Procesni pristup upravljanju.

Suština procesnog pristupa je da svaki zaposlenik izravno sudjelujući u njima osigurava funkcioniranje određenih poslovnih procesa. Odgovornosti, područja odgovornosti i kriteriji uspješnosti za svakog zaposlenika formulirani su i imaju smisla samo u kontekstu konkretnog zadatka ili procesa. Horizontalna povezanost strukturnih cjelina znatno je jača. Vertikalni odnos “nadređeni-podređeni” malo je oslabljen. Osjećaj odgovornosti zaposlenika kvalitativno se mijenja: on je odgovoran ne samo za funkcije koje mu je dodijelio njegov šef, već i za poslovni proces u cjelini. Važne su mu funkcije i rezultati djelovanja paralelnih strukturnih jedinica. Odgovornost za rezultat poslovnog procesa u cjelini tjera ga da bude odgovoran prema svojim kolegama, istim sudionicima poslovnog procesa kao i on sam.

Pri izgradnji procesno orijentiranog sustava upravljanja glavni naglasak je na razvijanju mehanizama interakcije unutar procesa kako između strukturnih jedinica unutar poduzeća tako i s vanjskim okruženjem, tj. s kupcima, dobavljačima i partnerima. Upravo procesni pristup omogućuje uzimanje u obzir tako važnih aspekata poslovanja kao što su usmjerenost na konačni proizvod, interes svakog izvođača za poboljšanjem kvalitete konačnog proizvoda i, kao posljedica toga, interes za konačni učinak njihov posao. Procesni pristup upravljanju zanemaruje organizacijsku strukturu upravljanja organizacijom s njezinom inherentnom dodjelom funkcija pojedinim odjelima. Kod procesnog pristupa organizacija se od strane menadžera i zaposlenika doživljava kao aktivnost koja se sastoji od poslovnih procesa usmjerenih na postizanje konačnog rezultata. Organizacija se percipira kao mreža poslovnih procesa, koja je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, uključujući sve funkcije koje se obavljaju u odjelima organizacije. Dok funkcionalna struktura poslovanja određuje sposobnosti poduzeća utvrđujući što treba učiniti, struktura procesa (u operativnom sustavu poduzeća) opisuje specifičnu tehnologiju za postizanje postavljenih ciljeva, odgovarajući na pitanje kako treba biti učinjeno.

Procesni pristup temelji se na sljedećim načelima:

Aktivnosti poduzeća promatraju se kao skup poslovnih procesa.

Izvršenje poslovnih procesa podliježe obveznoj regulativi ili formalnom opisu.

Svaki poslovni proces ima unutarnjeg ili vanjskog klijenta i vlasnika (osobu odgovornu za ishod poslovnog procesa).

Svaki poslovni proces karakteriziraju ključni pokazatelji koji opisuju njegovo izvršenje, rezultat ili utjecaj na ishod organizacije kao cjeline.

Načela procesnog pristupa upravljanju određuju osnovna pravila, vodeći se kojima je moguće organizirati učinkovito funkcioniranje poslovanja usmjereno na konačni rezultat.

Prvo načelo definira viziju aktivnosti poduzeća kao skupa poslovnih procesa. On je taj koji određuje novu kulturu percepcije organizacije u procesnom pristupu.

Drugo načelo procesnog pristupa, koje zahtijeva obveznu regulaciju poslovnih procesa, temelji se na činjenici da je propis dokument koji opisuje redoslijed operacija, odgovornosti, postupak interakcije između izvođača i postupak donošenja odluka o poboljšati poslovni proces.

Izoliranje poslovnog procesa uvijek je povezano s identificiranjem klijenta ili potrošača rezultata procesa koji za njega ima određenu vrijednost. Osim klijenta, svaki poslovni proces ima vlasnika – službenika koji raspolaže potrebnim resursima, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za rezultate i učinkovitost poslovnog procesa. Vlasnik poslovnog procesa je službena osoba, formalni voditelj, dakle ima potrebne ovlasti, ima resurse potrebne za provedbu procesa, upravlja odvijanjem poslovnog procesa i odgovoran je za njegov rezultat. Ove prednosti jamče visoku učinkovitost organizacije čije upravljanje ima izraženu procesno orijentiranu prirodu.

Procesno orijentirano upravljanje omogućuje kvalitativno mijenjanje aktivnosti organizacije na operativnim, međufunkcionalnim i međuorganizacijskim razinama njezine integracije. Funkcionalna integracija prestaje biti izvor teško razrješivih međufunkcionalnih sukoba. Operativna razina integracije dobiva novu viziju zahvaljujući mreži poslovnih procesa organizacije i omogućuje:

a) učinkovitije razgraničiti ovlasti i odgovornosti osoblja;

b) razviti učinkovit sustav delegiranja ovlasti;

c) osigurati standardizaciju zahtjeva za izvođače;

d) minimizirati rizik ovisnosti o pojedinom izvođaču;

e) smanjiti opterećenje menadžera;

f) smanjiti troškove;

g) povećanje učinkovitosti upravljanja osobljem;

h) identificirati izvore smanjenja troškova i vremena za izvođenje poslovnih procesa;

i) smanjiti vrijeme donošenja upravljačkih odluka.

Kao rezultat toga, povećava se upravljivost organizacije, smanjuje se utjecaj ljudskog faktora i trošak proizvoda i usluga. Sve to dovodi do promjene kvalitete same organizacije i formiranja procesno orijentirane organizacije u kojoj je cijeli tim svjesni sudionik kontinuiranog procesa aktivnosti povezanog s krajnjim rezultatom proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.

Razvoj procesnog pristupa upravljanju dobio je širok odjek; gotovo sve vodeće organizacije u svijetu su procesno orijentirane organizacije.

Na temelju razumijevanja koji se poslovni procesi provode u organizaciji, moguće je izgraditi učinkovitu organizacijsku strukturu za upravljanje njima. Ako se organizacijska struktura razvila tradicionalno, poslovni operativni sustav može pomoći u analizi njezine kvalitete.

Dakle, nedostatak procesnog pristupa u upravljanju dovodi do spontanih rezultata na koje se ne možemo osloniti i koji se ne mogu analizirati, jer ih je teško reproducirati. Procesni pristup omogućuje razumijevanje da je konačni proizvod aktivnosti tvrtke rezultat zajedničkog rada svih njezinih zaposlenika bez iznimke; osim toga, omogućuje vam uklanjanje praznina na spoju procesa, vraćanje veza između njih. Procesni pristup ne odbacuje postojeći sustav upravljanja poduzećem, već utvrđuje načine kako ga poboljšati i kvalitativno modificirati.

Prednosti i nedostatci- jasan sustav međusobne povezanosti unutar procesa i njima pripadajućih odjela; - jasan sustav jedinstva zapovijedanja - jedan rukovoditelj koncentrira u svojim rukama upravljanje cjelokupnim skupom operacija i radnji usmjerenih na postizanje postavljenog cilja i postizanje željenog rezultata; - osnaživanje zaposlenika većim ovlastima i povećanje uloge svakog od njih u radu tvrtke dovodi do značajnog povećanja njihove produktivnosti; - brza reakcija izvršnih procesnih jedinica na promjene vanjskih uvjeta; - u radu menadžera strateški problemi dominiraju nad operativnim; - usklađeni su i suusmjereni kriteriji učinkovitosti i kvalitete rada odjela i organizacije u cjelini - povećana ovisnost rezultata rada organizacije o kvalifikacijama, osobnim i poslovnim kvalitetama običnih zaposlenika i izvođača; - vođenje funkcionalno mješovitih radnih timova je složeniji zadatak od vođenja funkcionalnih odjela; - prisutnost više ljudi u timu različitih funkcionalnih kvalifikacija neminovno dovodi do određenih kašnjenja i pogrešaka koje se javljaju pri prijenosu posla između članova tima, međutim, gubici su ovdje puno manji nego u tradicionalnoj organizaciji rada, kada se izvođači prijavljuju različitim odjelima poduzeća

Naravno, povećanje učinkovitosti nemoguće je postići samo formalizacijom poslovnih procesa, a procesni pristup nije lijek za sve bolesti organizacije. Omogućuje vam dijagnosticiranje problema u cijeloj tvrtki i interakciju njenih različitih odjela prilikom obavljanja zajedničkog zadatka.

Bibliografija:

1. Vishnyakov O. Procesno orijentirani pristup upravljanju organizacijom 2008.

2. Efimov V.V. Razmišljanja o procesnom pristupu / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Procesni pristup upravljanju. Standardi i kvaliteta. - 2004. - 498 str.

4.Repin V.V. Procesni pristup u praksi. Standardi i kvaliteta. - 2004. - br.1. - str. 74-79.

Teorija sustava promatra proces kao promjenu u sustavu. Doista, svaka aktivnost je radnja usmjerena na postizanje rezultata, što se izražava u činjenici da sustav stječe novo stanje. Susrećemo se s procesima u razvoju, tehnologiji, kemiji pa čak i sociologiji. No, svatko od nas je svakodnevni sudionik radnih procesa. Kako iskustvo pokazuje, menadžeri poduzeća često izbjegavaju automatizirati i formalizirati procese, to im se čini kao ne sasvim demokratsko “zatezanje vijaka”. Ali uzalud. Kompetentna izgradnja i upravljanje procesima u tvrtki bilo kojeg profila pomaže osigurati odgovarajuću interakciju između zaposlenika, uvjetovanu odgovornošću i poštovanjem rokova. Procesni pristup nije mrtav - on je temelj mnogih modernih teorija razvoja, poduzeća i upravljanja osobljem. Danas ćemo vam reći gdje se nalaze procesi, kako njima upravljati i trebaju li vam u načelu.

Procesni pristup: od kibernetike do upravljanja

Općenito, kada se govori o CRM-u i ERP-u, svi su navikli čuti pojam “poslovni proces” i često se rasprave svode na to po čemu se poslovni proces razlikuje od procesa. Postoji verzija da je izraz paus papir iz engleskog jezika "poslovni proces" (poslovni proces), a složenica business ne nosi nikakvo opterećenje, osim izolacije procesa koji se odvijaju u tvrtkama od brojnih procesa (tehničkih, kemijske, biološke itd.). Zapravo, lako se složiti s ovom verzijom, sjećajući se kako se, na primjer, suđenje naziva jednostavno procesom, odbacujući atribut.

Važna digresija: mjesto procesa u sustavu upravljanja kvalitetom (ISO 9001)

“Ova norma zagovara primjenu procesnog pristupa razvoju, implementaciji i poboljšanju učinkovitosti sustava upravljanja kvalitetom s ciljem povećanja zadovoljstva kupaca ispunjavanjem zahtjeva kupaca.

Da bi uspješno poslovala, organizacija mora definirati i upravljati brojnim međusobno povezanim aktivnostima. Aktivnost koja koristi resurse i kojom se upravlja za pretvaranje inputa u izlaze može se smatrati procesom. Često izlaz jednog procesa izravno tvori ulaz sljedećeg.
Primjena sustava procesa u organizaciji, uz njihovu identifikaciju i interakciju, kao i upravljanje procesima u cilju postizanja željenog rezultata, može se definirati kao “procesni pristup”.
Prednost procesnog pristupa je kontinuitet upravljanja koji osigurava na sučelju pojedinih procesa unutar njihovog sustava, kao i tijekom njihove kombinacije i interakcije.

Kada se primjenjuje u sustavu upravljanja kvalitetom, ovaj pristup naglašava važnost:

A) razumijevanje i ispunjavanje zahtjeva;
b) potrebu razmatranja procesa u smislu vrijednosti koju dodaju;
c) postizanje planiranih rezultata procesa i osiguravanje njihove učinkovitosti;
d) stalno poboljšanje procesi temeljeni na objektivnom mjerenju.

Model sustava upravljanja kvalitetom temeljen na procesnom pristupu prikazan na slici ilustrira veze između procesa (organizacija - op.a.). Ovaj model pokazuje da kupci igraju značajnu ulogu u uspostavljanju zahtjeva koji se smatraju inputima. Praćenje zadovoljstva kupaca zahtijeva procjenu informacija o percepcijama kupaca da su njihovi zahtjevi ispunjeni. Model prikazan na slici pokriva sve glavne zahtjeve ove norme, ali ne prikazuje procese na detaljnoj razini."

Stoga standard preporučuje da organizacija identificira sve ključne aktivnosti i nauči kako njima upravljati. Zauzvrat, aktivnost koja koristi resurse, ima cilj i rezultat, već se smatra procesom. Štoviše, često rezultat jednog procesa služi kao ulazna točka drugog. Sam standard GOST R ISO 9001:2008 znači značajne vrste planiranje aktivnosti tvrtke, usmjeravanje, analiza upravljanja, upravljanje resursima (uključujući osoblje i infrastrukturu), upravljanje procesima životnog ciklusa proizvoda, dizajn i razvoj, mjerenje, analiza i poboljšanje.

Procesi u Ruli24 - kako pravilno upravljati

• Procesi vođenja. Svedu se na tri komponente: organizacija, vodstvo, menadžment. Za ove procese važno je implementirati kompetentan softverski proces za koordinaciju, analizu i prikupljanje podataka.

Sva analitika ugrađena je u izvješća: korisnik može napraviti odabire koje treba i analizirati odjeljke pomoću filtara, grafičkih, tabelarnih i šahovskih prikaza.

• Osnovni procesi. Oni jako ovise o vrsti djelatnosti poduzeća, ali gotovo uvijek uključuju marketing, opskrbu i promociju.

• Prateći procesi - elementi neposredne proizvodnje i potpore temeljnoj djelatnosti. To uključuje upravljanje osobljem, financijsko upravljanje, sigurnost, IT infrastrukturu, Računovodstvo i tako dalje.

Osim ove podjele, postoji gore opisana podjela: na istraživačke, dizajnerske, proizvodne i informacijske procese. Oni nisu samo međusobno povezani, već djeluju iu odnosu na bilo koji objekt ili njegov dio.

Mehanizam upravljanja procesima uključuje organizaciju rada prema četiri navedena tipa procesa. Svaki proces ima svoj redoslijed izvođenja, oblik kontrole i očekivani rezultat. Ulaz i izlaz procesa su radovi.

Sustav nudi nekoliko oblika upravljanja radom. Upotreba jednog ili drugog oblika određena je i specifičnostima različite vrste aktivnosti i organizacijski aspekti. Raditi sa informacijski procesi provodi se pomoću kontrolnih obrazaca:

• „Ulazni dokument” - registracija vanjskih ulaznih dokumenata;
• „Odlazni dokument” - registracija dokumenata poslanih vanjskim organizacijama;
• “Zahtjev” je univerzalni mehanizam službene korespondencije, bez obzira na administrativnu hijerarhiju odnosa.

• "Forum" - registracija timski rad, distribucija internih dokumenata, mehanizam rasprave;
• “Sastanak” je mehanizam za zakazivanje sastanaka.

• “Teme” - obrazac služi za isticanje radova u određenim područjima;
• “Projekt” - obrazac se koristi za grupiranje rada u određene projekte;
• “Ukupan rad” - prijava rada Općenito, što uključuje poslove dodijeljene određenim izvođačima.
• „Projektni zadatak” - prijava određenog zadatka izvođaču za projekt.

• “Poslovni proces” - obrazac se temelji na opisu slijeda rada za postizanje određenog rezultata.
• “Zadatak” je oblik kojim se organizira rad i prati izvršenje, ovisno o hijerarhiji uslužnih odnosa

• Stvaranje novi posao– kao rezultat toga, u sustavu se stvara zapis koji opisuje rad u stanju „Pažnja“.
• Upoznavanje s radom – rad se prebacuje u stanje „Otvoreno“.
• Izvršenje posla – rad se prebacuje u stanje “Aktivno”.
• Upis činjenice izvršenja - upisuje se datum završetka radova i izvješće o izvršenim radovima. Posao se premješta u stanje Završeno.
• Zatvaranje posla – autor posla provjerava da li je posao završen i prebacuje ga u stanje „Zatvoreno“. Ako je rezultat dovršenog rada nezadovoljavajući, autor rad prebacuje u stanje “Zatvoreno (-)”.

Ako post čitate ne zbog interesa za procesni pristup, već birate CRM ili odgovarajući sustav automatizacije za sve komponente vašeg poslovanja, pogledajte ispod spojlera - jasno prikazuje implementaciju procesa u Ruli24 sučelju .

Slajdovi, slajdovi!

Ruli24 Upravljanje procesima– uključuje 13 zadataka.

Ruli24 Administrator upravljanja procesima– omogućuje vam konfiguriranje aktivnosti, objekata i korisničkih prava.

Organizator Ruli24 omogućuje upravljanje osobnim i zajedničkim vremenom. Ovdje osobni poslovi, jednostavna proizvodnja (zadaci, zahtjevi, operativni zadaci) i istraživački radovi(sastanci i forumi). Planiranje se može obaviti putem vašeg kalendara ili putem kalendara zaposlenika. Razne vrste datoteka i elektronički dokumenti. Sve vrste poslova dostupne su u mapi "Moji slučajevi", gdje widgeti odražavaju nove, otvorene i zakašnjele slučajeve.

U problemu Ruli24 Uredski poslovi Dolazni, odlazni i organizacijski distribucijski dokumenti dodaju se u objekte organizatora. Sada su ti dokumenti također dostupni u mapi “Moji predmeti”.

U problemu Ruli24 upravljanje projektima Predmet, Projekt, Sažetak rada, Projektni zadatak dodaju se objektima Organizator. Svi ovi radovi mogu se vidjeti ne samo u Kalendaru, već i na gantogramu i Planeru. Sada su ti radovi također dostupni u mapi "Moji slučajevi".

U problemu Ruli24 Upravljanje poslovnim procesima može se stvoriti tipično poslovanje procese te pokretati i nadzirati instance poslovnih procesa.

U problemu Ruli24 Upravljanje radom prikupljeni svi radovi iz procesa istraživanja (rasprava), od informacijski proces(upravljanje uredom), projektni proces (dizajn) i proizvodni proces (proizvodnja). Sada je sav rad iz ovih procesa dostupan u mapi "Moji slučajevi".

U problemu Ruli24 CRM administrator, Dodani su CRM, CRM B2B, CRM B2C, Potencijalni klijenti, Transakcije, Rad s B2B klijentima, Rad s B2C klijentima. Rad iz CRM-a sada je dostupan u mapi "Moji slučajevi".

No, sustav za upravljanje procesima u poduzeću ne treba samo takvim kolosima kao što su banke, nego i gotovo svakoj tvrtki. Za dublje razumijevanje procesnog pristupa možete primijeniti takozvani Deming-Shewhartov ciklus „Planiraj – napravi – provjeri – djeluj” (PDCA). To je "planiraj - djeluj - provjeri - poboljšaj akciju". Korištenje ovog ciklusa omogućuje vam stalnu implementaciju kontinuiranog poboljšanja procesa s ciljem povećanja učinkovitosti organizacije. Taj se koncept duboko odrazio na razvoj. Ovako izgleda volumetrijski model upravljanja koji je temelj ideje cijelog sustava. Ako model zamislite kao interaktivan, odnosi i sjecišta svih komponenti postaju jasni.

Obrazac opisa procesa u nastavku nalikuje PERT dijagramu, tj. mrežni raspored. Razlika je u tome što se svi radovi ne mogu izvoditi u određenoj provedbi proizvodnog procesa, ovisno o uvjetima "raskrižja". Osim toga, svaki se posao može dodatno definirati (u nekim od njegovih atributa) ovisno o uvjetima u opisu procesa. Ali, kao što se sjećamo, proces ne poznaje provedbu procedura i uputa unutar sebe.

Dakle, odlučili smo se za model i izradit ćemo približnu listu za upravljanje procesima u vašoj tvrtki.

• Atomizirajte procese. Svaki proces bi trebao biti neovisna regulirana jedinica, tada ćete lakše upravljati tvrtkom kao cjelinom. Osim toga, u slučaju organiziranja automatizacije tvrtke kao kombinacije mnogo malih procesa, lakše je identificirati i ispraviti slabu kariku, nema potrebe za ometanjem velikih procesa. A to štedi puno vremena i ne dopušta prekid rada.
• Strukturirajte svoje procese. Svaki proces mora imati vlasnika, odgovorne osobe, ulazne i izlazne točke, unutarnje procedure, cilj i rezultat. Proces mora imati vremenske parametre i metriku za svoj uspješan/neuspješan završetak. Samo izvana izgleda kao birokracija - ljudski se mozak brzo prilagođava pogodnostima automatizacije, a dobiva i dodatni "bonus": ne morate sve držati u glavi, podsjetnici i obavijesti će obaviti posao za menadžer.
• Link procesi- samo tako se može postići učinkovit model upravljanja. Veze i ovisnosti između atomiziranih procesa omogućit će vam prikupljanje maksimalnih informacija o potencijalnim kupcima, klijentima, rezultatima rada itd., te pojednostaviti i značajno ubrzati samu aktivnost.
• Koristite paket alata za upravljanje procesima(izvješća, tokovi, gantogram, planovi). To će vam omogućiti da brzo identificirate problematična područja i napravite promjene.
• Kontinuirano raditi s procesima i poboljšavati ih.Čak i ako se najbolji stručnjaci u industriji, vaša tvrtka i Ruli24 programeri okupe na jednom mjestu, neće biti moguće kreirati idealan proces i uspostaviti menadžment. Nakon sljedeće iteracije potrebno je pregledati parametre procesa, analizirati njegov napredak i rezultate te ih usporediti s očekivanjima. nakon nekoliko pokretanja, moći ćete stvoriti najuglađenije procese "zupčanika" koji će, bez pretjerivanja, pomoći vašoj tvrtki da radi kao sat.
• U procese uključite dobavljače, izvođače, honorarne radnike i slobodnjake.Što više elemenata uzmete u obzir, to će vaša tvrtka biti podložnija kontroli. Većina sustava za automatizaciju poslovanja (i Ruli24 nije iznimka) otvoreni su za povezivanje vanjskih agenata, ali ova se značajka rijetko koristi. Moramo imati na umu da je značajan svatko o kome ovisi rezultat.
• Nacrtajte procese na papiru, ispraviti u radnim skupinama, raspodijeliti sredstva. Uvesti jasan proces s nedvosmislenim čvorovima, fazama i prijelazima u sustav automatizacije poslovanja.

Više od poslovnih procesa Dodajte oznake

Svaka aktivnost je uvijek određeni proces, jer ima produžetak u vremenu, fazama i rezultatu. Dakle, od obrta ili kućne radinosti do modernih visokotehnoloških tvrtki, svi su uključeni u procese. Što se promijenilo u U zadnje vrijeme? Zašto je tema poslovnih procesa postala toliko aktualna danas? U ovom materijalu pokušat ću analizirati procesni pristup upravljanju organizacijom i odražavati specifičnosti novog pogleda na menadžment koji su sa sobom donijele teorije modeliranja i reinženjeringa.

Pozadina

Istraživači menadžmenta uvijek se bave pitanjem univerzalnosti teorija i dokazivosti rješenja. Poželjno je, kao iu matematici, pronaći aksiome i konstante na koje se s pouzdanjem može osloniti pri traženju i donošenju odluka. Drugi važna tema je jezik za prikaz odluka vezanih uz organizacijske i sustavi upravljanja. Najuspješniji pokušaji da se znanost upravljanja učini skladnijom su računovodstvena i financijska statistika. Ovo su vrlo vrijedni dijelovi menadžmenta, ali, nažalost, nisu prikladni za “obične smrtnike” koji trebaju ne samo prihvatiti ispravno rješenje, ali i prenijeti svim zaposlenicima. Ovdje također možemo govoriti o mrežnom planiranju i teoriji grafova, ali ipak ovaj pristup za mnoge ostaje kontroverzan.

U 70-im godinama prošlog stoljeća američki su stručnjaci u složenim vojnim projektima došli do potrebe vizualnog strukturiranja aktivnosti i od tada je koncept poslovnog procesa čvrsto ukorijenjen u praksi upravljanja. To razdoblje možemo uvjetno nazvati “strukturiranjem” poslovanja, budući da je svrha konstruiranja vizualnih dijagrama aktivnosti u to vrijeme bila identifikacija logike, podjela područja odgovornosti, određivanje tijeka dokumenata i proizvoda, a sama ta radnja je uvelike ubrzala i pojednostavljeno razumijevanje, identificirana netočna mjesta i pukotine.

U ovoj je fazi poslovni proces definiran kao skup sekvencijskih i/ili paralelnih operacija koje transformiraju tokove materijala i/ili informacija u odgovarajuće tokove s drugim svojstvima. Naravno, ovdje ne govorimo o tome da su prvi put vidjeli proces u djelatnosti (procese je unaprijedio već Adam Smith u 18. stoljeću, a Henry Ford savršeno izgradio proizvodne procese), već o tome da pojavio se alat za prikaz i sustavnu analizu aktivnosti poduzeća putem dijagrama procesa .

Vizualni odraz poslovnih procesa poduzeća značajno je ubrzao i pojednostavio aktivnosti automatizacije, pa je 80-ih godina prošlog stoljeća naglasak prešao na opis automatiziranih poslovnih procesa. Bilo je to razdoblje aktivnog uključivanja računala u sva područja proizvodnje i upravljanja. Naravno, jedan opis ubrzo nije bio dovoljan menadžerima, pa je a nova razina poteškoće - procesno upravljanje.

Procesni pristup gleda na upravljanje kao na rad posebne osobe ("vlasnika procesa") za dizajniranje učinkovitog slijeda radnji za stvaranje formuliranog rezultata u danim uvjetima i osiguranje provedbe tih radnji (procesa). To jest, fokus s upravljanja ljudima u upravljanju procesima pomiče se na upravljanje tijekovima radnji i rezultata.

Faze razvoja modeliranja

Krenuvši na put racionalizacije poslovnih procesa, menadžment prije ili kasnije mora prijeći na upravljanje procesima na razini cijele tvrtke, budući da tok aktivnosti, poput protoka vode, ne može postojati u zatvorenom prostoru u kojem je kretanje ograničeno. Odnosno, tvrtka je prisiljena sve svoje aktivnosti koncipirati kao mrežu međusobno povezanih procesa, povezati ih tako da se međusobno jačaju, a ne slabe. To zahtijeva modeliranje svih aktivnosti u kompleksu. Ova faza je započela na Zapadu oko 90-ih. Sve se događa s određenim odmakom, ali to uvelike ovisi o industriji. Brzorastuće industrije (kao što su telekomunikacije) odavno i uspješno ovladavaju ovim tehnologijama.

Značajka procesno orijentiranog upravljanja je definicija poslovnih procesa kao međusobno povezanog skupa radova koji osiguravaju postizanje ciljeva koje je tvrtka postavila (provedba strategije), što je red veličine teže od upravljanja lokalnim procesom . Ovdje se fokus pažnje menadžmenta prebacuje s proizvodnje i logistički procesi u "ured".

Procjena je pokazala da su procesi dizajna, planiranja, računovodstva itd. često glavni krivci za niske brzine i visoke troškove proizvodnih procesa. To jest, oni u konačnici određuju svojstva procesa koji stvaraju vrijednost za kupca.

Dakle, da bi se postigao uspjeh, samo upravljanje tvrtkom mora biti podvrgnuto modeliranju i optimizaciji, ali ponekad je to izuzetno teško, jer se najčešće promatra sljedeće:

• velika neizvjesnost u postupcima menadžera;
• nedostatak potrebnih kompetencija u upravljanju procesima;
• psihička nespremnost stručnjaka i menadžera da se „dotjeraju u granice“.

Stoga je sljedeća faza u razvoju zadataka modeliranja neizbježna - ovo je početni kompetentan dizajn svih procesa tvrtke kao jedinstvenog učinkovit sustav– poslovni inženjering. Metodologija poslovnog inženjeringa gleda na menadžment kao na pružatelja usluga toku vrijednosti, što bi i trebalo biti. Istodobno, implementacija procesnog pristupa događa se gotovo automatski i ne zahtijeva napore da se prevlada otpor bilo koje skupine osoblja (naravno, ako je sve ispravno osmišljeno od početka).

Planiram detaljnije razmotriti temu poslovnog inženjeringa u budućim člancima. Ovdje bih želio obratiti pozornost na mogućnosti i suptilnosti poslovnog procesa kao modernog fenomena upravljanja.

Menadžerski fenomen

Sagledavši dinamiku razvoja procesnog pristupa upravljanju poduzećem, mislim da nitko ne sumnja da je to ozbiljno i da će potrajati. Moje osobno mišljenje je da je prijelaz na upravljanje procesima usporediv s prijelazom s izračuna na prstima na izračune pomoću zapisa, formula i pravila. Kako objekt upravljanja postaje složeniji, tehnologije upravljanja neizbježno moraju postati složenije.

Ali je li to tako teško? Gdje suvremeni menadžer nailazi na prepreku prednostima procesnog pristupa? Moja zapažanja pokazuju da menadžer, na temelju tradicije, zamišlja organizaciju u obliku organizacijske strukture, gdje su glavne informacije o podjeli zaposlenika na odjele i odgovornosti za svaku skupinu. Usporedimo kako izgledaju strukture i dijagrami poslovnih procesa nacrtani istim vizualnim alatima.

Struktura

Očito, glavna razlika između shema je prisutnost niti u drugoj shemi, koja ujedinjuje sve sudionike s određenom logikom. Slično je drugačiji i menadžerski posao. S tradicionalnim funkcionalno upravljanje ovo je “podjela” pažnje, rada, nagrade, što je vrlo naporan posao i ništa ne jamči.

Prelaskom na procesno orijentirani pristup upravljanju, upravljanje poduzećem više se ne može smatrati radom “nadzornika”, već radom trenera, dirigenta, direktora itd. – odnosno zadatak se mijenja od razdvajanja i kontrole do formiranja najbolje konfiguracije uvjeta za maksimiziranje protoka stvorene vrijednosti.

Možemo zaključiti da cijela poteškoća leži u navici tradicionalne verzije upravljanja, a dijelom iu činjenici da nema vizualnih gotovih modela procesa, a njihova izrada od nule zahtijeva ozbiljne napore menadžerskog tima.

Temeljni elementi upravljanja procesima

1. Razotkrivanje ključni rezultati aktivnosti i uspoređujući ih s poslovnim procesima tvrtke.
2. Identifikacija naručitelja poslovnih procesa i njihovih zahtjeva (u budućnosti je potrebno uspostaviti čvrstu vezu s njima i kontinuirano pratiti njihovo zadovoljstvo, budući da upravo klijent ovim pristupom postaje glavno mjerilo kvalitete procesa) .
3. Izrada strukture poslovnih procesa prema važnosti, ugniježđenosti i kronologiji aktivnosti.
4. Određivanje parametara poslovnih procesa.
5. Određivanje odgovornih i izvršavanje svakog procesa.
6. Logika projektiranja – tehnologija koja treba osigurati stvaranje željenog rezultata u traženom vremenskom roku.
7. Postavljanje sustava za sinkronizaciju aktivnosti različitih procesa (idealno automatizacija planiranja i kontrole svih pokazatelja procesa).
8. Obuka osoblja je formiranje spremnosti za grupnu odgovornost za rezultate (često to zahtijeva prilično snažno restrukturiranje motivacijskog sustava).
9. Formiranje cikličkog načina projektiranja-analize-prilagodbe procesa na temelju rezultata analize - tzv. “ritam poslovanja”.

Važna faza u razvoju i opisu aktivnosti je određivanje karakteristika poslovnih procesa. Gotovo svaka metodologija ističe sljedeće elemente.

1. Granice procesa, koje su definirane početnim događajima i ulazima (resursi), kao i završnim događajima i izlazima (rezultati).
2. Regulatorni dokumenti procesa. To uključuje vanjsko zakonodavstvo i pravila, planove i upute koje izdaje tvrtka. Nažalost, u poduzećima se rijetko mogu naći dobro napisani upravljački dokumenti, tako da glavni zastoj u prijelazu na upravljanje procesima proizlazi iz potrebe za razvojem potrebnog broja pravila i uputa.
3. Resursi procesa: izvođači i sudionici, oprema i alati, informacijski sustavi i drugi važni elementi bez kojih je proces nemoguć ili neučinkovit.
4. Procesni indikatori – izmjerene procesne varijable i njihove standardne vrijednosti. Oni mogu uključivati ​​ne samo volumen rezultata, već i vrijeme potrošeno na proces, količinu materijala ili izgubljenog novca, broj nedostataka, indeks zadovoljstva korisnika itd.

Sve se to može opisati jednostavnim tekstom ili tabelarnim oblikom, ali dizajneri to ne koriste uzalud grafičke metode. Svaki dizajn, pa tako i onaj organizacijski, bit će mnogo detaljniji i smisleniji ako se prikaže vizualno iu kontekstu aktivnosti ostatka sustava.

Vizualizacija procesa u obliku tehnologija može biti jednostavna, kao što je prikazano na gornjoj slici, koja se sastoji od infografika dostupnih svakom zaposleniku, ili može biti složenija, izvedena pomoću posebnih alata za modeliranje procesa. U sklopu ove serije planiram opisati sve najzanimljivije i najpristupačnije notacije modeliranja. Za sada se možete upoznati s dva od njih - i.

U svakom slučaju, metodologija daje smjernice i alate, a vrijednost za tvrtku stvara upravljački tim koji čini sustav upravljanja. Niti jedna ni najpreciznija tehnika ne jamči da će mehanizam raditi kao sat ako nema majstora koji taj “sat” razumije, podešava i održava.

Mislim da nitko nema pitanje jesu li poslovni procesi potrebni ili ne i zašto se razvijaju, jer kada postoji posao, po definiciji postoje poslovni procesi. Stoga ne možemo reći da je rad s poslovnim procesima temeljan nova era. Ipak, promjena naglaska, novi alati i tehnologije značajno mijenjaju bit menadžerskog posla. Oni koji to razumiju imaju priliku stvoriti mnogo upravljiviji, mobilniji i učinkovitiji posao od onih koji se fokusiraju na upravljanje na staromodan način - često kroz psihološki pritisak na podređene.

Moderna stvarnost tjera nas da prilagodimo upravljački aparat dinamičnom okruženju u kojem vlada žestoka konkurencija. Mišljenja stručnjaka u tom pogledu razlikuju se. Neki u potpunosti negiraju važnost organizacijskih i ekonomskih metoda, drugi predlažu da se za svaku upravljačku funkciju imenuje netko odgovoran.

Praktično iskustvo pokazuje da samo korištenje funkcionalni pristup dovodi do smanjenja učinkovitosti upravljanja. Što je bit ostalih metoda upravljanja? Na što je usmjeren procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U modernog menadžmenta Postoje četiri vrste koje vam omogućuju drugačiji pogled na organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sustavni, situacijski, koji je nastao u dvadesetom stoljeću.

Procesni pristup u menadžmentu

Suvremeni procesni pristup temelji se na sustavnom pristupu upravljanju i svaku organizaciju promatra kao jedinstven organizam. U svakom poduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi koji na ulazu primaju resurse, a na izlazu proizvode poluproizvod ili proizvod. Cijeli ciklus se zatvara puštanjem gotovih proizvoda i usluga.

Ovaj pristup sastoji se od organizacije rada na način da se temelji na podjeli svih aktivnosti poduzeća na poslovne procese, a upravljačkog aparata na blokove. Cijeli sustav može se prikazati u obliku dijagrama, lanca s pojedinim karikama – operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Iz strukturnih odjela formiraju se jedinice odgovorne za određeni poslovni proces.

Osnove procesnog pristupa

Kako bi bilo jasnije, sakupili smo sve postulate u donjoj tablici.

Problemi u primjeni procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali njegova implementacija u aktivnosti poduzeća u praksi se pokazuje teškom. U ovom slučaju vrijedi obratiti pažnju na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija i mišljenja stručnih konzultanata. Za svaku organizaciju implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim financijskim i drugim troškovima.

Praktična primjena procesnog pristupa povezana je s nizom problema:

• menadžment uvodi procesni pristup menadžmentu samo na formalnoj razini;
• stvoreni sustav ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
• pokušaj uvođenja pristupa na neformalnoj razini;
• menadžeri ne percipiraju pristup kao novu organizacijsku ideologiju;
• menadžment ne razmišlja o potrebi reguliranja procesa ili ne zna njima upravljati;
• menadžeri nisu spremni za temeljne promjene, na primjer, reviziju strukture poduzeća;
• nedostatak kompetencije, motivacije, predanosti, ustrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sustavu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu je potrebno identificirati procese i organizirati njihovo upravljanje, ali nije zadan konkretan sustav postupanja.

Mnogi menadžeri, započinjući rad na stvaranju QMS-a, njegovu implementaciju doživljavaju kao neformalnu. Pritom ističu koliko su značajne očekivane promjene na bolje koje nastaju tijekom implementacije, a ne sam certifikat QMS-a. U praksi, provedba projekta stvara poteškoće. Oni plaše upravu organizacije koja se odlučuje ograničiti na usklađenost s formalnim zahtjevima ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnoj razini. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sustavu i procesnom pristupu.

Metode prijelaza na upravljanje procesima

Svi su prikazani u tablici:

Što nudi opis i regulacija procesa?

Povećanje učinkovitosti nije izravno povezano s regulacijom procesa. Poduzeće možda nema opise i propise. Posao će i dalje obavljati zaposlenici prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvara niz mogućnosti:

1. Djelovanje u okviru standarda i ponovljivost procesa stvara mogućnosti za upravljanje.
2. Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitaka resursa tijekom implementacije procesa.
3. Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
4. Iskustvo i poznavanje procesa rada koje je moguće prenijeti na nove zaposlenike, podružnice i druge organizacije.
5. Implementacija benchmarkinga, usporedba Vašeg poduzeća s konkurentima radi poboljšanja poslovnih procesa.
6. Unutarnja revizija.

Regulacija je učinkovita ako je popraćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova realna, a ne formalna implementacija u sustav upravljanja uzrokuje mnoge poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjene pri stvaranju novih sustava prvo se moraju dogoditi u glavama radnika.

Angažman zaposlenika je lakši ako se pristup shvati kao ideologija. Prvo ideja prodire u svijest ljudi, a zatim postaje alat. Tada će osoblje biti spremno za primjenu novih metoda i programa, za što ih je potrebno poticati.

Zaključak

U mnogim zemljama svijeta procesni pristup upravljanju percipira se kao glavni faktor poslovnog uspjeha. Nije slučajno što je postao temeljem standarda upravljanja kvalitetom. Učinkovitost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima primjene u Ruska poduzeća. Primjera je malo, kao i novih koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, sada postoji proces “Prodaja”. Voditelji odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu glavni je alat među alatima kojima menadžment reorganizira sustav upravljanja.