Jedna prilično uobičajena strateška promjena je promjena u organizacijskoj strukturi. Već je naglašeno da organizacijska struktura, gledano u strateškom menadžmentu, nije nešto što postoji samostalno, neovisno o strategiji i ciljevima organizacije. Za strateški menadžment, organizacijska struktura je jedno od važnih sredstava za osiguranje provedbe strategije. S tim u vezi, i njezina procjena i izbor u procesu provedbe strategije određeni su prvenstveno time doprinosi li organizacijska struktura ostvarenju ciljeva organizacije. Stoga je postupak odabira ili promjene izgrađen prema sljedećoj shemi:

postaje jasno koji su zadaci i funkcije koje se obavljaju u organizaciji kritični za provedbu strategije i u kojoj mjeri ti zadaci i funkcije zahtijevaju nov i specifičan pristup za njihovu provedbu;

uspostavlja se veza između identificiranih strateških zadataka i funkcija i rutinskih funkcija koje se obavljaju u organizaciji. U ovom slučaju zadatak nije uspostaviti veze između odjela, već uspostaviti veze između pojedinih dijelova strategije;

formiraju se strukturne jedinice organizacije na temelju strateški važnih zadataka i funkcija;

utvrđuje se stupanj samostalnosti svake ustrojstvene jedinice u odlučivanju i razine u hijerarhiji na kojima se donose odluke o aktivnostima poslovnih ustrojstvenih jedinica;

uspostavljaju se organizacijske veze između poslovnih jedinica, što podrazumijeva fiksiranje njihovih mjesta u organizacijskoj hijerarhiji, određivanje oblika i načina komunikacije između rukovoditelja i predstavnika poslovnih jedinica, kao i stupnja i oblika sudjelovanja u razvoju ukupne organizacijske strategije. .

Metode i stilovi provođenja strateških promjena.??

Provođenjem promjena u organizaciji stvaraju se uvjeti potrebni za provedbu odabrane strategije. Promjena nije sama sebi cilj. Potreba i opseg promjene ovise o tome koliko je organizacija spremna za učinkovitu provedbu strategije. Postoje situacije u kojima promjena zapravo nije potrebna, ali postoje i situacije u kojima provedba strategije zahtijeva vrlo duboke promjene. Ovisno o stanju onih koji postavljaju potrebu i stupnju promjene u glavnim čimbenicima, o stanju industrije, organizacije, proizvoda i tržišta, može se razlikovati pet prilično stabilnih vrsta promjena koje se odlikuju određenom cjelovitošću.

Organizacijsko restrukturiranje uključuje temeljnu promjenu u organizaciji koja utječe na njezinu misiju i organizacijsku kulturu. Ova vrsta promjene može se dogoditi kada organizacija promijeni svoju industriju, a sukladno tome se promijeni i njezin proizvod i mjesto na tržištu. Kada se organizacija restrukturira, javljaju se najveći izazovi za provedbu strategije. Rad na stvaranju novog organizacijska kultura. Vrlo velike promjene događaju se na tehnološkom planu, kao i na području radnih resursa.

Radikalna transformacija organizacije provodi se u fazi provedbe strategije ako organizacija ne mijenja industriju, ali se istodobno u njoj događaju radikalne promjene uzrokovane, primjerice, njezinim spajanjem sa sličnom organizacijom. U ovom slučaju spajanje različite kulture, pojava novih proizvoda i novih tržišta zahtijeva snažne unutarorganizacijske promjene, posebice u pogledu organizacijske strukture.

Umjerena transformacija događa se kada organizacija uvede novi proizvod na tržište i pokušava pridobiti kupce za njega. U ovom slučaju promjene utječu proizvodni proces, kao i marketing, posebice u onom dijelu koji je povezan s privlačenjem pozornosti na novi proizvod.

Tipične promjene uključuju promjene u području marketinga kako bi se održao interes za proizvod organizacije. Ove promjene nisu značajne, a njihova provedba ima mali utjecaj na aktivnosti organizacije u cjelini.

Nepromijenjen učinak organizacije događa se kada dosljedno provodi istu strategiju. U ovom slučaju nisu potrebne promjene u fazi provedbe strategije jer pod određenim okolnostima organizacija može postići dobre rezultate na temelju stečenog iskustva. Međutim, kod ovog pristupa vrlo je važno pomno pratiti moguće nepoželjne promjene u vanjskom okruženju.

Strateške promjene, ako su pravilno provedene, sistemske su naravi. Kao takvi, oni utječu na sve aspekte organizacije. Ipak, možemo razlikovati dva dijela organizacije koja su glavna pri provođenju strateških promjena. Prvi dio je organizacijska struktura, drugi je organizacijska kultura.

Restrukturiranje (“reinženjering”) organizacijske strukture i

poslovni_procesi u skladu sa strategijom.

Poslovni proces je holistička, samodostatna funkcija za proizvodnju određenog skupa izlaznih objekata/informacija uz moguću upotrebu ulaznih objekata/informacija, proizvedenih određenim skupom resursa prema pravilima specifičnim za ovaj posao.

Reinženjering je restrukturiranje (redizajniranje) poslovnih procesa radi postizanja poboljšanja u poslovanju poduzeća.

U procesu obavljanja poslova konzultanata rješavaju se sljedeći zadaci:

1. Stvaranje postojeći model poslovnih procesa Klijenta.

2. Analiza postojećih procesa i izrada preporuka za njihovu optimizaciju.

3. Izrada novog modela poslovnih procesa Klijenta.

4. Uvođenje novog modela poslovnih procesa.

Reinženjering poslovnih procesa poduzeća ima sljedeće faze:

1. Pripremna faza. Istraživanje poduzeća

1.1. Identifikacija poslovnih procesa Klijenta, procjena sastava i obima posla.

U ovoj fazi utvrđuje se popis glavnih poslovnih procesa Klijenta (ispitivanje i intervjuiranje menadžera i zaposlenika tvrtke, rad s dokumentima, SWOT analiza, dijagnostika organizacijske strukture).

Određeni su ciljevi projekta. Sastav i opseg poslova procjenjuje se na temelju njihovog opisa i analize s Naručiteljem.

1.2. Izrada sustava kriterija za ocjenu poslovnih procesa.

U skladu s projektni zadatak Razvijaju se kriteriji za ocjenu učinkovitosti (vrijeme dovršetka procesa u cjelini, stupanj automatizacije, trošak, broj funkcija) postojećih i budućih poslovnih procesa.

1.3. Izrada projekta reinženjeringa poslovnih procesa Klijenta.

Faze rada su razvijene i dogovorene s Klijentom i kalendarski plan obavljanje reinženjeringa poslovnih procesa tvrtke.

Korporativna kultura kao ključ učinkovite provedbe

Strategije.

Korporativna kultura- skup modela ponašanja koje je organizacija stekla u procesu prilagodbe vanjskom okruženju i unutarnje integracije, a koji su pokazali svoju učinkovitost i dijeli ih većina članova organizacije. Komponente korporativne kulture su:

• usvojeni sustav vođenja;
• stilovi rješavanja sukoba;
• trenutni komunikacijski sustav;
• položaj pojedinca u organizaciji;
• prihvaćeni simboli: slogani, organizacijski tabui, rituali

Svaka organizacija razvija vlastiti skup pravila i propisa koji reguliraju svakodnevno ponašanje njezinih zaposlenika na radnom mjestu, vodeći svoje aktivnosti u skladu s vrijednostima koje su bitne za njezine zaposlenike. Pri stvaranju organizacijskih kultura potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenika organizacije, važno je osigurati različite manifestacije korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postupno prihvaćanje ovih vrijednosti od strane članova organizacije omogućit će im postizanje stabilnosti i velikog uspjeha u razvoju organizacije. Njihovo praćenje uprava potiče odgovarajućim nagradama ili promaknućima. Sve dok pridošlice ne nauče ova pravila ponašanja, ne mogu postati punopravni članovi tima.

U svom članku "Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture", M. Sukhorukova identificira tri glavna oblika postojanja korporativnih vrijednosti:

1) ideali - generalizirane ideje o izvrsnosti u različitim manifestacijama i područjima djelovanja organizacije koje je razvila uprava i dijeli ih,

2) utjelovljenje tih ideala u aktivnostima i ponašanju zaposlenika unutar organizacije,

3) unutarnje motivacijske strukture osobnosti zaposlenika organizacije, potičući ih da u svom ponašanju i aktivnostima utjelovljuju korporativne vrijednosne ideale.

Korporativna kultura razvija se tijekom vremena poput nacionalnih ili etničkih kultura i na isti način razvija svoje vrijednosti i norme ponašanja. Neki modeli zapovijedanja podržavaju se u nekim organizacijama, a odbacuju u drugima. Neke organizacije stvaraju "otvorenu" kulturu u kojoj je u redu sve propitivati ​​i dolaziti s novim idejama. originalne ideje. U drugima, novost nije podržana i komunikacija je svedena na minimum. Nekima je ugodnije raditi u organizaciji sa "zatvorenom" kulturom: osoba dođe na posao, izvrši svoj individualni zadatak i vrati se kući svom osobnom životu, koji nema nikakve veze s poslom. Neki ljudi trebaju organizaciju obiteljskog tipa u kojoj su osobni život i posao usko povezani.

Strategija i misija: na čemu se temelji korporativna kultura

Korporativna kultura i uspjeh tvrtke na tržištu
Jačanje imidža organizacije
Povećanje atraktivnosti rada u organizaciji za postojeće i potencijalne zaposlenike
Povećanje inicijative i učinkovitosti zaposlenika
Poboljšanje razine korisničke usluge
Razvoj unutarnje stabilnosti i povećanje stabilnosti poduzeća na tržištu
Razvijanje strateške fleksibilnosti i poboljšanje prilagodbe poduzeća vanjskim promjenama

Važno je razumjeti da organizacijska struktura koja nastaje kao rezultat razvoja nije zamrznuti oblik, poput okvira zgrade. Budući da se organizacijske strukture temelje na planovima, značajne promjene planova mogu zahtijevati odgovarajuće promjene strukture. Dapače, u postojećim organizacijama proces promjene organizacijske strukture treba tretirati kao reorganizaciju, jer ovaj proces, kao i sve funkcije organizacije, je beskonačan. Organizacije koje trenutno uspješno funkcioniraju redovito procjenjuju primjerenost svojih organizacijskih struktura i mijenjaju ih prema zahtjevima vanjskih uvjeta. Zahtjevi vanjskog okruženja pak se utvrđuju tijekom planiranja i kontrole. Gotovo svaki broj časopisa Business Week izvještava o velikoj reorganizaciji koja se odvija u jednoj ili drugoj renomiranoj tvrtki.

Konačno, promjena uključuje velike promjene u organizacijskoj strukturi, nove proizvode i temeljne promjene u tehnologiji. Potreba za uspješnim provođenjem takvih promjena je očita. Ali manje je očito

Nakon što se utvrdi vrsta aktivnosti i popis poslova, potrebno je dodijeliti izvršenje svakog posla određenom odjelu poduzeća. Ponekad to može zahtijevati promjenu organizacijske strukture poduzeća, njegove tehničke službe, prirodu specijalizacije odjela i pojedinih zaposlenika. Takve promjene moraju se predvidjeti ako postoje objektivni uvjeti za njihovu provedbu.

Adaptacija konstrukcija Potpuni projekt konstrukcija Sl. 2.2. Smjerovi promjena u organizacijskim strukturama upravljanja

Ovisno o stupnju nesigurnosti, preporučuje se različiti pristupi osiguranje prilagodbe organizacije promjenama u poslovnom okruženju, poboljšanje interakcije i svijesti o stanju poslovnog okruženja, promjena organizacijske strukture, strateško planiranje, korištenje poduzetničkog pristupa itd. Za povećanje razine učinkovitosti interakcije potrebno je utjecati na unutarnju i vanjsku okolinu organizacije, nastojeći smanjiti njezinu neizvjesnost. To se postiže stvaranjem posebnih jedinica koje komuniciraju s vanjskim okruženjem, poboljšanjem svijesti o stanju vanjskog okruženja, razvijanjem partnerstva, suradnjom s konkurencijom, stvaranjem strateških saveza i sl. Provođenje organizacijskih promjena

Osiguravanje razvijene investicijske strategije poduzeća s odgovarajućim organizacijskim strukturama za upravljanje investicijskim aktivnostima i načelima investicijske kulture. Najvažniji uvjet za učinkovitu provedbu investicijske strategije su odgovarajuće promjene u organizacijskoj upravljačkoj strukturi i investicijskoj kulturi. Predviđene strateške promjene u područjima organizacijske strukture i investicijske kulture trebale bi biti sastavni dio parametrima investicijske strategije koji osiguravaju njezinu izvedivost.

Promjena organizacijske strukture republičkog aparata Ministarstva financija posljedica je novih zadaća i funkcija koje proizlaze iz statusa ministarstva kao jednog od središnjih gospodarskih resora suverene države, koji ima važnu ulogu u provođenju radikalnih gospodarskih reforma.

Pitanja raspodjele i korištenja planirane i nadplanske dobiti, stvaranja i. Posebna pažnja plaćeni organizaciji radnog kapitala, osobitosti racionalizacije i ubrzanje njihovog prometa na glavnim plinovodima. Daju se temeljna načela organizacije bezgotovinskog plaćanja, vrste knjiženja inventara, načini sastavljanja obračunske bilance prihoda i rashoda i analiza financijskog poslovanja udruge. Drugo izdanje (1. izdanje - 974) na novi način pokriva pitanja stvaranja i korištenja fondova za poticaje gospodarstva, odražava promjene u organizacijskoj strukturi i uvođenje opće sheme upravljanja u Ministarstvu plinske industrije SSSR-a.

Studija mogućih promjena u organizacijskoj strukturi i funkcijama znanstveno-tehničkih odjela kao rezultat uvođenja CAD-a u znanstveno-tehničku proizvodnju pokazala je sljedeće.

Promjene u organizacijskim upravljačkim strukturama odnose se kako na restrukturiranje poduzeća tako i na promjene unutarnje upravljačke strukture kroz stvaranje novih struktura i preraspodjelu odgovornosti između postojećih struktura.

U sklopu promjene organizacijskih struktura upravljanja stvaraju se novi odjeli i službe - marketing, vanjskoekonomska djelatnost, financijski odjel, kao i preraspodjela postojećih funkcionalnih odgovornosti između postojećih struktura. Međutim, promjene u organizacijskoj strukturi, kao što je već navedeno, trebale bi biti određene strategijom poduzeća, a ne same od sebe. Istodobno, ruska poduzeća aktivno su uključena u strateška područja kao što su diverzifikacija, integracija i razvoj novih tržišta. U isto vrijeme, međutim, takvi aspekti aktivnosti kao što su analiza stvarnih ekonomskih procesa, predviđanje njihovih posljedica, razvoj i procjena alternativnih opcija za gospodarsko djelovanje nisu dovoljno razvijeni. Tome uvelike pridonosi činjenica da su potrebne posebne informacije, posebne metode i tehnike strateškog rada.

Svi reformski projekti predviđaju prioritetne promjene u organizacijskoj strukturi Grupe Gazprom. Istodobno, državna regulacija veleprodajnih cijena plina koje proizvodi Grupa trebala bi se zadržati u jednoj ili drugoj mjeri još dugo vremena. Planira se prijenos regulacije cijena s izlaznih točaka iz magistralnog transportnog sustava na ulazne točke u njega, odnosno prelazak na regulaciju cijena rudarskih i rudarskih poduzeća. Treba naglasiti da je u svim slučajevima predviđena kombinacija regulacije veleprodajnih cijena s utvrđivanjem jedinstvene tarife za usluge transporta plina za sve vlasnike plina.

Dolazi do daljnje promjene organizacijske strukture i uvođenja sustava

Osnova za formalizaciju izmjena Pravilnika je nalog direktora o nazivu organizacije. Nalog za izmjene izdaje se kada je potrebno izvršiti preraspodjelu, uklanjanje ili dodavanje funkcija, kada se mijenja organizacijska struktura, ciljevi kvalitete i njihovi odjelski pokazatelji i sl.

Promjena organizacijske strukture kako bi se

Razina obuke - ako organizacija ima dovoljno visokokvalificiranog osoblja, tada čak iu linearnoj strukturi možemo stvoriti prilično ravne organizacijske strukture, minimizirajući broj razina upravljanja. To će biti zbog mogućnosti proširenja zone kontrole upravitelja. Ako je osoblje slabo obučeno i potrebne su česte intervencije menadžmenta, kontrola i pomoć, tada je preporučljivije koristiti visoku organizacijsku strukturu. Naravno, obučenije osoblje će moći učinkovito raditi u fleksibilnim (adaptivnim) strukturama i moguće je koristiti projektne i matrične opcije. Jedan od načina promjene organizacijske strukture iz linearne u matričnu, uzimajući u obzir razinu osposobljenosti osoblja, može biti uvođenje funkcionalne organizacije, osposobljavanje dovoljnog broja stručnjaka u njezinim okvirima, a zatim prijelaz na prilagodljivu organizaciju. strukture. Ovaj put organizacijske transformacije može se koristiti kada se istovremeno provodi reorganizacija i obuka osoblja.

Razvoj situacije neizbježno vodi u krizu, što sugerira dva moguća ishoda: 1) promjenu organizacijske strukture (optimizacija za Ovaj projekt ili uništenje organizacije) 2) mijenjanje ciljeva organizacije, a posljedično, mijenjanje projekata (osiguranih stvarno raspoloživim resursima) i stvaranje novog strukturnog modela za njih.

Suvremeni svijet je svijet drastičnih promjena, velikih promjena u organizacijskim strukturama, stvaranja i urušavanja ekonomskih i društvenih sustava i institucija.

Odluka uprave poduzeća da usvoji strategiju usmjerenu na potrošača (slika 39) dovodi do odgovarajuće promjene u organizacijskoj strukturi (vidi Poglavlje 12).

Promjene u organizacijskim strukturama povezane su s globalnim strateškim odlukama najvišeg menadžmenta poduzeća. Globalne strateške odluke određuju gdje razvijati nove proizvodne kapacitete, u kojim područjima djelovanja povećavati investicije, gdje započeti poduzetništvo u određenom području poslovanja i koje proizvode proizvoditi, odakle nabaviti resurse, kako se probiti na nova strana tržišta, itd.

U tim uvjetima, prijelaz s centraliziranog upravljanja na proširenje prava i odgovornosti strukturnih jedinica postao je jedan od opće pojave u gospodarskom životu tržišnih zemalja. To je za sobom povlačilo i promjenu organizacijskih struktura upravljanja i upravljanja unutar poduzeća općenito. Polazak iz

1. Izrada koncepta razvoja OSU. Analiza utjecaja vanjskih i unutarnjih varijabli (specifičnih organizacijskih komponenti) na strategiju i taktiku poboljšanja OSU

Upravljačka struktura shvaćena je kao uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao jedinstvene cjeline. OSU se također definira kao oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmjerenim na rješavanje dodijeljenih zadataka i postizanje zadanih ciljeva. S ovih se pozicija upravljačka struktura prikazuje u obliku sustava optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, reda i oblika interakcije između njezinih sastavnih tijela upravljanja i ljudi koji u njima rade.

Odnosi između elemenata upravljačke strukture održavaju se vezama koje se obično dijele na horizontalne i vertikalne. Prvi su koordinacijske prirode i jednorazinski su. Drugi je odnos podređenosti. Potreba za njima nastaje kada je sustav upravljanja strukturiran hijerarhijski, odnosno kada postoje različite razine upravljanja od kojih svaka slijedi svoje ciljeve.

Kod dvorazinske strukture stvaraju se gornje razine upravljanja (upravljanje organizacijom u cjelini) i niže razine (menadžeri koji neposredno nadziru rad izvođača). S tri ili više razina u OSU-u formira se takozvani srednji sloj, koji se pak može sastojati od nekoliko razina.

U upravljačkoj strukturi organizacije razlikuju se linearna i funkcionalna povezanost. Prvi su odnosi oko donošenja i provedbe upravljačkih odluka i protoka informacija između tzv. line managera, odnosno osoba koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezine strukturne podjele. Funkcionalne veze povezane su s određenim funkcijama upravljanja. U skladu s tim, koristi se koncept ovlasti: linijskog osoblja, osoblja osoblja i funkcionalnih. Ovlasti linijskih rukovoditelja daju pravo rješavanja svih pitanja razvoja organizacija i odjela koji su im povjereni, kao i davanja naloga koji su obvezujući za ostale članove organizacije (odjele). Ovlasti osoblja ograničene su na pravo planiranja, preporuke, savjetovanja ili pomoći, ali ne i na naređivanje drugim članovima organizacije da izvršavaju njihove naloge. Ako određeni zaposlenik u upravljačkom aparatu dobije pravo odlučivanja i obavljanja radnji koje inače obavljaju linijski rukovoditelji, on dobiva tzv. funkcionalne ovlasti.

Između svih gore navedenih komponenti općeg operativnog sustava postoje složeni odnosi međuovisnosti: promjene u svakoj od njih (recimo, broj elemenata i razina, broj i priroda veza i ovlasti zaposlenika) zahtijevaju reviziju svih ostali. Dakle, ako menadžment organizacije odluči uvesti novo tijelo u OSU, na primjer, odjel marketinga (čije funkcije dosad nitko nije obavljao), potrebno je istovremeno odgovoriti na sljedeća pitanja: koje će zadaće novi odjel riješiti? kome će biti izravno podređen? Koja tijela i odjeli organizacije će mu pružiti potrebne informacije? Na kojim će hijerarhijskim razinama biti predstavljena nova usluga? Koje su ovlasti zaposlenici novog odjela? Koje oblike komunikacije treba uspostaviti između novog odjela i ostalih odjela?

Povećanje broja elemenata i razina u operacijskom sustavu neizbježno dovodi do višestrukog povećanja broja i složenosti veza koje nastaju u procesu donošenja upravljačkih odluka; Posljedica toga često je usporavanje procesa upravljanja, što je u suvremenim uvjetima istovjetno pogoršanju kvalitete funkcioniranja menadžmenta organizacije.

Postoje mnogi zahtjevi za strukturu upravljanja koji odražavaju njenu ključnu važnost za menadžment. Oni su uzeti u obzir u načelima formiranja OSU, čijem razvoju su posvećena mnoga djela domaćih autora u razdoblju prije reforme. Glavni od ovih principa mogu se formulirati na sljedeći način.

1. Organizacijska struktura upravljanja mora prije svega odražavati ciljeve i zadatke organizacije, te stoga biti podređena proizvodnji i njezinim potrebama.

2. Treba osigurati optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, osiguravajući stvaralačku prirodu posla i normalno opterećenje, te odgovarajuću specijalizaciju.

3. Formiranje upravljačke strukture treba biti povezano s utvrđivanjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i organa upravljanja, uz uspostavu sustava vertikalne i horizontalne povezanosti među njima.

4. Između funkcija i odgovornosti, s jedne strane, i ovlasti i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati konzistentnost, čije narušavanje dovodi do poremećaja funkcioniranja sustava upravljanja u cjelini.

5. Organizacijska struktura upravljanja osmišljena je tako da bude primjerena sociokulturnom okruženju organizacije, što ima značajan utjecaj na odluke koje se tiču ​​razine centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlasti i odgovornosti, stupnja neovisnosti i opsega kontrola vođa i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcioniraju u drugim sociokulturnim uvjetima ne jamče željeni rezultat.

Implementacija ovih načela znači potrebu da se pri formiranju (ili restrukturiranju) upravljačke strukture uzme u obzir mnogo različitih čimbenika koji utječu na operativni sustav.

Glavni čimbenik koji “postavlja” moguće konture i parametre strukture upravljanja je sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju po mnogo čemu. Široka raznolikost organizacija u Bjelorusiji i Rusiji predodređuje mnogostrukost pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ti su pristupi različiti u komercijalnim i neprofitnim organizacijama, velikim, srednjim i malim, koje se nalaze u različitim fazama životnog ciklusa, imaju različite razine podjele i specijalizacije rada, njegove suradnje i automatizacije, hijerarhijske i „ravne“, i tako na. Očito je da je upravljačka struktura velikih poduzeća složenija nego što je potrebno mala tvrtka, gdje su sve funkcije upravljanja ponekad koncentrirane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje, sukladno tome, nema potrebe za dizajniranjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a time i obujam upravljačkih poslova, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (primjerice, u upravljanju kadrovima, proizvodnji, financijama, inovacijama itd.), čiji koordinirani rad zahtijeva koordinaciju i kontrolu. . Izgradnja formalne upravljačke strukture u kojoj su uloge, odnosi, ovlasti i razine jasno definirani postaje imperativ.

Važno je obratiti pozornost na povezanost strukture upravljanja s fazama životnog ciklusa organizacije, što nažalost dizajneri i stručnjaci koji rješavaju problem poboljšanja struktura upravljanja često zaboravljaju. U početnoj fazi organizacije, upravljanje često provodi sam poduzetnik. U fazi rasta postoji funkcionalna podjela rada među menadžerima. U fazi zrelosti najčešće se u upravljačkoj strukturi ostvaruje tendencija decentralizacije. U fazi recesije obično se razvijaju mjere za poboljšanje strukture upravljanja u skladu s potrebama i trendovima promjena u proizvodnji. Konačno, u fazi prestanka postojanja organizacije, upravljačka struktura je ili potpuno uništena (ako je tvrtka likvidirana), ili dolazi do njezine reorganizacije (čim ovu tvrtku kupi ili apsorbira druga tvrtka, prilagođavajući upravljačku strukturu faza životnog ciklusa u kojoj se nalazi).

Na formiranje upravljačke strukture utječu promjene u organizacijskim oblicima u kojima poduzeća posluju. Dakle, kada poduzeće postane dijelom bilo koje udruge, recimo udruge, koncerna i slično, dolazi do redistribucije funkcije upravljanja(neke funkcije su, naravno, centralizirane), pa se mijenja i upravljačka struktura poduzeća. To je zbog potrebe jačanja koordinacijskih funkcija i prilagodbe sustavima upravljanja ostalih tvrtki uključenih u mrežu.

Važan čimbenik u formiranju upravljačkih struktura je stupanj razvoja poduzeća informacijska tehnologija. Opći trend decentralizacije “elektroničke inteligencije”, odnosno povećanja broja osobnih računala dok istovremeno širi korištenje lokalnih mreža na razini poduzeća, dovodi do eliminacije ili smanjenja količine posla za niz funkcija na srednjoj i nižoj razini. Izravan rezultat korištenja lokalnih mreža može biti proširenje sfere kontrole menadžera uz smanjenje broja razina upravljanja u poduzeću.

Dakle, upravljanje poduzećem provodi se na temelju primjene sljedećih osnovnih načela poduzetništva:

Slobodan izbor djelatnosti;

Uključivanje na dobrovoljnoj bazi u provedbu poduzetničke aktivnosti imovine i sredstava pravne osobe i građani;

Samostalno formiranje programa aktivnosti i odabir dobavljača i potrošača proizvedenih proizvoda, određivanje cijena u skladu sa zakonom;

Slobodno zapošljavanje radnika;

Privlačenje i korištenje materijalnih, tehničkih, financijskih, radnih, prirodnih i drugih vrsta resursa čije korištenje nije zabranjeno ili ograničeno zakonom;

Slobodno raspolaganje dobiti preostalom nakon oročenja utvrđena zakonom plaćanja;

Samostalna izvedba od strane poduzetnika vanjskoekonomska djelatnost.

Projektiranje organizacijske strukture poduzeća uključuje određivanje njegovih glavnih svojstava, uzimajući u obzir specifičnosti određene gospodarske djelatnosti, uvjete za obavljanje te djelatnosti i njezino strateško usmjerenje. Glavni čimbenici koji utječu na izbor organizacijske strukture pri njezinu projektiranju mogu se podijeliti u tri skupine: unutarnji, opći i posebni čimbenici.

DO unutarnji faktori uključuju: osnovna svojstva strukture (njenu složenost, formalizaciju i centralizaciju), opseg upravljanja i norme upravljivosti, definirane i kao opseg kontrole.

Opći (vanjski) čimbenici uključuju: ciljeve i strategiju poduzeća, vrstu proizvoda ili usluge (vrstu tehnologije za njihovu proizvodnju), vanjsko okruženje, veličinu i stabilnost organizacije (promjenjivo, stabilno) i druge čimbenike. koji određuju specifičnosti gospodarske djelatnosti pojedinog poduzeća. Uzimajući u obzir vanjsko okruženje, razmatraju se njegovi glavni čimbenici koji utječu na rezultate aktivnosti poduzeća.

Posebni čimbenici trebaju uzeti u obzir: moć i kontrolu (uključujući brigu menadžera za interese svojih odjela, faktor moći u najvišim ešalonima) i informatizaciju informacijskih procesa, kao i implementaciju upravljačkih komunikacija općenito. Pri ocjeni odnosa moći i strukture koja se utvrđuje treba uzeti u obzir da je racionalnija i privlačnija ona struktura (organizacija rada) u kojoj se vlast lakše održava. Razinom informatizacije upravljanja i organizacije komunikacija stvaraju se preduvjeti i potrebni uvjeti za mogućnost izbora adaptivnih struktura.

2. Formiranje opcije za proučavanje operativnog sustava: sastavljanje popisa promjena funkcija postojećeg operativnog sustava, izrada programa za uvođenje promjena u operativni sustav

Određivanje organizacijske strukture (često se naziva organizacijski dizajn) izravno je povezano s inženjeringom specifičnih poslova za postizanje ciljeva (zadataka), funkcionalnim grupiranjem dizajniranih poslova (radnih mjesta), uzimajući u obzir tehnologije koje se koriste i potrebne vještine osoblja za njihovo obavljanje . Nakon definiranja tehnološka shema rad definira organizacijske odnose između funkcionalnih radnih skupina i razina upravljanja za cjelokupnu koordinaciju aktivnosti za postizanje ciljeva u određenom poslovanju i poduzeću u cjelini. Projektiranje organizacijske strukture provodi se u fazama.

U prvoj fazi, rad koji se obavlja u organizaciji podijeljen je u skladu s najvažnijim područjima njezinog djelovanja. U ovoj fazi donosi se odluka koje će aktivnosti biti dodijeljene linijskim, odnosno stožernim jedinicama.

U drugoj fazi utvrđuju se organizacijske ovlasti različitih razina upravljanja i uspostavljaju odnosi tih ovlasti za različite pozicije. Formira se zapovjedni lanac i upravljanje je specijalizirano kako bi se izbjeglo preopterećenje menadžmenta (linijski menadžeri).

U trećoj fazi formuliraju Odgovornosti na poslu kao skup zadataka i funkcija za sve razine upravljanja, provedba se povjerava određenim rukovoditeljima (radnim mjestima). Po potrebi se izrađuju specifični zadaci za neposredne izvođače poslova, koji su odgovorni za njihovo zadovoljavajuće izvršenje. Formalizacija je osigurana donesene odluke o formiranju organizacijske strukture poduzeća.

Organizacijske strukture stvorene su da osiguraju postizanje organizacijskih ciljeva, pa značajne promjene tih ciljeva zahtijevaju i odgovarajuće promjene u strukturi. Daljnji razvoj Struktura organizacije može se provesti njezinim poboljšanjem ili novim dizajnom, ovisno o sadržaju promjena u vanjskom okruženju i promjenama koje se provode unutar organizacije.

Promjene u upravljačkim strukturama povezane s promjenama ciljeva organizacije uglavnom su određene dvjema skupinama čimbenika.

Prvo, čimbenici koji odražavaju potrebu za formiranjem i/ili održavanjem konkurentskih prednosti na relevantnim ciljnim tržištima, kao i razvoj znanstvenog i tehničkog napretka i mogućnosti korištenja njegovih rezultata za poboljšanje učinkovitosti organizacije.

Drugo, mogući (praksom provjereni) oblici i metode poboljšanja samih struktura. Takve mogućnosti uključuju:

Poboljšanje struktura kroz unutarnje rezerve, uključujući decentralizaciju i delegiranje ovlasti na niže razine. Linearne strukture se pretvaraju u ravnije smanjenjem broja upravljačkih razina uz istovremeno (u pravilu) okrupnjavanje funkcija i smanjenje podjela na jednoj hijerarhijskoj razini;

Zamjena mehaničkih struktura adaptivnim. Takva je tranzicija najradikalniji oblik reorganizacije struktura, ali za to je potreban jak vođa s timom;

Integracija (stvaranje) različitih oblika adaptivnih struktura unutar mehaničke strukture, na primjer, stvaranjem odjela za poduzetničke inovacije, poslovnih centara, brigadnih struktura, projektnih grupa itd.;

Stvaranje konglomeratnih struktura. U ovom slučaju viši menadžment zadržava samo financije. Većina konglomerata nastaje vanjskim spajanjima;

Formiranje struktura budućnosti (modularne i atomističke organizacije), osiguravajući opću usredotočenost na masovnu ekonomiju, a istovremeno omogućujući proizvodnju i puštanje nestandardnih proizvoda usmjerenih na individualno naručivanje i služenje individualnom potrošaču. Uvođenje ovih struktura može se realizirati tijekom prijelaza iz industrijske faze organizacije proizvodnje u informacijsku fazu.

3. Karakteristike organizacije u kojoj radite. Analiza vanjskih i unutarnjih varijabli koje utječu na operativni sustav Vašeg poduzeća u suvremenim uvjetima i formiranje koncepta promjene operativnog sustava

Tvornica lana Krupsky puštena je u rad 1955. godine. U skladu s Dekretom predsjednika Republike Bjelorusije o korporatizaciji poduzeća za preradu lana br. 63 od 14. veljače 1995., na temelju odluke Regionalnog izvršnog odbora Minska (izvadak br. 6 zapisnika br. . 6 sastanka od 26. lipnja 1995.) naredbom Minske regionalne državne imovine br. 50 od 8. kolovoza 1995. i br. 85. Dana 21. prosinca 1995. tvornica lana pretvorena je u otvoreno dioničko društvo " Lenok". Tvornica je izdala 141.798 dionica u vrijednosti od 14.889 tisuća rubalja.

OJSC "Lenok" Krupskog okruga je u nadležnosti Ministarstva Poljoprivreda i hrana Republike Bjelorusije, oblik vlasništva - komunalni.

OJSC Lenok nalazi se na jednoj industrijskoj lokaciji s površinom od 8 hektara u selu. Lenok, okrug Krupsky, 12 km od grada Krupki na 672 km autoceste Moskva-Brest. S južne strane nalazišta, na udaljenosti od 300 metara, nalazi se stambeno naselje, sa sjeverne strane je autocesta Brest-Moskva, između tvornice i sela je ribnjak, s druge strane tvornica okružena je šumom.

Geografski položaj poduzeća omogućuje isporuku sirovina i tereta, kako izravno s područja obližnjih područja, tako i s područja Republike Bjelorusije i drugih zemalja ZND-a cestom i željeznicom.

Generalni plan postrojenja izrađen je u skladu s tehnološkom međusobnom povezanošću odjeljaka i njihovom vezom s vozilima.

Tehničko stanje tehnološka oprema zadovoljavajući. Stupanj amortizacije dugotrajne imovine na dan 1. siječnja 2007. iznosi 75,5%. Procijenjeni kapacitet tvornice je 4 tisuće tona lanenog povjerenja godišnje. Jedna linija. Trenutno tvornica radi u tri smjene.

Pogon ima vlastitu mehaniziranu jedinicu za vlastiti uzgoj lana i pomoć farmama koje uzgajaju lan u uzgoju lana.

Godine 2006. sirovinska zona Lenok OJSC uključivala je 6 poljoprivrednih poduzeća u okrugu Borisov i 6 poljoprivrednih poduzeća u okrugu Krupsky, koja su uzgajala vlaknasti lan na površini od 822 hektara. Mehanizirani pogon lana uzgajao je lan na površini od 788 hektara.

Godine 2007. tim Lenok OJSC dobio je veliki zadatak da poduzeću osigura visokokvalitetne sirovine. Ukupna zasijana površina lana u zoni sirovina JSC "Lenok" iznosit će 1770 hektara, uključujući mehanizirani odred tvornice lana koji ima zadatak uzgoja i isporuke lana povjerenju Visoka kvaliteta sa površine 1120 ha.

Oprema mehaniziranog odreda: traktori - 14 jedinica, utovarivač - 4 jedinice, plugovi - 6 jedinica, kultivator - 6 jedinica, jedinica AKSh - 4 jedinice, jedinica za žetvu kamena - 1 jedinica, sijačica - 5 jedinica, traka za omotavanje - 7 jedinica , preša za sakupljanje - 11 jedinica, vršalica za lan - 2 jedinice, prikolica - 16 jedinica, glatki valjci - 1 jedinica.

Glavni naglasak u osiguravanju kapacitet proizvodnje Proizvodi od lana u tvornici će se u 2007. godini proizvoditi tehnologijom žetve lana na smotuljke, koja će biti uvedena na 98% zasijanih površina.

Glavni proizvodi tvornice su duga lanena vlakna i kratka lanena vlakna. Dugačka lanena vlakna koriste se za izradu tkanina. Od svih vrsta biljnih vlakana, lan sadrži najviše celuloze, dakle, napravljen od prirodnog vlakna Laneno platno odlikuje se velikom čvrstoćom, elastičnošću i izdržljivošću. Odjeća od lana pozitivno utječe na fizičko i emocionalno stanje ljudi, pomaže u očuvanju zdravlja i povećava otpornost organizma na razne bolesti.

Na temelju podataka u tablici 3.1. Analizirajmo aktivnosti OJSC "Lenok" za 10 mjeseci 2006-2007.

Tablica 3.1 - Analiza aktivnosti JSC Lenok za 10 mjeseci 2006-2007.

Obujam proizvodnje OJSC "Lenok" za 10 mjeseci 2007 u usporedbi s 10 mjeseci. 2006. smanjen za 62 milijuna rubalja. u tekućim cijenama i za 80 milijuna rubalja. u usporedivim cijenama. Prihod od prodaje robe, proizvoda, radova, usluga OJSC Lenok za 10 mjeseci 2007. u usporedbi s 10 mjeseci. 2006. smanjio se za 158 milijuna rubalja, a trošak prodanih proizvoda porastao je za 343 milijuna rubalja. Višak troškova prodanih proizvoda u odnosu na prihode od prodaje doveo je do činjenice da je OJSC Lenok za 10 mjeseci 2006.-2007. imao gubitak od prodaje (9 milijuna rubalja, odnosno 510 milijuna rubalja). Profitabilnost prodanih proizvoda za dva analizirana razdoblja imala je negativnu vrijednost i smanjena je u odnosu na 10 mjeseci. 2006. za 57,7%. Za 10 mjeseci 2006 OJSC Lenok nije imao neto dobit, a za 10 mjeseci. U 2007. godini neto gubitak iznosio je 284 milijuna rubalja. Gore navedeni podaci ukazuju na pogoršanje financijsko stanje analizirano poduzeće.

Smanjenje potraživanja JSC Lenok za 255 milijuna rubalja. u odnosu na 10 mjeseci 2006. ukazuje na razumnu kreditnu politiku organizacije u odnosu na kupce ili na solventnost nekih kupaca. OJSC Lenok može povećati isporuku proizvoda, tada će se potraživanja povećati. Obveze JSC Lenok porasle su za 428 milijuna rubalja. u odnosu na 10 mjeseci 2006. Obveze Lenok OJSC za dva analizirana razdoblja premašuju potraživanja (za 10 mjeseci 2006. za 1,4 puta, za 10 mjeseci 2007. za 5 puta), što također ukazuje na nestabilno financijsko stanje poduzeća.

Prosječan broj zaposlenih Lenok OJSC u usporedbi s 10 mjeseci. 2006. povećan za 2 osobe, broj PPP-a se nije mijenjao i iznosio je 93 osobe. Zbog smanjenja obujma proizvodnje i povećanja broja zaposlenih u poduzeću, produktivnost rada smanjena je za 0,7 milijuna rubalja. Učinkovito poslovanje organizacije moguće je ako stopa rasta produktivnosti rada bude veća od stope rasta prosječnih plaća. OJSC "Lenok" ima nepovoljnu tendenciju da rast prosječnih plaća (107,2%) nadmašuje rast produktivnosti rada (92,3%). Koeficijent prednosti je 0,86 (0,923 / 1,072).

Od 1. studenog 2007. godine, osoblje Lenok OJSC iznosilo je 117 ljudi.

Upravljanje Lenok OJSC provodi direktor poduzeća, koji odobrava strateške planove za 5 godina, tromjesečne i mjesečne planove proizvodnih i tehničkih aktivnosti, provodi kapitalnu izgradnju i rekonstrukciju dugotrajne imovine prema ugovorima ili na ekonomski način. , odobrava i mijenja tehnološki procesi proizvodnje, pod uvjetom da su usmjereni na poboljšanje kvalitete proizvoda, smanjenje troškova uz poštivanje standarda i Tehničke specifikacije; uspostavlja rad na komad ili vremensko plaćanje rad za određene skupine radnika; odobrava strukturu i troškove poduzeća. Izravna kontrola učinkovitosti korištenja novčanih sredstava, raspodjela Novac primljenih na bankovne račune, direktor također provodi analizu novčanog toka.

Funkcije i odgovornosti zaposlenika Lenok OJSC dane su u tablici 3.2.

Tablica 3.2 - Funkcije i odgovornosti zaposlenika JSC Lenok

Sustav upravljanja JSC Lenok izgleda ovako (slika 3.1).

Svaka organizacija ima snage i slabosti. Provest ćemo analizu koja nam omogućuje identificiranje i strukturiranje jakih i slabe strane našu organizaciju, kao i potencijalne prilike i prijetnje. To se postiže zahvaljujući činjenici da menadžeri moraju uspoređivati unutarnje sile a slabosti njihove organizacije s mogućnostima koje im tržište pruža. Na temelju kvalitete usklađenosti donosi se zaključak u kojem smjeru organizacija treba razvijati svoje poslovanje te se u konačnici određuje raspodjela resursa po segmentima.

Riža. 3.1 Sustav upravljanja JSC "Lenok"

Tablica 3.3 - Analiza čimbenika unutarnje okoline poduzeća

Analiza čimbenika vanjske okoline, glavne prijetnje i prilike.

Pri analizi vanjskog okruženja proučavaju se: promjene koje mogu utjecati na trenutnu strategiju, faktori prijetnji i prilike za odabranu strategiju. Istovremeno traže odgovore na sljedeća pitanja: Gdje je organizacija danas? Gdje bi trebao biti u budućnosti? Što za to treba učiniti? Analizirajmo vanjsko okruženje JSC Lenok (Tablica 3.4).

Tablica 3.4 - Analiza okolišnih čimbenika poduzeća

Proučavajući rad Lenok OJSC, kao i trenutni sustav upravljanja i provodeći analizu koja je pomogla u proučavanju snaga i slabosti poduzeća, dolazimo do zaključka da organizacija ima premali asortiman proizvoda, a također da je tržište prodaje na periferiji slabo razvijeno, zbog čega je potrebno redizajnirati sustav kontrole.

4. Prijedlozi potrebnih izmjena u postojećem OSMS-u

S obzirom da je OJSC "Lenok" u financijska situacija ograničeno, potrebno je započeti s radnjama koje ne zahtijevaju značajne troškove. Obično su to mjere organizacijske i upravljačke prirode, koje će uz ciljanu provedbu omogućiti poduzeću značajno povećanje učinkovitosti marketinške i prodajne službe. Na temelju analize sustava upravljanja JSC Lenok, treba napomenuti da on ne zadovoljava potrebe i ciljeve organizacije (premali asortiman proizvoda, slaba pokrivenost mogućih tržišta, kao i nizak rast obujma prodaje) , zbog čega je potrebno poboljšati strukturu. Za rješavanje ovih problema predlažemo uvođenje tablica osoblja jednog upravitelja za razvoj teritorija i oba upravitelja podrediti komercijalnom direktoru, odnosno stvoriti komercijalni odjel u organizaciji. Time će tvrtka moći brže reagirati na tržišne promjene, povećati tržišni udio u drugim regijama i riješiti problem manjka asortimana. Također, za smanjenje broja zaposlenih potrebno je smanjiti radno mjesto kadrovskog inspektora i prenijeti ovlasti na tajnika-referenta.

Za ove promjene potrebno je odobriti novi raspored osoblja (tablica 4.1), u kojem će se tajniku dodatno dodijeliti poslovi kadrovskog inspektora, a samim tim i službena plaća, a također je izradio propise o novostvorenom komercijalnom odjelu i opis posla upravitelj razvoja teritorija.

Tablica 4.1 - Osoblje JSC Lenok od 01.01.2007

Tablica 4.2 - Povećanje broja zaposlenih od 01.11.2007

Tablica 4.3 - Predloženo osoblje poduzeća JSC Lenok

Kao što se može vidjeti iz tablice osoblja, uvođenje nove pozicije menadžera i povećanje plaća za zaposlenika (tajnik-službenik) dovest će do povećanja troškova plaća za organizaciju u iznosu od 255 tisuća rubalja. (39310,5 tisuća rubalja - 39055,5 tisuća rubalja). No, ujedno su ti troškovi reorganizacije opravdani, jer će ova odluka pomoći tvrtki riješiti postojeće probleme s asortimanom, a veće plaće motiv su za više učinkovit rad zaposlenika, što utječe na poboljšanje kvalitete pruženih usluga, a posljedično će tvrtka imati učinkovitiju prodaju i zadovoljiti potražnju kupaca. Dakle, ovo rješenje pomoći će organizaciji da ostvari svoje ciljeve.Uvođenjem novog rasporeda osoblja, obnovit ćemo organizacijsku strukturu kako slijedi (Slika 4.1).

Riža. 4.1 Predložena organizacijska struktura JSC Lenok

Nakon reorganizacije postojećeg sustava upravljanja potrebno je preispitati sustav, odnosno analizirati čimbenike unutarnje okoline poduzeća (tablica 4.4) i provjeriti učinkovitost sustava upravljanja poduzećem. Kao što se može vidjeti iz tablice 4.4, promjene u poduzeću pozitivno su utjecale na takve čimbenike unutarnje okoline poduzeća kao što su zadovoljenje potražnje potrošača, proširenje asortimana proizvoda i kvalifikacije menadžmenta i menadžera.

Iz reorganiziranog ustroja jasno je da će novouvedena voditeljska pozicija biti usmjerena na konkretan proizvod, što bi, pak, trebalo dovesti do rješenja problema - otklanjanja deficitarnog asortimana i širenja prodajnog tržišta.

Tablica 4.4 - Analiza čimbenika unutarnje okoline poduzeća (nakon promjena)

Također, organiziran je i komercijalni odjel koji će nam omogućiti brže rješavanje svih pitanja vezanih uz prodajne i nabavne aktivnosti. Ove transformacije omogućuju poduzeću postizanje ciljeva, poput povećanja obujma prodaje, poboljšanja kvalitete pruženih usluga te promicanja novih proizvoda na tržištu i povećanja tržišnog udjela.

Za izračun učinkovitosti poboljšanja organizacijske strukture procijenit ćemo apsolutni pokazatelj kvalitete organizacije P pomoću formule:

gdje je k broj pokazatelja uključenih u integralnu ocjenu;

A i je vrijednost koeficijenta važnosti indikatora;

X i je brojčana vrijednost i-te karakteristike kvalitete organizacije.

Ovako dobivena cjelovita ocjena apsolutne kvalitete organizacije bit će kombinirani pokazatelj koji uključuje formalne i neformalne pokazatelje.

1. Pomoću tablice 3.3 ocijenit ćemo apsolutni pokazatelj kvalitete organizacije P na temelju čimbenika unutarnje okoline poduzeća prije promjena u poduzeću:

Dobijamo da je P = 2,4.

2. Pomoću tablice 4.4 ocijenit ćemo apsolutni pokazatelj kvalitete organizacije P na temelju čimbenika unutarnje okoline poduzeća nakon promjena u poduzeću:

Nalazimo da je P = 2,79.

3. Pomoću tablice 3.4 procijenit ćemo apsolutni pokazatelj kvalitete organizacije P na temelju čimbenika vanjske okoline poduzeća:

Nalazimo da je P = 3,33.

Promjene u poduzeću u konačnici su utjecale na takve čimbenike unutarnje okoline poduzeća kao što su: asortiman proizvoda, zadovoljavanje potražnje kupaca, kao i kvalifikacije i sposobnosti menadžera. Sukladno tome, porasla je ocjena apsolutnog pokazatelja kvalitete organizacije. Povećao se s 2,4 na 2,79.

KNJIŽEVNOST

1. Ackoff R. Planiranje budućnosti korporacije. - M.: Napredak, 2001. - 246 str.

2. Vikhansky O. S. Strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog sveučilišta, 2001. - 512 str.

3. Volkogonova O. D., Zub A. T. Strateški menadžment: Udžbenik. - M.: Forum: Infra-M, 2004. - 256 str.

4. Goncharov V.I. Tehnologija i alati učinkovito upravljanje poduzeće. - Mn .: Nacionalno istraživačko sveučilište, 2000. - 160 str.

5. Kabushkin N.I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. priručnik - Mn.: Novo znanje, 2002. - 336 str.

6. Kruglov M.I. Strateško upravljanje poduzećem. Udžbenik za sveučilišta. - M.: Ruska poslovna literatura, 1998. - 768 str.

7. Mukhin V. I. Istraživanje sustava upravljanja: Analiza i sinteza sustava upravljanja.: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. - M.: Ispit, 2002. - 383 str.

8. Prokopchuk L. O. Strateški menadžment. - M .: Informacijski i implementacijski centar "Marketing", 2004. - 510 str.

9. Rumyantseva Z. P. Opće upravljanje organizacija. Teorija i praksa Udžbenik. - M.: Infra-M, 2001. - 304 str.

10. Strateški menadžment. Panov A.I., Korobeinikov I.O. - M.: Prior, 2004. - 285 str.

11. Upravljanje rezultatima. Timo Santalainen, Eero Vouti, Pertti Porenne, Jouko H. Nissenen. - M.: Napredak, Sveučilište, 2003. - 318 str.

12. Fatkhutdinov R. A. Inovativni menadžment. Udžbenik za sveučilišta - M .: JSC "Poslovna škola", "Intel-Sintez", 2004. - 600 str.

Prije otkrivanja značajki upravljanja promjenama u organizacijskim strukturama, prisjetimo se karakteristika njihovih glavnih vrsta.

Trenutno se najčešće koriste sljedeće vrste organizacijskih upravljačkih struktura:

• 1) linearni (birokratski);
• 2) funkcionalni;
• 3) divizijski:

trgovina mješovitom robom;

Regionalni;

strukture orijentirane na potrošače; strukture s poslovnim jedinicama; strukture s poduzetničkim jedinicama i međufunkcionalnim timovima;

4) centralizirano:

strukture s centralizacijom gospodarskih funkcija; strukture upravljanja troškovima proizvodnje;

5) adaptivni (organski):

oblikovati;

matrica;

6) kombinirani (mješoviti).

Linearna (birokratska) organizacijska struktura karakterizira:

jasna podjela rada između odjela i razina upravljanja;

stroga hijerarhija razina upravljanja;

visoka razina jedinstva zapovijedanja i osobne odgovornosti menadžera za rješavanje proizvodnih, financijskih, marketinških i kadrovskih pitanja;

prisutnost međusobno povezanog sustava pravila i standarda koji osigurava ujednačeno obavljanje dužnosti zaposlenika poduzeća.

Koriste se linearne (birokratske) strukture:

u organizacijama kada je potrebno provoditi načela apsolutnog jedinstva zapovijedanja, poštivanje stroge radne discipline, formiranje jedinstvenih normi i pravila ponašanja za zaposlenike, u nedostatku dovoljnog broja visokokvalificiranih menadžera zainteresiranih za dugoročnu raditi u ovom poduzeću;

u malim poduzećima i poduzećima do 300 ljudi s visokom razinom tehnološke specijalizacije.

Prednosti linearnih upravljačkih struktura su:

• 1) mogućnost provedbe načela jedinstva zapovijedanja - svaki je zaposlenik podređen samo jednom nadređenom rukovoditelju;
• 2) relativna jednostavnost odabira menadžera na svakoj razini upravljanja (u prisustvu gotovo apsolutne regulacije aktivnosti, osobne kvalitete menadžera nisu od posebne važnosti);
• 3) visoka disciplina u provedbi odluka menadžmenta.

Njegovi glavni nedostaci uključuju:

• 1) veliki broj normi i pravila koji smanjuju inicijativu i neovisnost ponašanja zaposlenika poduzeća;
• 2) s velikim brojem razina upravljanja (više od četiri) produljuje se proces donošenja i provedbe upravljačkih odluka, a pogoršava se odgovor na promjene u vanjskom okruženju;
• 3) pretjerana krutost u upravljanju;
• 4) razuđenost horizontalnih veza u proizvodni sustavi poduzeća;
• 5) potreba da prvi upravitelj ima visoku razinu stručne osposobljenosti u rješavanju proizvodnih, tehnoloških, financijskih, marketinških i resursnih problema;
• 6) velika preopterećenost prvih rukovoditelja zbog ovlasti i odgovornosti u rješavanju svih funkcionalnih zadataka menadžmenta organizacije.

Funkcionalna struktura upravljanje (Sl. 4.1) predviđa podjelu aparata upravljanja u zasebne odjele, od kojih svaki ima svoju specifičnu zadaću i odgovornosti. To omogućuje podjelu funkcija rukovoditelja najviše razine među njihovim zamjenicima (službama) i time smanjuje radni intenzitet aktivnosti direktora poduzeća. Pri formiranju organizacijske strukture organizacije u pravilu se stvaraju službe za glavne funkcije upravljanja: proizvodnju, financije, marketing i osoblje. S druge strane, te se službe mogu po potrebi podijeliti na sastavne funkcionalne cjeline (npr. služba marketinga na cjeline: planiranje proizvoda, distribucija proizvoda, Marketing istraživanje, prodaja itd.). Voditelj upravlja proizvodnim područjima uglavnom kroz funkcionalne službe i odjele.

Riža. 4.1.

Preporučljivo je koristiti funkcionalnu strukturu u organizacijama koje se bave proizvodnjom malog asortimana proizvoda, rade u stabilnim uvjetima okoline i zahtijevaju rješavanje ograničenog broja standardnih zadataka upravljanja kako bi funkcionirale.

Prednosti ove strukture su da uz njegovu upotrebu:

• 1) smanjuje se intenzitet rada aktivnosti najvišeg menadžera;
• 2) smanjuje se dupliranje funkcija upravljanja;
• 3) poboljšava se koordinacija upravljanja;
• 4) postiže se relativna jednostavnost izbora voditelja službi funkcionalnog upravljanja;
• 5) potiče se poslovno i stručno usavršavanje zaposlenika.

U isto vrijeme, ova struktura:

• 1) krši načelo jedinstva zapovijedanja;
• 2) pridonosi nastanku poteškoća u donošenju i provedbi dogovorenih upravljačkih odluka;
• 3) u velikim organizacijama lanac zapovijedanja od menadžera do neposrednog izvršitelja postaje predug;
• 4) pridonosi pojavi smetnji u prijenosu upravljačkih informacija i razlikama u njihovom tumačenju.

Linearno-funkcionalna (kombinirana) struktura upravljanja (sl. 4.2) omogućuje uklanjanje niza nedostataka birokratske i funkcionalne strukture upravljanja, posebno povećanje razine jedinstva zapovijedanja, skraćivanje lanca zapovijedanja i eliminirati smetnje u prijenosu upravljačkih informacija.

Riža. 4.2.

Iskustvo u korištenju linearno-funkcionalnih struktura upravljanja pokazalo je da su one najučinkovitije tamo gdje upravljački aparat obavlja uglavnom rutinske, često ponavljane i rijetko ažurirane zadatke i funkcije. Kršenje njegovog funkcioniranja uočava se u uvjetima u kojima postoji nesklad između odgovornosti i ovlasti rukovoditelja različite razine upravljanja, premašeni su standardi kontrole za najviše menadžere i njihove zamjenike, formiraju se nerazumni tokovi informacija, operativno upravljanje proizvodnjom je pretjerano centralizirano, specifičnosti rada odjela se ne uzimaju u obzir, nema dokumenata koji reguliraju aktivnosti strukturnih jedinice.

divizijski struktura uključuje podjelu organizacije na elemente i blokove u skladu s vrstama roba i usluga, skupinama potrošača ili zemljopisnim regijama.

Sa strukturom proizvoda (slika 4.3), ovlast za proizvodnju i prodaju bilo kojeg proizvoda prenosi se na jednog upravitelja.

Riža. 4.3.

Prednosti strukture upravljanja proizvodom su:

• 1) posebno određenje osobe odgovorne za proizvodnju i prodaju proizvoda;
• 2) brz odgovor na vanjske promjene;
• 3) jedinstvo zapovijedanja u proizvodnji i prodaji proizvoda;
• 4) širenje ovlasti primarnih odjela organizacije, stvaranje uvjeta za razvoj njihove poduzetničke funkcije.

Nedostaci uključuju povećani obujam troškova upravljanja zbog dupliciranja istih funkcija (računovodstvo i prodaja).

Struktura usmjerena na potrošače (slika 4.4) pomaže povećati razinu zadovoljstva potrošača.

Riža. 4.4.

Prednosti i nedostaci strukture slične su strukturi proizvoda.

Regionalna struktura (slika 4.5) koristi se u slučajevima kada aktivnosti organizacije pokrivaju velika geografska područja i regije.

Riža. 4.5.

Organizacijske upravljačke strukture s poslovnim jedinicama (sl. 4.6 i 4.7) varijanta su struktura koje osiguravaju dodjelu odgovornosti za rezultat proizvodnje proizvoda u svakoj poslovnoj jedinici:

Upravljanje promjenama 149

za konkurentnost, za obim trgovinskog prometa, za dobit, visinu troškova unutar svoje poslovne jedinice;

za odabir između proizvodnje proizvoda ili njegove kupnje; iza strateška analiza, za provedbu strategije, za pojašnjenje strategije u odjelu.

Organizacijske upravljačke strukture osmišljene su kako bi pridonijele formiranju poduzetničke funkcije u primarnim odjelima organizacije, kako bi se povećala razina inovacijska djelatnost te samostalnost u rješavanju organizacijskih problema.

Riža. 4.6.

Ideja o stvaranju međufunkcionalnih timova u poslovnim jedinicama nastala je u vezi s mogućnošću kombiniranja specijaliziranih funkcija, spajanja podprocesa unutar jedne funkcije u jedan proces, spajanja dvije ili više funkcija u jednu, kao i kombiniranja zadataka zbog prisutnosti visokokvalificiranih stručnjaka s relevantnim kompetencijama i visokim samopoštovanjem, sustav motivacije viših potreba. Takvi radnici imaju ne samo specijalizirana znanja, već i kompleks univerzalnih znanja i vještina. Stoga je moguće zaposleniku dati ovlasti i odgovornost ne samo za dio procesa u okviru rješavanja specijaliziranih privatnih zadataka, već i za cijeli proces u cjelini.

Riža. 4.7.

Organizacijske strukture s međufunkcionalnim timovima imaju višu razinu autonomije i kreativnosti u rješavanju problema u usporedbi sa strukturama koje uključuju konvencionalne poslovne jedinice. Ove strukture u najvećoj mjeri odgovaraju ciljevima i ciljevima faze zrelosti životnog ciklusa organizacije.

Centralizirane strukture kreiraju se kontrole:

za otklanjanje posljedica elementarnih nepogoda, nesreća i katastrofa;

za razvoj novih proizvoda ili nove tehnologije;

riješiti iznenada nastali izvanredni problem;

izvesti organizaciju iz ekonomske krize itd.

U stožernim strukturama u tu svrhu organizira se stožer u koji se delegiraju dodatne funkcije upravljanje. Sjedište je izravno odgovorno čelniku poduzeća. Nakon obavljenih poslova dodijeljenih stožeru, ono se obično raspušta.

Stožerna struktura može biti organizirana na temelju linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne ili druge strukture upravljanja.

Njegova prednost je povećanje učinkovitosti korištenja potencijala poduzeća za brzo rješavanje problema koji se pojavljuju.

Nedostaci uključuju potrebu za usklađivanjem uputa osoblja s operativnim odlukama upravitelja, poteškoće u usklađivanju proizvodne djelatnosti podjelama poduzeća i programima sjedišta te poremećajem psihološke klime u osoblju organizacije.

Riža. 4.8.

Upravljačke strukture s centralizacijom ekonomskih funkcija i upravljanja troškovima proizvodnje omogućuju otklanjanje sljedećih nedostataka funkcionalnih i divizionalnih upravljačkih struktura:

paralelni utjecaj odjela upravljanja na objekte upravljanja;

disperzija funkcija ekonomske analize, planiranje, računovodstvo i kontrola po službama (marketing, proizvodnja, financije, kadrovi);

teškoće utvrđivanja granica odgovornosti organizacijskih odjela za konačne rezultate rada;

nedostatak koordinacije djelovanja službi koje rješavaju gospodarska pitanja.

Strukture s centralizacijom funkcija ekonomskog upravljanja (slika 4.9) omogućuju stvaranje jedinstvene organizacije u organizaciji gospodarski odjel, struktura upravljanja troškovima proizvodnje (Sl. 4.10) - odjel troškova.

Korištenje centraliziranih struktura omogućuje mobilizaciju svih odjela organizacije za brzo rješavanje najvažnijih zadataka, tj. povećati sinergiju organizacijskog sustava.

Riža. 4.9.

Adaptivne (organske) strukture sustavi upravljanja omogućuju brzo reagiranje na tekuće promjene u vanjskom okruženju organizacije i brzu implementaciju nove tehnologije. Vrste ove vrste strukture su projektne, matrične, programski ciljane, brigadne i druge metode organiziranja upravljanja. Najraširenije su projektne i matrične strukture.

Struktura projekta je privremena organizacija stvorena za rješavanje određenog problema (slika 4.11). Omogućuje vam da usredotočite sve svoje napore na rješavanje samo ovog problema. Nakon završetka radova ustrojstvena jedinica se raspušta.

Voditelj projekta ima projektne ovlasti koje uključuju odgovornost za planiranje, organizaciju i kontrolu proizvodnih, financijskih, kadrovskih i marketinških zadataka projekta. I sam je uključen u odabir, postavljanje i stimulaciju kadrova za projektne timove.

Riža. 4.10.

Matrične upravljačke strukture izgrađene su na principu istovremenog horizontalnog i vertikalnog upravljanja (slika 4.12). Temelji se na linearnoj ili funkcionalnoj strukturi, koja je dopunjena strukturama za upravljanje projektima.

Matrične strukture upravljanja podrazumijevaju podjelu menadžerskog rada: vertikalni menadžeri uglavnom organiziraju materijalne, kadrovske i financijska podrška projekata, kontrolirati razinu radne discipline. Voditelji projekta osiguravaju horizontalno upravljanje s ciljem uspješnog završetka projekta. Horizontalne funkcije ciljnog upravljanja prevladavaju nad vertikalnim.

Riža. 4.11.

Riža. 4.12.

Prednosti prilagodljivih upravljačkih struktura su:

• 1) učinkovito korištenje ljudski potencijal;
• 2) sposobnost brze prilagodbe promjenama čimbenika okoline organizacije;
• 3) mogućnost provedbe programski ciljanog i problemski usmjerenog upravljanja.

Njihovi nedostaci uključuju:

• 1) složenost sustava vertikalnih i horizontalnih ovlasti;
• 2) varijabilnost u sastavu primarnih proizvodnih jedinica;
• 3) fragmentacija proizvodnih zadataka zbog promjenjivih projekata.

To zahtijeva stalnu spremnost zaposlenika na promjenu sadržaja i složenosti posla.

Prema zapadnim i domaćim stručnjacima, opći smjerovi za sve faze životnog ciklusa organizacije za poboljšanje upravljačkih struktura u suvremenim uvjetima trebali bi biti:

usmjerenost proizvodnih jedinica i tijela upravljanja na tržište;

jačanje nastajanja i sinergije upravljačkih struktura kroz centralizaciju gospodarskih funkcija i povećanje odgovornosti za smanjenje troškova proizvodnje;

jasno definiranje ovlasti i optimizacija menadžerskog rada; poboljšanje sustava za praćenje rezultata rada svih strukturnih odjela.

Pri određivanju racionalnosti korištenja određene strukture u odgovarajućoj fazi životnog ciklusa organizacije, treba uzeti u obzir potrebu da se osigura usklađenost strukture s ciljevima, zadacima i karakteristikama ove faze životnog ciklusa organizacije.

Kombinacija karakteristika faza životnog ciklusa organizacije sa karakteristikama različitih organizacijskih upravljačkih struktura pokazuje da stadiju rođenja najbolje odgovaraju neformalne i linearne strukture upravljanja, stadiju rasta - linearno-funkcionalna struktura, stadiju zrelosti najprikladnija je neformalna i linearna struktura upravljanja. - ravne (divizijske) organizacijske upravljačke strukture; u fazi starenja treba koristiti strukture osoblja, strukture s centraliziranim ekonomskim funkcijama i linearne upravljačke strukture kako bi se osiguralo jedinstvo i jednosmjernost aktivnosti svih odjela i službi.

Moderne korporacije su međuorganizacijske integracije. Oni su stvoreni da se kolektivno suprotstave vanjskom okruženju. Međuorganizacijska integracija služi kao neka vrsta zaštitne ljuske za organizacije članice. Integracije određuju organizacijski i pravni oblik trgovačkih društava. Najčešći su: koncern, konglomerat, konzorcij, sindikat, pool, trust, udruženje i strateški savez. Prisjetimo se njihovih glavnih karakteristika.

Zabrinutost - oblik udruživanja neovisnih organizacija u kojemu su financijske i upravljačke funkcije, znanstvena, tehnička i kadrovska politika, cijene i korištenje proizvodnih pogona centralizirani u rukama matične tvrtke (obično holding tvrtke). Organizacije koje su dio koncerna karakterizira zajednička proizvodna zajednica.

Konglomerat - objedinjavanje mreže organizacija u različitim područjima gospodarske djelatnosti. Financije, računovodstvo i poslovno planiranje su pod kontrolom matične organizacije.

Konzorcij - privremena unija ekonomski neovisnih organizacija stvorena za zajedničku borbu za dobivanje naloga i njihovo zajedničko izvršavanje. Samo poslovnim planiranjem upravlja matično društvo.

Sindikat - udruživanje sličnih industrijskih poduzeća u svrhu organiziranja prodaje putem zajedničkog prodajnog ureda, organiziranog u obliku dioničko društvo ili društvo s ograničenom odgovornošću s kojim svaki od sudionika sindikata sklapa ugovor. Marketing i poslovno planiranje podliježu centraliziranom upravljanju.

Glavna značajka međuorganizacijske integracije u obliku pula je način raspodjele dobiti između organizacija uključenih u poduzeće: dobit svih sudionika ide u zajednički fond i raspoređuje se među njima na način koji utvrđuje ugovor.

povjerenje - ujedinjenje organizacija u jedinstveni proizvodni kompleks, u kojem organizacije gube pravnu, proizvodnu i komercijalnu neovisnost. Istodobno su sve upravljačke funkcije centralizirane (upravljanje proizvodnjom, financijama, marketingom, materijalnim i ljudskim resursima).

kartel - udruženje organizacija iz iste industrije koje međusobno sklapaju sporazume o raznim pitanjima komercijalne djelatnosti: o cijenama, tržištima prodaje, obujmu proizvodnje i prodaje, asortimanu, razmjeni patenata, uvjetima zapošljavanja radna snaga itd. Organizacije koje su sklopile kartelni sporazum zadržavaju pravnu, financijsku, proizvodnu i komercijalnu neovisnost. Kartelni sporazumi zabranjeni su antimonopolskim zakonima većine zemalja.

Udruga - dobrovoljno udruživanje bez narušavanja neovisnosti organizacija u bilo kojoj upravljačkoj funkciji. Centralizirano je samo upravljanje informacijama.

Strateški savez- ugovor o suradnji radi ostvarivanja komercijalnih ciljeva. Strateški savez nije pravna osoba.

Analiza organizacijskih i pravnih karakteristika omogućuje nam izvođenje zaključka o svrsishodnosti sljedeće uporabe međuorganizacijskih integracija u životnom ciklusu organizacija:

u fazi rođenja - bazen, povjerenje;

u fazi rasta - konglomerat, sindikat, udruženje, trust;

u fazi zrelosti - konzorcij, udruženje, strateški savez;

u fazi starenja - koncern, konzorcij, sindikat.

Što se tiče kartelnih sporazuma, oni su poželjni u svim fazama životnog ciklusa organizacije.

Prije ulaska u organizacijske promjene one se osmišljavaju. Glavni cilj organizacijski dizajn je osigurati maksimalnu konvergenciju ciljeva službi i odjela organizacije s ciljevima organizacije kao cjeline. Organizacijski dizajn temelji se na sustavnom pristupu, koji u ovom slučaju uključuje podjelu sustava na skup međusobno povezanih elemenata, analizu i poboljšanje svakog elementa zasebno, nakon čega slijedi kombiniranje poboljšanih elemenata kako bi se povećala pojavnost i sinergija sustava. Osnova organizacijskog istraživanja je proučavanje organizacijskih karakteristika, a osnova organizacijskog dizajna je analiza i određivanje tehnologije provođenja mjera za poboljšanje učinkovitosti organizacijskog upravljanja.

Faze organizacijskog dizajna na primjeru metodologije organizacijskog dizajna razvijene u Državno sveučilište o kontrolama je već bilo riječi gore. Stoga ovdje samo napominjemo da je osnova organizacijskog dizajna sistemski pristup, čija struktura mora uzeti u obzir da su svi elementi upravljačkog sustava međusobno povezani i povezani s proizvodnim sustavom; promjena bilo kojeg elementa dovest će do promjene elemenata proizvodnog i upravljačkog sustava. Pri projektiranju odnosa između elemenata ovih sustava također je potrebno uzeti u obzir čimbenike okoline, njihovu ovisnost o ekonomskim, tržišnim, političkim i drugim čimbenicima te stanje funkcioniranja sustava više razine.

Pri projektiranju organizacijskih struktura treba se pridržavati sljedećih načela:

obvezna pravna valjanost strukture organizacije;

osiguravanje prioriteta strateških pitanja nad taktičkim;

osiguravanje prilagodljivosti strukture vanjskom okruženju;

osiguranje minimalnog mogućeg broja komponenti strukture;

osiguravanje fleksibilnosti strukture;

sigurnosti optimalna razina specijalizacija, unifikacija, proporcionalizacija, izravnost i regulacija organizacijske strukture upravljanja.

Projektiranje organizacije je obiman posao koji zahtijeva vrlo visoku stručnu osposobljenost izvođača.

Kao što je poznato, funkcije upravljanja rezultat su podjele i specijalizacije rada, diferencijacije ciljanih utjecaja. Funkcije upravljanja usmjerene su na postizanje određenog cilja. Funkcija upravljanja definirana je kao posebna vrsta aktivnosti koja izražava smjerove ili faze provođenja ciljanog utjecaja na veze i odnose ljudi u procesu proizvodnje i upravljanja njima. Sustav funkcija upravljanja je kompleks aktivnosti međusobno povezanih u vremenu i prostoru, koje provodi subjekt upravljanja sa svrhovitim utjecajem na određeni objekt proizvodne i ekonomske aktivnosti organizacije.

Funkcije upravljanja uključuju: upravljanje znanstveno-tehničkom pripremom proizvodnje; glavno upravljanje proizvodnjom; upravljanje pomoćnom i uslužnom proizvodnjom, upravljanje osobljem, menadžment financijske aktivnosti, upravljanje marketingom, upravljanje nabavom, menadžment strateški razvoj itd.

Pri analizi je uobičajeno polaziti od sljedećih značajki funkcija:

funkcija je uvijek posebna dužnost, koja unaprijed određuje potrebu da zaposlenik ima dobro definirana teorijska znanja i posebne praktične vještine;

određena službena dužnost može biti takva samo za jednog zaposlenika, ili za više osoba, što ovisi kako o obimu istovrsnih poslova, tako i o prirodi same funkcije, jer unutar potonje mogu postojati različiti stupnjevi podijeljenosti i suradnje u njenom implementacija;

funkcija uvijek mora biti podređena određenom cilju, koji se pak može smatrati postignutim (ili nepostignutim) ovisno o specifičnom (po mogućnosti mjerljivom) konačnom rezultatu, koji daje stvarnu priliku za prosudbu njihove usklađenosti;

rezultat kao objektivni pokazatelj približavanja zadanom cilju treba ostvarivati ​​ne odjednom, ne jednokratno, ne slučajno, već konstantno, kroz cijelo vrijeme obnašanja funkcije.

Korespondencija analiziranih funkcija ovim značajkama temelj je za donošenje određenih upravljačkih odluka.

Važan element organizacijskog dizajna je proučavanje hijerarhije strukture upravljanja organizacijom. Hijerarhija organizacije je broj razina upravljanja. Razinom upravljanja u organizaciji smatra se onaj dio unutar kojeg se iu odnosu na koji se mogu donositi samostalne odluke bez njihove obvezne koordinacije s višim ili nižim dijelovima. Funkcionalne cjeline mogu se uključiti u broj razina upravljanja ako se u praksi provode linearne veze.

Broj razina upravljanja određuje broj katova organizacije i usko je povezan sa sposobnošću učinkovita provedba linearne i funkcionalne veze u organizaciji. Te se veze razmatraju sa stajališta koordinacije donesenih odluka.

Svi menadžeri igraju određene uloge i obavljaju određene funkcije, ali to ne znači da veliki broj menadžera ulazi velika tvrtka zauzet radeći isti posao. Organizacije koje su dovoljno velike da omoguće jasne razlike između rada menadžera i podređenih obično imaju tako velik obujam menadžerskog posla da ga je potrebno podijeliti. Jedan od oblika podjele menadžerskog rada je horizontalni: postavljanje određenih menadžera na čelo pojedinih odjela. Kao i kod horizontalne podjele rada za proizvodni rad, horizontalno podijeljen rad upravljanja mora biti koordiniran da bi organizacija postigla uspjeh u svom poslovanju.

Neki menadžeri moraju provoditi vrijeme koordinirajući rad drugih menadžera dok se konačno ne spuste na razinu menadžera koji koordinira rad nemenadžerskog osoblja – ljudi koji fizički proizvode proizvode ili pružaju usluge. Ovaj vertikalni razvoj podjele rada rezultira razinama upravljanja. U organizaciji je obično moguće odrediti gdje jedan menadžer stoji u odnosu na druge. To se radi kroz naziv radnog mjesta.

Razine kontrole, odn vertikalna podjela rad se sastoji od razina moći izgrađenih u hijerarhijskom redu. Bez obzira na to koliko razina upravljanja postoji, menadžeri se tradicionalno dijele u tri kategorije: menadžeri na tehničkoj, menadžerskoj i institucionalnoj razini.

Menadžeri tehničke razine primarno se bave svakodnevnim operacijama i aktivnostima potrebnim za osiguranje učinkovitog rada bez prekida proizvodnje proizvoda ili usluga. Lideri na menadžerskoj razini uglavnom su uključeni u regulaciju i koordinaciju unutar organizacije. Menadžeri na institucionalnoj razini uglavnom se bave razvojem dugoročnih planova, formuliranjem ciljeva, prilagođavanjem organizacije raznim promjenama, upravljanjem odnosima između organizacije i vanjsko okruženje, kao i društvo u kojem organizacija postoji i djeluje.

Najčešće korištena metoda je podjela menadžera na nižu, srednju i višu razinu menadžmenta. Hijerarhija upravljanja naziva se vertikalna diferencijacija.

Vertikalna diferencijacija podrazumijeva da se moć raspoređuje prema razini hijerarhije, tj. što je viša razina, to je veća količina snage.

Treba imati na umu da sa svim drugim jednakim uvjetima“broj katova” obrnuto je proporcionalan ukupnoj učinkovitosti organizacije: kada velike količine postoji opasnost od značajnog iskrivljavanja informacija koje se u organizaciji prenose od vrha prema dolje iu suprotnom smjeru.

Sve veća vertikalna složenost, tj. Povećanje broja razina upravljanja dovodi do povećanja problema koordinacije u organizaciji. Što je više razina upravljanja u organizaciji, to je manja mobilnost organizacije.

Važno je pri projektiranju razina upravljanja odrediti raspon kontrole, koji se podrazumijeva kao norma upravljanja, prosječan broj osoblja koje može biti podređeno jednom rukovoditelju, ograničeno granicama fizičkih i mentalnih sposobnosti, ili iznosom informacije ograničene na jednog upravitelja.

Problem broja razina hijerarhije povezan je s problemom ograničenja broja podređenih. Istovremeno, rješavanje jednog problema smeta rješavanju drugog. Čini se da su suprotstavljeni jedni drugima. Što manji broj podređenih ima jedan menadžer, to je veći broj razina upravljanja u organizaciji.

Ograničenja koja nameće raspon kontrole tijekom rasta organizacije, ako se njezine organizacijske varijable ne mijenjaju, prisiljavaju njenu upravu da stalno povećava broj razina hijerarhije. Vertikalni rast organizacije ima poznate nedostatke koji u konačnici dovode do smanjenja ukupne učinkovitosti njezina funkcioniranja. Pokušaji rješavanja ovog problema doveli su do identificiranja dvije vrste raspona kontrole - uskog i širokog.

Uzak raspon kontrole karakterizira minimalan broj podređenih po menadžeru. Kao rezultat toga, povećava se broj hijerarhijskih razina kako bi se povezali niži ešaloni organizacije s višim ešalonima. S manjim brojem podređenih rukovoditelju je lakše kontrolirati njihov rad pa ima priliku to bolje obavljati. S manje podređenih, informacije se mogu brže razmjenjivati. No, menadžer koji je opterećen kontrolom malog broja zaposlenika može imati želju miješati se u njihov neposredni rad.

Široki raspon kontrole ima suprotne karakteristike od uskog raspona kontrole: najveći mogući broj podređenih po menadžeru i minimalni broj razina hijerarhije. Grupiranje ljudi na ovaj način ima značajne prednosti. Imajući mnogo podređenih, upravitelj je prisiljen delegirati svoje ovlasti kako bi sve opteretio poslom. Delegiranje ovlasti samo po sebi je pozitivna činjenica. Dajući svojim podređenima prava da obavljaju posao, menadžer mora biti siguran da će se oni nositi s tim, pa se stoga najčešće u ovom slučaju odabire jak i kvalificiran tim.

Prilikom projektiranja organizacije, ljudi i rad se grupiraju prema nekom principu ili na temelju nekog kriterija. Dolazi do točke u tijeku grupiranja kada se mora donijeti odluka o tome koliko se ljudi ili poslova izravno može učinkovito grupirati pod jednim vodstvom. U organizaciji je svaki menadžer ograničen vremenom, znanjem i vještinama, kao i maksimalnim brojem odluka koje može donijeti uz dovoljan stupanj učinkovitosti.

Ako se broj podređenih povećava u aritmetičkoj progresiji, tada broj potencijalno mogućih međuljudskih odnosa između rukovoditelja i podređenih raste u geometrijskoj progresiji. To se događa jer se menadžer bavi trima vrstama međuljudskih kontakata: izravnim dvosmjernim; izravna množina; kombinacije jednog i drugog. Izraz "raspon kontrole" odnosi se na "veličinu tima pod jednim menadžerom".

Pri određivanju raspona kontrole vode se sljedećim načelima delegiranja ovlasti:

načelo ograničenja slobode, osiguranje granica slobode samostalnog odlučivanja;

Upravljanje promjenama 163

načelo organiziranja učinkovite kontrole; načelo primjerenosti ovlasti autoritetu čelnika. Ako ovlasti ne dopuštaju realiziranje stvarnih mogućnosti autoriteta vođe, učinkovitost razvojnih aktivnosti organizacije se smanjuje. Ako su ovlasti šire od ovlasti menadžera, potencijal pozicije nije u potpunosti ostvaren;

načelo osobne odgovornosti; načelo menadžerske kompetencije; načelo ograničavanja linearnih hijerarhijskih veza; načelo uključivanja izvođača u razvoj i donošenje odluka.

Na raspon kontrole utječu različiti čimbenici, a glavni su:

složenost poslova, sličnost funkcija, različitost zadataka; teritorijalna udaljenost rada, lokacija radnih mjesta; potreban stupanj suradnje; nužnost operativno planiranje raditi; razina potrebe za osobnim kontaktima s podređenima. Postoje različite preporuke za određivanje raspona kontrole:

prosječan broj podređenih kojima jedan menadžer može upravljati je tri do šest ljudi, ovisno o razini menadžmenta (I. Hamilton);

na najvišoj razini menadžmenta idealan broj podređenih je pet do šest ljudi, na nižoj razini može doseći i 12, ako tih 12 ne kontroliraju rad drugih (L. Urwick); tri do pet osoba (maksimalno - 11) (N.A. Simon); broj mogućih podređenih ovisi o ukupnom broju odnosa. Ako postoje dva podređena, tada je broj odnosa 6, ako pet, onda 100, ako je šest, onda 222. Maksimalni broj podređenih ne smije biti veći od pet (V.A. Greikunas).

Institut za istraživanje rada SSSR-a uveo je čimbenike kao što su vrsta proizvodnje, složenost proizvedenih proizvoda:

za jednostavne proizvode, raspon kontrole više razine upravljanja u masovnoj proizvodnji je pet ljudi, serijska proizvodnja- četiri, u pojedinačnoj proizvodnji - tri osobe; za nižu razinu upravljanja u masovnoj proizvodnji - 11 osoba, u serijskoj proizvodnji - devet, u pojedinačnoj proizvodnji - sedam osoba;

za složene proizvode, raspon kontrole više razine upravljanja u masovnoj proizvodnji je šest ljudi, u serijskoj proizvodnji - pet, u pojedinačnoj proizvodnji - četiri osobe; za nižu razinu upravljanja u masovnoj proizvodnji - 15 osoba, u serijskoj proizvodnji - 13, u pojedinačnoj proizvodnji - 11 osoba.

Postoje preporuke koje značajno proširuju raspon čimbenika koji se uzimaju u obzir. Konkretno, američka tvrtka Lockheed predlaže korištenje rezultata za određivanje kontrolnog raspona sljedeći čimbenici: geografska blizina menadžera i podređenih, složenost funkcija koje obavlja menadžer, značajke provedbe planiranja, regulacije, koordinacije i kontrole u aktivnostima menadžera. Kao rezultat primjene metodologije koju predlaže, za višu razinu upravljanja raspon kontrole je tri do četiri osobe, za srednju razinu - pet do osam osoba, za nižu razinu - 15-48 osoba.

Prikazani raspon pristupa ukazuje na to da ne postoje općeprihvaćene metode u proučavanju kontrolnog raspona. Istraživač mora odabrati onaj koji je više u skladu s karakteristikama funkcioniranja organizacije i stupnjem njezina životnog ciklusa. Treba imati na umu da povećanje raspona kontrole dovodi do povećanja opterećenja menadžera, a to zauzvrat dovodi do smanjenja kontrole, spontanosti u radu i smanjenja kvalitete menadžerskih odluka. I obrnuto, sa smanjenjem raspona kontrole, kao posljedica toga, neopterećeni rad dovodi do povećanja broja razina upravljanja, povećanja vremena donošenja odluka i povećanja kvalitete potonjeg.

Povećanje radnog opterećenja menadžera olakšavaju:

povećanje razine znanja, kvalifikacija i profesionalnosti stručnjaka;

povećanje obujma podučavanja i obuke radi povećanja stupnja samostalnosti podređenih u procesu donošenja odluka;

stvaranje informacijskog sustava koji vam omogućuje uklanjanje skrbništva nad podređenima i organiziranje odgovarajućeg stupnja komunikacije i smanjenje neizvjesnosti zbog nedostatka informacija;

stvaranje organizacijske i psihološke klime i organizacija suradnje;

smanjenje opterećenja podređenih raznim pomoćnim poslovima, organiziranje planiranja rada od strane samih podređenih.

Određivanje raspona kontrole je temelj odluke o centralizaciji ili decentralizaciji upravljanja u organizaciji u kontekstu onih ciljeva koji dominiraju fazom njezinog životnog ciklusa.

Centralizacija je koncentracija prava odlučivanja, koncentracija moći na najvišoj razini upravljanja organizacijom. Centralizacija je reakcija organizacijskog sustava usmjerena na sprječavanje iskrivljavanja informacija koje se prenose kroz sve veći broj razina hijerarhije. Primjenjiviji je u fazama rađanja i starenja organizacije.

Decentralizacija je prijenos ili delegiranje odgovornosti za niz ključnih odluka i prava koja odgovaraju toj odgovornosti na srednje i niže razine upravljanja organizacijom. Decentralizacija se koristi u upravljanju organizacijom u fazama njezina rasta i zrelosti.

Pojmovi "centralizacija" i "decentralizacija" se međusobno ne isključuju. Oni služe kao načini rješavanja problema iskrivljavanja informacija prilikom njihovog premještanja s jedne razine na drugu raspodjelom prava i odgovornosti po upravljačkim vertikalama.

Decentralizacija se ne može promatrati bez veze s centralizacijom. Ona postoji samo u odnosu na centralizaciju i obrnuto – to je njihovo dijalektičko jedinstvo. Organizacije se razvijaju stalnim odabirom između centralizacije i decentralizacije. Želja za centralizacijom objašnjava se željom za koordinacijom rada nižih razina, željom da se spriječe ozbiljne pogreške na nižim razinama upravljanja čije posljedice za organizaciju kao cjelinu nisu uvijek vidljive i predvidljive. Promjena prema decentralizaciji doprinosi ispoljavanju brzih i učinkovitih inicijativa i odgovora na promjene s onih razina na kojima se potrebe, prijetnje i prilike prve očituju, kao i obogaćivanju rada menadžera na nižim razinama upravljanja proširenjem njihovih odgovornosti.

Izbor jednog ili drugog oblika organizacijske strukture ovisi o mnogim čimbenicima, od kojih su glavni:

ciljevi i ciljevi primjereni fazi životnog ciklusa organizacije (opstanak po svaku cijenu; kratkoročna dobit i ubrzani rast, formiranje konkurentnosti; osvajanje tržišta, uravnotežen rast, formiranje imidža organizacije; očuvanje dobiti i zadržavanje tržišta);

položaj organizacije na tržištu (nedostatak konkurenata; pojava konkurenata, preraspodjela trgovačkih granica; konsolidacija na tržištu; borba za održavanje trgovačkih granica);

politika upravljanja razvojem organizacije (dobit se koristi za proširenje proizvodnje; povećanje cijena za postizanje financijskih rezultata; smanjenje troškova za poboljšanje financijskih rezultata; dobit se troši za ažuriranje proizvoda, usluga i dodatnih usluga);

metode planiranja (empirijsko planiranje; dugoročno planiranje; ekstrapolacijsko planiranje);

dominantni tip moći (moć prisile; moć nagrađivanja; tradicionalna moć; stručna moć; karizma);

način vodstva (jedna osoba; mala grupa pojedinaca koji nisu izuzeti; posvećena grupa; kolegijalno vodstvo; vodstvo koje je pretjerano vezano uz tradiciju; agresivno vodstvo);

tip vođe (inovator, oportunist, konzultant, suučesnik, ujedinitelj, državnik, administrator);

samosvijest o organizaciji (organizacija, koncentrirana u sebe; lokalni značaj; nacionalni značaj; multinacionalni značaj; globalni značaj; samozadovoljna; samokritična);

karakteristična značajka organizacije (borbenost, odlučnost, fleksibilnost, održavanje statusa quo, sposobnost promjene).

Analiza ovih čimbenika omogućuje nam da odgovorimo na pitanje kakvu organizacijsku strukturu treba koristiti u organizaciji - ravnu ili linearnu. Potrebno je uzeti u obzir da:

Nemoguće je centralno upravljati velikim organizacijama zbog veliki iznos informacije potrebne za to i, kao posljedica toga, složenost procesa donošenja odluka (optimalno je ne više od 5-7 razina upravljanja);

ravna struktura daje pravo odlučivanja menadžeru koji je najbliži nastalom problemu i stoga ga bolje poznaje;

decentralizacija potiče inicijativu i omogućuje pojedincu da se identificira s organizacijom, promiče obuku mladi vođa na više položaje.

Kako se organizacija razvija, dinamika organizacijskih kriza u njezinom životnom ciklusu diktirana je sljedećim objektivnim uvjetima:

u fazi rasta, potreba za korištenjem linearno-funkcionalne strukture upravljanja je zbog povećanja opsega aktivnosti organizacije, tj. kriza linearne strukture upravljanja, koja s povećanjem opsega posla postaje neadekvatna ciljevima i ciljevima organizacije, kočnica njezina razvoja;

Postizanjem zrelosti razvoj samostalnosti i poduzetničkog duha nižih strukturnih jedinica organizacije postaje objektivna nužnost. Linearno-funkcionalne strukture treba zamijeniti divizionalnim strukturama upravljanja. Evolucija divizionalnih struktura u fazi zrelosti životnog ciklusa obično odgovara sljedećoj shemi: regionalne, proizvodne i potrošačke orijentirane divizijske strukture s pružanjem neovisnosti primarnim jedinicama u rješavanju zadataka proizvodnje, marketinga i upravljanja osobljem - divizijske strukture s poduzetničke birokratske jedinice s pravom samostalnog odlučivanja o pitanjima strateškog i operativnog upravljanja proizvodnjom, marketingom, osobljem i vlastitim financijama - divizijske strukture s poslovnim jedinicama i međufunkcionalnim timovima. Proširenje neovisnosti, s jedne strane, dovodi do aktiviranja poduzetničke funkcije, as druge strane, do krize kontrole i demokratski stil vodstvo, formiranje klika i želja primarnih jedinica da napuste organizaciju i uključe se u nju vlastiti posao. Drugim riječima, krizna situacija nastaje zbog neadekvatnosti divizionalnih struktura osobitostima funkcioniranja unutarnjeg okruženja organizacije;

Odgovor na krizu divizionalnih struktura je restrukturiranje organizacije, usmjereno na vraćanje upravljivosti i nastanak sustava upravljanja. To se postiže korištenjem stožernih struktura, struktura s centralizacijom gospodarskih funkcija, au slučaju opasnosti od likvidacije organizacije, linearno-funkcionalnih i linearnih struktura upravljanja.

Dakle, da rezimiramo gore navedeno, možemo zaključiti da je racionalna uporaba sljedećih organizacijskih upravljačkih struktura u fazama životnog ciklusa:

u fazi rođenja organizacije - neformalne i linearne upravljačke strukture;

u fazi rasta organizacije - linearno-funkcionalne i divizijske strukture upravljanja;

u fazi zrelosti organizacije - divizijske strukture, strukture s poduzetničkim jedinicama i međufunkcionalnim timovima, projektne i matrične strukture;

u fazi starenja organizacije - stožerne strukture, strukture s centralizacijom ekonomskih funkcija, linearno-funkcionalne i linearne strukture.

Uvjeti za upravljanje organizacijskim promjenama ovisno o fazama životnog ciklusa organizacije dati su u tablici. 4.1.

Tablica 4.1.

Upravljanje promjenama 169

Nastavak tablice. 4.1

Kraj stola. 4.1

Pri osmišljavanju promjena treba imati na umu da su najčešće subjektivne patologije u strukturni menadžment su:

prevlast strukture nad funkcijom - nove jedinice potiskuju inicijativu nižih jedinica;

autarkija odjela - izoliranost službi, odjela i odjela na vlastitim zadacima u izolaciji od ciljeva i interesa srodnih odjela i organizacije u cjelini;

nekompatibilnost osobnosti s funkcijom - individualne sposobnosti upravitelja ne dopuštaju mu obavljanje službenih dužnosti;

apsolutizacija birokracije - pretjerana kontrola nad procedurama, računovodstvenim tehnikama, metodama obrade informacija i ponašanjem zaposlenika.

Zadaci za samostalan rad

Vježba 1. Opišite uvjete poslovanja organizacije karakteristične za fazu rasta, naznačite razloge mogućih promjena u njoj i osmislite njima primjerenu organizacijsku upravljačku strukturu.

Zadatak 2. Formulirajte i u tablici navedite uvjete za racionalno upravljanje organizacijskim promjenama po fazama životnog ciklusa organizacije.

Stol. Uvjeti za racionalno upravljanje organizacijskim promjenama po fazama životnog ciklusa organizacije

Zadatak 3. Odaberite točan odgovor po vašem mišljenju.

• 1. Promjene u organizacijskim upravljačkim strukturama uključuju:
  • a) formiranje internih tržišta organizacije;
  • b) poboljšanje kadrovske popunjenosti;
  • c) minimiziranje zaliha.
• 2. Čimbenici unutarnjeg okruženja organizacije koji utječu na izbor politike promjene uključuju:
  • a) ovlaštenje inicijatora promjena;
  • b) aktivnosti natjecatelja;
  • c) porezna politika.
• 3. U fazi se koristi linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja:
  • a) rast i starenje organizacije;
  • b) rođenje;
  • c) rast i zrelost;
  • d) zrelost.
• 4. U fazi se koriste divizijske organizacijske strukture upravljanja:
  • a) zrelost organizacije;
  • b) rast;
  • c) rođenje;
  • d) starenje.
• 5. Treba koristiti ravne organizacijske upravljačke strukture:
  • a) aktiviranje poduzetničke funkcije odjela organizacije;
  • b) osiguravanje jednosmjernosti djelovanja odjela organizacije;
  • c) provedba načela upravnog upravljanja;
  • d) provedba programski ciljanog upravljanja.
• 6. Prema preporukama Lockheeda za najvišu razinu upravljanja, raspon kontrole je:
  • a) tri do četiri zaposlenika;
  • b) pet do šest zaposlenika;
  • c) dva ili tri zaposlenika;
  • d) ne više od sedam zaposlenih.
• 7. Stvaranje strateškog saveza treba provesti u fazi:
  • a) zrelost organizacije;
  • b) rast;
  • c) rođenje;
  • d) starenje.
• 8. Za centralizaciju svih upravljačkih funkcija u međuorganizacijskoj integraciji potrebno je stvoriti:
  • a) povjerenje;
  • b) konzorcij;
  • c) sindikat;
  • d) udruživanje.