1. dio

Magisterij

smjer "Menadžment",

program" Upravljanje sustavom»

smjer "Ekonomija"

program" Financijsko planiranje i kontrola"

Nastavnik - kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Tema br. _1__ “__Koncept strateške analize. Uloga analitičke jedinice u sustavu strateškog upravljanja"

Plan:

1. Mjesto strateške analize u sustavu strateškog upravljanja

2. Moderan koncept strateška analiza

3. Strateška analiza kao osnova za formiranje strategije poduzeća

4. Izvori informacija za stratešku analizu

Obrazovne informacije na ovu temu

Proces strateškog upravljanja počinje strateškom analizom. Strateška analiza služi kao osnova za procjenu strateške pozicije i formiranje strateških alternativa. Bit strateške analize je identificirati trendove, prirodu i dinamiku vanjskog okruženja, procijeniti stanje poduzeća, ocijeniti stanje poduzeća, identificirati njegove snage i slabosti te procijeniti stupanj utjecaja rizika.

Struktura osnovnog modela strateškog menadžmenta uključuje elemente tri cjeline: strateška analiza h, strateško planiranje, provedba strategije i strateška kontrola

Svrha strateškog upravljanja:

• osiguravajući da je cijela tvrtka usredotočena na ključni aspekt strategije: "Što pokušavamo učiniti i što postižemo?" , čime se određuje vektor razvoja.
• potreba da menadžeri jasnije reagiraju na novonastale promjene, nove prilike i prijeteće trendove.
• mogućnost za menadžere da procijene alternativne opcije za kapitalna ulaganja i proširenje osoblja, tj. inteligentno prenijeti resurse na strateški dobre i visokoučinkovite projekte.

· sposobnost kombiniranja odluka menadžera na svim razinama vezanih uz strategiju.

• stvaranje okruženja pogodnog za razvoj i suprotstavljanje trendovima koji mogu dovesti samo do pasivnog odgovora na promjenjive situacije.

Proučavanje različitih pogleda na strategiju poduzeća omogućilo je identificiranje najpoželjnijeg, kojeg je dao M. Porter:

“Bit strategije je mogućnost odabira onoga što ćete odbiti. Da nema alternative, ne bi bilo potrebe za strategijom. Dobra ideja brzo će kopirati konkurenti. Opet, dobit će ovisiti o operativnoj učinkovitosti tvrtke. Odabir strategije svodi se na odabir točaka rasta i konkurentske prednosti».

Svrha strateške analize je objektivna procjena strateških alternativa i odabir “točaka rasta” na temelju analize vanjskog i unutarnjeg okruženja.

Svrha strateške analize– stvoriti pouzdano mišljenje o:

¾ što je poduzeće kao gospodarski subjekt, kako funkcionira i kako se njime upravlja, koji su rezultati njegovog djelovanja i kako se formiraju, koje su snage i slabosti u sadašnjem trenutku;

¾ koji vanjski čimbenici utječu na razvoj poduzeća kao sustava, što

mehanizam njihova utjecaja, kako se ti čimbenici manifestiraju i mjere, kakvi su trendovi njihove promjene u budućnosti.

Konceptualno, proces strateške analize prikazan je na slici 1.

Slika 1 - Proces strateške analize

Polazište je formuliranje strateških inicijativa. Strateške inicijative- to su namjere vlasnika i višeg menadžmenta vezane uz ključnu ideju i poslovni model, viziju i misiju, strateške ciljeve i ciljeve. U pogledu strateških alternativa vlasnici i menadžeri izražavaju svoje namjere, želje i zahtjeve za budućim stanjem poduzeća. Strateške inicijative karakteriziraju:

¾ ambiciozni planovi;

¾ opseg djelatnosti i strukturu društva;

¾ unaprijed određujući utjecaj na rezultate izvedbe.

Primjeri strateških inicijativa uključuju:

¾ promjena ključne ideje poslovanja;

¾ unapređenje poslovnog modela;

¾ spajanja ili akvizicije, prodaja dijela poslovanja;

¾ privlačenje strateških partnera, itd.

Glavne faze strateške analize:

1. Analiza internog okruženja je proces procjene aktivnosti poduzeća u određenom vremenskom razdoblju u funkcionalnim područjima, čija je svrha stvoriti pouzdano mišljenje o tome što je poduzeće, kako funkcionira i njime se upravlja, kakve mogućnosti i probleme ima u ovom trenutku. .
2. Analiza vanjsko okruženje je proces utvrđivanja stanja i ključnih čimbenika, identificiranja trendova u njihovim promjenama i procjene stupnja utjecaja na aktivnosti poduzeća, čija je svrha identificirati prilike i prijetnje izvana na temelju procjene konkurentskog i makro okruženja. .
3. Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji– SWOT analiza,čiji rezultati omogućuju formiranje polja strateških alternativa i vrednovanje svake od njih sa stajališta jačanja konkurentnosti poduzeća.
4. Analiza rizika,što je neophodno za razumijevanje stupnja izloženosti poduzeća neizvjesnostima vanjski faktori. Bit ove faze analize je identificirati rizike, utvrditi čimbenike koji ih uzrokuju, te identificirati vjerojatne posljedice njihove pojave.

Rezultati strateške analize omogućuju nam stvaranje pouzdane i cjelovite slike o tome što se događa unutar i izvan poduzeća, o njegovim konkurentskim prednostima i nedostacima, o razvojnim prilikama i prijetnjama te stupnju rizičnosti strateških alternativa. Svaka alternativa je na kraju okarakterizirana u sljedeće aspekte:

¾ pravci razvoja: portfelj strateških poslovnih jedinica, linija proizvoda, ciljne skupine klijenti;

¾ bit razvoja: poslovni model, koncentracija ili diversifikacija poslovanja, konkurentske prednosti, razvojni prioriteti;

¾ snage i slabosti poduzeća, razvojne mogućnosti i prijetnje;

¾ izvori razvoja: rast vlasničkog i dužničkog kapitala, spajanja i akvizicije, strateška povezivanja, restrukturiranja;

¾ procjena rizika i stupnja njihovog utjecaja na razvoj poduzeća;

¾ usklađenost strateške alternative sa strateškim inicijativama i očekivanjima vlasnika i menadžera.

Na temelju rezultata analize mogu se donijeti odluke o izboru strateških alternativa, što je temelj za postavljanje ciljeva.

Tablica 1 predstavlja matricu za kombiniranje tehnika strateške analize s fazama razvoja strategije poduzeća.

Tablica 1 – Korištenje tehnika strateške analize u procesu izrade strategije

Učinkovito provođenje strateške analize vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća nemoguće je bez dobrog funkcioniranja sustava informacijska podrška . U opći pogled izvori informacija dijele se na vanjske i unutarnje. Na vanjske izvore uključuju zakonodavne i propisi, Statistički podaci, periodika, ekonomske literature, procjena neovisnih stručnjaka, informacije o tržištu itd. DO interni izvori uključuje podatke o računovodstvu i upravljanju računovodstvu i izvješćivanju, sastavni dokumenti, tehnička dokumentacija, revizorska izvješća itd.

Usporedna procjena izvora informacija za stratešku analizu data je u tablici 2.

Tablica 2 – Izvori informacija za stratešku analizu

Od posebnog značaja među izvorima vanjskih informacija su rezultati istraživanja i predviđanja neovisnih stručnjaka specijaliziranih za pojedinu industriju.

Pitanja za samokontrolu

1. Odredite mjesto strateške analize u zajednički sustav strateški menadžment.
2. Što su strateške inicijative?
3. Koje se faze strateške analize mogu razlikovati?
4. Navedite glavne metode za provođenje strateške analize. Kako se oni odnose na faze razvoja strategije?
5. Koje izvore informacija poznajete za provođenje strateške analize? Opišite ih.

To je način transformacije baze znanja dobivene analizom okoliša u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode i analize koje uzimaju u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza može se podijeliti u dvije glavne faze:

1. usporedba mjerila koje je zacrtalo poduzeće i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza moguće opcije budućnost tvrtke, identificiranje strateških alternativa.

Kada se identificiraju strateške alternative, poduzeće ulazi u završnu fazu razvoja strategije - odabir specifične opcije strategije i priprema strateški plan.

Gap analiza

Analiza nedostataka je jednostavna, ali učinkovita metoda i analiza. Njegova je svrha utvrditi postoji li jaz između ciljeva poduzeća i njegovih sposobnosti te, ako postoji, odrediti kako ga "popuniti".

Algoritam analize praznina:

Definicija glavnog interesa poduzeća, izražena pojmovima Strateško planiranje(na primjer, u povećanju broja prodaja);

Saznati stvarne sposobnosti poduzeća u odnosu na trenutno stanje okoline i očekivano buduće stanje (za 3, 5 godina);

Određivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu poduzeća;

Utvrđivanje razlike između pokazatelja strateškog plana i prilika koje diktira stvarno stanje poduzeća;

Izrada posebnih programa i metoda djelovanja potrebnih za popunjavanje praznine.

Drugi način korištenja analize jaza je određivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih predviđanja. Na primjer, ako viša uprava očekuje realnu stopu povrata na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealnija brojka, potrebna je rasprava i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, npr.

Zbog rasta produktivnosti i postizanja željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize obično se koriste za prepoznavanje strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza troškova i krivulja iskustva

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Povezuje definiranje strategije s postizanjem troškovne prednosti.

Smanjenje troškova uz povećanje obujma proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje iskustvom je najviše učinkovit način organizacija proizvodnje;

3. učinak ekonomije obujma.

Prema krivulji iskustva, glavni fokus strategije poduzeća trebao bi biti stjecanje najvećeg tržišnog udjela, budući da je najveći konkurent koji ima priliku ostvariti najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u industrijama materijalne proizvodnje.

U suvremenim uvjetima postizanje vodstva u troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za velike proizvodnje, već i za male. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnosti prilagodbe za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutarnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prvenstveno potrebama kupaca).

Analiza tržišne dinamike, model životnog ciklusa

Analiza tržišne dinamike određenog proizvoda temelji se na poznatom modelu životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnog ciklusa biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i druge marketinške karakteristike:

• rođenje i uvođenje na tržište - mala distribucija i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
• stupanj zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• faza zasićenja i pada tržišta – strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je ispravno odrediti poslovnu strategiju za svaku fazu života proizvoda na tržištu. postoji veliki broj izmjene životnog ciklusa ovisno o vrsti proizvoda. Međutim, strategija ne bi trebala biti pretijesno povezana s modelom životnog ciklusa.

Modeli "krivulja iskustva" i "životni ciklus" su najviše jednostavne metode strateške analize, budući da povezuju razvoj strategije samo s jednim od čimbenika djelovanja poduzeća. Dolje opisane metode su opsežnije prirode i slijede put povezivanja različitih komponenti unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Proizvodno-tržišni model

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove ali povezane s postojećim te potpuno nove proizvode.

Riža. 1. Matrica tržište-proizvod

Matrica prikazuje razine rizika i, sukladno tome, stupanj vjerojatnosti uspjeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. određivanje vjerojatnosti uspješne djelatnosti pri odabiru pojedine vrste posla;

2. izbor između različite vrste poslovanja, uključujući i kod utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno kod formiranja portfelja vrijedni papiri tvrtke.

Portfolio modeli analize strategije

Modeli portfelja određuju sadašnju i buduću poziciju poduzeća u smislu privlačnosti tržišta i sposobnosti poduzeća da se natječe unutar njega. Izvorni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzorastućim tržištima - idealna pozicija “zvijezde”;

2. visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima („krave muzare“ ili „vreće novca“ koje donose održivu dobit) dobar je izvor gotovine za tvrtku;

3. nemaju dobre konkurentske pozicije, već su „upitnici“ koji posluju na obećavajućim tržištima, čija je budućnost neizvjesna;

Kombinacija slabih konkurentskih pozicija s tržištima u stanju stagnacije - "psi" su izopćenici poslovnog svijeta.

Koristi se BCG model:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (poslovanja) uključene u organizaciju i njezinim strateškim izgledima;

Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti sljedeće opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela - pretvaranje upitnika u zvijezdu (agresivne upitnike ponekad nazivamo divljim mačkama).

2. Održavanje tržišnog udjela je strategija za "krave muzare" čiji je prihod važan za rastuće poslovanje i financijske inovacije.

3. „Žetva“, odnosno dobivanje kratkoročnog udjela dobiti u maksimalnoj mogućoj veličini, čak i nauštrb smanjenja tržišnog udjela, strategija je slabih „krava“, lišenih budućnosti, nesretnih „upitnika“. ” i „psi”.

4. Likvidacija poduzeća ili njegovo napuštanje i korištenje dobivenih sredstava u drugim industrijama je strategija za “pse” i “upitnike” koji više nemaju mogućnosti investirati u poboljšanje svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za ispitivanje odnosa između poslovnih jedinica unutar organizacije kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti temelj za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (posla);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije (portfelja vrijednosnih papira).

Mane:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne mogućnosti. Jedinica identificirana kao "pas" može preporučiti izlazak s tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja. Da, mala uzgoj, koja opskrbljuje proizvode od povrća, u 70-ima se mogla ocijeniti kao "pas", ali do 90-ih pogoršana ekološka situacija i poseban odnos prema "čistim" proizvodima stvorili su nove perspektive za ovaj posao;

Pretjerano usredotočen na novčani tok kada je organizacija barem važan pokazatelj je učinkovitost ulaganja. Usmjeren je na super rast i zanemaruje mogućnosti unapređenja poslovanja i primjene najboljih metoda upravljanja.

Složenija verzija modela portfelja je multifaktorska McKinsey matrica tvrtke koja ga razvija za General Electric.

Evaluacija modela multiindustrijskog portfelja:

Njegova prednost u usporedbi s jednostavnim modelom portfelja je što uzima u obzir najveći broj značajni faktori unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća;

Postoje ograničenja u primjeni ovog modela, koja uključuju nedostatak konkretnih preporuka za ponašanje na pojedinom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene od strane poduzeća o svom položaju.

Izvor - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BJANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Tutorial. – Ulan-Ude: Izdavačka kuća Sveruskog državnog tehničkog sveučilišta, 2005. - 55 str.

Ekonomsko-matematičke metode i modeli

UDK 65.012.123

NJU. Abushova, S.B. Suloeva

METODE I MODELI SUVREMENE STRATEŠKE ANALIZE

E.E. Abushova, S.B. Suloeva METODE I MODELI SUVREMENE STRATEŠKE ANALIZE

Razmatraju se glavne definicije te predlažu metode i modeli koji se mogu koristiti u sustavu suvremene strateške analize.

ANALIZA OKOLIŠA; MAKRO OKRUŽENJE; MIKROOKRUŽENJE; UNUTARNJE OKRUŽENJE; STRATEŠKE ODLUKE; PORTERSKI MODEL.

U ovom se članku razmatraju osnovne definicije te predlažu metode i modeli koji se mogu koristiti u sustavu suvremene strateške analize.

ANALIZA OKOLIŠA; MAKRO OKRUŽENJE; MIKRO OKRUŽENJE; UNUTARNJE OKRUŽENJE; STRATEŠKA ODLUKA; MODEL PORTERA.

U današnjim tržišnim uvjetima koji se dinamično mijenjaju okoliš, oštre konkurencije i nepredvidljivosti ekonomskih akcija subjekata tržišnih odnosa, rješavanje samo trenutnih problema postaje neučinkovito za poduzeće. Problemi povezani s strateški razvoj poduzećima i donošenje strateških upravljačkih odluka. Za pravi izbor i donošenja strateških upravljačkih odluka, razvoja učinkovite strategije poduzeća i niveliranja negativnog utjecaja čimbenika okoline, potrebno je imati dovoljno „potrebnih informacija u pravo vrijeme" S tim u vezi, provođenje strateške analize sada postaje jednostavno neophodno.

Koristeći koje metode i modele je poželjno provoditi stratešku analizu kako bi se sveobuhvatno procijenili čimbenici vanjskog i unutarnjeg okruženja koji utječu na aktivnosti poduzeća, identificirali ključni čimbenici uspjeha i usvojili učinkovite?

odluke menadžmenta o izboru strategije – rješenje ovih pitanja bit će postavljeno u ovom članku.

Pregled modernim metodama. Strateška analiza okoliša početni je proces strateškog upravljanja, koji daje osnovu za određivanje misije, ciljeva poduzeća i razvoj strategije. Analiza okoliša uključuje proučavanje njegove tri komponente: makrookruženja, mikrookruženja i unutarnjeg okruženja organizacije. Analiza makro- i mikrookruženja usmjerena je na prepoznavanje prilika i prijetnji u vanjskom okruženju. Rezultat analize je identifikacija ključnih čimbenika uspjeha.

Ključni čimbenici uspjeha (KSF) su kontrolirane varijable zajedničke svim poduzećima u industriji, čija implementacija omogućuje poboljšanje konkurentske pozicije poduzeća u industriji. Ključni čimbenici uspjeha mogu uključivati ​​potrošačka svojstva proizvoda, iskustvo i znanje, konkurentske prilike, uspjeh na tržištu, kao i specifična područja aktivnosti poduzeća koja mu omogućuju

uspješno se suprotstaviti konkurentima i postići uspjeh. U procesu strateške analize najprije se identificiraju KFU-ovi određene industrije, nakon čega se razvijaju mjere za ovladavanje najvažnijima od njih kako bi se uspjelo u tom području djelovanja.

Analizom internog okruženja otkrivaju se prilike, potencijali na koje poduzeće može računati u konkurenciji u procesu postizanja svojih ciljeva, kao i slabosti organizacije. Kao rezultat toga, treba identificirati osnovne poslovne sposobnosti ili ključne kompetencije tvrtke.

Kompetencije su svojstva koja posjeduju sva ili većina poduzeća u industriji, a koja su neophodna za sudjelovanje ili opstanak u njoj. Kompetencije uključuju vještine, tehnologiju, know-how itd.

Temeljna kompetencija - ključna svojstva specifična za određeno poduzeće, jedinstvena ili barem rijetka, teška za kopiranje, koja su glavni razlog konkurentske prednosti. Za razliku od fizičke imovine, temeljne kompetencije se ne uništavaju kada se primjenjuju ili dijele, već se razvijaju.

Zahvaljujući svojim temeljnim kompetencijama, tvrtka je u mogućnosti proizvesti proizvode koje kupci cijene više od proizvoda konkurenata. To se postiže boljim znanjem, posjedovanjem informacija, prisutnošću vještina superiornih u odnosu na konkurente, korištenjem najnovije tehnologije, prisutnost odgovarajućih odnosa između strukturne podjele mreže koje je tvrtka stvorila i ugled koji je zaradila.

Strateška analiza se izražava u postupku traženja i odabira strateških alternativa. Prema prevladavajućim idejama, strateška analiza ima za cilj pronaći u svakom procesu najstabilnije obrasce i trendove koji mogu igrati ulogu u budućnosti, te na temelju njih predvidjeti pokazatelje proizvodnje i gospodarske aktivnosti. Najvažniji zadaci strateške analize su opravdanje strategije

strateških planova, procjena njihove očekivane provedbe, kao i pružanje informacija za donošenje strateških upravljačkih odluka.

Kao rezultat analize aktivnosti poduzeća, potrebno je saznati u kakvoj se poziciji nalazi, kao i koliko će strateški ciljevi biti ostvarivi. Budući da govorimo o strateški ciljevi, tada je glavna pažnja koncentrirana na vanjske uvjete aktivnosti, naime, prije svega, provodi se analiza atraktivnosti vanjskog okruženja, ponašanja konkurenata i potrošača.

Eksternu analizu treba provoditi na razini organizacije kao cjeline. Provođenje takve dijagnostike na najvišoj korporativnoj razini ne samo da izbjegava dupliciranje posla, već također osigurava da se strateške odluke na svim razinama organizacije donose na temelju iste vizije vanjskog svijeta.

Internu stratešku analizu treba provoditi na razini na kojoj se vrši kontrola nad resursima poduzeća i na kojoj se zapravo donose odluke o njihovoj učinkovitoj upotrebi.

Glavna svrha dijagnosticiranja trenutne situacije je identificiranje ograničenja i mogućnosti koje je potrebno uzeti u obzir pri planiranju budućnosti. U tu svrhu analiza prošlih situacija nema veliku vrijednost. Potrebne su informacije o trenutnom stanju i mogućim promjenama tijekom razdoblja naznačenog horizontom planiranja. Također je važno da se procjena stanja provodi u kontekstu konkurentskih odnosa.

Vanjsko okruženje je skup vanjskih subjekata i čimbenika koji aktivno utječu na položaj, izglede i učinkovitost organizacije. Vanjsko okruženje poduzeća obično se dijeli na makro i mikrookruženje.

Makro okruženje uključuje sociodemografske, tehnološke, ekonomske i politički faktori. Priroda ovih čimbenika je takva da tvrtke na njih ne mogu utjecati. U isto vrijeme, nema potrebe analizirati svaki aspekt makrookruženja.

Štoviše, nemoguće je to učiniti u potpunosti. Stoga u stvaran život područje interesa za organizacije je suženo na “značajno vanjsko makrookruženje”. Značajno makrookruženje postavlja granice ukupnog okruženja u analitičke svrhe. Temelje se na ključnim aspektima koji značajno utječu na određenu organizaciju. Stoga ćemo pod makrookruženjem razumjeti upravo njegov značajan dio.

Mikrookruženje je okruženje koje neposredno okružuje tvrtku, tj. ona područja s kojima je organizacija u interakciji ili na koja sama utječe. Mikrookruženje sadrži konkurente poduzeća, dobavljače, potrošače, kao i resurse potrebne za uspješno poslovanje organizacija.

Interno okruženje poduzeća skup je karakteristika organizacije i unutarnjih aktera koji utječu na položaj i izglede poduzeća.

Za analizu i prognozu razvoja makrookruženja preporučamo korištenje PEST (STEP) - analize, čija je svrha praćenje (praćenje) promjena u makrookruženju u četiri ključna područja: P - Političko (političko-pravno), E - Economic (ekonomski), S - Sociocultural (društveno-kulturni), T - Technologcalforces (tehnološki) i identifikacija trendova, događaja koji nisu pod kontrolom poduzeća, ali utječu na rezultate donesenih strateških odluka.

Potreban je oprez pri analizi makrookruženja, budući da je makrookruženje po svojoj prirodi vrlo složena pojava. Brzina kojom se događaju promjene u njoj stalno raste, a promjene su turbulentne i često nepredvidive. Stoga, kada analiziramo makrookruženje, preporučujemo:

Razmotrite ograničenja i nepreciznost analize;

Redovito provoditi analizu;

Stalno ažurirati izvore informacija i poboljšati tehnike analize;

Koristite informacije u kombinaciji s drugim podacima.

Za analizu mikrookruženja najčešće se koristi Porterov model pet faktora ili model resursa.

Treba imati na umu da je model resursa složeniji od Porterovog modela, ali vam omogućuje da dobijete potpuniju sliku analize, razumijete prirodu konkurencije unutar industrije i tržišta, procijenite prijetnju koju predstavljaju konkurenti koji djeluju u druge industrije i procijenite svoje potencijalne prilike u novim industrijama i tržištima.

Nedostaci Porterovog modela uključuju sljedeće:

Unutarnja i vanjska analiza u interakciji se ne razmatraju;

Pretpostavlja se da su poduzeća konkurentna, a ne kooperativna;

Više se pažnje pridaje tržištima dobara i usluga nego tržištima na kojima poduzeće stječe resurse;

Ne priznaje se da poduzeća, kao rezultat svojih aktivnosti, jačanjem svojih kompetencija i stvaranjem novih, mogu mijenjati vlastite natjecateljsko okruženje;

Ne uzima u obzir činjenicu da tvrtke koje djeluju izvan industrije i tržišta dotične organizacije mogu predstavljati značajnu konkurentsku prijetnju ako imaju slične temeljne kompetencije i razlikovna obilježja;

Ne uzima u obzir da jačanje postojećih i stvaranje novih kompetencija može omogućiti tvrtki da postane konkurentna izvan svojih postojećih tržišta;

Pretpostavlja se da pet sila jednako utječe na sve konkurente u industriji. U stvarnosti, snaga čimbenika varira za različite tvrtke. Model implicira da će, na primjer, ako su mogućnosti dobavljača visoke, to vrijediti za sve tvrtke u industriji. U stvarnosti, mogućnosti dobavljača mogu varirati među tvrtkama unutar industrije. Velike tvrtke bit će izložene manjem riziku od dobavljača nego male tvrtke. Tvrtke s poznatim zaštitni znakovi bit će manje podložni utjecaju kupaca i zamjenskih proizvoda nego poduzeća s manje poznatih marki;

Tržišta proizvoda i resursa nisu adekvatno opisana. Koncept kupovne moći i moći dobavljača odnosi se na tržišta na kojima tvrtke prodaju

njihova dobra i primaju resurse. Međutim, uvjeti za obje vrste tržišta su nešto složeniji nego što implicira Porterov model.

Preporučamo provođenje interne analize pomoću lanca vrijednosti prema M. Porteru. Lanac vrijednosti je jedinstveni sustav glavne i pomoćne djelatnosti organizacije koja nastoji povećati potrošačku vrijednost robe i istodobno smanjiti vlastite troškove. bolja organizacija sve procese i unutarnje aktivnosti poduzeća. Osim toga, lanac vrijednosti također se fokusira na procese koji se odvijaju izvan poduzeća, tj. svako poduzeće se razmatra u kontekstu općeg lanca aktivnosti koje stvaraju vrijednost (vrijednost).

1. Analiza proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

2. Analiza imovinski kompleks poduzeća

3. Financijska analiza aktivnosti poduzeća.

Dodatno, pri analizi internog okruženja poduzeća mogu se koristiti sljedeće metode:

Situacijska analiza;

Desk istraživanje (rad s knjigovodstvenim dokumentima, statističkim i drugim internim informacijama);

Promatranje i anketiranje zaposlenika poduzeća posebnim metodama (dijagnostički intervju);

Metode timski rad(“brainstorming”, konferencije itd.);

Stručne procjene;

Matematičke metode(analiza trenda, faktorska analiza, izračun prosječnih pokazatelja, izračun posebnih koeficijenata).

Jedna od glavnih metoda koja se koristi za proučavanje okoliša i preporučuje se za stratešku analizu je SWOT analiza. Informacijska vrijednost rezultata SWOT analize prvenstveno ovisi o sposobnosti analitičara da daju točne ocjene kriterijima koji se procjenjuju i kreativnosti tima za planiranje.

Za procjenu konkurentskih pozicija preporučujemo izradu mapa strateških grupa. Strateška grupa konkurenata je skup konkurentskih tvrtki u određenoj industriji koje dijele zajedničke karakteristike. Takve značajke mogu biti slične konkurentske strategije, identične tržišne pozicije, slični proizvodi, distribucijski kanali, usluge i drugi marketinški elementi.

Da rezimiramo rezultate analitičkog rada strateški faktori makro i mikrookruženju, preporučuje se korištenje posebnog obrasca “Sažetak analize vanjskih strateških čimbenika - EFAS”. Ovaj obrazac ne omogućuje toliko otkrivanje prijetnji i prilika, već njihovu procjenu sa stajališta važnosti za organizaciju da uzme u obzir svaku od identificiranih prijetnji i prilika u svojoj strategiji ponašanja.

Tako se kao rezultat rješavanja problema identificiraju ona područja poslovanja i njegovog vanjskog okruženja koja su kritično važna za postizanje ciljeva organizacije. Zatim se na temelju dobivenih informacija identificiraju ključni čimbenici uspjeha i temeljne kompetencije poduzeća, budući da se sukladno njima naknadno odabire strategija.

Sve gore navedeno omogućuje nam da dobijemo prilično jasnu ideju o prednostima i slabostima aktivnostima poduzeća, o prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja. No, osim toga, kako bi se dobila potpuna slika analize aktivnosti poduzeća, kao i za daljnji razvoj strategije, potrebno je utvrditi ne samo identificirane „simptome“, već i njihove izvore i specifične uzroci. Da biste to učinili, preporučujemo korištenje Ishikawa dijagrama u kombinaciji s "analizom zašto" i "analizom kako".

Za učinkovitu upotrebu ovog alata, predlažemo stvaranje radne skupine koja će uključivati ​​i menadžere uključene u razvoj strategije i strateške upravljačko računovodstvo za međusobnu razmjenu informacija tijekom “ mozganje" Rad sa dijagramom koji podsjeća na riblji kostur svodi se na sljedeće: problem koji treba riješiti ispisan je desno, a na krajevima grana -

specifične posljedice s kojima se organizacija suočava. Lijevo su glavne skupine uzroka, a još dalje - sami uzroci koji uzrokuju probleme koji se proučavaju (slika 1). Kako bismo identificirali uzroke koji dovode do pojave učinka, koristimo se tehnikom analize "zašto". Njegova bit leži u činjenici da se u svakoj fazi mora postaviti pitanje "zašto?" svakom čimbeniku dok se ne razjasni odnos između uzroka. Slično analizi „zašto“, analiza „kako“ se provodi kako bi se dobio odgovarajući odgovor na pitanje o postizanju planiranog stanja, što može postati konkretna preporuka za djelovanje. Zatim se među svim problemima identificiraju glavni, čije rješavanje može biti temelj razvijene strategije.

Kada koristite predloženi alat, nemoguće je formulirati koje su informacije potrebne, jer će ih biti u svakom konkretnom slučaju raznih problema, razloge koji su ih uzrokovali i, sukladno tome, razne preporuke. Međutim, po našem mišljenju, informacije dobivene tijekom strateške analize poslovnog okruženja poduzeća bit će dovoljne za korištenje skupa ovih alata.

Zatim predlažemo modificiranje klasičnog Porterovog modela u model sedam sila konkurencije (slika 2), modificiran da opiše maksimalne parametre koji dugoročno djeluju na tvrtku kako bi odražavali odnos između ponude i potražnje.

Elementi sheme su:

1. Borba protiv izravnih konkurenata (ili središnji krug natjecanja), čija je priroda određena intenzitetom, specifične forme konkurencija i stupanj međuovisnosti suparnika.

2. Parametri potražnje. Potražnju karakteriziraju kupci sa skupom pogodnosti i potreba. Poduzeće postiže konkurentsku prednost u potražnji ako je u stanju opsluživati ​​najveći udio apsolutnog tržišnog potencijala.

3. Čimbenici proizvodnje - radna sredstva(količina, kvalifikacija i trošak radna snaga), fizički resursi (količina, kvaliteta, dostupnost i cijena zemljišta, šumski resursi itd.), klimatski resursi, geografski položaj, monetarni resursi, resurs znanja (zbir znanstvenih, tehničkih i tržišnih informacija), infrastruktura (vrsta, kvaliteta postojeća infrastruktura i naknade za njezino korištenje).

4. Tehnologije i sredstva proizvodnje. Tehnološke promjene su najdinamičnija od sedam sila konkurencije, budući da naprednija tehnologija s vremenom zamjenjuje trenutno dominantnu tehnologiju, a to je osnova za tvrdnju o postojanju životnog ciklusa proizvoda i konkurentske prednosti zbog pojave, rasta, postupnog zasićenje izvedenih potreba i njegovo opadanje zbog promjena u tehnologiji.

Posljedica Posljedica

Riža. 1. Ishikawa dijagram

Prijetnja nedostatka potrošača

Prijetnja štetnog utjecaja

Utjecajne skupine

Tehnologija i sredstva proizvodnje

Prijetnja novih tehnologija

Konkurenti u području upravljanja

Rivalstvo između izravnih konkurenata

Prijetnja od pojave zamjenskih proizvoda;

opasnost od nedostatka komplementarnih dobara

Srodni i podupirući ZH

Riža. 2. Model sedam sila konkurencije

5. Potencijalni konkurenti i njihove strategije. To je prijetnja koju poduzeće mora nastojati smanjiti i od koje se mora zaštititi stvaranjem prepreka za ulazak.

6. Utjecajne skupine (IG) - kontaktna publika koja može vršiti pritisak na organizaciju kako u smjeru širenja aktivnosti tako i u pravcu njihove promjene, pa čak i prisiliti je da je napusti.

7. Povezane i prateće poslovne zone (ZH) - zone u kojima poduzeća mogu međusobno komunicirati u procesu formiranja lanca vrijednosti, kao i zone koje se bave komplementarnim proizvodima.

8. Slučajni događaji su procesi koje uprava poduzeća ne može predvidjeti i njima upravljati. To su prirodne promjene, okolnosti “više sile”,

uloga ljudskog faktora, nepredvidive promjene u ponudi i potražnji itd.

Takva shema je, po našem mišljenju, najprihvatljivija, jer uzima u obzir sve čimbenike koji djeluju i kratkoročno i dugoročno, te nije u suprotnosti s općeprihvaćenim odredbama o tržišnom natjecanju. U kratkoročno svodi se na natjecanje u sferi ponude između izravnih konkurenata, budući da se uloga pratećih i srodnih industrija svodi na prijetnju utjecaja roba i marki supstituta; uloga faktora proizvodnje svodi se na prijetnju gubitka dobavljača ili povećanja cijena isporučenih resursa; utjecaj organizacije na potražnju sveden je samo na politiku cijena, tehnologiju i sredstva proizvodnje, uloga države i civilnog društva ostaje konstantna; borba protiv potencijalnih konkurenata

tami se svodi samo na uspostavljanje barijera ulasku u poljoprivredni sektor. Stoga se konkurentski model svodi na Porterov jednostavni dijagram konkurencije u industriji. Ako uzmemo u obzir konkurenciju među državama, onda dolazimo do makroekonomske razine, na kojoj je uloga države samo utjecajna, a ne odlučujuća, jer konkurencija između zemalja ovisi, prije svega, o njihovom gospodarskom razvoju. Uloga tehnologije i sredstava za proizvodnju može se klasificirati kao slučajni čimbenik, budući da ih ne stvara država, već subjekti koji djeluju unutar nje. Agregirane makroekonomske varijable smatraju se karakteristikama preostalih odrednica (potražnja, faktori proizvodnje, srodne i prateće industrije, konkurenti i njihove strategije). Razmatrajući dijagram sedam sila konkurencije za poduzeće, istraživač postaje svjestan glavne poteškoće u konstruiranju teorija konkurencije, posebno dugoročno - bliskog odnosa i međuovisnosti svih komponenti. Dijagram sedam sila je sustav čije su komponente u brojnim odnosima, dijelom determinističkim, a dijelom stohastičkim.

Izbor strategije je prilično teška odluka, o čemu uvelike ovisi daljnji rad cijelog poduzeća. Stoga, kao rezultat strateške analize, moramo dobiti informacije koje su jasne, objektivne, pravovremene i omogućuju nam ne samo odabir strateške alternative, već i mogućnost njezine prilagodbe u budućnosti. Predlažemo korištenje ne samo pojedinačnih postojećih alata, modela i metoda, već i njihovih kombinacija. Stoga preporučujemo korištenje skupa alata, koji ćemo nazvati "matrix kit".

Algoritam za korištenje "skupa matrica" ​​prikazan je na slici. 3.

Na temelju informacija dobivenih tijekom strateške analize aktivnosti poduzeća, izrađujemo tradicionalnu BCG matricu. Za to su potrebni podaci o stopama rasta tržišta (GRTav), kao i relativnom tržišnom udjelu (RMS) svake strateške gospodarske zone.

vovaniya (SZH). Radi praktičnosti, svaki SZH prikazujemo kao krug, čiji će promjer biti proporcionalan, na primjer, prihodu. Rezultat je dijagram raspršenosti koji će pružiti prilično potpunu sliku položaja tvrtke.

U drugom koraku gradimo modificiranu BCG matricu koja omogućuje, s jedne strane, očuvanje glavnih prednosti tradicionalnog modela, uključujući jednostavnost vizualne percepcije i poznatu terminologiju, as druge strane, korištenje kvantitativnih informacija u njegovu konstrukciju, koja je apsolutno uvijek dostupna, točna, pouzdana i minimalna po cijeni, tj. interne informacije poduzeća.

Kao karakteristika svake grupe proizvoda (horizontalna os modificirane matrice), parametar K - “ specifična gravitacija SZH u ukupnom obujmu prodaje poduzeća" tijekom baznog razdoblja (najtipičnije razdoblje je 1 godina).

Kao druga karakteristika grupe proizvoda (vertikalna os matrice), predlaže se parametar T - "udio poljoprivrednih proizvoda u stopi promjene u obujmu prodaje poduzeća" tijekom baznog razdoblja prema linearnom ili bilo kojem drugi trend.

Sljedeći korak je identificirati trendove u relativnom tržišnom udjelu. Ovo je neophodno kako bi se procijenilo za SBA koji se razmatraju u kojem se smjeru "kreću" duž BCG matrice za točniji izbor strategije. Predlažemo da ovaj korak podijelimo u dva dijela i izgradimo dvije matrice koje se usredotočuju na različite čimbenike. Tako je matrica “Rast / Rast” fokusirana na tržište i potražnju, a mapa vrijednosti više pažnje posvećuje analizi kupaca i konkurenata. Osim toga, matrica "Rast / Rast" omogućuje nam da identificiramo trend promjena u ODR-u u trenutnom trenutku, a mapu vrijednosti - u budućnosti.

Matrica "Rast/Rast" uspoređuje trendove rasta uočene na tržištu u cjelini s dinamikom rasta tvrtke, rastom proizvodnje specifičan proizvod poduzeće ili određeni poljoprivredni sektor.

INFORMACIJSKA BAZA PODATAKA ZA STRATEŠKU ANALIZU

I. Tradicionalna matrija VSO

II. Modificirana matrija VSO

SNF, - >7)

[k,™) (kG]

III.I. Matria "Rast/Rast-

1 dr - DRsch / br.)if

III,II. Vrijednosna kartica

VI Složena matrija VSV

Ciljevi, ciljevi

Odabir strateške alternative

SZH u*3* dug ODR

V. Odraz cesi, zadaci

TechEnini prognoza

SZH SNF ODR

IV. Prognoza......

Riža. 3. Algoritam za korištenje skupa matrica

Za konstruiranje matrice potrebni su podaci o stopi rasta tržišta, stopi rasta prihoda (izračunava se parametar K, kao kod konstruiranja modificirane BCG matrice), te veličini područja SZH (koja je također izračunata kod konstruiranja BCG-a). matrice). Rezultat je slika, analizom koje se mogu izvući sljedeći zaključci:

Ako je posao rastao s više od velika brzina nego tržište, tijekom zadnjih godina, to će biti krug koji se nalazi u donjem desnom kutu dijagonalne linije;

Ako je posao rastao istom stopom kao i tržište, tada će se središte kruga nalaziti na dijagonali;

Ako je posao rastao sporije od tržišta u cjelini, tada će se krugovi nalaziti lijevo iznad dijagonale.

gdje je 1dr g indeks promjene tržišnog udjela,

uzimajući u obzir utjecaj tržišta; GRTg je stopa rasta tržišta u z-tom poljoprivrednom sektoru.

Ako je vrijednost indeksa veća od 1, SZH povećava tržišni udjel, ako je pokazatelj manji od 1, SZH gubi tržišni udjel, ako je indeks jednak 1, SZH zadržava tržišni udjel.

Kao što je već spomenuto, za predviđanje trenda promjena ODR-a u budućnosti, razvili smo metodu koja bi trebala pomoći u određivanju isplati li se agresivnom strategijom povećati tržišni udjel ili se isplati zaustaviti na postignutom tržišnom udjelu određenog proizvoda i širenje samo kroz proizvodnju modificiranih proizvoda. Drugim riječima, je li naš tržišni udio "zaslužen" ili je naš udio mnogo manji?

Prvo se izrađuje mapa vrijednosti kako bi se odredio "fer" tržišni udio na temelju podataka o konkurentska prednost svaki z-ti poljoprivredni sektor po cijeni (^CP), podaci o konkurentskoj prednosti svakog z-tog poljoprivrednog sektora

po kvaliteti). Ovo drugo može biti

utvrđeno na temelju vrijednosti indeksa zadovoljstva korisnika (1uk). Međutim, za razliku od sličnog pokazatelja koji se koristi u fazi strateške analize, indeks se mora tumačiti, prvo, za svaki z-ti poljoprivredni sektor, a ne za poduzeće u cjelini, i drugo, naglasak pri odabiru faktora procjene treba biti stavljen na kvalitetu.

Za izradu matrice odabrani su kriteriji cijene i kvalitete, budući da su oni glavni pri kupnji proizvoda. Stoga se za određivanje pravednog tržišnog udjela moramo okrenuti mišljenjima kupaca kako bi procjena bila objektivna i odražavala sve ono što utječe na kupnju određenog proizvoda.

Karta vrijednosti izrađuje se za svaki poljoprivredni sektor zasebno. Moraju se uzeti u obzir svi glavni konkurenti. Pokazatelji cijene (Oc) i kvalitete (Q) svih konkurentskih poduzeća procjenjuju se na skali od deset stupnjeva. Zatim se na koordinatnu mrežu grafikona ucrtavaju SZH svih poduzeća (slika 4). Dijagonalna linija na slici je linija cijene i kvalitete.

Niša koju odaberemo ograničit će prihod potrošača; na grafikonu to odgovara procjeni cijene proizvoda. Kupac o kojem razmišljamo neće kupiti definitivno jeftin, nekvalitetan ili preskup proizvod. Stoga se svi proizvodi koji su izvan niše ne smatraju konkurencijom, jer ih naš potrošač ionako neće kupiti. Na slici su to robe B i 0.

Osim toga, niša bi mogla biti ograničena tehnološkom linijom, jer temelj kvalitete određuje tehnologija proizvodnje, a za slične proizvode naših tvrtki gotovo je ista. Tvrtke s vrlo visokom tehnologijom prodaju proizvode po visokim cijenama, koje ne odgovaraju prihodima naših potrošača.

Ali u ovom modelu postoji uvjet da proizvodi s vrlo visoka kvaliteta mogu biti jeftini, pa stoga nema ograničenja u kvaliteti, a svi konkurenti teže maksimalnom zadovoljstvu kupaca i minimalnim cijenama. Nastoje ući u neko idealno područje u gornjem lijevom kutu.

Kvaliteta (OK)

Yainim tknmvgsh 1

1 2 3 4 5 6 / 10 9 u 7 6 5 4

Riža. 4. Vrijednosna kartica

Svi proizvodi koji padaju na jednu liniju paralelnu s dijagonalom jednako su konkurentni.

Kako bismo odredili "fer" tržišni udio, numerirajmo x-os obrnutim redoslijedom od 10 do 1:

Osh = 11 - Ots,

DRspr IK = DGg

DR£ DRstvarno

gdje je Ots modificirana procjena cijene proizvoda

SZH 1. poduzeća;

Ots; - procjena cijene proizvoda poljoprivrednog poduzeća.

Položaj svake točke (P,) određuje se kao zbroj po apscisnoj i ordinatnoj osi:

P = U redu, + ots, = U redu, + (11 - ots,), (3)

gdje je P položaj SZH poduzeća; Ok, - procjena kvalitete proizvoda poljoprivrednog poduzeća.

Odredimo "fer" tržišni udio svakog poljoprivrednog sektora pomoću formule

gdje je DR^pr "fer" tržišni udio poljoprivrednog poduzeća.

gdje je 1dRg indeks promjena tržišnog udjela, uzimajući u obzir utjecaj kupaca i konkurenata; DR™r - “fer” tržišni udio £th

poduzeća SZH; DRreal - stvarni udio

tržište z-th poduzeća SZH.

Ako je vrijednost indeksa veća od 1, tvrtka će biti uspješna, povećavajući svoj tržišni udio. Nasuprot tome, ako je pokazatelj manji od 1, tada će bez ciljanih radnji tržišni udio ovog poljoprivrednog sektora težiti smanjenju.

Sljedeći korak je predviđanje trendova razvoja. Drugim riječima, na temelju identificiranih trendova i analize stanja, potrebno je procijeniti kako će se postojeće stanje poljoprivrednog poljoprivrednog sektora promijeniti bez ciljanih napora poduzeća da ih riješi. Prognoza promjena stopa rasta tržišta (OKTau) već je dobivena tijekom strateške analize

Analitički model strateške analize

Faza strateške analize Oblici prezentacije informacija Korišteni alati

Prikupljanje, bilježenje i analiza informacija o makrookruženju Grafikoni, tablice 8TER analiza

Prikupljanje, bilježenje i analiza informacija o mikrookruženju Grafikoni, tablice Resursni model, model pet sila konkurencije, poboljšani model sedam sila konkurencije, “matrični skup”

Prikupljanje, bilježenje i analiza informacija o internom okruženju Grafikoni, tablice Lanac vrijednosti, situacijska analiza, stolno istraživanje itd.

Generalizacija i sveobuhvatan prikaz informacija analize Profil poslovnog okruženja poduzeća, modificirani profil, mapa strateških grupa, EBAZ obrazac, matrice prilika i prijetnji SWOT analiza, benchmarking, mapiranje strateških grupa

Identificiranje uzroka događaja identificiranih u prethodnoj fazi Ishikawa dijagrama Sastavljanje Ishikawa dijagrama

aktivnosti poduzeća. Također je utvrđen trend promjene tržišnog udjela poljoprivrede danas (1DRg) iu budućnosti (IKRg). Dalje na temelju prognoze

Grafički prikazujemo "pomak" SZH na BSO matrici.

Informacije o ciljevima, kvantitativno izražene u zadacima, obično dobivene u fazi postavljanja ciljeva, odražavaju se na BSO matrici za vizualni prikaz "što želimo postići" za svaki SZH.

Kombinirajući sve navedeno u jednu opsežnu BSO matricu, dobivene podatke dostavljamo menadžerima za preliminarni odabir strateških alternativa za svaki poljoprivredni sektor.

Korištenje predloženog skupa metoda strateške analize omogućit će vam odabir preliminarnih opcija za strategije.

Zaključno, sumirajući sve gore navedeno, predlažemo u tabelarnom obliku analitički model strateške analize, uključujući skup mogući oblici prezentacija informacija i skup alata koji reguliraju u kojim fazama strateške analize koji se postojeći ili poboljšani modeli preporučuju koristiti.

Dakle, pregledali smo i predložili za korištenje u sustavu strateške analize različite metode i modele, postojeće i poboljšane i razvijene od strane nas, koji ispunjavaju zahtjeve modernim uvjetima aktivnosti poduzeća usmjerene na rješavanje specifičnih problema strateškog upravljanja, pružajući sposobnost prilagodbe poduzeća promjenama u uvjetima vanjskog i unutarnjeg okruženja.

BIBLIOGRAFIJA

1. Aaker D. Strateško upravljanje tržištem: trans. s engleskog / izd. S.G. Božuk. 7. izd. St. Petersburg: Peter, 2007. 496 str.

2. Bogdanova T.A. Ekonomska strategija poduzeća: udžbenik. džeparac. St. Petersburg: Izdavačka kuća SPbSPU, 2006. 130 str.

3. Bowman K. Strategija u praksi. St. Petersburg: Peter, 2003. 251 str.

4. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. 2. izd. M.: Ekonomist, 2004. 296 str.

5. MBA kolegij strateškog menadžmenta: trans. s engleskog / izd. L. Faea, R. Randella. M.: Alpina poslovne knjige, 2004. 608 str.

6. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Strateški menadžment: udžbenik: prev. s engleskog M.: Prospekt, 2003. 336 str.

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirski sporazum, 2006. 288 str.

8. Strategija. Kako stvoriti i koristiti učinkovitu strategiju / R. Koch. 2. izd. St. Petersburg: Peter, 2003. 320 str.

9. Thompson A., Strickland A. Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu: trans. s engleskog 12. izd. M.: Izdavačka kuća. Kuća Williams, 2007. 928 a

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strateška analiza: udžbenik. džeparac. M.: Eksmo, 2006. 288 str.

1. Aaker D. Strategicheskoe rynochnoe upravlenie: per. s engl. Mahuna crvena. S.G. Božuk. 7. izdanje SPb.: Piter, 2007. 496 s. (rus)

2. Bogdanova T.A. Ekonomska strategija tvrtke: ucheb. posobie. SPb.: Izd-vo SPbGPU, 2006. 130 s. (rus)

3. Bowmen K. Strategiia na praktike. SPb.: Piter, 2003. 251 s. (rus)

4. Vikhanskii O.S. Strateški menadžment: uchebnik. 2. izd. M.: Ekonomist", 2004. 296 s. (rus)

5. Tečajevi MVA po strateškomu menedzhmentu: per. s engl. Mahuna crvena. L. Faeia, R. Rendella. M.: Al"pina Biznes Buks, 2004. 608 s. (rus)

6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh'iuston B.

Strateški menadžment: uchebnik: per. s engl. M.: Prospekt, 2003. 336 s. (rus)

7. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Strateški menadžment. M.: Infra-M; Novosibirsk: Sibirskoe soglashenie, 2006. 288 s. (rus)

8. Strategija. Kak sozdavat" i ispol"zovat" effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2. izd. SPb.: Piter, 2003. 320 s. (rus)

9. Tompson A., Striklend A. Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu: per. s engl. 12. izd. M.: Izd. dom "Vil"iams", 2007. 928 str. (rus)

10. Khorin A.N., Kerimov V.E. Strategicheskii analiz: ucheb. posobie. M.: Eksmo, 2006. 288 s. (rus)

ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - izvanredni profesor Odsjeka za ekonomiju i menadžment u strojarstvu na Državnom politehničkom sveučilištu u Sankt Peterburgu, kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor.

195251, ul. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Rusija. Email: [e-mail zaštićen]

ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Peterburgsko državno politehničko sveučilište.

195251. Politechnicheskaya str. 29. Sv. Petersburgu. Rusija. Email: [e-mail zaštićen]

SULOEVA Svetlana Borisovna - profesorica Odsjeka za ekonomiju i menadžment u strojarstvu na Državnom politehničkom sveučilištu u Sankt Peterburgu, doktorica ekonomije, profesorica.

195251, ul. Politekhnicheskaya, 29, St. Petersburg, Rusija. Email: [e-mail zaštićen]

SULOEVA Svetlana B. - St. Peterburgsko državno politehničko sveučilište.

195251. Politechnicheskaya str. 29. Sv. Petersburgu. Rusija. Email: [e-mail zaštićen]

© Državno politehničko sveučilište St. Petersburg, 2014