Pauk osa pripada obitelji pauka koji pletu kugle. Njegova je mreža prilično izvanredna - uzorak se sastoji od cik-cak isprekidanih linija. Takva mreža za hvatanje u pravilu se može naći na dobro osvijetljenim mjestima među grmljem i zeljastim biljkama. Ovaj tip najčešći u srednjoj i južnoj Europi.

Opis

Pauk osa, ili argiope bruennichi, prilično je velik kukac. Predstavnici ove vrste imaju izražen spolni dimorfizam: ženke su znatno veće od mužjaka. Odrasle ženke imaju prosječnu veličinu tijela od 3 cm, ali ponekad se mogu naći i veći kukci. Mužjaci su mnogo manji - njihova duljina tijela, u pravilu, ne prelazi 0,5 cm.

Pauk osa ima prilično svijetlu boju na trbuhu - prekriven je. Na rubovima trbuha nalazi se šest ureza - na ovom području možete vidjeti raspon boja od narančaste do tamnije, gotovo smeđe. Glava je crna. Glavoprsni koš ima kratke dlake pepeljaste boje. Noge su duge, crne, opasane šarama u obliku blijedožutih prstenova.

Napomena! Ova boja je jedinstvena za ženke. Mužjaci su puno manje izražajni – tijelo im je najčešće crno ili sivo!

Životni stil

Predstavnici ove vrste radije žive u malim skupinama od po 20 jedinki. Žive na poljima i livadama, u šumskim područjima, kao i na drugim mjestima s gustom vegetacijom. Istodobno biraju otvorena područja koja su dobro prozirna i zagrijana sunčevim zrakama.

Za izgradnju mreže, ovi insekti odabiru veliku biljku za širenje ili je grade između nekoliko grmova. Pauku je potrebno oko sat vremena da napravi jednu mrežu za hvatanje, a sam proces izgradnje uvijek se odvija u sumrak. Središnji dio mreže sastoji se od stabilimentuma - par jasno vidljivih niti smještenih jedna nasuprot drugoj, koje se odvajaju od sredine.

Ovo je zanimljivo! Mreža argiope bruennichi ima sposobnost reflektiranja ultraljubičastih zraka i to je prilično dobro u privlačenju insekata!

Gotova ribarska mreža je vrlo lijepa - ima male ćelije raspoređene u cik-cak uzorku. A u središtu je uvijek pauk nalik osi. Ljubavnica sjedi na donjoj strani mreže, široko raširivši svoje duge noge i strpljivo čeka da sljedeća žrtva padne u zamku.

Prehrana

Osnova prehrane pauka osa sastoji se od insekata, kako orthoptera tako i drugih. U postavljene mreže najčešće spadaju sljedeće mreže:

• skakavci;
• muhe;
• komarci;
• leptiri;
• ždrebice;

Žrtva uhvaćena u mrežu počinje se trzati, što privlači lovca koji se nalazi u blizini. Pauk se odmah približava, zariva čeljusti u tijelo plijena i otrovom paralizira uhvaćenog insekta. Čim se plijen smrzne, lovac ga vješto umota u mrežu, odgrize stezne niti i sakrije ga na osamljenom mjestu.

Nakon nekog vremena, otrov, koji sadrži probavne enzime, omekšava tijelo žrtve, nakon čega pauk počinje jesti.

Reprodukcija

Ženka postaje spolno zrela odmah nakon linjanja. Ona odbacuje svoj stari hitinski pokrivač i dopušta mužjaku da je oplodi, nakon čega ga ona pojede.

Napomena! Znanstvenici još uvijek ne mogu doći do konsenzusa zašto to radi. Neki vjeruju da na taj način pokušava zasititi svoje tijelo proteinima, što je neophodno za normalnu trudnoću jaja. Drugi vjeruju da se aktivira prirodni refleks - ženka jede mužjaka zbog nekompatibilnosti u veličini, odnosno djeluje na principu prirodni odabir kad velike jedinke uništavaju male!

Ženka pauka boje poput ose polaže jaja otprilike mjesec dana nakon parenja. Plete nekoliko čahura iz mreže iu svaku stavlja otprilike 400 jaja. Ona objesi sve čahure u blizini svoje ribarske mreže i ubrzo ugine.

Budući potomci cijelu zimu provode u gustoj, toploj čahuri. S dolaskom topline mladi izlaze iz jaja i neko vrijeme provode u neposrednoj blizini čahure. Tijekom tog razdoblja mnogi pauci umiru i postoji samo jedan razlog za to - prenaseljenost teritorija, zbog čega nema dovoljno hrane za sve. Tako neki čopori umiru od gladi, druge pojedu vlastita braća.

Preživjeli napuštaju svoje domove oko kolovoza. Za vjetrovitog vremena raspršuju se po okolici koristeći svoju mrežu. U jesen mladi postižu spolnu zrelost.

Opasnost

Otrov pauka ose je smrtonosan za insekte, ali praktički bezopasan za ljude. U isto vrijeme, argiope bruennichi ne napada namjerno ljude. Ovaj kukac može samo slučajno ugristi ako ga se uznemiri podizanjem. Zahvaćeno područje može doživjeti:

• lagano oticanje;
• crvenilo;
• spaljivanje;
• bol.

Ali ti simptomi često nestaju vrlo brzo. Ako nakon ugriza pauka ose počnete osjećati nelagodu, nanesite nešto hladno na zahvaćeno područje kako biste ubrzali zacjeljivanje. Nakon takvog obloga bolovi popuštaju, a otok nestaje.

Općenito, otrov pauka ose prilično je slab za ljude. Međutim, ponekad, osobito kod slabog imuniteta, negativna reakcija tijela može biti vrlo intenzivna. U takvim slučajevima obično pomažu protuupalne masti. Otrov argiope bruennichi može biti opasan za ljude samo ako postoji alergija na ubode insekata. U ovoj situaciji svakako biste trebali potražiti kvalificiranu liječničku pomoć.

Stranica 1

Kako bi poduzeće postiglo svoje ciljeve, potrebno je imati konkurentnu radnu snagu. Konkurentnost osoblja ovisi o njihovoj konkurentska prednost, koji mogu biti vanjski za osoblje i interni. Vanjska konkurentska prednost osoblja određena je konkurentnošću organizacije u kojoj rade. Ako organizacija ima visoku razinu konkurentnosti, tada njezino osoblje ima dobre vanjske uvjete za postizanje visoke razine konkurentnosti. Interne konkurentske prednosti osoblja mogu biti nasljedne i stečene.

kreditiranje Sberbank pojedinca

Slika 2.4.8 – Spider – CIS

Na temelju slike 2.4.8 mogu se izvući sljedeći zaključci:

1) Kvalifikacije osoblja i sustav za usavršavanje osoblja u Sberbanku su na visokoj razini. Sberbank razmišlja o razvoju ljudski resursi kao glavni uvjet za postizanje zadanih strateških ciljeva. Intenziviranje rada zaposlenika banke, masovni razvoj novih proizvoda i tehnologija, širenje ovlasti i odgovornosti stručnjaka i menadžera srednje razine zahtijevaju postavljanje novih ciljeva i prioriteta za sustav upravljanja osobljem. Glavni zadatak Kadrovska politika Sberbanka u nadolazećim godinama uključivat će daljnje usavršavanje osoblja Sberbanka, stvaranje timova stručnjaka sposobnih za rješavanje problema strateški razvoj staklenka. Kao prioritetna područja Kadrovska politika Banka vidi povećanje učinkovitosti sustava odabira, osposobljavanja i raspoređivanja osoblja, poboljšanje sustava motivacije osoblja, razvoj korporativna kultura. Uspostavljen sustav za odabir najperspektivnijih diplomanata vodećih viših i srednjih škola obrazovne ustanove, pružanje ciljanih stipendija Sberbank of Russia kombinira se s praksom privlačenja najobučenijih stručnjaka s iskustvom u drugim financijskim institucijama. Prakticira se provoditi otvoreni natječaji radi popune upražnjenih rukovodećih mjesta i određenih kategorija zaposlenika. Sustav formiranja rezerve rukovodećeg osoblja, posebno višeg rukovodstva, planiranje rasta karijere perspektivnih mladih stručnjaka i poboljšanje kvalifikacija osoblja značajno se mijenja. Razvija se sustav rotacije i horizontalnog kretanja najkvalificiranijih stručnjaka. Sberbank stvara uvjete koji omogućuju svakom zaposleniku da ostvari svoje kreativne sposobnosti i ima priliku poboljšati svoju razinu stručno znanje, razumjeti sustav ocjenjivanja rezultata svog rada i izglede za rast posla.

2) Socijalna jamstva. Zaposlenici banke imaju puni socijalni paket (plaćaju privremeno bolovanje, osiguravaju povratno putovanje bilo kojom vrstom prijevoza u Rusiji, plaćaju naknade za brigu o djeci do 1,5 godine, plaćaju bonove za liječenje u raznim sanatorijima, osiguravaju financijska sredstva pomoći za rođenje djeteta i smrt bližnjih i još mnogo toga), Banka sudjeluje u realizaciji socijalni programi, milosrđe.

Ostali materijali:

Pauk – CIS
Kako bi poduzeće postiglo svoje ciljeve, potrebno je imati konkurentnu radnu snagu. Konkurentnost osoblja ovisi o njegovim konkurentskim prednostima, koje mogu biti vanjske u odnosu na osoblje...

Trenutno stanje ruskog tržišta osiguranja
Karakteristične značajke posljednjih nekoliko godina su povećanje obujma premija osiguranja od strane osiguravatelja, postupni prijelaz na tržišne metode borbe za klijenta, rast "pravih" osiguranja paralelno s "sivim shemama" koje postaju stvar. prošlosti...

Pojam mjenice, vrste i podjela
Mjenični oblik plaćanja je obračun između dobavljača i platitelja za robu ili usluge s odgodom plaćanja (komercijalni kredit) na temelju posebne mjenične isprave. Zadužnica je vrsta pisanog duga...

Opis posla

Pomoću bilance i računa dobiti i gubitka poduzeća pokušao sam ocijeniti strukturu i dinamiku financijskih sredstava, ocijeniti likvidnost imovine i bilance, ocijeniti financijska stabilnost, procjena dobiti, gubitaka i izračun točke pokrića, margina financijske snage, procjena profitabilnosti aktivnosti, procjena poslovne aktivnosti poduzeća OJSC Polygraphkarton. U radu će se također provesti faktorska analiza glavnih pokazatelja poslovanja analiziranog poduzeća, odnosno njihova ekonomska dijagnostika. To će nam omogućiti da identificiramo razloge odstupanja analiziranih vrijednosti pokazatelja odabranih za faktorsku analizu od osnovnih vrijednosti odgovarajućih pokazatelja. Također, ekonomska dijagnostika omogućit će vam mjerenje utjecaja identificiranih uzroka na odstupanje. U konačnici, uspješno provedena faktorska analiza pomoći će u identificiranju financijskih i ekonomska aktivnost ili prilike za razvoj poduzeća pojačavanjem utjecaja pozitivnih čimbenika i uklanjanjem, ako je moguće, utjecaja negativnih čimbenika. Tako ćemo moći identificirati neiskorištene prilike za povećanje učinkovitosti Polygraphkarton OJSC i osigurati njegovu konkurentnost. I na kraju, na temelju analize predvidjet će se financijsko stanje dotičnog poduzeća.

Uvod 2
1. Priprema financijska izvješća poduzeća 4
2. Evaluacija financijsko stanje organizacije 7
2.1. Procjena strukture i dinamike financijskih sredstava 7
2.2. Procjena likvidnosti imovine i bilance organizacije 12
2.3. Procjena financijske stabilnosti organizacije 15
2.4. Procjena prihoda, rashoda, financijski rezultati i profitabilnost aktivnosti organizacije 18
2.5. Procjena poslovne aktivnosti organizacije……………………………....…………..….27
2.6. Multifaktorska metoda procjene – PAUK-CIS…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Zaključak……………………………………………………………………………………………32
Literatura: 34
Prijave 35
Dodatak 1 35
Bilanca 35
Račun dobiti i gubitka 38
Dodatak 2 39
Dodatak 3 40
Dodatak 4. 41
Dodatak 5. 42

Rad sadrži 1 datoteku

Iz ove tablice također vidimo pokazatelje koji ne zadovoljavaju traženi standard, ali su već blizu praga. Činjenica da se organizacija bavi proizvodnim aktivnostima može objasniti dobre pokazatelje profitabilnosti obrtni kapital(0,07) i rentabilnost proizvodnih sredstava (0,12). Ostali pokazatelji nisu visoki. Stoga možemo pretpostaviti da je profitabilnost organizacije stabilizirana na vrlo niskoj razini. To još jednom potvrđuje nepovoljno stanje.

1. Procjena poslovne aktivnosti organizacije

Svrha procjene je identificirati karakteristike korištenja stalnih i obrtnih sredstava poduzeća.

Kriteriji ocjenjivanja su pokazatelji poslovne aktivnosti, kao što su pokazatelji obrtaja, kapitalne intenzivnosti, razdoblja obrta i pokazatelji produktivnosti.

Osnova usporedbe su pokazatelji poslovanja na početku izvještajne 2009. godine.

Osnovne vrijednosti su pokazatelji poslovne aktivnosti na početku godine, a analizirane vrijednosti su pokazatelji poslovne aktivnosti na kraju godine.

Smatramo da su osnovni i analizirani pokazatelji ispravno definirani i da je osigurana njihova usporedivost.

Za ocjenjivanje ćemo izabrati jednokriterijsku metodu – usporedbu.

Pokazatelji za ovu procjenu prikazani su u tablici 2.5.1

Tablica 2.5.1

Pokazatelji poslovanja poduzeća

Pokazatelji poslovne aktivnosti karakteriziraju učinkovitost korištenja stalnih i obrtnih sredstava organizacije.

Omjer obrtaja imovine pokazuje da svaka rublja imovine donosi 45 kopejki proizvodnje. To pokazuje neučinkovitost razine poslovne aktivnosti organizacije.

Kapitalna produktivnost dugotrajne imovine pokazuje da svaka rublja dugotrajne imovine donosi 95 kopejki prodanih proizvoda, što je prilično dobro i ukazuje na dobru izvedbu dugotrajne imovine. Obrt kratkotrajnih sredstava odražava intenzitet njihovog korištenja na razini od 85%.

Razdoblje obrta zaliha u 2009. godini iznosilo je 102 dana, što je prilično blizu norme (120 dana), te je dovoljno za proizvodno poduzeće, te kaže kako tvrtka dobro upravlja sredstvima uloženim u zalihe i materijal.

Promet duga utvrđen je na 2,4 s rokom otplate od 147 dana. Oba pokazatelja ne zadovoljavaju standarde, što ukazuje na povećanje rizika nenaplate potraživanja.

Trajanje proizvodnog ciklusa tijekom kojeg je proizvod proizveden bilo je 250 dana.

1. Multifaktorska metoda procjene - PAUK-CIS

PAUK-CIS je kvantitativno-kvalitativna metoda koja omogućuje korištenje kriterija koji imaju kvantitativno i nekvantitativno značenje.

Metoda PAUK-CIS namijenjena je ocjeni proizvodnih i gospodarskih aktivnosti organizacije u tekućem razdoblju u usporedbi s planom i podacima iz prethodnog razdoblja. Ova metoda omogućuje procjenu pojedinačnih kriterija i agregata.

Tablica 2.6.1 prikazuje glavne kriterije za procjenu financijskog stanja Polygraphkarton OJSC, odražavajući prednosti i problematične aspekte aktivnosti analiziranog poduzeća.

Problematični aspekti poduzeća OJSC Polygraphkarton su, prvo, višak troškova nad prihodima od drugih aktivnosti, što dovodi do smanjenja neto dobiti. Drugo, koeficijent nabave zaliha i troškova iz vlastitih izvora formiranja manji je od standardne vrijednosti od 0,1, što negativno utječe na ugled poduzeća, jer JSC "Polygraphkarton" nije dovoljno vlastita sredstva za pokriće zaliha i troškova, što može dovesti do poremećaja u ritmu stabilnih financijskih i gospodarskih aktivnosti. Također, omjer kapitala i posuđenih sredstava snažno je naginjao prema potonjem. Treće, prihodi od prodaje su pali, što je rezultiralo negativnom dobiti.

Prednosti poduzeća su da je OJSC Polygraphkarton povećao svoju proizvodnju, kao i vrijednost svoje imovine na kraju razdoblja.

Treba napomenuti da je koeficijent apsolutne likvidnosti povećan i približava se preporučenoj vrijednosti od 0,2, što pozitivno utječe na likvidnost imovine poduzeća. Također, smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa je pozitivan čimbenik, što dovodi do smanjenja potrebe za radnim kapitalom za financiranje tekućih aktivnosti. Smanjenje se događa kada se smanji razdoblje obrta zaliha, proizvodnje u tijeku, gotovih proizvoda i potraživanja.

Riža. 6. Dijagram metode “Spider-CIS”.

Kako proizlazi iz slike 6., stanje proizvodnje i gospodarske aktivnosti u tekućem razdoblju prema odabranim kriterijima gotovo je usporedivo s pokazateljima prethodnog razdoblja, au 2009. godini zabilježen je blagi porast ovih pokazatelja.

Zaključak

U 2009. godini tvrtka je proizvela 29.392 tone kartona u vrijednosti od 310,6 milijuna rubalja, što je 106,3% u odnosu na 2008. godinu. Tržišni proizvodi prodani su u iznosu od 363,4 milijuna rubalja. Za 2009. godinu ostvaren je gubitak od prodaje u iznosu od 310 tisuća rubalja. Gubici od sporednih djelatnosti (održavanje zdravstvenih, društvenih i kulturnih usluga, pom Poljoprivreda) iznosio je 1,4 milijuna rubalja, dok je iznos posuđenih sredstava porastao sa 150.000 tisuća rubalja. do 415.184 tisuća rubalja.

Takvi pokazatelji negativno su utjecali na ukupnu sliku stanja organizacije (na sve pokazatelje najviše je utjecala promjena omjera kapitala i posuđenih sredstava s 54% na 159%).

Općenito, pokazatelji likvidnosti su se uspostavili na prilično visokoj razini, pokazatelji financijske stabilnosti pokazuju normalnu razinu, odnosno može se tvrditi da tvrtka posluje povoljno, održivo. Govoreći o profitabilnosti, može se tvrditi da je stabilizirana na niskoj razini, međutim, ovaj pokazatelj je proizvodna sredstva a tekuća imovina je blizu normale, što je tipično za proizvodno poduzeće. Na području poslovnih aktivnosti bilježe se konstantno dobri pokazatelji, s izuzetkom prometa potraživanja.

Kao rezultat toga, uzimajući u obzir procjenu prihoda i rashoda poduzeća, možemo reći da su ciljevi organizacije za 2009. godinu:

a) poboljšanje kvalitete proizvedenih komercijalnih proizvoda;

b) modernizacija proizvodnje uz zamjenu dijelova koji imaju visoku fizičku habanost, radi poboljšanja kvalitete proizvedenih komercijalnih proizvoda;

c) kupnja stroja za kaširanje i lakiranje za obradu podloge s nanošenjem bijeljenog sloja i izradu dvoslojnog kartona;

d) osiguranje općeg povećanja prihoda poduzeća;

e) razvoj sustava korporativnog upravljanja.

nisu u potpunosti provedene, a također i neučinkovito, što je u konačnici dovelo do negativne dobiti i značajnih obveza prema dobavljačima.

Bibliografija:

1. Makarova L. G., Makarov A. S., Ekonomska analiza u financijskom upravljanju poduzećem. Tutorial. – 2. izd., revidirano. i dodatni /Ed. L. G. Makarova. – Nižnji Novgorod, Izdavačka kuća UNN, 2002
2. Godišnje izvješće organizacije OJSC Polygraphkarton.
3. Smjernice za provođenje analize financijskog stanja organizacija. Odobreno Naredbom FSFO od 23. siječnja 2001. br. 16
4. PBU br. 4/99: Računovodstvena izvješća organizacije: Pravilnik o računovodstvo. Odobreno naredbom Ministarstva financija Ruske Federacije od 6. srpnja 1999. br. 43n
5. PBU 9/99: Organizacijski prihodi: Računovodstveni propisi. Odobreno naredbom Ministarstva financija Ruske Federacije od 6. svibnja 1999. br. 32n
6. PBU 10/99: Organizacijski troškovi: Računovodstveni propisi. Odobreno naredbom Ministarstva financija Ruske Federacije od 6. svibnja 1999. br. 33n
7. O obrascima financijskih izvještaja organizacija. Naredba Ministarstva financija Ruske Federacije od 22. srpnja 2003. br. 67n

Prijave

Prilog 1

Financijska izvješća organizacije

Dodatak 2

Aktiva analitičke bilance - neto

poredane na osi, zatvorene linijom - poligon. Prvo za prvu pa za drugu rečenicu. To je zatvorena izlomljena linija koju smo nazvali mrežom. Sada su se u našem polarnom dijagramu formirala dva općenito nepravilna poligona (n-kuta, gdje je n broj kriterija), od kojih svaki predstavlja svoj prijedlog. Pravilo ocjenjivanja temeljeno na "Spider - CIS" navodi: "nautina" koja označava treće područje odgovara najboljoj opciji.

Kvalitativno to je sasvim razumljivo. Ako najbolje vrijednosti pojedini kriteriji uvijek se nalaze u unutarnjem krugu; područje poligona treba biti manje, što se odgovarajuća opcija bolje procjenjuje. Ovo je globalna izjava koja uzima u obzir sve kriterije. Iz toga proizlazi da je za dobivanje kvantitativnog rezultata potrebno izmjeriti oba mjesta

Bilo je pristaša te namjere. Međutim, važno je jasno razumjeti da "mreža" "Spider - CIS" nema geometrijski jednoznačno područje. Čak i ako su odabrani isti kriteriji i dodijeljene iste digitalne vrijednosti, površina odgovarajućeg n-ugljena može se promijeniti samo zbog činjenice da smo zamijenili mjesta na ljestvici, odnosno njihov redoslijed (mjereno duž luk kruga). Površina i oblik “mreže” također se mijenjaju ako se bilo koji kriterij izbaci iz razmatranja ili, naprotiv. dodatno uvesti ako kutovi između ljestvica nisu isti ili ako mijenjamo podjele ljestvica ili unutarnje vrijednosti.

Dakle, postoji mnogo čimbenika koji utječu na područje "weba", tako da, unatoč svim željama, nema pitanja o geometrijski nedvosmislenom baršunastom. Štoviše, takva su mjerenja jednostavno izgubljen posao. To bi značilo, kako se kaže, pucati i po vrapcima. Može se prigovoriti da ne govorimo o apsolutnoj vrijednosti površine (u četvornim milimetrima). već samo o omjeru vrijednosti dviju površina, kako bi se bolje odgovorilo na pitanje koja je od dvije “mreže” manja. Na ovo treba odgovoriti: ako se razlika u veličini obaju područja ne može ispravno procijeniti "na oko", onda je beznačajna. Ako je razlika frapantna, stvar je jasna i mjerenja nisu potrebna. A ako je razlika tako mala da je nevidljiva oku, tada se ne isplati mjeriti, budući da uzimajući u obzir sve gore navedene netočnosti i subjektivne čimbenike, ta razlika nije bitna. Dakle, mora se reći da je izbor između dvije (jedva nekoliko) opcija uz pomoć "Spider - CIS" izvediv samo u slučaju kada razlika između područja odgovara

Vidljive "mreže" su upečatljive. Inače, obje (ili sve) mogućnosti moraju se smatrati ekvivalentnima ili istog reda. S ove točke gledišta, metoda "Spider CIS" ne može se u potpunosti razmotriti kvantitativna metoda, možda pola.

Nakon ovih teoretskih razmatranja, pogledajmo ponovno Sl. 20. Vidite li koje je od dva područja manje? Svatko s dobrim okom primijetit će da ponuda za mjesto voditelja odjela odgovara manjoj

ivic in remis

Shiaasimimi

ja"viyami

imajući m ip

išijas i

e evsey s" Mesim e

Sir"sisa vvverm Nis

Sezhschiya miseria Levisa minches

Riža. 20 Usporedba dva syn uređaja za točkasto zavarivanje

Zauzeti čitatelj može se uhvatiti u koštac s likom

Ristika uređaja za točkasto zavarivanje. pozivajući se na knjigu:

kvadrat. Tko ne vjeruje, može napraviti karbonske kopije tih “mreža”, izrezati ih i izvagati na analitičkoj vagi ili izmjeriti planimetrom.

Kao sljedeći primjer, razmotrite jednu od prvih primjena metode, koja je implementirana u CIS-u za odabir perspektivne razvojne opcije. Bilo je potrebno “izjednačiti kako dvije vrste kliješta za točkasto varenje kotiraju na svjetskom tržištu (slika 2)”). koristi se za medonoše

Teoriju i praksu odlučivanja u višekriterijskim uvjetima najsažetije je u svom radu otkrio R.L. Keeney i H. Rife.

Primjer metode za donošenje višekriterijskih odluka iz povijesti. Postoji mnogo opcija za heurističke (ne striktno potkrijepljene) metode donošenja odluka. Vjerojatno jedan od prvih predložen je u pismu poznatog znanstvenika i političara B. Franklina prijatelju D. Priestleyu (pismo je poslano 19. rujna 1772.).

Citirajmo ga: “Kad se naiđu na teške slučajeve, oni su teški ponajviše zato što pri njihovom razmatranju svi argumenti za i protiv nisu prisutni u svijesti u isto vrijeme; ponekad je prisutan jedan dio, ponekad drugi, a prvi nestaje iz vida. Zbog toga se izmjenjuju različiti ciljevi ili sklonosti i javlja se neizvjesnost koja nas zbunjuje.

Moj način da to prevladam je da pola lista papira podijelim linijom u dva stupca; u jedan upišite argumente “za”, a u drugi “protiv”. Zatim, nakon razmišljanja tri ili četiri dana, pod druge naslove stavljam kratke naznake različitih impulsa koji mi u različitim trenucima padaju na pamet i govore za ili protiv određenog načina djelovanja.

Kad ih imam zajedno u vidu, pokušavam procijeniti njihovu težinu; ako nađem dva, svaki s druge strane, koji izgledaju jednaki, precrtam ih. Ako nađem pro jednako dva kontra, precrtam sva tri. Ako mislim da su neka dva plusa jednaka tri minusa, precrtam svih pet; nastavljajući na ovaj način s vremenom otkrivam gdje leži ravnoteža; i ako se nakon dan ili dva daljnjeg razmišljanja ništa novo ne pojavi ni s jedne strane, dolazim do odgovarajuće sigurnosti.”

Izlet u psihološke teorije ljudsko ponašanje prilikom donošenja odluka. Rezultati istraživanja ponašanja ljudi pri rješavanju višekriterijskih problema korišteni su u razvoju niza teorija koje opisuju ponašanje ljudi u problemima izbora (tablica 44).

Tablica 44

Psihološke teorije ljudskog ponašanja pri donošenju odluka

Grafički prikaz je od velike važnosti za čovjeka. Poznato je da 83% svih informacija koje percipiramo iz svijeta oko nas ulazi u našu svijest kroz naše oči. Često se koristi kao grafički prikaz informacija. histogrami. Na sl. Slika 32. prikazuje usporedbu tehnoloških opcija u obliku histograma, pri čemu svaka od njih ima svoj kriterij (postotak grešaka, vrijeme izrade, trošak proizvodnje). Histogram (kao slični grafikoni) omogućuje usporedbu samo po jednom kriteriju. Kao što se može vidjeti sa Sl. 32, u ovom slučaju moguće je usporediti ili samo vrijeme izrade, ili samo trošak proizvodnje, ili samo parametar koji karakterizira kvalitetu proizvoda za dvije tehnologije. Nemoguće je ili samo djelomično pokriti sve tri količine. Proširenje na trodimenzionalni slučaj ne poboljšava puno situaciju, jer nam omogućuje da uzmemo u obzir samo još jedan (drugi) kriterij. Osim toga, potrebno je prikazati odnos između kriterija. Manje poteškoća nastaje kada se grafička usporedba proširi na nekoliko opcija uz zadržavanje jednog kriterija. U ovom slučaju trebate samo postaviti niz traka jednu do druge u histogramu. Međutim, budući da je pri donošenju odluke često potrebno pribjeći nekoliko kriterija, navedeni nedostatak je značajan.

Riža. 32. Usporedba opcija pomoću histograma

Svojedobno je Centralni institut za zavarivanje (CIW) u Halleu (DDR) razvio metodu nazvanu "spider-CIS", iako dijagram koji se u njoj koristi ne podsjeća na pauka, već na mrežu. Za razliku od dijagrama konstruiranih u pravokutnim kartezijevim koordinatama, Spider-CIS predstavlja dijagram konstruiran u polarnim koordinatama. Osi na kojima su iscrtane vrijednosti kriterija usmjerene su duž polumjera od središta kruga do periferije. Na sl. 33 prikazuje primjer koji objašnjava metodu.

Na primjer, osoba s diplomom inženjera želi promijeniti posao. Dok traži novo mjesto, dobiva dvije ponude koje se međusobno razlikuju, ali svaka ima svoje prednosti i nedostatke. Stoga se čovjek teško odlučuje. U jednom slučaju je riječ o poziciji voditelja odjela u velikom poduzeću, koja je primamljiva s financijske strane i znači napredovanje, ali je povezana s velikim opterećenjem. Još jedna ponuda u monetarni odnos manje isplativo, ali povezano s manjim opterećenjem. U drugom slučaju inženjer bi bio, kao i danas, zaposlenik tehnički odjel. Odluku kompliciraju i drugi razlozi: u oba slučaja mijenja se mjesto stanovanja, a žena mora promijeniti mjesto rada. Osoba odlučuje upotrijebiti metodu „Spider-CIS“ kako bi pronašla rješenje, predstavljajući svoj problem na „webu“ (vidi sliku 33).

Riža. 33. Usporedba opcija pomoću metode "Spider-CIS".

Prvi korak je usporedba kriterija odlučivanja. Inženjer odabire osam kriterija: 1) plaća; 2) samostalnost; 3) profesionalni interes; 4) restrukturiranje (na poslu, odnosi s kolegama); 5) mogućnost dobivanja stambenog prostora; 6) mogućnosti za novi posao za suprugu; 7) dodatna opterećenja (odgovornost, poslovna putovanja, nevolje i sl.); 8) dodatne beneficije (bonusi, godišnji odmor, dragi kolege itd.).

Za ove kriterije nacrtan je krug i na njemu je nacrtano osam radijalnih ljestvica na koje se primjenjuju numeričke i verbalne oznake tako da se najbolje vrijednosti nalaze bliže središtu, a najgore dalje od njega. Nije važno kako su ljestvice graduirane - u relativnim jedinicama, simboli ili samo verbalno. Bitno je da je vidljiva postupna promjena kriterija koja odražava tendenciju pogoršanja pri kretanju od centra prema periferiji. Sukladno tome, kod kriterija “plaća” veći brojevi su smješteni bliže centru, kod kriterija “neovisnost” koji se ocjenjuje prema sustavu ocjena inverznom školskim ocjenama, viši rezultati su smješteni na periferiji. Pri usmenom određivanju preostalih kriterija, sve ovisi o formulaciji kriterija - trebaju li se takve ocjene kao "vrlo velika", "vrlo visoka" nalaziti bliže centru ili dalje od njega (na primjer, veliko opterećenje je nedostatak , zbog čega ovu kriterijsku vrijednost treba nalaziti dalje od centra; velike dodatne koristi su vrlina, pa je mjesto ove vrijednosti bliže centru).

U završnoj fazi, točke označene na osi povezane su zatvorenom linijom - poligonom. Prvo za prvu pa za drugu rečenicu. To je ta zatvorena isprekidana linija koja se naziva mreža. Sada polarni dijagram ima dva općenito nepravilna poligona, od kojih svaki predstavlja svoju rečenicu. Pravilo ocjenjivanja temeljeno na "Spider-CIS": "web" ocrtavanje najmanja površina, odgovara najboljoj opciji.

Kada govorimo o pitanju odlučivanja u višekriterijskim uvjetima, teško je zanemariti sustav upravljanja kvalitetom razvijen u Japanu i priznat u cijelom svijetu.

Sedam jednostavnih japanskih statističkih metoda za kontrolu, analizu i upravljanje kvalitetom. Do 1979. skupina japanskih stručnjaka pod vodstvom K. Ishikawe identificirala je "sedam jednostavnih japanskih statističkih metoda kontrole, analize i upravljanja kvalitetom." Metode su dobile ovo ime zbog činjenice da su, iako su dizajnirane za rad s numeričkim (statističkim) podacima, relativno jednostavne i mogu ih učinkovito koristiti radnici bez posebne matematičke obuke. To osigurava potpuno ovladavanje filozofije sustavom metoda na svim razinama proizvodnje - od jednostavnog radnika do najvišeg menadžera tvrtke.

Glavna svrha jednostavnih alata za kvalitetu je praćenje trenutnog procesa i pružanje činjenica za prilagodbu ili poboljšanje procesa.

Prvi je kontrolne liste. Njihovo opći oblik prikazan je u nastavku na sl. 34.

Riža. 34. Vrsta kontrolnog lista

Drugi jednostavan, ali učinkovit alat je plošna grafika. Ovo se odnosi na dobro poznate konvencionalne grafikone koji nam omogućuju da identificiramo korelaciju između dva različita faktora (Sl. 35-37).

Riža. 35. Raspršeni dijagram (odnosi

praktički nema pokazatelja kvalitete)

Riža. 36. Raspršeni dijagram (postoji ravna linija

Riža. 37. Raspršeni dijagram (postoji obrnuto

odnos između pokazatelja kvalitete)

Treće metodološko sredstvo je histogrami(od starogrč. stup + pisanje) – metoda grafičkog prikaza tabelarnih podataka. Histogrami su jedna od varijanti stupčastog grafikona koji prikazuje ovisnost učestalosti parametara kvalitete proizvoda ili procesa koji spadaju u određeni raspon vrijednosti od tih vrijednosti.

Histogram se konstruira na sljedeći način: 1) odredite najveću vrijednost pokazatelja kvalitete; 2) odrediti najnižu vrijednost pokazatelja kvalitete; 3) raspon histograma definiramo kao razliku između najveće i najmanje vrijednosti; 4) odrediti broj intervala histograma; 5) odrediti duljinu intervala histograma (raspon / broj intervala); 6) podijeliti raspon histograma u intervale; 7) izbrojati pogotke rezultata u svakom intervalu; 8) odrediti učestalost pogodaka u intervalu; 9) izgraditi stupčasti dijagram.

Četvrti alat je stratifikacija (raslojavanje). To je proces sortiranja podataka prema nekim kriterijima ili varijablama, a njegovi se rezultati često prikazuju u obliku dijagrama i grafikona (Slika 38).

Riža. 38. Stratifikacija podataka

Skup podataka možete klasificirati u različite grupe pomoću opće karakteristike, koja se naziva varijabilna stratifikacija. Važno je odrediti koje će se varijable koristiti za sortiranje. Stratifikacija je osnova za druge alate kao što su Pareto analiza ili dijagrami raspršenosti. Kombinacija alata čini ih moćnijima. Na sl. Slika 38 prikazuje primjer analize izvora kvarova. Svi nedostaci (100%) razvrstani su u četiri kategorije - prema dobavljaču, prema operateru, prema smjeni i prema opremi. Iz analize prikazanih podataka jasno je vidljivo da najveći doprinos prisutnosti nedostataka u ovom slučaju daje „dobavljač 1“.

Peti naširoko korišteni alat (slika 39) je Ishikawa dijagram(dijagram uzroka i posljedica). Predložio ga je profesor Ishikawa Kaoru sa Sveučilišta u Tokiju još 1953.

Riža. 39. Prikaz Ishikawa dijagrama

Šesti učinkoviti alat je V. Pareto dijagram. Pareto analiza je dobila ime po talijanskom ekonomistu Vilfredu Paretu, koji je pokazao da je većina kapitala (80%) u rukama malog broja ljudi (20%). Pareto je razvio logaritamske matematičke modele koji opisuju ovu heterogenu distribuciju, a matematičar M.O. Lorenz je pružio grafičke ilustracije.

Pareto pravilo - 20:80 - univerzalno je načelo koje je primjenjivo u mnogim situacijama, a bez sumnje - iu rješavanju problema kvalitete. Joseph Juran uočio je univerzalnu primjenu Paretovog načela na bilo koju skupinu uzroka koji uzrokuju jednu ili drugu posljedicu, pri čemu većinu posljedica uzrokuje mali broj uzroka. Pareto analiza rangira pojedina područja po značaju ili važnosti i poziva na identificiranje i prvo uklanjanje onih uzroka koji uzrokuju najveći broj problemi (nedosljednosti).

Pareto analiza ilustrirana je Pareto dijagramom (Sl. 40), na kojem x-os prikazuje uzroke problema kvalitete silaznim redoslijedom problema koje oni uzrokuju, a y-os prikazuje same probleme u kvantitativnom smislu, oba numerički i kumulativno. ) u postocima.

Dijagram jasno prikazuje područje prioritetnog djelovanja, ocrtavajući razloge koji uzrokuju najveći broj pogrešaka. Prije svega, preventivne mjere trebaju biti usmjerene na rješavanje ovih problema.

Riža. 40. Pareto dijagram

Sedmi instrument – kontrolne kartice. Ovo je posebna vrsta dijagrama, koju je prvi predložio W. Shewhart još 1925. godine. Imaju oblik prikazan na sl. 41 i prikazati prirodu promjene pokazatelja kvalitete tijekom vremena.

Riža. 41. Opći prikaz kontrolne karte

Prema Kaoru Ishikawi, korištenje ovih metoda može riješiti 95% svih problema koji se pojave u proizvodnji. Na temelju zadatka razvija se sustav za primjenu metoda kvalitete. Ne mora sadržavati svih sedam metoda. Redoslijed primjene alata za kontrolu kvalitete u sustavu može biti različit, ovisno o utvrđenoj namjeni.

Pitanja za samotestiranje

1. Recite nam o suštini metode B. Franklina koja se koristi u donošenju višekriterijskih odluka.

2. Navedite psihološke teorije o ljudskom ponašanju pri donošenju odluka.

3. Koja je bit usporedbe opcija pomoću histograma?

4. Recite nam o suštini konstruiranja Spider-CIS dijagrama i donošenja odluka na njemu.

5. Reci mi o sedam jednostavnih statističke metode– alati za kontrolu, analizu i upravljanje kvalitetom – temelj suvremenih sustava upravljanja kvalitetom u Japanu i svijetu u cjelini.

Planiranje i vođenje sastanaka

Važnost sastanaka u donošenju odluka. Sastanci su vitalna potreba svake organizacije. Procjenjuje se da od 50 do 90% radnog vremena moderan menadžer troši na sastanke, sastanke, sastanke, razgovore, pregovore itd. Ilustracija klasifikacije problema koji se rješavaju pojedinačno ili kolektivno u uvjetima različite sigurnosti informacija dana je na slici. 42.

Riža. 42. Klasifikacija problema odlučivanja

Sastanak je oblik kolektivnog odlučivanja u malim grupama. Riječ je o odlukama koje se donose u komisijama, žirijima, odborima – malim grupama. U ovom slučaju, grupa za donošenje odluka (DG) igra ulogu donositelja odluka. Tradicionalni način rješavanja ovih problema je organiziranje sastanaka (sjednica) na kojima članovi kolektivnog tijela za donošenje odluka djeluju kao stručnjaci, ocjenjujući razne opcije odluke i uvjeravanje ostalih članova da se pridruže njihovim mišljenjima. U mnogim slučajevima te rasprave dovode do konsenzusa, koji ponekad odražava kompromis među članovima kolektivnog tijela za donošenje odluka.

Danas postoji sljedeća tipologija sastanaka (Tablica 45).

Tablica 45

Vrste sastanaka

Za menadžere na svim razinama važno je znati kako učinkovito voditi sastanke. Povijest poznaje mnoge lijepe (i ne tako lijepe!) primjere ovih postupaka. Opće je poznato ono što je davne 1922. godine napisao V.V. Pjesma Majakovskog "Sjedenje", koja završava riječima: "Ne možete spavati od uzbuđenja. Rano je jutro. Dočekujem ranu zoru sa snom: "Ah, barem još jedan sastanak u vezi iskorjenjivanja svih sastanaka!"

Mnogo je stvari izmišljeno kako bi se smanjilo vrijeme sastanka. Tako, veliki poduzetnik i organizator produkcije Henry Ford Sr., radi učinkovitosti, održali su niz sastanaka stojeći, potičući intelektualne napore s fiziološkim resursima sudionika.

Tehnologija pripreme i održavanja sastanaka. Postoji pet dokazanih pravila za pripremu sastanaka (tablica 46).

Početak sastanka. Sastanak mora početi točno na vrijeme. U uvodnom govoru potrebno je jasno ocrtati problem o kojem se raspravlja i još jednom skrenuti pozornost svih prisutnih na krajnji cilj skupa. Kako biste potaknuli raspravu, naglasite praktičnu važnost pitanja o kojima se raspravlja. Još bolje, odmah postavite niz specifičnih pitanja svojim slušateljima. Pokušajte napraviti jasnu vezu između teme sastanka i interesa onih sudionika kojima bi to moglo biti beskorisno. Dogovorite pravila suradnje sa sudionicima sastanka. Dodijelite jednom od sudionika zapisničar. Uvodnu riječ treba ograničiti na 10 minuta. Preporuča se zapisati glavna tema a redoslijed tema na ploči na način da su uvijek pred očima slušatelja i govornika.

Tablica 46

Pravila za pripremu sastanaka

Organiziranje rasprave. Postoje različiti načini organiziranja rasprave. Otvorena i plodna rasprava moguća je samo u opuštenoj atmosferi. Potrebno je cijelo vrijeme održavati miran i prijateljski ton, pretjerana formalnost može ugušiti raspravu.

Govore treba poredati takvim redoslijedom da se rasprava razvija postupno. Ako doista želite imati koristi od sastanka, morate se upoznati sa svim stajalištima o pitanjima o kojima se raspravljalo, uklj. i s onima koji su suprotni vašima. To znači da trebate vrlo pažljivo birati riječi. Oštra primjedba poput "ovo je apsolutno pogrešno" ili "bitno ste u zabludi" ubija misao i vrijeđa govornikovo samopouzdanje, te stoga blokira put do prave rasprave.

Ponekad je korisno odmah dati povratnu informaciju o svakom prijedlogu. Međutim, ako postoji bojazan da bi kritičke ocjene mogle umanjiti kreativni žar sudionika, onda je bolje koristiti metodu „brainstorminga“, gdje je dopušteno iznositi prijedloge koji se na prvi pogled čine nevjerojatnim, a kritika na njihov račun zabranjen do kraja "napada".

Razvoj rasprave u pravom smjeru možete postići ako uvijek pazite da govornici ostanu unutar okvira problema i da se ne zanose. No potrebno je djelovati vrlo diplomatski. Kako ne biste uvrijedili ili ponizili svog protivnika, razvijeno je nekoliko sljedećih pravila:

1. Unatoč iritaciji, govorite polako i tiho.

2. Ne obraćajte se izravno protivniku, već cijeloj publici. To stvara poslovnu i smirenu atmosferu.

3. Na samom početku odgovora naglasite da se u nekim pitanjima Vaši stavovi i stavovi protivnika podudaraju. To čak možete potkrijepiti nekim novim argumentom. Tek nakon toga treba prijeći na protuargumente, formulirajući ih u obliku konkretnih pitanja.

Vješto postavljanje pitanja najsigurniji je način za vođenje rasprave. U tom slučaju možete prebaciti pozornost prisutnih s jedne teme na drugu i usmjeriti pažnju na aspekte problema koji ostaju u sjeni. Time je moguće doći do novih podataka ili prisiliti sudionike sastanka da zauzmu jasniji stav o pojedinom pitanju.

Jedan od važnih zahtjeva za voditelja sastanka: nemojte od samog početka nametati svoj stav ostalim sudionicima. Imajte na umu da pozicija vođe daje vašim riječima posebnu težinu, a prisutni koji imaju suprotna stajališta o problemu koji se razmatra mogu se jednostavno ne usuditi izraziti ih kako ne bi proturječili svojim nadređenima.

Osim toga, neutralna pozicija uopće ne isključuje mogućnost izražavanja vlastitog mišljenja. Samo ga trebate predstaviti u trećem licu: "Nedavno sam to pročitao..." ili ga formulirati u obliku pitanja: "Možda je vrijedno razmisliti o pitanju...".

Kraj sastanka. Na kraju sastanka ukratko rezimirajte raspravu i identificirajte buduće aktivnosti koje se planiraju provesti sukladno donesenoj odluci.

Završite sastanak na pozitivan način. Time se osigurava da svi prisutni jasno razumiju o čemu se razgovaralo na sastanku i da su uvjereni da je tijekom rasprave postignut određeni napredak.

Rezultati sastanka moraju se unijeti u zapisnik i dostaviti svim osobama koje o njima trebaju biti obaviještene.

Učinkovitost sastanka u potpunosti ovisi o ukupnom stilu vođenja. Načelo "ja sam gazda u ovoj kući" neizbježno će utjecati na atmosferu sastanka. U ovom slučaju, ležerna rasprava neće uspjeti. To je moguće samo uz istinski kolegijalni stil vođenja.

Vrste sudionika sastanka. Pri održavanju sastanka treba polaziti od činjenice da često imate posla s karakterističnim tipovima sudionika rasprave (tablica 47). Stoga se morate znati nositi s njima odnosno kako ih neutralizirati.

Tablica 47

Vrsta sudionika sastanka

Opći savjeti za organizaciju i održavanje sastanka svode se na sljedećih pet preporuka.

1. Trebali biste potrošiti 10-15 minuta na izradu barem okvirnog plana za nadolazeći sastanak. Navedite kome dati riječ kojim redom, na što se fokusirati Posebna pažnja prisutnih i što od njih treba postići.

2. Naučite istaknuti glavnu ideju u svakom govoru. Apstrahirajte se od “verbalne galame” koja je svojstvena mnogim stručnjacima koji iskreno vjeruju da kratko izražavanje mišljenja ili prijedloga jednostavno nije respektabilno, te stoga nastoje u potpunosti iskoristiti vrijeme koje im je prema propisima dodijeljeno.

3. Potisnite sve emocionalne ispade tijekom sastanka. Uostalom, emocije oštro smanjuju učinkovitost razmjene mišljenja, ali uvelike povećavaju trajanje sastanaka.

4. Zaustaviti pokušaje pojedinih stručnjaka da zbune ostale prisutne koristeći u tu svrhu krajnje specifičnu terminologiju koju samo oni sami razumiju.

5. Pokušajte do posljednjeg puta sakriti od sudionika sastanka, ako su vam podređeni, osobno mišljenje s kojim ste došli na ovaj sastanak.

Dakle, svaki sastanak, kao uobičajen način donošenja kolektivnih odluka, ima prednosti i nedostataka (Tablica 48).

Tablica 48

Prednosti i nedostaci sastanaka

Kako bismo prevladali nedostatke tradicionalnih metoda donošenja kolektivnih odluka, tri područja istraživanja o donošenju odluka u malim grupama: 1) neantagonističke igre; 2) sustavi podrške grupnom odlučivanju; 3) organiziranje rada grupe za donošenje odluka uz pomoć posrednika (analitičara, konzultanta).

1. Neantagonističke igre. Jedan od pravaca u teoriji igara, usmjerenih na razvoj matematičkih modela koji opisuju proces razvoja kompromisa, jest potraga za točkama ravnoteže. Rad u tom smjeru je, u pravilu, čisto teoretske prirode.

2. Sustavi podrške grupnom odlučivanju. U razvoju lokalne mreže za članove GPR-a, formalni algoritmi za usporedbu preferencija na danom skupu objekata. Sustavi za podršku odlučivanju osmišljeni su za upoznavanje svakog člana DPR-a s mišljenjima drugih. Zadatak usuglašavanja mišljenja članova GPR-a ili nije postavljen, ili se svodi na usrednjavanje mišljenja. S praktičnog gledišta, pristup ne odgovara zadaćama donošenja odgovornih odluka.

3. Organizacija rada Državnog ureda za istraživanje uz pomoć posrednika (analitičara, konzultanta). S praktičnog gledišta, najviše obećavajući pravac. Upečatljiv primjer su konferencije odlučivanja. Organizacija i održavanje konferencija odlučivanja vežu se uz imena S. Camerera (SAD) i L. Phillipsa (Engleska). Oni su se prvi razvili metodološka osnova organiziranje konferencija na kojima se donose odluke i dobivanje dobrih praktičnih rezultata.

Korištenje kolektivnih procesa odlučivanja razne metode, čija je suština prikazana dolje u tablici. 49

Tablica 49

Značajke metoda traženja rješenja

Nastavak tablice. 49