakoj razini potrebno je odgovoriti na tri pitanja:

1. Koji su prioriteti – što treba proizvoditi, koliko i kada?

2. Kojim proizvodnim pogonima raspolažemo – kojim resursima raspolažemo??

3. Kako se mogu riješiti neusklađenosti između prioriteta i učinka?

Slika 2.2 ilustrira hijerarhiju planiranja. Prve četiri razine su razine planiranja. . Rezultat planova je pokretanje nabave ili proizvodnje onoga što je potrebno.

Posljednja razina je provedba planova kroz kontrolu proizvodne djelatnosti i kupnje.

Slika 2.2 Sustav planiranja i kontrole proizvodnje.

U sljedećim odjeljcima pogledat ćemo cilj, horizont, razinu detalja i ciklus na svakoj razini planiranja.

Strateški poslovni plan

Strateški poslovni plan je iskaz glavnih ciljeva i zadataka koje tvrtka očekuje postići u razdoblju od dvije do deset godina ili duže. To je izjava o općem smjeru tvrtke koja opisuje vrstu poslovanja kojom se tvrtka želi baviti u budućnosti—linije proizvoda, tržišta itd. Plan pruža opću ideju o tome kako tvrtka namjerava postići ove ciljeve. Temelji se na dugoročnim predviđanjima, au njegov razvoj uključeni su marketinški, financijski, proizvodni i tehnički odjel. Zauzvrat, ovaj plan određuje smjer i koordinira marketinške, proizvodne, financijske i tehničke planove.

Marketinški stručnjaci analiziraju tržište i donose odluke u vezi s djelovanjem tvrtke u trenutnoj situaciji: određuju tržišta na kojima će se raditi, proizvode koji će se isporučivati, potrebnu razinu usluge kupcima, politika cijena, strategija promocije itd.

Odjel financija odlučuje iz kojih će izvora dobiti i kako koristiti sredstva kojima raspolaže poduzeće, novčani tijek, dobit, dobit na uloženi kapital kao i proračunska sredstva.

Proizvodnja mora zadovoljiti zahtjeve tržišta. Da bi to učinio, koristi jedinice, mehanizme, opremu, rad i materijale što je učinkovitije moguće.

Tehnički odjel odgovoran je za istraživanje, razvoj i dizajn novih proizvoda te poboljšanje postojećih.

Tehničari blisko surađuju s odjelima marketinga i proizvodnje kako bi dizajnirali proizvode koji će se dobro prodavati na tržištu i koji se mogu proizvesti po najnižoj mogućoj cijeni.

Izrada strateškog poslovnog plana odgovornost je menadžmenta poduzeća. Na temelju informacija dobivenih od odjela marketinga, financija i proizvodnje, strateški poslovni plan utvrđuje opću shemu, u skladu s kojom se postavljaju ciljevi i zadaci daljnjeg planiranja u odjelu marketinga, financijama, tehnici i proizvodnji. Svaki odjel izrađuje vlastiti plan za ispunjavanje zadataka postavljenih strateškim planom poslovanja. Ti su planovi međusobno usklađeni, kao i sa strateškim planom poslovanja. Ovaj odnos je ilustriran na sl. 2. 3.

Razina detalja strateškog poslovnog plana je niska. Ovaj plan pokriva Opći zahtjevi tržište i proizvodnja—na primjer, tržište kao cjelina za glavne skupine proizvoda—a ne prodaja pojedinačnih proizvoda. Često sadrži pokazatelje u dolarima, a ne u jedinicama.

Strateški poslovni planovi obično se revidiraju polugodišnje ili godišnje.

Plan proizvodnje

Na temelju zadataka postavljenih u strateškom poslovnom planu, menadžment odjela proizvodnje donosi odluke o sljedećim pitanjima:

• Broj proizvoda u svakoj skupini koje je potrebno proizvesti u svakom vremenskom razdoblju;
• Poželjna razina zaliha;
• Potrebna oprema, radna snaga i materijali u svakom vremenskom razdoblju;
• Dostupnost potrebnih resursa.

Razina detalja je niska. Na primjer, ako tvrtka proizvodi različite modele dječjih dvokotača, tricikala i romobila, a svaki model ima mnogo opcija, tada će proizvodni plan odražavati glavne skupine ili obitelji proizvoda: bicikli s dva kotača, tricikli, romobili .

Stručnjaci moraju razviti proizvodni plan koji bi zadovoljio potražnju tržišta, a da pritom ne ide izvan resursa koji su dostupni tvrtki.

Slika 2.3 Poslovni plan.

To će zahtijevati određivanje resursa koji su potrebni za zadovoljenje tržišne potražnje, njihovu usporedbu s dostupnim resursima i razvoj plana koji je usklađen jedan s drugim.

Ovaj proces određivanja potrebnih resursa i njihova usporedba s raspoloživim resursima provodi se na svakoj razini planiranja i zadatak je upravljanja učinkom. Učinkovito planiranje zahtijeva ravnotežu između prioriteta i učinka.

Uz marketinški i financijski plan, proizvodni plan utječe na provedbu strateškog poslovnog plana.

Horizont planiranja obično je šest do 18 mjeseci, a plan se revidira mjesečno ili tromjesečno.

Glavni raspored proizvodnje

Glavni plan proizvodnje (MPS) je plan proizvodnje pojedinačnih krajnjih proizvoda. Pruža raščlambu proizvodnog plana, odražavajući broj konačnih proizvoda svake vrste koje je potrebno proizvesti u svakom vremenskom razdoblju. Na primjer, ovaj plan može navesti da se svaki tjedan treba proizvesti 200 skutera modela A23. Plan proizvodnje, predviđanja za pojedinačne krajnje proizvode, narudžbenice, informacije o zalihama i postojeće informacije o produktivnosti koriste se kao input za razvoj MPS-a.

Razina detalja MPS-a viša je od one proizvodnog plana. Dok se proizvodni plan temelji na obiteljima proizvoda (tricikli), glavni plan proizvodnje razvija se za pojedinačne krajnje proizvode (na primjer, svaki model tricikla). Horizont planiranja može biti od tri do 18 mjeseci, ali prije svega ovisi o trajanju procesa nabave ili same proizvodnje. O tome ćemo govoriti u 3. poglavlju, u odjeljku o rasporedu glavne proizvodnje. Pojam opći zakazivanje odnosi se na proces razvoja glavnog plana proizvodnje.

Izraz glavni plan proizvodnje odnosi se na krajnji rezultat ovog procesa. Planovi se obično pregledavaju i mijenjaju tjedno ili mjesečno.

Plan potrebnih resursa

Plan zahtjeva za resursima (MRP)* je plan za proizvodnju i kupnju komponenti koje se koriste u proizvodnji glavnih kalendarski plan proizvodnja proizvoda.

Označava potrebne količine i rokove predložene proizvodnje ili upotrebe u proizvodnji. Odjeli nabave i kontrole proizvodnje koriste MRP za donošenje odluka o pokretanju kupnje ili proizvodnji određenog asortimana proizvoda.

Razina detalja je visoka. Plan potrebnih resursa pokazuje kada će sirovine, materijali i komponente biti potrebni za proizvodnju svakog krajnjeg proizvoda.

Horizont planiranja mora biti najmanje ukupno trajanje procesa nabave i proizvodnje. Kao i kod glavnog plana proizvodnje, on se kreće od tri do 18 mjeseci.

Nabava i kontrola proizvodnih aktivnosti

Slika 2.4 Odnos između razine detalja i horizonta planiranja.

Kontrola nabave i proizvodnje (PAC) je faza implementacije i kontrole sustava planiranja i kontrole proizvodnje. Proces nabave odgovoran je za organiziranje i kontrolu protoka sirovina, materijala i komponenti u poduzeće. Kontrola proizvodnih aktivnosti je planiranje slijeda tehnoloških operacija u poduzeću i kontrola nad njima.

Horizont planiranja je vrlo kratak, od otprilike jednog dana do mjesec dana. Razina detalja je visoka jer je riječ o specifičnim montažnim linijama, opremi i narudžbama. Planovi se svakodnevno pregledavaju i mijenjaju.

Na sl. 2. 4 prikazuje odnos između raznim sredstvima planski horizonti i razine detalja.

U narednim poglavljima pobliže ćemo pogledati razine o kojima se raspravljalo u prethodnim odjeljcima. Ovo poglavlje govori o planiranju proizvodnje. Zatim ćemo govoriti o glavnom rasporedu, planiranju resursa i kontroli proizvodnje.

upravljanje učinkom

Na svakoj razini sustava planiranja i kontrole proizvodnje potrebno je provjeriti usklađenost plana prioriteta s raspoloživim resursima i produktivnošću. kapacitet proizvodnje. Poglavlje 5 detaljnije opisuje upravljanje učinkom. Za sada je dovoljno razumjeti da osnovni proces upravljanja proizvodnjom i resursima poduzeća uključuje izračunavanje produktivnosti potrebne za proizvodnju u skladu s planom prioriteta, te pronalaženje načina za postizanje te produktivnosti. Bez toga ne može postojati učinkovit, izvediv plan proizvodnje. Ako se željeni učinak ne može postići u pravo vrijeme, plan je potrebno promijeniti.

Utvrđivanje željenog učinka, uspoređivanje s raspoloživim učinkom i prilagodba (ili izmjena planova) treba provoditi na svim razinama sustava planiranja i kontrole proizvodnje.

Svakih nekoliko godina mehanizmi, oprema i jedinice mogu se pustiti u rad ili prestati raditi. Međutim, tijekom razdoblja koja se razmatraju u fazama od planiranja proizvodnje do kontrole proizvodnih aktivnosti, promjene ove vrste se ne mogu napraviti. Tijekom tih vremenskih intervala možete mijenjati broj smjena, redoslijed prekovremenog rada, prijenos podugovaranja na posao i tako dalje.

PLANIRANJE PRODAJE I POSLOVANJA (SOP)

Strateški poslovni plan objedinjuje planove svih odjela organizacije i ažurira se u pravilu jednom godišnje. Međutim, te bi se planove s vremena na vrijeme trebalo prilagoditi kako bi odražavali nedavna predviđanja i nedavne promjene tržišna i gospodarska situacija. Planiranje prodaje i operacija (SOP) je proces osmišljen za kontinuirano preispitivanje strateškog poslovnog plana i koordinaciju planova različitih odjela. SOP je višefunkcionalni poslovni plan koji pokriva prodaju i marketing, razvoj proizvoda, operacije i upravljanje poduzećem. Operacije predstavljaju ponudu, a marketing potražnju. . SOP je forum na kojem se razvija proizvodni plan.

Strateški plan poslovanja ažurira se godišnje, a planiranje prodaje i poslovanja je dinamičan proces u kojem se planovi tvrtke usklađuju redovito, najčešće barem jednom mjesečno. Proces počinje u odjelima prodaje i marketinga, koji uspoređuju stvarnu potražnju s prodajnim ciljevima, procjenjuju tržišni potencijal i predviđaju buduću potražnju. Zatim se prilagođeni marketinški plan prenosi na proizvodni, tehnički i financijski odjel koji mijenjaju svoje planove u skladu s revidiranim marketinškim planom. Ako ti odjeli odluče da ne mogu ispuniti novi marketinški plan, potrebno ga je promijeniti.

Tako se tijekom cijele godine stalno revidira strateški plan poslovanja i osigurava koordinacija djelovanja različitih odjela. Na sl. 2.5 prikazuje odnos između strateškog poslovnog plana i plana prodaje i operacija.

Planiranje prodaje i poslovanja je srednjoročno i uključuje marketinški, proizvodni, tehnički i financijski plan. Planiranje prodaje i operacija ima brojne prednosti:

• Služi kao sredstvo prilagodbe strateškog poslovnog plana kako bi odražavao promjenjive uvjete.
• Služi kao alat za upravljanje promjenama. Umjesto da reagiraju na promjene na tržištu ili u gospodarstvu nakon što se dogode, rukovoditelji koriste SOP-ove za pregled ekonomske situacije barem jednom mjesečno i u boljoj su poziciji za planiranje promjena.
• Planiranje osigurava da su planovi različitih odjela realni, dosljedni i usklađeni s poslovnim planom.
• Omogućuje vam da razvijete realan plan za postizanje ciljeva tvrtke.
• Omogućuje vam učinkovitije upravljanje proizvodnjom, zalihama i financiranjem.

PLANIRANJE PROIZVODNIH RESURSA (MRP II)

Zbog velike količine podataka i brojnih proračuna koji su potrebni, sustav planiranja i kontrole proizvodnje vjerojatno će trebati kompjuterizirati. Ako ne koristite računalo, morat ćete potrošiti previše vremena i truda na ručne izračune, a učinkovitost tvrtke bit će ugrožena. Umjesto planiranja potreba u svakoj fazi sustava planiranja, tvrtka može biti prisiljena produljiti rokove i napraviti zalihe kako bi kompenzirala nemogućnost brzog planiranja onoga što je potrebno i kada.

Slika 2.5 Planiranje prodaje i poslovanja.

To bi trebao biti potpuno integrirani sustav planiranja i kontrole, koji djeluje odozgo prema dolje s povratnim informacijama koje dolaze odozdo prema gore. Strateško poslovno planiranje integrira planove i radnje odjela marketinga, financija i operacija za razvoj planova osmišljenih za postizanje općih ciljeva tvrtke.

S druge strane, glavno planiranje proizvodnje, planiranje potreba za resursima, kontrola proizvodnje i nabava usmjereni su na postizanje ciljeva plana proizvodnje i strateškog poslovnog plana i, u konačnici, tvrtke. Ako zbog problema s izvedbom postane potrebno prilagoditi plan prioriteta na bilo kojoj razini planiranja, učinjene promjene trebale bi se odraziti na gore navedene razine. Stoga se povratna informacija mora osigurati posvuda u sustavu.

Strateški poslovni plan objedinjuje planove marketinškog, financijskog i proizvodnog odjela. Odjel marketinga mora prepoznati svoje planove kao realne i izvedive.

Odjel za financije mora se složiti da su planovi financijski privlačni, a proizvodnja mora pokazati sposobnost da zadovolji odgovarajuću potražnju. Kao što smo već rekli, sustav planiranja i kontrole proizvodnje određuje opću strategiju za sve odjele poduzeća. Ovaj potpuno integrirani sustav planiranja i upravljanja tzv sustav planiranja proizvodnih resursa, odnosno MRP II . Koncept "MRP II" koristi se za označavanje razlike između "plana proizvodnih resursa" ((MRP II) i "plana potrebnih resursa" ((MRP). MRP II osigurava koordinaciju marketinga i proizvodnje.

Odjeli marketinga, financija i proizvodnje slažu se oko zajedničkog, provedivog plana izraženog u proizvodnom planu. Odjeli marketinga i proizvodnje moraju tjedno i svakodnevno surađivati ​​kako bi prilagodili plan kako bi odražavao tekuće promjene. Možda će biti potrebno promijeniti veličinu narudžbe, otkazati narudžbu ili odobriti prikladan datum isporuke. Promjene ove vrste provode se u okviru općeg kalendarskog plana proizvodnje. Voditelji marketinga i proizvodnje mogu promijeniti glavne rasporede proizvodnje kako bi odražavali promjene u predviđenoj potražnji. Uprava poduzeća može promijeniti proizvodni plan u skladu s općim promjenama potražnje ili stanjem resursa. No, svi zaposlenici rade u okviru MRP II sustava. Služi kao mehanizam za koordinaciju rada marketinških, financijskih, proizvodnih i drugih odjela poduzeća. MRP II je metoda za učinkovito planiranje svih resursa proizvodnog poduzeća.

Sustav MRP II shematski je prikazan na sl. 2. 6. Obratite pažnju na postojeće cikluse Povratne informacije.

Slika 2.6 Planiranje proizvodnih resursa (MRP II).

PLANIRANJE RESURSA PODUZEĆA (ERP)

ERP sustav je sličan MRP sustav II, ali nije ograničen na proizvodnju. U obzir se uzima cijelo poduzeće kao cjelina. Deveto izdanje APICS rječnika Američkog udruženja za kontrolu proizvodnje i zaliha (APICS) definira ERP kao informacijski sustav za prepoznavanje i planiranje poduzeća—globalne resurse potrebne za proizvodnju, transport i izvješćivanje o narudžbama kupaca. Za puni rad moraju postojati aplikacije za planiranje, raspoređivanje, obračun troškova i tako dalje na svim razinama organizacije, u radnim centrima, odjelima, odjelima i svima njima zajedno.

Važno je napomenuti da ERP pokriva cijelu tvrtku, dok se MRP II odnosi na proizvodnju.

IZRADA PLANA PROIZVODNJE

Ukratko smo se osvrnuli na namjenu, horizont planiranja i razinu detalja plana proizvodnje. U ovom odjeljku ćemo više govoriti o izradi proizvodnih planova.

Na temelju marketinški plan i informacije o raspoloživim resursima, proizvodni plan postavlja ograničenja ili razine proizvodne aktivnosti u nekom trenutku u budućnosti. Integrira poslovne sposobnosti i performanse s marketingom i financijskih planova za postizanje ukupnih poslovnih ciljeva poduzeća.

Planom proizvodnje utvrđuju se opće razine proizvodnje i zaliha za razdoblje koje odgovara planskom horizontu. Primarni cilj je odrediti standarde proizvodnje koji će vam omogućiti postizanje ciljeva postavljenih u strateškom poslovnom planu. To uključuje razine zaliha, zaostatke (zaostale narudžbe kupaca), tržišnu potražnju, usluge kupcima, niske troškove održavanja opreme, radne odnose itd. Plan bi trebao pokriti dovoljno dugo razdoblje da osigura radnu snagu, opremu, objekte i materijale potrebne za njegovu provedbu. Obično je to razdoblje od 6 do 18 mjeseci i podijeljeno je po mjesecima, a ponekad i po tjednima.

Proces planiranja na ovoj razini ne uzima u obzir detalje kao što su pojedinačni proizvodi, boje, stilovi ili opcije. Budući da je vremenski horizont dug i potražnja se ne može sa sigurnošću predvidjeti u takvom razdoblju, takvo bi detaljiziranje bilo netočno i beskorisno, a izrada plana bila bi preskupa. Planiranje zahtijeva samo zajedničku jedinicu proizvoda ili nekoliko grupa proizvoda.

Definicija grupa proizvoda

Poduzeća koja proizvode jedan proizvod ili niz sličnih proizvoda mogu izravno mjeriti output kao broj jedinica koje proizvode. Na primjer, pivovara može koristiti bačve piva kao zajednički nazivnik.

Međutim, mnoge tvrtke proizvode nekoliko različiti tipovi proizvoda, te im može biti teško ili nemoguće pronaći zajednički nazivnik za mjerenje ukupne proizvodnje. U tom slučaju morate unijeti grupe proizvoda. Dok marketinški stručnjaci prirodno gledaju na proizvode sa stajališta kupca na temelju njihove funkcionalnosti i primjene, odjel proizvodnje kategorizira proizvode na temelju procesa. Stoga poduzeće mora definirati grupe proizvoda na temelju sličnosti proizvodnih procesa.

Proizvodni odjel mora osigurati dovoljnu produktivnost za proizvodnju potrebnih proizvoda. Više se bavi potražnjom za specifičnim vrstama proizvodnih resursa potrebnih za proizvodnju proizvoda nego potražnjom za samim proizvodima.

Produktivnost je sposobnost proizvodnje dobara i usluga. Ovaj se pojam odnosi na dostupnost resursa potrebnih za zadovoljenje potražnje. U vremenskom rasponu na koji se plan proizvodnje odnosi, produktivnost se može izraziti kao raspoloživo vrijeme, ili ponekad kao broj jedinica koje se mogu proizvesti u tom vremenu, ili dolari koji se mogu dobiti. Potražnja za dobrima treba se pretvoriti u potražnju za produktivnošću. Na razini planiranja proizvodnje, gdje su potrebni fini detalji, to zahtijeva grupe ili obitelji proizvoda, temeljene na sličnosti proizvodnih procesa. Na primjer, proizvodnja nekoliko modela kalkulatora može zahtijevati iste procese i istu propusnost bez obzira na razlike među modelima. Ovi kalkulatori će pripadati istoj obitelji proizvoda.

U vremenskom razdoblju na koje se odnosi proizvodni plan najčešće je nemoguće napraviti veće promjene u produktivnosti. Tijekom tog razdoblja nemoguće je ili vrlo teško izvršiti dodatke ili staviti izvan pogona komponente postrojenja i opreme. Međutim, neke se stvari mogu promijeniti, a odgovornost je menadžmenta proizvodnje identificirati i procijeniti te prilike. Obično su dopuštene sljedeće promjene:

• Možete zapošljavati i otpuštati djelatnike, uvesti prekovremeni rad i skraćeno radno vrijeme, povećati ili smanjiti broj smjena.
• Tijekom pada poslovnih aktivnosti možete stvarati zalihe, a uz povećanu potražnju ih prodavati ili koristiti.
• Radove možete prepustiti kooperantima ili unajmiti dodatnu opremu. Svaka opcija ima svoje prednosti i troškove. Voditelji proizvodnje moraju pronaći najjeftiniju opciju koja bi zadovoljila ciljeve poslovanja. Osnovne strategije Dakle, problem planiranja proizvodnje u pravilu ima sljedeće karakteristike:
• Primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci, s periodičnim ažuriranjem, poput mjesečnog ili tromjesečnog.
• Proizvodna potražnja sastoji se od jedne ili više obitelji proizvoda ili zajedničkih jedinica.
• Postoje fluktuacije ili sezonske promjene potražnje
• U razdoblju predviđenom planskim horizontom, radionice i oprema se ne mijenjaju.
• Uprava se suočava s raznim izazovima, kao što su održavanje zaliha na niskom nivou, učinkovito funkcioniranje proizvodnih pogona, visoka razina usluge kupcima i dobri poslovni odnosi.

Pretpostavimo da je predviđena potražnja za određenom skupinom proizvoda prikazana na sl. 2. 7. Imajte na umu da je potražnja sezonska.

Prilikom izrade plana proizvodnje mogu se koristiti tri osnovne strategije:

1. Strategija potjere;

2. Ujednačena proizvodnja;

3. Podugovor. Strategija potrage (zadovoljenje potražnje).. Slijedeća strategija odnosi se na proizvodnju trenutno potrebne količine. Razina zaliha ostaje ista, a obujam proizvodnje mijenja se u skladu s razinom potražnje. Ova strategija je prikazana na sl. 2.8.

Slika 2.7 Hipotetska krivulja potražnje.

Slika 2.8 Strategija zadovoljenja potražnje.

Tvrtka proizvodi količinu proizvoda koja je taman dovoljna da zadovolji potražnju u određenom trenutku. U nekim industrijama moguće je koristiti samo ovu strategiju. Na primjer, poljoprivrednici moraju proizvoditi u razdoblju kada ga je moguće uzgajati. Pošte moraju obrađivati ​​pisma tijekom prometnog razdoblja prije Božića i tijekom mirnih razdoblja. Restorani su dužni posluživati ​​jela kada ih kupci naruče. Takva poduzeća ne mogu skladištiti i gomilati proizvode, moraju biti u stanju zadovoljiti potražnju kada se pojavi.

U tim slučajevima, tvrtke moraju imati dovoljno kapaciteta da bi mogle zadovoljiti vršnu potražnju. Poljoprivrednici moraju imati dovoljno strojeva i opreme za žetvu ljeti, iako će ta oprema zimi biti u stanju mirovanja. Tvrtke su prisiljene zapošljavati i obučavati zaposlenike za rad u vršnim razdobljima, a nakon tog razdoblja otpuštati ih. Ponekad morate uvesti dodatne smjene i raditi prekovremeno. Sve te promjene povećavaju troškove.

Prednost strategije jurnjave je u tome što se zalihe mogu svesti na minimum. Dobro se proizvodi kada postoji potražnja i nije nagomilano. Tako je moguće izbjeći troškove vezane uz skladištenje zaliha. Ovi troškovi mogu biti prilično visoki, kao što je prikazano u poglavlju 9 o Osnovama inventara.

Slika 2.9 Strategija jedinstvene proizvodnje.

Ujednačena proizvodnja. Ujednačenom proizvodnjom stalno se proizvodi obujam proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Ovaj omjer prikazan je na sl. 2. 9. Poduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za razdoblje obuhvaćeno planom i u prosjeku proizvode dovoljno količine da zadovolje tu potražnju. Ponekad je potražnja manja od proizvedene količine, u kojem slučaju se zalihe akumuliraju. U ostalim razdobljima potražnja premašuje proizvodnju, tada se koriste zalihe.

Prednost strategije razine proizvodnje je u tome što se operacija odvija na konstantnoj razini, čime se izbjegavaju troškovi promjene razine proizvodnje.

Posao ne mora čuvati višak kapaciteta kako bi zadovoljio vršnu potražnju. Nema potrebe zapošljavati i obučavati radnike, a zatim ih otpuštati u mirnim razdobljima. Moguće je formirati održivi radni kolektiv. Nedostatak je gomilanje zaliha tijekom razdoblja smanjene potražnje.

Skladištenje ovih zaliha zahtijeva novčane troškove.

Ujednačena proizvodnja znači da poduzeće koristi proizvodni kapacitet istim tempom i proizvodi istu količinu outputa svaki radni dan. Količina proizvedenih proizvoda u mjesecu (a ponekad iu tjednu) varirat će jer različiti mjeseci imaju različit broj radnih dana.

PRIMJER

Tvrtka želi proizvesti 10.000 jedinica u sljedeća tri mjeseca po stalnoj stopi. Prvi mjesec ima 20 radnih dana, drugi mjesec ima 21 radni dan, a treći mjesec ima 12 radnih dana zbog godišnjeg zatvaranja obrta. Koliko poduzeće u prosjeku dnevno treba proizvesti za ujednačenu proizvodnju?

Odgovor

Ukupni obujam proizvodnje - 10 000 jedinica

Ukupan broj radnih dana =20 +21 +12 =53 dana

Prosječna dnevna proizvodnja =10 000 /53 =188,7 jedinica

Slika 2.10 Podugovaranje.

Za neke vrste proizvoda, čija potražnja uvelike varira u različitim godišnjim dobima, na primjer, za Božićni ukrasi, bit će potreban neki oblik jedinstvene proizvodnje. Troškovi održavanja neiskorištenih proizvodnih resursa, zapošljavanja, obuke i otpuštanja zaposlenika kada se koristi strategija uznemiravanja bit će pretjerani.

Podugovor. Kao strategija u najčišćem obliku, podugovaranje znači stalnu proizvodnju uz minimalnu potražnju i podugovaranje kako bi se zadovoljila veća potražnja. Podugovaranje može značiti kupnju količine koja nedostaje ili odbijanje dodatne potražnje. U potonjem slučaju možete povećati cijene kada potražnja poraste ili produžiti vrijeme isporuke .Ova strategija prikazana je na slici 2.10.

Glavna prednost ove strategije je cijena.

Nema troškova vezanih uz održavanje dodatnih proizvodnih resursa, a budući da je proizvodnja ujednačena, nema ni troškova promjene obujma proizvodnje.Glavni nedostatak je što nabavna cijena (trošak proizvoda, nabave, transporta i pregleda) može biti viša od trošak proizvoda kada je proizveden u poduzeću.

Poduzeća rijetko sve izrađuju sama ili, naprotiv, kupuju sve što im je potrebno. Odluka o tome koje proizvode kupiti, a koje proizvesti unutar kuće uglavnom ovisi o troškovima, ali postoji nekoliko drugih čimbenika koji se mogu uzeti u obzir.

Poduzeće se može odlučiti za proizvodnju kako bi održalo povjerljivost procesa unutar poduzeća, zajamčilo razinu kvalitete i osiguralo zapošljavanje zaposlenika.

Može biti moguće kupiti od dobavljača koji je specijaliziran za dizajn i proizvodnju određenih komponenti kako bi se poduzeću omogućilo da se usredotoči na svoje područje specijalizacije ili kako bi moglo ponuditi prihvaćene i konkurentne cijene.

Za mnoge proizvode, kao što su matice i vijci ili komponente koje tvrtka inače ne proizvodi, odluka je jasna. Za druge proizvode unutar područja stručnosti tvrtke morat će se donijeti odluka hoće li se sklopiti podugovor.

hibridna strategija. Tri gore spomenute strategije varijante su čistih strategija. Svaka od njih ima svoje vlastite troškove: oprema, zapošljavanje/otpuštanje, prekovremeni rad, zalihe i podugovaranje. Zapravo, tvrtka može koristiti mnoge hibridne, hibridne, hibridne, hibridne, ili kombinirane strategije. Svaka od njih ima svoj vlastiti skup troškovnih karakteristika. Odgovornost je menadžmenta proizvodnog odjela pronaći kombinaciju strategija koje će minimizirati ukupni iznos troškova, uz pružanje potrebne razine usluge i postizanje financijskih i marketinških ciljeva. planovi.

Slika 2.11 Hibridna strategija.

Jedan od mogućih hibridnih planova prikazan je na slici 2.11.

Potražnja je donekle zadovoljena, proizvodnja je donekle ujednačena, au vršnom razdoblju postoje neki podugovori.Ovaj plan samo je jedna od mnogih opcija koje bi se mogle razviti.

Izrada plana proizvodnje zaliha

U situaciji kada se proizvodi proizvode u svrhu nadopunjavanja zaliha, proizvodi se proizvode i skladište prije zaprimanja narudžbe od kupca. Ona roba koja čini zalihe se prodaje i isporučuje. Primjeri takvih proizvoda su konfekcija, smrznuta hrana i bicikli.

Tipično, poduzeća proizvode zalihe kada:

• Potražnja je prilično konstantna i predvidljiva;
• Proizvodi se malo razlikuju;
• Tržište zahtijeva dostavu mnogo više kratko vrijeme od vremena proizvodnje;
• Proizvodi imaju dugi rok trajanja. Za izradu plana proizvodnje potrebni su sljedeći podaci:
• Prognoza potražnje za razdoblje obuhvaćeno planskim razdobljem;
• Podaci o obimu zaliha na početku planskog razdoblja;
• Podaci o potrebnim količinama zaliha na kraju planskog razdoblja;
• Informacije o trenutnim odbijanjima kupaca od narudžbi i o nalozima s kašnjenjem u plaćanju od kupaca, odnosno o narudžbama čija je otprema odgođena;

  Svrha izrade proizvodnog plana je minimizirati troškove skladištenja zaliha, mijenjanje razine proizvodnje, kao i vjerojatnost nepostojanja pravog proizvoda na zalihama (nemogućnost isporuke pravog proizvoda kupcu u pravo vrijeme ).

U ovom odjeljku razvijamo jedinstveni proizvodni plan i plan strategije provođenja.

Razmotrite opći postupak za izradu plana za jednoliku proizvodnju.

1. Izračunajte ukupnu prognoziranu potražnju za razdoblje planskog horizonta.

2. Postavite početni volumen zaliha i željeni konačni volumen.

3. Izračunajte ukupnu količinu proizvoda koju treba proizvesti pomoću formule:

Ukupna proizvodnja = Ukupna prognoza + Zaostale narudžbe + Završna zaliha - Početna zaliha

4. Izračunajte obujam proizvodnje koji je potreban za proizvodnju u svakom razdoblju, za to podijelite ukupni obujam proizvodnje s brojem razdoblja.

5. Izračunajte konačni obujam zaliha u svakom razdoblju.

PRIMJER

Amalgamated Fish Sinkers proizvodi utege za štapove i želi razviti proizvodni plan za ovu vrstu proizvoda.

Očekivana početna zaliha je 100 kompleta, a do kraja planskog razdoblja tvrtka želi smanjiti na 80 kompleta.Broj radnih dana u svakom razdoblju je isti.Nema kvarova i neplaćenih narudžbi.

Predviđena potražnja za utezima prikazana je u tablici:

Odgovor
a. Potreban ukupni učinak = 600 +80 – 100 ==580 kompleta

Obim proizvodnje u svakom razdoblju =580/5 =116 kompleta
b. Konačna zaliha = početna zaliha + izlaz - potražnja

Završni inventar nakon prvog razdoblja =100 +116 – 110 ==106 kompleta

Na isti način se izračunava konačna količina zaliha u svakom razdoblju, kao što je prikazano na slici 2.12.

Završna zaliha u razdoblju 1 početna je zaliha za razdoblje 2:

Završna inventura (razdoblje 2)=106 +116 – 120 ==102 seta
c. Ukupni troškovi držanja zaliha bit će: (106 +102 +88 +84 +80) x 5 USD = 2300 USD
d. Budući da nije bilo situacija rasprodaje i razina proizvodnje se nije promijenila, ovo će biti ukupni trošak plana.

Slika 2.12 Plan proizvodnje razine: proizvodnja zaliha.

Pursuit Strategy Amalgamated Fish Sinkers proizvodi drugu liniju proizvoda pod nazivom "hranilica za ribe". Morate koristiti strategiju potrage i proizvesti minimalnu količinu proizvoda koja će zadovoljiti potražnju u svakom razdoblju. Troškovi skladištenja zaliha su minimalni, nema troškova povezanih s nedostatkom robe u skladištu. Međutim, postoje troškovi zbog promjene u razini proizvodnje.

Razmotrite gornji primjer, uz pretpostavku da promjena proizvodnje za jedan set košta 20 USD. Na primjer, prijelaz s proizvodnje 50 setova na proizvodnju 60 setova koštao bi (60 – 50)) x 20 USD = 200 USD

Početna zaliha je 100 kompleta, a tvrtka je želi smanjiti na 80 kompleta u prvom razdoblju. U ovom slučaju, potreban obujam proizvodnje u prvom razdoblju je: 110 - ((100 - 80)) = 90 kompleta

Pretpostavimo da je obujam proizvodnje u razdoblju koje je prethodilo razdoblju 1 bio 100 kompleta.Slika 2.13 prikazuje promjene u razini proizvodnje i konačnom obujmu zaliha.

Planirani troškovi će biti:

Trošak promjene razine proizvodnje = 60 x 20 $ = 1200 $

Troškovi držanja zaliha = 80 kompleta x 5 razdoblja x 5 USD = 2000 USD

Ukupni troškovi plana = 1200 USD + 2000 USD = 3200 USD

Izrada plana proizvodnje po narudžbi

U proizvodnji po narudžbi proizvođač čeka da dobije narudžbu od kupca i tek tada kreće u proizvodnju proizvoda.

Primjeri takvih predmeta su odjeća izrađena po narudžbi, oprema i bilo koja druga roba koja se izrađuje prema specifikacijama kupaca. Vrlo skupi predmeti obično se izrađuju po narudžbi. Poduzeća obično rade po narudžbi kada:

• Proizvod se izrađuje prema specifikaciji kupca.
• Klijent je spreman čekati izvršenje naloga.
• Proizvodnja i skladištenje proizvoda je skupo.
• U ponudi je nekoliko opcija proizvoda.

Slika 2.13 Plan usklađivanja potražnje: Proizvodnja zaliha.

Sastavljanje po narudžbi. Kada postoji više varijanti proizvoda, kao što je slučaj u automobilima, i kada kupac ne pristaje čekati da se narudžba dovrši, proizvođači proizvode i skladište standardne komponente. Nakon što prime narudžbu od kupac, proizvođači sastavljaju proizvod od komponenti na zalihama prema narudžbi. Budući da su komponente spremne, tvrtki je potrebno samo vrijeme za sastavljanje prije nego što se roba otpremi kupcu. Primjeri robe koja se sastavlja po narudžbi su automobili i računala.red.

Za izradu plana proizvodnje za proizvode koji se sklapaju po narudžbi potrebni su sljedeći podaci:

• Prognoza po razdobljima za rok planskog horizonta.
• Podaci o početnom portfelju narudžbi.
• Potreban konačni portfelj narudžbi.

Jedinstveni plan proizvodnje. Razmotrite opći postupak za izradu jedinstvenog plana proizvodnje:

1. Izračunajte ukupnu prognoziranu potražnju za razdoblje planskog horizonta.

2. Odredite početnu knjigu narudžbi i željenu završnu knjigu narudžbi.

3. Izračunajte potrebni ukupni obujam proizvodnje pomoću formule:

Ukupna proizvodnja = ukupna prognoza + početna knjiga narudžbi - konačna knjiga narudžbi

4. Izračunajte potrebni output za svako razdoblje dijeljenjem ukupnog outputa s brojem razdoblja.

5. Raspodijelite postojeću knjigu narudžbi kroz razdoblje planskog horizonta prema datumima završetka narudžbi u svakom razdoblju.

PRIMJER

Mala tiskara izvodi pojedinačne narudžbe.Svaki put je potrebno izvršiti razni poslovi, potražnja je projicirana kao broj sati tjedno. Tvrtka očekuje da će potražnja biti 100 sati tjedno tijekom sljedećih pet tjedana. Knjiga narudžbi trenutno iznosi 100 sati, a nakon tih pet tjedana kompanija je želi smanjiti na 80 sati.

Koliko će sati rada tjedno biti potrebno da se smanji zaostatak? Koliki će biti zaostatak na kraju svakog tjedna?

Odgovor

Ukupna proizvodnja =500 +100 - 80 = 520 sati

Tjedna proizvodnja =520/5 = 104 sata

Portfelj narudžbi za svaki tjedan može se izračunati pomoću formule:

Predviđena knjiga narudžbi = stara knjiga narudžbi + prognoza - obujam proizvodnje

Za 1. tjedan: Predviđena knjiga narudžbi = 100 + 100 - 104 = 96 sati

2. tjedan: Predviđena knjiga narudžbi = 96 + 100 - 104 = 92 sata

Dobiveni plan proizvodnje prikazan je na slici 2.14.

Slika 2.14 Plan jedinstvene proizvodnje: proizvodnja po narudžbi.

Planiranje resursa

Po završetku izrade preliminarnog plana proizvodnje potrebno ga je usporediti sa resursima kojima poduzeće raspolaže.Ova faza se naziva planiranje potreba za resursima ili planiranje resursa.Potrebno je odgovoriti na dva pitanja:

1. Ima li poduzeće resurse za ispunjenje plana proizvodnje?

2. Ako ne, kako se resursi koji nedostaju mogu nadoknaditi?

Ako nije moguće postići učinak koji bi omogućio ispunjenje plana proizvodnje, tada se plan mora promijeniti.

Jedan od najčešće korištenih alata je inventar resursa. On označava broj kritičnih resursa (materijala, resursa radne snage i popis stavki opreme s indikacijom učinka) potrebnih za proizvodnju jedne prosječne statističke jedinice proizvoda ove skupine. Slika 2.15 prikazuje primjer inventara resursa tvrtke, koja proizvodi tri vrste proizvoda koji čine jednu obitelj - stolove, stolice i stolice.

Ako tvrtka planira proizvesti 500 stolova, 300 stolica i 1500 taburea u određenom razdoblju, može izračunati koliko će drva i rada trebati za to.

Na primjer, potreban volumen stabla:

Stolovi: 500 x 20 = 10 000 linearnih stopa ploča

Stolice: 300 x 10 = 3000 linearnih stopa daske

Stolice: 1500 x 5 = 7500 ravnih stopa daske

Ukupni potrebni volumen drva = 20500 ploča, linearne noge

Slika 2.15 Inventar resursa.

Potrebna količina radnih resursa:

Stolovi: 500 x 1,31 = 655 standardnih sati

Stolice: 300 x 0,85 = 255 standardnih sati

Stolice: 1500 x 0,55 = 825 standardnih sati

Ukupna potrebna radna snaga = 1735 standardnih sati

Tvrtka sada mora usporediti stablo i zahtjeve za radnom snagom s dostupnim resursima. Na primjer, recimo da je normalno dostupna radna snaga tijekom ovog razdoblja 1600 sati. Plan prioriteta zahtijeva 1735 sati, razliku od 135 sati ili oko 8,4% . ili pronađite dodatne proizvodne resurse ili promijenite plan prioriteta. U našem primjeru, možda je moguće organizirati prekovremeni rad kako biste zadovoljili nedostajući iznos produktivnosti. Ako to nije moguće, morate promijeniti plan kako biste smanjili potrebu za radom resursi, rok ili odgoda otpreme.

SAŽETAK

Planiranje proizvodnje je prva faza sustava planiranja i kontrole proizvodnje.Horizont planiranja je obično jedna godina.Minimalni horizont planiranja ovisi o vremenu nabave materijala i proizvodnje. Razina detalja je niska. Obično se plan razvija za obitelji proizvoda na temelju sličnosti proizvodnih procesa ili zajedničke mjerne jedinice.

Postoje tri osnovne strategije koje se mogu koristiti za razvoj proizvodnog plana: potraga, ujednačena proizvodnja i podugovaranje. Svaka od ovih strategija ima svoje prednosti i nedostatke u smislu operacija i troškova. Rukovoditelji operacija moraju odabrati najbolju kombinaciju ovih osnovnih vrijednosti koja će ukupne troškove svesti na minimum, a istovremeno zadržati visoku razinu korisničke usluge.

Plan proizvodnje zaliha određuje koliko treba proizvesti u svakom razdoblju kako bi se:

• Realizacija prognoze;
• Održavanje potrebne razine zaliha.

Iako je potrebno zadovoljiti potražnju, također je potrebno uravnotežiti troškove držanja zaliha s troškovima promjene razine proizvodnje.

Plan proizvodnje po narudžbi određuje količinu proizvoda koja se mora proizvesti u svakom razdoblju za:

• Realizacija prognoze;
• Održavanje planiranog portfelja narudžbi.

Kada je zaostatak prevelik, pridruženi trošak jednak je trošku odbijanja narudžbe. Ako kupci moraju predugo čekati na isporuku, mogu odlučiti naručiti drugu tvrtku. Proizvodnja mora biti uravnotežena u smislu troškova koji nastaju kada zaostatak je veći od potrebnog.

KLJUČNI POJMOVI
Prioritet
Izvođenje
Planiranje proizvodnih resursa (MRP II)
Strategija potrage (podudaranje potražnje)
Jedinstvena strategija proizvodnje
Strategija podugovaranja
Hibridna strategija
Jedinstveni plan proizvodnje
Knjiga narudžbi
Inventar resursa

PITANJA

1. Na koja četiri pitanja treba odgovoriti učinkovit sustav planiranja?

2. Definirajte učinak i prioritet.Zašto su važni za planiranje proizvodnje?

3. Opišite svaki od dolje navedenih planova s ​​ciljem, horizontom planiranja, razinom detalja i ciklusom planiranja za svaki:

• Strateški poslovni plan
• Plan proizvodnje
• Glavni raspored proizvodnje
• Plan potrebnih resursa
• Kontrola proizvodnih aktivnosti.

4. Opišite odgovornosti i doprinose marketinga, proizvodnje, financija i tehničkih odjela razvoju strateškog poslovnog plana.

5. Opišite odnos između plana proizvodnje, glavnog plana proizvodnje i plana potrebnih resursa.

6. Koja je razlika između strateškog poslovnog planiranja i planiranja prodaje i operacija (SOP)? Koje su glavne prednosti SOP-a?

7. Što je MRP s povratnim informacijama?

8. Što je MRP II?

9. Kako se izvedba može promijeniti u kratkom vremenskom razdoblju?

10. Zašto, kada razvijate plan proizvodnje, morate odabrati zajednička jedinica mjerenja ili definirati grupe proizvoda?

11. Na temelju čega treba odrediti grupe (obitelji) proizvoda?

12. Navedite pet tipičnih karakteristika problema planiranja proizvodnje.

13. Opišite svaki od tri osnovne strategije, koji se koriste za izradu plana proizvodnje.Koje su prednosti i nedostaci svakog od njih.

14. Što je hibridna strategija?Zašto se koristi?

15. Navedite četiri uvjeta, ovisno o tome koje poduzeće proizvodi zalihe ili obavlja proizvodnju prema nalogu.

16. Koje su informacije potrebne za izradu plana proizvodnje zaliha?

17. Navedite faze izrade plana proizvodnje zaliha.

18. Opišite razliku između izrade prema narudžbi i izrade po narudžbi. Navedite primjere obje opcije.

19. Koje su informacije potrebne za izradu prilagođenog plana proizvodnje? Kako se razlikuje od informacija potrebnih za izradu plana skladištenja?

20. Opišite opći postupak za izradu jednoobraznog proizvodnog plana pri korištenju sustava izrade po narudžbi.

21. Što je inventar resursa? Na kojoj se razini hijerarhije planiranja koristi?

ZADACI

2.1. Ako je početna zaliha 500 jedinica, potražnja 800 jedinica, a proizvodnja 600 jedinica, kolika će biti konačna zaliha?

Odgovor: 300 jedinica

2.2. Tvrtka želi proizvesti 500 jedinica ujednačenim tempom tijekom sljedeća četiri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 19, 22, 20 i 21 radni dan. Koliko bi poduzeće prosječno dnevno trebalo proizvesti uz jednoliku proizvodnju?

Odgovor: Prosječna proizvodnja po danu = 6,1 jedinica

2.3. Tvrtka planira proizvesti 20.000 jedinica proizvoda u razdoblju od tri mjeseca. Ovi mjeseci imaju 22, 24 i 19 radnih dana. Koliko bi poduzeće u prosjeku trebalo proizvesti dnevno?

2.4. Prema uvjetima zadatka 2.2, koliku će količinu proizvoda tvrtka proizvesti u svakom od četiri mjeseca?

1. mjesec: 115, 9 3. mjesec: 122

2. mjesec: 134,2 4. mjesec: 128,1

2.5. Prema uvjetima zadatka 2.3, koliku će količinu proizvoda tvrtka proizvesti u svakom od tri mjeseca?

2.6. Proizvodna linija treba proizvoditi 1000 jedinica mjesečno. Prognoza prodaje prikazana je u tablici Izračunajte prognozirani obujam zaliha na kraju razdoblja. Početni obujam zaliha je 500 jedinica. U svim razdobljima isti broj radnih dana.

Odgovor: u 1. razdoblju konačna količina zaliha bit će 700 jedinica.

2.7 Poduzeće želi razviti jedinstven plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početni obujam zaliha je 100 jedinica, a do kraja planskog razdoblja očekuje se porast na 130 jedinica. Potražnja u svakom razdoblju prikazana je u tablici. Koliku bi proizvodnju tvrtka trebala proizvesti u svakom razdoblju? Kolika će biti konačna količina zaliha u svakom razdoblju?U svim razdobljima isti broj radnih dana.

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 750 jedinica

Obujam proizvodnje u svakom razdoblju = 125 jedinica

Konačni obujam zaliha u 1. razdoblju je 125, u 5. razdoblju - 115 ..

2.8. Tvrtka želi razviti jedinstven plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početna zaliha je 500 jedinica, do kraja planskog razdoblja očekuje se da će se ova količina smanjiti na 300 jedinica. Potražnja u svakom razdoblju prikazana je u tablica. Sva razdoblja imaju jednak broj radnih dana. Koliko proizvodnje tvrtka treba proizvesti u svakom razdoblju? Kolika će biti konačna inventura u svakom razdoblju? Po vašem mišljenju, postoje li problemi s ovim planom?

2.9 Poduzeće želi razviti jedinstven plan proizvodnje.

Početni obujam zaliha je nula, a potražnja u naredna četiri razdoblja prikazana je u tablici.

a. Pri kojoj će stopi proizvodnje u svakom razdoblju obujam zaliha na kraju 4. razdoblja ostati nula?

b. Kada će se pojaviti zaostale narudžbe i u kojoj mjeri?

c. Koja je jedinstvena stopa proizvodnje u svakom razdoblju kako bi se izbjegle narudžbe?Koja će biti konačna zaliha u 4. razdoblju?

Odgovor: a. 9 jedinica

b. 1. trećina, minus 1

c. 10 jedinica, 4 jedinice

2.10. Ako su troškovi držanja zaliha 50 USD po artiklu u svakom razdoblju, a nedostatak zaliha rezultira troškom od 500 USD po artiklu, koliki bi bio trošak plana razvijenog u problemu 2.9a? Koliki će biti trošak plana razvijenog u zadatku 2.9c?

Odgovor: Ukupni trošak plana u problemu 2.9 a = 650 USD

Ukupni troškovi prema planu u zadatku 2.9 c = 600$

2.11 Poduzeće želi razviti jedinstven plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početni obujam zaliha je 100 jedinica, do kraja planskog razdoblja očekuje se porast na 130 jedinica.Potražnja u svakom razdoblju prikazana je u tablici. Izračunajte ukupnu proizvodnju, dnevnu proizvodnju te proizvodnju i zalihe u svakom mjesecu.

Odgovor: Mjesečna proizvodnja u svibnju = 156 jedinica

Završna inventura u svibnju = 151 jedinica

2.12. Tvrtka želi razviti jedinstven plan proizvodnje za obitelj proizvoda. Početna zaliha je 500 jedinica, do kraja planskog razdoblja očekuje se da će se ova količina smanjiti na 300 jedinica. Potražnja u svakom mjesecu prikazana je u tablicu.Koliko proizvoda tvrtka treba proizvesti svaki mjesec?Kolika će biti konačna inventura za svaki mjesec?Po Vašem mišljenju, ima li problema s provedbom ovog plana?

2.13. U skladu s ugovor o radu tvrtka mora zaposliti dovoljno zaposlenika za proizvodnju 100 jedinica tjedno u jednoj smjeni ili 200 jedinica tjedno u dvije smjene. tjednu, možete dodijeliti dio ili cijelu dodatnu smjenu za rad u drugom odjelu (do 100 jedinica). U drugi tjedan doći će do planiranog zaustavljanja pogona radi održavanja te će se stoga proizvodnja prepoloviti Izraditi plan proizvodnje 200 jedinica potreban konačni volumen je 300 jedinica.

2.14. Ako je početna knjiga narudžbi 400 jedinica, predviđena potražnja 600 jedinica, a obujam proizvodnje 800 jedinica, kakva će biti konačna knjiga narudžbi?

Odgovor: 200 jedinica

2.15. Početni obujam knjige narudžbi je 800 jedinica. Predviđena potražnja prikazana je u tablici. Izračunajte tjedni obujam proizvodnje s ravnomjernom proizvodnjom ako se očekuje da će se obujam knjige narudžbi smanjiti na 400 jedinica.

Odgovor: Ukupna proizvodnja = 4200 jedinica

Tjedna proizvodnja = 700 jedinica

Obim knjige narudžbi na kraju 1. tjedna = 700 jedinica

2.16. Početni volumen portfelja naloga je 1000 jedinica.

Predviđena potražnja prikazana je u tablici Izračunajte tjednu proizvodnju s ravnomjernom proizvodnjom ako očekujete povećanje volumena knjige narudžbi na 1200 jedinica.

2.17.Na temelju podataka u tablici izračunati broj radnika potrebnih za ujednačenu proizvodnju i ukupnu zalihu na kraju mjeseca.Svaki radnik dnevno može proizvesti 15 jedinica, a potrebna završna zaliha je 9000 jedinica.

Odgovor: Potreban broj radnika = 98 ljudi

Zalihe na kraju prvog mjeseca = 12900 jedinica

2.18.Na temelju podataka u tablici izračunati broj radnika koji će biti potreban za ujednačenu proizvodnju, te ukupni obujam zaliha na kraju mjeseca. Svaki radnik može proizvesti 9 jedinica dnevno, a potrebna završna zaliha je 800 jedinica.

Zašto je nemoguće ostvariti planiranu završnu zalihu?

Primanje dobiti, uspješan razvoj minimiziranje rizika glavni su ciljevi svake tvrtke. Ovi se ciljevi mogu postići planiranjem koje vam omogućuje da:

• predvidjeti perspektivu razvoja u budućnosti;
• racionalnije korištenje svih resursa poduzeća;
• izbjeći bankrot;
• poboljšati kontrolu u poduzeću;
• povećati sposobnost da poduzeću pruži potrebne informacije.

Proces planiranja može se podijeliti u tri faze:

1. Osnivanje kvantitativni pokazatelji za ciljeve koje tvrtka mora postići.

2. Određivanje glavnih radnji koje je potrebno provesti za postizanje ciljeva, uzimajući u obzir utjecaj vanjskih i unutarnji faktori.

3. Razvoj fleksibilan sustav planiranje postizanja postavljenih ciljeva.

NAČELA I VRSTE PLANIRANJA

Svaki plan, pa tako i proizvodnja, mora se temeljiti na određenim načelima. Pod načelima se razumiju osnovne teorijske odredbe koje vode poduzeće i njegove zaposlenike u procesu planiranja.

1. Načelo kontinuiteta podrazumijeva da se proces planiranja provodi kontinuirano kroz cijelo razdoblje poslovanja poduzeća.
2. Načelo nužnosti znači obveznu primjenu planova u obavljanju bilo koje vrste radne aktivnosti.
3. Načelo jedinstva navodi da planiranje u poduzeću treba biti sustavno. Koncept sustava podrazumijeva odnos između njegovih elemenata, postojanje jednog smjera razvoja tih elemenata, usmjerenih na zajednički ciljevi. U ovom slučaju pretpostavlja se da je jedinstveni glavni plan poduzeća usklađen s pojedinačnim planovima njegovih službi i odjela.
4. Načelo ekonomičnosti. Planovi trebaju predvidjeti takav način postizanja cilja koji je povezan s maksimalnim postignutim učinkom. Trošak izrade plana ne bi smio premašiti očekivani prihod (provedeni plan se mora isplatiti).
5. Načelo fleksibilnosti pruža sustavu planiranja mogućnost promjene smjera zbog promjena unutarnje ili vanjske prirode (kolebanja potražnje, promjene cijena, tarifa).
6. Načelo točnosti. Plan treba izraditi s takvim stupnjem točnosti koji je prihvatljiv za rješavanje nastalih problema.
7. Načelo sudjelovanja. Svaki odjel poduzeća postaje sudionik u procesu planiranja, bez obzira na funkciju koju obavlja.
8. Načelo usmjerenosti na konačni rezultat. Sve karike poduzeća imaju jedan krajnji cilj čija je provedba prioritet.

Ovisno o sadržaju postavljenih ciljeva i zadataka planiranje se može podijeliti na sljedeće vrste (Tablica 1).

PLANIRANJE PROIZVODNJE

Planovi proizvodnje važna su komponenta cjelokupnog sustava planiranja u poduzeću, pa razgovarajmo o izradi planova proizvodnje detaljnije. Razmotrimo sustav planiranja proizvodnje koji se sastoji od četiri glavne veze:

• strateški plan proizvodnje;
• taktički plan proizvodnja;
• proizvodni program;
• raspored proizvodnje.

Primarni cilj planiranja proizvodnje je definirati standarde proizvodnje zadovoljiti potrebe kupaca, kupaca ili potrošača proizvoda tvrtke.

Prilikom izrade plana proizvodnje treba uzeti u obzir četiri ključna pitanja:

1. Što, koliko i kada treba proizvoditi?

2. Što je potrebno za to?

3. Kojim proizvodnim kapacitetom i resursima raspolaže tvrtka?

4. Koji će dodatni troškovi biti potrebni za organiziranje puštanja i prodaje proizvoda u količini potrebnoj za zadovoljenje potražnje?

To su pitanja prioriteta i učinka.

Prioritet- to je ono što vam treba, koliko i u kojem trenutku. Prioritete postavlja tržište. Produktivnost je sposobnost proizvodnje da proizvodi dobra, obavlja rad i pruža usluge. Produktivnost ovisi o resursima organizacije (oprema, radna snaga i financijski resursi), kao io sposobnosti pravovremenog primanja plaćenih materijala, radova, usluga od dobavljača.

U kratkom roku produktivnost (kapacitet proizvodnje) je količina rada obavljena u određenom vremenskom razdoblju uz pomoć rada i opreme.

Plan proizvodnje odražava:

• asortiman i obujam proizvedenih proizvoda u fizičkom i vrijednosnom smislu;
• željenu razinu zaliha kako bi se smanjio rizik od zaustavljanja proizvodnje zbog nedostatka sirovina i zaliha;
• raspored izdanja Gotovi proizvodi;
• proizvodni program;
• potreba za sirovinama i materijalima;
• trošak proizvedenih proizvoda;
• jedinični trošak proizvodnje;
• granični profit.

STRATEGIJA I TAKTIKA U PLANIRANJU PROIZVODNJE

Strateški plan proizvodnje povezan s cjelokupnom strategijom razvoja poduzeća, planovima prodaje i nabave, obujmom proizvodnje, planiranim rezervama, radnim resursima itd. Temelji se na dugoročnim prognozama.

taktički plan usmjerena je na postizanje ciljeva strateškog plana.

Taktički planovi sadrže detaljne podatke o proizvodnim jedinicama poduzeća (raspoloživost radnih i materijalnih resursa, opreme, transporta, skladišnog prostora zaliha, gotovih proizvoda itd.), aktivnosti potrebne za provedbu proizvodnog programa i vremenski raspored. njihovu provedbu.

Taktički akcijski planovi dopunjeni su planovima troškova koji sadrže podatke o troškovima (cost) unutar jedinica, kao i planove potrebnih resursa.

Nivo detalja učinak u smislu proizvodnje obično je nizak. Detaljizacija se provodi po uvećanim grupama robe (npr. rashladna oprema, štednjaci i sl.).

RASPORED PROIZVODNJE

Za proizvodne jedinice izrađen je plan proizvodnje. To je raspored puštanja određenih vrsta proizvoda u promet popravljeno vrijeme. Izvor informacija je:

• plan proizvodnje;
• prodajni nalozi;
• informacije o gotovim proizvodima na skladištu.

U kalendarskom planu plan proizvodnje je raščlanjen po datumima, određen je broj gotovih proizvoda svake vrste koje je potrebno proizvesti u određenom vremenskom razdoblju. Na primjer, plan može naznačiti da je svaki tjedan potrebno proizvesti 200 jedinica modela "A", 100 jedinica modela "B" proizvoda.

Zakazivanje vam omogućuje da:

• uspostaviti redoslijed naloga i prioritet rada;
• raspodijeliti materijalna sredstva među proizvodnim jedinicama;
• proizvode gotove proizvode u strogom skladu s prodajnim planom, minimizirajući zastoje opreme, višak zaliha i neaktivno osoblje.

Nivo detalja ovdje je veći nego u proizvodnom planu. Plan proizvodnje izrađuje se za uvećane grupe, a plan proizvodnje za pojedine gotove proizvode i vrste radova.

PROIZVODNI PROGRAM

Proizvodni program dio je plana proizvodnje i sadrži podatke o planiranom obujmu proizvodnje i prodaje.

Proizvodni program može pratiti kalkulacije:

• proizvodni kapacitet poduzeća;
• faktor iskorištenja proizvodnih kapaciteta;
• intenzitet opterećenja proizvodnih jedinica.

Izlazna glasnoća

Planirani obujam proizvodnje izračunava se na temelju plana prodaje i plana nabave.

Osnova plana prodaje je:

• ugovori sklopljeni s potrošačima proizvoda poduzeća (kupci radova i usluga);
• podatke o prodaji za prethodne godine;
• podaci o tržišnoj potražnji za proizvodima dobiveni od menadžera.

Osnova plana nabave:

• ugovori s dobavljačima materijalnih i tehničkih sredstava;
• izračun potreba za materijalnim vrijednostima;
• podatke o materijalnim vrijednostima u skladištima.

TO JE VAŽNO

Količina i asortiman proizvedenih proizvoda moraju zadovoljiti potražnju na tržištu, a da pritom ne izlaze iz okvira raspoloživih zaliha u poduzeću.

Obujam proizvodnje gotovih proizvoda planiran je po skupinama. Proizvod pripada jednoj ili drugoj skupini prema klasifikacijskim značajkama koje vam omogućuju razlikovanje jednog proizvoda od drugog (model, klasa točnosti, stil, artikl, marka, razred itd.).

Pri planiranju obujma proizvodnje prednost se daje robi koja ima veliku potražnju među kupcima i potrošačima (podaci službe prodaje).

Proizvodni kapacitet poduzeća

U proizvodnom programu utvrđuje se proizvodni kapacitet i izrađuje bilanca proizvodnog kapaciteta poduzeća.

Ispod proizvodnog kapaciteta razumjeti najveću moguću godišnju proizvodnju proizvoda u asortimanu i asortimanu utvrđenom planom, uz puno korištenje proizvodne opreme i prostora.

Opća formula za izračun kapacitet proizvodnje (M pr) izgleda ovako:

M pr \u003d P oko × F činjenica,

gdje je P o - produktivnost opreme po jedinici vremena, izražena u komadima proizvoda;

F činjenica - stvarni fond vremena rada opreme, h.

Glavne stavke bilance proizvodnih kapaciteta:

• kapacitet poduzeća na početku planskog razdoblja;
• vrijednost povećanja proizvodnog kapaciteta uslijed različitih čimbenika (nabava novih dugotrajnih sredstava, modernizacija, rekonstrukcija, tehnička preoprema itd.);
• veličina smanjenja proizvodnog kapaciteta kao rezultat raspolaganja, prijenosa i prodaje stalnih proizvodnih sredstava, promjena u asortimanu i asortimanu proizvoda, promjena u načinu rada poduzeća;
• vrijednost izlazne snage, odnosno snage na kraju planskog razdoblja;
• prosječni godišnji kapacitet poduzeća;
• iskorištenost prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta.

Ulazna snaga utvrđuje se početkom godine prema raspoloživoj opremi.

izlazna snaga na kraju planskog razdoblja izračunava se uzimajući u obzir otuđenje dugotrajne imovine i puštanje u pogon nove opreme (ili modernizaciju, rekonstrukciju postojeće opreme).

Prosječna godišnja snaga poduzeća (M sr/g) izračunava se po formuli:

M sr / g \u003d M ng + (M vv × n 1 / 12) - (M sel × n 2 / 12),

gdje je Mng ulazna snaga;

Mvv je snaga uvedena tijekom godine;

M vyb - snaga, odlazak u mirovinu tijekom godine;

n 1 - broj punih mjeseci rada novopuštenih kapaciteta od trenutka puštanja u rad do kraja razdoblja;

n 2 - broj punih mjeseci odsutnosti umirovljenih sposobnosti od trenutka odlaska u mirovinu do kraja razdoblja.

Prosječni godišnji faktor iskorištenja proizvodnih kapaciteta u izvještajnom razdoblju ( K i) izračunava se kao omjer stvarne proizvodnje i prosječnog godišnjeg kapaciteta poduzeća u ovom razdoblju:

K i = Včinjenica / M sr / y,

Gdje Včinjenica — stvarni obujam proizvodnje, jedinica.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Ako je stvarni obujam proizvodnje veći od prosječnog godišnjeg kapaciteta proizvodnje, to znači da je proizvodni program poduzeća osiguran proizvodnim kapacitetima.

Navedimo primjer izračuna prosječnog godišnjeg proizvodnog kapaciteta poduzeća i koeficijenta stvarne upotrebe proizvodnog kapaciteta za izradu plana proizvodnje.

U vodećoj proizvodnoj radionici tvornice instalirano je 10 strojeva. Maksimalna produktivnost svakog stroja je 15 proizvoda na sat. Planirana je proizvodnja 290.000 proizvoda godišnje.

Proizvodni proces je diskontinuiran, pogon radi u jednoj smjeni. Broj radnih dana godišnje je 255, prosječno trajanje jedne smjene je 7,9 sati.

Da biste izračunali proizvodni kapacitet postrojenja, morate odrediti fond vremena rada neke opreme u godini. Za to koristimo formulu:

F p = RD g × T cm × K cm,

gdje je F r - režimski fond vremena rada opreme, h;

RD g - broj radnih dana u godini;

T cm - prosječno trajanje jedne smjene, uzimajući u obzir način rada poduzeća i smanjenje radnog dana u predblagdanski dani, h;

K cm - broj pomaka.

Režimski fond radnog vremena 1 stroj u godini:

F p = 255 dana. × 7,9 h × 1 smjena = 2014.5 sati.

Proizvodni kapacitet poduzeća određuje se prema kapacitetu vodeće radionice. Snaga vodeće radionice i bit će:

2014,5 h × 10 strojeva × 15 jedinica/h = 302 174 jedinica

Omjer stvarnog korištenja kapaciteta:

290 000 jedinica / 302 174 jedinice = 0,95 .

Koeficijent pokazuje da strojevi rade gotovo pri punom proizvodnom opterećenju. Poduzeće ima dovoljno kapaciteta za proizvodnju planirane količine proizvoda.

Jedinični intenzitet opterećenja

Pri sastavljanju proizvodnog programa važno je izračunati napornost i uskladite ga s dostupnim resursima.

Podatke o radnom intenzitetu proizvoda (broj standardnih sati utrošenih na proizvodnju jedinice proizvodnje) obično daje odjel za planiranje i ekonomiju. Tvrtka se može samostalno razvijati standardi intenziteta rada po proizvedenim vrstama proizvoda, izvršivši kontrolna mjerenja vremena izvođenja pojedinih proizvodnih operacija. Vrijeme potrebno za puštanje proizvoda izračunava se na temelju projektne i tehnološke dokumentacije poduzeća.

Intenzitet rada proizvodnje je trošak radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvoda u fizičkom smislu prema asortimanu proizvoda i usluga. Intenzitet rada proizvodnje jedinice outputa(T) izračunava se po formuli:

T \u003d PB / K p,

gdje je RW radno vrijeme, potrošeno na proizvodnju određene količine proizvoda, h;

K n - broj proizvedenih proizvoda za određeno razdoblje, u prirodnim jedinicama.

Pogon proizvodi nekoliko vrsta proizvoda: proizvode A, B i C. U proizvodnji proizvoda sudjeluju dvije proizvodne radionice: radionica br. 1 i radionica br. 2.

Za izradu proizvodnog programa tvornica treba odrediti intenzitet rada za svaku vrstu proizvoda, maksimalno opterećenje proizvodnih sredstava, kao i proizvode čija će proizvodnja biti usmjerena na ovaj program.

Izračunajmo najveći mogući fond radnog vremena za svaku trgovinu.

Predstavlja maksimalno vrijeme koje se može raditi u skladu s Zakon o radu. Vrijednost ovog fonda jednaka je kalendarskom fondu radnog vremena, s izuzetkom broja čovjek-dana godišnjeg odmora i čovjek-dana praznika i vikenda.

Radionica br.1

Radionica zapošljava 10 ljudi.

Na temelju zadanog broja zaposlenih kalendarski fond radno vrijeme će biti:

10 ljudi × 365 dana = 3650 radnih dana

Količina neradni dani godišnje: 280 — godišnji odmor, 180 — praznici.

Zatim maksimalni mogući fond radnih sati za trgovinu br. 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 čovjek-dana, odn 25 520 ljudi.-h.

Radionica br. 2

Radionica zapošljava 8 djelatnika.

Kalendarski fond radnog vremena:

8 osoba × 365 dana = 2920 radnih dana

Broj neradnih dana u godini: 224 - godišnji odmori, 144 - praznici.

Maksimalni mogući fond radnih sati za radnju br. 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 čovjek-dana, odn 20 416 radnih sati.

Izračunajte intenzitet utovara trgovina. Da bismo to učinili, izračunat ćemo intenzitet rada izdavanja planiranog broja proizvoda i usporediti ga s maksimalnim mogućim fondom radnog vremena. Podaci su prikazani u tablici. 2.

Na temelju podataka u tablici. 2 možete učiniti sljedeće zaključke:

• proizvodnja B je radno najintenzivnija;
• radionica br. 1 opterećena je 96%, radionica br. 2 - 87,8%, odnosno resursi radionice br. 2 nisu u potpunosti iskorišteni.

Svrsishodnost proizvodnje procijenjen korištenjem omjera intenziteta rada i granične dobiti. Iz proizvodnog programa obično se isključuju proizvodi s najnižom graničnom dobiti po standardnom satu.

Otpis neizravnih troškova i formiranje troška proizvodnje odvija se po metodi izravnih troškova, odnosno u trošak proizvodnje uzimaju se u obzir samo izravni troškovi. Neizravni troškovi se mjesečno otpisuju u financijski rezultat. Izravni troškovi uključuju materijalne troškove i troškove plaća proizvodnih radnika. Stoga ćemo napraviti procjenu izravnih (varijabilnih) troškova outputa. Idemo definirati granica doprinosa za proizvode A, B i C. Podaci su prikazani u tablici. 3.

Proizvod B ima najnižu maržu, pa će se proizvodni plan fokusirati na proizvode s višim maržama (A i C).

PLAN RESURSA I OSNOVNE STRATEGIJE ZA PLAN PROIZVODNJE

Najčešće u prilogu proizvodnog programa plan resursa– plan proizvodnje i nabave sirovina i materijala koji se koriste za izradu proizvoda ili obavljanje poslova predviđenih planom proizvodnje.

Plan potrebnih resursa pokazuje kada će biti potrebne sirovine, materijali i komponente za proizvodnju svakog konačnog proizvoda.

Planiranje proizvodnje ima sljedeće karakteristike:

• primjenjuje se horizont planiranja od 12 mjeseci uz periodičke prilagodbe (na primjer, mjesečne ili tromjesečne);
• računovodstvo se provodi na proširenoj osnovi po grupama, beznačajni detalji (boje, stilovi itd.) se ne uzimaju u obzir;
• potražnja uključuje jednu ili više vrsta roba ili grupa proizvoda;
• u razdoblju predviđenom planskim horizontom ne mijenjaju se radionice i oprema;
• pri izradi plana proizvodnje koriste se osnovne osnovne strategije:

strategija potjere;

Ujednačena proizvodnja.

ZA TVOJU INFORMACIJU

Poduzeća koja proizvode jedan proizvod ili niz sličnih proizvoda mogu mjeriti učinak kao broj jedinica koje proizvode.

Poduzeća koja proizvode više različitih vrsta proizvoda vode evidenciju za homogene grupe roba koje imaju iste mjerne jedinice. Takve grupe proizvoda definirane su na temelju sličnosti proizvodnih procesa.

Strategija potjere

Pod strategijom potrage (zadovoljenja potražnje) podrazumijeva se proizvodnja potrebne količine proizvoda u određenom trenutku (volumen proizvodnje varira u skladu s razinom potražnje).

U nekim slučajevima može se koristiti samo ova strategija. Na primjer, restorani, kafići, kantine pripremaju jela prema narudžbama posjetitelja. Takvi ugostiteljski objekti ne mogu gomilati proizvode. Moraju biti u stanju zadovoljiti potražnju kada se pojavi. Koristi se strategija potjere farme tijekom žetve i poduzeća čija je potražnja za proizvodima sezonska.

Tvrtke moraju maksimizirati svoju produktivnost u vrijeme najveće potražnje. Moguće akcije za postizanje ovog cilja:

• zaposliti dodatne djelatnike temeljem ugovora o djelu;
• uvesti prekovremeni rad zbog potreba proizvodnje;
• povećati broj smjena;
• ako nema dovoljno kapaciteta, dio narudžbi prebaciti na kooperante ili iznajmiti dodatnu opremu.

BILJEŠKA

U vrijeme pada poslovanja dopušteno je uvesti skraćeni radni dan (tjedan), smanjiti broj smjena i omogućiti zaposlenicima godišnji odmor o vlastitom trošku.

Važna je strategija progona prednost: Količina zaliha može biti minimalna. Dobro se proizvodi kada postoji potražnja i nije nagomilano. To znači da je moguće izbjeći troškove povezane sa skladištenjem zaliha.

Proizvodni program za strategiju provođenja može se razviti na sljedeći način:

1. Određujemo predviđeni obujam proizvodnje za razdoblje najveće potražnje (obično je to sezona).

2. Na temelju prognoze izračunavamo količinu proizvoda koju je potrebno proizvesti u vršnom razdoblju.

3. Određujemo razinu zaliha proizvoda.

• planirani trošak gotovih proizvoda (potpun ili nepotpun);
• planirani trošak jedinice proizvodnje;
• dodatni troškovi koji padaju na proizvodnju proizvoda u razdoblju potražnje;
• granična dobit po jedinici outputa.

ujednačena proizvodnja

Ujednačenom proizvodnjom stalno se proizvodi obujam proizvodnje jednak prosječnoj potražnji. Poduzeća izračunavaju ukupnu potražnju za planirano razdoblje (primjerice godinu dana) i u prosjeku proizvode dovoljno količine da zadovolje tu potražnju. Ponekad je potražnja manja od proizvedene količine. U ovom slučaju se nakupljaju zalihe proizvodnje. U ostalim razdobljima potražnja premašuje proizvodnju. Tada se koriste akumulirane zalihe proizvoda.

Prednosti jedinstvene proizvodne strategije:

• rad opreme provodi se na konstantnoj razini, čime se izbjegavaju troškovi njezinog očuvanja;
• poduzeće koristi proizvodne kapacitete istim tempom i proizvodi približno istu količinu proizvoda svaki mjesec;
• poduzeće ne treba štedjeti višak resursa produktivnosti kako bi zadovoljilo vršnu potražnju;
• nema potrebe zapošljavati i obučavati nove djelatnike, au recesijskim razdobljima otpuštati ih. Postoji mogućnost formiranja stalnog radnog mjesta.

Loša strana strategije: u razdobljima smanjene potražnje gomilaju se zalihe i gotovi proizvodi čije skladištenje iziskuje troškove.

Opći postupak izrade proizvodnog programa za ujednačenu proizvodnju je:

1. Određuje se ukupna predviđena potražnja za razdoblje planskog horizonta (obično godinu dana).

2. Utvrđuju se prognozirana stanja gotovih proizvoda na početku planskog razdoblja i stanja proizvoda na kraju razdoblja.

3. Izračunava ukupnu količinu proizvoda koje je potrebno proizvesti. Formula za izračun:

Ukupni obujam proizvodnje = Ukupna prognoza + Bilans gotovih proizvoda na početku - Bilans gotovih proizvoda na kraju.

4. Izračunajte količinu proizvoda koju je potrebno proizvesti u svakom razdoblju. Da biste to učinili, ukupni obujam proizvodnje dijeli se s brojem razdoblja. Ako se plan sastavlja po mjesecima, tada se planirani godišnji učinak dijeli na 12 mjeseci.

5. Gotovi proizvodi se distribuiraju (na temelju ugovora o nabavi), otpremaju prema datumima navedenim u rasporedima isporuke.

Plan proizvodnje odražava planirane troškove proizvodnje gotovih proizvoda i standardne troškove jednog proizvoda, utvrđuje graničnu dobit po proizvodu i njegovu prodajnu cijenu.

Navedimo primjere primjene gore navedenih strategija.

Kemijska tvornica ima nekoliko linija za proizvodnju sredstava protiv zaleđivanja. Ovi proizvodi su traženi u zimsko razdoblje. Prilikom izrade plana proizvodnje za ove vrste biljka koristi strategija potjere.

Vrhunac prodaje pada na prosinac-veljaču. Rok trajanja reagensa je 3 godine. Očekivano stanje reagensa u skladištu na početku planirane godine bit će 1 t.

Puštanje reagensa planira se započeti u studenom i završiti u ožujku. Stanje gotovih proizvoda na kraju ožujka je minimalno.

Formiranje proizvodnog programa u smislu obujma za studeni-ožujak prikazano je u tablici. 4.

U proizvodnom programu donosi se plan nabave na razini potražnje. Stanje gotovih proizvoda na početku svakog mjeseca jednako je stanju gotovih proizvoda na kraju prethodnog mjeseca.

Plan proizvodnje za svaki mjesec izračunava se po formuli:

Plan proizvodnje = Plan isporuke - Stanje gotovih proizvoda na početku mjeseca + Stanje gotovih proizvoda na kraju mjeseca.

Planirani saldo gotovih proizvoda na kraju mjeseca ne smije premašiti 5 % od planiranog obima isporuke proizvoda kupcima.

Tijekom razdoblja potražnje, koje pada na prosinac-ožujak, tvornica planira proizvoditi 194,6 tona reagensa.

Utvrđujući u programu potrebni učinak u vršnom razdoblju, tvornica je izradila planski troškovnik proizvodnje za 1 tonu reagensa (Tablica 5).

Na temelju proizvodnog programa i kalkulacije troška 1 tone reagensa izrađuje se plan proizvodnje. Podaci se odražavaju u tablici. 6.

Planirani obujam proizvodnje je 194,6 tona, ukupni iznos troškova je 1.977.136 rubalja.

Plan provedbe - 195 tona, iznos prodaje - 2 566 200 rubalja. (13 160 rubalja × 195 tona).

Dobit poduzeća: 2 566 200 rubalja. - 1 977 136 rubalja. = 589 064 RUB.

Osim preparata protiv zaleđivanja, kemijska tvornica specijalizirana je za proizvodnju kemikalija za kućanstvo. Proizvodnja je ujednačena, proizvodi se puštaju tijekom cijele godine. Poduzeće izrađuje proizvodni program i plan proizvodnje za godinu.

Razmotriti godišnji proizvodni program i godišnji plan proizvodnje pogona praškova za pranje rublja.

Godišnji plan proizvodnje gotovih proizvoda uzima se na razini potražnje za prethodnu godinu. Prošlogodišnja potražnja za praškom za pranje rublja iznosila je 82.650 kg prema podacima službe prodaje. Ovaj volumen ravnomjerno raspoređeni po mjesecima. Svaki mjesec će biti:

82 650 kg / 12 mjeseci = 6887 kg.

Plan opskrbe se formira na temelju postojećih narudžbi i sklopljenih ugovora o nabavi, uzimajući u obzir promjenjivu potražnju na tržištu.

Primjer programa puštanja u proizvodnju prašak za pranje za godinu prikazan je u tablici. 7.

Očekivano stanje praha u skladištu na početku planske godine bit će 200 kg.

Stanje gotovih proizvoda na skladištu na kraju svakog mjeseca određuju se formulom:

Ostaci gotovih proizvoda na zalihama na kraju mjeseca = Planirani učinak proizvodnje + Ostaci na početku mjeseca - Količina isporuka.

Ostatak gotovog proizvoda:

Krajem siječnja:

6887 kg + 200 kg - 6500 kg = 587 kg;

Krajem veljače:

6887 kg + 587 kg - 7100 kg = 374 kg.

Slično, izračun se provodi za svaki mjesec.

Sljedeći podaci bit će prikazani u planu proizvodnje:

1. Planirani standardni trošak 1 kg praha - 80 rub.
2. Cijena troškova skladištenja je 5 rubalja. za 1 kg.
3. Planirani troškovi proizvodnje:

. na mjesec:

6887 kg × 80 rubalja = 550 960 rubalja;

. u godini:

82 644 kg × 80 rubalja. = 6 611 520 rubalja.

1. Troškovi skladištenja gotovog proizvoda — 19 860 rubalja.

Pri obračunu troškova skladištenja uzimaju se u obzir stanja gotovih proizvoda na kraju svakog mjeseca (tablica 8).

1. Nema gotovih proizvodnih planova. Potreban nam je integrirani pristup razvoju optimalnog plana proizvodnje, uzimajući u obzir gospodarsku aktivnost i proizvodnu tehnologiju.
2. Plan proizvodnje treba odražavati promjene i vanjskih (fluktuacije tržišne potražnje, inflacija) i unutarnjih čimbenika (povećanje ili smanjenje proizvodnih kapaciteta, radnih resursa itd.).

E. V. Akimova, revizor

Plan proizvodnje sastavni je dio svakog poslovnog plana koji treba opisati sve proizvodne ili druge procese rada poduzeća. Ovdje je potrebno razmotriti sva pitanja vezana uz industrijski prostori, njihovu lokaciju, opremu i osoblje, kao i obratiti pozornost na planirani angažman podizvođača. Treba ukratko objasniti kako je organiziran sustav puštanja robe (pružanja usluga) i kako se vrši kontrola nad proizvodni procesi. Također je potrebno obratiti pozornost na lokaciju proizvodnih pogona i smještaj alata, opreme i radnih mjesta. Ovaj odjeljak treba navesti rokove isporuke i popis glavnih dobavljača; opisuje koliko brzo tvrtka može povećati ili smanjiti proizvodnju dobara ili usluga. Važan element proizvodnog plana je i opis zahtjeva poduzeća za kontrolom kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa.

Glavni zadatak ovog odjeljka poslovnog plana je utvrditi i opravdati odabir određenog proizvodnog procesa i opreme od strane poduzeća.

Treba napomenuti da prije sastavljanja ovaj odjeljak Poslovni plan uključuje projektantske tvrtke specijalizirane za industriju, što je i razumljivo, budući da odabir tehnologije i načina organizacije proizvodnog procesa uvelike određuje učinkovitost svakog proizvodnog projekta.

sustav proizvodnje

Svaka organizacija ima proizvodni sustav koji prima različite inpute (osoblje, tehnologiju, kapital, opremu, materijale i informacije) iu kojem se oni pretvaraju u robu ili usluge (slika 1).

Riža. 1. Proizvodni sustav

Planiranje proizvodnje

Proizvodni planovi obično se klasificiraju prema širini (strateški i operativni), vremenskom okviru (kratkoročni i dugoročni); naravi (opći i specifični) i načinu korištenja (jednokratno i trajno) (tablica 1).

Tablica 1. Vrste proizvodnih planova

Govoreći o dugoročnom Strateško planiranje, tada se na ovoj razini donose odluke u četiri glavna područja: iskorištenost kapaciteta (koliko će se proizvod proizvoditi ili pružati usluga), lokacija proizvodnih pogona (gdje će se proizvoditi proizvod ili pružati usluga), proizvodni proces (koje će se proizvodne metode i tehnologije koristiti za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluge) i smještaj alata i opreme (kako će radni centri i oprema biti smješteni u poduzećima). Nakon što je riješio ova strateška pitanja za sebe, razvojni programer također mora izraditi i uključiti u proizvodni plan svog poslovnog plana sljedeća tri dokumenta: opći (zbirni) plan (što je opći plan proizvodnje za sve vrste dobara ili usluga koje nudi) od strane tvrtke), glavni plan rada (koliko će jedinica svake vrste proizvoda ili usluge tvrtka morati proizvesti ili pružiti u određenom vremenskom razdoblju) i plan potreba tvrtke za materijalnim resursima (koji materijali i u koja će količina biti potrebna tvrtki za dovršenje glavnog rasporeda radova). Ti se planovi nazivaju taktičkim.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta

Pretpostavimo da ABC odluči proizvoditi kosilice. Kroz sveobuhvatan Marketing istraživanje i analizom tržišta, utvrđuje da su instrumenti srednje klase u najvećoj potražnji među potrošačima. Dakle, tvrtka zna što treba proizvoditi. Zatim treba odrediti u kojoj će količini proizvoditi robu, tj. koliko kosilica odabranog modela treba proizvesti u određenom vremenskom razdoblju. O toj će odluci ovisiti i ostala pitanja vezana uz planiranje iskorištenosti proizvodnih kapaciteta.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta temelji se na predviđanjima buduće potražnje, koja se prevodi u zahtjeve za obujmom proizvodnje. Na primjer, ako će ABV proizvoditi kosilice samo jednog određenog modela, planira ih prodati za prosječno 3000 rubalja. po komadu i pretpostavlja da će tijekom prve godine moći postići obujam prodaje od 3 milijuna rubalja, što znači da će trebati proizvodne pogone za proizvodnju 1000 kosilica godišnje (3000 x 1000 = 3 000 000 rubalja). Tako se određuju fizički zahtjevi za opterećenje proizvodnih kapaciteta. Jasno je da ako ABV proizvodi nekoliko modela kosilica i neke druge opreme, onda će u ovom slučaju izračuni biti kompliciraniji.

Ako tvrtka postoji dulje vrijeme, tada se komercijalna prognoza buduće potražnje uspoređuje s njenim stvarnim proizvodnim kapacitetom, što vam omogućuje da odredite hoće li joj trebati dodatni kapacitet za takvu potražnju. Treba napomenuti da je planiranje iskorištenosti kapaciteta aktivnost kojom se bave ne samo proizvodne tvrtke, već i uslužne tvrtke. Da, administratori obrazovne ustanove na sličan način odrediti broj mjesta potrebnih za podršku obrazovnom procesu za predviđeni broj učenika, te voditelje mreže brza hrana Koliko hamburgera trebaju skuhati tijekom špice.

Nakon što je poslovna prognoza za buduću potražnju prevedena u zahtjeve za iskorištenjem kapaciteta, tvrtka zatim nastavlja razvijati druge planove za ispunjavanje tih specifičnih zahtjeva. Međutim, i tvrtka i osobe kojima prezentira svoj poslovni plan trebaju imati na umu da se planovi iskorištenja proizvodnih kapaciteta mogu naknadno mijenjati - kako na gore tako i na niže. Dugoročno gledano, ti se pokazatelji prilično značajno mijenjaju, jer tvrtka nabavlja novu opremu ili prodaje svoje postojeće proizvodne pogone, ali u kratkoročno izmjene ne bi trebale biti značajne. Tvrtka može uvesti dodatnu radnu smjenu, promijeniti volumen prekovremeni rad, skratiti trajanje pojedinih radnih smjena, privremeno obustaviti proizvodnju ili pozvati treće osobe kao podizvođače za obavljanje pojedinih poslova. Osim toga, ako se proizvod tvrtke može skladištiti dulje vrijeme, a posebno ako je sezonski (kao, na primjer, kosilice iz ABC-a), može stvoriti dodatne zalihe tijekom razdoblja pada potražnje i prodati ih tijekom razdoblja vršna prodaja, tj. u trenutku kada postojeći proizvodni kapaciteti nisu u mogućnosti u potpunosti zadovoljiti potražnju za njegovom robom.

Planiranje proizvodnih kapaciteta

Ako tvrtka planira proširiti svoje proizvodne kapacitete u budućnosti, u odjeljku poslovnog plana koji opisujemo treba navesti koje će zgrade i strukture trebati kako bi se osigurao normalan tijek rada. Ova se aktivnost naziva planiranje kapaciteta. Lokacija zgrada i građevina bilo koje tvrtke, prije svega, određena je čimbenicima koji najviše utječu na ukupne troškove proizvodnje i distribucije. To su faktori kao što su dostupnost kvalificiranog osoblja, troškovi rada, cijena električne energije, blizina dobavljača i potrošača itd. Treba napomenuti da se važnost i značaj ovih čimbenika razlikuju ovisno o djelatnosti u kojoj tvrtka posluje.

Tako su, primjerice, mnoge visokotehnološke tvrtke (koje prvenstveno trebaju veliki broj kvalificiranih tehničkih stručnjaka za normalno funkcioniranje) koncentrirane u velikim gradovima u kojima postoje sveučilišta i veliki istraživački centri. S druge strane, mnoge radno intenzivne proizvodne tvrtke lociraju svoje proizvodne pogone u inozemstvu, obično u zemljama s niskim prihodima. plaće. Na primjer, mnoge tvrtke u razvoju softver, aktivno osnivaju centre za istraživanje i razvoj u Indiji, koji u U zadnje vrijeme je poznat po svojim stručnjacima u ovom području, koji mogu raditi s istom visokom produktivnošću kao i njihovi američki i europski kolege, ali uz puno nižu cijenu. Američki proizvođači guma tradicionalno su izgradili svoje pogone u sjevernom Ohiju, što im omogućuje da rade u neposrednoj blizini svojih glavnih kupaca, divovskih proizvođača automobila u Detroitu. U slučaju uslužnih tvrtki, pogodnost za korisnike obično je odlučujući čimbenik, s rezultatom da je većina velika trgovački centri nalazi se na glavnim autocestama, a kafići i restorani - na prometnim gradskim ulicama.

Koji će faktori biti najvažniji za tvrtku ABV iz našeg primjera? Jasno je da će trebati kvalificirane tehničare koji mogu dizajnirati i izraditi kosilice. U ovom slučaju ništa manje važnu ulogu igra i lokacija potrošača, što znači da je najbolje da svoja poduzeća smjesti u blizini velikih poljoprivrednih centara. Nakon odabira regije, tvrtka će morati odabrati određenu lokaciju i zemljište.

Planiranje proizvodnog procesa

Tijekom planiranja proizvodnog procesa poduzeće određuje kako će se proizvoditi njegov proizvod ili usluga. Prilikom izrade plana proizvodnog procesa za uključivanje u svoj poslovni plan, poduzeće mora pažljivo analizirati i ocijeniti postojeće proizvodne metode i tehnologije te odabrati one koje će najučinkovitije pridonijeti postizanju njegovih specifičnih proizvodnih ciljeva. Pri odabiru bilo kojeg proizvodnog procesa, kako u proizvodnom tako iu uslužnom sektoru, postoje razne opcije. Na primjer, započinjanje vašeg putovanja u restoranski posao, tvrtka može birati između brze usluge; restoran brze hrane s ograničenim jelovnikom; brodarsko poduzeće gotova jela ili u službi automobilista; može se odlučiti za luksuzni restoran koji nudi gurmansku kuhinju, i tako dalje. Prilikom planiranja proizvodnog procesa poduzeće mora odgovoriti na niz ključnih pitanja koja će odrediti njegov konačni izbor. Koju tehnologiju će koristiti: standardnu ​​ili personaliziranu? U kojoj će mjeri biti automatiziran proces proizvodnje? Što je za poduzeće važnije: učinkovitost ili fleksibilnost proizvodnog sustava?

Tako, na primjer, ABC može odabrati tako uobičajen i učinkovit način organizacije proizvodnog procesa kao što je montažna linija, pogotovo ako ne planira proizvoditi kosilice za posebne narudžbe kupaca. No, ako tvrtka želi proizvoditi personalizirane proizvode prilagođene specifičnim željama potrošača - što je, doduše, sve češće iu proizvodnim i uslužnim djelatnostima - tada će joj, naravno, trebati potpuno drugačije tehnologije i načini proizvodnje.

Treba napomenuti da je planiranje proizvodnog procesa iznimno važan i složen zadatak. Vrlo je teško odrediti optimalnu kombinaciju takvih pokazatelja kao što su razina troškova, kvaliteta, učinkovitost rada itd., Budući da postoji tijesan odnos između njih. To znači da čak i neznatna promjena u jednoj komponenti proizvodnog procesa obično povlači niz promjena u njegovim ostalim komponentama. Upravo zbog te složenosti zadatak planiranja proizvodnih procesa, u pravilu, dodjeljuje se visokokvalificiranim stručnjacima u proizvodnom sektoru, čije aktivnosti izravno kontrolira najviše rukovodstvo poduzeća.

Planiranje postavljanja opreme

Posljednja strateška odluka pri izradi proizvodnog dijela poslovnog plana je procjena i odabir optimalnog smještaja opreme, alata i radnih mjesta. Taj se postupak naziva planiranje postavljanja opreme. Ovdje je cilj fizički locirati opremu, alate, radne centre i lokacije na način koji maksimizira učinkovitost proizvodnog procesa, a istovremeno olakšava osoblju, a često i kupcima, da ih koriste.

Planiranje postavljanja opreme počinje procjenom fizičkog prostora potrebnog za to. U ovoj fazi tvrtka mora odrediti koja proizvodna područja, skladišta alata i opreme, skladišta, radionice, sobe za odmor zaposlenika, uredi itd. morat će osigurati normalan proces proizvodnje. Zatim, na temelju proizvodnih planova koje već ima, tvrtka može procijeniti različite opcije za konfiguriranje i postavljanje opreme u smislu njezine proizvodne učinkovitosti. U ovom slučaju, razne metode i alati pomažu tvrtkama da razviju rješenje - od elementarnih skaliranih planova i mapa do složenih računalni programi, koji vam omogućuju obradu velikih količina varijabilnih indikatora i ispis različitih opcija za raspored strojeva, alata i druge opreme.

Postoje tri glavna pristupa fizičkoj organizaciji proizvodnog procesa. U shemi proizvodnog procesa svi elementi (radni centri, oprema, odjeli) raspoređeni su u proizvodne prostore na temelju sličnosti funkcija koje obavljaju. Drugi način postavljanja opreme i poslova je linearni (ili linijski) raspored postavljanja opreme. U ovom slučaju komponente proizvodnog procesa raspoređuju se u prostoru u skladu s uzastopnim fazama proizvodnje robe. Treći pristup je raspored, zbog fiksne pozicije proizvoda. Koristi se u slučajevima kada zbog svoje impresivne veličine ili iz nekog drugog razloga proizvedeni proizvod mora ostati na jednom mjestu, u fiksnoj poziciji tijekom cijelog proizvodnog procesa, a do njega se dopremaju materijali, alati, oprema i osoblje. Kao primjeri takvog rasporeda mogu poslužiti hangari u zrakoplovnoj konstrukciji ili brodogradilišta u brodogradnji.

Izrada generalnog (zbirnog) plana

Odlučivši se o strateškim pitanjima, poduzeće prelazi na donošenje taktičkih odluka, a prije svega na opće, agregatno planiranje svojih proizvodnih aktivnosti i za to potrebnih proizvodnih resursa. Rezultat tog procesa je dokument poznat kao generalni (zbirni) plan, koji se izrađuje za određeno vremensko razdoblje - obično za godinu dana.

Opće (agregatno) planiranje omogućuje poduzeću da u poslovni plan uključi, kako kažu, širu sliku. Prilikom izrade općeg (agregatnog) plana, na temelju predviđanja buduće komercijalne potražnje i planiranja iskorištenja kapaciteta, poduzeće određuje razine zaliha, stope proizvodnje i broj osoblja (mjesečno) koje će trebati tijekom sljedeće godine. Treba imati na umu da je glavni fokus ovdje na općem konceptu proizvodnje, a ne na specifičnim detaljima. Dakle, u tijeku agregatnog planiranja razmatraju se cijele kategorije dobara, a ne njihove pojedinačne vrste. Na primjer, u generalnom planu tvrtke specijalizirane za proizvodnju boja i lakova bit će naznačeno koliko će litara fasadne boje trebati proizvesti u određenom razdoblju, ali neće biti navedeno koje boje i u kakvom pakiranju se biti će pušten. Takvi su planovi posebno važni za velika proizvodna poduzeća koja proizvode veliki asortiman roba. U mala firma, koja proizvodi bilo koji proizvod (kao npr. tvrtka ABV iz našeg primjera), ukupni plan više će nalikovati glavnom radnom rasporedu, osim za dulje razdoblje (više o tome u sljedećem odjeljku). Dakle, možemo reći da ispravno sastavljen opći (agregatni) plan odražava dva glavna pokazatelja aktivnosti poduzeća: optimalnu stopu proizvodnje i ukupan broj osoblja koje će poduzeće trebati u svakom određenom razdoblju u okviru ovog plana.

Izrada glavnog rasporeda poslova

Glavni plan rada sastavlja se na temelju gore opisanog općeg (zbirnog) plana. Možemo reći da je ovo detaljnija verzija agregatnog plana. Glavni grafikon pokazuje količinu i vrstu svake vrste proizvoda koje tvrtka proizvodi; kako, kada i gdje će biti napravljeni sljedeći dan, sljedeći tjedan, sljedeći mjesec; također uključuje informacije o potrebnoj radnoj snazi ​​i potrebama poduzeća u zalihama (tj. ukupnost svih zaliha poduzeća, uključujući zalihe sirovina i materijala, komponenti i poluproizvoda, proizvodnje u tijeku i gotovih proizvoda ).

Prije svega, izrađuje se glavni raspored radova kako bi se raščlanio opći (zbirni) plan, tj. rastaviti ga na zasebne, detaljne operativne planove za svaki proizvod ili uslugu koju tvrtka nudi. Naknadno se svi ti zasebni planovi spajaju u zajednički glavni raspored.

Planiranje materijalnih potreba

Odredivši koje će vrste dobara ili usluga proizvoditi ili pružati, poduzeće mora analizirati svaku od njih i što točnije utvrditi svoje potrebe za sirovinama, materijalima, komponentama itd. Planiranje materijalnih potreba je napredni koncept planiranja koji uključuje elemente modeliranja i mogućnost kreiranja različitih scenarija razvoja događaja ovisno o situaciji. Koristeći ovaj koncept, poduzeće može točno nacrtati svoje buduće potrebe za materijalima za proizvodnju svojih finalnih proizvoda, izražene u određenim brojevima. Pojavom sofisticiranih računalnih programa moderni menadžeri dobio priliku detaljno analizirati sve specifikacije i tehnički podaci svojih dobara i usluga, kao i točno odrediti sve materijale, sirovine i komponente potrebne za njihovu proizvodnju ili pružanje. Ovaj bitne informacije u kombinaciji s računalnim podacima o zalihama, omogućuje menadžerima da odrede količinu svakog dijela koji se drži na zalihama i stoga izračunaju koliko dugo tvrtka ima zalihe. Nakon što tvrtka odluči o vremenu isporuke (tj. vremenu između potvrde narudžbe materijala i primitka tih materijala) i zahtjevima za međuzalihe (rezervne) zalihe (o njima ćemo kasnije), svi ti podaci unose se u računalo, te postaju osnova za opskrbu poduzeća potrebnim materijalna sredstva. Dakle, zahvaljujući sustavu planiranja materijalnih potreba, tvrtka ima prilično pouzdana jamstva da će svi materijali koji su joj potrebni biti dostupni iu pravoj količini kada budu potrebni u proizvodnom procesu.

Najnoviji softver za planiranje potreba za materijalima uistinu je moćan u smislu planiranja proizvodnje i rasporeda. Zahvaljujući njemu, menadžeri prilikom donošenja odluka o raspodjeli resursa poduzeća mogu uzeti u obzir različite ograničavajuće i situacijske čimbenike, kao što su zastoji opreme, nedostatak radnih resursa, uska grla u proizvodnom procesu, nedostatak važnih sirovina, itd. itd.

Alati za planiranje proizvodnje

Slijede alati za izradu planova proizvodnje, zahvaljujući kojima tvrtka može značajno povećati učinkovitost ovog procesa i u svom poslovnom planu predstaviti zaista jasan i cjelovit plan svojih budućih proizvodnih aktivnosti.

Promatrate li višednevni rad nižih rukovoditelja, možete biti sigurni da oni neprestano raspravljaju o tome koji posao trebaju obaviti njihovi podređeni, kojim redoslijedom, tko će točno i koje poslove obavljati te do kada ovaj ili onaj posao treba završiti.. Sve te aktivnosti objedinjene su pod zajedničkim nazivom - vremensko (kalendarsko) planiranje. U nastavku ćemo pogledati tri glavna alata koje menadžeri koriste u ovom procesu: gantogram, dijagram raspodjele opterećenja i PERT mrežna analiza.

Gantogram

Ovaj alat - gantogram - kreirao je početkom 1900-ih Henry Gantt, suradnik poznatog teoretičara i praktičara na području znanstvenog menadžmenta Fredericka Taylora. Gantogram je zapravo histogram na kojem su vodoravno iscrtana vremenska razdoblja, a okomito sve vrste radnih aktivnosti za koje se, zapravo, sastavlja raspored. U stupcima se prikazuju planirani i stvarni rezultati proizvodnog procesa za određeno vremensko razdoblje. Dakle, gantogram jasno pokazuje koji proizvodne zadatke i kada treba izvršiti te vam omogućuje usporedbu planiranog rezultata sa stvarnim izvršenjem posla. Ovo je prilično jednostavan, ali praktičan i koristan alat koji omogućuje menadžerima da prilično precizno odrede što još treba učiniti kako bi se dovršio određeni radni nalog ili projekt te procijene radi li se prije roka, prema planu ili kasni. . U potonjem slučaju, trebali bi poduzeti korake da isprave situaciju.

Shema raspodjele opterećenja

Shema raspodjele opterećenja nije ništa više od blago modificirane Ganttove karte. Za razliku od gantograma, on ne označava vrste posla vertikalno, već odjele ili specifične organizacijske resurse. Zahvaljujući ovom alatu, tvrtke mogu učinkovitije planirati i kontrolirati korištenje proizvodnih kapaciteta organizacije.

Analiza mreže PERT

Međutim, treba napomenuti da su gantogram i shema raspodjele opterećenja prikladni ako je potrebno kontrolirati izvođenje relativno malog broja različitih vrsta rada, a nisu međusobno povezani. Ako tvrtka treba planirati projekt velikih razmjera - na primjer, usmjeren na potpunu reorganizaciju jednog od svojih odjela, smanjenje troškova ili razvoj nove vrste proizvoda ili usluge - tada će morati koordinirati radnje djelatnici raznih odjela i službi. Ponekad se prilikom provedbe ovakvih projekata moraju uskladiti stotine, pa čak i tisuće vrsta poslova, od kojih se mnogi moraju izvoditi istovremeno, a drugi se mogu započeti tek nakon završetka prethodnih. Jasno je, na primjer, da je tijekom izgradnje zgrade nemoguće postaviti krov bez podizanja zidova. U takvim situacijama menadžeri koriste drugi alat poznat kao PERT (Program Evaluation and Review Technique) analiza mreže.

Mrežna analiza PERT je dijagram koji prikazuje redoslijed svih radova koji se moraju obaviti unutar projekta, kao i vrijeme i cijenu svakog od njih. Ova je metoda razvijena kasnih 1950-ih kako bi se koordinirala izgradnja podmornice Polaris, projekta koji je uključivao više od tri tisuće različitih izvođača. Kroz PERT mrežnu analizu voditelj projekta može odrediti što točno treba napraviti unutar projekta i koji će događaji ovisiti jedni o drugima, kao i identificirati potencijalne probleme projekta. Osim toga, uz pomoć PERT-a, može jednostavno usporediti kako određeni čimbenici mogu utjecati na raspored radova i troškove projekta. alternativne akcije. Kao rezultat toga, zahvaljujući analizi mreže PERT, upravitelj, ako je potrebno, može redistribuirati resurse koji su dostupni njegovoj tvrtki, čime se sprječava odstupanje projekta od planiranog rasporeda.

Kako biste izgradili PERT mrežni grafikon, trebate znati i razumjeti četiri važna koncepta: događaje, aktivnosti, razdoblje opadanja i kritični put. Događaji su krajnje točke koje odvajaju glavne aktivnosti jedne od drugih i ukazuju na završetak jedne i početak sljedeće. Aktivnosti su vrijeme ili resursi potrebni za prelazak s jednog događaja na drugi. Razdoblje recesije je razdoblje tijekom kojeg je ovrha zasebne vrste radovi se mogu usporiti, a to neće dovesti do usporavanja realizacije cijelog projekta. Kritični put je najdulji ili najdugotrajniji slijed događaja i aktivnosti u PERT mreži. Svako kašnjenje u dovršetku događaja na kritičnom putu bez izuzetka će odgoditi dovršetak projekta u cjelini. Drugim riječima, aktivnosti na kritičnom putu imaju nulti period raspadanja.

Kako bi nacrtao mrežni dijagram PERT-a, upravitelj treba identificirati sve glavne aktivnosti potrebne za dovršetak nadolazećeg projekta, poredati ih prema dovršetku i procijeniti koliko će vremena trebati za dovršetak svake od njih. Ovaj proces se može predstaviti u pet faza.

1. Definiraj sve značajne vrste rad koji treba obaviti kako bi se ovaj projekt dovršio. Tijekom izvođenja svake od ovih vrsta posla događaju se određeni događaji ili se postižu određeni rezultati.

2. Odredite redoslijed događaja koji su se dogodili u prethodnoj fazi.

3. Nacrtajte dijagram tijeka vrsta posla od početka do kraja, identificirajući svaku vrstu rada zasebno i njen odnos s drugim vrstama posla. Događaji u dijagramu označeni su kružićima, a aktivnosti strelicama; rezultat je jasan blok dijagram, koji se naziva PERT mreža (slika 2).

4. Procijenite vrijeme potrebno za dovršetak svake vrste posla. Ova se operacija izvodi korištenjem takozvanog ponderiranog prosjeka. Da bi se dobio ovaj pokazatelj, uzima se optimistična procjena vremena, t 0 , tj. procjena trajanja obavljanja pojedine vrste posla u idealnim uvjetima; najvjerojatnija procjena vremena, t m ​​​​, tj. procjena trajanja ove vrste posla kada normalnim uvjetima; i pesimistična procjena vremena, t p , tj. procjena trajanja rada u najgorim mogućim uvjetima. Kao rezultat toga, imamo sljedeću formulu za izračunavanje očekivanog vremena t e:

5.

6. Koristeći mrežni dijagram koji procjenjuje vrijeme dovršetka za svaku vrstu posla unutar projekta, planirajte datume početka i završetka za svaku vrstu posla i projekt u cjelini.

Riža. 2. Primjer PERT mrežnog dijagrama

Kao što smo rekli gore, alat kao što je analiza mreže PERT obično se koristi za planiranje vrlo složenih projekata koji se sastoje od stotina ili čak tisuća događaja. Stoga se izračuni u ovom slučaju izvode pomoću računalne tehnologije pomoću posebnog softvera.

Metode planiranja proizvodnje

Suvremeni menadžeri moraju riješiti vrlo težak zadatak – planirati aktivnosti svojih organizacija u složenom i iznimno dinamičnom okruženju. vanjsko okruženje. Za njegovo rješenje, dobro uhodano: upravljanje projektima i planiranje temeljeno na scenarijima. Obje metode imaju jedan primarni cilj – povećati fleksibilnost poduzeća bez koje je nemoguće uspjeti u današnjem poslovnom svijetu koji se stalno mijenja.

Upravljanje projektima

Danas mnoge proizvodne tvrtke rade na projektnoj osnovi. Projekt je niz međusobno povezanih aktivnosti koje imaju jasne početne i završne točke. Projekti se razlikuju po važnosti i opsegu; to bi moglo biti poput startup projekta svemirski brod te organizacija sportskog događaja na lokalnoj razini. Zašto se tvrtke sve više organiziraju i planiraju svoje aktivnosti oko projekata? Činjenica je da je ovaj pristup najprikladniji za dinamično vanjsko okruženje koje od modernih organizacija zahtijeva povećanu fleksibilnost i sposobnost brzog reagiranja na bilo kakve promjene situacije. Moderne tvrtke provode neobične, pa čak i doista jedinstvene proizvodne projekte povezane s rješavanjem velikog broja složenih međusobno povezanih zadataka, čija provedba zahtijeva posebne vještine i kvalifikacije. Sve se to nikako ne uklapa. standardne procedure planiranje proizvodnje, koje tvrtka može koristiti u svojim rutinskim, dnevnim aktivnostima. Koje su značajke projektnog planiranja?

Proces planiranja projekta

Tijekom tipičnog projekta, rad provodi namjenski projektni tim čiji su članovi dodijeljeni da rade na projektu na privremenoj osnovi. Svi su odgovorni voditelju projekta koji koordinira njihov rad u suradnji s ostalim odjelima i odjelima. Međutim, budući da je svaki projekt privremeni događaj, projektni tim postoji samo dok ne završi svoje zadatke. Grupa se tada raspušta, a njeni članovi se premještaju na druge projekte ili se vraćaju u odjele u kojima rade puno radno vrijeme ili napuštaju tvrtku.

Proces planiranja bilo kojeg projekta, uključujući proizvodnju, uključuje nekoliko faza. Počinje jasnim definiranjem ciljeva projekta. Ova faza je obavezna, jer voditelj i članovi tima moraju jasno znati što trebaju postići do završetka projekta. Potom je potrebno odrediti sve vrste poslova koje treba izvesti u okviru projekta, te resurse potrebne za to. Drugim riječima, u ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: koji će troškovi rada i materijala biti potrebni za realizaciju ovog projekta? Ova je faza često povezana s određenim poteškoćama i zahtijeva dosta vremena, osobito ako je projekt temeljno nov ili čak jedinstven, tj. kada tvrtka nema iskustva u provedbi projekata ove vrste.

Nakon utvrđivanja vrsta radova, potrebno je odrediti slijed njihove provedbe i međusobni odnos. Što prvo treba učiniti? Koji se poslovi mogu obavljati u isto vrijeme? U ovom slučaju, planer proizvodnog projekta može koristiti bilo koji od ranije opisanih alata za planiranje proizvodnje: izraditi gantogram, dijagram raspodjele radnog opterećenja ili PERT mrežni dijagram.

Zatim treba izraditi raspored provedbe projekta. Prije svega, prethodno se procjenjuje rok za svaki rad, a na temelju te procjene izrađuje se i utvrđuje opći plan projekta točan datum njegov završetak. Nakon toga se raspored projekta uspoređuje s prethodno postavljenim ciljevima te se vrše potrebne izmjene i prilagodbe. Ako se pokaže da je vremenski okvir projekta predug—što ne ispunjava ciljeve tvrtke za projekt—menadžer može dodijeliti dodatne resurse većini važne vrste raditi na ubrzanju realizacije cjelokupnog projekta.

Pojavom brojnih računalnih programa koji se izvode na Internetu, postupak planiranja i vođenja proizvodnih projekata znatno je pojednostavljen. Također treba napomenuti da često dobavljači tvrtke, pa čak i njeni potrošači aktivno sudjeluju u ovoj aktivnosti.

Planiranje scenarija

Scenarij je prognoza vjerojatnog budućeg razvoja događaja, koju karakterizira određeni slijed tih događaja. U ovom slučaju procjenjuje se kako će ovaj ili onaj razvoj događaja utjecati na okruženje u kojem poduzeće posluje, samo poduzeće, djelovanje njegovih konkurenata itd. Različite pretpostavke mogu dovesti do različitih zaključaka. Svrha takve analize nije pokušati predvidjeti budućnost, već razjasniti situaciju koliko je to moguće i učiniti je što jasnijom, „gubitničkom“ moguće opcije razvoj događaja, uzimajući u obzir različite početne uvjete. Čak i sam proces skriptiranja tjera čelnike poduzeća na ponovno promišljanje i bolje razumijevanje prirode poslovnog okruženja, jer ga tijekom ove aktivnosti razmatraju s točke gledišta s koje možda nikad nisu.

Iako je planiranje scenarija vrlo koristan način predviđanja budućih događaja (koji se u načelu mogu predvidjeti), jasno je da je vrlo teško predvidjeti slučajne, proizvoljne događaje. Primjerice, rijetko tko je mogao predvidjeti tako brzo širenje i nevjerojatnu popularnost interneta posljednjih desetljeća. Slični će se događaji nedvojbeno događati iu budućnosti. I premda ih je iznimno teško predvidjeti i ispravno na njih odgovoriti, menadžeri trebaju nastojati na neki način zaštititi svoje organizacije od njihovih posljedica. Ovom cilju služi planiranje scenarija, uključujući i proizvodni sektor.

Kontrola proizvodnje

Važan element plana proizvodnje u svakom poslovnom planu je opis načina na koji tvrtka namjerava vršiti kontrolu nad svojim proizvodnim sustavom, posebno nad njegovim elementima kao što su troškovi, nabava, Održavanje i kvaliteta.

Kontrola troškova

Vjeruje se da kontrolu troškova američki menadžeri često tretiraju kao svojevrsni korporativni "križarski rat" koji se s vremena na vrijeme poduzima i provodi pod vodstvom računovodstvenog odjela tvrtke. Računovođe su ti koji određuju trošak po jedinici outputa, a menadžeri moraju pronaći objašnjenje za svako odstupanje. Jesu li troškovi poduzeća porasli? Možda se ne koristi dovoljno učinkovito radna snaga? Možda je, kako bi se smanjila količina braka i otpada, potrebno poboljšati vještine radnika? Međutim, većina stručnjaka sada je uvjerena da bi kontrola troškova trebala igrati glavnu ulogu već u fazi razvoja i planiranja proizvodnog sustava organizacije, te da bi se svi menadžeri poduzeća, bez iznimke, trebali stalno baviti tom aktivnošću.

Trenutno mnoge organizacije aktivno koriste pristup kontroli troškova koji se temelji na tzv. centrima troškova. To su centri odgovornosti za koje se vodi odvojeno troškovno računovodstvo, ali koji nisu izravno povezani s ostvarivanjem dobiti; Učinkovitost aktivnosti takvih jedinica određuje se na temelju podudarnosti stvarnih troškova s ​​planiranim ili standardnim volumenom.

Budući da se svi troškovi moraju kontrolirati na nekoj organizacijskoj razini, tvrtka treba jasno definirati na kojoj se razini kontroliraju pojedini troškovi te zahtijevati od menadžera poduzeća da izvještavaju o tim troškovima koji su u njihovoj nadležnosti.

Kontrola nabave

Kako bi djelotvorno i učinkovito proizvodila određena dobra i pružala usluge, tvrtka mora biti stalno opskrbljena svim potrebnim resursima, uključujući materijale. Ona treba stalno pratiti disciplinu isporuka, pratiti karakteristike robe, njihovu kvalitetu, količinu, kao i cijene koje dobavljači nude. Učinkovita kontrola nabave ne osigurava samo da su svi resursi potrebni poduzeću u pravoj količini, već i njihovu odgovarajuću kvalitetu, kao i pouzdane dugoročne i obostrano korisne odnose s dobavljačima. Sve ove točke trebale bi se odraziti u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Dakle, što tvrtka može učiniti kako bi lakše i učinkovitije kontrolirala ulazne podatke? Prvo, prikupiti najpotpunije i točne informacije o datumima i uvjetima isporuke. Drugo, prikupiti podatke o kvaliteti zaliha i njihovoj usklađenosti s proizvodnim procesima tvrtke. I, treće, dobiti podatke o cijenama dobavljača, posebno o podudarnosti stvarnih cijena s cijenama koje su naveli prilikom naručivanja.

Sve te informacije koriste se za rangiranje i identifikaciju nepouzdanih dobavljača, omogućujući tvrtki odabir najboljih partnera u budućnosti i praćenje različitih trendova. Dakle, dobavljače je moguće ocjenjivati, primjerice, po brzini odgovora na promjene u potražnji, po kvaliteti usluge, razini pouzdanosti i konkurentnosti. O odnosima s dobavljačima detaljnije ćemo govoriti u sljedećem odjeljku.

Kontrola dobavljača

Suvremeni proizvođači nastoje stvoriti čvrsta partnerstva s dobavljačima. Umjesto da imaju posla s desecima prodavača koji će se sigurno međusobno natjecati za kupca, proizvođači danas često biraju dva ili tri dobavljača i uspostavljaju bliske odnose s njima, čime se u konačnici povećava i kvaliteta isporučenih proizvoda i učinkovitost te suradnje.

Neke tvrtke šalju svoje inženjere dizajne i druge stručnjake svojim dobavljačima da riješe sve vrste tehničkih problema; drugi redovito šalju timove inspektora na mjesta dobavljača kako bi procijenili različite aspekte njihovih operacija, uključujući metode opskrbe, proizvodne procese, statističke kontrole koje dobavljači koriste za prepoznavanje nedostataka i njihovih uzroka, i tako dalje. Drugim riječima, danas tvrtke u svim zemljama rade ono što su tradicionalno uvijek radile u Japanu - nastoje uspostaviti dugoročne odnose sa svojim dobavljačima. Dobavljači koji sudjeluju u partnerstvu s proizvodnom tvrtkom u mogućnosti su osigurati kvalitetnije inpute i smanjiti stope odbijanja i troškove. Ukoliko postoje problemi s dobavljačima, otvoreni i izravni komunikacijski kanali omogućuju njihovo brzo i učinkovito rješavanje.

Upravljanje zalihama

Kako bi djelotvorno i učinkovito postigla svoje ciljeve, svaka tvrtka mora kontrolirati nadopunjavanje svojih zaliha. Da bi se to postiglo, koristi se sustav ponovnog naručivanja kada se dosegne određena razina zaliha.

Ova vrsta sustava ponovnog naručivanja koristi se za minimiziranje tekućih troškova zaliha i za pružanje dobre razine korisničke usluge (jer smanjuje mogućnost da pravog artikla u nekom trenutku nema na zalihama).

Korištenjem različitih statističkih postupaka, tvrtke obično postavljaju točku ponovne narudžbe na razinu koja jamči dovoljno zaliha između ponovne narudžbe i ispunjenja. U isto vrijeme, obično zadržavaju neke dodatne zalihe "sigurnosne mreže", što im omogućuje da izbjegnu potpuno iscrpljivanje zaliha u nepredviđenim okolnostima. Ovaj takozvani "međuspremnik" ili rezerva pruža tvrtki pouzdanu zaštitu ako postoji veća od uobičajene potražnje za proizvodom ili materijalom između ponovne narudžbe i njezinog ispunjenja ili ako nadopunjavanje zaliha kasni iz nepredviđenih razloga.

Jedan od najjednostavnijih, ali vrlo učinkovite načine Upotreba sustava ponovnog naručivanja kada se dosegne određena razina zaliha je držanje sljedivih zaliha u dva različita spremnika. Istodobno se roba ili materijali uzimaju iz jednog spremnika dok se ne isprazni. U ovom trenutku se radi prenarudžba, a prije nego što se završi, proizvodi se uzimaju iz drugog spremnika. Ako je tvrtka ispravno identificirala potražnju, tada će ponovno naručena roba stići prije nego što se isprazni drugi spremnik i neće biti kašnjenja.

Druga moderna i već vrlo uobičajena metoda prenaručivanja po dostizanju određene razine zaliha temelji se na računalnom upravljanju. U tom slučaju sve prodaje automatski bilježi središnje računalo koje je programirano da pokrene novu proceduru narudžbe kada zaliha dosegne određenu kritičnu razinu. Trenutno takve sustave aktivno koriste mnogi Maloprodajne trgovine. Drugi prilično uobičajeni sustav je sustav ponovnog naručivanja nakon određenog vremenskog intervala. U ovom slučaju kontrola zaliha provodi se isključivo na temelju točno definiranog vremenskog faktora.

Kontrola održavanja

Proizvodni dio poslovnog plana također treba naznačiti kako će tvrtka pratiti učinkovitost održavanja. Kako bi brzo i učinkovito opskrbilo potrošače robom ili uslugom, tvrtka mora stvoriti proizvodni sustav koji jamči maksimum učinkovitu upotrebu opreme i njen minimalni zastoj. Stoga menadžeri, između ostalog, moraju stalno pratiti kvalitetu održavanja. Značaj i važnost ove djelatnosti u velikoj mjeri ovisi o proizvodnim tehnologijama koje poduzeće koristi. Tako, na primjer, čak i manji kvar na standardnoj montažnoj liniji može otpustiti stotine radnika.

Tri su glavne vrste održavanja u proizvodnim organizacijama. Prije nezgode provodi se preventivno održavanje. Restorativni popravak zahtijeva potpunu ili djelomičnu zamjenu mehanizma ili njegov popravak na licu mjesta odmah nakon kvara. Uvjetni popravak je veliki remont ili zamjena dijelova na temelju rezultata ranijeg tehničkog pregleda.

Treba napomenuti da se potreba za kontrolom održavanja treba uzeti u obzir već u fazi projektiranja opreme. Dakle, ako kvar ili zastoj opreme dovede do ozbiljnih problema u proizvodnom sustavu ili previše košta tvrtku, tada se može povećati pouzdanost mehanizama, alatnih strojeva i drugih alata dodavanjem dodatnih karakteristika dizajnu opreme. U računalni sustavi, primjerice, u tu se svrhu često uvode redundantni, redundantni podsustavi. Osim toga, oprema se može dizajnirati od samog početka kako bi buduće održavanje bilo lakše i jeftinije. Treba imati na umu da što je manje komponenti uključeno u opremu, manje dolazi do kvarova i kvarova. Osim toga, preporučljivo je dijelove koji često kvare postaviti na lako dostupno mjesto ili ih čak montirati u zasebne jedinice koje se mogu brzo ukloniti i zamijeniti u slučaju kvara.

Kontrola kvalitete

Kontrola kvalitete je sveobuhvatan program usmjeren na kupca s ciljem stalnog poboljšanja kvalitete proizvodnih procesa tvrtke i proizvoda ili usluga koje pruža. Proizvodni dio poslovnog plana trebao bi naznačiti kako će tvrtka provoditi kontrolu kvalitete.

Ova aktivnost uključuje stalno praćenje kvalitete proizvoda kako bi dosljedno udovoljavali utvrđenim standardima. Kontrola kvalitete mora se provesti nekoliko puta, počevši od početnog unosa inputa u proizvodni sustav poduzeća. I ta se aktivnost treba nastaviti kroz cijeli proizvodni proces i završiti kontrolom gotovih proizvoda ili usluga na izlazu iz proizvodnog sustava. Ovaj postupak također predviđa ocjenu kvalitete u srednjim fazama procesa transformacije; jasno je da što prije identificirate brak, ili neučinkovit, ili dodatni element proizvodnog procesa, manji će biti vaši troškovi za ispravljanje situacije.

Prije provođenja kontrole kvalitete, menadžeri se moraju zapitati treba li 100% proizvedenih dobara (ili usluga) biti testirano ili se uzorci mogu izostaviti. Prva opcija testa prikladna je ako je trošak stalne evaluacije vrlo nizak ili ako su posljedice statističke pogreške izuzetno ozbiljne (na primjer, ako tvrtka proizvodi složenu medicinsku opremu). Statističko uzorkovanje je jeftinije i ponekad jedina opcija kontrole kvalitete koja ima ekonomskog smisla.

Selektivna kontrola pri prihvaćanju sastoji se od procjene materijala ili robe koju je tvrtka kupila ili proizvela; to je oblik proaktivne ili povratne kontrole. U tom slučaju uzima se određeni uzorak, nakon čega se na temelju rezultata analize tog uzorka, temeljem procjene rizika, donosi odluka o prihvaćanju ili odbijanju cijele serije.

Procesna kontrola je postupak u kojem se provodi uzorkovanje u procesu pretvaranja inputa u robu ili usluge, čime se utvrđuje je li sam proces proizvodnje izmakao kontroli. Kod ove vrste kontrole često se koriste statistički testovi pomoću kojih se u različitim fazama proizvodnog procesa utvrđuje koliko su odstupanja izašla iz prihvatljive razine kvalitete. Budući da se niti jedan proizvodni proces ne može smatrati savršenim, a neka manja odstupanja su jednostavno neizbježna, takvi testovi omogućuju tvrtki da na vrijeme identificira ozbiljne probleme, tj. pitanja kvalitete koja tvrtke moraju odmah riješiti.

Alati za kontrolu proizvodnje

Očito je da je uspjeh svake organizacije uvelike posljedica njezine sposobnosti da učinkovito i djelotvorno proizvodi robu ili pruža usluge. Ova se sposobnost može ocijeniti korištenjem niza metoda kontrole proizvodnje.

Kontrola proizvodnje, u pravilu, sastoji se u praćenju proizvodnih aktivnosti organizacije ili zasebne jedinice kako bi se osigurala njihova usklađenost s prethodno sastavljenim rasporedom. Kontrola proizvodnje koristi se za utvrđivanje sposobnosti dobavljača da osiguraju odgovarajuću kvalitetu i količinu zaliha po najnižoj cijeni, kao i za praćenje kvalitete proizvedenih proizvoda kako bi se osiguralo da zadovoljavaju utvrđene standarde i za provjeru stanja proizvodne opreme. Već smo raspravljali o osnovnim aspektima kontrole proizvodnih operacija, ali dva najvažnija alata za kontrolu proizvodnje – kontrolna karta TQM-a i ekonomski model količine narudžbe – zaslužuju detaljniji pregled.

TQM kontrolne karte

Treba imati na umu da učinkovita kontrola kvalitete, o kojoj smo gore govorili, nije usmjerena samo na otpuštanje kvalitetna roba ili pružanje kvalitetnih usluga. Kako bi osigurale visoku kvalitetu i samih proizvoda i procesa kojima se proizvode, tvrtke moraju kontrolirati sve aspekte svog proizvodnog sustava. Moderne tvrtke ostvaruju ovaj zadatak pomoću alata poznatog kao TQM kontrolna karta.

TQM kontrolna karta učinkovit je alat za kontrolu proizvodnje. U biti, to je grafikon koji ukazuje na određene na statistički način gornju i donju kontrolnu granicu i prikazuje rezultate mjerenja za izvještajno razdoblje. Kontrolne karte vizualno pokazuju je li proizvodni proces izašao izvan zadanih kontrolnih granica. Sve dok su rezultati provjera u različitim fazama proizvodnog procesa unutar određenog prihvatljivog raspona, smatra se da je sustav pod kontrolom (slika 3). Ako su rezultati mjerenja izvan utvrđenih granica, tada se odstupanja smatraju neprihvatljivima. Kontinuirani napori za poboljšanje kvalitete trebali bi suziti raspon između gornje i donje granice kontrole tijekom vremena jer uklanjaju najčešće uzroke odstupanja.

Riža. 3. Primjer kontrolne karte

Prilikom izrade takvog rasporeda potrebno je prije svega uzeti u obzir da u svakom proizvodnom procesu mogu postojati dva izvora odstupanja. Prva od njih je nepredvidljivost, zbog koje se mogu pojaviti odgovarajuća odstupanja. Takva su odstupanja moguća u svakom procesu i nemoguće ih je kontrolirati bez temeljnih promjena u samom procesu. Drugi izvor su neslučajne okolnosti. Takva se odstupanja mogu identificirati i podliježu kontroli. Jasno je da se pomoću kontrolnih karata identificiraju upravo takvi uzroci odstupanja.

Kontrolni dijagrami temelje se na nekim osnovnim statističkim konceptima, uključujući dobro poznatu normalnu distribuciju (koja kaže da su odstupanja obično raspoređena u krivulji u obliku zvona) i standardnu ​​devijaciju (mjera varijabilnosti u skupini brojeva). Prilikom izrade kontrolne karte, gornja i donja granica određuju se stupnjem odstupanja koji se smatra prihvatljivim. Prema zakonu normalne distribucije, oko 68% skupa vrijednosti nalazi se u rasponu od +1 do -1 indikatora standardne devijacije. (Kako se veličina uzorka povećava, distribucija uzorkovanja postaje sve normalnija.) S 95% vrijednosti koje leže između +2 i -2 standardne devijacije. U procesu kontrole proizvodnih operacija ograničenja se obično postavljaju u rasponu od tri standardna odstupanja; to znači da 97,5% vrijednosti mora biti unutar kontrolnog raspona (slika 4).

Riža. 4. Primjer kontrolnog dijagrama s kontrolnim rasponom od tri standardna odstupanja

Ako je srednja vrijednost uzorka izvan kontrolnog raspona, tj. je iznad svoje gornje granice ili ispod svoje donje granice, to znači da je proizvodni proces, očito, izvan kontrole i tvrtka mora učiniti sve što je u njenoj moći kako bi identificirala uzroke problema.

Model EOQ

Već smo rekli da je kontrola zaliha poduzeća najvažniji aspekt kontrole proizvodnje. Ulaganja poduzeća u te rezerve obično su značajna; stoga svaka organizacija nastoji što preciznije odrediti koliko treba naručiti nove robe i materijala i koliko često to treba činiti. U tome im pomaže takozvani EOQ model.

Model ekonomske količine narudžbe (EOQ) dizajniran je za određivanje količine artikala koje treba naručiti kako bi se zadovoljila predviđena potražnja i minimizirali troškovi držanja i nabave zaliha.

Korištenjem EOQ modela minimiziraju se dvije vrste troškova - izvršenje narudžbe i operativni troškovi. Povećanjem količine narudžbi povećava se i prosječan broj zaliha, a sukladno tome rastu i tekući troškovi njihova održavanja. Međutim, slanje velikih narudžbi znači manje narudžbi, a time i smanjenje troškova njihovog ispunjavanja. Najniži ukupni troškovi i, sukladno tome, najekonomičnija veličina narudžbe promatraju se na dnu krivulje ukupnih troškova. Ova točka, u kojoj su troškovi ispunjenja narudžbe i tekući troškovi jednaki, naziva se najekonomičnijom točkom veličine narudžbe. Za izračun ovog pokazatelja potrebni su sljedeći podaci: prognozirane potrebe zaliha za određeno buduće razdoblje (D); trošak izdavanja jedne narudžbe (OS); troškovi ili nabavna cijena (V) i tekući troškovi povezani sa skladištenjem i obradom cjelokupnog volumena zaliha, u postocima (CC). Sa svim ovim podacima možete koristiti standardnu ​​EOQ formulu:

Međutim, treba imati na umu da korištenje EOQ modela pretpostavlja da su potreba i vrijeme isporuke narudžbe točno poznati i konstantni. U protivnom se ne smije koristiti. Tako, primjerice, općenito nije primjenjivo za određivanje volumena narudžbe dijelova koji se koriste u proizvodnom procesu, budući da oni, u pravilu, dolaze sa skladišta u velikim i neujednačenim partijama. Ali znači li to da je EOQ model beskoristan za proizvodne tvrtke? Nikako. Može se koristiti za određivanje optimalnog troška i prepoznavanje potrebe za promjenom veličine lota narudžbe. No, treba priznati da se složeniji modeli koriste za određivanje veličine parcela u uvjetima povremenih potreba iu drugim nestandardnim situacijama.

Suvremeni aspekti proizvodnje

Kada pripremate proizvodni dio poslovnog plana, važno je imati na umu suvremenu stvarnost proizvodnog sektora. Danas se tvrtke suočavaju s mnogim od najtežih zadataka povezanih s povećanjem produktivnosti. Trebali bi nastojati maksimizirati dobrobiti novih tehnologija, implementirati opisani koncept TQM-a; certificirati svoje proizvode dobivanjem certifikata ISO 9000; stalno smanjivati ​​zalihe; izgraditi partnerstvo s dobavljačima; ostvariti konkurentsku prednost fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene u potražnji itd. Stoga bi tvrtka u svom poslovnom planu trebala prikazati kako će se svi ti zadaci obavljati.

Tehnologije

Sve veća konkurencija na većini tržišta tjera proizvođače da potrošačima isporučuju sve kvalitetnije proizvode po sve nižim cijenama, a da im pritom značajno skraćuju vrijeme dolaska na tržište. Dva čimbenika pridonose ubrzanju procesa razvoja novih vrsta proizvoda: usmjerenost tvrtke na skraćivanje razvojnog ciklusa i učinkovitost ulaganja u nove tehnologije.

Jedan od naj učinkoviti alati, uz pomoć koje suvremeni proizvođači skraćuju vrijeme za iznošenje novih dobara i usluga na tržište, jest složena automatizacija proizvodnje (Computer Integrated Manufacturing – CIM). CIM je rezultat kombinacije strateškog poslovnog plana tvrtke i plana proizvodnje s računalnim softverom. Temelji se na tehnologijama računalno potpomognutog dizajna (CAD) i računalno potpomognute proizvodnje (CAM). Kao rezultat pojave i široke distribucije svih vrsta alata za automatizaciju, stari način razvoja proizvoda je beznadno zastario. Uz pomoć računalne tehnologije, koja omogućuje vizualni prikaz grafičkih objekata, dizajneri dizajniraju nove proizvode puno brže i učinkovitije nego prije. Automatizirana proizvodnja omogućena je korištenjem računala u vođenju proizvodnog procesa. Dakle, numerički upravljani strojevi mogu se programirati za proizvodnju novih modela u samo nekoliko sekundi.

Prema riječima stručnjaka, daljnjim usavršavanjem CIM tehnologije osigurat će se kontinuitet cijelog proizvodnog ciklusa. Ako se svaka faza, od narudžbe sirovina do otpreme gotovih proizvoda, može prikazati u obliku numeričkih pokazatelja i obraditi na računalu, tvrtke će moći vrlo brzo reagirati na sve promjene na tržištu. Oni mogu napraviti stotine promjena u projektu u nekoliko sati, brzo se prilagoditi širokom rasponu varijacija proizvoda i proizvesti vrlo male serije. Organizacija koja koristi integriranu automatizaciju proizvodnje neće morati zaustavljati proizvodnu traku i trošiti dragocjeno vrijeme na zamjenu kalupa za prešu ili druge opreme za proizvodnju novog standardnog ili nestandardnog proizvoda. Jednom promjenom računalnog programa, koja traje nekoliko sekundi, proizvodni proces se u potpunosti obnavlja.

Najvažniji uvjet učinkovit rad moderne tvrtke je stalno ažuriranje tehnologije kojom se ulazni tok sirovine pretvara u tok gotovih proizvoda. Velike tehnološke promjene obično uključuju automatizaciju proizvodnje, o čemu smo već govorili, kao i uvođenje nove opreme, alata ili metoda rada te informatizaciju.

No, po svemu sudeći, najznačajnija tehnološka promjena u posljednjih godina postala opća informatizacija. Većina današnjih organizacija razvila se sofisticirano Informacijski sustavi. Primjerice, mnogi trgovački lanci koriste skenere povezane s računalima, uz pomoć kojih u trenutku možete dobiti potpunu informaciju o proizvodu koji vas zanima (njegovu cijenu, šifru i sl.). I naravno, danas nećete naći niti jedan ured koji ne koristi računalnu tehnologiju.

Implementacija TQM-a

Trenutačno su mnoge tvrtke već implementirale filozofiju TQM-a. Ideja potpunog upravljanja kvalitetom ne pokriva samo velike, već i male tvrtke i poduzeća. TQM (total quality management) koncept je koji podrazumijeva sudjelovanje svih zaposlenika tvrtke u poboljšanju kvalitete proizvoda i usluga, optimizaciji proizvodnih procesa i upravljanja itd.

Nažalost, mora se priznati da nisu svi napori usmjereni na implementaciju koncepata TQM-a bili uspješni. Istraživanja u ovom području ne potvrđuju da tvrtke koje provode TQM uvijek rade s više visoke stope učinkovitost od tvrtki koje to nisu učinile. Postoji niz čimbenika koji mogu značajno smanjiti učinkovitost TQM-a. Konkretno, istraživači su otkrili da uspjeh primjene nekih od temeljnih koncepata TQM-a - na primjer, korištenje timova, benchmarking, dodatna obuka i osnaživanje zaposlenika - uvelike ovisi o trenutnom učinku tvrtke.

Iz tehnološke perspektive, koncept TQM-a usredotočen je na razvoj fleksibilnih procesa koji su dizajnirani da podrže stalno poboljšanje kvalitete. Činjenica je da zaposlenici koji su usvojili TQM filozofiju stalno traže što se može poboljšati ili ispraviti, pa se radni procesi trebaju lako prilagođavati stalnim promjenama. U tom smislu, za uspješnu implementaciju TQM programa, tvrtka mora stalno usavršavati vještine svog osoblja. Svojim zaposlenicima treba pružiti priliku za stjecanje i razvoj vještina u područjima kao što su rješavanje problema, donošenje odluka, pregovaranje, statistička analiza i timski rad. Zaposlenici ovih tvrtki trebali bi biti u stanju analizirati i interpretirati podatke, a tvrtke bi trebale svojim radnim timovima pružiti sve potrebne informacije o kvaliteti svojih proizvoda, posebice o stopama oštećenja, odbačenosti, otpada itd. Također moraju informirati osoblje o mišljenjima potrošača, dati im informacije potrebne za izradu rasporeda kontrola i raditi s njima. I, naravno, struktura organizacije mora osigurati radnim timovima dovoljno ovlasti za kontinuirano poboljšanje proizvodnih operacija.

Reinženjering

Reinženjering je izraz za radikalnu promjenu svih ili dijela radnih procesa poduzeća u svrhu povećanja produktivnosti i poboljšanja financijski pokazatelji. U procesu reinženjeringa, struktura, tehnologije i osoblje tvrtke prolaze kroz velike promjene, budući da se u ovom slučaju metode rada u organizaciji revidiraju gotovo od nule. Tijekom reinženjeringa, menadžeri stalno postavljaju pitanja: "Kako se drugačije ovaj proces može poboljšati?" ili “Kako se to može učiniti? radni nalog brže i bolje? itd.

Bez obzira na to je li potreba za promjenom uzrokovana fluktuirajućom potražnjom, promjenjivim ekonomskim uvjetima ili promjenom strateškog smjera organizacije, osoba koja se odluči na reinženjering prvo mora procijeniti učinkovitost rada ljudi i kvalitetu interakcije između ljudi unutar organizacije. Nakon kritičke procjene radnih procesa, tvrtka počinje tražiti načine za poboljšanje produktivnosti rada i kvalitete proizvoda: počinje implementirati TQM program, mijenja organizacijska kultura ili implementirati druge promjene. No, u svakom slučaju, bit reinženjeringa je da tvrtka u potpunosti napusti stari način rada i odluči radikalno promijeniti tijek rada.

Možda se pitate: nije li izraz "reinženjering" sinonim za TQM? Ni u kom slučaju! Iako su oba ova procesa usmjerena na uvođenje promjena u organizaciju, njihovi ciljevi i sredstva potpuno su različiti. TQM program temelji se na ideji kontinuirane, postupne promjene. To znači stalno poboljšanje učinak organizacije koja općenito dobro posluje. Osim toga, TQM se provodi odozdo prema gore, a glavni naglasak je na sudjelovanju radnika u donošenju odluka vezanih uz planiranje i provedbu ovog programa. A reinženjering je radikalna promjena u načinu na koji organizacija djeluje. Ovaj proces uključuje temeljne promjene i potpuno restrukturiranje metoda rada. Aktivnosti reinženjeringa pokreće vrhovni menadžment tvrtke, no kada se taj proces završi, gotovo svi zaposlenici obično dobivaju veće ovlasti na svojim radnim mjestima.

Karakteristična značajka reinženjeringa je da morate krenuti od nule i ponovno razmisliti i ponovno izgraditi cijelu shemu rada, tj. struktura svih procesa rada. Tradicionalni, dobro poznati načini i metode odmah se isključuju. Drugim riječima, poduzeće u potpunosti odustaje od postupne transformacije proizvodnog sustava, jer se radikalno mijenjaju načini i metode kojima će poduzeće proizvoditi robu ili pružati usluge. Izmišljaju se i implementiraju potpuno novi radni procesi i operacije. U reinženjeringu nikako ne bi trebalo poslužiti ono što je bilo prije Polazna točka, jer je reinženjering radikalna, temeljna promjena u samim temeljima organizacije. Unatoč značajnom stresu i sve većoj neizvjesnosti osoblja, koji obično prate proces reinženjeringa, on je sposoban dati izvrsne rezultate.

ISO standardi

Kako bismo otvoreno i jasno pokazali svoju predanost poboljšanju kvalitete, moderne organizacije pokušava dobiti ISO certifikat. Koja je njegova bit? To su standardi upravljanja kvalitetom kojima se rukovode tvrtke diljem svijeta. Oni pokrivaju doslovno sve: od pravila za sastavljanje ugovora do razvoja proizvoda i njihove nabave. ISO standarde postavlja Međunarodna organizacija za standardizaciju i koriste se kao međunarodno mjerilo za usporedbu tvrtki koje posluju na globalnom tržištu. Činjenica da tvrtka posjeduje certifikat pokazuje da je razvila i implementirala učinkovit sustav upravljanja kvalitetom.

Certifikati kvalitete sada se dodjeljuju malim prodajnim i konzultantskim tvrtkama, softverskim tvrtkama, gradskim komunalnim poduzećima, pa čak i nekim financijskim i obrazovnim institucijama.

Međutim, treba imati na umu da, iako certifikat daje tvrtki puno prednosti i značajno jača njen konkurentski položaj, glavni cilj tvrtke trebao bi biti proces poboljšanja kvalitete svojih proizvoda ili usluga. Drugim riječima, dobivanje certifikata ne bi trebalo biti samo sebi svrha; da bi se to postiglo, tvrtka mora kreirati radne procese i proizvodni sustav koji će omogućiti svim zaposlenicima da svoj posao obavljaju s dosljedno visokom kvalitetom.

Smanjenje zaliha

Kao što smo rekli, vrlo značajan dio imovine većine poduzeća čine zalihe. Tvrtke koje uspiju znatno smanjiti svoje razine zaliha—tj. sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda na zalihama, mogu značajno smanjiti troškove njihovog skladištenja i time povećati njihovu produktivnost. Kako poduzeće namjerava riješiti ovaj problem također treba biti prikazano u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Moderne tvrtke ovaj problem shvaćaju vrlo ozbiljno. Posljednjih godina menadžeri u svim zemljama aktivno traže načine poboljšanja učinkovitosti upravljanja zalihama. Stoga, u fazi unosa, nastoje poboljšati informativnu vezu između internih planova proizvodnje i projicirane potražnje kupaca. Od marketing menadžera se sve više traži točna i ažurna informacija o budućim količinama prodaje, koje se zatim kombiniraju sa specifičnim podacima o proizvodnim sustavima tvrtke i kao rezultat određuju optimalni obujam proizvodnje koji može zadovoljiti postojeću potražnju. Sustavi planiranja proizvodnih resursa najbolje odgovaraju ovoj funkciji.

Danas tvrtke diljem svijeta aktivno eksperimentiraju s još jednom tehnikom koja se već duže vrijeme uspješno koristi u Japanu, a zove se Just-In-Time (JIT) sustav. Prema ovom sustavu, roba i materijali se isporučuju proizvođaču u točnom trenutku kada su potrebni u procesu proizvodnje, umjesto da se skladište u skladištu. Krajnji cilj implementacije JIT sustava je potpuno se riješiti skladišta sirovina kroz što precizniju koordinaciju procesa proizvodnje i procesa nabave. Ako takav sustav radi učinkovito, proizvođaču pruža značajne prednosti: smanjene zalihe, smanjeno vrijeme postavljanja opreme, ubrzane cikluse pretvorbe proizvoda, smanjeno vrijeme proizvodnje, oslobođen proizvodni prostor, a često čak i poboljšanu kvalitetu proizvoda. Naravno, da bi se sve to postiglo potrebno je pronaći dobavljače koji će isporučiti kvalitetan materijal na vrijeme.

Međutim, treba imati na umu da ne može svaki proizvođač koristiti JIT sustav. Dakle, za njegovu provedbu potrebno je da se dobavljači nalaze u blizini poduzeća kupca i da isporučuju materijale bez nedostataka. Ovaj sustav također zahtijeva pouzdane transportne veze između dobavljača i proizvođača, učinkovite metode prihvat, obrada i distribucija materijala, pažljivo planiranje proizvodnog procesa. Ako su svi ovi uvjeti ispunjeni, JIT će značajno smanjiti troškove skladišta tvrtke.

Outsourcing i druge vrste partnerstva s dobavljačima

Proizvodni dio poslovnog plana također bi trebao naznačiti kako tvrtka namjerava raditi s dobavljačima i poboljšati učinkovitost ovog procesa. Kao što je već spomenuto, jedno od najvažnijih područja u proizvodnom sektoru posljednjih godina bio je stalan trend prema stvaranju partnerstava između proizvođača i dobavljača. Treba napomenuti da se, među ostalim, često radi o prijenosu rada, kada proizvođači, u nastojanju da smanje visoke troškove rada, prenose proces proizvodnje nekih dijelova i komponenti na svoje dobavljače, koji ih mogu proizvesti po nižoj cijeni. trošak. Taj se odnos naziva outsourcing.

Danas su savezi između proizvođača i dobavljača postali mnogo bliži i jači. Dobavljači su sve više uključeni u proizvodni proces proizvođača proizvoda. Mnoge operacije koje su prije bile isključivo odgovornost proizvođača sada obavljaju njihovi glavni dobavljači, tj. dolazi do prijenosa dijela posla na treće izvođače. Istodobno, proizvođači sve više igraju ulogu "dirigenta" i ograničavaju se samo na koordinaciju aktivnosti različitih dobavljača. Prema mišljenju stručnjaka, trend snažnog i bliskog partnerstva između dobavljača i proizvođača nastavit će se iu budućnosti, budući da potonji neprestano traže nove izvore konkurentske prednosti na globalnom tržištu, a jedan od tih izvora su bliski odnosi s dobavljačima.

Fleksibilnost kao konkurentska prednost

U današnjem poslovnom svijetu koji se brzo mijenja, tvrtke koje se ne mogu brzo prilagoditi promjenama osuđene su na propast. Budući da je ta sposobnost osigurana fleksibilnošću proizvodnog procesa, mnoge organizacije aktivno razvijaju i implementiraju fleksibilne proizvodni sustavi.

Suvremene tvornice i pogoni često nalikuju scenama iz znanstvenofantastičnog filma u kojem kolica na daljinsko upravljanje prevoze izratke do kompjuteriziranih obradnih centara. Roboti automatski mijenjaju položaj obradaka, a stroj, manipulirajući stotinama alata, obradak pretvara u gotov dio. Svake minute i pol s proizvodne trake izlazi gotov proizvod, nešto drugačiji od prethodnih. U radnji nema radnika niti konvencionalnih strojeva. Za promjenu matrica ili alata nisu potrebni skupi zastoji. Jedan moderni stroj sposoban je proizvesti desetke, pa čak i stotine vrlo različitih dijelova, izrađujući ih bilo kojim programiranim redoslijedom.

Jedinstvena značajka agilnih proizvodnih sustava je integracija računalno potpomognutog dizajna, inženjeringa i procesa proizvodnje, omogućujući tvornicama proizvodnju malih, prilagođenih serija po cijenama koje su prije bile moguće samo uz masovnu proizvodnju.

Kao rezultat upotrebe fleksibilnih proizvodnih sustava, ekonomija razmjera zamijenjena je ekonomijom širine. Organizacije više ne moraju proizvoditi tisuće identičnih proizvoda kako bi smanjile svoje jedinične troškove. Da bi prešli na puštanje novog proizvoda, ne trebaju mijenjati strojeve i opremu, već samo izvršiti izmjene u računalnom programu.

Brzina kao konkurentska prednost

Poznato je da poduzeće koje je sposobno brzo se razvijati i na tržište donosi nove proizvode i usluge sebi osigurava značajne konkurentska prednost. Potrošači preferiraju određenu tvrtku, ne samo zato što su njeni proizvodi ili usluge jeftiniji, imaju originalan dizajn ili su visoke kvalitete, već često zato što visoko cijene priliku da ih dobiju što je prije moguće. Mnogo je primjera tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u smanjenju vremena potrebnog za dizajn i proizvodnju dobara i usluga. Kako bi ubrzale proizvodni proces i povećale pritisak na konkurente, mnoge organizacije diljem svijeta nastoje smanjiti birokratska ograničenja i pojednostaviti svoje organizacijske strukture; stvaraju složene radne grupe, restrukturiraju prodajnu strukturu, koriste JIT metode, CIM sustave, fleksibilne proizvodne sustave itd. I sve to treba odražavati u proizvodnom planu, naznačujući koje mogućnosti imate na raspolaganju da ubrzate ciklus iznošenja novih proizvoda ili usluga na tržište.

Osnova za planiranje rada svakog poduzeća je plan proizvodnje. Ovaj dokument utvrđuje obujam i postupak za proizvodnju robe ili pružanje usluga s povezanim karakteristikama: obujam korištenih sirovina, trošak, troškovi rada. Razmotrite kako treba sastaviti plan proizvodnje, kojim ciljevima služi, što se mora odraziti u ovom dokumentu i njegovom uzorku.

Plan proizvodnje je dokument kojim uprava poduzeća organizira rad i kontrolira proces rada, utrošak sirovina i energije te zapošljavanje osoblja. Plan proizvodnje temelj je djelatnosti poduzeća. Bez njega je nemoguće učinkovito kontrolirati poduzeće, pratiti dobitke i gubitke te pronaći načine za optimizaciju.

Takav dokument postavlja zadatak za svaki odjel/strukturnu jedinicu. Plan proizvodnje izrađuje se u svakom poduzeću samostalno. Pronalaženje gotovog predloška praktički je nemoguće: svaka organizacija ima svoje specifičnosti. Istodobno, postoje opće prihvaćeni pristupi i algoritmi za sastavljanje ovog dokumenta. Njihova uporaba uvelike pojednostavljuje postupak. Također je važno znati da ne možete napisati plan jednom i koristiti ga cijelo vrijeme. Dokument zahtijeva redovno ažuriranje.

Perspektivniji je rad prema planu proizvodnje

Što on daje

Svaki proizvodni plan služi u nekoliko svrha istovremeno:

1. Određivanje broja jedinica roba i usluga potrebnih za ostvarivanje dobiti.
2. Planiranje određenog iznosa dobiti, omjera rashoda i prihoda, bilo kojih drugih važnih financijskih pokazatelja.
3. Ocjena učinkovitosti korištenja resursa i sirovina.
4. Kontrola kvalitete. U dokumentu možete popraviti specifične karakteristike robe i postići ih.
5. Planiranje troškova sirovina.
6. Potražite načine za optimizaciju procesa i mogućnosti rada.
7. Kontrola snage.
8. Praćenje učinkovitosti korištenja radnih resursa.
9. Procjena učinkovitosti prodaje.
10. Razvoj optimalnih načina korištenja proračuna.
11. Standardizacija izvješćivanja.

Stoga je popis zadataka koje treba riješiti proizvodni plan vrlo širok. Osim toga, ovisno o željama uprave, bilo koji drugi pokazatelji i ciljevi mogu biti uključeni u dokument strukturne podjele. Dokument pomaže u razvoju strategije razvoja - popis specifičnih radnji poduzeća potrebnih za postizanje ciljeva rada. Plan pomaže u učinkovitoj raspodjeli resursa.

Varijante proizvodnih planova

Svi planovi proizvodnje mogu se podijeliti u sljedeće vrste:

1. Kratkoročno - 1-2 godine. Dijele se na kvartale i semestre. Utvrdite koje ciljeve tvrtka mora postići tijekom godine.
2. Srednjoročno - od 2 do 5 godina. Glavni cilj je utvrditi organizacijska struktura, broj zaposlenih, kapitalna ulaganja i proizvodni kapaciteti, obujam godišnjeg prihoda i dinamika rasta, potrebe za ulaganjima, krediti.
3. Dugoročno - od 10 godina i više. Cilj je razviti ekonomsku strategiju, odrediti mjesto organizacije na tržištu, poziciju među konkurentima.

Dugoročni plan je specificiran u srednjem roku, srednjoročni - u kratkoročnom. Sva tri plana moraju biti međusobno usklađena. One ne mogu proturječiti jedna drugoj. Planiranjem treba osigurati dinamiku razvoja. Iz dokumenata treba pratiti koje će pokazatelje poduzeće dosljedno postizati.

Velike organizacije čine sve 3 vrste planova, manje - samo srednje i kratkoročne. Rad svakog poduzeća, a posebno onog koje proizvodi materijalne vrijednosti, bez plana je neučinkovit. I u uslugama i trgovini potrebna je strategija razvoja.

Izrada plana najbolje je povjeriti stručnjacima sa specijaliziranim obrazovanjem.

Značajke izrade plana

Plan proizvodnje nije jedan dokument, već nekoliko odjednom. Najstandardniji set uključuje:

1. Plan za glavnu djelatnost, utvrđivanje ciljeva poduzeća, kategorije robe i količine njihove proizvodnje.
2. Raspored rada - popis kategorija robe s naznakom njihove količine, cijene, potrebnih sirovina. Dinamika proizvodnje - koliko robe proizvesti i prodati u svakom mjesecu, u svakoj godini.
3. Tablica potreba poduzeća za sredstvima, investicijama, kreditima.

Među važnim pokazateljima koje plan svakog proizvodnog poduzeća treba utvrditi su:

• tarife za komunalne usluge, trošak njihovog plaćanja;
• fond plaća;
• potrošnja sirovina po jedinici robe ili usluge;
• tehnologija proizvodnog procesa;
• granična dobit;
• dostupnost stručnjaka s određenom razinom kvalifikacija;
• iznose posuđeni novac, postotna veličina.

Identifikacija iskorištenosti kapaciteta

Određivanje iskorištenosti kapaciteta – odnosno optimalnih metoda korištenja opreme i sirovina za proizvodnju maksimalnog obujma proizvodnje – jedan je od najvažnijih dijelova plana proizvodnje. Kako se izračunava?

1. Oni određuju kategorije koje su najtraženije na tržištu i određene modele robe.
2. Izračunajte količinu resursa koja se mora upotrijebiti za proizvodnju jedne jedinice.
3. Predvidite broj jedinica robe koje se mogu prodati u najkraćem mogućem vremenu.
4. Odrediti koliko jedinica robe iu kojim rokovima postojeća oprema može proizvesti.
5. Oni analiziraju koliko je vremena potrebno za proizvodnju potrebnih serija robe na postojećoj opremi.

Ovo je pojednostavljeni algoritam za izračun snage. Ovim operacijama u pravilu vjeruju profesionalni ekonomisti. Da biste ispravno izračunali načine rada, morate znati produktivnost opreme, brzinu osoblja i potrošnju sirovina. Ovaj proces povezan je s planiranjem i pogađanjem situacije na tržištu. Gotovo je nemoguće utvrditi točan potreban obim proizvodnje. Uspjehom se smatra postizanje pokazatelja koji su najbliži stvarnosti.

Ogledni plan proizvodnje s naznakom jedinica proizvodnje za svaki mjesec rada

Odraz proizvodnog procesa

Svaki ogledni proizvodni plan za poduzeće mora nužno uključivati ​​opis proizvodnog procesa: i globalno i s obzirom na svaki model proizvoda. Samo točna fiksacija cijelog procesa pomoći će u ispravnom planiranju i optimizaciji rada.

Najprikladnije je odražavati proizvodni proces u obliku dijagrama, gdje će svaka radnja biti prikazana u fazama.

Jasan dijagram toka koji prikazuje uključenu opremu, osoblje i sirovine pomoći će menadžmentu da ocijeni učinkovitost postojećeg tijeka rada i, ako je potrebno, pronađe načine za poboljšanje. Na temelju analize mogu se odrediti najbolje prakse.

Radni raspored

Plan proizvodnje uključuje odjeljak koji opisuje raspored rada, i to:

• broj smjena, trajanje;
• broj slobodnih dana / bez slobodnih dana;
• broj zaposlenih u smjeni;
• očekivana produktivnost svake smjene.

Soba ili prostor za postavljanje opreme

Takav dokument opisuje sve raspoložive prostorije s naznakom njihove namjene. Potrebno je popraviti površinu, visinu stropa, stanje (jesu li potrebni popravci), povezane komunikacije, ulaze, izlaze, prozore, ako je potrebno, opisati završetak. Donesite zaključak o prikladnosti prostora za proizvodnju u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju.

Ukoliko analiza prostora pokaže da je neprikladna za povećanje produktivnosti, potrebno je u srednjoročni plan uključiti potragu za odgovarajućom nekretninom uz specifikaciju specifičnih zahtjeva. Važno je sagledati prednosti i nedostatke postojeće radionice kako bi se postigla maksimalna dobit.

Poduzeće može planirati otvaranje novih trgovina, stvaranje predstavništava u drugim regijama - sve to također mora biti fiksirano u srednjoročnom i dugoročnom planiranju. Obavezno uz opis uvjeta za nekretninu.

Sastavljači plana samostalno razmišljaju o njegovoj strukturi

Potreba za materijalima i dobavljačima sirovina

Planiranje pomaže u mudrom korištenju resursa, ali samo ako sadrži informacije o materijalima i njihovim dobavljačima. Informacije o kvaliteti i cijeni sirovina pomoći će u procjeni kvalitete proizvoda i izvedivosti rada s određenim dobavljačem. Informacije o uvjetima rada s drugim ugovornim stranama pomoći će, ako je potrebno, da se brzo predvidi kako će promjena cijene bilo koje robe utjecati na proizvodnju.

Najprikladniji način za opisivanje potreba za materijalima i njihovim dobavljačima su tablice za svaki proizvod. Navedite:

• težina/boja/veličina robe;
• njegove ključne karakteristike;
• puni sastav koji pokazuje količine upotrijebljenih sirovina;
• mogućnost zamjene bilo koje komponente;
• podaci o dobavljaču;
• cijenu svake komponente.

fiksni troškovi

Važan odjeljak koji će predstaviti popis fiksnih troškova sličan većini poduzeća:

• iznajmljivanje prostorija;
• Komunalni troškovi;
• sirovine i početni materijali;
• porezi i obvezna plaćanja;
• logistika i transport;
• fond plaća.

Dokument bi trebao bilježiti trenutne i planirane vrijednosti svakog troška, ​​po mogućnosti navodeći prihvatljive granice. Ovaj pristup će pomoći da plan postane fleksibilniji, prilagođen promjenjivim tržišnim uvjetima. Poznavanje dopuštenih granica svakog smjera fiksnih troškova pomoći će, ako je potrebno, brže reguliranje cijena proizvoda.

Trošak proizvodnje

Proizvođač nužno uzima u obzir punu cijenu koštanja za svaku svoju robu. Bez poznavanja ovog pokazatelja nemoguće je ispravno odabrati cijenu, što znači da prijeti gubicima. Izračunati puni trošak zbrojite sve vrijednosti utrošenih resursa:

• izvorni materijali;
• amortizacija opreme;
• režije i ostali troškovi energije;
• plaća zaposlenika;
• plaća rukovodećeg osoblja;
• premije osiguranja;
• transportni troškovi;
• oglašavanje;
• marketinški troškovi.

Primjer plana proizvodnje

Tipičan primjer jednogodišnjeg plana proizvodnje prikazan je na slici ispod. Izrađen je prema najčešći strukturi i odražava najvažnije pokazatelje za proizvođača. Ne biste trebali koristiti tuđe planove, ali ih možete analizirati i prilagoditi za vlastitu proizvodnju.

Mogućnost plana proizvodnje

Uobičajene pogreške

Najčešće pogreške pri sastavljanju takvog dokumenta su netočno obračunavanje potrošnje materijala, pogrešna procjena kapaciteta opreme i precijenjeno očekivanje potražnje. Te su netočnosti štetne za sadržaj dokumenta: manje je povezan sa stvarnošću. Neispravna strategija razvoja, izgrađena na pogrešnim izračunima, neizbježno će dovesti do bankrota.

Stoga je izuzetno važno pratiti pokazatelje što je točnije moguće i, ako je potrebno, prilagoditi ih. Što će poduzeće više pratiti sadržaj plana proizvodnje, veća je vjerojatnost da će postići optimalan omjer prihoda i rashoda.

Pri planiranju je iznimno važno uzeti u obzir mogućnost iznenadnih događaja: kvar opreme, velika privatna narudžba ili poremećaj u opskrbi sirovinama. Tvrtka mora imati mjere za svaki takav slučaj. Pametnije je u početku postaviti niže pokazatelje, ne na granici mogućnosti opreme, ali s uspjehom ih malo povećati.

Kontrola provedbe plana

Provedbu plana kontrole provodi praktički cijela uprava poduzeća u svom području odgovornosti. Dakle, voditelj proizvodnje kontrolira proizvodnju tražene serije robe u određenom roku, voditelj odjela nabave prati koliko sirovina treba primiti i otpremiti svaki dan, i tako dalje. Kontrola svih područja i provedbe plana u cjelini odgovornost je voditelja.

Ovaj članak je prijevod materijala iz MBA baze znanja,
objavljen na http://www.mbaknol.com i pripremljen za čitatelje koji se žele upoznati s osnovnim principima i koracima učinkovitog planiranja proizvodnje.
Za detaljnije upoznavanje posjetite web stranicu www.ortems.ru

Proces planiranja i kontrole jedan je od najvažnijih u proizvodnji. Zapravo, to je živčani sustav organizacija proizvodnje. Od vitalne je važnosti da se proizvodnja odvija što je moguće učinkovitije uz minimalne troškove, a roba odgovarajuće kvalitete proizvedena je u pravo vrijeme.

Ali planovi se ne provode sami od sebe, automatski puštajući proizvode. Voditelj proizvodnje mora poduzeti određene korake, kao što je raspodjela proizvodnih zadataka, praćenje napretka rada i provjera zadovoljava li stvarni učinak planirane pokazatelje.

Dakle, kontrola proizvodnje je menadžerska funkcija, koji uključuje koordinaciju i integraciju različitih proizvodnih procesa u svrhu poboljšanja učinkovitosti proizvodnje. To se postiže pravilnim planiranjem rada, postavljanjem točnog redoslijeda operacija, točnim rasporedom koji utvrđuje početak i završetak svake operacije, pravodobnim izdavanjem naloga i donošenjem mjera potrebnih za nesmetano funkcioniranje poduzeća.

Drugim riječima, kontrola proizvodnje uključuje planiranje, usmjeravanje, terminiranje proizvodnje, izdavanje naloga za izradu proizvoda i kontrolu izvršenja.

Koraci planiranja i kontrole proizvodnje

1. Planiranje

Prvi važan korak u planiranju i kontroli proizvodnje uključuje pažljivu pripremu proizvodnih planova. Planovi proizvodnje definiraju što će se i gdje proizvoditi, koje vrste, tko i kako. Za detaljno planiranje proizvodnih operacija relevantne informacije mogu se dobiti iz više izvora u poduzeću. Podaci o količini i kvaliteti proizvoda koji se proizvode mogu se dobiti iz narudžbi kupaca i prodajnih proračuna, a podaci o proizvodnom kapacitetu mogu se dobiti od uprave proizvodnje i inženjerskog odjela. Dakle, funkcija planiranja formulira proizvodne planove i prevodi ih u potrebe za osobljem, opremom i materijalima.

Bez obzira na razdoblje planiranja, planiranje proizvodnje pomaže u izbjegavanju nesreća u proizvodnji, osiguravajući kontinuirani tijek proizvodnih aktivnosti, maksimizirajući proizvodni kapacitet kako bi se minimizirali operativni troškovi i ispunjavanje rokova isporuke; koordiniranje različitih odjela poduzeća kako bi se održala odgovarajuća ravnoteža aktivnosti i, iznad svega, pružanje temelja za kontrolu u poduzeću.

2. Izrada plana proizvodnje (ruta)

Sljedeća važna funkcija planiranja i upravljanja proizvodnjom je priprema plana proizvodnje, koji uključuje određivanje rute kretanja sirovina duž različite vrste oprema i rad postrojenja. Usmjeravanje uključuje planiranje gdje i tko će obaviti posao, određivanje staze kojom se posao treba obaviti i potrebnog redoslijeda operacija. Da bi se pronašao taj put, fokus je na definiranju operativnih podataka, što obično uključuje planiranje GDJE i TKO treba obaviti posao, kao i potreban redoslijed operacija. Ovi operativni podaci sadržani su u standardnoj kartici tehnološki proces, koji pomaže u dizajnu dijagrama rute, prikazujući redoslijed operacija i popis strojeva koji će se koristiti. Ako dijagram pokazuje odsutnost određenih vozila, u plan se može uključiti alternativna ruta. Moguće je da učinkovita ruta neće biti dostupna zbog nedostupnosti određenih strojeva u određenom trenutku. Drugim riječima, "usmjeravanje utvrđuje popis operacija, njihov redoslijed i potrebnu klasu strojeva i osoblja potrebnog za te operacije."

Na temelju navedenog možemo zaključiti da je rutiranje jedan od vrlo važnih elemenata kontrole proizvodnje, budući da su mnoge funkcije upravljanja proizvodnjom usko povezane s proizvodnim procesima i ovise o funkciji rutiranja. Stoga je vrlo važno odlučiti raznih problema odnosi se na: relevantno osoblje; punu iskorištenost proizvodnog kapaciteta i određivanje točnog vremena potrebnog za svaku fazu proizvodnje.

3. Zakazivanje

Raspored određuje vrijeme za svaku fazu proizvodnje, odnosno unaprijed određuje "kada posao treba biti obavljen". Sastoji se od vremena početka i završetka različitih operacija koje treba izvesti. Drugim riječima, funkcija raspoređivanja određuje kada treba izvršiti svaku operaciju i cijeli posao. Optimalan raspored određuje vrijeme početka i završetka svake operacije na određenom stroju kako bi se zadovoljila željena vremena isporuke. dobro upravljanje podrazumijeva ne samo naznaku vremena kada bi svaka operacija trebala započeti, već i naznaku napretka svakog proizvodnog dijela, količinu rada za svaki stroj i raspoloživost svakog stroja za novi zadatak.

Rasporedi mogu biti dvije vrste: glavni raspored (glavni proizvodni plan) i detaljni raspored. Zadaci opisani u glavnom rasporedu koriste se za planiranje utovara cijelog pogona, dok se detaljnim rasporedima planiraju proizvodne i montažne operacije potrebne za svaki proizvod.

4. Izdavanje naloga (otprema)

Dispečiranje je dio kontrole proizvodnje koji na papiru planirani rad pretvara u stvarnu proizvodnju. Funkcije otpreme obavljaju se uzimajući u obzir sve detalje pripremljenog plana i rasporeda proizvodnje. Dakle, otprema osigurava da se materijal premjesti na pravo mjesto u proizvodnji, da su alati na pravom mjestu, da se rad kreće po karti rute. Dispečerstvo provodi organizaciju neposrednog rada u skladu s planom. Dakle, dispečiranje podrazumijeva izdavanje radnih naloga. Ovi radni nalozi pokreću proizvodnju. Nalozi sadrže sljedeće podatke:

• Naziv proizvoda
• Naziv proizvedenih dijelova, sklopova ili konačnog sklopa
• Broj narudžbe
• Količina
• Opis i broj potrebnih operacija, njihov redoslijed
• Odjeli uključeni u svaku fazu
• Alati potrebni za svaku operaciju
• Postrojenja i strojevi uključeni u svaku operaciju i datumi početka svake operacije

5. Kontrola izvršenja

Kontrola izvršenja posljednji je korak u procesu upravljanja proizvodnjom. Ova je značajka osmišljena za praćenje proizvodnih aktivnosti. Cilj je osigurati da ono što je planirano bude napravljeno. Kontrolna funkcija sastoji se od dojave podataka o proizvodnji i istraživanja odstupanja od unaprijed zadanih vremenskih planova. Kontrola uključuje sljedeće funkcije:

• Provjera dostupnosti svih materijala, alata, komponenti i pribora potrebnih za proizvodnju prema važećim narudžbama na svim radnim mjestima, u određenim količinama za pokretanje i izvođenje tehnoloških operacija.
• Provjera tijeka rada i izvođenja operacija u različitim fazama proizvodnje. To uključuje prikupljanje informacija vezanih uz vrijeme početka i završetka zadataka i datume završetka, status stvarnog rada u odnosu na planirane datume završetka, položaje kretanja materijala, dijelova i sklopova u proizvodnji te provjeru rezultata.
• Priprema zapisa o napretku i praćenje njihove relevantnosti.
• Izvještavanje voditelja proizvodnje o svim značajnim odstupanjima za korektivne mjere. Također uključuje izvješćivanje odjela za planiranje proizvodnje radi prilagodbe budućih planova.

Dakle, planiranje i kontrola proizvodnje, prolazeći kroz sve navedene faze, osigurava proizvodnju proizvoda dobra kvaliteta, količine i osigurava isporuku u navedenom roku. Mora se imati na umu da je planiranje i kontrola proizvodnje kontinuirani proces, a njegove funkcije su međusobno ovisne.

Poteškoće s upravljanjem narudžbama i kompetentnim opterećenjem proizvodnih kapaciteta tjeraju poduzeća da ozbiljno razmišljaju o povećanju konkurentnosti.

Jedan od naših klijenata, IT direktor upravljanje organizacijom AEM-Technologies za CNews kako je uvođenje sustava za planiranje proizvodnje pomoglo jednom od najvećih inženjerska poduzeća Sjeverozapad Rusije - "Petrozavodskmash" u skladu s uvjetima proizvodnje i poboljšati njezinu kvalitetu.