Kriteriji odlučivanja i njihova mjerila

Iz dijagrama procesa opravdanja odluke prikazanog na Sl. 1.5, vidi se da ovaj proces završava fazom ocjenjivanja alternativa. Unutar ove faze je princip mjerenja . Pritom se gotovo neraskidivo i istodobno rješavaju dva međusobno povezana pitanja: razvijanje (formiranje) kriterija i dobivanje kriterijskih procjena za svaku od skupa prihvatljivih alternativa koje je generirao donositelj odluka.

Kriterij (funkcija cilja, indikator) je posebna funkcija definirana u nominalni , numerički ili kvantitativni ljestvica, čiji je opseg mnoge alternative .

Kriterij je namijenjen mjerenju stupnja učinkovitosti (doprinosa, korisnosti ili vrijednosti) svake alternative u postizanju cilja operacije. Vrijednosti koje ova funkcija uzima nazivaju se kriterijske procjene .

Mjerenje je proces dodjele takvih simbola objektima, čija nam usporedba vrijednosti omogućuje izvlačenje zaključaka o međusobnom odnosu objekata. Za donositelja odluke to znači sljedeće: ako je donositelj odluke uspio odabrati takav kriterij za ocjenu alternativa da jedna od njih ima višu kriterijsku ocjenu od ostalih, tada možemo pretpostaviti da odabirom alternative s najvećim (maksimalnim) ) vrijednost kriterijske procjene, donositelj odluke će na taj način izabrati najbolju alternativu.

Gdje - alternative; - vrijednosti kriterijskih procjena za alternative; - razine korisnosti za donositelje odluka dobivenih vrijednosti procjene odnosno; - simbol koji označava nestriktnu superiornost za alternative i nestriktnu nejednakost za procjene (brojeve); Û - znak dvostruke implikacije ("tada i samo tada", "potrebno i dovoljno").

Relaciju (1.1) treba shvatiti na sljedeći način: ako neka alternativa nije lošija od neke druge (u našem slučaju, alternativa nije ništa manje poželjna od alternative), tada vrijednost korisnosti za poželjniju alternativu ne bi trebala biti manja nego za manje poželjno (u našem slučaju. U ovom slučaju, funkcija korisnosti mora imati vrijednost ne manju od . U ovom slučaju, nužno ćemo pretpostaviti (a to je posebno važno) da je suprotno također istinito (dvostruki implikacijski znak “ako a tek onda” u izrazu to ukazuje).

Mogućnost "obrnutog čitanja" izraza (1.1) omogućuje nam da izvučemo važan zaključak: ako se pronađu alternative s maksimalnom korisnošću, onda su one najvjerojatnije (unutar točnosti konstruiranog modela) u (X) preferencije) bit će najbolja rješenja.

Dakle, iz relacije (1.1) odmah slijedi formalno pravilo za izbor najbolje alternative:

, (1.2)

Gdje - najbolja alternativa ; - mnoge alternative .

Teorija mjerenja razvila je širok arsenal ljestvica, različitih po svojstvima, za mjerenje vrijednosti kriterija. Ove ljestvice omogućuju da se na najbolji način ispuni zahtjev visoke informativnosti pri rješavanju problema izbora najbolje alternative i da se istovremeno postigne dovoljna jednostavnost i ušteda troškova mjerenja.

Dakle, ako je svrha mjerenja podijeliti objekte (u našem slučaju to su alternative) u klase prema kriterijima kao što su "da - ne", "prijatelj - neprijatelj", prikladan - nepodoban itd., onda je tzv. nazvao nominalni ili ( klasifikacija ) vaga. U tom će slučaju jednako prikladni bilo koji oblici prikazivanja ocjena na nominalnoj ljestvici koji ne dopuštaju međusobno poistovjećivanje objekata iz različitih klasa. Stoga se često pri modeliranju preferencija koristi ljestvica cijelih brojeva, pa čak i binarna ljestvica s vrijednostima (1; 0) kao gradacije nominalnih ljestvica. Na primjer, donositelj odluka može pretpostaviti da je sve što je "da" jedan, a sve što je "ne" nula.

Nad vrijednostima ocjena u nazivnim ljestvicama mogu se napraviti bilo kakve transformacije jedan na jedan, a pritom se čuva značenje iskaza danih izrazom (1.1).

Ako je svrha mjerenja poredati objekte iste klase u skladu s intenzitetom njihove manifestacije jednog zajedničkog svojstva, tada će najizrazitije i najekonomičnije biti rang , ili redni mjerilo. Na primjer, ako je karakteristika "obujam prodaje" uobičajena za strategije širenja tržišta, tada se alternative širenja dostupne donositeljima odluka mogu, na primjer, regulirati na ordinalnoj ljestvici s vrijednostima "visoka", "srednja", " nizak”. Ovdje također možete dodijeliti numeričke vrijednosti - rangove - gradacijama ljestvice. Ljestvica se u ovom slučaju naziva rang . Na primjer, ako se prvom objektu u uređenom redu dodijeli rang jednak 1, drugom - jednak 2 itd., tada dobivamo tzv. izravna ljestvica rangiranja . Poredak je moguć i u obrnute rang ljestvice , gdje se preferiranijem objektu daje viši, a ne niži rang. Procjene u ljestvicama ranga dopuštaju bilo kakve monotono rastuće ili monotono padajuće transformacije.

Nominalne i rang ljestvice pripadaju klasi tzv kvalitativne ljestvice , odnosno ljestvice koje dopuštaju samo verbalne (na neformalnoj, kvalitativnoj razini) procjene i prosudbe.

Međutim, u praksi su vrlo česti slučajevi kada jednostavna, kvalitativna prosudba o redoslijedu alternativa nije dovoljna. Na primjer, da bi donosio odluke, donositelj odluka mora ne samo saznati da jedna od alternativa za širenje na tržištu osigurava veći obujam prodaje od druge. Još uvijek mora steći predodžbu o tome koliko ili koliko puta je razina prodaje viša (ili niža) za alternative. U takvim situacijama koristi se najnaprednija klasa ljestvica za mjerenje vrijednosti kriterija - kvantitativne ljestvice .

Podrazredi kvantitativnih ljestvica su interval mjerilo , mjerilo odnosa I apsolutni mjerilo - najsavršenija od svih ljestvica. Apsolutno ljestvica dopušta samo transformacije identiteta nad svojim vrijednostima. Srednji položaj (u smislu savršenstva) između kvalitativnih i kvantitativnih ljestvica zauzimaju numerički , točka mjerilo. U ovoj ljestvici kriterijske ocjene izražene su u obliku brojeva, bodova koji se dodjeljuju prema pravilima koje je utvrdio donositelj odluke.

Što se tiče svojstava bodovnih ljestvica, što imaju manje gradacija (primjerice 3-5 brojčanih stupnjeva) i što su jednostavnija pravila za dodjelu bodova, to su takve ljestvice bliže kvalitativnim, rang-ljestvicama. I obrnuto, što je veći broj stupnjevanja i složenija pravila dodjele bodova, to je bodovna ljestvica po svojim svojstvima i mogućnostima bliža kvantitativnoj, intervalnoj ljestvici.

Dakle, da bismo upotrijebili formalni model (1.2) za odabir najbolje alternative, potrebno je odlučiti problem mjerenja .

Na samom početku donositelj odluke provodi dubinsku analizu cilja, stječući razumijevanje korisnosti postignutih rezultata za rješavanje problema. Ovdje, na ovom koraku, donositelj odluka radi koristeći tehnologiju "nominacija" u najjednostavnijoj, kvalitativnoj ljestvici. Koristeći verbalni opis cilja operacije, donositelj odluke pažljivo modelira cilj, formalno ga reproducirajući u općem slučaju u obliku vektor traženi rezultat. Zatim, po principu "ovi posebni kriteriji trebaju se pripisati procjeni troškova, a oni da utječu na procjene", formira se u općem slučaju vektorski kriterij W. Zatim se provodi smislena analiza sastava i geneze (podrijetla) čimbenika koji određuju vrstu mehanizma situacije.

Na temelju ideje o cilju i mehanizmu situacije formira se donositelj odluke konceptualni skup alternativa , temeljno dovodeći do postizanja cilja operacije. Nakon ovoga, idejni set alternative donositeljima odluka smisleno analizirati kako bi se iz njega izoliralo fizički izvedive alternative . To znači da donositelj odluke provjerava prihvatljivost svake od alternativa konceptualnog skupa kako u smislu postizanja cilja operacije tako iu smislu zadovoljavanja vremenskih ograničenja za pripremu i provedbu te alternative tijekom operacije i potrebnih sredstva potrebna za fizičku provedbu alternative.

Kada konceptualne procjene troškovi I posljedica (odnosno, procjene u nominalni skali), sada je moguće formalno eliminirati manje poželjne konceptualne alternative. Manje poželjne u ovom slučaju treba smatrati one od fizički provedivih konceptualnih alternativa koje su istovremeno inferiorne barem jednoj od ostalih u smislu učinka i procjene troškova.

U procesu takve "nominacije" dobivaju fizički realizable admissible skup alternativa , koji se sastoji od "ne najgorih" komponenti.

Dalje, za svaku alternativu iz skupa fizički ostvarivih alternativa potrebno je izmjeriti vrijednosti svih parcijalnih komponenti vektorskog kriterija u naprednijoj ljestvici - rangiranju ili bodovanju, dobiti procjene i izvesti zaključke o "trendovima" očituje se u promjenama vrijednosti kriterijskih procjena s promjenama vrijednosti kontroliranih čimbenika dostupnih u opisu alternativa.

Trendovi proučavani na temelju mjerenja poslužit će kao glavne smjernice pri provjeri primjerenosti suptilnijih modela te će omogućiti usporedbe procjena alternativa na kvantitativnoj razini.

U trećem koraku procesa mjerenja izrađuju se modeli za mjerenje rezultata kriterija na naprednijim, kvantitativnim ljestvicama kao što su ljestvice intervala ili omjera. Tako se točnije utvrđuju ne samo trendovi, već i omjeri u vrijednostima procjene. U istom koraku, mjerenja tvore funkciju korisnosti za donositelja odluka za ocjenu kriterija, također, u pravilu, na intervalnoj ljestvici.

Dijagram procesa odlučivanja

Glavna svrha donositelja odluka i njegov konačni proizvod aktivnosti upravljanja- ovo je razvoj rješenja. Naravno, njegov drugi funkcije upravljanja, kao što su organiziranje interakcije, sveobuhvatna podrška operaciji, kontrola, pružanje pomoći, procjena stvarne učinkovitosti operacije, bilježenje, generalizacija i širenje iskustava stečenih tijekom operacije.

Dijagram strukture usvajanja upravljačke odluke predstavljen je na sl. 1.7.

Riža. 1.7. Dijagram procesa odlučivanja.

Osnova za donošenje svih odluka u svim fazama procesa odlučivanja su naravno preferencije donositelja odluka.

Nedvojbeno, primjeren početak procesa donošenja odluka trebao bi biti formalizacija preferencija .

Nakon što su preferencije donositelja odluka formalizirane i primljene potrebne informacije o preferencijama, prijeđite na sljedeći važan korak u donošenju odluka - konstruirajte funkciju izbora.

Funkcija izbora u teoriji odlučivanja ima temeljnu važnost. Upravo je njegova konstrukcija ono što je u konačnici usmjereno na rješavanje problema formiranja početnog skupa alternativa, analize uvjeta operacije, identificiranja i mjerenja preferencija donositelja odluka.

Prema formalnoj definiciji usvojenoj u TPR-u, funkcija selekcije je preslikavanje forme

, (1.3)

Gdje - određeni skup (početni za razmatrani korak donošenja odluke) iz kojeg se vrši izbor; - podskup koji ima određena (poznata ili navedena) svojstva, i .

Prilikom postupnog dobivanja informacija od donositelja odluka o njegovim preferencijama tijekom mjerenja, najprije se konstruira selekcijska funkcija na temelju rezultata mjerenja i procjene u najpouzdanijim, ali i manje točnim nominalni na temelju ljestvice kvaliteta prosudbe o preferencijama. Kao rezultat, iz početnog skupa A alternativa dobiva se prvi prikaz željenog podskupa alternativa koji sadrži najbolju alternativu.

Ako se donositelj odluke, nakon što je obavio neformalnu analizu podskupa, još nije mogao odlučiti o izboru, tada treba nastaviti s konstrukcijom selekcijske funkcije. Da bi to učinio, donositelj odluka mora razjasniti izmjerene preferencije korištenjem naprednijih za njihovo mjerenje, na primjer redni ili bodova , mjerilo.

Kao rezultat pojašnjenja vrste funkcije izbora, u općem slučaju dobit će se različit podskup alternativa, i . Sada bi se donositelj odluke trebao usredotočiti na analizu ovog posljednjeg skupa, budući da je, opet, najbolja alternativa sadržana u njemu. Zatim, ako je potrebno, možete ponovno razjasniti preferencije donositelja odluka mjerenjem na bilo kojoj od proporcionalnih ljestvica, i tako dalje sve dok donositelj odluke pouzdano ne odabere najbolju alternativu.

Treba imati na umu da specifična vrsta funkcije izbora koja implementira preslikavanje (1.3) ovisi o mehanizmu situacije.

Ova je okolnost zabilježena na dijagramu Sl. 1.7. opcije za konstrukciju funkcije izbora, detaljno ih opisujući prema vrsti uvjeta nesigurnosti: u uvjetima stohastička neizvjesnost , u uvjetima neizvjesnost ponašanja i u uvjetima prirodna neizvjesnost .

Ciljana razlika u korištenju skalarnih i vektorskih kriterija odredila je potrebu za prikazom na Sl. 1.7 u općem slučaju dvije opcije za oblik početnih podataka i postupke za konstrukciju funkcije odabira - prema skalarnom ili vektorskom kriteriju.

Primanje informacija

Proces donošenja odluka zahtijeva što je moguće više informacija kako o samom sustavu upravljanja tako i o njegovom radnom okruženju (okruženju). Bez informacija ove vrste nemoguće je analizirati uvjete za donošenje odluka i identificirati ih mehanizam situacije i formiranje početni skup alternativa . Donositelj odluke mora provesti smislenu analizu informacija o uvjetima za izvođenje operacije i dobiti pouzdane ideje o mehanizmu situacije. Samo stjecanjem tih informacija donositelj odluke moći će sustavni pristup ne samo da verbalno opisuju glavne (vodeći) čimbenike koji pridonose i ometaju formiranje uspješnog ishoda operacije, već i formalno procjenjuju stupanj njihovog utjecaja na učinkovitost ishoda.

Da biste to učinili, potrebno je točno razumjeti koje su informacije, koje kvalitete iu kojem vremenskom roku potrebne. Rezultat te međuodluke (sadržaj, potrebna točnost i pouzdanost informacija, brzina dobivanja istih) pomoći će donositelju odluke da svjesno odabere jedan od dostupnih izvora informacija i donese odluku. Klasifikacijska shema za moguće izvore i metode dobivanja informacija prikazana je na slici. 1.8.

Riža. 1.8. Konceptualna shema za klasifikaciju mogućih izvora i metoda dobivanja informacija.

Iz analize kruga na Sl. 1.8. Iz toga slijedi da u načelu postoje samo tri izvora informacija:

· empirijski podaci;

· znanje, osobno iskustvo i intuicija donositelja odluka;

· stručni savjet (ekspertiza).

Jasno je da ljudi gotovo najčešće crpe informacije iz vlastitog iskustva i znanja, a vlastita im intuicija pomaže popuniti praznine u pozitivnom znanju.

Osim toga, postoje još dvije temeljne mogućnosti: potražiti potrebne informacije u nekom od “objektivnih izvora”, gdje je zabilježeno povijesno iskustvo čovječanstva (empirijski podaci), ili se obratiti “subjektivnom izvoru” - znanju, vještinama i sposobnosti priznatih stručnjaka u svom području (eksperti) .

TPR vjeruje u to stručnjak - to je osoba koja osobno djeluje u predmetnom području djelatnosti, priznati je stručnjak za problem koji se rješava te može i ima priliku izraziti mišljenje o njemu u obliku dostupnom donositelju odluke.

Stručnjaci obavljaju informacijski i analitički rad na temelju vlastitih predodžbi o problemu koji se rješava. Općenito, stavovi stručnjaka ne moraju se podudarati s mišljenjem donositelja odluka. Ova razlika u mišljenjima djeluje i negativno i pozitivnu ulogu. S jedne strane, ako postoji razlika u mišljenjima, proces razvoja rješenja se odgađa, ali, s druge strane, donositelj odluke može kritički razmisliti o alternativnom stajalištu ili prilagoditi vlastite preferencije.

Kako bi povećao osobno povjerenje da mu je stručnjak dao pravi savjet, donositelj odluke može se obratiti ne jednom, već nekoliko stručnjaka. Sukladno tome razlikuju pojedinac (jedan stručnjak) i skupina ispitivanje. Ako je pitanje strogo povjerljivo, vrijeme ograničeno ili nema mogućnosti pitati više stručnjaka za odgovor na pitanje koje vas zanima, tada je individualni pregled Najbolji način dobivanje informacija. Ali ako navedena ograničenja nisu značajna, onda je, nedvojbeno, grupno ispitivanje općenito pouzdaniji i točniji način dobivanja informacija.

Istodobno, tijekom grupnog pregleda može doći do odstupanja između subjektivnih prosudbi pojedinih stručnjaka. S tim u vezi, potrebno je uzeti posebne tehnike obrade stručnih informacija kako bi se povećala pouzdanost rezultata.

TPR je razvio poseban skup organizacijskih, tehničkih i matematičkih postupaka koji daju sklad i logičnu konzistentnost cjelokupnom procesu dobivanja, obrade i analize grupnih stručnih informacija. Ovaj skup postupaka, uključujući ispitivanje (odnosno samu anketu vještaka) kao samo jednu od faza dobivanja informacija, u TPR-u je nazvan metoda stručne procjene .

Povijesno, akumulirajući znanje, naučivši pisati, ljudi su počeli bilježiti svoje objektivno iskustvo. svi korisna informacija počelo se u ovom ili onom obliku bilježiti na posebne medije. U početku su ti mediji bili nesavršeni (primjerice rukopisi, knjige) i nedostupni, no postupno su dobivali sve napredniji oblik, a razvojem tiskarstva pretvarali su se u knjižnice, banke podataka (BnD), baze podataka (BzD) i znanja. baze (KBZ) . Proces traženja javno dostupnih informacija postao je praktičniji, učinkovitiji pa čak i kreativniji. No istovremeno su neke informacije i neki izvori informacija postali nedostupni široj javnosti. Stoga, u slučaju kada donositelj odluka iz različitih razloga ne može pronaći potrebne informacije u javno dostupnim izvorima, do njih se mora aktivno doći. Za dobivanje nedostupnih informacija donositelj odluka može organizirati i provesti u punoj mjeri ili model eksperiment , može pribjeći izviđanju ili upotrijebiti neka posebna sredstva.

Obavještajna ili posebna oprema zahtijevaju značajne troškove; isto vrijedi i za eksperiment, osobito ako je eksperiment velikih razmjera i izveden pod utjecajem dvosmislenog mehanizma situacije. Stoga, kako bi se uštedio novac, preporučljivo je provoditi strogo znanstvene planiranje pokusa , kvantitativno utvrditi njegove parametre koji su optimalni s obzirom na učinkovitost budućih odluka i djelovanja donositelja odluka.

Značajan teorijski napredak postignut je u planiranju eksperimenata na matematičkim modelima pomoću računala. Aparat matematičke teorije planiranja uglavnom je usmjeren na proučavanje slučajnih mehanizama situacije. Istodobno, često je koristan u drugim situacijama.

Razmotrimo formulaciju problema planiranja eksperimenta.

Ako je cilj studije maksimizirati koristan učinak eksperimenta uz ograničenja troškova, a sam koristan učinak je u umovima donositelja odluke povezan s osiguranjem ekstrema (na primjer, maksimuma) izlaznog rezultata, tada će se zadatak uspostavljanja optimalnih parametara eksperimenta svesti na želju da se maksimizira izlazni rezultat uz ograničenja troškova. Na primjer, ako trebate povećati prinos neke korisne tvari u procesu kemijske proizvodnje, a volumen prinosa ovisi o tome važni parametri, kao što su temperatura, tlak itd., onda formulacija problema planiranja eksperimenta za proizvodnju kemijskog proizvoda može izgledati ovako: pronaći optimalnu kombinaciju navedenih kontroliranih varijabli procesa kemijske proizvodnje, koje osiguravaju maksimalan prinos gotovog proizvoda tražene kakvoće, uz uvjet da troškovi provođenja pokusa ne prelaze sredstva koja su za to dodijeljena.

Otprilike ista shema koristi se za formuliranje formulacije problema dobivanja informacija u slučaju kada se učinak identificira s točnošću predviđanja izlaznog rezultata, odnosno s veličinom pogreške u reprodukciji mehanizma situacija, kao i formulacija problema u kojoj je cilj donositelja odluke nastojati minimizirati troškove modeliranja uz osiguranje razine tvrdnji donositelja odluke za očekivani učinak.

Matematičke metode i modeli u odlučivanju

Uvod!

Svrha modeliranja je proces proučavanja objekta na različitim razinama - od kvalitativne do precizne kvantitativne, dok se informacije prikupljaju i model razvija.

U matematičkom polju, metode i modeli se shvaćaju kao složene kategorije koje uključuju:

metode u odlučivanju;

metode operacijskog istraživanja;

ekonomsko-matematičke metode;

metode ekonomske kibernetike;

optimalne metode upravljanja;

primijenjena matematika u ekonomiji;

primijenjena matematika u organizaciji proizvodnje.

Ovaj popis nije potpun, što pokazuje širok raspon matematičkih metoda i modela. U različitim izvorima, čiji se sadržaj odnosi na prikazane teme, matematički modeli i metode razmatraju se u različitim kombinacijama.

Praktični dokaz navedene ideje moguć je na primjeru dobro poznate metode "teorije vjerojatnosti", koja je u okviru matematičkih modela predstavljena širokom klasom i uključuje pojmove kao što su "vjerojatnost", "slučajni događaj", “slučajna varijabla”, “matematičko očekivanje (prosječna vrijednost) ) slučajna varijabla”, “disperzija (raspršenje)” itd. U potkraj XIX- početak 20. stoljeća identificiran je novi objekt, a to je komutirani telefonski sustav, koji podrazumijeva koncepte kao što su "zahtjev za povezivanje", "odbijanje", "vrijeme čekanja na povezivanje", "prebacivanje" i slične elemente.

Dvadesetih godina prošlog stoljeća formiran je matematički model teorije vjerojatnosti procesa u komutiranim telefonskim mrežama. kao rezultat povezivanja prikazane metode i objekta. Autor takve operacije bio je A.K. Erlang. Kao primjer postojećih koncepata ovog modela možemo navesti:

“tijek prijava”;

“prosječno vrijeme čekanja”;

“prosječna duljina čekanja u redu za uslugu”;

“varijanca vremena čekanja”;

"vjerojatnost neuspjeha".

Kasniji razvoj ovog znanstvenog smjera pokazao je učinkovitost konceptualnih kategorija simbiotskog modela i otkrio njegovu konstruktivnu funkciju velikih razmjera.

U procesu svog razvoja ovaj model se transformirao u metodu za proučavanje složenih sustava. Kao primjer možemo istaknuti "teoriju čekanja", čiji se kategorijalni aparat prestao percipirati kao sastavni dio telefonskih mreža. Terminologija i pojmovni okvir dobili su općeteorijski karakter. Stoga se organizacija novih modela može izvesti primjenom teorije čekanja na takve objekte kao što su proizvodni procesi, operativni sustavi, računala, prometni tokovi itd.

Kao rezultat toga, čini se očitim da je metoda potpuno oblikovana u slučaju razvoja homogenog skupa modela. Stupanj istraženosti objekta izravno ovisi o broju izrađenih modela objekta. Dvostruka bit modela tvori, zauzvrat, dualizam kategoričkog aparata modeliranja, koji integrira opće ili specifične koncepte, izvedene iz "metode" i "predmeta", respektivno.

Drugim riječima, metode, modeli, objekti organiziraju kontinuirani niz, što podrazumijeva prisutnost različitih skupina modela formiranih u skladu sa specifičnostima njihova nastanka i primjenjivosti. Među takvim grupama su:

modeli koji uključuju interakciju prethodno razvijenih metoda i novih objekata;

modeli kreirani po prvi put za opisivanje određenog objekta, dok se novi modeli mogu primijeniti na druge objekte.

Linearno programiranje- matematička disciplina posvećena teoriji i metodama rješavanja ekstremnih problema na skupovima n-dimenzionalni vektorski prostor definiran sustavima linearnih jednadžbi i nejednadžbi.

Cjelobrojno programiranje- vrsta linearnog programiranja koja podrazumijeva da željene vrijednosti moraju biti cijeli brojevi.

Grana matematičkog programiranja koja proučava metode za pronalaženje ekstrema funkcija u prostoru parametara gdje su sve ili neke varijable cijeli brojevi.

Najjednostavnija metoda za rješavanje problema cjelobrojnog programiranja je reducirati ga na problem linearnog programiranja i provjeriti cjelovitost rezultata.

Tokovi u mrežama

Aktivnosti suvremenog društva usko su povezane s raznim vrstama mreža - uzmimo, na primjer, transport, komunikacije, distribuciju dobara i slično. Stoga je matematička analiza takvih mreža postala predmet temeljne važnosti.

GEOMETRIJSKO PROGRAMIRANJE- poglavlje , proučava određeni razred problemi optimizacije, nalaze se uglavnom u inženjerskim i ekonomskim proračunima. Glavni zahtjev metode je da su sve tehničke karakteristike projektirane objekti bile su kvantitativno izražene u obliku ovisnosti o reguliranim parametri. Ova vrsta programiranja naziva se geometrijskim jer učinkovito koristi geometriju prosjek te niz geometrijskih pojmova kao što su vektorski prostori, vektori, ortogonalnost i tako dalje.

NELINEARNO PROGRAMIRANJE- poglavlje matematičko programiranje, proučavanje metoda rješenja ekstremni problemi s nelinearnim ciljna funkcija i/ili područje izvedivih rješenja, definiran nelinearnim ograničenja.

OPTIMALNA KONTROLA- 1. Osnovni pojam matematička teorija optimalnih procesa(pripada istoimenoj grani matematike - O.u.); sredstva izbor takav kontrolni parametri, koji bi pružio najbolje sa stanovišta date kriterij propuštanje postupak ili, drugim riječima, najbolji ponašanje sustava, njegov razvoj do ciljevi Po optimalna putanja. Ovi se kontrolni parametri obično smatraju funkcije vremena, što znači da se mogu mijenjati tijekom procesa kako bi se odabrale njihove najbolje (optimalne) vrijednosti u svakoj fazi.

TEORIJA ČEKOVA ČEKOVA- poglavlje operacijsko istraživanje, koji razmatra razne procesima u gospodarstvu, kao iu telefonskim komunikacijama, zdravstvu i drugim područjima, kao uslužni procesi, odnosno udovoljavanje nekim zahtjevima, narudžbama (npr. opsluživanje brodova u luci - istovar i utovar istih, servisiranje tokara u spremištu alata radionice). - izdavanje kutera za njih, posluživanje kupaca u praonici - pranje rublja i sl.).

TEORIJA KORISNOSTI- teorijski smjer u ekonomskoj znanosti, koji su razvili predstavnici austrijske škole u 19.-20. stoljeću, na temelju osnovnog objektivnog koncepta "korisnosti", shvaćenog kao zadovoljstvo, zadovoljstvo koje osoba dobiva kao rezultat potrošnje dobara. . Osnovno načelo teorije korisnosti je zakon opadajuće granične korisnosti, prema kojem prirast korisnosti dobiven od jedne dodane jedinice dobra kontinuirano opada.

Teorija odlučivanja- interdisciplinarno područje studija od interesa za praktičare i povezano s matematikom, statistikom, ekonomijom, filozofijom, menadžmentom i psihologijom; proučava kako stvarni donositelji odluka biraju odluke i kako se mogu donijeti optimalne odluke.

Teorija igara- matematička metoda za proučavanje optimalnih strategija u igrama. Igra je proces u kojem sudjeluju dvije ili više strana koje se bore za ostvarenje svojih interesa. Svaka strana ima svoj cilj i koristi neku strategiju koja može dovesti do pobjede ili gubitka - ovisno o ponašanju drugih igrača. Teorija igara pomaže u odabiru najboljih strategija, uzimajući u obzir ideje o drugim sudionicima, njihovim resursima i njihovim mogućim akcijama.

Simulacijsko modeliranje- metoda koja vam omogućuje izgradnju modela koji opisuju procese onako kako bi se odvijali u stvarnosti. Takav se model može "igrati" tijekom vremena i za jedan test i za njihov skup. U ovom slučaju, rezultati će biti određeni slučajnom prirodom procesa. Iz ovih podataka možete dobiti prilično stabilnu statistiku.

Dinamičko programiranje je grana matematike posvećena teoriji i metodama rješavanja problema optimalnog upravljanja u više koraka.

Značajke primjene matematičke teorije u donošenju upravljačkih odluka

Napomena 1

Metode koje se temelje na korištenju matematike omogućuju donošenje upravljačkih odluka koje se mogu formalizirati ili u potpunosti opisati odnos i međuovisnost njihovih uvjeta, čimbenika i rezultata.

Korištenje matematičke teorije tipično je za donošenje taktičkih i djelomično operativnih odluka.

Primjena matematičke teorije učinkovita je u prisutnosti niza parametara upravljačke odluke:

• cilj ili kriterij optimizacije je unaprijed jasno poznat;
• očita su glavna ograničenja - uvjeti za postizanje ovog cilja;
• Problem upravljanja je dobro strukturiran.

Algoritam matematičke teorije

Osobitost matematičke teorije potkrepljivanja upravljačkih odluka je prisutnost u njoj određenog algoritma, koji precizno propisuje izvršenje određenog sustava operacija u utvrđenom nizu za rješavanje određene klase problema.

Algoritam matematičke teorije upravljačkog odlučivanja mora zadovoljiti niz zahtjeva:

• izvjesnost, tj. točnost i jednoznačnost, ne ostavljajući mjesta proizvoljnosti;
• masovnost i univerzalnost - primjenjivost za rješavanje specifične klase problema kada početni podaci variraju unutar poznatih granica;
• učinkovitost, tj. sposobnost rješavanja zadanog problema u ograničenom broju operacija.

Matematičke metode za donošenje upravljačkih odluka

Glavne metode za rješavanje tipičnih problema upravljanja u okviru matematičke teorije su:

1. Metoda matematičke analize koristi se u izračunima za opravdanje potreba za resursima, računovodstvo troškova, razvoj projekta itd.
2. Metoda matematičke statistike prikladna je za korištenje kada je promjena pokazatelja koji se proučavaju slučajan proces.
3. Ekonometrijska metoda uključuje korištenje ekonomski model- shematski prikaz ekonomskog procesa ili pojave.
4. Linearno programiranje je rješenje sustava jednadžbi kada postoji striktno funkcionalni odnos između fenomena koji se proučavaju.
5. Dinamičko programiranje koristi se za rješavanje problema optimizacije gdje ograničenja ili funkcija cilja imaju nelinearni odnos.
6. Teorija čekanja koristi se za pronalaženje optimalnog broja uslužnih kanala za danu razinu potražnje za njima. Primjer takve situacije je izbor optimalna opcija organiziranje rada s klijentima tako da vrijeme usluge bude minimalno, a kvaliteta visoka bez dodatnih troškova.
7. Metoda operacijskog istraživanja - uporaba matematičkih probabilistički modeli, koji predstavljaju proces, aktivnost ili sustav koji se proučava. Optimizacija se svodi na komparativno proučavanje numeričkih procjena onih parametara koji se ne mogu procijeniti konvencionalnim metodama.
8. Situacijska analiza je složena tehnologija donošenja i provedbe upravljačkih odluka koja se temelji na analizi zasebne upravljačke situacije. Takva analiza temelji se na konkretnoj situaciji, problemu koji se javlja u aktivnostima organizacije, a koji zahtijeva donošenje upravljačke odluke.
9. Metode teorije igara - modeliranje situacije u kojoj je, prilikom opravdavanja odluka, potrebno uzeti u obzir sukob ili različitost interesa različitih pojedinaca.
10. Točke pokrića su metoda u kojoj se ukupni prihodi izjednačavaju s ukupnim rashodima kako bi se pronašla točka koja poduzeću donosi minimalnu dobit.
11. Projekcija trenda je analiza vremenske serije koja se temelji na pretpostavci da ono što se dogodilo u prošlosti daje dobru aproksimaciju kada se procjenjuje budućnost. Ova se metoda koristi za prepoznavanje prošlih trendova i njihovo proširenje u budućnost.

Kao što smo rekli na kraju prošle lekcije, donošenje odluke je samo pola uspjeha. Drugo poluvrijeme treba ocijeniti koliko je bilo ispravno, vjerno i učinkovito. Ovo je važno iz razloga što vam procjena omogućuje da shvatite koliko su poduzete radnje kompetentne, hoće li dovesti do uspjeha u budućnosti i općenito, vrijedi li na njih računati. Evaluacija donesenih odluka svojevrsni je lakmus test kojim se provjerava njihova učinkovitost. Međutim, vrlo je važno razumjeti da se obične životne odluke i upravljačke odluke procjenjuju pomoću različitih algoritama.

Procjena svakodnevnih odluka

Za početak, ponovimo malo: ako ste suočeni s potrebom da donesete neku tešku odluku čije vas posljedice zabrinjavaju, prije svega nekoliko puta razmislite o prednostima i manama, procijenite situaciju i moguće opcije za njegovo rješavanje. donošenje odluke prvi je korak prema njezinoj učinkovitosti.

Konačni proizvod analize donesena odluka rezultat će uvijek biti rezultat. Na temelju njega moći će se procijeniti je li cilj postignut, koji su resursi korišteni za postizanje, koliko je truda i vremena utrošeno, što se na kraju dogodilo i je li igra bila vrijedna svijeće.

Dakle, ako je donesena odluka povezana s bilo kojom mjerljivom količinom, njezina je učinkovitost sasvim podložna izračunu u relativnim ili apsolutnim jedinicama. Na primjer, ako odlučite postići novu razinu prihoda, možete procijeniti učinkovitost svoje odluke nakon mjesec ili šest mjeseci. Odlučite li pokrenuti novu reklamu za svoj proizvod, koliko je ta odluka bila učinkovita možete shvatiti utvrđivanjem porasta kupaca, porasta postotka prodaje i neto dobiti.

U slučaju kada je odluka povezana s nebrojenim količinama, njezino vrednovanje se događa drugačije. Morate shvatiti jeste li postigli prvobitno postavljeni rezultat. Na primjer, nakon što ste si postavili zadatak povećati svoju osobnu produktivnost i početi više raditi, odlučili ste. Rezultate možete sumirati za tjedan dana tako da označite okvire pokraj dovršenih zadataka na svom popisu.

Odluke donesene u bilo kojem drugom području života ocjenjuju se na sličan način. Shema je krajnje jednostavna: cilj je ili postignut ili ne. Ako je postignuto, učinili ste sve kako treba, ali ako ne, morate nešto promijeniti. Osim toga, procjena učinkovitosti može se provesti s obzirom na utrošene resurse: što ste manje truda, vremena, novca i drugih sredstava potrošili na implementaciju svog rješenja, to je ono učinkovitije. Jednostavno je.

Kao što vidimo, u običnom svakodnevnom životu prilično je lako analizirati donesene odluke. Ali postoji još jedna kategorija odluka - upravljačke, i njih je puno teže analizirati. O ovoj temi napisane su cijele knjige i priručnici, a nažalost neće biti moguće pokriti sve detalje u jednoj lekciji. Međutim, sasvim je moguće istaknuti osnove ovog procesa. Ovo ćemo učiniti.

Osnove ocjenjivanja upravljačkih odluka

Donošenje bilo koje upravljačke odluke može se nazvati međuetapom između upravljačke odluke i upravljačkog utjecaja. To pak sugerira da se učinkovitost takvog rješenja očituje u ukupnoj učinkovitosti njegovog razvoja i implementacije.

Ukupno postoji više od šest desetaka različitih privatnih pokazatelja organizacijske uspješnosti. Tu spadaju obrt obrtnog kapitala, profitabilnost, povrat ulaganja, omjer stopa rasta produktivnosti rada i prosječnih plaća itd.

Procjena učinkovitosti upravljačkih odluka uključuje korištenje koncepta agregata ekonomski učinak, jer Dobiveni rezultati nužno uključuju radni doprinos ljudi.

Također treba reći da je za organizacije vrlo važno zadovoljiti zahtjeve kupaca i istovremeno poboljšati ekonomsku učinkovitost svojih aktivnosti. Na temelju toga, pri ocjeni učinkovitosti odluka postaje nužno uzeti u obzir dva aspekta učinkovitosti - društveni i ekonomski.

Algoritam za procjenu učinkovitosti odluka menadžmenta može se ilustrirati na primjeru trgovačke organizacije. Dakle, da bismo razumjeli je li odluka bila djelotvorna ili ne, potrebno je voditi odvojene evidencije prihoda i rashoda za različite skupine proizvoda. S obzirom da je to u praksi vrlo teško izvesti, u procesu analize česta je uporaba tzv. specifičnih pokazatelja kvalitete. Ovdje su to dobit po milijunu rubalja trgovačkog prometa i troškovi distribucije po milijunu zaliha.

Učinkovitost upravljačkih odluka u trgovačkim organizacijama izražava se skupno u kvantitativnom obliku - to je povećanje količine prometa, povećanje brzine prometa proizvoda i smanjenje količine robnih rezervi.

Ako želite razumjeti konačni financijski i ekonomski rezultat provedbe upravljačkih odluka, trebali biste utvrditi koliko se povećavaju prihodi određene organizacije, a koliko se smanjuju njeni rashodi.

Ekonomsku učinkovitost odluke koja je utjecala na rast trgovačkog prometa i povećanje dobiti možete odrediti pomoću formule:

Ef P*T P * (Tf - Tpl), gdje je:

• Ef - pokazatelj ekonomske učinkovitosti
• P - pokazatelj dobiti na 1 milijun rubalja prometa trgovine
• T - pokazatelj povećanja trgovačkog prometa
• Tf - pokazatelj stvarnog trgovačkog prometa promatranog nakon provedbe upravljačke odluke
• Tpl - pokazatelj planiranog prometa (ili prometa za usporedivo razdoblje prije provedbe odluke uprave)

U ovom primjeru ekonomska učinkovitost odražava smanjenje troškova distribucije (komercijalni troškovi, troškovi prodaje) koji padaju na bilancu robe. Otuda i povećanje profita. Učinkovitost se ovdje određuje formulom:

Ef =IO*Z IO*(Z2 - Z1), gdje je:

• Ef - pokazatelj ekonomske učinkovitosti konkretne upravljačke odluke
• IO - pokazatelj obujma troškova distribucije po 1 milijun rubalja zaliha
• Z - pokazatelj veličine promjene (smanjenja) zaliha
• 31 - pokazatelj obujma zaliha prije provedbe upravljačke odluke
• 32 - pokazatelj obujma zaliha nakon provedbe upravljačke odluke

U našem slučaju ekonomska učinkovitost upravljačke odluke ogledala se iu povećanju stope prometa robe. Njegov pokazatelj može se izračunati pomoću formule:

Ef Io*Ob Io (Ob f - Ob pl), gdje je:

• Ef - pokazatelj ekonomske učinkovitosti upravljačke odluke
• Io - pokazatelj istovremenog obujma troškova distribucije
• Ob - pokazatelj povećanja stope prometa robe
• O pl - pokazatelj prometa robe prije donošenja upravljačke odluke
• O f - pokazatelj prometa robe nakon donošenja upravljačke odluke

Uz sve, za analizu učinkovitosti upravljačkih odluka uobičajeno je koristiti nekoliko specijaliziranih metoda koje pojednostavljuju postupak i dovode do preciznijih rezultata.

Metode procjene odluka menadžmenta

U procesu procjene učinkovitosti upravljačkih odluka koristi se sedam glavnih metoda:

• Indeksna metoda. Koristi se za analizu najsloženijih pojava s elementima koji se ne mogu mjeriti. Indeksi ovdje igraju ulogu relativnih pokazatelja. Oni pomažu procijeniti kako se ostvaruju planirani zadaci i odrediti dinamiku različitih procesa i pojava. Metoda indeksa osmišljena je kako bi se opći pokazatelj razložio na faktore relativnih i apsolutnih odstupanja.
• Metoda ravnoteže. Njegova bit leži u činjenici da se uspoređuju međusobno povezani pokazatelji uspješnosti organizacije. Cilj je utvrditi utjecaj pojedinih čimbenika i pronaći rezerve za povećanje učinkovitosti poduzeća. Odnos između pojedinih pokazatelja predstavlja jednakost rezultata dobivenih određenim usporedbama.
• Metoda eliminacije. Generalizira prve dvije metode i nudi mogućnost određivanja utjecaja bilo kojeg pojedinog čimbenika na ukupnu izvedbu poduzeća. Pretpostavlja se da su svi ostali čimbenici djelovali u istom okruženju – planski.
• Grafička metoda. To je način vizualnog predstavljanja rada organizacije, određivanja skupa pokazatelja i formaliziranja rezultata analitičkih aktivnosti.
• Metoda usporedbe. Nudi priliku za procjenu uspješnosti poduzeća, prepoznavanje odstupanja stvarnih pokazatelja od osnovnih vrijednosti, utvrđivanje njihovih uzroka i traženje rezervi za naknadno poboljšanje aktivnosti.
• Funkcionalna i troškovna analiza. Može se nazvati metodom istraživanje sustava, primijenjen na temelju svrhe predmeta proučavanja. Njegova je zadaća povećati koristan učinak (povrat) ukupnih troškova tijekom životnog ciklusa objekta. Posebna značajka je da metoda omogućuje utvrđivanje izvedivosti niza funkcija koje će projektirani objekt obavljati u određenom okruženju, kao i provjeru potrebe za nekim funkcijama objekta koji već postoji.
• Ekonomsko-matematičke metode. Koriste se kada je potrebno odabrati optimalne opcije koje određuju specifičnosti upravljačkih odluka u sadašnjim ili predloženim ekonomski uvjeti. Mnogo je problema koji se mogu riješiti ekonomskim i matematičkim metodama. Među njima su utvrđivanje najboljeg asortimana proizvedenih proizvoda, procjena plana proizvodnje, usporedna analiza ekonomske učinkovitosti korištenja resursa, optimizacija proizvodni program i drugi.

Na koliko će rad organizacije biti učinkovit uvelike utječu odluke menadžmenta. Zbog toga je važno što bolje ovladati aparatom upravljanja, teorijom i praksom razvoja i implementacije rješenja. To znači da trebate imati vještinu odabira najbolje alternative među nekoliko opcija.

Sve upravljačke odluke uvjetovane su pouzdanošću i potpunošću dostupnih podataka. Stoga se mogu prihvatiti i pod uvjetima izvjesnosti i pod uvjetima neizvjesnosti.

Upravljačko odlučivanje kao proces je ciklički slijed radnji odgovorne osobe za rješavanje tekućih problema. Te radnje sastoje se od analize situacije, razvoja mogućih rješenja, odabira i provedbe najboljeg.

Praksa pokazuje da je donošenje odluka na bilo kojoj razini podložno pogreškama. Na to utječu mnogi razlozi, t.c. ekonomski razvoj uključuje veliki broj najviše različite situacije koje treba riješiti.

Posebno mjesto među razlozima zašto se upravljačke odluke pokažu neučinkovitima zauzima nepridržavanje ili jednostavno nepoznavanje tehnologije za njihovo generiranje i naknadnu implementaciju. A za to je uobičajeno koristiti teorijske informacije, metode i tehnike o kojima smo govorili u prethodnim lekcijama.

Sve navedeno, naravno, opisuje samo osnovne preduvjete za ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka. Da biste ih ispravno primijenili u praksi, morate imati odgovarajuće obrazovanje ili se uroniti u proučavanje specijalizirane literature, jer Tamo je veliki iznos suptilnosti, nijanse, tehnike i čisto tehnički podaci koje treba proučavati, upijati i savladati. Ova lekcija može poslužiti kao polazište za daljnje udubljivanje u specifičnosti procjene učinkovitosti upravljačkih odluka.

U zaključku našeg tečaja želio bih istaknuti još jednu temu čije je znanje jednostavno neophodno za donošenje ispravnih odluka u životu, obrazovanju i na poslu. Ovo je tema iz psihologije odlučivanja. A mi ćemo to razmotriti iz pozicije Daniela Kahnemana, psihologa i jednog od utemeljitelja bihevioralnih financija i psihološke ekonomske teorije. On kombinira kognitivnu znanost i ekonomiju u svojim objašnjenjima iracionalnog rizičnog ponašanja ljudi u upravljanju svojim ponašanjem i donošenju odluka. Kahnemanove ideje pružit će vam značajnu podršku u poboljšanju vaše učinkovitosti.

Želite provjeriti svoje znanje?

Ako želite testirati svoje teoretsko znanje o temi tečaja i shvatiti koliko vam odgovara, možete pristupiti našem testu. Za svako pitanje samo 1 opcija može biti točna. Nakon što odaberete jednu od opcija, sustav automatski prelazi na sljedeće pitanje.

Učinkovitost u opći pogled– to je učinkovitost nečega (proizvodnje, rada, upravljanja itd.). U ekonomskoj teoriji postoje uglavnom dvije vrste učinkovitosti – ekonomska i socijalna. Ekonomska učinkovitost karakterizira omjer dobivenog rezultata i troškova, društveni – stupanj zadovoljenja potražnje stanovništva (potrošača, kupaca) za dobrima i uslugama. Često se spajaju pod jednim pojmom - društveno-ekonomska učinkovitost, što je najrelevantnije za ocjenu upravljačkih odluka, budući da su potonje usmjerene na stanje i ponašanje ljudi te stoga imaju visok društveni značaj i njihova procjena samo sa stajališta ekonomskog učinka nije sasvim ispravna. Posljednjih desetljeća sve je veća potreba za procjenom mnogih upravljačkih odluka. ekološka učinkovitost, odražavajući i pozitivan i negativan učinak njihove provedbe na stanje okoliša. Ovdje se u pravilu odražavaju mogući troškovi organizacije za uklanjanje negativnog utjecaja na okoliš, kazne i druga povezana plaćanja ili njihove uštede s pozitivnim utjecajem na okoliš.

Kvaliteta – sa stajališta filozofije – izražava skup bitnih značajki, obilježja i svojstava koja jedan predmet ili pojavu razlikuju od drugih i daju joj izvjesnost. Kvaliteta rezultata rada (proizvodi, usluge, investicijski projekti, upravljačke odluke itd.) povezana je s pojmovima “vlasništvo” i “korisnost”. Vlasništvo rezultat rada određuje objektivne aspekte bez procjene njegove važnosti za potrošača (na primjer, tehnička razina proizvoda, projekta); korisnost – sposobnost danog rezultata rada da donese koristi i zadovolji zahtjeve određenog potrošača. Odavde, kvaliteta upravljačke odluke – skup svojstava koja određuju njegovu sposobnost da zadovolji određene potrebe u skladu sa svojom namjenom. U praksi organizacija učinkovitost i kvaliteta su neodvojivi i međusobno se određuju. Rješenje ne može biti visokoučinkovito ako je nekvalitetno i, obrnuto, ne može biti visokokvalitetno ako je neučinkovito, tj. učinkovitost – jedna je od karakteristika kvalitete, a kvaliteta je bitan faktor učinkovitosti.

Učinkovitost i kvaliteta upravljačke odluke određena je cjelokupnim sklopom upravljačkih procesa koji čine njegove relativno neovisne i međusobno povezane faze u tehnološkom ciklusu: razvoj, donošenje i provedba odluka. U skladu s tim potrebno je razmotriti modifikacije upravljačke odluke - učinkovitost i kvalitetu teorijski utvrđenog, prihvaćenog donositelja odluka i praktično implementiranog rješenja.

Tijekom faza razvoja i usvajanja Upravljačke odluke, njezina kvaliteta je stupanj do kojeg parametri odabrane alternative rješenja odgovaraju određenom sustavu karakteristika, zadovoljavajući njegove programere i potrošače te osiguravajući mogućnost učinkovite implementacije. U fazi implementacije Kvaliteta upravljačke odluke izražava se u njezinoj stvarnoj učinkovitosti i učinkovitosti provedbe.

Glavne karakteristike koje određuju kvalitetu odluka su: valjanost, pravovremenost, dosljednost (koherentnost), realnost, cjelovitost sadržaja, autoritet (autoritet), učinkovitost.

Pravomoćnost rješenja određen je: stupnjem uvažavanja obrazaca funkcioniranja i razvoja objekta upravljanja, trendovima u razvoju gospodarstva i društva u cjelini, kompetentnošću njegovih stručnjaka u razvoju i donositelja odluka. Trebao bi pokriti cijeli niz pitanja, cjelinu potreba upravljanog objekta. To zahtijeva poznavanje značajki, razvojnih putova upravljanog sustava i vanjskog okruženja. Temeljita analiza resursne opremljenosti, znanstvenih i tehničkih mogućnosti, ciljanih razvojnih funkcija, ekonomskih i društvene perspektive tvrtka, regija, industrija, nacionalno i globalno gospodarstvo. Sveobuhvatna valjanost odluka zahtijeva traženje novih oblika i načina obrade znanstvenih, tehničkih i socioekonomskih informacija, oblika i metoda upravljanja, teorije i prakse razvoja i odlučivanja, tj. formiranje naprednog profesionalnog mišljenja, razvoj njegovih analitičkih i sintetičkih funkcija. Opravdana može biti samo odluka koja je donesena na temelju pouzdanih, sistematiziranih i znanstveno obrađenih informacija, a koja je postignuta znanstvenim metodama razvoja i optimizacije rješenja.

Dakle, valjanost odluke osiguravaju sljedeći glavni čimbenici:

• uzimajući u obzir zahtjeve objektivnih ekonomskih zakona i obrazaca, trenutno zakonodavstvo i statutarni dokumenti;
• poznavanje i korištenje obrazaca i trendova u razvoju objekta upravljanja i njegove vanjske okoline;
• dostupnost potpunih, pouzdanih, pravovremenih informacija;
• dostupnost posebnih znanja, obrazovanja i kvalifikacija programera i donositelja odluka;
• poznavanje i primjena donositelja odluka na osnovne preporuke menadžmenta i teorije odlučivanja;
• metode analize i sinteze korištenih situacija.

Sve veća kompleksnost i kompleksnost problema koji se rješavaju i njihovih posljedica zahtijevaju univerzalna znanja za razvoj i donošenje informiranih upravljačkih odluka, što dovodi do sve raširenije primjene kolegijalnih oblika odlučivanja.

Valjanost upravljačkih odluka može se postići izvođenjem sljedećih radnji:

• određivanje uvjeta za formiranje prihvatljivih opcija;
• sastavljanje popisa pokazatelja koji karakteriziraju bitna svojstva pronađenih opcija rješenja i razvijanje skala za njihovo mjerenje;
• određivanje iracionalnih opcija i određivanje raspona mogućih vrijednosti za svaki pokazatelj pomoću različitih matematičkih i heurističkih metoda;
• utvrđivanje strukture preferencija donositelja odluka;
• formiranje kriterija ili pravila za ocjenu mogućnosti rješenja;
• izbor najbolja opcija upravljačka odluka ili pojašnjenje strukture preferencija donositelja odluka.

Provedba ovih radnji ne jamči uvijek visoka kvaliteta i učinkovitosti odluka, budući da izbor alternativa postaje znatno teži sljedeći čimbenici.

• 1. Višedimenzionalna priroda procjena učinkovitosti alternativa. Prilikom utvrđivanja moguće opcije odluke, a još više pri izboru najprikladnijeg, potrebno je napraviti ekonomske, tehničko-tehnološke, socijalne, političke i ekološke procjene. Štoviše, svaki ima nekoliko pristupa. Na primjer, vrednovanje, prema međunarodnim, europskim i Ruski standardi, koristi trošak, tržište (usporedni) i prihodovni pristup s u kojima se koriste razne metode ovisno o predmetu i zadacima ocjenjivanja. Prilikom odabira mogućnosti za razvoj otvorenih dioničko društvo potrebno je uzeti u obzir cijeli skup dionika, budući da donesene odluke mogu značajno utjecati na različite skupine ljudi, što povećava broj mogućih procjena (kako u odnosu na njih tako i s njihove strane). U mnogim slučajevima potrebno je uzeti u obzir promjene u procjenama tijekom vremena. Istodobno, sve se češće pojavljuju problemi uvažavanja novih vrsta procjena koje karakteriziraju posljedice odluke u različitim trenucima u budućnosti.
• 2. Poteškoće u identificiranju i usporedbi svih aspekata usporedbe alternativa. Postojanje heterogenih aspekata evaluacije alternativa predstavlja teške probleme njihove usporedbe za programere i donositelje odluka. Ovdje treba imati na umu da je takva usporedba subjektivna i stoga podložna kritici. To je višestruko pogoršano u kolegijalnom odlučivanju, gdje svaki član kolektivnog tijela odlučivanja može imati različite mjere za usporedbu heterogenih kvaliteta. Neki sudionici u razvoju i odlučivanju mogu biti zainteresirani uglavnom za ekonomske kriterije, druge za političke, treće za okolišne itd.
• 3. Subjektivna priroda procjena učinkovitosti i kvalitete alternativa. Mnoge procjene učinkovitosti i kvalitete alternativa mogu se dobiti izgradnjom posebnih modela ili prikupljanjem i obradom stručna mišljenja. Obje metode uključuju korištenje subjektivnih procjena bilo od strane stručnjaka koji razvijaju model ili od strane stručnjaka. Pri izboru alternativa potrebno je uzeti u obzir da pouzdanost takvih subjektivnih procjena ne može biti apsolutna. I uz potpunu složnost stručnjaka moguća je situacija da se njihove procjene pokažu netočnima. Također je moguće da postoje različiti modeli ili odstupanja u stručnim procjenama. Posljedično, nekoliko alternativa može imati različite ocjene, a rezultat izbora ovisi o tome koju će od njih koristiti donositelj odluke.

Pravovremenost upravljačka odluka znači da donesena odluka ne smije niti zaostajati niti biti ispred potreba za njom u razvoju situacije. Čak i najoptimalnija (od onih koje imaju smisla za donositelja odluka) odluka, osmišljena za postizanje najveće socioekonomske učinkovitosti, može se pokazati beskorisnom ako se donese kasno. Možda čak i donese određena šteta. Preuranjene odluke nisu ništa manje štetne za organizaciju od zakašnjelih. Nemaju uvjete potrebne za implementaciju i razvoj, a mogu dati poticaj razvoju negativnih trendova, ne doprinose rješavanju već „prezrelih“ problema i dodatno pogoršavaju ionako bolne procese.

Dosljednost ). Razlikuje se unutarnja i vanjska konzistentnost rješenja. Pod, ispod unutarnja dosljednost rješenja razumiju korespondenciju ciljeva i sredstava za njihovo postizanje složenosti problema koji se rješava i metode za izradu rješenja, pojedinačne odredbe rješenja međusobno i značenje rješenja u cjelini. Pod, ispod vanjska dosljednost odluke - njihov kontinuitet, usklađenost sa strategijom, ciljevima tvrtke i prethodno donesenim odlukama (radnje potrebne za provedbu jedne odluke ne smiju ometati provedbu drugih). Ostvarivanjem kombinacije ova dva uvjeta osigurava se dosljednost i konzistentnost upravljačkih odluka. Dosljednost s prethodnim odlukama također znači potrebu održavanja jasnog uzročno-posljedičnog odnosa društveni razvoj. Prethodno donesene odluke, ako je potrebno, moraju se poništiti ili prilagoditi ako su u suprotnosti s novim uvjetima upravljanog sustava. Pojava proturječnih odluka posljedica je slabog poznavanja i razumijevanja zakonitosti društvenog razvoja te manifestacija niske razine kulture upravljanja.

Stvarnost. Odluka mora biti razvijena i donesena uzimajući u obzir objektivne sposobnosti organizacije i njezin potencijal. Drugim riječima, materijalni, financijski, informacijski i drugi resursi i sposobnosti organizacije moraju biti dostatni za učinkovitu provedbu odabrane alternative.

Cjelovitost sadržaja odluke znači da odluka mora obuhvatiti cjelokupni skup parametara upravljanog objekta koji su potrebni za postizanje ciljeva, sva područja njegovog djelovanja, sve pravce razvoja. Sadržaj upravljačke odluke treba odražavati:

• cilj (skup ciljeva) funkcioniranja i razvoja upravljanog objekta na koji je usmjerena odluka;
• sredstva koja se koriste za postizanje tih ciljeva;
• glavne načine i sredstva za postizanje ciljeva, glavne metode obavljanja poslova koji određuju provedbu ciljeva odluke;
• rokove za postizanje ciljeva, početak i završetak njihovog pratećeg rada;
• redoslijed interakcije između odjela i pojedinih zaposlenika.

Dakle, upravljačka odluka može se smatrati kvalitetnom ako zadovoljava sve gore navedene zahtjeve. Štoviše, govorimo konkretno o sustavu zahtjeva, budući da nepoštivanje barem jednog od njih dovodi do pada kvalitete rješenja i, posljedično, do gubitka učinkovitosti, poteškoća ili čak nemogućnosti njegove implementacije .

Kvalitetu i učinkovitost upravljačke odluke određuju mnogi čimbenici koji djeluju tijekom cijelog tehnološkog ciklusa upravljanja ili u njegovim pojedinim fazama, a imaju unutarnji ili vanjski utjecaj. okoliš), objektivne ili subjektivne prirode. Najznačajniji čimbenici uključuju:

• zakonitosti objektivnog svijeta vezane uz donošenje i provedbu upravljačkih odluka;
• formulacija cilja; zašto se donosi upravljačka odluka, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako mjeriti, korelirati postavljeni cilj i postignute rezultate;
• obujam i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno donošenje upravljačkih odluka glavna stvar nije toliko količina informacija koliko njihova vrijednost, određena razinom profesionalizma, iskustva i intuicije osoblja;
• vrijeme za izradu upravljačke odluke - u pravilu se upravljačka odluka uvijek donosi u uvjetima nedostatka vremena i izvanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uvjeti, nedosljedno ponašanje političara);
• organizacijska struktura upravljanje, definirano organizacijskim dokumentima (formalno) i stvarno postojeće (neformalno). Naime, postojeća (sadašnja) struktura upravljanja, gotovo u iznimnim slučajevima, podudara se s onom definiranom relevantnim organizacijskim dokumentima, u okviru kojih su dužni djelovati svi zaposlenici organizacije. Potreba uvažavanja ovog zahtjeva često je uvjet za donošenje odluke koja nije najoptimalnija;
• oblici i metode upravljačkih aktivnosti, uključujući razvoj i provedbu upravljačkih odluka;
• stanje upravljačkih i upravljanih sustava (psihološka klima, autoritet upravitelja, stručno i kvalificirano osoblje itd.);
• sustav za ocjenu razine kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka;
• stupanj rizika povezan s posljedicama provedbe odluke. Ovaj čimbenik zahtijeva korištenje različitih tehnika procjene rizika (financijskog, ekonomskog itd.); sukladno tome, menadžer mora imati vještine za obavljanje takve analize;
• uredska oprema, uključujući IVS. Primjena suvremenih informacijski sustavi– snažan čimbenik u aktiviranju procesa izrade, donošenja i provedbe odluka. Zahtijeva određena znanja i vještine u korištenju modernih informacijske tehnologije u upravljanju aktivnostima organizacija;
• subjektivnost ocjene opcije izbora rješenja. Proces donošenja odluke, odabira određene opcije, kreativne je prirode i ovisi o pojedincu i njegovom stanju u trenutku donošenja odluke. Osobne procjene donositelja odluke djeluju kao kompas, upućujući ga u željenom smjeru kada mora birati između alternativa djelovanja. Svaki čovjek ima svoj sustav vrijednosti, koji određuje njegove postupke i utječe na njegove odluke. Osobni faktori uključuju:
• – psihološko stanje donositelja odluke u trenutku donošenja odluke. U stanju razdražljivosti, opterećen drugim odlukama, donositelj odluke može donijeti jednu odluku o datoj situaciji, au dobro raspoloženje, biti relativno slobodan je drugo,
• – mjera odgovornosti donositelja odluka, određena kako unutarnjim osjećajem odgovornosti za svoje postupke tako i onima koji ga reguliraju aktivnosti s dokumentima,
• – stupanj znanja o ovoj problematici. Što je viši stupanj znanja donositelja odluke o objektu na koji je odluka usmjerena i njegovim vanjsko okruženje veća je vjerojatnost da će donijeti kvalitetnu i učinkovitu odluku,
• – iskustvo, koje je kao glavni resurs za razvoj i provedbu odluka odlučujući faktor u adekvatnoj percepciji stvarne procjene i učinkovitog odgovora donositelja odluka na ono što se događa, predstavlja određenu banku provjerenih i prilagodljivih mogućnosti iz kojih se crpe analozi i prototipovi razvijenih, prihvaćenih i implementiranih odluka,
• – intuicija, prosudba (zdrav razum) i racionalnost donositelja odluka.

Referenca. Intuicija se manifestira kao neka vrsta uvida ili trenutnog razumijevanja situacije bez korištenja racionalnog razmišljanja. Međutim, takvom uvidu obično prethodi dugo i mukotrpan rad svijest. Prvo, kroz promatranje, informacije se akumuliraju u sjećanju osobe, sistematiziraju i raspoređuju određenim redoslijedom. Često na taj način dolaze do svrsishodnog rješenja problema. Ako se to ne dogodi, u igru ​​stupaju intuicija i mašta, generirajući brojne ideje i asocijacije. Jedna od ideja može izazvati intuitivni uvid, koji takoreći potiskuje odgovarajuću ideju iz podsvijesti u svijest. Intuicija je snažan alat za donošenje odluka koji treba stalno razvijati i treba ga aktivno koristiti u upravljačkim aktivnostima.

Prilikom donošenja odluke, donositelj odluke često se temelji na vlastitom osjećaju da je njegov izbor ispravan. Intuicija se razvija s iskustvom. Odluke temeljene na prosudbi temelje se na znanju i značajnim iskustvima iz prošlosti. Koristeći ih i oslanjajući se na zdrav razum, prilagođen za danas, odaberite opciju koja je donijela najveći uspjeh u sličnoj situaciji u prošlosti. No, zdrav razum među ljudima, s autorove točke gledišta, stoga je rijedak ovu metodu donošenje odluka također nije baš pouzdano, iako plijeni brzinom i jeftinoćom. Ovakvim pristupom donositelj odluke nastoji djelovati prvenstveno u onim smjerovima koji su mu poznati, zbog čega riskira propuštanje dobrih rezultata u nekom drugom području, svjesno ili nesvjesno odbijajući zahvatiti ga;

Kriterij strategije rizika koji bira donositelj odluke: optimizam, pesimizam ili ravnodušnost. Kriterij optimizma (maximax) određuje izbor alternative koja maksimizira maksimalni ishod za svaku alternativu; pesimizam (maximin) – alternativa koja maksimizira minimalni rezultat za svaku alternativu; indiferentnost - alternativa s maksimalnim prosječnim rezultatom (u ovom slučaju postoji neizgovorena pretpostavka da se svako od mogućih stanja kontroliranog sustava može dogoditi s jednakom vjerojatnošću: kao rezultat, alternativa koja daje maksimalnu vrijednost matematičkog očekivanja je odabran).

U fazi provedbe, učinkovitost odluka određena je sljedećim čimbenicima:

• stupanj razvijenosti i stanje upravljanog sustava, njegove opremljenosti, tehnologije, osoblja (osoblja), organizacije i gospodarstva. Na visokoj razini razvoja svih komponenti upravljanog sustava, pri implementaciji rješenja može se postići veća učinkovitost od one koju rješenje predviđa, i obrnuto, na niskoj razini dosta je teško osigurati učinkovitost definiranu u rješenje;
• socio-psihološka klima u timu koji provodi odluku. Glavni kriterij socio-psihološke klime je stupanj zrelosti tima, koji se shvaća kao stupanj podudarnosti individualnih i kolektivnih interesa. Što je viša razina zrelosti tima, to je upravljiviji, što je nužan uvjet njegova učinkovita izvedba;
• ovlasti rukovoditelja koji osiguravaju provedbu odluke. Što je veći autoritet menadžera, to je tim upravljiviji i, sukladno tome, veća je razina učinkovitosti njegovih aktivnosti;
• učinkovitost mehanizma za upravljanje aktivnostima tima, što se izražava u suštini upravljanja kao stvaranje uvjeta koji potiču ljude da poduzmu potrebne radnje za postizanje ciljeva;
• vremena za implementaciju rješenja. Pravovremena, kvalitetna i učinkovita odluka, ako se nepravodobno provede, može se pokazati ne samo neučinkovitom, već i nepotrebnom;
• usklađenost broja i kvalifikacija (obrazovanje, vještine i iskustvo) osoblja s obujmom i složenošću posla na implementaciji rješenja. Kada je broj osoblja manji od potrebnog za implementaciju rješenja, teško je poštivati ​​njegove rokove. Ako je kvalificiranost radnika ispod potrebne razine, smanjuje se kvaliteta obavljanja posla, a ujedno i učinkovitost provedbe rješenja;
• osiguranje potrebnih materijalnih, energetskih, radnih, informacijskih i financijskih sredstava.

Gore je pokazano da se učinkovitost rješenja određuje u fazama njegovog razvoja i implementacije. U prvoj fazi određuje se dobro poznatim metodama za izračunavanje učinkovitosti dizajnerskih odluka, u drugoj - u pravilu, ali koristeći metode za izračunavanje stvarne dobiti i profitabilnosti aktivnosti. U posljednjih godina Za utvrđivanje učinkovitosti strateških odluka u fazama njihove izrade i provedbe često se koristi izračun očekivanih i stvarnih promjena tržišne vrijednosti poslovanja, čiji su rezultati temelj za procjenu i izbor strategije organizacije.

Učinkovitost upravljačkih odluka u fazama njihove izrade i donošenja može se ocijeniti pomoću dobro poznatih pokazatelja procjene investicijski projekti:

• neto diskontirani (diskontirani, tekući) prihod (NPV) – NPV (neto sadašnja vrijednost ) – trenutna vrijednost novčanih priljeva (prihoda) umanjena za troškove novčanih odljeva (troškovi ulaganja);
• interna stopa povrata (IRR) – IRR (Interna stopa povrata ) – diskontna stopa pri kojoj nastaje jednakost između sadašnje vrijednosti predviđenih novčanih priljeva (dohodaka) i sadašnje vrijednosti predviđenih troškova ulaganja (novčanih odljeva), tj. neto tekući prihod (NPV) je jednak nuli;
• modificirana interna stopa povrata (MIRR) – MIRR (Modificirana interna stopa povrata ) – pokazatelj koji karakterizira učinkovitost kapitalnih ulaganja (ulaganja). Ako je sadašnja vrijednost svih ulaganja

ulaganja se smatraju inicijalno uloženim kapitalom, a buduća vrijednost svih novčanih priljeva - akumuliranim iznosom, tada se kao MVND uzima diskontna stopa za faktor akumulacije;

• indeks profitabilnosti (RI) – P.I. (Indeks profitabilnosti ) – iznos neto (diskontiranog) novčanog toka po jedinici ulaganja;
• razdoblje povrata - RR (Razdoblje povrata ) – očekivano razdoblje povrata uloženih sredstava neto novčanim primicima;
• diskontirano razdoblje povrata – DPP (Razdoblje povrata s popustom ) – očekivano razdoblje nadoknade (jednakosti) sadašnje vrijednosti uloženih sredstava i sadašnje vrijednosti neto novčanih primitaka;
• omjer isplativosti – ARR (Računovodstvena stopa povrata ) jednaka je omjeru predviđene prosječne godišnje neto (bilančne) dobiti i prosječnih godišnjih troškova ulaganja.

Ovi se pokazatelji naširoko koriste u praksi, a metode za njihov izračun prepoznate su kao tradicionalne. U brojnoj literaturi oni su detaljno opisani, dani su primjeri koji ilustriraju njihove izračune za odabir projekata (alternativa) za upravljačke odluke s različitim početnim uvjetima.

Ovi pokazatelji, kao i odgovarajuće metode, koriste se u dvije verzije:

• za utvrđivanje učinkovitosti neovisnih (bezalternativnih) odluka upravljanja (tzv. apsolutna učinkovitost), kada se donosi zaključak o prihvaćanju ili odbijanju;
• za utvrđivanje učinkovitosti međusobno isključivih alternativa odlučivanja (usporedna učinkovitost), kada se donosi zaključak koju od njih prihvatiti kao upravljačku odluku.

U procjenu učinkovitosti upravljačke odluke, kao i svake druge aktivnosti, uključeni su rezultati njezine provedbe (učinak - Er) i troškovi njezine izrade, donošenja i provedbe (Zr). Učinak odluka menadžmenta očituje se u konačnim rezultatima organizacije. Čak i u slučajevima kada je upravljačka odluka usmjerena na promjenu tehničkih, ekonomskih ili socioekonomskih pokazatelja aktivnosti organizacije (razina stanja i razvoja opreme i proizvodne tehnologije, proizvodni asortiman i asortiman, kvaliteta sirovina, karakteristike dizajna radne prostore, društvenu infrastrukturu i sl.), učinak njegove provedbe u konačnici se ogleda u promjeni stupnja korištenja njegovih potencijala i zadovoljenja javnih potreba za njegovim proizvodima i uslugama, tj.

Er = f (P, Ip, Zr, Gore)

pri (P – IP), Zr min; Maks. paket,

gdje je P potencijal organizacije; IP - njegova uporaba; UP je razina zadovoljenja javnih potreba za svojim proizvodima i uslugama.

Ovaj pristup, nazvan " resursni potencijal ", za procjenu učinkovitosti upravljanja aktivnostima organizacija, čiji su proizvod upravljačke odluke i rezultati njihove provedbe, predložio je akademik Akademije znanosti SSSR-a V. A. Trapeznikov, potkrijepili i razvili profesori F. M. Rusinov i V. I. Busov .

Razvoj organizacije (njen potencijal vezan uz određeni cilj, izražen u želji za što većim zadovoljenjem određene vrste društvenih potreba) ima ograničenja određena omjerom ponude i potražnje za proizvodima i uslugama koje određena organizacija ima. sposoban za proizvodnju. Prekoračenje rezultata određene funkcije poduzeća od njegovih postojećih potreba je negativan učinak njegovih aktivnosti ili beskoristan rezultat, ravan rasipanju i gubitku resursa koji su na to utrošeni.

Druga komponenta učinkovitosti je trošak resursa za izradu, donošenje i provedbu upravljačkih odluka. Povećanje razine povrata ovih troškova (njihove učinkovitosti) najvažniji je zadatak upravljanja procesom razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka. Pogrešno shvaćanje ove zadaće (osobito u smislu razvoja i odlučivanja) u praksi često dovodi do smanjenja tih troškova, čak i nauštrb učinkovitosti upravljačkih odluka. To je zbog činjenice da glavninu troškova često čine plaće i dugovanja po njima, a njihovo smanjenje se svodi na smanjenje osoblja uključenog u ovaj proces ili razine plaćanja za njihov rad, uslijed čega pogoršava se kvaliteta upravljačke odluke i učinak njezine provedbe, kao i motiviranost osoblja. Smanjenje troškova razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka jednostavnom voluntarističkom odlukom povlači za sobom smanjenje učinkovitosti aktivnosti organizacije povezano s pogoršanjem kontrole, povećanjem vremena čekanja na donošenje odluke u određenoj situaciji, pogoršanjem u kvaliteti pripreme, razvoja i donošenja odluka i drugim čimbenicima koji utječu na razinu gubitaka resursa.

Procjena učinkovitosti provedbe upravljačkih odluka može se donijeti za svaku veću upravljačku odluku ili za ukupnost onih koje su provedene u određenom vremenskom razdoblju (npr. tromjesečje, polugodište, godina). Sastoji se od sustava pokazatelja (Sl. 3.5), uključujući:

• generalizirajući integralni pokazatelj koji specificira kriterij učinkovitosti;
• generalizirajući pokazatelji koji odražavaju učinkovitost provedbe skupina ciljeva za čije je postizanje donesena upravljačka odluka (znanstveni, tehnički, gospodarski, društveni itd.);
• privatni pokazatelji koji odražavaju učinkovitost korištenja pojedinačne vrste sredstva za pojedine faze ciklusa reprodukcije.

Prilikom utvrđivanja učinkovitosti provedbe upravljačke odluke, vrijednost koja se koristi nije potencijal resursa organizacije općenito, već njezin potencijal za obavljanje funkcija obuhvaćenih ovom odlukom. Da biste identificirali takav sastav, možete koristiti matrice dane u tablici. 1.2–1.5.

Razina potencijalne iskoristivosti definirana je kao razlika između njegove vrijednosti i gubitaka. Štoviše, rezervni dio potencijala, neophodan za održivo funkcioniranje i razvoj bilo kojeg odjela organizacije, ne odnosi se na njegove gubitke.

Riža. 3.3.

Prikazano na sl. 3.5, sustav pokazatelja odražava strukturu „stabla“ ciljeva za povećanje učinkovitosti organizacije.

Učinkovitost upravljačke odluke definira se kao

gdje su Entz i Entz, Epts i Epts, Ests i Ests, Eekts i Eekts učinkovitost i učinak upravljačkih odluka u postizanju znanstvenih, tehničkih, proizvodnih, društvenih i ekoloških ciljeva; Ei, je učinak provedbe upravljačke odluke u t-tom odjelu organizacije (radno mjesto odjela); Zr – troškovi razvoja i provedbe upravljačkih odluka; P – broj odjela uključenih u izradu i provedbu ove upravljačke odluke.

Učinak sudjelovanja ja - odjel organizacije (radno mjesto) u razvoju i provedbi upravljačke odluke definira se kao zbroj učinaka promjena razine korištenja u procesu na koji je ova odluka usmjerena, postojećeg potencijala odjela (radnog mjesta). ) - unutarnji učinak (Ev) - i rezultat provedbe ciljeva odluke - vanjski učinak (Ec), t.j.

Ei = Ev + Ets.

Unutarnji učinak određen je intenzivnim (Ei) i ekstenzivnim čimbenicima (Ee), tj.

Ev = Ei + Ee.

Intenzivni čimbenici određuju promjene u produktivnom korištenju potencijala uslijed provedbe određene upravljačke odluke, ekstenzivni čimbenici određuju promjene u neproduktivnom korištenju potencijala i gubitak resursa.

Shema za izračunavanje pokazatelja učinkovitosti za upravljanje aktivnostima poduzeća prikazana je na slici. 3.6.

Budući da svi resursi dolaze na radna mjesta organizacije i ovdje se koriste, stupanj korištenja potencijala resursa poduzeća određuju procesi na radnim mjestima. Promjena u razini produktivnog korištenja resursa na radnom mjestu određena je razlikom u korištenju potencijalnog outputa (ili produktivnosti rada) na određenom radnom mjestu prije i nakon provedbe određene upravljačke odluke, tj.

gdje i Vp – potencijalni učinak na danom radnom mjestu, odnosno prije i nakon provedbe upravljačke odluke; , i Vf – stvarni učinak na određenom radnom mjestu, prije i nakon provedbe upravljačke odluke.

Stvarni učinak (ili produktivnost rada) u bilo kojem proizvodnom odjelu (nabava, strojarstvo, ljevaonica, montaža itd.) određuje se bez većih poteškoća korištenjem općeprihvaćenih metoda procjene.

Riža. 3.6.

Potencijalni i stvarni učinak na radnom mjestu čine osnovu za određivanje potencijalnog i stvarnog učinka za jedinicu, funkciju ili vrstu aktivnosti jedinice. Na opseg proizvodnje na radnom mjestu utječu: produktivnost opreme za danu tehnologiju rada koja se izvodi na danom radnom mjestu; usklađenost kvalifikacija zaposlenika s razinom složenosti posla; pravovremeno opskrbljivanje radnog mjesta potrebnim materijalima, alatima, organizacijskom opremom, informacijama i drugim sredstvima; usklađenost količine i kvalitete početnih resursa s tehnološkim zahtjevima; ritam aktivnosti zaposlenika na radnom mjestu. Ovi čimbenici smanjuju stvarnu proizvodnju u usporedbi s potencijalnom.

Potencijalni učinak radnog mjesta (Vp(rm)) određen je volumenom izlaza opreme koja je na njemu instalirana s maksimalnim brojem od sto sati rada u određenom razdoblju, uzimajući u obzir vrijeme za ponovno podešavanje, popravak, podešavanje , tj. prema formuli

Βp(rm) = (Fr – t m) P n ,

gdje je Fr vrijeme rada jedne jedinice (građevinska dizalica, buldožer, mješalica za beton, brusilica itd.) na radnom mjestu mjesečno; t n – standardno vrijeme za postavljanje i popravak, rekonfiguracija jedne jedinice; P – rutinsko (tehnološko) uklanjanje proizvoda iz jedinice opreme (jedinice) po jedinici vremena; P – broj sličnih jedinica na radnom mjestu tijekom održavanja s više strojeva.

Za radna mjesta s malo mehanizacije i ručni rad, uključujući inženjerske i menadžerske radnike, potencijalni učinak izračunava se na temelju maksimalnog učinka smjene u mjesecu, na temelju činjenice da je maksimalni učinak u danoj smjeni postignut zahvaljujući najvećem korištenju sposobnosti resursa koji čine ovaj radno mjesto, tj.

Vp(rm) = Vs.max t r,

gdje je Vs.max maksimalni učinak smjene na radnom mjestu u obračunskom mjesecu, standardni sati; m – broj smjena u obračunskom mjesecu; R – trošak 1 standardnog sata, rub.

Početni podaci za izračun uzimaju se iz kartica za obračun proizvodnje i plaća, koje se moraju ispuniti u odjelima poduzeća.

Sličan pristup može se primijeniti na bilo koje radno mjesto, ali za mehanizirana i automatizirana radna mjesta Vp treba izračunati na temelju produktivnosti opreme.

Znajući potencijalni obujam proizvodnje mjesečno za sva radna mjesta odjela, možete odrediti potencijalni obujam proizvodnje ovog odjela. Izračunava se prema tehnološkom lancu radnih mjesta koje tvori sustav strojeva uključenih u proizvodnju određene vrste proizvoda, ili određuje slijed izvođenja tehnoloških operacija dodijeljenih radnim mjestima za proizvodnju određene vrste rezultata aktivnost jedinice.

Ekstenzivno korištenje gospodarskog potencijala kroz interni učinak procesa upravljanja sustavom poduzeća izražava gubitke i tehnološki neopravdano rasipanje resursa. Promjena njihove vrijednosti nakon provedbe upravljačke odluke () u usporedbi s osnovnom (Pr) odražava promjenu unutarnjeg učinka upravljanja na ekstenzivne čimbenike, tj.

.

Resursi uključeni u procese koriste se produktivno i neproduktivno.

Produktivno korištenje resursa također se dijeli na dva dijela. Prvi dio je potrošnja resursa, izračunata na temelju jediničnih troškova, koji su prepoznati kao racionalni (tehnološki potrebni). Drugi dio je potrošnja resursa koja premašuje racionalne jedinične troškove. Takvi troškovi predstavljaju rasipanje resursa.

Rasipanje resursa događa se kada proizvodi i usluge nisu stvoreni. Na primjer, neproduktivno korištenje resursa uključuje troškove radnog vremena radnika, troškove kapacitet proizvodnje oprema i materijal za otklanjanje nedostataka, gubici - izostanci, cjelodnevni i cjelosmjenski zastoji, neiskorišteni kapacitet instalirane opreme, nepopravljivi nedostaci, neiskorištena znanstvena i tehnička dostignuća, oštećenja materijala u skladištu itd.

Učinak provedbe upravljačke odluke za postizanje proizvodnih ciljeva određen je povećanjem obujma i kvalitete proizvoda i usluga, poštivanjem rokova za njihovu isporuku potrošaču te se izražava u promjeni učinkovitosti njihove uporabe od strane potrošača. ; znanstveni i tehnički ciljevi - u učinkovitosti primjene razvoja poduzeća u inovativnim procesima; društveni ciljevi - ušteda vremena (povećanje slobodnog vremena) i povećanje društvene aktivnosti zaposlenika poduzeća i potrošača proizvoda i usluga poduzeća; ekološki ciljevi - smanjenje otpada i povećanje obujma recikliranja, uređenje okoliša i sl. Učinak po društveni rezultati Posebno je važno za poduzeća koja pružaju razne usluge stanovništvu (komunalne, prometne, kućanske, poštanske, Ugostiteljstvo, trgovina itd.). Utjecaj na ekološke rezultate - za poduzeća u industriji goriva, petrokemiji i kemiji.

Troškovi izrade i provedbe upravljačke odluke uključuju cjelokupni skup troškova za izvođenje radova kako vlastitih tako i od strane trećih strana (izvođača), kao i za kupnju potrebnih materijala, opreme i drugih potrebnih sredstava.

Navedeni pristup primjenjiv je samo ako organizacija ima potrebne početne podatke, koje osigurava organizirani sustav za praćenje i bilježenje procesnih parametara na radnim mjestima iu odjelima, praćenje potreba i potrošnje proizvoda i usluga poduzeća.

U zemljama s razvijenim gospodarstvima to je odavno udžbenik troškovni pristup u upravljanju organizacijama i, shodno tome, u ocjeni učinkovitosti upravljačkih odluka.

Referenca. Na američkom tržištu kapitala koncept troška raširen je u praksi i jedini prihvaćen u znanstvenoj literaturi. U svibnju 2010. KPMG je u suradnji s Državno sveučilište– Visoka ekonomska škola (SU-HSE) provela je istraživanje o korištenju metoda troškovnog upravljanja u ruskim tvrtkama. Pokazalo je visoku važnost upravljanja troškovima za ruske tvrtke u trenutnoj tržišnoj situaciji i interesu za menadžere, budući da povećanje vrijednosti poslovanja uvjetuje povećanje investicijske atraktivnosti i konkurentnosti organizacije.

Glavna ideja koncepta upravljanja vrijednošću je da je glavni financijski cilj organizacije povećanje njezine vrijednosti (troška) ne samo za vlasnike (dioničare), već i za sve pravne i pojedinaca(upravljanje vrijednošću poduzeća u interesu dionika). Koncept “vrijednosti” u ovom konceptu upravljanja interna je kategorija koja karakterizira vrijednost i investicijsku privlačnost poduzeća za vlasnike, a izražava se kao monetarni pokazatelj budućih mogućnosti rasta.

Povećanje vrijednosti je ekonomski kriterij koji odražava cjeloviti učinak utjecaja upravljačkih odluka koje se provode u organizaciji na sve parametre po kojima se ocjenjuje njezino djelovanje (tržišni udio i snaga konkurentske pozicije, prihod, investicijske potrebe, operativna učinkovitost, porezno opterećenje, regulacija, teče Novac i razina rizika), što vam omogućuje rangiranje opcija u situaciji višestrukog izbora.

Sustav upravljanja vrijednošću inicijalno sadrži premisu da zapovjedno-administrativni stil donošenja odluka u upravljanju odozgo prema dolje ne donosi željene rezultate, posebno u velikim višeindustrijskim korporacijama. Menadžeri niže razine trebaju naučiti koristiti pokazatelje troškova kako bi donosili bolje i učinkovitije upravljačke odluke. Upravljanje troškovima zahtijeva razumnu ravnotežu dugoročnih i kratkoročnih ciljeva učinka. Ono, u biti, predstavlja razvoj, donošenje i implementaciju upravljačkih odluka koje osiguravaju kontinuiranu reorganizaciju s ciljem postizanja maksimalne poslovne vrijednosti.

Važna prednost troškovnog pristupa upravljanju je činjenica da menadžmentu nudi jedan i razumljiv kriterij za ocjenu aktivnosti - trošak. Parametar povećanja poslovne vrijednosti ključni je alat za poboljšanje kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka, koji vam omogućuje stvaranje univerzalnog koordinatnog sustava za određivanje vektora poslovnog razvoja, kao i stvaranje jedinstvene ljestvice za promjenu postignutih rezultata u skladu s utvrđenu strategiju.

Proces upravljanja tržišnom vrijednošću poduzeća koristi se kao temelj dohodovnog pristupa vrednovanju poduzeća (posla). Prema ovom pristupu, vrijednost poduzeća je zbroj novčanih tokova koje će generirati poduzeće, prilagođen vremenskim čimbenicima i povezanim rizicima, umanjen za sve obveze poduzeća.

Procjena učinkovitosti upravljačke odluke ovom metodom uključuje usporedbu dvaju scenarija razvoja organizacije „bez razvoja i implementacije upravljačkog rješenja za danu situaciju-problem” i „podložno razvoju i implementaciji upravljačkog rješenja za dana situacija-problem."

Procjena vrijednosti organizacije u prvoj opciji svodi se na prognozu novčanih tokova za poduzeće u cjelini, pod uvjetom da se ništa u njemu neće bitno promijeniti tijekom obračunskog razdoblja. ovo - diskontirana vrijednost poslovanja, koji se utvrđuje diskontiranjem novčanog toka po stopi koja uzima u obzir postojeće rizike organizacije kao cjeline:

Gdje PV 0 – diskontirana vrijednost organizacije tijekom njenog razvoja bez rješavanja postojećih problemskih situacija; CF 0i – očekivani novčani tok u razdoblju r; r - popust; P – broj razdoblja tijekom kojih će organizacija generirati novčane tokove (u godinama).

Trošak organizacije u scenariju provedbe upravljačke odluke (strateška vrijednost) određuje se diskontiranjem novčanog toka prilagođenog projektu po prilagođenoj stopi koja uzima u obzir i rizik organizacije kao cjeline i rizike odluke menadžmenta. Bit će jednak rezidualnoj trenutnoj vrijednosti očekivanih tokova organizacije, ovisno o provedbi odluke uprave, tj. Kombiniraju se novčani tokovi organizacije prema dva scenarija njezina razvoja:

Gdje PV C – strateška vrijednost organizacije; CF c – strateški novčani tok organizacije; CF pi – novčani tok nastao provedbom odluke menadžmenta.

Primjena tržište kapitala i transakcijska metoda za procjenu povećanja vrijednosti poduzeća zbog provedbe odluke uprave, temelji se na informacijama o sličnoj tvrtki koja provodi sličnu odluku. U ovom slučaju, sličnost rješenja određena je sljedećim čimbenicima:

• maksimalna sličnost situacija koje se rješavaju u uspoređivanim organizacijama;
• opća industrijska (funkcionalna) pripadnost uspoređivanih situacija;
• korištenje sličnih resursa;
• usporedivost razmjera situacija i radikalnost promjena kao rezultat provedbe upravljačkih odluka.

Za određivanje povećanja vrijednosti stvorenog kao rezultat provedbe odluke uprave, metoda tržišta kapitala koristi tržišne koeficijente sličnog poduzeća prije i nakon njegove provedbe rješenja slične situacije, tj.

gdje je Δ CV – povećanje tržišne vrijednosti poduzeća koje se vrednuje kao rezultat provedbe odluke uprave; E ok – tekuća dobit poduzeća koje se vrednuje; – omjer cijena/zarada za sličnu tvrtku nakon implementacije rješenja za sličnu situaciju; – omjer cijene i zarade za sličnu tvrtku prije implementacije rješenja za sličnu situaciju.

Transakcijska metoda razlikuje se od metode tržišta kapitala po tome što se omjer cijena/zarada za kompaniju(a) usporediv(a) izračunava uzimajući u obzir samo cijene dionica kompanije(a) ravnopravnosti(a) koje su promatrane u bliskoj prošlosti na temelju stvarnih transakcije kupnje i prodaje velikih paketa dionica ili s odgovarajućom kotacijom dionica. Istodobno, velikim paketima smatraju se oni čija kupnja omogućuje stjecanje barem sudjelovanja u kontroli nad tvrtkom uvođenjem predstavnika (ili sebe) u njezin upravni odbor, što vam omogućuje kontrolu upravljanja tvrtkom. Stoga je pronaći sličnu tvrtku koja implementira upravljačko rješenje za sličnu situaciju, o čemu su podaci javno dostupni, izuzetno težak zadatak, a ponekad i jednostavno nemoguć. U praksi to znatno otežava ili onemogućuje korištenje metoda tržišta kapitala i transakcija za procjenu učinkovitosti odluka uprave.