Zahvaljujemo press službi Grupe GAZ na pružanju ovog materijala.

Godine 2003. tvornica automobila Gorky bila je prva od Ruska poduzeća, započelo je uvođenje novog sustava organizacije proizvodnje. Ovaj sustav, koji je razvila Toyota, omogućuje vam povećanje učinkovitosti proizvodnje s maksimalnim fokusom na potrošača, eliminiranjem svih vrsta otpada i uključivanjem svakog zaposlenika u optimizaciju proizvodnje. U budućnosti je Grupa GAZ postala "kovačnica osoblja" za organizaciju vitka proizvodnja u Rusiji - čelnici različitih sektora gospodarstva, kao što su Sberbank of Russia, Rosatom i drugi, proučavali su ovo iskustvo u GAZ-u. Uvođenje novog sustav proizvodnje omogućio je učetverostručenje produktivnosti rada u poduzećima Grupe GAZ.

Od ljudi koji su spremni ne samo prihvatiti ideologiju promjena, nego je i aktivno provoditi, poučavati druge, formiran je prvi tim reformatora u GAZ-u. Vodio ga je Aleksandar Mojsejev, sada Voditelj Direkcije za razvoj proizvodnog sustava Grupe GAZ. Njegovo izvješće na V Russian Lean Forumu „Lean Manufacturing for Russia“ (održan je u Moskvi početkom studenog) izazvalo je veliko zanimanje sudionika skupa, među kojima su bili Oboronprom, AvtoVAZ, Ruske željeznice, Sberbank Ruske Federacije i drugi velike tvrtke. A.N. Moisejev je govorio o praktičnoj implementaciji i razvoju moderni oblik organizacija rada u Grupi GAZ.

Aleksandre Nikolajeviču, što je nagnalo GAZ da krene putem uvođenja novog proizvodnog sustava?

Odluku da proučimo iskustvo Toyote i prilagodimo ga uvjetima našeg poduzeća donio je glavni dioničar tvrtke Oleg Deripaska. U prosincu 2002. japanski konzultanti posjetili su GAZ, a već u ožujku 2003. poduzeti su prvi koraci za implementaciju proizvodnog sustava u tvornici, koja je tada bila u teškoj situaciji.

Rasporedi novi sustav započela je proizvodnja na mjestu montaže za ugrađene kabine GAZelle, koja je trebala postati referenca. Zašto baš ovdje? Jer na kraju tehnološkog lanca najlakše se vidi koliko je učinkovita organizacija rada.

U prvoj fazi opisano je trenutno stanje stranice, definirani ciljevi, a uz pomoć konzultanta pristupilo se standardizaciji radnih mjesta. Analiza je pokazala da operateri najviše vremena provode čekajući komponente, međuoperacijske prijelaze, a nitko ne rješava probleme koji ih muče (neispravni alati i sl.). Ali uspjeh poslovanja u cjelini ovisi o tome koliko je učinkovito organiziran rad operatera. Krenuli smo s optimizacijom zaliha komponenti. Veliki su se počeli služiti za 2 sata rada, mali - za smjenu. Zamijenili su glomazni metalni spremnik malim ćeličastim plastičnim, objesili električne kablove koji su prije ležali na podu i smetali operaterima. Umjesto kutija s alatima za obavljanje operacija pojavili su se pojasevi s džepovima, koji su šivani uzimajući u obzir želje radnika.

Jedan od dobri primjeri- Promjene u operaciji ugradnje vjetrobranskog stakla. Ovdje je postavljen podij tako da su pokretna traka i pod bili na istoj razini, što je omogućilo eliminiranje uspona operatera na pokretnu traku. A prije toga su morali ustati više od 100 puta po smjeni sa čašom od 20 kilograma u rukama ...

Već prvi koraci uvjerili su sumnjičave - praktički bez ulaganja, situacija se počela brzo mijenjati na bolje. O kakvim sve preobrazbama dolazi, kako će se one provoditi, razgovaralo se svakodnevno na operativni sastanci tijekom sastanaka uprave i radnika. Na petominutnim sastancima između smjena sumirani su rezultati rada, određeni zadaci za taj dan.

Gotovo svi glavni stručnjaci tvornice dovedeni su na referentno mjesto radi rješavanja problema, većinu radnog vremena tu su bili i menadžeri na čelu s generalnim direktorom tvornice, koji su duboko zaronili u sva pitanja implementacije proizvodnog sustava. To ne samo da je formiralo timski rad, već je odredilo i njegov stil: većinu vremena šef ne bi trebao provoditi u uredu, već na prvoj crti, u središtu promjena.

- Koje ste probleme u početku htjeli riješiti?

U početku nisu razmišljali ni o čemu globalnom. Općenito, smatrali su da se radi o jednokratnom projektu na razini jednog mjesta. Opišemo njegovo trenutno stanje, definiramo zadatke u pogledu kvalitete, produktivnosti, rezervi, sigurnosti rada, riješimo ih – i to je to. Ali sve je ispalo drugačije - iskustvo organiziranja "referentnog mjesta" pokazalo je učinkovitost transformacija, a toliko je godina proizvodni sustav bio sastavni element svih procesa koji određuju život poduzeća, od kupnje do prodaje Gotovi proizvodi. Ovo iskustvo je prošireno na sva poduzeća Grupe GAZ i nastavljamo ga dijeliti s našim dobavljačima i partnerima.

Jedan od jakih argumenata za uvođenje proizvodnog sustava za naše operatere bio je taj što su problemi koji se godinama nisu rješavali, jedan za drugim, počeli odlaziti u prošlost. Još jedan plus je rast. plaće uz povećanje produktivnosti rada. Oslobođeni su prebačeni u druga područja.

Standardizacija je omogućila stabilizaciju proizvodnje i vremena procesa. Sada se na temelju narudžbi potrošača formira polaganje karoserija i automobila prema modifikacijama, a ispod njih se već stavljaju okviri, mostovi, baze, motori, platforme. Svaka karika u lancu procesa točno na vrijeme povezana je i sinkronizirana s ostalima.

Normirani rad - osnova temelja proizvodnog sustava - doprinosi rješavanju problema, što zauzvrat dovodi do stabilnosti, izgradnje kontinuiranih proizvodnih tokova. Cijeli tim tvornice automobila savladao je novi koncept koji se temelji na 4 ključna principa. „Mislite na kupca“, „Ljudi su naše najvrijednije bogatstvo“, „Pažnja – na mjesto proizvodnje (gemba)“, „Poboljšanja – svaki dan (kaizen)“. Naime, stalno poboljšanje, koliko god malo ili veliko bilo, pokazatelj je zdravlja organizacije, pokazatelj da se problemi ne skrivaju, već rješavaju.

- Koje su se poteškoće pojavile tijekom procesa provedbe?

Znate, fantastični rezultati prve godine izazvali su svojevrsnu euforiju. Samo u prvoj godini bilo je moguće povećati produktivnost 4 puta bez ikakvih troškova. Od prve prezentacije u veljači 2004. počelo se predavati 80% kabina, a ne 5%, kao što je bio slučaj u ožujku 2003. Od 245 vrsta nedostataka koji su se pojavili na početku projekta, 206 je potpuno isključeno. . do 196 zaposlenika uz povećanje broja kabina okupljenih po smjeni s 98 na 146.

Činilo se da je sve jednostavno - obučavat ćemo ljude, brzo širiti iskustvo pilot stranice među odjelima i početi živjeti na novi način. Ali tu griješimo. Da, poznavanje TPS alata dovoljno je jednostavno za poboljšanja, ali puno ih je teže održavati, a još teže distribuirati. Da ovo postane stvarnost, kontinuirano praktični rad preoblikovati način na koji ljudi razmišljaju.

Bilo je i jednostavnih ekscesa, na primjer, kada su se, suprotno filozofiji proizvodnog sustava, ljudi na glavnoj traci počeli smanjivati. Pretjerano opterećenje izazvalo je sasvim razumljivo nezadovoljstvo kod preostalih operatera. Moram reći da proizvodni sustav nije usmjeren na to da se ljudi više trude. Usmjeren je na uklanjanje beskorisnog, praznog rada. Prošli smo i kroz to, izvukli pouke i prevladali sistemske greške.

- Zanima me koji su rezultati danas postignuti?

Zapravo, ovo se pitanje često postavlja. Ali, iskreno govoreći, daleko od toga da je uvijek moguće materijalno izračunati učinak, potvrditi ga uvjerljivim brojkama. Da, vodimo se lean razmišljanjem, razvijamo tehnološke procese, poboljšavamo kvalitetu, bavimo se proizvodnjom na pokretnoj traci novi proizvodi. Ali koji postotak određuje njegov udio u konačnom uspjehu?

U činjenici da je prošle godine tvrtka uspjela izdržati krizu, a ove godine - nositi se s izrazitim povećanjem obujma proizvodnje, učinkovit proizvodni sustav odigrao je odlučujuću ulogu. U 2009. godini tvrtka je uspjela uštedjeti 4,5 milijardi rubalja samo zahvaljujući uvođenju metodologije smanjenja zaliha i smanjenja proizvodnje. Na primjer, u tvornici Grupe GAZ u Nižnjem Novgorodu, proizvodnja mjenjača sada je premještena bliže montaži i nalazi se u jednoj zgradi umjesto u pet, kao što je bilo prije. troškovi prijevoza i najam smanjen za 1 milijun 224 tisuće rubalja, ušteda energije iznosila je gotovo 11 milijuna rubalja.

- Slažem se, idealna opcija je kada sustav radi bez obzira na vanjske okolnosti ...

I tom idealu treba težiti. Potrebno je da se menadžeri izravno udube u proces i stvore uvjete za razvoj podređenih. Naravno, za dostizanje tako visoke razine potrebno je određeno znanje. Još jednom ponavljam, osobni primjer voditelja jedan je od najvažnijih poticaja za implementaciju proizvodnog sustava. Inače, naš dioničar je zajedno s vodećim menadžerima Basic Elementa prošao praktičnu obuku o principima novog proizvodnog sustava u jednoj od divizija GAZ-a.

Vrlo je bitan i kontinuitet u praćenju tečaja. Kad novi rukovoditelj dođe u tvornicu, u pravilu, s vlastitim "čarterom", treba mu neko vrijeme da se prilagodi, ponekad se uopće ne uklopi u situaciju. Dešava se da voditelji proizvodnje razmišljaju ovako: “Hoćeš da svaki dan idem u bitku, da razgovaram s ljudima koji imaju more potraživanja? Zašto imam ovu glavobolju?! Radije bih kupio novu opremu i maknuo ljude.” Na pitanje "Imate li novca?" reci "Ja ću uzeti kredit." Kako vam se sviđa ova pozicija? Danas lideri s takvim načinom razmišljanja ne rade u našoj tvrtki. Naravno, visoka kvaliteta proizvod, sigurnim uvjetima rada na svakom radnom mjestu mogući su samo ako svi - od upravitelja do operatera - razumiju potrebu uvođenja lean sustav i marljivo rade na tome.

- Kako vidite razvoj proizvodnog sustava GAZ u budućnosti?

Danas je proizvodni sustav postao redovita komponenta u aktivnostima naših poduzeća. Cijelo osoblje je, slikovito rečeno, prožeto njegovim duhom, promijenio se način razmišljanja ljudi - netko ima više, netko manje. Iako se i sada ponekad moram “potući” ako vidim da su ozbiljne odluke koje se donose suprotne “lean thinkingu”. Uvođenje TPS-a u poduzeća bilo koje tvrtke dokaz je njegove održivosti. Tromjesečno posjećujemo poduzeća Grupe GAZ s provjerom, procjenjujemo razinu implementacije sustava pomoću posebne metodologije i dajemo preporuke za poboljšanje procesa. Odnosno, držimo prst na pulsu.

U U zadnje vrijeme naša pozornost uglavnom je usmjerena na rješavanje problema dobavljača, uvođenje proizvodnog sustava GAZ u njihovim poduzećima. Našim partnerima nudimo primjenu iskustva GAZ-a za učinkovito usklađivanje proizvodni procesi, što vam omogućuje smanjenje troškova i konačnih troškova proizvoda, poboljšanje kvalitete i organiziranje isporuka točno na vrijeme u pravom iznosu.

O dugoročno- Općenito, naša usluga je potrebna samo do trenutka kada razvoj osoblja dosegne određenu razinu. Kao u japanskim poduzećima - tamo je svaki zaposlenik stručnjak za implementaciju proizvodnog sustava, jamac kvalitete. Dakle, u budućnosti tih usluga ne bi trebalo biti. Složite se da koliko god moja pretpostavka izgledala paradoksalno, tome vrijedi težiti.

Od urednika:

Kako bi se proširilo iskustvo u implementaciji proizvodnog sustava na lokaciji Grupe GAZ u Nižnjem Novgorodu, stvoreno je korporativno sveučilište tvrtke, čiji je jedan od zadataka poučavanje načelima "lean proizvodnje" osoblja svih poduzeća uključena u holding, kao i partneri i dobavljači. U proteklih šest godina oko 40.000 zaposlenika tvrtke, kao i više od 2.000 partnera i dobavljača, obučeno je za principe proizvodnog sustava GAZ.

GRUPA GAZ JE NAJVEĆI AUTOMOBILSKI HOLDING U RUSIJI

• Godina osnivanja - 2005., kao rezultat restrukturiranja proizvodnih sredstava JSC RusPromAvto koja je postojala od 2001.
• 18 automobilskih i strojarskih poduzeća u 10 regija Rusije

Glavna poduzeća Grupe GAZ

• Gorky Automobile Plant (GAZ, Nižnji Novgorod) najveći je ruski proizvođač lakih gospodarskih vozila GAZelle i Sobol (uključujući modernizirana vozila GAZelle-BUSINESS i Sobol-BUSINESS), srednje teretnih vozila Valdai i Sadko i automobili Volga Siber;
• Tvornica autobusa u Pavlovsku (PAZ, oblast Nižnji Novgorod, Pavlovo) je najveći ruski proizvođač malih i srednjih autobusa za gradski, prigradski i međugradski promet marke PAZ;
• Tvornica autobusa Likinsky (Moskovska regija, Likino-Dulyovo) - najveći proizvođač gradskih autobusa marke LiAZ u Rusiji;
• Avtodizel (Jaroslavlj) je najveći ruski proizvođač dizelskih motora i elektrane razne dimenzije marke YaMZ;
• Ural Automobile Plant (Chelyabinsk Region, Miass) je proizvođač teških terenskih i terenskih vozila marke Ural;
• Tverska tvornica bagera (Tver) je najveći ruski proizvođač bagera na gusjenicama i kotačima marke TvEx.

Glavni dioničar OAO GAZ je holding za izgradnju strojeva Russian Machines.

Prezentacija za edukativno predavanje o lean proizvodnji na temu: Filozofija proizvodnog sustava GAZ.

U prezentaciji se govorilo o 4 principa sustava za proizvodnju plina:

1. Prvo misliti na kupca, 2. Ljudi su najvrjednija imovina tvrtke, 3. Kaizen - proces stalnog poboljšanja, 4. Gemba - donositi odluke na mjestu proizvodnje.

I 6 ideala proizvodnog sustava:

1. Fizička i psihička sigurnost. 2. Bez nedostataka. 3. Prema prvom zahtjevu kupca. 4. Jedan po jedan. 5. Instant odgovor dobavljača. 6. Minimalni troškovi.

Preuzimanje datoteka:

Pregled:

Za korištenje pregleda prezentacija kreirajte Google račun (račun) i prijavite se: https://accounts.google.com

Naslovi slajdova:

FILOZOFIJA PROIZVODNOG SUSTAVA NAČELA IDEALI

NAČELO NAČELA i IDEALI IDEAL unutarnje uvjerenje u nešto, norma ili pravilo ponašanja najviši cilj aktivnosti, težnje

PRINCIP 1 NAČELA FS GAS-a Prije svega misliti na kupca Kupac (potrošač) je izvor profita Potrošač je spreman platiti samo ono što proizvodu dodaje vrijednost Proizvod je koristan samo ako je u stanju zadovoljiti POTREBE potrošača Vrijednost proizvoda određuje KORISNOST za potrošača

NAČELO #1 NAČELO PS GAS-a Prije svega razmislite o kupcu. Kupac. Dobavljač. Dobavljač. Kupac. Dobavljač. Vanjski kupac - potrošač koji prima gotov proizvod! Interni kupac je radionica, pogon ili pojedini radnik koji prima određeni proizvod (dio) koji se mora iskoristiti u ovoj fazi obrade!

NAČELO br. 2 NAČELO PS GAS-a Ljudi su najvrjednija imovina tvrtke Neobučeni ljudi mogu novu opremu i tehnologije učiniti neupotrebljivima Najprofitabilnije ulaganje novca je u razvoj ljudi Samo ljudi razvijaju druge faktore proizvodnje - opremu, metode, materijali RAZMIŠLJAJTE NAUČITE POBOLJŠATI SEBE I OKOLIŠ

NAČELO #3 GAS PS NAČELA Kaizen je kultura stalnog poboljšanja Vrijeme GAS vrijednost Vrijeme A B Tradicionalna vrijednost Skok zahtijeva velika ulaganja Kratkoročni učinak Sporo kretanje stvara kulturu, mijenja stavove ljudi Ima dugoročan učinak

NAČELO #4 PS GAS Gemba - sve oči uprte u proizvodno mjesto Nemoguće je znati i rješavati probleme sjedeći za stolom u uredu. Rješavajte probleme s proizvodnog mjesta, vidite sve vlastitim očima

IDEAL br. 1 IDEALI PS GAZ Sigurnost Fizička usklađenost sa sigurnosnim propisima, smanjenje razine ozljeda Psihološka Povjerenje zaposlenika u njihovu budućnost Svijest o svojim potrebama u proizvodnji Ugodna psihološka klima u proizvodnji

IDEAL №2 IDEAL PS GAZ Bez kvarova Stop! Dijelovi i sklopovi ne bi se trebali prenositi na sljedeći radno mjesto kada se otkrije greška Jidoka - ugradnja kvalitete u proizvodni proces Andon - alat vizualna kontrola, koji prikazuje rad proizvodne linije (signalno svjetlo)

IDEAL №3 IDEAL PS GAZ Na zahtjev Smanjenje vremena od trenutka narudžbe do trenutka prijenosa gotovih proizvoda do potrošača

IDEAL №4 IDEALS PS GAZ Jedan po jedan Nemoguće je proizvoditi proizvode u velikim serijama iste vrste na temelju pogodnosti proizvodnje - struktura i veličina serije moraju biti određeni zahtjevima kupca! Tradicionalni pristup Lean proizvodni pristup Duga promjena opreme Brza promjena opreme Redoslijed obuke osoblja određen je ograničenim proizvodnim mogućnostima redoslijed je određen željom kupca

IDEAL br. 5 IDEALI PS GAZ Trenutna reakcija dobavljača BILO JE Uspostavljanje odnosa s dobavljačem na temelju obostrano korisne suradnje Ukoliko dođe do problema s proizvodima, dijelovima, komponentama potrošača, dobavljač je dužan odmah poduzeti protumjere i pratiti njihovu učinkovitost Implementacija proizvodnog sustava u poduzećima dobavljača

IDEAL #6 IDEALI PS GAS Minimalni trošak Koristan rad je aktivnost u kojoj proizvod dobiva dodanu vrijednost Rad koji ne donosi povećanje vrijednosti, ali je nužan u danim okolnostima Rad koji ne donosi povećanje vrijednosti, a koji može i treba biti odmah napuštena Cijena koštanja – ukupni troškovi proizvodnje Cijena za kupca DOBIT DOBIT

Prije 10 godina tvornica automobila Gorky grupe GAZ prva je među ruskim poduzećima uvela sustav progresivne organizacije rada temeljen na najboljoj praksi svjetskih kompanija. Sada je GAZ priznati lider u ekonomičnoj proizvodnji u Rusiji.

Danas je proizvodni sustav GAZ postao najprepoznatljiviji brend u zemlji u području organizacije procesa upravljanja. Proučavaju ga i aktivno provode ne samo industrijska poduzeća, već i poduzeća iz drugih sektora gospodarstva. Jedinstvenost proizvodnog sustava GAZ je u tome što mijenja pristup same osobe organizaciji rada, njegovom radnom mjestu, poziva na razmišljanje kako eliminirati nepotreban rad koji ne dodaje vrijednost proizvodu, a proces poboljšanja čini trajnim. . Koristeći alate proizvodnog sustava i pokretanje mehanizma smanjenja troškova, poduzeća postižu dramatično povećanje produktivnosti rada, kvalitete proizvoda i udobnosti radnog mjesta bez dodatnih troškova. Kao rezultat uvođenja načela vitke proizvodnje u poduzećima Grupe GAZ, dnevna stopa proizvodnje porasla je, produktivnost rada porasla je 4 puta, proizvodna mjesta su komprimirana za 100 tisuća četvornih metara. m uz održavanje potrebnog kapaciteta. Godišnji ekonomski učinak od smanjenja troškova postignutog kroz proizvodni sustav, za Grupu GAZ je od 500 do 700 milijuna rubalja.

Danas proizvodne radionice tvornice automobila Gorky izgledaju poput visokotehnoloških laboratorija. Moderna oprema, platforme za reviziju kvalitete gotovih proizvoda, slične onima koje se mogu vidjeti u poduzećima međunarodne automobilske industrije, operacije na pokretnoj traci i kretanja radnika mjere se sekundama. Prije više od deset godina ovdje je sve bilo drugačije: nizovi velikih metalnih regala protezali su se duž transportera - spremnika za skladištenje komponenti, a novosastavljeni automobili nisu poslani na prodaju, već defektnim mehaničarima: oni su automobile doveli u red nakon transportera skupština. Međutim, ni u drugim poduzećima u Rusiji situacija nije bila ništa bolja opći položaj stvari su se smatrale potpuno normalnima.

Godine 2003. Oleg Deripaska, predsjednik Nadzornog odbora grupe Basic Element, odlučio je uvesti napredno međunarodno iskustvo u proizvodni sustav u GAZ-u. Toyota. Tim GAZ-a proučavao je principe lean organizacije rada, reformatori su ih aktivno počeli provoditi u GAZ-u, stvarajući vlastiti koncept lean proizvodnje.

Tako je proizvodni sustav GAZ postao sastavni element svih procesa u poduzećima Grupe GAZ - od nabave materijala do prodaje gotovih proizvoda. Osnovni pristupi i alati proizvodnog sustava koriste se u procesu razvoja i proizvodnje novih proizvoda: gospodarskih vozila "GAZelle BUSINESS" i "GAZelle NEXT", autobusa "LiAZ", "PAZ" ekološke klase "Euro-4" i "Euro-5", autobusi "GolAZ" za servisiranje sudionika i gostiju Olimpijskih igara 2014. u Sočiju, linija modernih dizelskih motora YaMZ-530 i YaMZ-650.

O tajni uspjeha proizvodnog sustava GAZ razgovaralo se na "okruglom stolu" u organizaciji " ruske novine“, predstavnici velikih ruskih kompanija „Basic Element“, „Rosatom“, KAMAZ, Sberbank of Russia, VTB Bank i drugi, čiji su zaposlenici prošli praktičnu obuku o principima proizvodnog sustava na lokacijama tvornice automobila Gorki i danas. aktivno primijeniti ovo iskustvo u svojim tvrtkama.

Igor Medvedev, predsjednik odbora KAMAZ PS, kaže: “Vidjevši kako proizvodni sustav funkcionira u GAZ-u, direktor tvrtke KAMAZ je poslao sve vrhunske menadžere svog poduzeća u tvornicu automobila Gorky na studij."

"Da nije postojao proizvodni sustav GAZ-a, malo je vjerojatno da bi se proizvodni sustav Rosatoma pojavio u obliku u kojem sada postoji", kaže Vladimir Kolesnikov, voditelj RPS projekta u Rosatom Corporation.

Valentin Morozov, voditelj odjela proizvodnog sustava Sberbank Ruske Federacije, uvjeren je da je bilo moguće riješiti se klijenata iz redova u poslovnicama banaka "zbog činjenice da je od 2009. rad u Sberbanku organiziran u skladu s načela proizvodnog sustava od kojih su najvažnija „Mislimo na kupca“ i „Ljudi su naša najvrjednija imovina“.

Ukupno su treneri Grupe GAZ tijekom godina obučili više od dvije tisuće zaposlenika za vitku proizvodnju poduzeća trećih strana i više od 40 tisuća stručnjaka holdinga. I to je dalo svoje rezultate. Na primjer, ćelija jednostruki tok obrada tri vrste dijelova (kućište pneumatskog booster-a, disk, poklopac pneumatskog booster-a) koji imaju isto vrijeme ciklusa. Prethodno je operacija bila podijeljena u zasebne tokove, velike zalihe su stvorene između operacija, korištena je energetski intenzivna perilica rublja velike veličine, operateri su radili s malim opterećenjem. Sada u ćeliji - devet strojeva i jedan sudoper, koji služi jedna osoba. Implementirana poboljšanja omogućila su smanjenje vremena procesa za 8 puta, povećanje produktivnosti za 3 puta, poboljšanje kvalitete proizvoda i poboljšanje radnih uvjeta.

Proizvodni sustav već je ugrađen u obrazovni proces specijaliziranih obrazovne ustanove za obuku inženjera i stručnjaka u skladu s potrebama GAZ-a: na Državnom tehničkom sveučilištu Nižnji Novgorod (NSTU) nazvan. PONOVNO. Alekseeva GAZ otvorio je prvi odjel u Rusiji "Proizvodni sustav u strojogradnji". Obrazovni program maksimalno je usmjeren na osposobljavanje u proizvodnom okruženju – glavni naglasak je na praktične nastave u odjelima tvornice automobila Gorky, što omogućuje ciljanu obuku učenika pod specifične potrebe inženjerska poduzeća.

"Moje upoznavanje s proizvodnim sustavom GAZ-a počelo je nedavno, na Odjelu za ekonomičnu proizvodnju Tehničkog veleučilišta. Na GAZ-u sam odradio preddiplomsku i diplomsku praksu. Moje se usavršavanje razvijalo tako da sam, osim teorijskog znanja, dobio i neprocjenjivo praktično iskustvo. Zajedno sa zaposlenicima u proizvodnom sustavu, voditeljima i radnicima sudjelovao sam u rješavanju konkretnih problema. proizvodne zadatke. Imao sam jedinstvenu priliku vlastitim očima vidjeti kako se lean alati primjenjuju na djelu i pridonijeti zajedničkoj stvari. Nije ni čudo što kažu da je bolje vidjeti jednom nego čuti sto puta. Sada razumijem da je još bolje vidjeti i sudjelovati. Sigurna sam da su kompetencije i znanja koja sam dobila na GAZ-u od neprocjenjive vrijednosti za mene kao budućeg inženjera“, objasnila je Olga Martynova, studentica NSTU-a, koja je sudjelovala na okruglom stolu.

U okviru okruglog stola "Proizvodni sustav GAZ - evolucija razmišljanja" koji je organizirala "Rossiyskaya Gazeta", predsjednik Grupe GAZ Bo Andersson i guverner regije Nižnji Novgorod Valery Shantsev potpisali su sporazum o širenju načela proizvodnog sustava GAZ-a. među poduzećima regije. Predsjednik Grupe GAZ Bo Andersson naglasio je da je potpisani sporazum s vladom regije Nižnji Novgorod prilika za poduzeća u regiji da uče iz iskustva Grupe GAZ u implementaciji proizvodnog sustava: Iskustvo je obostrano: mi, kao tvrtka koja posluje u globalnom tržištu, uvijek pokušavamo učiti od onih tvrtki s kojima surađujemo."

„Moramo stvoriti nove proizvodne snage, ali bez kompetentne organizacije rada teško je postići visoke rezultate", rekao je Valery Shantsev. „Primjer GAZ-a je očit: jasno pokazuje kako se učinkovito riješiti nepotrebnih troškova. hvala Prema iskustvu GAZ-a, postavljamo zadatak da do istog datuma tu brojku udvostručimo kako bismo svima pokazali da ovih deset godina nismo radili uzalud."

Sa sigurnošću se može reći da zadatak poboljšanja poslovne učinkovitosti postaje posebno hitan upravo sada, u kontekstu pristupanja Rusije WTO-u. Prisutnost sustava lean proizvodnje u domaćim poduzećima značajno će smanjiti troškove proizvodnje, optimizirati zalihe, smanjiti razdoblje obrta operativnog kapitala i postat će nedvojbena ekonomska prednost u uvjetima oštre konkurencije.

Pomoć "RBG"

Grupa GAZ je najveći proizvođač gospodarskih vozila u Rusiji.

Grupa GAZ proizvodi laka i srednja gospodarska vozila, autobuse, teške kamione, osobna vozila, pogonske jedinice i automobilske komponente. Tvrtka ujedinjuje 13 poduzeća u osam regija Rusije.

Grupa GAZ je lider na tržištu komercijalnog prijevoza u Rusiji, zauzimajući oko 50% segmenta lakih gospodarskih vozila i oko 65% segmenta autobusa. Glavni proizvod tvrtke je nova generacija lakog gospodarskog vozila GAZelle NEXT.

Grupa GAZ vodeći je među ruskim proizvođačima automobila u stvaranju ekološki prihvatljivih načina prijevoza, uključujući razvoj vozila na alternativna goriva.

Glavni dioničar tvrtke je inženjerski holding Russian Machines, koji je dio poslovne grupe Basic Element. Sjedište Grupe GAZ nalazi se u Nižnjem Novgorodu.

Grupa GAZ je lider na tržištu gospodarskih vozila u Rusiji, zauzimajući oko 50% u segmentu lakih gospodarskih vozila, oko 45% u segmentu teških kamiona s pogonom na sva četiri kotača i oko 70% u segmentu autobusa.

Prije uvođenja koncepta BP-a 2003. Na proizvodnim mjestima GAZ-a primijećen je niz vrlo ozbiljnih problema:

1. 
   Niska kvaliteta proizvedenih proizvoda s visokom (u teoriji) razinom kontrole;
2. 
   Korištenje radnika po ugovoru o radu na određeno vrijeme;
3. 
   Visoka razina obveza;
4. 
   Niska dostupnost opreme;
5. 
   Visoka razina zaliha gotovih proizvoda.

Riža. 14. Problemi "GAZ" prije primjene koncepta BP.

Za rješavanje svih gore navedenih problema, kao i za podizanje tvrtke na višu razinu (uključujući pristup međunarodnim tržištima), stvoren je proizvodni sustav GAZ koji se temelji na 4 principa:

1. 
   “Prije svega mislite na kupca”:

1. 
   "Ljudi su najvrednija imovina":

1. 
   Kultura stalnog poboljšanja (Kaizen):

1. 
   "Sve oči uprte u mjesto proizvodnje":

Glavni ideali sustava proizvodnje GAS-a slijede iz ovih načela:

1. 
   sigurnost (ne samo fizičku, koja podrazumijeva isključenje mogućnosti ozljede, već i psihičku, koja se temelji na svijesti zaposlenika da ga tvrtka treba i da ne može dobiti otkaz zbog okolnosti na koje ne može utjecati);
2. 
   nepostojanje nedostataka (zajamčeno sprječavanjem nastanka nedostataka na svakom radnom mjestu);
3. 
   „Na prvi zahtjev kupca“: maksimalno zadovoljenje potreba klijenta u svakom trenutku;
4. 
   "Jedan po jedan": nemoguće je proizvoditi proizvode u velikim serijama iste vrste, na temelju pogodnosti proizvodnje - strukturu i veličinu serije treba odrediti samo prema zahtjevima kupca;
5. 
   trenutna reakcija dobavljača (u slučaju problema s proizvodima, dijelovima, komponentama kod potrošača);
6. 
   minimalni troškovi (definiranje dobiti kao razlike između cijene proizvoda koju diktira tržište i troškova proizvodnje ostavlja proizvodnom poduzeću jedinu mogućnost povećanja – smanjenje troškova).

• 
  učetverostručenje produktivnosti.
• 
  povećanje prosječnog mjesečnog prihoda po zaposleniku (na primjer, sa 74 tisuće rubalja u 2009. na 197 tisuća rubalja u 2012.).

1. Proizvodni sustav JSC "ZMZ"

Asortiman proizvoda obuhvaća više od 80 modifikacija različitih motora i specijaliziran je za proizvodnju osmocilindričnih motora za kamione GAZ, autobuse PAZ, civilna i vojna specijalna vozila, autobuse tvornica Pavlovsk i Kurgan, kao i četverocilindričnih motora za osobni automobili i vozila GAZelle nosivosti 1,5 tona.

Motori koje proizvodi ZMZ isporučuju se uglavnom ruskim tvornicama automobila, međutim, treba napomenuti da se prilično velika količina proizvedenih motora i rezervnih dijelova izvozi. Geografija isporuke proizvoda JSC "ZMZ" - Rusija, Njemačka, Iran, Kina, Izrael, Turska, Indija, Kuba.

Proizvodni sustav JSC "ZMZ" temelji se na sljedećim načelima:

1) Ljudi su glavna vrijednost poduzeća;

2) Sljedeći proces je potrošač. Potrošač bi trebao dobiti samo visokokvalitetne proizvode i usluge;

3) Mjesto proizvodnje - potrošač usluga drugih usluga poduzeća. Cijela organizacija trebala bi biti orijentirana na podršku

glavna proizvodna mjesta;

4) Sustav upravljanja kvalitetom i učinkovita kontrola kvalitete na

svako radno mjesto;

5) Proces rada je vidljiv, problemi su vidljivi, pravila su jasna, rad

sigurno, kršenja se mogu razlikovati, ništa više;

6) proizvoditi samo ono što je potrebno i samo kada je potrebno;

7) Stalno poboljšanje kroz eliminaciju svake aktivnosti koja ne stvara vrijednost, povećava troškove, ometa zadovoljenje potreba i očekivanja potrošača;

8) Tražite nove prilike za stalno poboljšanje tamo gdje nitko ne gleda, napustiti poznato i uhodano radi učinkovitijih rješenja;

9) Prikupljanje i analiza podataka - polazište za poboljšanja;

10) Potpuno korištenje intelektualnih resursa.

Grafički prikaz elemenata uključenih u proizvodni sustav JSC "ZMZ" prikazan je na slici 14.

Tijekom implementacije koncepta BP postignuti su prilično brzi i opipljivi rezultati. Tijekom Red Label kampanje 2004. godine, sljedeća su poboljšanja napravljena na svim proizvodnim mjestima:

• 
  identificirano je više od 13 000 dodatnih predmeta;
• 
  izvezeno i prodano za otpad u iznosu većem od 2,3 milijuna rubalja;
• 
  preko 1000 tona starog željeza;
• 
  više od 700 mjesta za skladištenje alata, pomoćnog materijala, osobnih stvari opremljeno je u skladu sa zahtjevima 2S.

• 
  2006. godine, prilikom prve standardizacije radnih mjesta, 23 tehnološki procesi, nakon čega je izrađeno 26 planova, uključujući 334 aktivnosti. Troškovi provedbe akcijskih planova iznosili su 12,5 milijuna rubalja, ekonomski učinak njihove provedbe iznosio je 20,2 milijuna rubalja;