Usklađivanje proizvodnje po količini i vrsti proizvoda Već smo govorili o gubicima u proizvodna postrojenja kada su postavljeni za vršnu potražnju. Ali čak i s povećanim kapacitetom, ako se proizvodi samo jedan proizvod, sasvim je moguće razvijati se

Trenutna stranica: 10 (knjiga ima ukupno 29 stranica) [dostupan odlomak za čitanje: 6 stranica]

Kombiniranje ljudi i opreme na principu specijalizacije stvara još jedan problem: proizvod koji potrošač treba nije vezan uz jedan odjel. Da bi se pretvorio u ono što potrošač traži, luta kroz različite odjele. Projektiranjem, nabavom i financiranjem bave se različiti odjeli. Mnogo je tokova vrijednosti koji teku kroz te odjele, pa dolazi do kašnjenja svaki put kada se proizvod proslijedi drugom odjelu. Tijek pojedinačnih proizvoda pretpostavlja da sve tehnološke operacije sekvencijalno ugradite u jednu liniju, što vam omogućuje da ispunite narudžbu potrošača u najkraćem mogućem vremenu.

Na sl. Slika 8.1 shematski prikazuje računalno poduzeće koje se sastoji od tri odjela. Jedan odjel proizvodi sistemske jedinice, drugi proizvodi monitore i spaja ih na sistemsku jedinicu, a treći testira gotova računala (zapravo, pri proizvodnji računala mnoge tvrtke i odjeli uključeni su u tehnološki lanac). S ovom strukturom, odjel transporta smatra praktičnim premještati seriju od 10 jedinica odjednom. Svaki odjel troši jednu minutu po jedinici, stoga serija računala prolazi kroz svaki odjel za 10 minuta. Ne uzimajući u obzir vrijeme putovanja između odjela, proizvodnja i testiranje prve serije od 10 jedinica trajat će 30 minuta. Potrebna je 21 minuta da se prvo računalo pripremi za isporuku i otpremu potrošaču, iako su potrebne samo tri minute za dodavanje vrijednosti tijekom procesa proizvodnje.

U Ohnovom sustavu, učinkovitost određenog procesa ili transportnog odjela ne određuje idealnu veličinu serije. Idealna veličina serije za lean pristup ostaje ista – to je jedan proizvod. Nije pokušao optimizirati korištenje ljudi i opreme u izoliranim odjelima. Prva Toyotina tvornica radila je točno po metodi Fordovih tvornica. Ali to nije dalo željene rezultate, jer se Toyota nije mogla natjecati s Fordom u smislu količine proizvodnje i ekonomije razmjera. Stoga je Ono odlučio optimizirati protok materijala tako da se brže kreće kroz postrojenje. To je značilo manju seriju. A da bi se to postiglo, najlakši način bio je srušiti barijere između odjela i, umjesto otoka koji su specijalizirani za pojedinačne operacije, stvoriti radne ćelije ujedinjene po proizvodima, a ne po procesima.

Na sl. Slika 8.2 prikazuje isti računalni proizvodni proces, organiziran prema principu radne ćelije kroz koju prolazi tok pojedinačnih proizvoda. Da je Ohno preuzeo ovaj proces, iz jednog bi odjela uzeo opremu potrebnu za proizvodnju sistemske jedinice, iz drugog odjela opremu za izradu monitora i ispitnog stola iz odjela za testiranje, te izgradio sekvencijalni lanac tih operacija . Drugim riječima, stvorila bi jediničnu protočnu ćeliju. Zatim bi se pobrinuo da operateri ne stvaraju zalihe između ove tri operacije. Na primjer, netko tko proizvodi sistemske jedinice ne bi trebao početi s izradom sljedeće jedinice dok se ne napravi monitor za prethodnu jedinicu i dok se iz ta dva podsklopa ne napravi gotov proizvod. Drugim riječima, nitko ne bi trebao proizvoditi više od onoga što je odmah potrebno. Kao rezultat toga, u 12 minuta operateri takve ćelije proizvedu 10 računala. Osim toga, ovaj lagani proces omogućuje da prvo radno računalo bude spremno za isporuku za samo tri minute umjesto za 21. Te tri minute predstavljaju čisto vrijeme s dodanom vrijednošću. Protok nam je omogućio da se riješimo prekomjerne proizvodnje i zaliha.

Zašto "brže" znači "bolje" kada postoji protok?

Često nam se čini da ubrzanje procesa dovodi do pada kvalitete, brže znači nemarnije. Ali tok dovodi do upravo suprotnog rezultata - u pravilu se povećava kvaliteta. Na sl. 8.1 i 8.2 prikazuju neispravno računalo čiji je monitor prekrižen. Tijekom faze testiranja nije ga bilo moguće omogućiti. Prilikom puštanja velike serije prema shemi prikazanoj na Sl. 8.1, do trenutka identificiranja problema bit će najmanje 21 proizvod u funkciji i moguće je da će svi imati isti nedostatak. Ako je to kvar koji je uzrokovao odjel koji proizvodi sistemske jedinice, tada će odjel za testiranje to saznati tek nakon 21 minute. Na sl. 8.2, kada se otkrije greška, postoje samo dva računala s istom greškom u radu i trebat će samo dvije minute da se otkrije koja je operacija napravila pogrešku. Stoga, kada se proizvode velike serije, rad u tijeku može ležati između pojedinačnih operacija tjednima, a tjedni ili čak mjeseci mogu proći od trenutka uvođenja greške do trenutka kada je otkrivena. Ali trag se već "ohladio" i bit će gotovo nemoguće identificirati uzrok kvara.

Isti logički lanac vrijedi za svaki tehnološki ili poslovni proces. Ako dopustite izoliranim odjelima da rade svoj posao u serijama i proslijedite te serije drugim odjelima, zajamčeno je da ćete doživjeti kašnjenja u dovršetku posla. Također će biti birokratskih kašnjenja, službenici će početi postavljati standarde za svaki odjel i otvorit će se mnoga radna mjesta za praćenje tijeka koja nisu povezana s dodavanjem vrijednosti. Projekti će provesti većinu vremena čekajući akciju ili odluke. To će dovesti do zabune i loše kvalitete. Pokupiti pravi ljudi koji stvaraju dodanu vrijednost, definiraju redoslijed aktivnosti i vode projekt kroz stvoreni lanac, pazeći na to kako povezati svoje radnje i dobit ćete ritam, produktivnost i kvalitetu koja vam je potrebna.

Takt time: puls protoka jednog komada

U veslačkim natjecanjima važnu ulogu ima kormilar koji sjedi na krmi i viče “i jedan, i jedan, i jedan”. On koordinira aktivnosti svih veslača, pazeći da djeluju usklađeno i veslaju istom brzinom. Što se događa ako je jedan od veslača brži od ostalih? Tako je, red se remeti i čamac se kreće sporije. Višak sile i brzine usporava kretanje.

Nešto slično događa se u svakom poslu, bilo da je riječ o proizvodnji ili pružanju usluga. Ako jedan odjel radi s prevelikim kapacitetom, zatrpat će druge odjele brdima inventara i papirologije, uzrokujući zbrku i usporavajući proces. Aktivnosti odjela moraju biti usklađene. Kako odrediti kojom bi brzinom trebala raditi jednodijelna protočna ćelija koju ste izradili? Kolika bi trebala biti snaga opreme? Koliko će ljudi biti potrebno? Da biste to učinili, morate odrediti vrijeme takta.

Njemačka riječ takt znači ritam ili tempo. Takt time određeno je potražnjom potrošača - brzinom kojom se proizvodi kupuju. Ako radni dan traje 7 sati i 20 minuta (440 minuta), 20 dana u mjesecu, a potrošač kupi 17 600 jedinica proizvoda mjesečno, tada treba proizvesti 880 jedinica dnevno, odnosno jedan proizvod u 30 sekundi. S pravilno organiziranim protokom pojedinačnih proizvoda, svaka faza procesa trebala bi trajati 30 sekundi. Ako se radi brže, doći će do hiperprodukcije, ako ide sporije, pojavit će se usko grlo u procesu. Pojam "takta" koristi se kada je potrebno odrediti tempo proizvodnje i spriječiti radnike da zaostaju ili da se previše žure.

Kontinuirani tijek i takt vrijeme najlakše se primjenjuju na masovnu proizvodnju roba ili usluga. Međutim, uz kreativnost, ti se koncepti mogu primijeniti na bilo koji proces koji se ponavlja navođenjem njegovih koraka te identificiranjem i uklanjanjem otpada (vidi Poglavlje 21). Primjer takvog kontrolnog popisa u postrojenju za popravak brodova američke mornarice nalazi se na kraju ovog poglavlja. Moji kolege i ja smo se u svom radu susreli s brojnim drugim primjerima: ispunjavanje faktura pri projektiranju brodova, provjera ljudi od strane sigurnosne službe mornaričkog brodogradilišta, primanje novih članova u strukovnu udrugu, naknada zaposlenicima, rad s kandidatima za posao. ... I sami možete pronaći mnoge druge primjere. Naravno, koncept vremena takta i protoka jedinice najlakše je primijeniti na operacije održavanja koje se često ponavljaju i koje zahtijevaju određenu dosljednost u vremenu ciklusa po jedinici, ali Toyotin način nije traženje prečaca.

Prednosti One Piece Flow

Stvaranje protoka pojedinačnih proizvoda uključuje širok program mjera za uklanjanje svih vrsta muda (gubitaka). Pogledajmo pobliže neke od prednosti protoka.

1. Ugrađena kvaliteta. Tijek jednodijelnih komada uvelike pojednostavljuje integraciju kvalitete. Svaki operater je ujedno i kontrolor i nastoji riješiti problem na licu mjesta bez prenošenja na sljedeću fazu. Čak i ako je propustio nedostatke i krenuo dalje, oni će se vrlo brzo otkriti i problem će se odmah identificirati i ispraviti.

2. Prava fleksibilnost. Ako oprema postane dio proizvodne linije, naša sposobnost da je koristimo u druge svrhe bit će smanjena. Ali vrijeme izvršenja narudžbe je maksimalno smanjeno, što znači da fleksibilnije odgovaramo na zahtjeve potrošača, proizvodeći ono što mu stvarno treba. Umjesto da tjednima čekamo da sustav za naručivanje isporuči proizvod, narudžbu možemo ispuniti u roku od nekoliko sati. Prijelaz na novi asortiman proizvoda, koji zahtijeva promjena potražnje potrošača, provodi se gotovo trenutno.

3. Povećana produktivnost. Kad je posao podijeljen na odjele, mislili ste da se tako postiže maksimalna produktivnost, jer se učinkovitost rada mjeri opterećenošću ljudi i opreme. Zapravo, teško je odrediti koliko je ljudi potrebno za proizvodnju određenog broja jedinica u proizvodnji velike količine jer se produktivnost ne mjeri u smislu rada koji stvara dodatnu vrijednost. Tko zna koliki je gubitak produktivnosti kada su ljudi zauzeti proizvodnjom viška dijelova koji se zatim moraju poslati u skladište? Koliko se vremena gubi pri traženju neispravnih dijelova i popravku gotovih proizvoda? Ako postoji ćelija za jednodijelni tok, rad bez dodane vrijednosti, poput premještanja materijala, sveden je na minimum. Odmah se vidi tko je preopterećen, a tko besposlen. Vrlo je jednostavno izračunati troškove rada dodane vrijednosti i izračunati koliko je ljudi potrebno za postizanje određenog učinka. Kada se radi o prelasku dobavljača masovne proizvodnje na TPS liniju, Toyotin centar za podršku dobavljačima može postići najmanje 100% povećanje produktivnosti u svakom slučaju.

4. Oslobađanje prostora u radionici. Kada se oprema rasporedi po područjima, značajna područja između njih se troše, iako je većina njih zauzeta rezervnim naslagama. U jednodijelnoj protočnoj ćeliji svi blokovi pristaju zajedno i inventar ne zauzima gotovo nikakav prostor. Ako se proizvodni prostor koristi učinkovitije, može se izbjeći izgradnja novih pogona.

5. Povećana sigurnost. Wiremold Corporation, koja je rano usvojila TPS u Americi, ima izvrsnu sigurnost i primila je brojne državne nagrade za sigurnost. Međutim, kada je tvrtka odlučila prihvatiti izazov pretvorbe proizvodnje velikih količina u jednodijelni tok, odlučeno je da poseban sigurnosni program nije potreban. Reorganizaciju je vodio Art Byrne, bivši predsjednik tvrtke koji je proučavao TPS i shvatio da će jednodijelni protok automatski dovesti do poboljšane sigurnosti smanjenjem količine materijala koji se mora premještati oko postrojenja. Smanjenje obujma tereta eliminira potrebu za viličarima, koji su čest uzrok nesreća. Volumen kontejnera koje je potrebno podići i premjestiti također će se smanjiti, što znači manje nezgoda pri dizanju kontejnera. Ako se bavite protokom, sigurnost se poboljšava, čak i ako joj ne pridajete posebnu pozornost.

6. Povećani moral. Wiremold je pri implementaciji vitke proizvodnje otkrio da se moral zaposlenika poboljšava svake godine. Prije promjena samo je 60% zaposlenika u anketama izjavilo da rade u dobroj tvrtki. Ta je brojka rasla svake godine iu četvrtoj godini transformacije premašila je 70% (Emilani, 2002). Tijek jednodijelnih proizvoda znači da su ljudi većinu vremena zauzeti stvaranjem dodane vrijednosti i brzo mogu vidjeti plodove svog rada, a kada vide svoje uspjehe, osjećaju se zadovoljnima.

7. Smanjenje zaliha. Ako ne ulažete kapital u inventar koji stoji mrtav, možete ga koristiti za nešto drugo. Istovremeno ćete uštedjeti i na bankovnim kamatama koje se moraju platiti za sredstva zamrznuta u rezervama. Također ćete izbjeći zastarjelost zaliha.

Na sl. Slika 8.3 prikazuje tradicionalnu radionicu u kojoj je oprema grupirana prema vrsti. Jedan alat koji se može koristiti za dijagram toka materijala je špageti dijagram. Ako nacrtamo dijagram toka materijala u radionici, dobit ćemo nešto što podsjeća na špagete, koji se nasumično miješaju na tanjuru. Proizvod se nasumično pomiče u različitim smjerovima. Rad pojedinih odjeljaka pri pomicanju proizvoda nije usklađen. Nikakvi rasporedi ili planovi ne mogu eliminirati varijabilnost svojstvenu sustavu u kojem se materijal kreće nasumično.

Na sl. Na slici 8.4, gdje je predstavljena ćelija vitke proizvodnje, vidimo drugačiju sliku. Oprema je grupirana prema tijeku materijala koji se pretvara u gotov proizvod. U ovom slučaju, oprema je postavljena u obliku slova U, budući da takav raspored olakšava učinkovito kretanje materijala i ljudi te olakšava razmjenu informacija. Ćeliju možete organizirati u obliku ravne crte ili slova L. U ovom slučaju prikazali smo putanju dvoje ljudi koji služe ćeliji. Što ako se potražnja prepolovi? Ostavite jednog operatera na ćeliji. Što ako se potražnja udvostruči? Dodijelite četiri osobe za servisiranje ćelije. Naravno, da bi opsluživali različite tehnološke operacije, ljudi moraju biti spremni na kombiniranje zanimanja, to su zahtjevi Toyotinih tvornica.

Zašto je teško stvoriti nit?

Mislite li da čim stvorite stanice za protok pojedinačnih proizvoda, život će se odmah poboljšati i svi problemi i nedaće će nestati? Nemojte se ni nadati! Ako počnete razmišljati u skladu s pojmovima, život će neko vrijeme postati puno teži, barem dok ne naučite neprestano poboljšavati proces. Taiichi Ohno kaže:

1947. godine strojeve smo poredali u paralelne redove, a ponegdje smo ih rasporedili u slovo L i nastojali da na tri ili četiri stroja postavimo jednog radnika u skladu s tehnološkom trasom. Iako o prekovremenim satima nije bilo govora, radnici su se tome očajnički opirali. Upraviteljima strojeva nije se svidjelo što novi raspored zahtijeva spajanje zanimanja. Nije im se sviđao prijelaz sa sustava "jedan operater - jedan stroj" na sustav "jedan operater - mnogo strojeva za različite operacije". Bile su razumljive. Osim toga, pojavili su se i drugi problemi. Kad je postalo jasno o kakvim se problemima radi, mogao sam odlučiti u kojem smjeru krenuti. Iako sam bio mlad i energičan, odlučio sam ne inzistirati na odmah radikalne promjene, ali budite strpljivi (Ohno, 1988).

U tradicionalnoj masovnoj proizvodnji, ako dođe do kvara u jednoj fazi procesa, na primjer, trebat će dugo vremena da se stroj ponovno opremi, netko neće doći na posao zbog bolesti ili će oprema pokvariti, drugi "neovisni" faze procesa će se provoditi kao i prije, jer imate dovoljno zaliha. Kada povežete pojedinačne operacije da biste stvorili jednodijelni tok, ako se kvar dogodi u jednom području, cijela ćelija se zaustavlja. Ili plivate zajedno, ili idete svi zajedno. Pa zašto si ne biste olakšali život i stvorili rezervne zalihe? No, svaka vrsta inventara - nakupine materijala ili virtualne nakupine informacija koje dugo čekaju na svoje - onemogućuje prepoznavanje problema i neučinkovitosti. Inventar razvija lošu naviku rješavanja problema. Ako izbjegavate rješavanje problema, ne poboljšavate procese. Jednodijelni tijek i kontinuirano poboljšanje (kaizen) idu ruku pod ruku! Ako vaš konkurent odluči krenuti teškim i trnovitim putem lean pristupa, nikakva vam količina zaliha neće pomoći, suočit ćete se s bankrotom. Minora, bivša predsjednica Toyota Motor Manufacturinga i studentica Taiichija Ohnoa, kaže:

Netko tko je krenuo u proizvodnju jednodijelnim sustavom protoka ne može održavati željeni broj komada pa su u početku svi malodušni i ne znaju što učiniti. Ali tjera ljude na razmišljanje: kako možemo dobiti pravi iznos? To je bit TPS-a, možemo reći da namjerno zbunjujemo ljude kako bi bili prisiljeni promijeniti svoj pristup problemu.

Mnoge tvrtke u kojima sam bio kada su implementirali flow napravile su jednu od dvije pogreške. Prvi je bio da protok nije bio stvaran. Druga pogreška bila je odmah prekinuti tok čim se pojave problemi.

Primjer pseudotoka bilo je preuređivanje opreme. Premještanjem blokova opreme zajedno, tvrtka je stvorila izgled ćelije za protok pojedinačnih proizvoda, ali su u svakoj fazi nastavili s masovnom proizvodnjom, ne razmišljajući o vremenu takta, koje određuje potrošač. Izgledalo je kao ćelija za protok proizvoda, ali se radilo na starinski način, po principu masovne proizvodnje.

Tvrtka Will-Burt iz Orvillea, Ohio, proizvodi razne proizvode od čeličnih gredica. Jedan proizvod koji se proizvodi u velikim količinama je obitelj teleskopskih čeličnih jarbola koji se koriste u kombijima za radarske ili filmske ekipe. Svaki jarbol ima svoje karakteristike ovisno o opsegu primjene, tako da su svi proizvodi različiti. Ova tvrtka je proces proizvodnje jarbola nazvala ćelijom i vjerovala da je ona stvorila Mršavo. Kad sam kao konzultant za lean proizvodnju pomagao organizirati pregled procesa, voditelj proizvodnje upozorio nas je da je raznolikost dijelova toliko raznolika da je malo vjerojatno da ćemo moći poboljšati postojeći tok.

Tijekom jednotjedne kaizen radionice analizirana je trenutna situacija i pokazalo se da imamo posla s klasičnim pseudoflowom. Vrijeme potrebno za izradu jednog jarbola (vrijeme obrade s dodanom vrijednošću) bilo je 431 minuta. Međutim, dijelovi opreme korišteni za proizvodnju svakog jarbola bili su toliko udaljeni da su se velike palete jarbola morale premještati pomoću viličara s jednog radnog mjesta na drugo. Svako radno mjesto imalo je zalihe posla u tijeku. Ukupno vrijeme od sirovine do gotovog proizvoda, uzimajući u obzir duljinu vremena u nedovršenom stanju, bilo je 37,8 dana. Većina tog vremena potrošena je na skladištenje cjevastih proizvoda i gotovih proizvoda. Što se tiče vremena obrade u tvornici, posao koji je trajao 431 minutu, od piljenja do završne faze zavarivanja, trajao je četiri dana. Krećući se unutar postrojenja, svaki jarbol prešao je udaljenost od 1792 stope (546 metara – napomena urednika). Za rješavanje ovih problema predloženo je postavljanje blokova opreme bliži prijatelj jedni drugima, obrađuju proizvode jedan po jedan, jedan za drugim, odbijaju koristiti viličar između operacija (za premještanje proizvoda između operacija koje se ne mogu izvesti jedna pored druge, dizajnirana su posebna kolica čija je visina odgovarala razina radnog mjesta). Osim toga, predloženo je izdavanje posebnog radnog naloga za svaki jarbol umjesto kompleta radnih naloga za set jarbola. Ove su promjene rezultirale značajnim smanjenjem vremena isporuke (vidi sliku 8.5), smanjenjem zaliha i uštedama u proizvodnom prostoru.

Između ostalog, provjereno je koliko je vremena potrebno za izdavanje radnog naloga, čime je omogućen dodatni pozitivan učinak ukidanjem stare metode. Akumulacija serija radnih naloga stvorila je mnogo gubitaka; a kada je takvom sustavu stalo na kraj, vrijeme je smanjeno s 207 minuta na 13 minuta. Na sl. Slika 8.6 prikazuje tijek prije i nakon jednotjedne kaizen radionice. Može se vidjeti da je situacija “prije” zapravo pseudotok. Čini se da su dijelovi opreme smješteni u blizini, ali u stvarnosti ne postoji ništa poput protoka pojedinačnih predmeta. Zaposlenici koji su radili u postrojenju nisu u potpunosti razumjeli što je tok i nisu shvaćali da imaju posla s pseudotokom. Situacija “poslije” se kvalitativno popravila, što je iznenadilo i oduševilo sve u tvrtki. Bili su šokirani što je to učinjeno u samo tjedan dana.

Druga pogreška koju čine oni koji implementiraju flow je napuštanje odabranog kursa. Čim postane jasno da stvaranje protoka može dovesti do određenih troškova, tvrtka odbija donesena odluka. To se može dogoditi u bilo kojoj od sljedećih situacija:

Zaustavljanje jednog od blokova opreme dovodi do činjenice da cijela ćelija prestaje raditi.

Ponovno opremanje jednog dijela opreme traje dulje od očekivanog i usporava ćeliju u cjelini kako proizvodnja prestaje.

Kada stvarate tok, morate uložiti u korak procesa koji je prethodno proveden u drugom postrojenju (na primjer, toplinska obrada) da biste ga proizveli na licu mjesta.

Vidio sam da tvrtke odlučuju ne koristiti protok u sličnim slučajevima. Smatrali su da je protok sjajna stvar sve dok su vam prednosti smanjenja veličine serije i sustava protoka prikazane u teoretskom modelu. Ali nije ni približno tako dobar kada ga isprobamo i vidimo da odmah izaziva razne nevolje i troškove. Jednom kada se uspostavi jednodijelna protočna ćelija, njeno održavanje zahtijeva disciplinu, nešto što mnoge proizvodne tvrtke smatraju nemogućim jer ne razumiju u potpunosti složenost i izazove povezane sa stalnim poboljšanjima. Međutim, dugoročno će se ti problemi i kratkoročni troškovi sigurno isplatiti, što će dovesti do nevjerojatnih rezultata.

U bilo kojem procesu, Toyota nastoji stvoriti istinski tok jednodijelnih proizvoda bez otpada, kao što pokazuje 2. načelo: proces kontinuiranog toka pomaže identificirati probleme. Stvaranje tijeka znači povezivanje operacija koje su prethodno bile odvojene. Kada se ta veza stvori, tim radi kohezivnije, sustav brzo reagira na probleme kvalitete, proces postaje upravljiv, a trenutačno rješavanje problema postaje hitna potreba, tjerajući ljude na razmišljanje i razvoj. U konačnici, za Toyotin pristup Glavna prednost jednodijelnog protoka je to što tjera ljude na razmišljanje i poboljšanje.

Naglašavajući potrebu za razmišljanjem, Toyota dešifrira naziv svog proizvodnog sustava, TPS, kao “Thinking Production System”. sustav proizvodnje"). Kako bi identificirala probleme, Toyota je voljna zaustaviti proizvodnju, znajući da će to natjerati članove tima da pronađu rješenje. Inventar skriva probleme i omogućuje vam da odgodite njihovo rješavanje. S Toyotinim pristupom problem se rješava čim se otkrije. Poglavlje 11 (o jidoki) pokriva ovo detaljnije.

Studija slučaja: opis procesa u tvornici za popravak brodova mornarice

Izvrstan primjer kako se jednodijelni protok može primijeniti na popravak je pomorsko brodogradilište Puget Sound. Jednodijelni tok ovdje se počeo koristiti u jesen 2001. Tvornica se ne bavi izgradnjom, već popravkom mornaričkih brodova - od podmornica do nosača zrakoplova. Popravak svakog broda je jedinstven, stoga se posao odvija u bliskom kontaktu s inženjerima koji dijagnosticiraju problem i izrađuju zadatke za nadolazeće popravke. Tehnička dokumentacija, uključujući upute za izvođenje radova, spremaju se u mapu i šalju u tvornicu kako bi kvalificirani radnici mogli izvršiti odgovarajuće popravke. Kao rezultat toga, mehaničari su morali rješavati izdavanje dozvola, financiranje i drugu papirologiju kako bi obavili svoj posao. Mapa s uputama često je postajala usko grlo u procesu planiranja i dovodila do dodatnih troškova.

Kako bi se poboljšao proces, održana je jednotjedna praktična kaizen radionica. Tome je prethodila temeljita priprema. Vršile su se pripreme za reorganizaciju, u uredu je dodijeljena prostorija za međufunkcionalnu ćeliju koja je trebala obavljati proizvodne poslove. Radionica je bila usmjerena na mapiranje postojećeg procesa i razvoj novog procesa. Korak po korak analiza procesa identificirala je otpad, uključujući preradu, redundantne sustave, razne medije za pohranu (npr. sažeti iskazi), čekanje obrazaca, provjera, nepotrebne provjere i odobrenja, loše koncipiran sustav evidentiranja dokumenata, nedostatak potrebnih referentnih materijala, nepotrebno hodanje, čekanje i nepotpune informacije.

Rješenje je bilo razviti međufunkcionalnu ćeliju koja bi spojila sve radne upute. Kao rezultat toga, smanjen je broj primopredaja dokumenata i eliminirane su aktivnosti bez dodane vrijednosti. Uzimajući u obzir potrebe za radnim uputama (te potrebe je vrlo lako predvidjeti) i vrijeme potrebno za njihovu izradu, određeno je taktno vrijeme. Najvažnije je bilo odabrati djelatnike koji obavljaju najveći dio posla i ukloniti barijere koje su ih razdvajale. U uredu je napravljena ćelija, a fascikl s radnim uputama u rekordnom je roku prebačen s jednog mjesta na drugo. Prije su u uredu zaposlenici bili grupirani prema funkcijama, a prostorije su bile odvojene visokim pregradama tako da je svatko imao svoj ured. Sada, ako je postojala ćelija, stolovi vodećih stručnjaka bili su smješteni oko okruglog stola. Proizvodni zadaci prenosili su se duž stola od jednog stručnjaka do drugog, tvoreći tijek pojedinačnih objekata. Određivanje vremena potrebnog za stvaranje dodane vrijednosti prije i nakon transformacije pokazalo je nevjerojatne rezultate. Imajte na umu da je izgubljeno vrijeme na procese bez dodane vrijednosti neizbježno, kao što je ispunjavanje niza papirologije u skladu s propisima mornarice, iako ova papirologija nije uvijek potrebna za rad mehaničara. Takve vremenske troškove prikazali smo u posebnom stupcu, odvojeno od “vrijema čekanja” koje predstavlja gubitke u čistom obliku. Rezultati reorganizacije prikazani su na sl. 8.7.

Načelo 3: Koristite sustav povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju

Što više zaliha tvrtka ima... manje se nada da će imati ono što joj treba.

Taiichi Ohno

Zamislite da saznate za sjajnu uslugu online naručivanja. Sada će vam svi mliječni proizvodi biti dostavljeni na kućnu adresu i to uz dobar popust. Postoji samo jedna poteškoća - morate unaprijed odrediti količinu hrane za tjedan dana. Tvrtka može jamčiti samo jedno - isporuku unutar tjedan dana. Tvrtka vas moli da unaprijed odlučite o svojoj narudžbi jer mora znati koliko i koje proizvode treba otpremiti iz skladišta. To će joj omogućiti da proda sve proizvode koje dobije. Proizvodi će biti ostavljeni na vašoj verandi u posebnoj posudi za hlađenje. Izračunajte koliko jaja, mlijeka i maslaca obično konzumirate tijekom tjedna. Ali ne znate kojeg će dana biti pokupljeni. Možda će to biti ponedjeljak, ili možda petak. Stoga u hladnjaku morate držati rezervne zalihe hrane. Ako vam namirnice stignu u ponedjeljak, a u hladnjaku već imate tjedne zalihe mliječnih proizvoda, teško ćete naći mjesta za još. Kupite još jedan hladnjak i stavite ga u garažu. Ako odete na godišnji odmor i zaboravite otkazati narudžbu za tjedan dana, vratit ćete se i pronaći spremnik na svom trijemu s tjednom zalihom pokvarene hrane.

Ovo je primjer sustava potiskivanja inventara. Veletrgovci se često guraju trgovina na malo robu i usluge, neovisno o tome može li ih trgovac na malo prodati ili ne. Trgovac vam, zauzvrat, gura robu i usluge bez pitanja trebaju li vam sada ili ne. Kao rezultat toga, imate višak zaliha koje vam trenutno nisu potrebne, a sam trgovac također je prisiljen držati ogromne količine zaliha.

Sada zamislite da je spomenuti internetski servis, nakon brojnih pritužbi, odlučio poboljšati svoj sustav usluga. Poslali su vam poseban odašiljač koji ima gumb za svaki od proizvoda koji vam je potreban. Kada otvorite novu bocu mlijeka ili kutiju jaja, pritisnite odgovarajuću tipku. Sljedeći dan ćete dobiti točno onoliko namirnica koliko ste raspakirali. Kao rezultat, imat ćete jedan ispisani paket plus još jedan. Rezerve će biti, ali vrlo male. Ako znate da će vam trebati puno mlijeka, možete jednostavno otići na internet ili nazvati i smjesta će vam dostaviti ono što vam treba. Sama tvrtka je revidirala ugovore s dobavljačima mliječnih proizvoda. Ako potrošači naruče puno proizvoda, tvrtka obavještava dobavljače i oni isporučuju proizvode u količinama koje ne prelaze traženu količinu. Ovo je primjer "pull" sustava. Dobivate ono što trebate samo kada vam je potrebno, a trgovac naručuje proizvode na temelju zahtjeva kupaca. Kako biste izbjegli izbacivanje, pretpostavljam da biste bili spremni platiti malo više za uslugu na zahtjev.

Princip 4: Izjednačite opseg posla (heijunka)

Kada implementirate TPS, morate početi s izravnavanjem proizvodnje. To je primarna odgovornost onih koji su uključeni u upravljanje proizvodnjom. Moguće je da će zbog usklađivanja proizvodnog rasporeda morati ubrzati ili odgoditi isporuku nekih proizvoda, a neke od kupaca ćete morati zamoliti da malo pričekaju. Ako razina proizvodnje ostane manje-više konstantna tijekom mjeseca, možete primijeniti sustav povlačenja i održavati montažnu traku uravnoteženom. No, ako razina proizvodnje - izlaza - varira iz dana u dan, nema smisla pokušavati primijeniti sve ostale sustave, jer u takvim okolnostima jednostavno nećete moći standardizirati rad.
Fujio Te, predsjednik Toyota Motor Corporation

Slijedeći Dell Computer i druge uspješne tvrtke, mnoge američke tvrtke nastoje stvoriti model proizvodnje po narudžbi. Fokusirani su samo na ono što kupac treba i kada, odnosno nastoje stvoriti besprijekornu lean proizvodnju. Nažalost, potrošači su često nepredvidivi i njihove se narudžbe mijenjaju mjesečno, čak i tjedno. Ako proizvodite proizvode po principu tko prvi dođe, prvi poslužen, morat ćete povremeno tjerati svoje zaposlenike i opremu do krajnjih granica kako bi proizveli veliki iznos proizvode, te platiti prekovremeni rad. Nakon toga će doći razdoblja zatišja, ljudi neće imati što raditi, a oprema će biti u stanju mirovanja. U ovoj vrsti posla ne znate koliko komponenti naručiti od dobavljača i bit ćete prisiljeni držati golemu zalihu onoga što bi potrošaču moglo trebati. Ovim pristupom nemoguće je voditi vitku proizvodnju. Čvrsto praćenje modela izgradnje po narudžbi dovodi do stvaranja ogromnih zaliha, što skriva probleme i u konačnici dovodi do loše kvalitete. Kaos u poduzeću raste, a vrijeme izvršenja narudžbi se produžava. Toyota je otkrila da je za stvaranje najbolje moguće lean proizvodnje i poboljšanje korisničkog iskustva potrebno uskladiti proizvodni raspored bez uvijek strogog poštivanja redoslijeda primanja narudžbi.

Brojne tvrtke s kojima sam surađivao, a koje su pokušale pristupiti izradi po narudžbi, često natjeraju kupce da čekaju šest do osam tjedana na proizvod koji naruče. Istodobno, "posebno vrijedni" kupci mogli su doći u red, a njihove su se narudžbe hitno ispunjavale na štetu drugih. Ali isplati li se poremetiti ritam rada kako bi se ispunila narudžba danas, ako potrošač ipak dobije naručeni proizvod tek za šest tjedana? Ne bi li umjesto toga bilo bolje prikupiti narudžbe i uskladiti raspored proizvodnje? To će vam omogućiti da ubrzate ispunjavanje narudžbe, smanjite zalihe dijelova, a svi kupci će biti zadovoljni saznanjem da su standardna vremena isporuke značajno smanjena. Nije li ovo bolje od izmjene žurnih poslova i zastoja koje je zahtijevalo načelo "izradi po narudžbi"?

Menadžeri i radnici Toyote koriste izraz "m'uda" kada govore o otpadu, a eliminacija m'uda je bit vitke proizvodnje. Ali za organizaciju takve proizvodnje važna su i druga dva M, a ova tri M predstavljaju jedinstveni sustav. Postupanje sa samo osam vrsta otpada (m'uda) samo će štetiti učinkovitom funkcioniranju ljudi i proizvodnog sustava. Dokument Toyota Way govori o "eliminaciji m'uda, m'ouri, m'ura." Što predstavljaju tri M?

Muda su akcije koje ne dodaju vrijednost. Najpoznatiji M uključuje osam gore navedenih vrsta gubitaka. To su radnje koje povećavaju vrijeme isporuke narudžbe, prisiljavaju na nepotrebna putovanja da bi se isporučio dio ili alat, dovode do viška zaliha ili prisiljavaju na čekanje.

Muri - preopterećenost ljudima ili opremom. U određenom smislu, to je suprotno od m'uda. M'uri tjera stroj ili osobu da rade na svojim granicama. Preopterećenje ljudi ugrožava njihovu sigurnost i uzrokuje probleme s kvalitetom. Preopterećenje opreme dovodi do nezgoda i kvarova.

Mura - neravnine. Ovo "M" je na neki način rezultat prva dva. Ponekad u proizvodnim sustavima koji normalno funkcioniraju ima više posla nego što ljudi i oprema mogu podnijeti, a ponekad ga nema dovoljno. Uzrok neujednačenosti je loše planiranje ili fluktuacije u obujmu proizvodnje uzrokovane internim problemima kao što su zastoji, dijelovi koji nedostaju ili nedostaci. M'uda je rezultat mura. Neujednačenost razine proizvodnje zahtijeva usklađivanje raspoloživih resursa (oprema, materijali, ljudi) s maksimalnim obujmom proizvodnje, čak i ako je zapravo njezina prosječna razina znatno niža.

Zamislite da je vaš raspored proizvodnje vrlo varijabilan, neujednačen i nepouzdan. Odlučili ste prijeći na sustav vitke proizvodnje i samo razmišljate o tome kako eliminirati m'uda iz svog proizvodnog sustava. Počinjete smanjivati ​​razine zaliha. Zatim pokušavate osigurati ujednačen tempo rada i smanjiti broj ljudi u sustavu*. Nakon toga radite na organiziranju svojih radnih prostora kako biste uklonili nepotrebno kretanje. Na kraju, pokrećete sustav. I nažalost otkrivate da je sustav na izdisaju zbog vrhunca potražnje potrošača koji tjera ljude i opremu da rade previše, a time i neučinkovito! Proizvodnja je sada organizirana kao tok pojedinačnih proizvoda, nema zaliha, ali se tempo proizvodnje i asortiman stalno i dramatično mijenjaju. Sve što ste postigli je izuzetno nestabilan protok jednokratnih stavki. Vaši radnici su prezaposleni. Oprema se kvari još češće nego prije. Nedostaju vam detalji. I zaključujete: "Lean ovdje ne funkcionira."

* Toyota nikada ne otpušta niti degradira radnike koji moraju biti premješteni zbog povećane produktivnosti. Ovakav kratkovidan potez, koji se na prvi pogled čini kao smanjenje troškova, sigurno će stvoriti neprijateljstvo prema tvrtki, a ostatak radnika neće biti voljan sudjelovati u kaizen radu u budućnosti. Za one koji su potisnuti poboljšanjima u proizvodnji, Toyota uvijek traži alternativne poslove s dodanom vrijednošću.

Zanimljivo je da je povećana pozornost na m'uda vrlo čest pristup pri implementaciji "lean alata", budući da identificiranje i eliminiranje troškova nije tako teško. Ali većina tvrtki zaboravlja složeniji proces stabilizacije sustava i postizanja ujednačenosti—stvaranje uravnoteženog lean protoka. Riječ je o konceptu zvanom heijunka, koji zahtijeva balansiranje radnog vremena. Ovo je možda najsvjesnije primijenjeno načelo unutar Toyotinog pristupa. Realizacija heijunke je preduvjet za eliminaciju mure, a ona je pak neophodna za eliminaciju murija i muda.

Preopterećenje praćeno podopterećenjem dovodi do stalnih pokretanja i zaustavljanja i nekompatibilno je s visoka kvaliteta, standardizacija rada, produktivnost i stalno usavršavanje. Kao što je Taiichi Ohno rekao:

Spora, ali uporna kornjača ne stvara toliko gubitaka i puno je bolja od brzopletog zeca koji strmoglavo juri naprijed i s vremena na vrijeme zastaje da odrijema. Toyotin proizvodni sustav može se razumjeti tek kada svi radnici postanu kornjače (Ohno, 1998.).

Čuo sam više nego jednom od drugih rukovoditelja Toyote: "Više volimo biti spori i uporni poput kornjače nego skakati poput zeca." Američki proizvodni sustavi od radnika prave zečeve. Rade do iznemoglosti, a onda prave pauzu. U mnogim američkim tvornicama radnici su udruženi u parove – dok jedan radi za dvoje, drugi je slobodan. Ako ne utječe na dnevnu stopu proizvodnje, menadžeri na to zatvaraju oči.

Heijunka - usklađivanje proizvodnje i rasporeda rada

Heijunka je izjednačavanje proizvodnje kako u smislu volumena tako iu asortimanu. Kako bismo spriječili iznenadne uspone i padove, proizvodi se ne puštaju redoslijedom kojim su zaprimljene narudžbe kupaca. Prvo se narudžbe skupljaju kroz određeno vrijeme, nakon čega se planira njihova realizacija na način da se svaki dan proizvodi isti asortiman proizvoda u istoj količini. TPS je od samog početka preuzeo proizvodnju malih serija proizvoda uzimajući u obzir potrebe potrošača (i vanjskih i unutarnjih). Ako imate jednodijelni tok, možete proizvesti stavke A i B prema redoslijedu primanja narudžbi (na primjer, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B.. .). Ali to znači da će proizvodnja dijelova biti neuredna. Dakle, ako u ponedjeljak dobijete dvostruko više narudžbi nego u utorak, radnicima ćete morati platiti prekovremeni rad u ponedjeljak i poslati ih kući prije kraja dana u utorak. Da biste uskladili svoj radni raspored, trebali biste saznati potrebe potrošača, odlučiti o asortimanu i količini proizvoda te izraditi uravnotežen raspored za svaki dan. Na primjer, znate da za svakih pet A napravite pet B. Možete izravnati proizvodnju i proizvesti ih u nizu ABABAB. To se naziva izravna proizvodnja s mješovitim miksom proizvoda, jer proizvodite heterogene proizvode, ali u isto vrijeme, predviđajući potražnju potrošača, gradite određeni slijed proizvodnje različitih proizvoda s uravnoteženom razinom volumena i asortimana proizvoda.

Na sl. Slika 10.2 prikazuje primjer neuravnoteženog rasporeda u tvornici koja proizvodi male motore za opremu za košenje travnjaka (studija slučaja jedne tvornice).

U ovom slučaju proizvodna linija proizvodi tri vrste motora: male, srednje i velike. Najviše se traže srednji motori, pa se izrađuju početkom tjedna: ponedjeljak, utorak i dio srijede. Linija se zatim preustrojava, što traje nekoliko sati, i počinje proizvodnja malih motora, koji se izrađuju ostatak srijede, četvrtka i petka ujutro. Najmanja je potražnja za velikim motorima, koji se proizvode petkom. Ovaj neravnomjeran raspored stvara četiri problema:

1. Obično je nemoguće predvidjeti kako će potrošači kupovati motore. Potrošači cijeli tjedan prave zalihe srednjih i velikih motora. Dakle, ako kupac početkom tjedna neočekivano odluči kupiti veću količinu velikih motora, tvornica će biti u problemu. Oni se mogu riješiti držanjem velikog broja gotovih motora svih vrsta na skladištu, ali će te zalihe, zbog povezanih troškova, biti vrlo skupe za poduzeće.
2. Nije uvijek moguće prodati sve motore. Ako tvornica ne proda sve srednje motore koje napravi od ponedjeljka do srijede, morat će ih držati na zalihama.
3. Neuravnoteženo korištenje resursa. Vjerojatno je da motori različitih veličina zahtijevaju različitu količinu rada za izradu, a najintenzivnija je izrada većih motora. Stoga je početkom tjedna razina troškova rada prosječna, zatim pada, a krajem tjedna naglo raste. Shodno tome, m'uda i m'ura su ovdje jasno izraženi. 4. Nejednaki zahtjevi se postavljaju pred prethodne faze procesa. Ovo je možda i najozbiljniji problem. Budući da tvornica kupuje različite dijelove za tri vrste motora, od dobavljača traži da pošalju jednu vrstu dijelova od ponedjeljka do srijede, a druge vrste ostalih dijelova ostatak tjedna. Iskustvo pokazuje da se potražnja potrošača stalno mijenja i tvornica se nekako ne pridržava tog rasporeda. Često dolazi do iznenadnih promjena u miksu proizvoda, na primjer, stigne hitna narudžba za velike motore, a tvornica provede cijeli tjedan radeći samo na toj vrsti proizvoda. Dobavljači moraju biti spremni na najgori mogući scenarij i održavati zalihe komponenti za najmanje tjedan dana za svaki od tri tipa motora. Takozvani učinak pastirovog biča uzrokuje da se ponašanje proizvođača prenosi niz opskrbni lanac do početka opskrbnog lanca, što znači da mali pokret ruke stvara ogromnu silu na vrhu biča. Stoga mala promjena u rasporedu u tvornici za sklapanje motora dovodi do stvaranja stalno rastućih zaliha u svim fazama opskrbnog lanca, kako se krećemo od krajnjeg potrošača do njegovog početka.

Cilj masovne proizvodnje je postići ekonomiju razmjera za svaki komad opreme. Promjena alata za prelazak s proizvoda A na proizvod B dovodi do zastoja opreme tijekom prijelaza, a posljedično i do gubitaka. Morate platiti rukovatelju vrijeme tijekom kojeg se njegov stroj ponovno podešava. Čini se da se zaključak nameće sam od sebe - prije prelaska na proizvod B, napravite veliku seriju proizvoda A. Ali za Heizuiku ovaj pristup je neprihvatljiv.

U primjeru s motorom, tvornica je pomno analizirala situaciju i otkrila da je promjena linija trajala toliko dugo zbog potrebe za otpremom, vraćanjem, ugradnjom i rastavljanjem dijelova i alata za različite vrste motora. Za različite motore korištene su palete različitih veličina. Odlučeno je da se linijski operater opskrbi malom količinom svih vrsta dijelova na pokretnim regalima. Alati potrebni za sva tri motora postavljeni su iznad proizvodne trake. Osim toga, bilo je potrebno napraviti paletu na koju bi se mogli montirati motori bilo koje veličine. To je omogućilo izbjegavanje potpune prilagodbe opreme, omogućujući tvornici proizvodnju motora u bilo kojem redoslijedu. Kao rezultat toga, postalo je moguće odrediti ponavljajući slijed proizvodnje motora sva tri tipa, uzimajući u obzir narudžbe kupaca. Izjednačavanje grafikona donijelo je četiri prednosti:

1. Fleksibilnost - biljka sada može dati potrošaču ono što mu je potrebno u pravo vrijeme. To dovodi do smanjenja zaliha i uklanjanja drugih povezanih problema.
2. Smanjenje rizika da gotovi proizvodi neće biti prodani. Ako tvornica proizvodi samo ono što kupac naruči, ne mora brinuti o troškovima držanja zaliha.
3. Ravnomjerno korištenje sredstava rada i strojeva. Sada tvornica može standardizirati rad i ujednačiti proizvodnju uzimajući u obzir činjenicu da neki motori zahtijevaju manje rada od drugih, I ako jedan veliki motor koji zahtijeva intenzivniji rad ne slijedi drugi, radnici mogu uspješno podnijeti teret. Ako tvrtka prilagodi svoj raspored u skladu s troškovima rada, može osigurati uravnoteženo i ravnomjerno radno opterećenje tijekom cijelog dana.
4. Bilanca narudžbi izdanih prethodnim procesima i dobavljačima. Ako tvornica koristi sustav točno na vrijeme i dobavljači isporučuju komponente nekoliko puta dnevno, dobavljači će imati stalnu zalihu narudžbi. To će im omogućiti smanjenje obujma zaliha, a time i troškova, što će se odraziti na trošak proizvodnje, što znači da će svi imati koristi od ujednačavanja.

Tao Toyote Liker Jeffrey

Prednosti One Piece Flow

Stvaranje protoka pojedinačnih proizvoda uključuje širok program mjera za uklanjanje svih vrsta hm? da(gubici). Pogledajmo pobliže neke od prednosti protoka.

1. Ugrađena kvaliteta. Tijek jednodijelnih komada uvelike pojednostavljuje integraciju kvalitete. Svaki operater je ujedno i kontrolor i nastoji riješiti problem na licu mjesta bez prenošenja na sljedeću fazu. Čak i ako je propustio nedostatke i krenuo dalje, oni će se vrlo brzo otkriti i problem će se odmah identificirati i ispraviti.

2. Prava fleksibilnost. Ako oprema postane dio proizvodne linije, naša sposobnost da je koristimo u druge svrhe bit će smanjena. Ali vrijeme izvršenja narudžbe je maksimalno smanjeno, što znači da fleksibilnije odgovaramo na zahtjeve potrošača, proizvodeći ono što mu stvarno treba. Umjesto da tjednima čekamo da sustav za naručivanje isporuči proizvod, narudžbu možemo ispuniti u roku od nekoliko sati. Prijelaz na novi asortiman proizvoda, koji zahtijeva promjena potražnje potrošača, provodi se gotovo trenutno.

3. Povećanje produktivnosti. Kad je posao podijeljen na odjele, mislili ste da se tako postiže maksimalna produktivnost, jer se učinkovitost rada mjeri opterećenošću ljudi i opreme. Zapravo, teško je odrediti koliko je ljudi potrebno za proizvodnju određenog broja jedinica u proizvodnji velike količine jer se produktivnost ne mjeri u smislu rada koji stvara dodatnu vrijednost. Tko zna koliki je gubitak produktivnosti kada su ljudi zauzeti proizvodnjom viška dijelova koji se zatim moraju poslati u skladište? Koliko se vremena gubi pri traženju neispravnih dijelova i popravku gotovih proizvoda? Ako postoji ćelija za jednodijelni tok, rad bez dodane vrijednosti, poput premještanja materijala, sveden je na minimum. Odmah se vidi tko je preopterećen, a tko besposlen. Vrlo je jednostavno izračunati troškove rada dodane vrijednosti i izračunati koliko je ljudi potrebno za postizanje određenog učinka. Kada se radi o prelasku dobavljača masovne proizvodnje na TPS liniju, Toyotin centar za podršku dobavljačima može postići najmanje 100% povećanje produktivnosti u svakom slučaju.

4. Oslobađanje prostora u radionici. Kada se oprema rasporedi po područjima, značajna područja između njih se troše, iako je većina njih zauzeta rezervnim naslagama. U jednodijelnoj protočnoj ćeliji svi blokovi pristaju zajedno i inventar ne zauzima gotovo nikakav prostor. Ako se proizvodni prostor koristi učinkovitije, može se izbjeći izgradnja novih pogona.

5. Povećana sigurnost. Wiremold Corporation, koja je rano usvojila TPS u Americi, ima izvrsnu sigurnost i primila je brojne državne nagrade za sigurnost. Međutim, kada je tvrtka odlučila prihvatiti izazov pretvorbe proizvodnje velikih količina u jednodijelni tok, odlučeno je da poseban sigurnosni program nije potreban. Reorganizaciju je vodio Art Byrne, bivši predsjednik tvrtke koji je proučavao TPS i shvatio da će jednodijelni protok automatski dovesti do poboljšane sigurnosti smanjenjem količine materijala koji se mora premještati oko postrojenja. Smanjenje obujma tereta eliminira potrebu za viličarima, koji su čest uzrok nesreća. Volumen kontejnera koje je potrebno podići i premjestiti također će se smanjiti, što znači manje nezgoda pri dizanju kontejnera. Ako se bavite protokom, sigurnost se poboljšava, čak i ako joj ne pridajete posebnu pozornost.

6. Podizanje morala. Wiremold je pri implementaciji vitke proizvodnje otkrio da se moral zaposlenika poboljšava svake godine. Prije promjena samo je 60% zaposlenika u anketama izjavilo da rade u dobroj tvrtki. Ta je brojka rasla svake godine iu četvrtoj godini transformacije premašila je 70% (Emilani, 2002). Tijek jednodijelnih proizvoda znači da su ljudi većinu vremena zauzeti stvaranjem dodane vrijednosti i brzo mogu vidjeti plodove svog rada, a kada vide svoje uspjehe, osjećaju se zadovoljnima.

7. Smanjenje zaliha. Ako ne ulažete kapital u inventar koji stoji mrtav, možete ga koristiti za nešto drugo. Istovremeno ćete uštedjeti i na bankovnim kamatama koje se moraju platiti za sredstva zamrznuta u rezervama. Također ćete izbjeći zastarjelost zaliha.

Na sl. Slika 8.3 prikazuje tradicionalnu radionicu u kojoj je oprema grupirana prema vrsti. Jedan alat koji se može koristiti za dijagram toka materijala je špageti dijagram. Ako nacrtamo dijagram toka materijala u radionici, dobit ćemo nešto što podsjeća na špagete, koji se nasumično miješaju na tanjuru. Proizvod se nasumično pomiče u različitim smjerovima. Rad pojedinih odjeljaka pri pomicanju proizvoda nije usklađen. Nikakvi rasporedi ili planovi ne mogu eliminirati varijabilnost svojstvenu sustavu u kojem se materijal kreće nasumično.

Riža. 8.3. Poremećen protok pri kombiniranju slične opreme

Na sl. Na slici 8.4, gdje je predstavljena ćelija vitke proizvodnje, vidimo drugačiju sliku. Oprema je grupirana prema tijeku materijala koji se pretvara u gotov proizvod. U ovom slučaju, oprema je postavljena u obliku slova U, budući da takav raspored olakšava učinkovito kretanje materijala i ljudi te olakšava razmjenu informacija. Ćeliju možete organizirati u obliku ravne crte ili slova L. U ovom slučaju prikazali smo putanju dvoje ljudi koji služe ćeliji. Što ako se potražnja prepolovi? Ostavite jednog operatera na ćeliji. Što ako se potražnja udvostruči? Dodijelite četiri osobe za servisiranje ćelije. Naravno, da bi opsluživali različite tehnološke operacije, ljudi moraju biti spremni na kombiniranje zanimanja, to su zahtjevi Toyotinih tvornica.

Riža. 8.4.Ćelija u obliku slova U za protok jednog komada