Zašto industrijsko poduzeće poboljšava uvjete rada. Idealna tvrtka: Prednosti dobre korporativne kulture. Koji pristupi povećavaju uključenost u rad i proces kontinuiranog usavršavanja zaposlenika

Velika važnost poboljšanja radnih uvjeta objašnjava se činjenicom da oni u osnovi predstavljaju proizvodnu sredinu u kojoj se odvija ljudski život tijekom rada. Razina radne sposobnosti osobe, rezultati njezina rada, njegovo zdravstveno stanje i njegov odnos prema radu izravno ovise o njihovom stanju. Poboljšanje uvjeta rada značajno utječe na povećanje njegove produktivnosti. U tom smislu, kao što pokazuje praksa, troškovi njihove provedbe isplate se u prosjeku za 3-5 godina.

Čimbenici koji oblikuju uvjete rada dijele se u dvije velike skupine: čimbenici koji ne ovise o karakteristikama proizvodnje i čimbenici određeni karakteristikama proizvodnje. U prvu skupinu spadaju prirodni, socioekonomski i drugi čimbenici. Čimbenici koji pripadaju drugoj skupini dijele se na proizvodne i socio-psihološke. U ovom radu razmatra se druga skupina čimbenika, budući da su oni od interesa sa stajališta znanstvene organizacije rada i mogu se mijenjati.

Čimbenici proizvodnje su najopsežnija skupina čimbenika generirana karakteristikama određene proizvodnje i tvoreći specifične uvjete rada. Među njima postoji nekoliko podskupina: psihofiziološki, sanitarno-higijenski, estetski i neki drugi (kućanski, organizacijski, materijalni itd.).

Psihofiziološki čimbenici određeni su sadržajem rada i njegovom organizacijom, pa se ponekad nazivaju čimbenicima rada.

Glavne mjere za smanjenje fizičke i neuropsihičke napetosti su sljedeće:

1. Povećanje razine mehanizacije i automatizacije radno intenzivnih proizvodnih procesa, korištenje suvremene opreme visokih performansi;
2. Poboljšanje organizacije poslova;
3. Organizacija tehnika i metoda rada;
4. Optimizacija tempa rada;
5. Optimizacija režima rada i odmora;
6. Poboljšanje prijevoznih usluga za poslove vezane uz teške predmete rada;
7. Znanstveno potkrijepljeno uspostavljanje standarda održavanja opreme i standarda vremena održavanja, vodeći računa o količini informacija koje zaposlenik može pravilno percipirati, obraditi i donijeti pravovremenu i ispravnu odluku;
8. Izmjena rada koji zahtijeva sudjelovanje različitih analizatora (sluh, vid, dodir itd.);
9. Izmjenjivanje rada koji zahtijeva pretežno mentalno opterećenje s fizičkim radom;
10. Izmjena rada različite složenosti i intenziteta;
11. Optimizacija režima rada i odmora;
12. Sprečavanje i smanjenje monotonije rada povećanjem sadržaja rada;
13. Ritmizacija rada (rad prema rasporedu s opterećenjem smanjenim za 10-15% tijekom prvih i zadnjih sati radne smjene);
14. Informatizacija računskog i analitičkog rada, široka uporaba osobnih računala u praksi upravljanja proizvodnjom, organizacija računalnih banaka podataka o različitim aspektima proizvodne djelatnosti i drugi.

Sanitarno-higijenski čimbenici su, grubo rečeno, vanjski proizvodni okoliš, odnosno mikroklima (temperatura, relativna vlažnost, brzina strujanja zraka), čistoća zračnog okoliša (prisutnost para, plinova, aerosola), osvijetljenost, buka, vibracije. , ultrazvuk, razna zračenja, biološki i drugi utjecaji. Gotovo svi su normirani postavljanjem standarda, sanitarnih normi i zahtjeva te kvantificirani metodama sanitarno-higijenskih istraživanja.

Brojna istraživanja higijeničara i fiziologa rada utvrdila su da sanitarni i higijenski čimbenici proizvodnog okoliša imaju značajan utjecaj na ljudski organizam. Neki od njih imaju negativan učinak na radnika, što smanjuje učinkovitost, pogoršava zdravlje i ponekad dovodi do profesionalnih bolesti. Stoga je potrebno znati ne samo uzrok ovih čimbenika, već i imati ideju o tome kako smanjiti njihov negativan utjecaj na tijelo radnika. Posebna pažnja preporučljivo je obratiti pozornost na utjecaj prilagodljivih čimbenika okoline (meteorološki uvjeti, buka, vibracije, osvjetljenje), čiji se negativni utjecaj može značajno smanjiti primjenom aktivnih sredstava za unapređenje procesa rada.

Razmatrajući mehanizme utjecaja meteoroloških čimbenika proizvodnog okoliša (temperatura, vlaga, brzina strujanja zraka, djelovanje energije zračenja zagrijanih dijelova i sklopova) na čovjeka, valja napomenuti da ljudsko tijelo nastoji održati relativnu dinamiku postojanost njegovih funkcija u različitim meteorološkim uvjetima. Ova postojanost osigurava, prije svega, jedan od najvažnijih fizioloških mehanizama - mehanizam termoregulacije. Provodi se pri određenom omjeru stvaranja topline (kemijska termoregulacija) i prijenosa topline (fizička termoregulacija).

Kako bi se osigurali normalni meteorološki uvjeti u industrijskim prostorima, provode se brojni istraživački radovi.

Ne manje od važnost u uvjetima proizvodnje ima prevenciju hipotermije radnog tijela. Upravo je hipotermija jedan od uzroka prehlade. Glavni uzrok prehlade je nelagoda industrijski prostori i neprikladnu odjeću. Uzrok prehlade, prema mnogim istraživačima, nije u jakom djelovanju hladnoće na ljudski organizam, već u dugotrajnom djelovanju hlađenja na površini kože.

Prehlade ne nastaju toliko zbog izlaganja hladnom zraku, koliko zbog njegove kombinacije s visokom vlagom. Vlažnost pridonosi hlađenju tijela iu slučajevima kada je površina kože prekrivena znojem, jer se mokra koža mnogo više hladi nego suha. Prijenos topline posebno se pojačava kada je koža prekrivena znojem pri niskim temperaturama ili vjetru.

Glavna sredstva za prevenciju prehlade su poboljšanje sanitarnih i higijenskih uvjeta u radionici, na gradilištu i sustavno stvrdnjavanje tijela.

U hladnom razdoblju godine u zatvorenim industrijskim prostorijama potrebno je eliminirati sve što pridonosi hipotermiji tijela. Posebnu opasnost predstavljaju oštre struje hladnog zraka koji ulaze kroz otvorena vrata, vrata, prozore bez ostakljenja itd. Stoga je potrebno zaštititi radna mjesta u industrijskim prostorijama od oštrih strujanja hladnog zraka s čestim otvaranjem vrata i drugih otvora pomoću brava, predvorja, zračnih zavjesa itd. Ako je nemoguće ugraditi vestibule na mjestima gdje postoji propuh, u blizini radnih mjesta treba postaviti paravane-pregrade visine do 3 m. Radi veće zaštite od hlađenja na pregrade se mogu postaviti radijatori.

Zračna zavjesa također je dobra zaštita od hladnog zraka. Zrak se cijelom širinom vrata upuhuje pomoću ventilatora iz kanala s rešetkom koja se nalazi na dnu ili sa strane. Ovisno o masi i brzini kretanja zraka, moguće je zaustaviti pristup vanjskom hladnom zraku ili ga malo propustiti. Zimi se preporuča prethodno zagrijati zrak koji se dovodi iz kanala.

Jednostruko ostakljenje prozora u radionicama slabo štiti od prodora strujanja hladnog zraka. Osim toga, velike staklene površine služe kao izvor negativnog zračenja. Stoga u radionicama u kojima je rad povezan s hladnim tehnološkim procesom treba predvidjeti dvostruko ostakljenje. U vrućim trgovinama, ako postoje radna mjesta smještena u blizini vanjskih ostakljenih ograda, također treba postojati dvostruko ostakljenje prozora koji se nalaze na visini od najmanje 3 m. Dvostruko ostakljenje štiti ne samo od iznenadnih strujanja zraka, već i od učinka hlađenja prozora. površine koje imaju nisku temperaturu.

Za prirodnu ventilaciju zimi treba koristiti prečke, koje se obično nalaze u gornjem dijelu prozora, što doprinosi prolazu hladnog zraka u gornju zonu prostorije. Krmene zrcale moraju imati bočne vodeće reflektore.

Ograničenje buke i vibracija.

Brojnim je istraživanjima utvrđeno da se u razdoblju prilagodbe na zvučne podražaje osjetljivost organa sluha na njih smanjuje, a nakon prestanka podražaja osjetljivost se ponovno uspostavlja. Ako podražaj djeluje pretjerano snažno i dugo, tada brzo nastupa umor.

Negativan učinak buke dovodi do usporavanja brzine živčanih reakcija, smanjuje pozornost. Djelujući na autonomni živčani sustav, prekomjerna buka uzrokuje promjenu ritma pulsa, negativne pomake krvnog tlaka, što može dovesti do umora, pa čak i nekih bolesti.

Jedno od važnih profilaktičkih sredstava za sprječavanje umora pod djelovanjem intenziteta buke je izmjena razdoblja rada i odmora pod djelovanjem buke.

Odmor smanjuje negativan utjecaj buke na radnu sposobnost samo ako trajanje i količina odmora odgovaraju uvjetima u kojima dolazi do najučinkovitijeg obnavljanja nadraženih mjera djelovanja buke na živčane centre. Stoga je pri izboru racionalnih sredstava za povećanje učinkovitosti za određenu proizvodnju potrebno uzeti u obzir učinak odmora na ograničenje utjecaja intenzivne buke na ljudski organizam.

Za ograničavanje i otklanjanje štetnog djelovanja vibracija u proizvodnji potrebno je: pažljivo održavanje opreme, pravovremena zamjena istrošenih pokretnih i trljajućih dijelova, uporaba jastučića za apsorbiranje vibracija, uporaba raznih vrsta prigušivača, uklanjanje kontakta između temelja jedinice i temelja zgrada i, što je najvažnije, mogućnost promjene tehnologije - zamjena proizvodnih operacija povezanih s bukom i vibracijama, tihi proizvodni procesi, racionalna izmjena razdoblja odmora i rada kada su izloženi vibracijama .

13.05.2008 04:51

Pet pravila za poboljšanje proizvodnje

Svakodnevno je potrebno tražiti mogućnosti unapređenja proizvodnje, poboljšanja uvjeta rada, povećanja učinkovitosti poslovanja i sl. Ako razmišljate o implementaciji sustava stalnog poboljšanja, preporučujem da razmislite o sljedećem.

1. Budite strpljivi, jer morate ne samo rješavati probleme u pojedinim područjima, već postupno mijenjati mentalitet radnika.

2. Ne štedite resurse, a ako možete angažirati stručnjaka koji zna kako poboljšati proizvodnju i implementirati lean tehnologije, bolje je uzeti njega nego se nadati da ćete sve raditi sami po knjigama.

3. Svaki dan podsjećajte zaposlenike da je projekt živ i pokažite stvarne promjene, povećajte uključenost zaposlenika u proces poboljšanja.

4. Implementirati sustav u svakodnevni rad osoblja na svim razinama, uspostaviti jasna pravila. Na primjer, novom upravitelju stroja ne bi se smjelo dopustiti da radi dok ne prođe obuku o osnovama vitke proizvodnje. Svaki bi zaposlenik trebao znati da na kraju smjene treba dovesti radno mjesto u red i okupiti se na štandu kako bi razgovarali o rezultatima.

5. Nemojte odustati kada su vaši najhitniji problemi riješeni i čini se da ne možete bolje. Potrebno je početi ispravljati sitnice – i taj rad će uroditi plodom.

Kako kontrolirati sustav poboljšanja i povećati uključenost zaposlenika u proces 

Jednom svaka dva tjedna zaposlenici mi podnose izvješće o obavljenom poslu u skladu s planom izrađenim s generalnim direktorom tvornice i voditeljem proizvodnje.
Jednom mjesečno i pol osobno obilazim svaki pogon i održavam sastanak s lokalnom radnom skupinom i predstavnicima drugih službi. Ponekad na ovom sastanku sudjeluje i šef poduzeća. Razgovaramo o rezultatima rada, usklađujemo planove i sl.
Jednom svaka četiri mjeseca (za pogone u kojima je prošlo više od dvije godine od postavljanja sustava - jednom svakih šest mjeseci), u svakom se poduzeću provodi trodnevna revizija. Za testiranje je izrađen poseban upitnik. Na primjer, zamolimo majstora da imenuje i ukratko opiše svaki od elemenata 5S sustava ili zamolimo dva ili tri radnika da odgovore kada je održana 5S obuka, što je ostalo u sjećanju.

Ovisno o odgovorima, bodujemo i gledamo u kojoj je fazi implementacija sustava stalnog poboljšanja u ovoj tvornici: projekt je tek započeo, ušao je u aktivnu fazu ili traje već duže vrijeme. Kao rezultat toga, poduzeće spada u zelenu, žutu ili crvenu zonu (iako u potonjoj još nitko nije bio, iako je bilo slučajeva blizu granice). Zatim rezultate revizije prezentiram direktoru pogona koji se revidira, kao i, na zahtjev, upravi poduzeća. Direktori drugih mlina također imaju priliku pregledati rezultate (na zahtjev).

Koji pristupi povećavaju uključenost u rad i proces kontinuiranog usavršavanja zaposlenika 

Ako ne stimulirate rad na poboljšanjima, zaposlenici će zaboraviti na ovaj sustav. To su alati koji nam pomažu održati projekt na životu.

tvornica ideja

Ovaj projekt je namijenjen običnim radnicima (iako, naravno, svaki zaposlenik može poslati ideju), tako da je obrazac za podnošenje ideje papirnati. Zaposlenici ga mogu uzeti s posebnog stalka, napuniti i ubaciti u kutiju. Obično tako prikupljamo prijedloge za mala poboljšanja. Navodeći svoje podatke u obrascu, autor ideje, osim toga, mora odgovoriti na sljedeća pitanja:

Kakav rezultat očekujete nakon realizacije ideje?
Što predlažete učiniti (opišite ili nacrtajte svoju ideju)?

Obrada prijedloga. Odjel nadležan za stalno usavršavanje svakih nekoliko dana vadi obrasce iz kutije i evidentira ih u općoj elektronička baza podataka. Za raspravu o prijedlozima u tvornici najmanje jednom mjesečno sastaje se tehničko vijeće koje uključuje predstavnike proizvodnje, odjela za zaštitu na radu i odjela za upravljanje osobljem. Autori odbijenih ideja dobivaju obrazloženja zašto se njihovi prijedlozi ne prihvaćaju (npr. provedba ideje "rastavite ogradu da možete hodati ispod građevinske bume" može dovesti do nesreće). Ako je prijedlog prihvaćen, imenuje se osoba odgovorna za njegovu provedbu (obično tehnička služba i specijalisti za proizvodnju), a na sljedećoj sjednici vijeće ocjenjuje obavljeni posao. Nerijetko se ideje vraćaju autorima na doradu: kažemo da je problem točno postavljen, ali treba razmisliti kako ga riješiti.

Nagrada za ideju. Svaka prihvaćena ideja tijekom rasprave na vijeću dobiva bodove. Ovisno o njihovom broju, autorima prijedloga plaća se premija: od 500 do 2 tisuće rubalja. (minus porez na dohodak). Za zaposlenika s plaćom od 20 tisuća rubalja. čak 1000 rubalja. bio bi dobar poticaj. No, nadam se da novac ovdje nije glavna stvar i da je važno da ljudi doprinose radu poduzeća i da se njihove ideje oživotvore.

Poticanje procesa podnošenja ideja. Nije bilo lako pokolebati radnike kombinata. Rekli smo zašto su potrebne ideje, održali posebne sastanke prilikom otvaranja smjene, nagovorili one koji su usmeno izrazili ideje da ih iznesu na posebnom obrascu. Nakon realizacije prvih prijedloga radnici su povjerovali u projekt i stvar je krenula dalje. Sada svakih četiri do pet mjeseci ažuriramo fotografije autora na posebnoj ploči najbolje ideje i održavamo svečane sastanke tima, na kojima se zahvaljujemo inovatorima i čestitamo im na zasluženoj nagradi. Generalni direktor osobno svima stišće ruku. Ako se aktivnost stiša, opet dolazimo na sastanke prije otvaranja smjene i podsjećamo na tvornicu ideja. Planovi su postaviti KPI prema broju poslanih ideja sa svake stranice, ovisno o broju osoblja. Ovakav je pristup u skladu s općeprihvaćenom međunarodnom praksom.

Posebna prečaca koja vas podsjeća na sustav nadogradnje 

Razvili smo oznaku za naš sustav stalnog poboljšanja - dlanovi koji pažljivo drže svijetli krug. Uvrštavamo ga u mailing liste, stavljamo na sve forme tvornice ideja, dokumenata, štandova s pokazateljima proizvodnje, gdje se radnici okupljaju svako jutro prije otvaranja smjene i primanja zadataka. Iako je ovo mali element, omogućuje vam da podsjetite osoblje da je projekt živ.

Natječaj za najbolji grupni projekt 

Prvo natjecanje održano je na temelju rezultata iz 2012. i 2013. godine, sljedeće će biti na temelju rezultata iz 2014. godine. Predani su svi mlinovi najbolji projekti poboljšati različite procese: od tehničkih inovacija do organizacijskih promjena. Prvo je izboreno na regionalnoj razini, au ožujku - finale na grupnoj razini. Pokrivali smo to na sve načine: putem mailing lista, oglasnih ploča, korporativni portal, osobni apeli direktora pogona.

Kako usporediti projekte iz različitih područja.Žiri je činilo devetero ljudi: generalni direktori mlina, generalni direktor koncerna, direktor operacija i ja. Razvili smo vlastite kriterije za ocjenjivanje projekata (vidi dolje). stol). Međutim, usporedba rekonstrukcije pokretne trake i razvoja video sigurnosnog brifinga pokazala se prilično teškom. Kao rezultat toga, projekt za uvođenje upravljanje elektroničkim dokumentima jer se ovo rješenje može jednostavno i gotovo nepromijenjeno implementirati u druge mlinove. U budućim natjecanjima ipak smo se odlučili za uzgojnu proizvodnju i organizacijski projekti za koji su uvedene dvije nominacije. Kriteriji ocjenjivanja ostaju nepromijenjeni.

Nagrađivanje pobjedničkih poduzeća. Pobjednici su dobili pehare (oni su nagrađivali sve koji su došli do finala). Nadalje, svaki pogon je sam donio odluku o poticanju djelatnika koji je inicijalno predložio ideju. Novčana nagrada je odmah isključena, jer smatramo da se time stvara pogrešna ideološka poruka. Netko je uručio certifikate trgovinama, netko je platio izlet u Vladimir itd.

Dva primjera implementiranih poboljšanja 

Broj promjena stroja po smjeni smanjen je za 6 puta. U jednoj tvornici usko grlo bio je stroj koji reže proizvode. Postojale su dvije veličine, a stroj se morao neprestano prilagođavati s jednog formata na drugi. Prvo smo povećali brzinu prijelaza preraspodjelom dužnosti između upravitelja stroja i pomoćnih radnika. Tada smo razmišljali zašto su uopće potrebne tolike prilagodbe. Ispostavilo se da je razlog elementarna neorganiziranost prilikom slanja narudžbi: prvo jedna osoba dotrči s malim paketom proizvoda, zatim druga, itd.

Rješenje je nađeno ovako: napravili smo buffer za svaki format ispred stroja. Sada se prvo obrađuje jedan međuspremnik; nakon što je potpuno istovaren, operater ponovno podešava stroj i preuzima se za sljedeći. Istovremeno ponovno učitajte prvi. To nam je omogućilo smanjenje broja promjena po smjeni na pet (ranije je bilo 30), povećavajući produktivnost za 12% u odnosu na početnu situaciju. Naravno, u smislu vitke proizvodnje, možete reći da je imati međuspremnik gubitak. No, na taj smo način uspjeli izjednačiti opterećenje uz dovoljnu fleksibilnost proizvodnje. Možda će sljedeći korak (jednog dana) biti zamjena jednog velikog stroja s dva mala, od kojih će svaki raditi sa svojim formatom.

Količina nesortiranih proizvoda smanjena je za 7,5 puta. U istoj tvornici postojao je problem međuoperacijskih zaliha ostalih serija. Kada proizvodi izađu iz preše, broj listova može premašiti broj pakiranja, tako da uvijek ostane nešto. Pojedinačni listovi se ne predaju u skladište (samo kompletirani do pakiranja), a raspon (debljina, format, kvaliteta) je dosta širok. Svi pojedinačni listovi su odvojeni. Ruševine su dosezale i do 300 m 3 , hrpe je bilo nemoguće razvrstati. Proizvodi se pokvarili, savijali od težine.

Prvo smo proveli analizu kako bismo razumjeli koje pozicije najčešće spadaju u „skladište nedovršene proizvodnje“. Mjesta na podu dodijeljena su im uz pomoć oznaka - sada su se paketi, zahvaljujući vizualizaciji, počeli puno brže popunjavati. Sada se u ovom obliku ne skladišti više od 40 m 3 pojedinačnih listova u isto vrijeme. Planiramo napraviti sustav regala, gdje će se listovi "čestih" sorti umetati u željene ćelije, a tamo će biti naljepnica koja pokazuje da je paket sastavljen. Na taj način ćemo postići i smanjenje skladišnog prostora i još veću transparentnost procesa.

Uputa

Zapadne metode upravljanja nastoje standardizirati procese, regulirati ih i prisiliti osoblje da radi prema tim propisima. Takve metode isključuju Povratne informacije menadžment s podređenima, menadžment se rijetko događa i ne zanima ga mišljenje radnika, te je stoga proizvodnja neučinkovita. A radnici su nemoćni promijeniti situaciju.

Kako bi se stvorila atmosfera stalnog poboljšanja kvalitete rada u timu, zaposlenici moraju biti sigurni: - da je menadžment uvijek zainteresiran za mišljenje svih zaposlenika poduzeća,
- da je svaki zaposlenik osobno odgovoran za svoj rad i ima pravo predlagati poboljšanja,
- da se sve promjene neće raspravljati i usvajati strogo kolektivno,
- te da će se inicijativa uvijek poticati Uz takvu podršku promjenama i usmjerenost na promjene u cijelom sustavu upravljanja, radnici će sami nastojati poboljšati učinkovitost proizvodnje Također je važno da radnici imaju povjerenja u svoju budućnost. Direktor bi trebao uvjeriti podređene da čak iu teškim vremenima tvrtka neće imati zaposlenika. Da je svaki zaposlenik neprocjenjiv za poduzeće. Takva su jamstva posebno relevantna nakon posljednjeg ekonomska kriza i masovna otpuštanja kao rezultat toga.Drugi poticaj je mogućnost naprednog usavršavanja u poduzeću. Uz poticanje želje za rast karijere Time se poboljšava kvaliteta rada, njegova produktivnost i smanjuju troškovi vremena.

Za smanjenje braka potrebno je učiniti sljedeće: - prikupiti i analizirati sve uzroke braka;
- identificirati glavne proizvode kod kojih se često javlja brak i glavne faze proizvodnje u kojima se on pojavljuje;
- intervjuirati sve zaposlenike povezane s puštanjem proizvoda niske kvalitete na temu: kako ukloniti nedostatke;
- izraditi akcijski plan poboljšanja;
- izvršiti izmjene i dopune tehnologije potrebnih proizvodnih procesa;
- izraditi upute i preporuke za poboljšanje kvalitete proizvoda, po potrebi detaljno razraditi proizvodne postupke;
- poboljšati sustav motivacije zaposlenika za otklanjanje nedostataka;
- ako je potrebno, provesti obuku kako za zaposlenike, tako i za menadžment.
Sve te aktivnosti moraju se provoditi uz izravno sudjelovanje tima radnika.

Uvođenje vitke proizvodnje, što znači da svaki zaposlenik treba težiti da svoj posao obavlja brže, bolje i uz minimalne troškove rada.Prvo, potrebno je formirati radne skupine kako bi se ubrzala razmjena informacija između menadžmenta i radnog tima te eliminirati iskrivljenja i kašnjenja u protoku informacija. Radne skupine trebaju se sastojati od predstavnika svih odjela i redovito se sastajati radi rješavanja dnevnih, tjednih i mjesečnih zadataka. Svaka grupa mora riješiti pitanje na svojoj razini, regulirati ga i gotovo rješenje prezentirati voditelju. Odluke grupe koje se odnose na povećanje učinkovitosti proizvodnje moraju se odmah provesti. A za njihovu provedbu treba biti odgovoran srednji menadžment, drugo, racionalno koristiti radna mjesta. To znači da oko radnika treba postojati slobodan prostor, bez prepreka za njegovo kretanje, racionalno projektirani prolazi između strojeva i radionica. Time ćete povećati iskorištenost opreme, uštedjeti vrijeme i troškove, osloboditi proizvodni prostor i smanjiti gubitke tijekom kretanja.Treće, treba promijeniti aktivnosti (uvesti rotaciju osoblja). To će radnike upoznati s povezanim procesima, jasno pokazati što se događa kada neispravni proizvodi uđu u sljedeću trgovinu. Radnici mogu, komunicirajući, zajednički rješavati međufunkcionalne probleme i otklanjati ih. Osoblje je disciplinirano, razumije što usporava proizvodnju i koji stručnjaci ponavljaju posao jedni drugima.Četvrto, implementacija sustava za brigu o opremi i radnom mjestu smanjuje vrijeme promjene, smanjuje rizik od nezgoda i povećava sigurnost proizvodnje. Kao rezultat pažljivog stava, stupanj iskorištenja opreme doseže svoju maksimalnu vrijednost.

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku:

Zašto Izvršnom direktoru treba slušati radnike?
Kako potaknuti osoblje da unaprijede svoj rad?
Koji praktični alati postoje za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje?

Također ćete pročitati:

Kako je radna skupina riješila problem s brakom u korporaciji VSMPO-Avisma?
Zašto se smanjilo vrijeme ukupnog proizvodnog ciklusa u tvornici automobilske električne opreme Kaluga?
Savjet stručnjaka: kako implementirati kaizen u pet dana (komentar Michaela Vadera)?

Prije sastavljanja motora armatura motora se balansira kako bi se eliminirale vibracije - pričvrste se komadići paste koji se kao plastelin odlome od cijelog komada.

Periodični rad je aktivnost koja nije uključena u svaki ciklus izrade ili obrade dijela: kontrola, izmjena alata, ulja, prijem dijelova, materijala u smočnicama, čišćenje radnog mjesta i sl.

Da bi proizvodnja radila učinkovito, nije dovoljno nabaviti opremu i uspostaviti tehnologiju proizvodnje. Glavni dio proces proizvodnje je rad osoblja. Ako ne samo da možete naučiti ljude da kvalitetno obavljaju svakodnevne rutinske poslove, već ih i zainteresirati da stalno poboljšavaju svoje performanse, tada će vaša proizvodnja raditi glatko i učinkovito. Važno je odabrati pravu tehnologiju upravljanja.

Metode zapadnog menadžmenta preporučuju standardiziranje procesa, njihovo opisivanje u propisima i njihovo iznošenje pozornosti osoblja strogo "odozgo prema dolje". Ali takve tehnike gotovo isključuju povratnu vezu vođe s ljudima. Zbog toga generalni direktor rijetko posjećuje proizvodnju i ne smatra potrebnim saslušati mišljenje radnog ili tehničkog osoblja. Zbog toga su mnogi proizvodni procesi neučinkoviti, a radniku ili stručnjaku ne pada na pamet da može promijeniti situaciju. Primjerice, gumb stroja nalazi se ispod desne ruke radnika, a da bi izvršio operaciju, on se mora okrenuti oko sebe, utrošivši oko minutu na cijeli proces. U mjerilu cijelog poduzeća, ovo je značajno vremensko ulaganje. Ako se gumb pomakne ispod lijeva ruka, postupak neće trajati više od 15 sekundi. Problem je što takva pitanja u pravilu ne dopiru do razine top menadžmenta.

Radnik koji se osjeća angažiranim sudionikom procesa rekao bi menadžeru kako da ubrza proizvodne operacije. A ušteda vremena bila bi očita.

Kako zainteresirati CEO-a za osoblje

Osoblje će unaprjeđenje proizvodnih procesa na svom području tretirati kao svakodnevnu i potreban rad ako u timu stvorite atmosferu stalne potrage za putovima razvoja. Kako to učiniti? Pokušajte podređenima prenijeti sljedeće misli:

Zanima me mišljenje svih zaposlenika tvrtke.
Svatko je odgovoran za vlastiti tijek rada i može predložiti poboljšanja. Sve će se čuti.
Odluka o promjeni proizvodnih procesa bit će raspravljena u radnim skupinama i donesena zajednički.
Inicijativni radnici bit će potaknuti.

Kad zaposlenici vide da podržavate promjene, da je cijeli sustav upravljanja poduzećem usmjeren na njih, aktivno će tražiti načine poboljšanja vlastiti rad. Jednako je važno da zaposlenici budu sigurni u budućnost. Nemoguće je preuzeti odgovornost za proces rada i unaprijediti ga ako u zraku visi prijetnja otkazom. Recimo, u našoj tvrtki obećao sam ljudima da dok ja vodim proizvodnju nitko od njih neće dobiti otkaz. Riječ je o timu istomišljenika koji sam formirao kroz nekoliko godina. Za tvrtku koja je sudionik na tržištu alkohola, gdje se često mijenja osoblje, takva su jamstva vrlo relevantna.

Još jedan poticaj za razvoj je mogućnost stjecanja profesionalnih vještina u tvornici. Kad je proizvodnja otvorena, bilo je malo stručnjaka. Sveučilišne studente primali smo na mjesto tehnologa i školovali ih od nule. Proveo sam i do 70-80% vremena u trgovinama, razgovarajući s menadžerima i radnicima, savjetujući kako riješiti sistemske probleme. Tako to radimo do danas. Osim toga, podržavamo zaposlenike u njihovoj potrazi za razvojem karijere. Sve to omogućuje našim ljudima da vjeruju da povećanje učinkovitosti proizvodnje (poboljšanje kvalitete, produktivnosti, smanjenje troškova vremena) ovisi o svakom od njih.

Kako je radna skupina smanjila nedostatke u proizvodnji

U korporaciji "VSMPO-Avisma" u jednoj od trgovina bilo je puno braka. Za rješavanje problema formirali smo radnu skupinu.

1. Što je učinjeno:

prikuplja i analizira podatke o uzrocima nesukladnih proizvoda;
glavni "problematični" proizvodi (kovane šipke
i valjani prstenovi) i “problematične” faze proizvodnje (kovanje i čišćenje šipki, izrada prirobaka za prstenje);
provedeno je anketiranje zaposlenika uključenih u proizvodnju ovih proizvoda;
izrađen je akcijski plan za smanjenje broja nedostataka;
napravljene su izmjene i dopune postojećih tehnoloških dokumenata koji pojašnjavaju neke važne točke proizvodnje;
napisane su preporuke za punjenje peći, koje omogućuju visokokvalitetno kovanje i dobivanje kondicioniranih proizvoda;
detaljno je opisan postupak kovanja na preši;
stvorene su "karte kovanja" u kojima je naznačen redoslijed prijelaza i vrijeme predviđeno za svaki prijelaz;
napisana je uputa koja objašnjava kako poboljšati kvalitetu kovanja metala optimizacijom procesa čišćenja;
promijenjen je sustav motivacije za radnike kovačnice: sada se nedostaci analiziraju na sastancima timova, te se informacije uzimaju u obzir pri donošenju odluka o bonusima;
provedeno osposobljavanje operatera, kovača, majstora za nove standarde rada, organizirano certificiranje;
provedena je edukacija predradnika u sustavu lean proizvodnje, što je pridonijelo promjeni pogleda na proizvodnju i želji zaposlenika za predlaganjem poboljšanja.

2. Zaključak. Tijekom godine broj neispravnih proizvoda smanjio se za 46%. Nismo odmah došli do ovog rezultata. U početku je zbog nerazumijevanja radnika trgovine bilo poteškoća s realizacijom projekta. Ali onda, u procesu timskog rada i treninga, pokazala se potreba i prilika za promjenom, te je rad tekao brzo i prijateljski.

Na temelju materijala Antonine Sokolove, poslovne trenerice CenterOrgProm

Mišljenje stručnjaka

Michael Vader
predsjednik i vodeći trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SAD; certificirani stručnjak za implementaciju lean proizvodnje

Ljudi se ne bi trebali bojati predložiti poboljšanja, naprotiv, trebali bi biti sigurni da će njihov trud biti nagrađen. Kako bi zaposlenici bili zainteresirani za dugotrajno traženje metoda optimizacije, potrebno je postupno povezivanje materijalna motivacija. Primjerice, isplatiti na kraju tromjesečja (godine) bonuse na temelju rezultata ušteda zbog pretvorbe sredstava. Važno je da svi zaposlenici dobiju jednako postotak bonuse i znao za to. Ako vrhunski menadžer dobije, primjerice, stimulativni bonus na kraju godine - 15% plaće, onda bi radnik trebao dobiti najmanje 15%.

Leadership Excellence International osnovan je 1995. godine. Pruža usluge savjetovanja za optimizaciju proizvodnih i poslovnih procesa, otklanjanje skrivenih gubitaka u proizvodnji, u organizacijama u uslužnom sektoru. Ima podružnice u Indiji, Maleziji, Singapuru, a aktivno radi i na ruskom tržištu.

Kako implementirati vitku proizvodnju

Glavna zadaća generalnog direktora je biti inicijator uvođenja metode vitke proizvodnje i njen aktivni pobornik. U praksi, provedbu možete povjeriti direktoru proizvodnje.

Postoje upravljački alati koji potiču zaposlenike da se zainteresiraju za radni proces, kao i stalno poboljšavanje učinka. Svi su oni usmjereni na implementaciju u poduzeću mršavo razmišljanje. To znači da svaki sudionik u procesu treba nastojati svoj posao obaviti brže, bolje i uz najmanje napora. U našoj tvornici koristimo pet alata:

1. Uspostava autonomne radne skupine za rješavanje problema.

2. Vizualno upravljanje.

3. Racionalno korištenje mjesto proizvodnje.

4. Promjena aktivnosti osoblja.

5. Održavanje opreme (radnog mjesta).

1. Uspostavite autonomnu radnu skupinu za rješavanje problema

U pravilu, informacije od radnika idu do generalnog direktora po sljedećem lancu: radnik - poslovođa - poslovođa - tehničar - voditelj odjela - šef radionice - direktor proizvodnje - generalni direktor. Kao rezultat toga, informacije mogu biti iskrivljene ili primljene sa zakašnjenjem.

Kako bih ubrzao razmjenu informacija, stvorio sam radne skupine u poduzeću. Sastoje se od predstavnika svih proizvodnih odjela. Grupe se sastaju otprilike jednom tjedno. Zaposlenicima se dodjeljuju dnevni, tjedni, mjesečni zadaci. Svaka grupa na svojoj razini rješava pitanje, regulira ga i onda dolazi meni s odlukom. Dat ću vam primjer. Priprema aktivnog ugljena prije punjenja u stupce ugljena bila je naporan i neuredan proces. Na inicijativu zaposlenika razvijeno je i izgrađeno postrojenje koje omogućuje niže troškove rada i bolju kvalitetu izvođenja ovog posla. Sada je tehnologija pripreme ugljena znanje i iskustvo naše tvrtke

Što daje. Kao rezultat ove prakse, posljednjih godina gubici sirovina i pomoćnog materijala smanjeni su nekoliko puta.

Generalni direktor govori

Aleksej Baranov

U jednoj ruskoj tvrtki za montažu automobila posao je izgrađen na sljedeći način. Na tjedni sastanak montažerski tim razmatra prijedloge operatera za poboljšanje procesa. Zatim se donosi odluka o realizaciji jednog ili više prijedloga. Što bi se tada dogodilo u većini tvrtki? Tjedno odobravanje prijedloga racionalizacije, vize u mnogim uredima. Što se ovdje događa? Odluka tima je obvezujuća za upravu. A šef radionice ima mjesec dana da to provede. Niste upoznali - krivite sebe. Tim će se ponovno sastati za mjesec dana i zahtijevati izvješće.

TsentrOrgProm LLC je ruski pružatelj usluga za razvoj Lean sustava ( Mršavo, kaizen, Toyotin proizvodni sustav). Klijenti - Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, tvornica slastica 1. svibnja, Uralsvyazinform i druge tvrtke u Rusiji i susjednim zemljama.

2. Vizualno upravljanje

Vizualni alati za upravljanje mogu biti različiti ovisno o specifičnostima proizvodnje. Razvoj i primjena alata vizualnog upravljanja u proizvodnji obično je odgovornost odjela kvalitete. U našem pogonu ispred radionica postavljeni su stupčasti dijagrami, a svi zaposlenici mogu se po smjenama upoznati sa stanjem proizvodne linije. Pokazatelji ispod norme označeni su crvenom bojom. Slijedi analiza zastoja, svi izvođači identificiraju njegove uzroke. Oni mogu biti organizacijski, opskrbni, funkcionalni itd. Djelatnici odjela kvalitete dokumentiraju rad punionice po smjenama, rad strojeva i analiziraju razloge zastoja. Sve se to bilježi na primarnim računovodstvenim listovima, sastavlja i zatim analizira na sastancima s voditeljem trgovine. Još jedan koristan alat za vizualno upravljanje u proizvodnji je prepoznatljiva boja radne odjeće QCD zaposlenika. U našoj proizvodnji stručnjaci ovog odjela obučeni su u svijetlu odjeću kako bi svaki zaposlenik, ako se pojavi problem ili pitanje, mogao brzo potražiti savjet.

Što daje. Ušteda vremena i troškova rada.

Generalni direktor govori

Aleksej Baranov
Generalni direktor CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg

Uz histograme možete koristiti andon board sustav - uređaj vizualna kontrola proces proizvodnje. To može biti tabla koja pokazuje što se događa u poduzeću ili nekoliko žarulja koje svijetle, obavještavajući o određenim procesima. Na primjer, crveno svjetlo označava da je oprema iz nekog razloga stala, lampica druge boje svijetli ako treba utovariti opremu, odnosno da je nestalo materijala ili je potrebna intervencija radnika.

3. Racionalno korištenje proizvodnog mjesta

Racionalno organizirana radna mjesta ispunjavaju sljedeće zahtjeve: slobodan prostor oko radnika, bez prepreka (ništa ne smije smetati njegovom kretanju), prolazi između strojeva i radionica izvedeni su tako da se radnici ne moraju dugo kretati.

Što daje. Povećanje stope iskorištenja opreme, ušteda vremena i troškova rada, oslobađanje proizvodnog prostora, smanjenje gubitaka tijekom transporta i kretanja.

Praktičar priča

Marina Antyufeeva
Direktor za razvoj, optimizaciju proizvodnje i sustav upravljanja kvalitetom, Odjel za autokomponente, Avtokom OJSC, Kaluga

Godine 2005. u tvornici automobilske električne opreme Kaluga (KZAE) vodio sam centar za razvoj proizvodnje. Počeli smo provoditi poboljšanja u montažnim prostorima, jer je bilo opreme koja se lako premještala, a provodile su se i kratkotrajne operacije. U svim tvornicama u Rusiji sada postoji nedostatak osoblja; nedostajalo je balansera na montažnim mjestima ovog poduzeća. Promatrajući rad operatera, pokazalo se da balanser četiri do pet puta po smjeni prima pastu u radioničko skladište (što je 1,66 sekundi po komadu). Ako se pasta za balansiranje dostavi na radno mjesto, to će smanjiti periodični rad za 35 sati.

Još jedan primjer. Analizirajući rad mjesta montaže jedinice, otkriveno je da je oprema postavljena ne prema tehnološkom lancu, već prema principu "tamo gdje je bilo slobodnog prostora". Napravili smo novi tlocrt, rasporedili opremu u seriju - sukladno tehnološkom procesu. Sada se dio kretao od stroja do stroja i prelazio iz ruke u ruku. Eliminirao potrebu za u velikom broju kontejneri i rezervni dijelovi, 90 m2 m prostora, vrijeme ukupnog proizvodnog ciklusa smanjilo se sa 420,11 sek. do 331,86 sek. Podiglo se propusnost parcela za 20%. I što je najvažnije, operateri, uglavnom žene, više ne prenose teret s jednog radnog mjesta na drugo.

JSC "Autocom"- upravlja jedan od dobavljača AvtoVAZ-a Tvornica Kaluga autoelektronika, tvornica Avtopribor (Kaluga), mehanička tvornica Kozelsky (regija Kaluga), elektrotehnička tvornica Lyskovsky (regija Nižnji Novgorod), tvornica automobila Serpukhov, posjeduje 50 posto udjela u tvornici Kinelagroplast (regija Samara). Tvrtka je osnovana 2000. godine. Broj zaposlenih je 16,5 tisuća. Godišnji promet - 300 milijuna američkih dolara.

4. Promjena djelatnosti (rotacija osoblja)

Nakon što ste ljudima objasnili da je moguće i potrebno ponuditi poboljšanja, potrebno je to činiti ne s vremena na vrijeme, već sustavno. Važno je da zaposlenici razumiju o čemu ovisi rezultat rada u njihovom proizvodnom području, kako bi se upoznali s povezanim procesima. Ako zaposlenik proizvodi proizvode niske kvalitete i dođe do sljedeće trgovine, radnici ove trgovine neće imati vremena razmišljati hoće li poboljšati proces - bit će potrebno eliminirati brak. Taj problem možete riješiti rotacijom osoblja. Preporučite direktoru proizvodnje da nekoliko puta godišnje premješta stručnjake iz jedne radionice u drugu.

U našem pogonu stručnjaci iz jedne radionice povremeno prelaze u drugu i tamo rade neko vrijeme. Na primjer, tehnolozi iz mješalice prelaze u punionicu, gdje se više pitanja odnosi na organizaciju rada i montažu. Za sada je ovakva praksa uobičajena samo u proizvodnji, no nadam se da će se s vremenom primijeniti u cijeloj tvrtki.

Što daje. Zaposlenici se upoznaju s povezanim procesima, komuniciraju, rade zajedno na rješavanju međufunkcionalnih problema, a zatim standardiziraju postupak kako bi spriječili buduće ponavljanje tih problema. Osim toga, ovaj pristup disciplinira osoblje, omogućuje vam da shvatite što točno usporava rad u poduzeću, koji stručnjaci dupliraju ili ponavljaju posao jedni drugima.

5. Održavanje opreme (radno mjesto)

Rad u poduzeću trebao bi biti prikladan. Da biste to učinili, potrebno je da stanje opreme bude besprijekorno, da sve što je potrebno (alati, obradaci) bude pri ruci, a sve nepotrebno ukloniti sa radne površine. Naša tvrtka ima sustav brige o opremi koji zahtijeva sudjelovanje ne samo zaposlenika tehnički odjel, ali i rukovatelji strojeva na svojim radnim mjestima. Uključuje planirano preventivno održavanje i preventivne preglede.

Što daje. Skraćuje se vrijeme prijelaza, smanjuju se rizici od hitnog zaustavljanja opreme i povećava sigurnost proizvodnje. Kao rezultat pažljivog odnosa prema opremi u našoj tvrtki, postigli smo maksimalnu iskorištenost linija za punjenje - 0,88–0,90 (dok je inače 0,80–0,85) koristeći domaću opremu. Neke tvrtke to ne mogu postići na naprednoj njemačkoj i talijanskoj opremi.

Boeingov sustav vizualne kontrole

Sustav vizualnog upravljanja proizvodnjom u Boeing Moscow Design Centru uređen je na sljedeći način. Dizajneri su u velikoj dvorani, svaki ima svoje radno mjesto, koje je od ostatka ograđeno malim pregradama. Svatko radi za svojim računalom i ništa ga ne ometa, ali ako ustane, vidi cijelu dvoranu. Radno mjesto vođa - na nekom uzvišenju, a vidi cijelu dvoranu. Centar je usvojio takav vizualni sustav: ako je dizajner izvršio zadatak, podiže zelenu zastavu. Voditelj vidi da je zaposlenik slobodan i da može obaviti sljedeći zadatak. Ako izvođač ima problema koji ne zahtijevaju hitnu pozornost, tada podiže žutu zastavu. A voditelj zna da kada ima slobodnog vremena, mora pristupiti ovoj osobi. Ako je problem ozbiljan (dizajner ne može izvršiti ni pola svog zadatka), zaposlenik podiže crvenu zastavu - to je već signal ne samo za upravitelja, već i za cijeli tim zaposlenika koji je unaprijed dodijeljen. Članovi tima vide crvenu zastavicu i odmah odu do kolege kojem je potrebna pomoć, otkriju što nije u redu i zajedno riješe problem.

Na temelju materijala koje je dostavio TsentrOrgProm LLC

Generalni direktor govori

Aleksej Baranov
Generalni direktor CenterOrgProm LLC, Yekaterinburg

U jednom od poduzeća laka industrija, koji se nalazi na Volgi, bio je u brigadi montera sljedeća situacija: svaki dežurni bravar imao je svoju kutiju u kojoj su bili svi alati, pribor, komponente, uključujući i one apsolutno nepotrebne. Bilo je potrebno dosta vremena da se pronađe alat potreban za posao - više od pet minuta. Kada je poduzeće počelo organizirati radna mjesta, radna skupina je zajedno s regulatorima analizirala sadržaj njihovih kutija. Izbacili su sve rijetko korišteno i nepotrebno i došli do zaključka da se umjesto kutija za svakog regulatora može dobiti jedna za cijeli tim. Dakle, umjesto dvanaest kutija s alatom, bile su samo četiri. Budući da je broj alata i pribora smanjen, sada se manje vremena troši na traženje potrebnog alata - samo nekoliko sekundi.

Kako implementirati Kaizen u pet dana

Michael Vader
predsjednik i vodeći trener Leadership Excellence International Inc, Colorado Springs, SAD; certificirani stručnjak za implementaciju lean proizvodnje.

Možete započeti implementaciju kaizena u poduzeću s petodnevnim jurišnim probojem. Generalni direktor može osobno sudjelovati u procesu, povjeriti kontrolu nad procesom direktoru proizvodnje (ako govorimo o proizvodni pogon) ili angažirati vanjskog konzultanta.

1. dan. Generalni direktor mora postaviti određeni cilj koji zaposlenici trebaju postići nakon razdoblja od pet dana (eliminirati otpad za toliko posto, povećati produktivnost za toliko posto, smanjiti vrijeme ciklusa itd.). Posebno je važno pokazati da ćete poslušati mišljenje ne samo glavnog menadžera, već i radnika.

Sljedeći korak je stvaranje radne skupine. Ne smije uključivati više od šest do osam ljudi. Svaki član grupe ima jedan glas, svatko ima pravo izraziti svoje mišljenje. Okvirni sastav grupe:

dva operatera (izvode mehanički rad);
inženjer ili nadzornik (menadžer odgovoran za određeno područje gdje su potrebna poboljšanja);
voditelj službe kvalitete (ako je riječ o procesima o kojima ovisi kvaliteta) ili serviser (ako se radi o proizvodnim procesima);
dvije osobe iz drugih odjela (računovodstvo, nabava ili prijemno-otpremni odjel, predstavnik dobavljača ili kupca); ti ljudi, koji nisu upućeni u proces, postavljat će pitanja, možda glupa, sa stajališta stručnjaka, ali neophodna za nastanak novih, prodornih ideja.

Tim odlazi u trgovinu i prikuplja podatke o uspješnosti tekućih operacija od jednog dana (obujam proizvodnje, stopa odbijanja, problemi s kvalitetom, skriveni gubici zbog kretanja kroz skladište, zastoji stroja itd.). Zatim se opisuju problemi koji se javljaju u procesu postizanja cilja koji je postavio glavni ravnatelj. Zadatak prvog dana grupe je razumijevanje cilja i prikupljanje podataka o procesu.

2. dan. Odgovorna osoba (CEO, COO, vanjski konzultant) trebala bi preuzeti vodstvo u pregledu timskog popisa problema kojima se treba pozabaviti na putu do cilja. U raspravu su uključeni svi sudionici. Kombinirajte slične ideje i pokušajte se usredotočiti na dva ili tri moguća rješenja. Predložena poboljšanja moraju biti mjerljiva.

3. dan. Radna skupina raspravlja o mogućnostima realizacije ideja. Neka se tim dogovori da će se implementirati mala probna poboljšanja u kojima mogu sudjelovati svi zaposlenici. Netko iz tima trebao bi početi dokumentirati nove postupke. Treba napomenuti da koncern podnosi izvješće o pretvorbi generalnom direktoru najkasnije petog dana.

4. dan. Grupa nastavlja s implementacijom promjena i počinje raditi na mjerenju učinkovitosti novog procesa. Kako bi rekli upravi koja je poboljšanja tim napravio, morat će usporediti učinak prije i nakon promjene.

5. dan. Grupa dovršava dokumentaciju novih operativnih procedura i izvješćuje glavnog izvršnog direktora (ako on nije bio uključen u to mozganje), koja su poboljšanja napravljena.

U određivanju glavnih pravaca poboljšanja uvjeta rada ponovno ćemo se osloniti na klasifikaciju koju smo definirali ranije.

Glavne mjere za smanjenje fizičke i neuropsihičke napetosti su sljedeće:

Povećanje razine mehanizacije i automatizacije radno intenzivnih proizvodnih procesa, korištenje suvremene opreme visokih performansi;

Unapređenje organizacije poslova;

Organizacija metoda i metoda rada;

Optimizacija tempa rada;

Optimizacija režima rada i odmora;

Unapređenje prijevoznih usluga za poslove vezane uz teške predmete rada;

Znanstveno utemeljeno uspostavljanje standarda održavanja opreme i standarda vremena održavanja, uzimajući u obzir količinu informacija koje zaposlenik može ispravno percipirati, obraditi i donijeti pravovremenu i ispravnu odluku;

Izmjena rada koji zahtijeva sudjelovanje različitih analizatora (sluh, vid, dodir, itd.);

Izmjena rada koji zahtijeva pretežno psihički stres s fizičkim radom;

Izmjena rada različite složenosti i intenziteta;

Optimizacija režima rada i odmora;

Sprječavanje i smanjenje monotonije rada povećanjem sadržaja rada;

Ritmizacija rada (rad prema rasporedu s opterećenjem smanjenim za 10-15% tijekom prvih i zadnjih sati radne smjene);

Informatizacija računalnog i analitičkog rada, široka uporaba osobnih računala u praksi upravljanja proizvodnjom, organizacija računalnih banaka podataka o različitim aspektima proizvodnih aktivnosti i drugo.

Među mjerama za poboljšanje socio-higijenskih uvjeta rada su mjere za poboljšanje meteoroloških uvjeta.

Poznato je da će obnova poremećenih funkcija tijekom odmora biti potpuna kada se u toaletu stvore povoljni meteorološki uvjeti. Za one koji rade u toplim trgovinama stvaraju se posebne kabine ili sobe za odmor, čija je temperatura zidova niža od temperature zraka. Istodobno, potrebno je uzeti u obzir mogući negativni utjecaj oštre promjene temperature na radnom mjestu i na mjestu odmora. Stoga, kada je temperatura zraka na radnom mjestu, na primjer, oko 40C, temperatura zraka u toaletu treba se održavati na razini od 25-28C.

Za sprječavanje pregrijavanja od velike su važnosti regulirane pauze (3-5 minuta) tijekom kojih se radnici brišu toplom ili hladnom vodom do struka i trljaju tijelo ručnikom. Korisno je tijekom ovih reguliranih pauza mirno sjediti u sobi za opuštanje, gdje se stvaraju ugodni uvjeti.

Osim sprječavanja pregrijavanja, u proizvodnim uvjetima od velike je važnosti sprječavanje pothlađivanja organizma radnika, koje je jedan od uzročnika prehlade. Glavni razlog za pojavu prehlade su neudobni uvjeti industrijskih prostora i neprikladna odjeća. Uzrok prehlade često nije u jakom djelovanju hladnoće na ljudski organizam, već u dugotrajnom djelovanju hlađenja na površini kože.

Prehlade također nastaju ne toliko zbog izlaganja hladnom zraku, koliko zbog njegove kombinacije s visokom vlagom. Vlažnost pridonosi hlađenju tijela iu slučajevima kada je površina kože prekrivena znojem, jer se mokra koža mnogo više hladi nego suha. Prijenos topline posebno se pojačava kada je koža prekrivena znojem pri niskim temperaturama ili vjetru.

Glavna sredstva za prevenciju prehlade su poboljšanje sanitarnih i higijenskih uvjeta u radionici, na gradilištu i sustavno stvrdnjavanje tijela. U hladnom razdoblju godine, u zatvorenim industrijskim prostorijama, potrebno je eliminirati sve što pridonosi hipotermiji tijela: oštri tokovi hladnog zraka koji ulaze kroz otvorena vrata, vrata, prozore bez stakla itd. Potrebno je zaštititi radna mjesta u industrijskim prostorijama od oštrih strujanja hladnog zraka s čestim otvaranjem vrata i drugih otvora pomoću brava, predvorja, zračnih zavjesa itd. Ako je nemoguće ugraditi vestibule na mjestima gdje postoji propuh, u blizini radnih mjesta treba postaviti paravane-pregrade visine do 3 m. Radi veće zaštite od hlađenja na pregrade se mogu postaviti radijatori.

Stanje meteoroloških radnih uvjeta također je određeno takvim faktorom proizvodnog okruženja kao što je infracrveno zračenje.

Infracrveno zračenje koje se širi od izvora zračenja u obliku Elektromagnetski valovi(dužine od 0,76 do 420 mikrona) upija koža, uzrokujući njezino zagrijavanje. Snaga zračenja i raspodjela po pojedinim dijelovima spektra ovise o apsolutnoj temperaturi emitirajućeg tijela.

Za ocjenu utjecaja infracrvenog zračenja na radnike, uz spektralne karakteristike, bitan je i intenzitet zračenja. Za mjerenje intenziteta energije zračenja grijanih industrijskih izvora koristi se aktinometar (sastoji se od galvanometra i prijemnika toplinskog zračenja). Intenzitet zračenja mjeri se brojem malih kalorija koje padnu na 1 cm 2 površine tijekom 1 minute. Intenzitet toplinskog zračenja na radnim mjestima pri izvođenju određenih proizvodnih operacija kreće se od 0,1 do 15-18 Kcal / min * cm 2 i više. Kako se radno mjesto udaljava od izvora zračenja, smanjuje se intenzitet toplinskog toka. Za ograničenje izloženosti infracrvenom zračenju potrebno je da radnik bude na određenoj udaljenosti od izvora zračenja i da ima odgovarajuću zaštitnu odjeću.

Jedno od važnih profilaktičkih sredstava za sprječavanje umora pod djelovanjem intenziteta buke je izmjena razdoblja rada i odmora pod djelovanjem buke. Odmor smanjuje negativan utjecaj buke na radnu sposobnost samo ako trajanje i količina odmora odgovaraju uvjetima u kojima dolazi do najučinkovitijeg obnavljanja nadraženih mjera izloženosti buci živčanih centara, dakle, pri odabiru sredstava za povećanje radne sposobnosti. za pojedinu proizvodnju potrebno je voditi računa o utjecaju odmora na ograničenje utjecaja intenzivne buke na ljudski organizam.

Za pružanje najbolji uvjeti osvjetljenje, optimalno osvjetljenje treba postaviti uzimajući u obzir svjetlosna svojstva (koeficijent refleksije) radne površine, veličinu obratka, učestalost i trajanje odmora tijekom radnog dana, prirodu procesa rada, posebno , točnost vizualnog rada.

Postojeće norme umjetne rasvjete u industrijskim prostorima predviđaju drugačija razina rasvjeta za razne precizne radove. Norme utvrđuju najniže dopuštene vrijednosti osvjetljenja, pri kojima je osigurana uspješna provedba vizualnog rada različite prirode i složenosti. Istodobno se normalizira stupanj ujednačenosti osvjetljenja kako bi se osigurala potpunija vizualna prilagodba u najkraćem vremenskom razdoblju.

Za smanjenje odsjaja otvoreni izvori svjetla i osvijetljenih površina s prekomjernom svjetlinom, potrebno je koristiti reflektore sa zaštitnim kutom od najmanje 30 stupnjeva u lokalnim rasvjetnim tijelima, maksimalna svjetlina površine za raspršivanje svjetlosti ne smije biti veća od 2000 cd/m3.

Osvjetljavanje industrijskih prostora samo umjetnim svjetlom dopušteno je samo kao iznimka. Prirodno svjetlo potiče vitalnu aktivnost ljudskog tijela (biološko djelovanje nastalo u procesu filoontogeneze), stvara osjećaj izravne povezanosti s vanjsko okruženje, omogućuje vam ravnomjerno osvjetljenje prostorija.

Pasivna sredstva za poboljšanje učinkovitosti, koja postaju sve raširenija u proizvodnji, uključuju metode poboljšanja zdravlja na ljudsko tijelo - prozračivanje, vodene postupke, ionizaciju zraka, ultraljubičasto zračenje. Najveći učinak se postiže kada se koriste pri radu u ekstremnim uvjetima (u rudnicima, u toplim radnjama uz veliki fizički napor, pod utjecajem intenzivne buke i vibracija itd.).

Prozračivanje - intenzivno provjetravanje, u kojem se pod utjecajem razl specifična gravitacija vanjskog i unutarnjeg zraka te djelovanjem vjetra na zidove i krov, uspješno se ostvaruje kontrolirana i regulirana izmjena zraka kroz nadsvodne zrcale i prozorska krila. Pri prirodnoj ventilaciji nije moguće prekomjerno pojačati izmjenu vanjskog i unutarnjeg zraka, jer to može dovesti do povećanja koncentracije stranih plinova i prašine u zraku te do hipotermije tijela radnika zbog povećanja brzinu kretanja zraka ili smanjiti izmjenu zraka, jer neće biti potrebnog dotoka svježeg zraka.

Poznat je restorativni učinak na ljudsko tijelo drugih metoda poboljšanja zdravlja - vodenih postupaka (tuširanje, trljanje, pranje, higijenske kupke itd.). U proizvodnim uvjetima oni su sredstva za vraćanje radne sposobnosti i sredstva za prilagodbu ekstremnim uvjetima. Za vraćanje zdravlja, vodeni postupci koriste se, u pravilu, za umjerene i teške fizički rad u toplim radnjama, u rudnicima, tijekom popravka ložišta i kotlova za grijanje itd. Kako bi se poboljšala učinkovitost, postupci s vodom mogu se primijeniti i tijekom radnog dana i na kraju.

Ultraljubičasto zračenje jedno je od zdravstvenih sredstava za povećanje učinkovitosti. Fiziološke i kliničke studije su utvrdile da kada je osoba ograničena ili lišena prirodnog svjetla, dolazi do takozvanog svjetlosnog gladovanja, na temelju kojeg se ultraljubičasta insuficijencija izražava u pojavi hipo- i avitaminoze (nedostatka vitamina D), kršenja metabolizam fosfora i kalcija (karijes, rahitis itd.), slabljenje tjelesne obrane, posebno sklonost mnogim bolestima. Ove promjene pogoršavaju zdravstveno stanje i povlače za sobom smanjenje radne sposobnosti, brzo umaranje i produljenje vremena oporavka. Kako bi se spriječilo svjetlosno gladovanje, preporučljivo je koristiti stimulirajući učinak ultraljubičastih zraka. Poznato je da korištenje dodatnih doza ultraljubičastih zraka ima blagotvoran učinak na ljudsko tijelo, povećava njegovu učinkovitost, poboljšava dobrobit i pomaže u smanjenju morbiditeta.

Zdravstvena sredstva za povećanje učinkovitosti također uključuju ionizaciju zraka na poslu. Normativne vrijednosti ionizacije zračnog okruženja industrijskih prostora regulirane su sanitarnim i higijenskim standardima koje je odobrilo Ministarstvo zdravstva.

Ionizacija zraka je proces pretvaranja neutralnih atoma i molekula zraka u električki nabijene čestice (ione). Ioni u zraku industrijskih prostora mogu nastati prirodnom, tehnološkom i umjetnom ionizacijom.

Prirodna ionizacija događa se posvuda i stalno u vremenu kao rezultat utjecaja na zračni okoliš kozmičkog zračenja i čestica koje emitiraju radioaktivne tvari tijekom svog raspada. Tehnološka ionizacija nastaje kada je zračni okoliš izložen radioaktivnom, rendgenskom zračenju, toplinskoj emisiji, fotoelektričnom efektu i drugim ionizirajućim čimbenicima uzrokovanim tehnološkim procesima. Nastali ioni distribuiraju se uglavnom u neposrednoj blizini procesnog postrojenja. Važno je da se razina ionizacije zračnog okoliša održava na određenoj razini, tj. nije prelazio i nije bio ispod maksimalno dopuštenih vrijednosti.

Za to se provodi umjetna ionizacija. Umjetna ionizacija provodi se posebnim uređajima - ionizatorima. Ionizatori osiguravaju zadanu koncentraciju iona određenog polariteta u ograničenom volumenu zraka.

Razmotrite normativnu razinu ionizacije zraka u industrijskim prostorijama (tablica 8). Standardi reguliraju samo količinu lakih iona. Kao regulirani pokazatelji ionizacije zraka utvrđeni su:

Minimalna potrebna razina

Optimalna razina;

Maksimalna dopuštena razina;

Indikator polariteta.

Minimalne potrebne i najveće dopuštene razine određuju raspon koncentracija iona u udahnutom zraku, čije odstupanje predstavlja opasnost za ljudsko zdravlje.

Mjerenje broja iona i njihovog polariteta provodi se jednom kvartalno. Mjerenje se također provodi u sljedećim slučajevima:

Ugradnja novih ili popravljenih ionizatora;

Organizacija novih poslova;

Uvođenje novih tehnološki procesi, što potencijalno može promijeniti ionski režim u zoni disanja osoblja.

Ako uvjeti boravka ljudi ne zadovoljavaju standarde, primjenjuju se opći načini normalizacije ili korekcije ionskog režima. Za normalizaciju ionskog režima zračnog okoliša potrebno je koristiti sljedeće metode i sredstva:

dovodna i ispušna ventilacija;

Uklanjanje radnog mjesta iz područja s nepovoljnom razinom ionizacije;

Grupni i pojedinačni ionizatori;

Uređaji za automatsku kontrolu ionskog režima zraka.

Tablica 8. Normativne vrijednosti ionizacije zraka u industrijskim prostorijama

Mjere za poboljšanje estetskih uvjeta rada uključuju racionalno bojanje proizvodnih pogona i opreme.

Uz ostala pasivna sredstva za povećanje učinkovitosti, boja industrijskih prostora i opreme također ima značajan utjecaj na osobu. Boja može utjecati na ljudsku psihu i njenu estetsku percepciju. Ne mijenja samo stanje vizualnog analizatora, već također utječe na dobrobit i raspoloženje, a time i na ljudske performanse.

Najpovoljnije boje s fiziološkog gledišta su zelena, žuta i bijela. Zelena boja u najvećoj mjeri ima stimulirajući učinak na vizualni analizator i na tijelo u cjelini (smanjuje intraokularni tlak, sprječava rano umor). Međutim, primijećeno je da ako se koristi samo zelena boja za bojanje industrijskih prostora i opreme, ona će zamarati svojom monotonijom. Treba ga izmjenjivati s drugim bojama. Racionalne boje su od žute do plave. Zasićene boje ekstremnih dijelova spektra negativno utječu na tijelo radnika. Na primjer, svijetle plave i crvene boje brže uzrokuju vizualni umor.

Prilikom odabira boje industrijskih prostorija i radnih mjesta, potrebno je uzeti u obzir i druge čimbenike koji utječu na boju na čovjeku. Preporučljivo je odabrati završni sloj u boji uzimajući u obzir klimu i prirodu osvjetljenja. U radionicama gdje je potrebno pojačano osvjetljenje, prednost treba dati bijelim i svijetlo žutim zidovima i stropovima. Narančasto-žuta, žuta, svijetlo plava, svijetlo zelena boja također će biti povoljne (imaju visoku refleksiju: žuta ima 65-75%, zelena (srednja) ima oko 50%).

Prilikom odabira završne obrade u boji mora se uzeti u obzir i priroda posla. Uz intenzivan mentalni rad, dizajn boja ne bi trebao odvratiti pozornost od posla. Stoga je preporučljivo koristiti svijetlo žute i zelene boje koje potiču mentalnu aktivnost. Gdje nije potrebna intenzivna pažnja, mogu se koristiti toplije boje. Tijekom napornog rada preporučuju se mentalno uzbudljive boje, jer uzbuđenje pri izlaganju aktivnim bojama brzo prolazi i brzo nastupa umor.

Mirno bojanje potrebno je ne samo za mentalni, već i za fizički rad. U ovom slučaju možete koristiti svijetlo zelene, svijetlo plave, svijetlo žute, ružičasto-lila, sivkaste boje. Za rad koji zahtijeva razlikovanje boja, zidove proizvodnih prostorija i opreme treba obojiti svijetlo neutralnim bojama.

U slučaju velike vizualne napetosti, preporuča se bojanje prostorija i opreme u meke, mirne, svijetle boje bez jarkih kontrasta. Poželjno je da je površina matirana i da ne daje svjetlosne mrlje i odsjaj. S monotonim monotonim radom preporučuju se žive, tople boje. U vrućim radionicama preporučljivo je obojiti zidove u hladnim bojama: plava, zelenkasto-plava, plava. Moguća je završna obrada pločicama koje daju hladan sjaj.

Tehnološki homogene skupine opreme trebaju biti obojene u jednu boju. Važno je da je glavna boja mirna i da ne ometa rad. Preporuča se bojati izravno radnu površinu stroja, na kojoj se obavljaju radovi koji zahtijevaju intenzivnu pažnju radnika. Dakle, pri izvođenju posebno dobar rad poželjno je koristiti svijetlo žutu podlogu kako bi radnik mogao bolje razlikovati sitne detalje. Preporučljivo je obojiti pokretne dijelove mehanizama u svijetlo žuto (u ovom slučaju upozorava na opasnost).

U našoj zemlji usvojene su sljedeće signalne i upozoravajuće boje: crvena - "stop" i "vatra", žuta - "pažnja", zelena - "sigurnost", plava - "informacija". Narančasta boja upozorava na ozbiljnu opasnost (eksplozivno i zapaljivo, struja visokog napona, promet itd.). Upravljačko tijelo treba biti obojeno u svijetle boje. Crvena bi se trebala koristiti samo za gumbe i poluge za hitne slučajeve. Za tipke za prebacivanje preporučuje se bijela ili žuta, za ostalo - boje koje su u kontrastu s bojom stroja.

Funkcionalna glazba je pasivno sredstvo za poboljšanje performansi. Njegovo emitiranje prije početka rada (pozdravna glazba) trebalo bi pomoći u preusmjeravanju pozornosti radnika na proces rada. U to vrijeme, u pravilu, prenose se energične i različite marširajuće melodije koje pomažu ubrzati proces vježbanja.

Prema stranim istraživanjima, korištenje funkcionalne glazbe opravdano je i s ekonomskog gledišta: P. Sarten (1961) smatra da je prijenos takve glazbe u poduzećima 5-15 minuta prije početka rada imao učinkovito djelovanje i pomaže u skraćivanju vremena obrade. 1-1,5 sat prije kraja polusmjene, kada se pojave prvi znaci umora, emitira se umirujuća ritmička glazba čija je svrha spriječiti usporavanje porođajnog procesa. Ovu glazbu karakterizira mekoća glazbenog obrasca i jasan ritam. Takve melodije u kombinaciji s ritmom stimulativno djeluju na rad u trenucima pojave i jačanja radnog umora radnika.

Osim slušanja glazbenih emisija na početku i sredinom radnog dana, preporučuje se emitiranje glazbe na kraju smjene (15-20 minuta prije završetka i unutar 5-10 minuta nakon završetka rada). ). Prijenos okrepljuje, tonična glazba održava visok ritam proizvodnog procesa, pridonosi dobrom raspoloženju i poboljšanju blagostanja. Prilikom odabira glazbenih djela potrebno je uzeti u obzir interese većine zaposlenika, glazba ne smije odvratiti pozornost od posla. Treba služiti kao zvučna podloga, koja se ne sluša i koja ne izaziva iritaciju.

Korištenje funkcionalne glazbe najučinkovitije je u tihim radionicama, na automatskim i proizvodne linije tihe industrije. Ovdje se glazba smanjuje negativne posljedice monotonija rada. Ne preporučuje se emitiranje glazbe za znanstvene radnike. Treba ga davati za vrijeme ručka i tijekom pauze za odmor.

Učinkovitost glazbenih emisija u proizvodnji određena je sastavom radnika, dobom dana, pa čak i vremenskim stanjem. Na primjer, žene su osjetljivije na glazbu od muškaraca, mladi ljudi bolje reagiraju na glazbu od starijih radnika, tijekom noćne smjene glazba je učinkovitija nego tijekom dana, po oblačnom vremenu i lošem vremenu glazba također djeluje pozitivnije nego u sunčani dani. dani.