“Inovativnost u aktivnostima poduzeća bitna je samo kada unapređuje aktivnosti u skladu sa strategijom razvoja poslovanja. Naime, inovacije u procesu poslovanja poduzeća su nemoguće ako su slučajni jednokratni utjecaji i nisu usmjereni na strateški dio poslovanja te impliciraju postizanje strateških ciljeva.”

Inovativno poslovanje čak i više od drugih vrsta komercijalne djelatnosti potrebno strateško planiranje. Strateško planiranje osigurava sposobnost inovativnog poslovanja da bude konkurentno kroz koncentraciju inovativnih resursa i značajno poboljšanje rezultata inovacijska djelatnost te otkrivanje onih inovativnih mogućnosti koje bi omogućile dobivanje investicijskih sredstava. Za one investitore i zajmodavce koji razmišljaju o financiranju inovativnog poslovanja, strategija razvoja inovativnog poduzeća omogućuje razlikovanje poduzeća od njegovih konkurenata i povećava šanse za dobivanje financiranja.

Proces strateškog planiranja uključuje četiri faze:

• Razvoj strategije


• Planiranje


• Izvršenje


• Stalno poboljšanje.

Svaka je faza sastavni dio procesa strateškog planiranja. Strategija određuje gdje je potrebno usredotočiti glavne napore kako bi se postigli ciljevi. Velik dio planiranja uključuje komuniciranje nove strategije unutar poduzeća i raspravu o tome kako implementirati tu strategiju s dioničarima poduzeća, kupcima, investitorima i vjerovnicima. Izvršenje predstavlja provedbu planova poduzeća. Konačno, kontinuirano poboljšanje znači stalno prilagođavanje i poboljšavanje planova kako se oni provode tijekom vremena. Stoga je razvoj uspješne strategije stalan proces, a ne jednokratan događaj.

Zašto raditi strateško planiranje?

• Osigurati stabilan razvoj u neizvjesnom poslovnom okruženju;


• Iskoristiti prednosti brzih promjena u tehnološkim mogućnostima;


• Za procjenu ograničenja postavljenih na vaše aktivnosti;


• Tragati za prilikama;


• Ostati konkurentan.

Što je strateško planiranje?

Strateško planiranje je proces razvoja i kontinuiranog jačanja održive konkurentnosti poduzeća. Strateško planiranje osigurava upravljanje poduzećem koje mu omogućuje postizanje ciljeva. Strateškim planiranjem rješavaju se sljedeći problemi poduzeća:

• Koje kupce će poduzeće imati i na kojim će tržištima poduzeće poslovati;


• Koje poslovne procese treba razviti u poduzeću;


• Koji su vanjski čimbenici koji najviše utječu na rezultate poduzeća;


• Koje će nove proizvode ili nove usluge ponuditi poduzeće;


• Koje specifične parametre poduzeća treba najviše razviti;


• Koji će financijski, materijalni, tehnički i ljudski resursi biti potrebni za provedbu odabrane strategije.

Drugim riječima, strateško planiranje pokazuje kako ćete upravljati poslovanjem u sljedećih nekoliko godina, koji su vam resursi potrebni da bi vaše poslovanje bilo uspješno, što trebate učiniti da biste ostvarili svoje ciljeve te koji vas rizici čekaju na tom putu. načine.

Najograničeniji resursi su vrijeme i novac. Stoga je jedan od najvažnijih zadataka strateškog planiranja donošenje odluka o raspodjeli resursa između različitih potreba poduzeća. Ovaj proces donošenja odluka srž je strateškog planiranja. Bez strateškog planiranja, alokacija resursa može se dogoditi naglo i temeljiti se na razmatranjima neposredne potrebe, a ne na strateškoj važnosti, tj. rade na principu “rješavanja gorućih problema”.

Tvrtka mora odrediti gdje će se koncentrirati njezini napori kako bi mogla razviti svoj puni potencijal. Hoće li poduzeće ovisiti o kupcima ili će se oslanjati na inovacije, izvrsnost procesa, upravljanje logistikom ili tehnologiju?

Strategija nije proizvođač raznih planova. Planovi su samo nusprodukt razvoja strategije. Strategija je proizvođač rezultata. Strategija je dio procesa upravljanja poduzećem. Kao i kod svakog drugog procesa, kada se razvija strategija, "dobiva se ono što si posijao". Ulaganje vremena i novca u strateško planiranje donosi ogromne dividende u vidu oslobađanja potencijala poduzeća, stvaranja sposobnog tima i stalne pažnje usmjerene na postizanje postavljenog cilja. U konačnici, strateško planiranje dovodi do povećanja konkurentnosti poduzeća.

Stol 1.
Obilježja sustava strateškog planiranja

Specifične karakteristike sustava strateškog planiranja sažete su u Tablici 2 i temelje se na Likertovoj ljestvici od pet stupnjeva u rasponu od 1 – „bez fokusa na ovu karakteristiku” do 5 – „najjača koncentracija na ovu karakteristiku.” Orijentacija prema unutra procjenjuje se kroz mogući stupanj pažnje posvećene korisničkoj službi, učinkovitosti proizvodnog procesa, privlačenju i zadržavanju visokokvalificiranog osoblja i analizi snaga i slabosti poduzeća.

Vanjska usmjerenost procjenjuje se pomoću četiri čimbenika koji se odnose na analizu mogućnosti korištenja ulaganja i nealociranih sredstava, konkurenciju i analizu tržišta. Funkcionalna orijentacija mjeri se na skali od četiri stupnja koja razlikuje očekivani stupanj naglaska stavljenog na funkcionalno planiranje, koordinaciju i integraciju u aktivnostima strateškog planiranja. Sudjelovanje ključnog osoblja procjenjuje se prema tome u kojoj su mjeri voditelj poslovanja, članovi uprave i menadžeri na različitim razinama uključeni u proces strateškog planiranja. Kreativnost u strateškom planiranju procjenjuje se na skali od devet stupnjeva koja opisuje sposobnost poduzeća da predvidi iznenađenja i krize, prilagodi se nepredviđenim okolnostima i sl. Upravljački aspekti ocjenjuju se na ljestvici od 10 bodova koja označava stupanj koncentracije na menadžersku motivaciju, unakrsnu razmjenu informacija u hijerarhiji organizacije, integraciju proizvodnih aspekata itd. Naposljetku, korištenje metoda planiranja ocjenjuje se stupnjem naglaska na korištenju financijskih modela, analizi investicijskog portfelja i tehnikama prediktivne analize.

Tablica 2.
Težinske karakteristike sustava strateškog planiranja

Što pruža strateško planiranje?

• Procjena smjera razvoja poslovanja - kako se mijenjaju funkcionalni zadaci poslovanja;


• Procjena smjera razvoja poduzeća kao poduzeća;


• Procjena smjera razvoja tehnologije – koje će tehnologije u budućnosti biti isplative;


• Strateški plan koji se podudara sa suštinom i ciljevima poduzeća;


• Strateški plan koji otkriva kritične parametre u aktivnostima poduzeća.

Koje su prednosti strateškog planiranja za poduzeće?

• Koncentracija na parametre ključne za uspješno postizanje poslovnih ciljeva;


• Minimizacija rizika;


• Poboljšanje korištenja resursa;


• Povećanje fleksibilnosti poduzeća;


• Oslobađanje od suvišnih parametara aktivnosti poduzeća;


• Postavljanje prioriteta za poduzeće;


• Određivanje općeg smjera razvoja poduzeća;


• Smanjenje obima neispunjenih zadataka i neostvarenih ciljeva.

Kolika je cijena nepostojanja strateškog plana?

• Gubitak konkurentnosti;


• Kriza upravljanja – radnje kontrole rješavaju nagomilane probleme, umjesto da predviđaju njihovu pojavu;


• Useljenje također velike količine smjernice i gomilanje neostvarenih zadataka i neostvarenih ciljeva;


• Poduzeće je pod snažnim utjecajem vanjskog okruženja;

Na koja se ključna pitanja mora odgovoriti da bi se odredila bit poslovnog razvoja?

• Kojim poslom želimo raditi?


• Koje sposobnosti i mogućnosti možemo ponijeti sa sobom kako bismo krenuli naprijed?


• Što će učiniti naši konkurenti?


• Što učiniti da ostanete konkurentni?

Prilike za inovativno poslovanje neprestano se šire. Donedavno su mnoga inovativna poduzeća, osobito u početnoj fazi razvoja, bila ograničena samo na lokalna tržišta. Danas su svjetska tržišta otvorena i za najveće početnike. Istovremeno, globalna konkurencija se zaoštrava. To dovodi do činjenice da je glavni zadatak strateškog planiranja osigurati održivu konkurentnost poduzeća. Stalno uvođenje novih tehnologija često je glavna stvar za mnoga poduzeća. strateški faktor za uspješno natjecanje. Štoviše, još važniji čimbenik u konkurenciji između inovativnih poduzeća je brzina implementacije novih dostignuća. S vremenom sve više investicijskih sredstava postaje dostupno u gospodarstvu. Ali u isto vrijeme investitori postaju sve izbirljiviji. Stoga potreba za strateškim planiranjem, kojim bi se utvrdili preduvjeti za uspješno poslovanje poduzeća, postaje akutna i aktualna.

Poduzeća često razvijaju poslovne planove za dobivanje financiranja. Međutim, danas investitori i zajmodavci češće traže potencijalnu investicijsku metu za razvoj strateškog planiranja umjesto da napišu proizvodni poslovni plan. Stoga bi poslovni plan trebao odražavati pristupe strateškom planiranju. Takvi pristupi pokazatelj su koliko uspješno menadžment poduzeća upravlja svojim aktivnostima. Poslovni plan je odraz činjenice da menadžment razumije stanje poduzeća i okruženje u kojem posluje, svi članovi poduzeća razumiju ciljeve poduzeća i strategiju za postizanje tih ciljeva. Zajmodavce i investitore više zanima vaša strategija nego financijske projekcije, jer vaš pristup strategiji razvoja poduzeća pokazuje kolika je veća ili manja vjerojatnost da ćete ostvariti prikazane financijske projekcije.

Strateški plan sličan je planu igre bilo kojeg sportskog tima. Bez određenog plana igre, trener bi mogao jednostavno dati upute momčadi riječima "Izađi na teren i igraj." Iako je moguća pobjeda takve momčadi zbog fizičkih sposobnosti igrača, to je malo vjerojatno. U isto vrijeme, samo dobri igrači nisu dovoljni za pobjedu u utakmicama. Mnogi poduzetnici imaju sjajne ideje, ali ih ne uspijevaju uspješno provesti. Morate imati i sjajnu strategiju i izvrsnu provedbu. Čak ni tada uspjeh nije zajamčen. Međutim, imajući oboje, poduzetnik značajno povećava svoje šanse za uspjeh. Ovo je načelo ključno za strateško planiranje: kombiniranje sjajne strategije sa savršenom izvedbom. Ono što je u konačnici važno nije strateško planiranje samo po sebi, već kako je ono nadopunjeno s tri ključna parametra: planiranjem, izvođenjem i stalnim poboljšanjem.

Strateško planiranje i izvrsna izvedba bitni su elementi za postizanje uspjeha u današnjem kompetitivnom svijetu. Drugi bitan element je razmjena informacija. U procesu provedbe planova treba postojati Povratne informacije te kontinuirano prilagođavanje i prilagođavanje planova. Taj se proces naziva kontinuirano poboljšanje.

Ulaganja u razvoj strategije povećavaju izglede poduzeća za uspjeh, ujedinjuju menadžment poduzeća i izvođače u rješavanju istih problema. S tim u vezi, je li strateško planiranje kratkoročni ili dugoročni zadatak?

Mnogi ljudi vjeruju da je strategija dugoročni cilj. Osporava se da bi strategija mogla biti kratkoročna. U stvarnosti, strategija nema nikakve veze s timingom. Strategija se bavi konkurencijom. Sljedeći primjer može se koristiti za demonstraciju posljednje izjave. Zamislite da ste general jedine vojske na svijetu. Nema konkurenata kao druge vojske. Kao rezultat toga, ne trebate strategiju. Umjesto toga, treba vam dobar plan proizvodnje, koji bi odlučivao koju boju vojničke odore trebaju nositi i kako birati glazbenike za pukovnijske orkestre. No, čim se u “bitku” uvede još jedan konkurent, strategija odmah postaje važan faktor. Stoga strategija nema nikakve veze s vremenom. Strateško planiranje bavi se konkurencijom.

Je li strateško planiranje prerogativ velikih poduzeća? Strategija nema nikakve veze s veličinom poduzeća. U svakom konkurentskom okruženju, poduzeća koja mogu promišljati svoje postupke bolje od konkurenata, planirati svoje aktivnosti bolje od konkurenata i manevrirati na tržištu bolje od konkurenata dobivaju konkurentsku prednost.

Mala i srednja poduzeća moraju razviti strategiju koja pokriva konkurenciju u sljedeće tri godine. Budući da će doći do brzih tehnoloških i marketinških promjena, te će tvrtke morati prilagoditi svoje planove promjenama u unutarnjem i vanjskom okruženju. Kao i gore navedeni general, morat ćete revidirati svoju taktiku i poboljšati svoje tehnike manevriranja. Ta je fleksibilnost ključ uspjeha.

Strateško planiranje je dinamičan proces. Kako poduzeće provodi proces svog razvoja, mijenja se i ponašanje poduzeća na tržištu. Mora se djelovati dovoljno brzo. Brzo djelovanje temeljeno na strateškom pristupu i brz uspjeh stvaraju pokretačku snagu za kretanje naprijed.

Većina poduzetnika, posebno u inovativnim poslovima, donosi izvrsne odluke o strategiji razvoja, jer neprestano razmišljaju kako unaprijediti svoje poslovanje. U tom pogledu strateških ideja ne nedostaje. Stoga, kada inovativno poslovanje ne uspije, to je najčešće rezultat slabog planiranja, izvršenja i kontinuiranih procesa poboljšanja. Mnogi poduzetnici misle da svi drugi u njihovom timu razumiju ciljeve njihova poslovanja i stoga ne odvajaju vremena da svima priopće ciljeve poduzeća. Mnogi poduzetnici imaju sjajne ideje, ali ih ne uspijevaju uspješno provesti. Često se poduzeća ne mogu jednostavno usredotočiti na kritične parametre koji bi im pomogli da postignu uspjeh.

Proces razvoja strategije trebao bi biti zabavan, vođen jasnim motivima i energizirati poduzeće. Proces razvoja strategije vrijeme je razmišljanja o poslovanju, to je proces odmicanja od svakodnevnih briga i razmišljanja o budućnosti poduzeća. Kako bi se unaprijedilo strateško razmišljanje, preporuča se da se cijeli menadžerski tim odmori od svakodnevnih briga barem dva dana i pozove neovisnog stručnjaka – konzultanta – da pomogne u formuliranju strategije. Konzultant mora razumjeti proces strateškog planiranja, imati poslovno iskustvo za stvaranje praktičnih preporuka i sposobnost sustavnog sažimanja rezultata grupnih rasprava.

Proces strateškog planiranja započinje iskrenom procjenom trenutne poslovne situacije. Albert Einstein je zaslužan za izjavu da bi, kad bi imao samo jedan sat da riješi problem kako spasiti svijet, prvih 50 minuta proveo analizirajući sam problem. Ovaj se koncept također odnosi na strateško planiranje. Međutim, mnogi se poduzetnici prepuštaju sanjarenju i nikad ne mogu razviti plan za postizanje svojih ciljeva.

Proces razvoja strategije odgovara na sljedeća 4 pitanja:

• Gdje smo sada?


• Gdje idemo?


• Kako ćemo doći do cilja?

Iako se ovo može činiti kao vrlo jednostavan zadatak, u stvarnosti nije. Međutim, proces strateškog planiranja, koji se sastoji od gore navedene 4 komponente, osigurava određenu strukturu za napore poduzetnika i pomaže u postizanju maksimalnih rezultata poduzetničkih aktivnosti.

Odgovor na ovo pitanje predstavlja razumijevanje onoga što je poduzeće i njegovih aktivnosti danas. Ovo je objektivna procjena proizvodne djelatnosti u širem smislu riječi. Ova analiza poduzeća često se naziva "promatranje vašeg poslovanja s druge strane ulice". Svoj posao morate gledati očima drugih. Da biste to učinili, morate svoju tvrtku sagledati sa stajališta dioničara poduzeća, kupaca poduzeća, osoblja, dobavljača, kao i sa stajališta samog menadžmenta. U ovoj fazi morate procijeniti snage i slabe strane poduzeća, opisati njegove uspješne aktivnosti i neuspjehe koji su zadesili poduzeće, ocijeniti postignuća i probleme, prilike i prijetnje uspješnim aktivnostima. Stratezi koriste drugi izraz za opis ovog procesa: "Pogled iz balona" ili "Pogled s 10.000 metara." Ovaj proces prikupljanja informacija o poduzeću nije ograničen na jednostavan pregled financijskih parametara poduzeća. Ovaj proces također uključuje razmjenu informacija između dioničara poduzeća. Konačno, ponekad je prvi korak u rješavanju problema prepoznavanje da problem postoji.

Proces prikupljanja podataka za strateško planiranje trebao bi uključivati ​​izradu kratkih pregleda svih aktivnosti poduzeća, kao i prikupljanje vanjskih informacija o tržištima i gospodarstvu u kojem poduzeće posluje. Svi prikupljeni podaci potom se prezentiraju timu koji će razviti strateški plan za objektivnu procjenu poslovanja.

Radi lakšeg prikupljanja objektivnih informacija preporuča se anketiranje onih koji predstavljaju pojedine dijelove poduzeća, kao i svih dioničara. Ta bi istraživanja također trebala obuhvatiti osoblje postrojenja, uključujući različite razine menadžmenta, kupce i dobavljače. Ova istraživanja trebaju provoditi osobe neovisne o upravi poduzeća, jer ako ova istraživanja provodi sama uprava, neće dobiti objektivne rezultate. Budući da je nemoguće intervjuirati sve, potrebno je odabrati predstavnike iz različitih skupina ispitanika. Anketa treba biti provedena na temelju jedinstvenog upitnika i sadržavati dovoljno prostora za raspravu o onim pitanjima koja ispitanici smatraju važnima za razvoj poslovanja poduzeća.

Tijekom izrade strategije, prvi dan je posvećen reviziji i raspravi o strateškoj procjeni poduzeća. Što je procjena točnija, lakše ćete odrediti na čemu trebate raditi da biste postigli svoje ciljeve.

Nakon što se procjena trenutnog stanja poduzeća prezentira kreatorima strategije, sljedeći korak je analiza tog stanja. Jednostavno i učinkovit način provođenje ove analize je SWOT analiza, odnosno analiza snaga i slabosti poduzeća, mogućnosti poduzeća i prijetnji njegovim aktivnostima. SWOT analiza vam omogućuje da strukturirate informacije i odredite kako iskoristiti prednosti, kako se nositi sa slabostima, kako razmotriti prilike i kako se zaštititi od prijetnji. Dok prolazite kroz ovu analizu, neizbježno ćete odgovoriti na informacije razvijanjem rješenja za identificirane probleme.

Međutim, ne smijete upasti u ovu zamku. Morate slušati, proučavati i analizirati sve činjenice prije donošenja odluka. Vaš bi savjetnik trebao zapisati sve izražene ideje i predložene radnje kako biste ih kasnije mogli pregledati. U ovoj fazi glavni zadatak nije usredotočiti se na probleme i slabosti, već objektivno procijeniti situaciju u kojoj se poduzeće danas nalazi.

U ovoj fazi možete odrediti samo one aspekte aktivnosti poduzeća na koje se morate usredotočiti kako biste postigli svoje ciljeve. Tek kada vidite gdje je vaš posao danas, možete gledati u budućnost kroz prizmu onoga što želite postići, gdje biste željeli biti sa svojim poslovanjem i kako ćete do toga doći.

Nakon što ste proveli stratešku procjenu svog poslovanja, morate razumjeti u kojem smjeru bi poslovanje trebalo ići. Svoje poduzeće morate predstaviti za 3 godine. Što ćete postići za tri godine? Koje ste sposobnosti razvili? Što vaši kupci, dobavljači, zaposlenici i dioničari kažu o vašem poslovanju? Kakve ste financijske rezultate ostvarili? Koja ste ključna postignuća postigli? Iako ovaj proces uključuje određenu količinu sanjarenja, morate ostati realni i vaša budućnost mora biti ostvariva. Morate uravnotežiti ambiciozne ciljeve s razumijevanjem da je budućnost koju zamišljate ostvariva. Ostvarivu budućnost moraju razumjeti svi članovi tima. Tada će budućnost svima postati "željena".

Tijekom procesa strateškog planiranja članovi tima moraju detaljno opisati viziju budućeg stanja poduzeća sa svim njezinim glavnim elementima. Što je ova vizija jasnije opisana, lakše je razumjeti ovu budućnost i prenijeti je cijelom timu. Vizija je prikladan izraz jer... sam pojam implicira da morate vidjeti kako bi budućnost trebala izgledati. Kada razvijate viziju budućnosti vašeg poduzeća, morate uzeti u obzir strateški cilj razvoja vašeg poslovanja. To znači da morate odlučiti hoćete li se usredotočiti na operativnu izvrsnost, odnose s kupcima, proizvode i usluge, inovacije, prodaju i marketing ili razvoj kanala. Identificiranje točaka koncentracije stvorit će viziju budućnosti i pomoći će vam da se koncentrirate na odabrane točke u procesu izvršavanja odabrane strategije. Odabir glavnog poslovnog cilja ili poslovnog pokretača pomaže odrediti kakvo znanje tim mora imati da postigne svoje ciljeve. Razvijanje ove vizije svačijeg željenog budućeg poslovanja traje najmanje pola dana.

Nakon što ste procijenili trenutno stanje poslovanja i razvili zajedničko razumijevanje vizije budućnosti poslovanja, proces određivanja načina na koji ćete postići svoje ciljeve postaje puno lakši. Taj se proces često naziva "analiza nedostataka". Ova analiza identificira razlike između onoga gdje ste sada i onoga gdje želite biti.

U ovoj fazi identificirate aspekte svog poslovanja koje morate promijeniti i na koje se trebate usredotočiti kako biste se pomaknuli s mjesta na kojem je posao sada na mjesto gdje želite da bude u budućnosti. Iako ne možete predvidjeti svaku moguću prepreku, vaš je cilj usmjeriti svoje napore kontrole na prepoznavanje kritičnih parametara koji određuju uspjeh vašeg poslovanja. Strateška vizija koju ste razvili u prethodnoj fazi pomaže u definiranju ovih kritičnih parametara. Morate odgovoriti na sljedeća pitanja: Koje parametre poduzeća morate razviti da biste postigli svoje ciljeve? Koji infrastrukturni objekti bi trebali prvo privući vašu pozornost? S kojim se preprekama susrećete? Koja su vam sredstva potrebna?

Odgovor na pitanje "Kako ćemo postići naše ciljeve?" također uključuje identificiranje onih ključnih parametara koji pokazuju rezultate vaših aktivnosti koji odgovaraju parametrima ključnima za postizanje uspjeha. Ovi ključni parametri stvaraju osnovu za upravljanje napretkom promjena u poduzeću, a ti se parametri mogu razlikovati od metoda upravljanja koje ste prethodno koristili u svojim aktivnostima. Jedan od ključeva za uspješno provođenje strategije koju ste razvili je upravljanje mjerljivim vrijednostima vašeg poslovanja. Stara izreka "Ono si što mjeriš" je istinita u ovom slučaju. Identificiranje i mjerenje ključnih metrika koje opisuju vaše poslovanje pomaže vam da se usredotočite na ključne čimbenike uspjeha kako biste svoju viziju pretvorili u stvarnost. To vam pomaže u provedbi promjena u vašem poslovanju koje su potrebne za postizanje vaših ciljeva.

Na kraju, morate odlučiti uklapa li se organizacija vašeg poslovanja u odabranu strategiju. Na primjer, poboljšavaju li kompenzacijski programi koje koristite postizanje vaših ciljeva? Često se u poslovnom planu navode neki ciljevi, ali uprava tvrtke kompenzacijskim programima potiče sasvim druge. Važno je da sve strukture poduzeća shvate svoje koristi od činjenice da poduzeće ostvaruje svoje ciljeve.

Ključ uspjeha je stalna promjena koja odražava promjenjivo okruženje. Mnoga poduzeća upuštaju se u strateško planiranje, ali im nedostaje volje za provedbom odabrane strategije i stalnim promjenama u organizaciji. Na primjer, kada se nakon izrade strateških planova vratite svakodnevnim poslovima svoje tvrtke, mogli biste se naći uhvaćeni u rutinu i neposredne probleme. Ovo se ne smije dopustiti. Proces strateškog planiranja mora razviti aktivnosti koje će osigurati okruženje za stalnu provedbu strateških planova. To zahtijeva određenu strukturu i disciplinu i obično uključuje stalnu raspravu o onome što je postignuto.

Po završetku strateškog planiranja trebate se pozabaviti onim problemima i pitanjima koja su se nakupila tijekom vašeg odsustva. Tek nakon što riješite proizvodne krize, možete se usredotočiti na čimbenike identificirane u strateškom planu koji su ključni za vaš uspjeh. Mora se razviti proces za stalnu implementaciju elemenata strateškog plana kako bi se plan održao na životu. Inače se ne može postići strateški uspjeh. Kako bi strateški plan “zaživio” potrebno je voditi razgovore o postavljenim ciljevima, planovima za njihovo postizanje i stanju u kojem se tvrtka nalazi na putu ostvarenja tih planova. Kako bi se formalizirao i strukturirao proces rada na provedbi strateškog plana, potrebno je izvršiti sljedeći set radova:

• priopćiti svim zaposlenicima poduzeća ciljeve postavljene za poduzeće;


• dodijeliti odgovornost za pojedine ključne komponente strateškog plana;


• definirati grupne i individualne ciljeve;


• identificirati ključne aktivnosti za provedbu strateškog plana;


• održavanje tekućih rasprava o napretku strateškog plana.

Preporuča se da se rasprave o napretku strateškog plana održavaju najmanje jednom svaka dva tjedna. Ovaj dobar način kako bi se obnovio entuzijazam koji je postignut u izradi strateškog plana. Rasprava o strateškom planu omogućuje jasnije razumijevanje izazova u provedbi plana i osigurava da su članovi tima predani strateškom planu. Stvaranje stalne pokretačke snage za postizanje vaših ciljeva zahtijeva puno discipline. Dio poslovne aktivnosti treba biti stalno uvođenje promjena u poslovne procese poduzeća. Uvođenje novih metoda za ocjenu uspješnosti poduzeća, novi oblici izvještavanja o napretku rada, novi planovi naknada koji se podudaraju sa strateškim ciljevima, novi investicijski prioriteti – sve to može pomoći u provedbi strateških planova.

Nakon što ste izradili strategiju razvoja tvrtke, znate u kojem se smjeru krećete i na koji način trebate ostvariti svoje ciljeve. Nakon toga sadržaj strateškog plana trebate prenijeti svim strukturama i zaposlenicima tvrtke. Mnoge tvrtke ne troše dovoljno vremena na ovaj proces dijeljenja informacija. Međutim, ako komunikacijski proces nije dobro uspostavljen i zaposlenici i dioničari tvrtke nisu upoznati sa strateškim planovima, izvršenje strateškog plana bit će vrlo teško. Sadržaj strateškog plana mora se objasniti svim vlasnicima, dioničarima i zaposlenicima poduzeća, kao i kupcima i investitorima, s naglaskom na koji način mogu pomoći u provedbi plana i što će dobiti od provedbe plana. Ponavljajte svoje planove i izvješćujte o napretku u svakoj prilici.

Razmjenu informacija potrebno je započeti odmah nakon izrade strateškog plana, dok su sve ideje još svježe u glavama svih sudionika. To će također omogućiti svim sudionicima u procesu da razumiju koji su dogovori postignuti, da razumiju kakav doprinos svaki član tima može dati i kakvi izgledi očekuju poduzeće. Proces komunikacije također može uključivati ​​redovite sastanke na kojima se raspravlja o napretku plana. strateški razvoj, razvoj korektivnih kontrolnih radnji, preraspodjela odgovornosti i materijalno-tehničkih resursa.

Mjesec dana nakon izrade strateškog plana, trebate održati sastanak s osobljem kako biste raspravili postignute rezultate. Voditelj poduzeća mora objasniti što je učinjeno u proteklom razdoblju i opisati ciljeve koji su razvijeni. Takav bi sastanak trebao biti motivacijski. Ako se sastanak održava u usponu, tim bi trebao imati osjećaj uspjeha poduzeća u budućnosti. Potrebno je objasniti suštinu čimbenika ključnih za uspjeh i parametre koji pokazuju učinkovitost poduzeća. Treba distribuirati Sažetak izvijestiti sve prisutne. Glavni zadatak Takav sastanak treba predstaviti razvijenu strategiju, stvoriti motivaciju među timom i osigurati da svi članovi tima pridonose ukupnom uspjehu poduzeća. Samo sudjelovanjem svih članova tima možete postići predanost svojoj ideji. Vaši zaposlenici trebaju razumjeti svoje uloge i što se od njih očekuje uspješan rad cijelo poduzeće.

Ponekad bilješke napravljene na sastanku menadžerskog tima za izradu strateškog plana mogu biti dovoljne za priopćavanje rezultata strateškog planiranja. Međutim, u kontekstu provedbe strateškog plana može biti potreban detaljniji prikaz svih aspekata aktivnosti poduzeća. Stoga je još jedno učinkovito sredstvo komuniciranja strateškog plana poslovni plan. Poduzećima u razvoju obično nedostaje novčani tok. Stoga izrada poslovnih planova pomaže poduzeću odrediti svoje potrebe za financiranjem i načine privlačenja tog financiranja. Ako je potrebno dodatno financiranje za provedbu strateškog plana, većina zajmodavaca i investitora zatražit će pismeni poslovni plan. Ovaj plan je preduvjet dobivanje financiranja i dokument je koristan kako za investitore tako i za osnivače samog poduzeća i njegove zaposlenike. Iako dobro napisan poslovni plan neće jamčiti financiranje, loše napisan poslovni plan rezultirat će odbijanjem vašeg prijedloga.

Prije nego što možete razviti poslovni plan, morate razviti strategiju. Iako se ovaj aksiom čini očitim, mnogi poduzetnici počinju pisanjem poslovnog plana. Ako nemate jasnu strategiju, nećete moći provesti svoj plan niti dobiti sredstva. Investitori i zajmodavci imaju dobro uvježbano oko da prepoznaju kada društva za upravljanje nisu detaljno promislila o projektu i/ili nisu razvila projektnu strategiju. Iako će zajmodavci i investitori razmotriti financijski pokazatelji vašeg plana, najviše ih zanima strategija koja stoji iza plana. Žele se uvjeriti da su prilike ostvarive, da su planovi za postizanje ciljeva dobri i da je uprava poduzeća sposobna provesti plan.

Dobar plan bi trebao prenijeti ovu informaciju čitatelju. Dok vanjski konzultanti mogu pomoći u pisanju poslovnog plana i razvoju strategije, plan mora rasti iz dubine poduzeća. Učinkovit poslovni plan trebao bi biti koristan alat za vođenje poduzeća. Ako poslovni plan očara čitatelja, on/ona će htjeti znati više o prilici predstavljenoj u planu.

Važna komponenta poslovnog plana su financijske projekcije. Ovi podaci kvantitativni su izraz planova vašeg poslovnog razvoja i očekivani su financijski rezultat provedbu svojih planova. Mnogi poduzetnici čine uobičajenu pogrešku započinjajući razvoj poslovnog plana izračunom određenih parametara. Izračunavanje financijskih projekcija koje odražavaju ono što čitatelj želi vidjeti u poslovnom planu, umjesto pokazivanja strategije, recept je za neuspjeh. Ovaj pristup se često naziva "planiranje okrenuto naglavačke". Dobit nije rezultat fokusiranja na kvantitativne pokazatelje vašeg poslovanja. Dobit je rezultat pravilnog rasta vašeg poslovanja. Ostvarivanje profita nije strategija, to je rezultat. Strateško planiranje pomaže vam identificirati kritične čimbenike koji će odrediti hoćete li postići svoj cilj. Dokazivanje kvantitativnih metrika trebalo bi biti kraj procesa poslovnog planiranja koji će pokazati kamo idete i kako ćete postići svoje ciljeve. Brojke postaju jednostavan financijski izraz plana.

Nakon što ste razvili strateški plan i prikupili osnovne informacije, možete početi razvijati poslovni plan. Iako morate uključiti neke standardne informacije u svoj poslovni plan, trebali biste odražavati jedinstvene karakteristike vaše tvrtke i vaše situacije. Imajte na umu da bi za neke čitatelje informacije sadržane u vašem poslovnom planu mogle biti jedine informacije koje imaju o vašoj tvrtki. Stoga morate stvoriti pozitivan dojam o svojoj tvrtki. Pisanje poslovnog plana možete zamisliti kao pisanje nekoliko memoranduma o različitim temama. Ovaj pristup olakšava proces izrade poslovnog plana i omogućuje delegiranje funkcija izrade pojedinih dijelova poslovnog plana različitim članovima tima. Dobro razrađen poslovni plan pokazuje koji proračunski ili bilančni pokazatelji poduzeća pokazuju učinkovitost poduzeća, daje kriterije koje menadžment koristi za donošenje upravljačkih odluka i nudi vanjskim čitateljima pregled smjera razvoja poduzeća. Poslovni plan treba odražavati kulturu poduzeća, njegove vrijednosti i raspodjelu vodećih uloga u poduzeću. Plan treba biti jasan, koncizan i bez grešaka. Sadržaj poslovnog plana treba biti logičan, na primjer, financijske projekcije trebaju odgovarati obujmu prodaje i marketinškom planu. Ovo se može činiti očiglednim, međutim, postoje mnoge situacije u kojima poslovni plan nije logičan. Zamislite reakciju potencijalnog investitora ako čitajući poslovni plan naiđe na kontradiktorne izjave i pravopisne pogreške. Što biste mislili o ljudima koji su vam predstavili takav plan?

Izvršenje strateškog plana ono je što razlikuje jednu tvrtku od druge. Strategija bi trebala biti dio vašeg poslovna kultura i dio tvog svakodnevni rad. Jedan od naj učinkovite metode implementacija ovog pristupa je promjena parametara po kojima ocjenjujete uspjeh vašeg poduzeća. Za svaki od 5-6 čimbenika koji su ključni za postizanje uspjeha i koji su istaknuti u strateškom planu, morate identificirati one ključne parametre poduzeća koje morate stalno bilježiti. U tom će slučaju sve promjene biti čvrsto utkane u poslovne procese u vašem poduzeću. To može uzrokovati da registrirate parametre koje prije uopće niste primijetili. Na primjer, možete utvrditi da je za uspjeh vašeg poslovanja potrebno održavati odnose s klijentelom. Zatim možete ocjenjivati ​​kvalitetu tih odnosa u redovitim intervalima komunicirajući s klijentima. Kako biste poboljšali učinkovitost takvog upravljanja, rezultate tih aktivnosti morate podijeliti sa svojim timom, bez obzira jesu li pozitivni ili negativni, te koncentrirati napore svog tima na provođenje promjena koje bi osigurale postizanje željenog rezultata.

Drugi čimbenik uspješne provedbe strateškog plana je identifikacija “udarnih pozicija”. Ovo se odnosi na promjene koje se mogu napraviti brzo kako bi se pripremila pozornica za uspjeh i pružio poticaj za kretanje naprijed. Potrebno je identificirati takve “pozicije utjecaja” i među njima rasporediti prioritete. Privremeni uspjesi moraju se slaviti kako bi se ubrzala implementacija promjena. Drugima učinkovit alat izvršenje strateškog plana je promjena strategije kompenzacije. Mjere kompenzacije moraju biti povezane s rezultatima učinka mjerenim u odnosu na ključne čimbenike uspjeha utvrđene u strateškom planu. To omogućuje članovima tima da se koncentriraju na određene aspekte poduzeća. Ovi čimbenici i aktivnosti trebaju odražavati sadržaj vašeg plana i biti u skladu s vašom strukturom naknada i naknada. Ovaj proces se također naziva "niveliranje".

Još jedna komponenta uspješnog izvršenja je stupanj u kojem se pridržavate plana. Iako su male promjene plana neizbježne, velike promjene i često mijenjanje pravila organizacije mogu dovesti do toga da zaposlenici poduzeća više ne shvaćaju ozbiljno mjere koje provodite. Rukovodstvo poduzeća ne samo da mora podržati inicijative i otvoriti im put, već treba stalno podsjećati zaposlenike na to gdje trebaju koncentrirati svoje glavne napore tijekom provedbe plana. Potrebno je stalno prepoznavati uspješne zaposlenike, jer... priznanje za doprinos zajedničkoj stvari i moralni poticaj također su važna komponenta, uz novčanu naknadu.

Čak i nakon uspješne provedbe strateškog plana uvijek postoji prostor za napredak. Ovaj proces stalnog poboljšanja uključuje analizu onoga što bi se moglo učiniti bolje, koje mjere su bolje funkcionirale, a koje mjere nisu dale očekivane rezultate. Moramo osigurati da tim nije toliko kruto fiksiran na strateški plan da ne ostavlja nikakav prostor za manevar i promjenu. Na primjer, strategija se može promijeniti ako se vanjsko okruženje promijenilo u obliku pojave novih konkurenata ili promjena u gospodarskom zakonodavstvu. Promjene se mogu napraviti putem mehanizma stalne procjene aktivnosti poduzeća. Preporuča se održavanje sastanaka na kojima se raspravlja o rezultatima najmanje jednom mjesečno i razvijanje mjera za korekciju tečaja. Uspješna strategija uključuje fokus, strukturu, disciplinu, inteligenciju, pokretačku snagu, predanost, mogućnost procjene, kompenzaciju, komunikaciju, financiranje, ciljeve i okruženje koje podržava provedbu strateškog plana. Ali kad bi taj proces bio jednostavan i lak, svi bi ostvarili svoje planove, bili bogati i sretni.

Glavna funkcija inovacijske strategije je odrediti glavne dugoročne pravce znanstvenog razvoja, uvesti inovacije i osigurati resurse za postizanje postavljenih ciljeva. Država usklađuje interese sudionika u procesu, kontrolira i regulira inovacijsku djelatnost.

Na izbor strategije utječe postignuta razina društveni razvoj, financijska i materijalno-tehnička sredstva države. Domaći znanstvenici razlikuju tri tipa inovacijske strategije: “prijenos”, “posuđivanje” i “izgradnja”.

Strategija prijenosa je to da bi se ovladalo proizvodnjom novi proizvodi Licence za najnovija visokoučinkovita znanstvena, proizvodna i tehnološka dostignuća nabavljaju se u inozemstvu. To se radi kako bismo uštedjeli vrijeme i novac za stvaranje i razvoj vlastitog znanstveno-proizvodnog potencijala koji će nakon određenog vremena moći osigurati cijeli inovacijski ciklus – od temeljnog istraživanja i razvoja do uvođenja inovacija. (Strategija Japana u poslijeratnim godinama).

Strategija "posuđivanja". je koristiti jeftino radna snaga ovladati proizvodnjom proizvoda koji su se prethodno proizvodili u razvijenim industrijskim zemljama. Time se osigurava stimulacija i razvoj vlastita proizvodnja te znanstveni i tehnički potencijal (koristi se u Kini i nizu zemalja jugoistočne Azije).

Strategija “izgradnje”. preferiraju zemlje u kojima, uz razvoj vlastitog znanstveno-tehničkog potencijala, koriste dostignuća znanstvenika i dizajnera iz drugih zemalja, uključujući i za razvoj inovacija i njihovu implementaciju u proizvodnji iu društvenoj sferi (SAD, Engleska, Njemačka, Francuska itd.).

Ono što je zajedničko ovim vrstama strategija je poticanje inovacija u svrhu postizanja napretka u gospodarstvu i prijelaza na inovativni razvoj. Državna inovacijska strategija je objedinjavanje napora znanosti, proizvodnje i obrazovanja, stvaranje povoljnih institucionalnih uvjeta za inovatore i poduzetnike kako bi se osigurala konkurentnost zemlje i prelazak na jednog od vodećih.

Inovacijska strategija poduzeća

Inovativna strategija gospodarskog subjekta (organizacije, tvrtke, poduzeća) razvija se ovisno o zadacima koje treba riješiti, uzimajući u obzir pozicioniranje na tržištu, diverzifikaciju ili specijalizaciju djelatnosti, moguće konkurentska prednost koje njegov inovativni potencijal može pružiti. Najrasprostranjeniji su:

uvredljiv strategija, cilj joj je osigurati vodeću poziciju na tržištu, što zahtijeva visoke troškove za inovacije;

obrambeni-- ostati blizu vođe, posuđujući njegove inovacije i unoseći neke izmjene u njih (ovo smanjuje troškove inovacijskih procesa);

imitacija- slijedite vođe, ponavljajući sve njihove akcije i bez trošenja velikih količina novca na inovacije;

ovisan-- samoodržanje poduzeća obavljanjem ugovorenih poslova za inovativna poduzeća;

tradicionalni-- borba za opstanak, koristeći poznate konzervativne tehnologije uz minimalne troškove inovacija;

oportunistički -- zauzimaju slobodne niše na tržištu, dok su troškovi inovacija određeni taktičkim promišljanjima.

Navedene inovativne strategije provode se svaka zasebno ili ovisno o okolnostima i raspoloživosti sredstava istovremeno u različitim kombinacijama.

Gospodarski subjekt može odrediti vlastitu strategiju inovacija ako jasno razumije potrebe tržišta; sposoban je razviti atraktivne ponude i ima pouzdanu mrežu agenata za isporuku tih ponuda na tržište. Strategija određuje oblike inovacijske aktivnosti poduzeća i najučinkovitije akcije za postizanje željenog cilja.

Nova strategija uvijek je praćena rizicima, budući da se razvija u uvjetima visoke neizvjesnosti postizanja pozitivnih rezultata pri provedbi inovativnih projekata. Dizajnirani su tako da ih je teško kopirati. Stoga je pri određivanju inovacijske strategije potrebno uzeti u obzir fenomen “hiperkonkurencije”. Ovaj izraz koristi Richard D'Aveni, koji je razvio model (tzv. “7S”) koji nam omogućuje da uzmemo u obzir one aspekte koji utječu na proces upravljanja inovacijama:

• 51 - bolje zadovoljstvo dionika (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- strateško predviđanje (Strategic Soothsaying);
• 53 -- brzina;
• 54 - iznenađenje;
• 55 -- promjena pravila natjecanja (Shifting Rules of Competition);
• 56 -- signaliziranje strateških ciljeva (Signaling Strategic Intent);
• 57 -- Simultani i sekvencijalni strateški zamahi.

Hiperkonkurencija utječe na četiri područja.

• 1. Cijena i kvaliteta (Cost & Quality -- C--Q). Cjenovna konkurencija i cjenovni ratovi neizbježno dovode do potrebe za korištenjem novih sredstava borbe za tržište, razvija se konkurencija za pokazatelje kvalitete roba i usluga (aspekti S1 i S3 koriste se pri određivanju inovacijske strategije).
• 2. Odabir trenutka promjene i znanja (Timing and Know-how - T-- K). Koristi tehnološka dostignuća, nove resurse i know-how te provodi strategiju preskoka kako bi se osiguralo da je proizvod poboljšan tako da se ne može kopirati ili zamijeniti (primjenjuju se aspekti S2, S3 i S4).
• 3. Invazija (Utvrde - S). Poduzimaju se mjere za stvaranje raznih vrsta barijera za odbijanje pokušaja konkurenata da napadnu regiju, područje djelatnosti ili tržišni segment koji je kontroliran ili unutar zone utjecaja određene tvrtke (koriste se aspekti S6 i S7).
• 4. Korištenje financijskih sredstava (duboki džepovi -- D). Radi se o borbi velike tvrtke koji raspolažu značajnim resursima koji im omogućuju da na razne načine eliminiraju konkurentska poduzeća i male poduzetnike. To prisiljava male tvrtke da formiraju i razvijaju neformalne saveze, traže pomoć vlade ili koriste zaobilazna rješenja kako bi izbjegla područja aktivnosti velikih tvrtki (primjenjuju se aspekti S5 i S7).

Dok tradicionalni pristupi strategiji naglašavaju važnost „stvaranja prednosti", Richard D'Aveni ukazuje na potrebu „kreativnog uništavanja prednosti konkurenta" nizom brzih radnji i reakcija. Konkurenti moraju biti nepredvidivi u svom ponašanju kako bi njihova kontra -strategije ne funkcioniraju U svojoj knjizi “Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos,” S. Brown i K. Eisenhardt napominju da je strategija raznolik, dinamičan i složen fenomen, a postignuta prednost uvijek je privremena.

Za provedbu formulirane strategije izrađuju se specifični planovi, programi i projekti koji imaju za cilj učinkovitu raspodjelu i korištenje resursa te prilagodbu promjenama vanjskih i unutarnjih uvjeta.

Marketinške strategije promicanje inovacija. Strateško planiranje inovacijskih aktivnosti Izbor strategije je ključ uspjeha inovacijskih aktivnosti. Stoga je strateško planiranje neophodan element procesa strateškog upravljanja. komponenta proces razvoja strategije organizacije. S izborom strategije povezana je i izrada planova istraživanja i razvoja te drugih oblika inovacija.

Ako vam ovaj rad ne odgovara, na dnu stranice nalazi se popis sličnih radova. Također možete koristiti gumb za pretraživanje

Predmet. Planiranje inovacija

1. Strateško planiranje inovacijskih aktivnosti

2. Klasifikacije inovacijskih strategija

1. Strateško planiranje inovacijskih aktivnosti

Izbor strategije ključ je uspjeha inovacije. Poduzeće se može naći u krizi ako ne predvidi promjenjive okolnosti i na njih ne odgovori na vrijeme. Strategija se može definirati kao proces donošenja odluka.

strategija - Ovo je međusobno povezan skup radnji za jačanje održivosti i moći poduzeća (firme) u odnosu na njegove konkurente. Ovo je detaljan, sveobuhvatan, integrirani plan za postizanje vaših ciljeva.

U drugom poluvremenu XX V. Sve je veći broj novih problema upravljanja koji se ne mogu predvidjeti na temelju dosadašnjih iskustava. Geografski opseg aktivnosti organizacije se širi, što također otežava aktivnosti upravljanja. Glavni teret pada na razinu najvišeg menadžmenta, koja je odgovorna za razvoj strategija i oblikovanje strateških planova.

Sve veći broj tvrtki prepoznaje potrebu za strateškim planiranjem i aktivno ga provodi. To je zbog rastuće konkurencije: ne možete živjeti samo za danas, morate predvidjeti i planirati moguće promjene kako biste preživjeli i pobijedili u konkurenciji.

Do početka 70-ih. XX V. Na Zapadu se razvila situacija koju obilježava prijelaz sa strateškog planiranja na strateško upravljanje.

Strateški menadžment se definira kao tehnologija upravljanja u uvjetima povećane nestabilnosti čimbenika okoline i njihove neizvjesnosti tijekom vremena. Aktivnosti strateškog upravljanja povezane su s postavljanjem ciljeva i zadataka organizacije, s održavanjem sustava odnosa između organizacije i okoline koji joj omogućuju postizanje ciljeva, odgovaraju njezinim unutarnjim mogućnostima i omogućuju joj da ostane prijemčiva za vanjske izazove. Za razliku od operativnog upravljanja, koje služi za postizanje specifičnih taktičkih ciljeva organizacije, strateško upravljanje organizacijom osmišljeno je tako da osigura njezine dugoročne strateške pozicije.

Značajnu razliku između strateškog planiranja i strateškog menadžmenta karakterizira prije svega činjenica da se prvo, osobito u početnoj fazi razvoja, zapravo svodilo na strateško programiranje, odnosno na formalizaciju i detaljnu razradu postojećih strategija ili strateških vizija. Stoga učinkovite strateške promjene zahtijevaju iskorak izvan tradicionalnih granica i ustaljenih ideja o pojedinom poslu. Za razliku od previše formaliziranog strateškog planiranja, strateški menadžment je prvenstveno sinteza.

Tako, strateško planiranje je neophodan element procesa strateškog upravljanja, sastavni je dio procesa razvoja strategije organizacije.

S izborom strategije povezana je i izrada planova istraživanja i razvoja te drugih oblika inovacija.

Razvoj strategije ima dva glavna cilja.

1. Učinkovita alokacija i korištenje resursa.Ovo je “unutarnja strategija” - planira se korištenje ograničenih resursa, kao što su kapital, tehnologija, ljudi. Osim toga, provodi se akvizicija poduzeća u novim industrijama, izlazak iz nepoželjnih industrija i odabir učinkovitog “portfelja” poduzeća.

2. Prilagodba na vanjsko okruženje- zadatak je osigurati učinkovitu prilagodbu promjenama vanjski faktori(ekonomske promjene, politički faktori, demografska situacija itd.).

Razvoj strategije počinje artikulacijom opće svrhe organizacije., što bi trebalo biti razumljivo svakom stručnjaku. Postavljanje ciljeva igra važnu ulogu u odnosima poduzeća s vanjskim okruženjem, tržištem i potrošačem.

Ukupna svrha organizacije treba uzeti u obzir:

Osnovna djelatnost tvrtke;

Principi rada u vanjskom okruženju (principi trgovine;

Odnosi s potrošačem; vođenje poslovnih odnosa);

Kultura organizacije, njezine tradicije, radna klima.

Prilikom odabira mete treba uzeti u obzir dva aspekta: tko je

klijentima tvrtke i koje potrebe ona može zadovoljiti.

Nakon postavljanja općeg cilja, provodi se druga faza strateškog planiranja -specifikacija ciljeva.Na primjer, mogu se definirati sljedeći glavni ciljevi:

1) profitabilnost - ove godine postići razinu neto dobiti od 5 milijuna USD. e.;

2) tržišta (obujam prodaje, tržišni udio) - povećati tržišni udio na 20% ili povećati obujam prodaje na 40 tisuća jedinica;

3) produktivnost - prosječni učinak po satu po radniku treba biti 8 jedinica. proizvodi:

4) financijska sredstva (veličina i struktura kapitala; odnos vlastitog i dužničkog kapitala; veličina obrtni kapital i tako dalje.);

5) kapacitet proizvodnje, zgrade i strukture - izgraditi nova skladišta površine 4000 m2. m;

6) organizacija (promjene u organizacijskoj strukturi i djelatnosti) - otvoriti predstavništvo poduzeća u određenoj regiji i sl.

Da bi se cilj postigao, pri postavljanju se moraju uzeti u obzir sljedeći zahtjevi:

Jasna i konkretna izjava o cilju, izražena određenim mjerama (novčanim, naturalnim, radnim);

Svaki cilj mora biti vremenski ograničen i postavljen rok za njegovo postizanje.

Ciljevi:

Mogu biti dugoročni (do 10 godina), srednjoročni (do 5 godina) i kratkoročni (do 1 godine): određuju se uzimajući u obzir promjene situacije i rezultate kontrole:

Mora biti ostvarivo;

Ne smiju negirati jedno drugo.

Strateško planiranje temelji se na temeljitoj analizi vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća:

Ocjenjuju se promjene koje se događaju ili su moguće u planiranom razdoblju;

Identificiraju se čimbenici koji ugrožavaju položaj poduzeća;

Proučavaju se čimbenici koji pogoduju aktivnostima poduzeća.

Procesi i promjene u vanjskom okruženju imaju vitalan utjecaj na tvrtku. Glavni čimbenici povezani s vanjskim okruženjem su ekonomija, politika, tržište, tehnologija, konkurencija. Posebno važan faktor je konkurencija. Stoga je potrebno identificirati glavne konkurente i saznati njihove tržišne pozicije (tržišni udio, količine prodaje, ciljevi itd.). U tu svrhu preporučljivo je provesti istraživanja u sljedećim područjima:

Procijeniti trenutnu strategiju konkurenata (njihovo ponašanje na tržištu, metode promicanja proizvoda itd.);

Istražite utjecaj vanjskog okruženja na konkurente;

Pokušajte prikupiti podatke o znanstvenim i tehničkim razvojima konkurenata i druge podatke, napraviti prognozu budućih postupaka konkurenata i nacrtati načine suprotstavljanja.

Pažljivo proučavanje prednosti i slabosti konkurenata i usporedba njihovih rezultata s vlastitim pokazateljima omogućit će vam da bolje razmislite o svojoj konkurentskoj strategiji.

Strategija je polazište teorijskih i empirijskih istraživanja. Organizacije se mogu razlikovati po temama. u kojoj su mjeri njihovi ključni donositelji odluka predani strategiji inovacija. Ako više rukovodstvo podržava napore za implementaciju inovacije, povećava se vjerojatnost da će je organizacija usvojiti. Kako se viši menadžment uključuje u proces donošenja odluka, važnost strateških i financijskih ciljeva raste,

2. Klasifikacija inovacijskih strategija

Strategija inovacija je sredstvo za postizanje ciljeva organizacije u odnosu na unutarnje okruženje organizacije. Inovacijske strategije dijele se u sljedeće skupine:

trgovina namirnicama - usmjereni na stvaranje novih dobara, usluga, tehnologija;

funkcionalni - to uključuje znanstvene, tehničke, proizvodne, marketinške i uslužne strategije;

resurs - unosi se element novine u resursno osiguranje (rad, logistika, financijski, informacijski):

organizacijski i menadžerski -odnose na promjene u sustavima upravljanja.

Osnova za razvoj inovacijske strategije je znanstvena i tehnološka politika koju tvrtka vodi, tržišna pozicija poduzeća i teorija životnog ciklusa proizvoda.

Ovisno o znanstvenoj i tehnološkoj politici, razlikuju se tri vrste inovacijskih strategija.

1. Uvredljivo - tipično za poduzeća koja svoju djelatnost temelje na načelima poduzetničkog natjecanja; tipično za mala inovativna poduzeća.

2. Obrambeni - usmjereno je na to. održati konkurentsku poziciju poduzeća na postojećim tržištima. Glavna funkcija takve strategije je povećati omjer troškova i koristi u procesu inovacija. Ova strategija zahtijeva intenzivno istraživanje i razvoj.

3. Simulacija - koriste ga tvrtke koje imaju jake tržišne i tehnološke pozicije: nisu pioniri u uvođenju određenih inovacija na tržište. U ovom slučaju kopiraju se glavna svojstva potrošača (ali ne nužno tehničke karakteristike) inovacije koje su na tržište pustile male inovativne tvrtke ili vodeće tvrtke.

Trenutno se široko koriste osnovne (referentne) inovacijske strategije. Usmjereni su na razvoj konkurentskih prednosti, zbog čega se i zovustrategije rasta(Slika 5.2).

Osnovne strategije rasta dijele se u četiri skupine:

1) strategija intenzivnog razvoja;

2) strategija razvoja integracije:

3) strategija diverzifikacije:

4) strategija smanjenja.

Prilikom provedbeintenzivne strategije razvojaorganizacija gradi svoje kapacitete tako što bolje koristi svoje unutarnje sile i mogućnostima koje pruža vanjska okolina.

Postoje tri poznate strategije intenzivnog razvoja:

"postojeći proizvod na postojeće tržište» - strategija je usmjerena na dublji prodor ovog proizvoda na tržište;

“novi proizvod - staro tržište” je strategija inovacije proizvoda u kojoj se proizvod s novim potrošačkim svojstvima razvija i prodaje na starom tržištu;

"stara roba - novo tržište"je strategija marketinške inovacije usmjerena na prodaju dobro poznatog proizvoda u novim segmentima tržišta.

Postoje tri strategije razvoja integracije:

Vertikalna integracija s dobavljačima;

Vertikalna integracija s potrošačima;

Horizontalna integracija (interakcija s konkurentima u industriji).

Postoje i tristrategije diverzifikacije:

Dizajn - strategija proizvoda usmjerena na pronalaženje i korištenje dodatne mogućnosti poslovanje; shema provedbe strategije: Novi proizvod - stara tehnologija- stara tržnica;

Dizajnersko tehnološka strategija - uključuje promjene u proizvodu i tehnologiji: shema provedbe strategije: novi proizvod - nova tehnologija - staro tržište:

Dizajnerska, tehnološka i marketinška strategija - koristi se prema shemi: novi proizvod - nova tehnologija - novo tržište.

Strategija smanjenjaočituje se u tome da organizacije identificiraju i smanjuju nepotrebne troškove. Ove radnje poduzeća podrazumijevaju stjecanje novih vrsta materijala, tehnologija, promjena organizacijska struktura.

Postoji nekoliko vrsta strategije smanjenja:

Upravljački (organizacijski) - promjene u strukturi poduzeća i, kao posljedica toga, uklanjanje pojedinih strukturnih veza;

Lokalno inovativno - upravljanje troškovima povezano s promjenama u pojedinim elementima poduzeća;

Tehnološki - promjena tehnološkog ciklusa u cilju smanjenja kadrovskih i ukupnih troškova.

Inovacijska strategija razvijena na temelju teorije životnog ciklusa proizvoda uzima u obzir faze u kojima se proizvod nalazi. Ponekad životni ciklus inovacije uključuje nekoliko faza: početak, rođenje, odobravanje, stabilizaciju, pojednostavljenje, pad, egzodus i destrukturiranje.

1. Podrijetlo. Ovu prekretnicu karakterizira pojava embrija novog sustava u starom okruženju, što zahtijeva preustroj svih životnih aktivnosti. Na primjer, pojava prve ideje (formalizirano tehničko rješenje) ili organizacija tvrtke specijalizirane za stvaranje novih ili radikalnu transformaciju starih tržišnih segmenata, koja se obvezuje razvijati novu tehnologiju.

2. Rođenje. U ovoj fazi pojavljuje se novi sustav, formiran uglavnom na sliku i priliku sustava koji su ga iznjedrili. Na primjer, nakon formaliziranja tehničkog rješenja, prelazi se na generalnu prezentaciju nove vrste opreme (formulacija dijagrama izgleda) ili na transformaciju stvorene tvrtke u drugu koja radi za uski segment tržišta i zadovoljava specifične potrebe koje u njemu postoje.

3. Izjava. Ovdje nastaje i formira se sustav koji se počinje ravnopravno natjecati s onima koji su ranije stvoreni. Na primjer, pojava prve ideje omogućit će nam da prijeđemo na praktično stvaranje prvih uzoraka nove vrste tehnologije ili transformaciju prethodne tvrtke u tvrtku sa strategijom "moći" V sfera velikog standardnog poslovanja.

4. Stabilizacija. Prijelomna točka je ulazak sustava u razdoblje u kojem je iscrpio svoj potencijal za daljnji rast i blizu je zrelosti. Na primjer, prelazak na praktičnu implementaciju tehničkih sustava pogodnih za masovnu implementaciju ili izlazak tvrtke na svjetsko tržište i formiranje prve podružnice na njemu.

5. Pojednostavljenje. U ovoj fazi počinje "odumiranje" sustava. Na primjer, optimizacija stvorenog tehnički sustav ili formiranje transnacionalne tvrtke (TNC) iz tvrtke.

6. Pad. U mnogim slučajevima dolazi do smanjenja najvažnijih pokazatelja vitalnih funkcija sustava, što je i bit prijeloma. U ovoj fazi, poboljšanja prethodno stvorenog tehničkog sustava počinju na razini prijedloga racionalizacije i dezintegracije TNC-a u više zasebnih tvrtki koje posluju sa srednjim i malim poduzećima kako bi zadovoljile lokalne potrebe.

7. Izlazak. U ovoj fazi životnog ciklusa sustav se vraća u prvobitno stanje i priprema se za prijelaz u novo stanje. Na primjer, promjena u funkciji opreme koja se koristi ili smrt jedne od tvrtki koje su se odvojile od TNC-a.

8. Destrukturiranje.Ovdje se zaustavljaju svi vitalni procesi sustava, ili se koristi u drugom svojstvu, ili se odlaže. Tvrtka prestaje postojati; U pravilu to znači njegovu prespecijalizaciju za proizvodnju drugih proizvoda.

Prema suvremenoj ekonomskoj znanosti, u svakom određenom vremenskom razdoblju konkurentna proizvodna jedinica (tvrtka, poduzeće), specijalizirana za proizvodnju proizvoda za zadovoljenje određene društvene potrebe, prisiljena je raditi na proizvodu koji pripada trima generacijama tehnologije - odlazeći, dominantni i nadolazeći (obećavajući).

Svaka generacija tehnologije prolazi kroz svoj životni ciklus u svom razvoju. Na primjer, tvrtka u vremenskom razdoblju od t 1 do t 3 radi na tri generacije tehnologije - A, B, C, sukcesivno zamjenjujući jedna drugu (slika 5.3). U fazi nastanka i početka rasta proizvodnje proizvoda B (trenutak t 1 ) troškovi njegove proizvodnje su još uvijek visoki, potražnja je još uvijek mala, a obujam proizvodnje neznatan (dijagram a na sl. 5.3). U ovom trenutku obujam proizvodnje proizvoda A (prethodna generacija) je velik, a proizvod C još uopće nije proizveden (dijagram a na sl. 5.3).

U fazi stabilizacije proizvodnje proizvoda generacije B (trenutak t 2 , faze zasićenja, zrelosti i stagnacije) njegova je tehnologija u potpunosti ovladana; potražnja je velika. Ovo je razdoblje najveće proizvodnje i najveće ukupne profitabilnosti za dati proizvod. Proizvodnja proizvoda A je pala i nastavlja padati (dijagram b na sl. 5.3.).

Pojavom i razvojem nove generacije tehnologije (proizvod C), potražnja za proizvodom B počinje padati (trenutak t 3 ) - smanjuje se obujam njegove proizvodnje i profit koji donosi (dijagram V na sl. 5.3), generacija A tehnologije ne postoji ili se koristi samo kao relikt.

Riža. 5.3. Dijagrami strukture proizvodnje proizvoda u različitim vremenskim točkama:
a - trenutak t 1; b - trenutak t 2; u - trenutku t 3

Na sl. 5.3 pokazuje da je stabilan iznos ukupnog prihoda poduzeća (firme) osiguran pravilnom raspodjelom napora između uzastopnih proizvoda (generacija tehnologije). Ostvarivanje takve raspodjele cilj je oblikovanja i provođenja znanstveno-tehničke politike poduzeća. Optimiziranje ove politike zahtijeva poznavanje tehničkih i tehnoloških mogućnosti svake od sljedećih (i konkurentskih) generacija tehnologije. Kako se jedno ili drugo tehničko rješenje svladava, njegova stvarna sposobnost da zadovolji relevantne potrebe društva i ekonomske karakteristike promjena, koja, zapravo, određuje cikličnost razvoja generacija tehnologije.

Međutim, odlučujući čimbenik u formiranju konkurentske znanstveno-tehničke strategije poduzeća (tvrtke) je činjenica da se sredstva moraju uložiti u razvoj i razvoj proizvoda puno prije nego što se postigne pravi učinak u obliku stjecanja jaku poziciju na tržištu. Stoga strateško planiranje znanstvene i tehnološke politike zahtijeva pouzdanu identifikaciju i prognozu razvojnih trendova za svaku generaciju relevantne tehnologije u svim fazama njezinog životnog ciklusa. Potrebno je znati u kojoj će točki generacija tehnologije predložena za razvoj dostići svoj maksimalni razvoj, kada će konkurentski proizvod doći do ove faze, kada je preporučljivo započeti razvoj, kada se širiti, a kada će doći do pada proizvodnja.

3. Marketinške strategije za promicanje inovacija

Odabir strategije provodi se na temelju analize ključnih čimbenika koji karakteriziraju stanje poduzeća, uzimajući u obzir rezultate analize poslovnog portfelja, kao i prirodu i bit strategija koje se provode.

Trenutno velike američke, japanske i europske tvrtke, kako bi monopolizirale proizvodnju roba temeljenu na radikalnim inovacijama i smanjile utjecaj venture poslovanja na konačne rezultate, idu putem koncentracije i diversifikacije proizvodnje. američki korporacije General Motors Corporation, Ford Motor Company. "General Electric" Japanski Sony. "Toyota", švedski "Electrolux", njemački "Siemens" ", južnokorejski " Samsung "i mnoge druge organizacije oblikuju svoje strategije na temelju sljedećih načela:

a) diverzifikacija proizvedene robe;

b) kombinacija u portfelju dobara poboljšanih kao rezultat implementacije različite vrste inovacija:

c) poboljšanje kvalitete robe i očuvanje resursa produbljivanjem istraživanja i razvoja i intenziviranjem inovacijskih aktivnosti;

d) primjena za različite proizvode, ovisno o njihovoj konkurentnosti, različite strategije: nasilnici, pacijenti, komutanti ili eksleranti (o ovim strategijama će se detaljnije raspravljati u poglavlju 6);

e) razvoj međunarodne integracije i suradnje;

f) poboljšanje kvalitete upravljačkih odluka i sl.

Ako poduzeće proizvodi nekoliko vrsta robe, onda za njih često koristi različite strategije. U ovom slučaju rizik za tvrtku u cjelini je niveliran.

Općenito, analiza strategija poslovanja velikih poduzeća pokazuje da s porastom udjela čiste konkurencije raste i udio istraživačke strategije.

Osnova za izradu preporuka za inovacijsku strategiju i odgovarajuću investicijsku politiku (planiranje ulaganja resursa) je predviđanje trenutaka razvoja i smjene generacija opreme (proizvoda).

Smjerovi za odabir inovacijske strategije uzimajući u obzir tržišnu poziciju (kontrolirani tržišni udio i dinamika njegovog razvoja, pristup izvorima financiranja i sirovina, položaj lidera ili sljedbenika u industrijskoj konkurenciji) prikazani su na slici. 5.4.

Odabir strategije provodi se za svaki smjer istaknut prilikom postavljanja ciljeva.

Slika: 5.4. Upute za odabir inovacijske strategije

Za odabir strategije ovisno o tržišnom udjelu i stopama rasta u industriji može se koristiti BCG (Bostonska savjetodavna grupa) matrica (slika 5.5). Prema ovom modelu, tvrtke koje su stekle velike tržišne udjele u brzorastućim industrijama ("zvijezde") trebale bi odabrati strategiju rasta. Poduzeća s visokim udjelima rasta u stabilnim industrijama („krave muzare“) odabiru ograničenu strategiju rasta. Njihov glavni cilj je zadržati pozicije i ostvariti profit. Tvrtke s malim tržišnim udjelom u spororastućim industrijama ("psi") odabiru strategiju "odsijecanja viška".

Riža. 5.5. BCG matrica

Za prikaz i usporedbu strateških pozicija razne poslove komercijalna organizacija koristi se matrica McKinsey . Njime se otklanja tako značajan nedostatak BCG modela. kao pojednostavljena konstrukcija horizontalne i vertikalne osi svoje matrice.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

1. Teorijske i metodološke osnove strateškog planiranja inovativnog razvoja regije

1.1 Povijest razvoja strateškog planiranja

1.2 Osnovni pristupi planiranju

2.1 Ciljevi i zadaci inovativnog razvoja regije

2.2 Provedbene mjere i problemi povezani s inovativnim razvojem regije

3. Izrada strateškog plana inovativnog razvoja regije

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Danas je prijelaz na inovacijski orijentiranu ekonomiju glavni globalni trend, koji je usmjeren na stvaranje stabilnog gospodarskog razvoja i temelji se na intelektualnim resursima i novim tehnologijama, čime se povećava važnost upravljanja inovacijskim procesima u regijama. Strateško planiranje postaje jedan od glavnih alata inovativnog razvoja i trebalo bi se temeljiti na načelima selektivnosti ciljeva, višestrukosti, ograničenosti resursa, uvažavanja specifičnosti regije itd.

Izrada i provedba strategije inovativnog razvoja regije nužna je za rješavanje problema intenziviranja i modernizacije proizvodnje, povećanja razine konkurentnosti, usmjeravanja gospodarstva na izvoz, jačanja pozicije regije u svjetskim i nacionalnim razmjerima, povećanja razine konkurentnosti, usmjeravanja gospodarstva na izvoz, jačanja položaja regije u svjetskim i nacionalnim razmjerima, te rješavanje društvenih i ekonomskih problema.

Relevantnost teme rada je zbog nedovoljne razrađenosti različitih aspekata primjene strateškog planiranja za inovativni razvoj regija. S obzirom na veliki teorijski i praktični značaj ove teme, potrebno je temeljitije proučiti pitanja koja se odnose na poboljšanje inovativnog potencijala regija i pronalaženje učinkovitih metoda za njegovu procjenu, interakciju između sudionika u inovacijskom procesu i razvoj mjera za provedbu strateških prioriteta. inovativnog razvoja.

S obzirom na regiju kao gospodarsku cjelinu koja se razvija na temelju inovativne ideologije, povijesne tradicije i konkurentskih prednosti, potrebno je razviti praktične alate za strateško planiranje inovativnog razvoja.

Osiguranje visoke i stabilne razine blagostanja, poboljšanje kvalitete života stanovništva i povećanje konkurentnosti regija nemoguće je bez oblikovanja inovativnog modela regionalnog gospodarskog razvoja. Preusmjeravanje gospodarstva zemlje na inovativni model razvoja prilično je dugotrajan i naporan proces, koji uključuje skup ciljanih mjera usmjerenih na aktiviranje inovativnih procesa, koordinaciju transformacije resursa, uvjeta i faza, spojenih u jedinstvenu strategiju.

Zbog nedostatka zajedničkog koncepta i modela inovativnog razvoja, formiranje inovativnog gospodarstva zemlje odvija se u pozadini sve većih socioekonomskih razlika. Danas je primjetan porast broja regija koje značajno zaostaju za ruskim prosjekom po stopama rasta gospodarskog razvoja.

U takvim uvjetima izrada strategije inovativnog razvoja regija postaje preduvjet za daljnje učinkovite transformacije i razvoj integracijskih procesa. Problem formiranja ove strategije određuje važnost analize postojećeg stanja metoda strateškog planiranja za njihovu usklađenost s potrebama inovacijski usmjerenog razvoja regije. Koncept dugoročnog društveno-ekonomskog razvoja Ruska Federacija za razdoblje do 2020.//odobren nalogom Vlade Ruske Federacije od 17. studenog 2008. br. 1662-r

Sadašnji sustav strateškog upravljanja socio-ekonomskim razvojem regija je nesavršen: nedostaje mu odnos između strateškog planiranja gospodarskog i inovativnog razvoja regija, a također se ne koriste prognoze regionalnog inovativnog razvoja. Korišteni planirani pokazatelji ne daju sveobuhvatna procjena inovacijski procesi i stanje regionalnih inovacijskih sustava.

Metode upravljanja i planiranja socioekonomskog razvoja regija koje se trenutno koriste pokazuju svoju neučinkovitost u kontekstu prijelaza na inovativni model i zahtijevaju potrebu poboljšanja metodologije strateškog planiranja.

Svrha ovog rada je istraživanje sustava te razvoj skupa mjera za modernizaciju strateškog planiranja regionalnih inovacijskih aktivnosti.

Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

- otkriti bit pojma “strategije inovativnog razvoja regije” i razmotriti osnovne principe strateškog planiranja inovativnog razvoja;

- proučiti metodologiju procjene inovativnog potencijala;

- analizirati glavne društveno-ekonomske obrasce razvoja regije koji utječu na inovacijsku aktivnost;

- utvrditi odnos između pokazatelja bruto regionalnog proizvoda i inovacijskog potencijala;

- izraditi popis aktivnosti za provedbu strateškog planiranja inovativnog razvoja regije.

Predmet studija je upravljanje inovativnim razvojem regije.

Predmet istraživanja su ekonomski i upravljački mehanizmi za unapređenje strateškog planiranja inovativnog razvoja regije.

Teorijska osnova ovu studiju znanstveni radovi domaćih i stranih znanstvenika posvećeni strateškom planiranju inovativnog razvoja, kao i propisi Ruska Federacija o problemima socioekonomske i inovacijske politike.

1. Teorijske i metodološke osnove strateškog planiranja inovativnog razvoja regije

1.1 Povijest razvoja strateškog planiranja

Međunarodna praksa pokazuje da je u tržišnom gospodarstvu primjetna tendencija jačanja interakcije između javne uprave i tržišnih mehanizama samoregulacije. Važan zadatak gospodarskog upravljanja u takvim uvjetima je osigurati održivi razvoj regija.

Zbog činjenice da je glavna funkcija upravljanja planiranje, razvoj sustava planiranja strateškog razvoja regija postaje hitan zadatak.

Planiranje postaje nužno kako se razvija javno, državno i općinsko vlasništvo. Na temelju povijesnih podataka možemo zaključiti da je SSSR postao prva država u kojoj je ideja o mogućnosti sustavnog upravljanja nacionalnim gospodarstvom, koju je predložio K. Marx, provedena u praksi.

Za organiziranje vodstva planiranja, u SSSR-u je 1917. osnovan Vrhovni savjet narodnog gospodarstva (VSNKh), a 1920. Državna komisija za elektrifikaciju, na temelju koje je sljedeće godine organiziran Gosplan (općenacionalna komisija za planiranje). .

Formiranje i razvoj metoda planiranja i predviđanja na vanjskoekonomskoj razini u Rusiji započelo je 20-ih godina dvadesetog stoljeća. Karagadjan A.P. Strateško planiranje gospodarskog razvoja regija Ruske Federacije: tradicionalni znanstveni koncepti i moderni pristupi // Bilten Ekonomskog instituta Ruske akademije znanosti. - 2009. -№2.

Glavna pitanja planiranja bila su sljedeća:

Pristupi planiranju. Neki su znanstvenici smatrali genetske i teleološke principe izrade plana polazištem metodologije planiranja. Genetski pristup temelji se na objektivnim uvjetima, analizi iskustava drugih zemalja i ekstrapolaciji za budućnost. Unutar planiranja to je značilo fokusiranje na znanstveno predviđanje temeljeno na prošlim iskustvima, bez uzimanja u obzir potreba društva i trenutačnih uvjeta. Teološki pristup uključuje ciljno usmjerenu konstrukciju transformacija;

U metodologiji planiranja dugo je vrijeme kontroverzno pitanje omjera objektivnih i subjektivnih načela u izradi plana. Neki znanstvenici vjeruju da proces odabira mete ovisi o subjektivnom položaju određenog stručnjaka ili državnog službenika. Ta je činjenica potisnula objektivne uvjete u drugi plan i učinila ciljnu postavku plana problematičnom. Taj je problem doveo do pojave birokratskog stila gospodarskog upravljanja;

- pažnja znanstvenika tog vremena bila je usmjerena na realnost planova, njihovu usklađenost s raspoloživim sposobnostima.

Značajka prvih planova bila je neobvezna priroda njihove provedbe. Tek 1930-ih postaju strogo obvezne i dobivaju karakter direktiva. Popis objekata planiranja i odgovarajućih pokazatelja počeo se širiti. Uz planiranje gospodarskog razvoja, pozornost se posvećivala planiranju društveno-ekonomskog razvoja, a kasnije i konzervatorskom planiranju. okoliš.

Važan doprinos razvoju alata za planiranje dali su domaći znanstvenici V.V. Leontjev, V.S. Nemčinov, L.V. Kantorovich i N.P. Fedorenko. Metoda bilance počela se koristiti kao glavna metoda planiranja, a kasnije - problemski složena i teritorijalno složena. Krajem 70-ih u SSSR-u su u prvi plan izbile optimizacijske metode na temelju kojih su razvijeni ekonomski i matematički modeli učinkovitog funkcioniranja gospodarstva i sektorskog planiranja.

Jedna od važnih faza bilo je usvajanje rezolucije "O poboljšanju planiranja i jačanju utjecaja gospodarskog mehanizma na povećanje učinkovitosti proizvodnje i kvalitete rada" 1979. godine. Prema tom dokumentu, bilo je predviđeno jačanje uloge srednjoročnih planova.

Sljedeći dekret iz 1987. identificirao je niz mjera usmjerenih na povećanje znanstvene valjanosti planova i prijelaz na metode ekonomskog planiranja. U ovom slučaju, razvoj koncepta društveno-ekonomskog razvoja zemlje na dugoročno, kojim su utvrđeni prioriteti gospodarskog razvoja, te pravci investicijske politike, znanstveno-tehnološkog napretka i socijalne politike. Također je planirana izrada godišnjih i petogodišnjih planova te smanjenje popisa pokazatelja.

Međutim, unatoč njihovoj znanstvenoj valjanosti, ovi pristupi nisu zaživjeli u praksi. Ekonomske reforme 90-ih godina dovele su do mnogih netočnih ekonomskih prosudbi o razvoju gospodarstva zemlje. Posebno je došlo do odbacivanja metoda planske regulacije u korist metoda tržišnog gospodarstva.

Uništen je sustav centraliziranog gospodarskog planiranja, a tijela za planiranje u teritorijalnim strukturama vlasti su ukinuta. Prestanak rada na sveobuhvatnoj analizi društveno-ekonomskog stanja i prognoziranju društveno-ekonomskog razvoja postao je uzrok razaranja. informacijska baza analitički proračuni. To je uzrokovalo dezorganizaciju gospodarstva i gubitak kontrole nad njim. Ekonomske reforme usmjerene na stvaranje učinkovitog gospodarstva pokazale su se usmjerene protiv stanovništva zemlje. U društvu su počeli prevladavati negativni trendovi pogoršanja demografske situacije:

- smanjenje broja stanovnika;

- višak mortaliteta nad natalitetom;

- smanjenje očekivanog životnog vijeka;

- povećanje općeg morbiditeta;

- opći pad životnog standarda;

- uništavanje društvene sfere.

Na regionalnoj razini trendovi u razvoju društveno-ekonomskih procesa gotovo u potpunosti odgovaraju sveruskim. Davanje organizacijama prava da samostalno određuju cijene proizvoda dovelo je do povećanja inflacije troškova, prenoseći ih na potrošače. Kao rezultat toga, efektivna potražnja za proizvodima je pala, što je uzrokovalo nagli pad prirodnih količina proizvodnje.

Prelazak s planskog na tržišni način gospodarenja negativno se odrazio i na poljoprivredu, koja je doživjela ozbiljan pad. Kriza u poljoprivrednom sektoru do danas nije u potpunosti prevladana, unatoč potpori države.

Tako, Rusko iskustvo planiranje društveno-ekonomskih procesa sugerira da je razvoj sustava planiranja u SSSR-u krenuo od strateškog indikativnog planiranja do totalnog direktivnog planiranja. Početkom 90-ih godina dvadesetog stoljeća došlo je do potpunog napuštanja planiranja društveno-ekonomskog razvoja zemlje u cjelini, uključujući regionalne društveno-ekonomske sustave, što je naglo smanjilo učinkovitost struktura vlasti i bilo jedno od glavnih čimbenici pogoršanja stanja gospodarstva i socijalne sfere.

Glavni razlozi za odbijanje planiranja bili su, prvo, nesavršenost direktivnog planiranja i povećana detaljnost planova; drugo, usvajanje teze o “nespojivosti plana i tržišta”; treće, nedostatak sredstava za društveno-ekonomski razvoj.

1.2. Osnovni pristupi planiranju

Teorijske i metodološke osnove planiranja koje su stvorili domaći ekonomisti i praktično iskustvo SSSR-a postali su temelj razvoja u području ekonomskog planiranja i predviđanja u stranim zemljama.

Šezdesetih godina dvadesetog stoljeća opseg indikativnog planiranja i složenosti počeo se širiti u inozemstvo. državni aparat. Potreba za planiranjem makroekonomskih procesa uzrokovana je gospodarskom nestabilnošću, sve većim stupnjem integracije različitih gospodarskih jedinica i sektora gospodarstva, sve većim udjelom države u korištenju BDP-a te sve većim pogoršanjem stanja okoliša kao posljedicom aktivnosti privatnih poduzeća.

U nizu kapitalističkih zemalja 50-ih godina 20. stoljeća široko je razvijeno indikativno planiranje koje se pokazalo vrlo učinkovitim kao sredstvo državne regulacije tržišnog gospodarstva.

U sljedećem desetljeću te su zemlje počele širiti opseg planiranja i komplicirati administrativni aparat. Planiranje je počelo zauzimati važno mjesto među metodama državne regulacije gospodarstva.

Analizirajući planerska iskustva stranih zemalja, možemo razlikovati četiri pristupa definiranju pojma indikativnog planiranja, odražavajući njegove različite aspekte.

Prema prvom pristupu, indikativno planiranje je makroekonomsko planiranje s relativnom samostalnošću gospodarskih subjekata. Ovaj pristup korišten je u Rusiji i Kini. Indikativno planiranje smatralo se „procesom formiranja sustava parametara (pokazatelja) koji karakteriziraju stanje i razvoj gospodarstva zemlje, koji odgovaraju državnoj socio-ekonomskoj politici, te uspostavljanje mjera državnog utjecaja na društvene i gospodarske procese u cilju postizanja ove pokazatelje.” Svjetska ekonomija: udžbenik / A. A. Abalkina i drugi - Moskva: Yurayt: Izdavačka kuća Yurayt, 2011. - str.241

Sljedeći pristup indikativnom planiranju odražava njegovu informatičku i motivacijsku funkciju. Prema njemu, indikativno planiranje znači da „država, u interesu cijele nacije, uzimajući u obzir potrebe regija, kao i tržišnih subjekata, razvija projekte za gospodarski razvoj cjelokupnog nacionalnog gospodarstva (uključujući privatno sektor); uspostavljaju se posebne ekonomske smjernice, uključujući makroekonomske parametre i strukturne pokazatelje temeljene na resursima.” Ibid., str.242 Na taj se način privatna poduzeća motiviraju da aktivno sudjeluju u provedbi zadaća koje stoje pred državom i realizaciji nacionalnih projekata.

Treći pristup temelji se na činjenici da indikativni plan sadrži obvezne zadatke za poduzeća u državnom vlasništvu. Privatna poduzeća također se fokusiraju na pokazatelje ovog plana, unatoč činjenici da je to izborno. Sukladno tome, indikativni plan se shvaća kao sustav pokazatelja koji provode centralizirano upravljanje i neizravnu regulaciju različitih sektora gospodarstva. Ovo uključuje referentne pokazatelje koji imaju informacijsku vrijednost za poduzeća, pokazatelje politike i ekonomske regulatore, uključujući poreze, cijene, kamatne stope i druge ekonomske standarde.

Sljedbenici četvrtog pristupa smatrali su da je indikativno planiranje mehanizam za usklađivanje djelovanja i interesa države i drugih gospodarskih subjekata. Kudrov, V. M. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / V. M. Kudrov. - Moskva: Justitsinform, 2010. - str. 215 Ovo planiranje istovremeno igra informativnu i koordinacijsku ulogu i uključuje koordinaciju aktivnosti državnih tijela, regija i poduzeća u procesu samostalnog razvoja vlastitih planova i proizvodnih i gospodarskih programa svakog od njih. Zagovornici ovakvog pristupa plan smatraju rezultatom raznih pojašnjenja i dogovora, što sve sudionike čini zainteresiranim za njegovu provedbu. Istovremeno, planirani pokazatelji su izborni i djeluju samo kao ekonomski pokazatelji koji odražavaju informacije o očekivanoj ekonomskoj situaciji.

Upravo je koordinacijska funkcija indikativnog planiranja glavna jer sve ostale funkcije, na ovaj ili onaj način, prisutne su u sustavu centralno-direktivnog planiranja. Ali upravo indikativno planiranje omogućuje ravnopravnu interakciju između vladinih agencija i privatnih poduzeća.

Dakle, indikativno planiranje je proces formiranja sustava parametara koji karakteriziraju stanje i razvoj gospodarstva zemlje; određivanje prioriteta i razvoj mjera za državno reguliranje društveno-ekonomskih procesa usmjerenih na postizanje utvrđenih pokazatelja.

Indikativni planovi ne sadrže obvezne zadatke za poslovne subjekte, oni se izrađuju uzimajući u obzir prijedloge privatnih poduzeća. Dakle, indikativni planovi ne ometaju slobodno postavljanje ciljeva samostalnih gospodarskih subjekata, već za njih obavljaju funkciju „svjetionika koji označavaju obećavajući pravci ekonomska situacija i državna politika.” Kudrov, V. M. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / V. M. Kudrov. - Moskva: Justitsinform, 2010. - str. 294

Sudjelovanje u procesu planiranja privatnih poduzeća dovelo je do strukturnog oblika indikativnog planiranja, kada i država vodi strukturnu politiku u skladu s relevantnim ciljnim programima. Privatna poduzeća dobivaju potporu razmjerno svojoj razini sudjelovanja u tim programima. Interesi javnih i privatnih upravljačkih subjekata regulirani su korištenjem poreznih olakšica, kredita po povlaštenim uvjetima i drugih mjera državne potpore.

Strateški oblik indikativnog planiranja karakterizira fleksibilnost koja je nužna tijekom brzih promjena u gospodarstvu i pridonosi razvoju i provedbi dugoročne socioekonomske politike. U strateškom planiranju, u usporedbi s njegovim strukturnim oblikom, značajno je smanjena regulativa djelovanja subjekata, rokova i broja planskih pokazatelja.

strateško planiranje inovacijski potencijal

2. Pravci inovativnog razvoja regije i metode njihove provedbe

2.1 Ciljevi i zadaci inovativnog razvoja regije

Inovativni razvoj temelji se na stalno rastućoj moći znanosti i visoke tehnologije i postaje glavni put razvoja društva u uvjetima suvremene civilizacije. Glavna značajka inovativnog pristupa je da sfera znanstvene i tehničke djelatnosti postaje dominantna u pitanjima teritorijalnog razvoja i osigurava optimalnu kombinaciju gospodarskog rasta, društvenog napretka i zaštite okoliša.

Analiza procesa koji se odvijaju u suvremenom gospodarstvu pokazuje da je za povećanje njegove učinkovitosti potrebno potaknuti proces akumulacije i implementacije znanja, sposobnost regija da uvedu nova dostignuća i tehnologije u proizvodnju. Ovi aspekti su glavni izvor stabilnog gospodarskog rasta i društvenog razvoja.

U tom smislu, proučavanje metodoloških pristupa razvoju inovacijskog sustava i opravdanosti takvog razvoja, osmišljenog da osigura stabilan gospodarski rast regija, danas postaje hitan znanstveni zadatak.

Čini se nužnim utvrditi metodološke osnove za formiranje inovacijskog sustava na regionalnoj razini, za što su se preduvjeti počeli stvarati u drugoj polovici dvadesetog stoljeća.

Domaći znanstvenici tog vremena smatrali su inovativnu ekonomiju temeljno novim modelom proširene reprodukcije, u kojoj je glavna uloga dodijeljena inovativnom razvoju, znanstvenom i tehnološkom napretku, a informacija postaje važna komponenta procesa reprodukcije.

Implementacija inovativnog gospodarstva odvija se kroz sljedeće inovacije:

- tehnološke inovacije, koje karakterizira značajan doprinos ljudskih resursa u odnosu na materijalne;

- organizacijske i upravljačke tehnologije ili inovativni menadžment;

- inovativna kultura, uključujući obrazovne tehnologije.

Glavni problemi prijelaza na inovativno gospodarstvo su stvaranje inovacija, spremnost društva za inovacije, njihova reprodukcija, kao i reprodukcija inovativne djelatnosti i mehanizmi njezine regulacije.

Ciljevi i zadaci inovativnog razvoja regije proizlaze iz regionalne znanstvene i inovacijske politike, utvrđene ekonomski uvjeti specifična regija. Ciljevi inovativnog razvoja regije temelje se na stvaranju i razvoju moderne infrastrukture i sustava financijska sigurnost, određivanje prioriteta, kreiranje i provedba odgovarajućih programa i projekata.

Proces odabira prioriteta u inovativnom razvoju trebao bi se temeljiti na proučavanju postojećih resursa, analizi različitih ograničenja industrijske proizvodnje kako bi se osigurala stabilna konkurentnost domaćih proizvođača na ruskom i svjetskom tržištu i procjeni sposobnosti čimbenika inovacije u njihovom prevladavanju. .

Sa stajališta sistemskog pristupa, regionalna regulacija inovativnog razvoja je otvoren sustav na koji utječu vanjski i unutarnji čimbenici.

Vanjski čimbenici koji utječu na smjerove inovacijske politike u regijama uključuju sljedeće:

- nacionalni prioriteti;

- regionalni prioriteti;

- federalna znanstvena, tehnička i inovacijska politika;

- savezno zakonodavstvo;

- regionalno zakonodavstvo itd.

Svaka ozbiljnija promjena ovih čimbenika dovodi do transformacije strateških pravaca regionalnog razvoja i načina upravljanja regijom.

Čimbenici unutarnjeg utjecaja koji utječu na smjerove regionalne inovacijske politike uključuju:

- značajke regionalnog gospodarskog okruženja vezane uz sektorsku orijentaciju, stupanj razvoja proizvodnih snaga u regiji, postojeći znanstveni, proizvodni i tehnički potencijal;

- inovativne inicijative poslovnih subjekata;

- motivacijski mehanizam koji se mijenja u skladu s razvojem industrijskih odnosa.

Prema znanstvenicima, “ne postoji jedinstveni recept za primjenu različitih mjera za provedbu regionalne znanstvene i inovacijske politike. Svaka država i svaka regija pristupa rješavanju problema regionalnog inovativnog razvoja uzimajući u obzir vlastite karakteristike, tradiciju, resurse i potrebe.” Regionalna ekonomija / Ed. G. Polyak. - M.: Jedinstvo-Dana, 2013. -str.242

2.2 Provedbene mjere i problemi povezani s inovativnim razvojem regije

Analiza regionalnih inovacijskih aktivnosti omogućuje nam identificirati niz organizacijskih i ekonomskih mjera koje pridonose regionalnom inovativnom razvoju.

To uključuje:

- provedba specifičnih ciljnih programa na nacionalnoj, regionalnoj i lokalnoj razini;

- izravne državne subvencije i izdvajanja regionalnih vlasti;

- porezne olakšice za poticanje regionalnog inovativnog razvoja;

- stvaranje znanstvenih parkova;

- formiranje inkubatora za mala inovativna poduzeća;

- formiranje, uz potporu države, centara za prijenos tehnologije iz javnog sektora u industriju;

- organiziranje savjetovanja za poduzetnike o implementaciji inovacija i drugo.

Inovacijskim procesima u Rusiji upravlja se na dvije razine: regionalnoj i federalnoj. Savezna razina osigurava upravljanje usmjereno na stvaranje državnih struktura za reguliranje inovacijskih aktivnosti, razvoj metodologije i mehanizama, razvoj porezne i investicijske politike te određivanje odgovarajućeg regulatornog okvira.

Subjekti provedbe inovacijske politike su tijela regionalne uprave, gospodarski subjekti i stanovništvo. Ovi subjekti nisu ravnopravni u svojim zadaćama u provedbi regionalne inovacijske politike. Tijelima regionalne uprave povjeren je širi popis poslova, a ona nisu samo izvršitelji, već i autori sadržaja politike, legitimno tijelo koje je odgovorno za provedbu inovacijske politike u cjelini. Kao izvršitelj tijela područne (regionalne) uprave stvaraju potrebne uvjete poticati provedbu politika i sami provoditi svoje aktivnosti u skladu s tim uvjetima.

Poslovni subjekti i stanovništvo sudjeluju u provedbi inovacijske politike u mjeri u kojoj ih država uspije uključiti u tu aktivnost stvaranjem poticajnih uvjeta.

Provedba inovacijske politike u regiji podrazumijeva formiranje posebnog mehanizma usmjerenog na postizanje ciljeva i donošenje strateških odluka u okviru utvrđenih prioriteta i područja djelovanja.

Danas se u Ruskoj Federaciji aktivno radi na stvaranju inovacijskog sustava na nacionalnoj i regionalnoj razini. Od 1997. godine radi se u tom pravcu, ali se za sada može konstatirati da pojedini elementi ovog sustava još nisu međusobno povezani i povezani s drugim sektorima gospodarstva. Proučavanje i prijenos iskustava drugih zemalja u rusku stvarnost odvijalo se posuđivanjem pojedinačnih elemenata odvojeno od jedinstvenih mehanizama, što nije dovelo do pozitivnih rezultata. Kao rezultat toga, Rusija nije uspjela postići proboj u području inovativnog gospodarskog razvoja.

Razlikuju se sljedeći pristupi stvaranju sustava inovativnog razvoja u regiji:

- postupak;

- institucionalno-evolucijski;

- tržište;

- konsolidiranje vodstva.

Danas sustav formiranja inovacijskog procesa nije dovoljno prilagođen Ekonomija tržišta, čemu je glavni razlog kriza znanosti, inovacija i tehnološkog razvoja. Ne postoje strateški prioriteti na nacionalnoj razini i regionalne razine. Novi mehanizmi suradnje i razmjene informacija i znanja nisu dovoljno primijenjeni.

Glavni aspekti inovativnih aktivnosti regija trebaju se temeljiti na procjeni njihovog inovativnog stanja prema glavnim parametrima. Analiza postojećih pristupa i praktično iskustvo omogućuje identificiranje glavnih prioritetnih područja koja bi trebala postati temelj za razvoj strategije inovativnog razvoja. To bi trebalo uključivati:

- širenje najnovijih tehnologija i razvoj novih smjerova u tehnološkim strukturama budućnosti, povećanje konkurentnosti ruske proizvodnje, razvoj novih tržišta i povećanje životnog standarda stanovništva;

- promicanje prioritetnih istraživanja u području tehnologije i tehnologija nove generacije koji će osigurati konkurentnost domaće proizvedene robe na domaćem i inozemnom tržištu;

- ubrzani razvoj informacijske tehnologije kao izvora gospodarskog rasta i povećanja produktivnosti rada;

- davanje inovativnog karaktera investicijama, poboljšanje gospodarstva na temelju najnovijih znanstvenih i tehničkih dostignuća, prijelaz s fizički i moralno zastarjelih osnovnih sredstava na najnovije tehnološke sustave koji omogućuju očuvanje resursa i povećanje konkurentnosti proizvoda, razvoj inovativne infrastrukture.

Za inovativni iskorak potrebno je razvijati odnose između države, privatnih poduzetnika i stanovništva. Postizanje ovih ciljeva i provedba prioritetnih područja inovativnog razvoja regija uključuje organiziranje upravljanja temeljenog na sustavni pristup, zahtijevajući formiranje jedinstveni sustav upravljanje unutar regionalnog inovacijskog sustava. Regionalni inovacijski sustav je kompleks institucija i organizacija različitih oblika vlasništva koji se nalaze u regiji i provode procese stvaranja i širenja novih tehnologija, kao i organizacijski i pravni uvjeti upravljanja njime, određeni kumulativnim utjecajem državne znanstvene i inovacijske politike koja se vodi na saveznoj razini, te socioekonomske politike regije. Upravljanje inovacijskim aktivnostima u kontekstu modernizacije nacionalnog gospodarstva: tutorial/ V.V. Grishin. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - str. 125 U popisu funkcija regionalnog inovacijskog sustava u prvi plan dolazi oblikovanje znanstvene i tehnološke politike.

Na regionalnoj razini zadaće upravljanja postaju:

- održivi društveno-ekonomski razvoj regija;

- učinkovito korištenje materijalnog, tehničkog i radnog potencijala;

- zadovoljenje potreba domaćeg tržišta;

- procjena konkurentnosti postojećih poduzeća radi utvrđivanja razine inovativne sklonosti i aktivnosti;

- izbor prioritetnih područja čiji je konkurentski potencijal najveći;

- razvoj programa za provedbu inovacijske politike uz uključivanje privatnih investitora (poslovne banke, financijska društva, investicijski fondovi);

- osiguranje odgovarajućih diferenciranih režima gospodarskih poticaja.

Stoga regionalna upravna tijela moraju razvijati i provoditi učinkovite znanstvene i tehnološke politike temeljene na nacionalnoj znanstvenoj i inovacijskoj politici. Pritom je potrebno uzeti u obzir razinu inovacijskog potencijala svake regije.

3. Izrada strateškog plana inovativnog razvoja regije

S procesom formiranja lokalne samouprave i provedbom tržišnih reformi u Ruskoj Federaciji, pojavio se temeljno novi sustav pogleda na proces strateškog planiranja inovativnog razvoja regija koji se temelji na načelima uravnoteženja interesa i uspostavljanja sustav obostrano korisne suradnje između državna vlast, posao i društvo. Istodobno, restrukturiranje međuproračunskih odnosa i gospodarska kriza povećali su potrebu da lokalne vlasti upravljaju inovativnim razvojem regija na temelju učinkovitu upotrebu potencijal i prilagodbu promjenama u vanjskom okruženju.

Za postizanje ciljeva održivog razvoja regije potreban je razvoj suvremenog mehanizma strateškog planiranja temeljenog na strateškim alternativama. Vakhromov E.N. Regionalna ekonomija u višerazinskoj strukturi tržišnog gospodarstva/E.N. Vakhromov //Vestnik Irkutsk državno sveučilište. 2009. - br. 2. - str. 26-30

Strateško planiranje dio je strateškog upravljanja čiji je cilj postizanje željenog stanja u regijama dugoročno. Osnova takvog planiranja je usmjerenost prema budućem stanju teritorija, učinkovito korištenje potencijala i jačanje pozitivnih trendova.

Strateško planiranje inovativnog razvoja regije uključuje izradu znanstveno utemeljenih prosudbi o perspektivama inovativnog razvoja gospodarstva na temelju gospodarskih i društveno-političkih obrazaca razvoja te utjecaja okolišnih čimbenika u neizvjesnom vremenu (slika 1). Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizacija sustava podrške malom i srednjem poduzetništvu u svrhu inovativnog razvoja regije // Teorijska i primijenjena pitanja ekonomije i uslužnog sektora. - 2012. - br. 8. - str. 96-108

Slika 1 -- Glavne faze oblikovanja strategije upravljanja inovativnim razvojem regije

U prvoj fazi izrade strateškog plana inovativnog razvoja regije potrebno je analizirati utjecaj niza čimbenika na gospodarski razvoj: unutarnje i vanjske investicije, kretanje financijskih sredstava, znanstvena i inovativna razina. , stupanj kvalifikacije radne snage.

U procesu strateškog planiranja inovativnog razvoja regije treba ga dominantno primjenjivati normativna metoda određivanje kvantitativnih obilježja inovativnosti, uzimajući u obzir usmjerenost prema postizanju strateškog cilja regionalnog razvoja.

U domaćoj praksi strateško planiranje možemo shvatiti kao sadržajno potpuno drugačije i organizacijski oblik planiranje aktivnosti koje značajno odstupaju od idealnog koncepta strateškog planiranja.

Strateško planiranje treba se temeljiti na sljedećim načelima:

- načelo supsidijarnosti - prijenos ovlasti, sredstava i odgovornosti na niže razine upravljanja u svrhu. Njihovo učinkovitije korištenje;

- vanjska i unutarnja integracija - uključivanje regije u globalne, federalne, međuregionalne društveno-ekonomske i kulturne procese radi postizanja maksimalnih koristi i prednosti;

- socijalno partnerstvo - izgradnja novog tipa interakcije između države, privatnog poduzetništva i stanovništva;

- udruživanje resursa;

- sudjelovanje javnosti - uključivanje građana u raspravu o problemima regije;

- transparentnost - otvorenost rada vlasti.

Postoji nekoliko glavnih elemenata u formiranju strateškog plana:

1) moderan izgled regije;

2) obećavajući izgled regije;

3) unutarnje okruženje regije;

4) vanjsko okruženje regije;

5) strategija - sustav akcija za postizanje željenog stanja u regiji na duži rok.

Ovi elementi se kombiniraju u razne opcije te izraditi plan strateškog inovativnog razvoja regije. Strateški plan regije uključuje sljedeće dijelove:

- preambula;

- strateška analiza;

- scenariji inovativnog razvoja;

- strateški pravci;

- mehanizme za upravljanje provedbom strateškog plana i njegovih projekata;

- akcijski plan za provedbu strategije za 1-2 godine.

Time strateški plan postaje odlučujući za razvoj sustava mjera za postizanje željenog stanja inovativnog razvoja regije. Istodobno, treba formirati određeni mehanizam strateškog planiranja, temeljen na partnerstvu države, gospodarstva i stanovništva. Ovaj mehanizam uključuje ne samo tekst samog dokumenta, već i organizacijske strukture i postupke koji se stalno ponavljaju za razvoj, raspravu, provedbu, praćenje i ažuriranje strategije. Mehanizam strateškog planiranja inovativnog razvoja regija jasno je prikazan na Sl. 2.

Slika 2 -- Mehanizam strateškog planiranja inovativnog razvoja regije

Dakle, strateški plan inovativnog razvoja regije neophodan je lokalnim vlastima kao akcijski plan za odabir prioritetnih područja za raspodjelu sredstava, kao i za investitore koji donose odluke o dugoročno ulaganje fondovi. Karagadjan A.P. Strateško planiranje gospodarskog razvoja regija Ruske Federacije: tradicionalni znanstveni koncepti i moderni pristupi // Bilten Ekonomskog instituta Ruske akademije znanosti. - 2009. -№2.

Zaključak

Razvoj i implementacija metoda strateškog planiranja inovativnog razvoja regija osigurat će nesmetan i učinkovit prijelaz na inovativni model regionalnog gospodarstva u uvjetima socioekonomske neravnoteže i međuregionalne diferencijacije inovativnog razvoja.

U procesu istraživanja utemeljen je i razvijen metodološki pristup i alati za strateško planiranje inovativnog razvoja regije koji omogućuju razvoj učinkovitu strategiju prijelaz na inovacijski orijentirani model gospodarskog razvoja.

Glavni zaključci dobiveni kao rezultat pisanja rada:

1. Inovativni razvoj društveno-gospodarskog sustava regije podrazumijeva progresivan proces usmjeren na razvoj uvjeta za unapređenje inovacijske aktivnosti izgradnjom regionalnog inovacijskog sustava, koji se provodi u glavnim pravcima prelaska regionalnog gospodarstva na inovativni razvojni model.

2. Glavne razlike između strateškog planiranja inovativnog razvoja regije od tradicionalnog tipa su sljedeće:

- formiranje jedinstvenog sustava ciljeva na principu dekompozicije;

- korištenje temeljno novog metodološkog pristupa koji se temelji na podršci i razvoju inovacija;

- orijentacija na buduće stanje gospodarskog sustava regije korištenjem informacijske baze znanstvenih dostignuća;

- primjena sustava indikatora stanja regionalnog inovacijskog sustava za praćenje i predviđanje inovativnog razvoja regija;

- korištenje novih pristupa donošenju upravljačkih odluka.

3. Kriterij za usustavljivanje pristupa oblikovanju temeljnih načela regionalnog strateškog planiranja trebao bi se temeljiti na generalni principi planiranje i uvažavanje značajki tehnoloških faza strateškog planiranja inovativnog razvoja regija.

4. Kako bi načela bila usmjerena na izjednačavanje problema razvoja regionalnih strategija, potrebno je utvrditi sastav osnovnih načela strateškog planiranja inovativnog razvoja gospodarskog sustava regije.

5. Metodološki pristup razvoju strategije inovativnog razvoja gospodarskog sustava regije temelji se na stvaranju jedinstvenih inovativnih proizvoda, čija će proizvodnja poboljšati učinkovitost inovacijskih aktivnosti regije.

Tijekom rada riješeni su sljedeći zadaci:

- koristeći temeljna načela strateškog planiranja inovativnog razvoja, razvijen je sustavni skup ciljeva i zadataka;

- opisan je algoritam za formiranje strateškog portfelja inovativnih projekata koji može biti temelj za izradu inovativne strategije razvoja regije;

- zaprosio metodički pristup analizirati razinu inovativnog razvoja regije na temelju generalizacije postojećih metoda i uzimajući u obzir univerzalnost pokazatelja;

- pojašnjen je metodološki pristup procjeni učinkovitosti programa regionalnog strateškog planiranja, koji se temelji na postizanju ciljnih pokazatelja i promjeni položaja regije u odgovarajućoj ocjeni.

Praktični značaj rada leži u činjenici da se teorijska načela iznesena u radu nadopunjuju s prethodno opisanim u literaturi i znanstvenih članaka znanja iz područja razvoja regionalnog strateškog planiranja socioekonomskog i inovativnog razvoja regija, pojašnjava i proširuje njihov pojmovni aparat. Zaključci i prijedlozi koji su dobiveni tijekom studije nadopunjuju alate za strateško planiranje regionalnog gospodarskog razvoja i mogu postati temelj za daljnje proučavanje ove teme.

Prijedlozi formulirani u radu na poboljšanju strateškog planiranja inovativnog razvoja regionalnog gospodarstva mogu se koristiti za povećanje učinkovitosti upravljačkih odluka, razvoj programa društveno-ekonomskog razvoja regija i mjera za povećanje njihove inovativne aktivnosti.

Popis korištene literature

1. Koncept dugoročnog socio-ekonomskog razvoja Ruske Federacije za razdoblje do 2020.//odobren nalogom Vlade Ruske Federacije od 17. studenog 2008. br. 1662-r

2. Strategija inovativnog razvoja Ruske Federacije za razdoblje do 2020. (odobrena naredbom Vlade Ruske Federacije od 8. prosinca 2011. br. 2227-r).

3. Andreev A.V. Osnove regionalne ekonomije: udžbenik za visoka učilišta/A. V. Andreev. - M.: KnoRus, 2012. - 334 str.

4. Aleksandrova, A.V. Strateški menadžment: Udžbenik / N.A. Kazakova, A.V. Aleksandrova, S.A. Kurašova, N.N. Kondraševa. - M.: NIC INFRA-M, 2013. - 320 str.

5. Vakhromov E.N. Regionalna ekonomija u višerazinskoj strukturi tržišnog gospodarstva/E.N. Vakhromov // Bilten Irkutskog državnog sveučilišta. 2009. - br. 2. - str. 26-30.

6. Ivanova M.V. Regionalna ekonomija u kontekstu ruskog federalizma/M.V. Ivanova//Sjever i tržište: formiranje ekonomski poredak. - 2011. - T. 2. - Broj 28. - Str. 146-149.

7. Inovativni menadžment: udžbenik / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. - Moskva: KnoRus, 2009. - 415 str.

8. Inovativni menadžment: udžbenik / A.V. Gugelev. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - 335 str.

9. Inovativni menadžment: udžbenik / K.V. Baldin i dr. - Moskva: Akademija, 2010. - 362 str.

10. Kistanov V.V. Regionalna ekonomija Rusije: udžbenik / V.V. Kistanov, N.V. Kopylov - M.: Financije i statistika, 2011. - 584 str.

11. Kozyeva I.L. Ekonomska geografija i regionalni studiji: udžbenik / I.L. Kozyeva, E.N. Kuzbožev. - M.: KNORUS, 2012. - 346 str.

12. Kudrov, V.M. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / V.M. Kudrov. - Moskva: Justitsinform, 2010. - 509 str.

13. Kurnyshev V.V. Regionalna ekonomija. Osnove teorije i metode istraživanja: udžbenik za sveučilišta / V.V. Kurnyshev, V.G. Gluškova. - M.: KnoRus, 2012. - 254 s.

14. Svjetsko gospodarstvo: udžbenik / A.A. Abalkina i drugi - Moskva: Yurayt: Izdavačka kuća Yurayt, 2011. - 589 str.

15. Regionalna ekonomija. Prirodni resursi i temelji okoliša / Ed. V. Gluškova, Y. Simagina. - M.: KnoRus, 2012. - 320 str.

16. Regionalna ekonomija / Ed. G. Polyak. - M.: Jedinstvo-Dana, 2013. - 464 s.

17. Regionalna ekonomija: udžbenik za visoka učilišta / T.G. Morozova, M.P. Pobedina, G.B. Polyak i sur.; ur. prof. T.G. Morozova. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: JEDINSTVO, 2012. - 472 str.

18. Upravljanje inovacijskim aktivnostima u kontekstu modernizacije nacionalnog gospodarstva: udžbenik / V. V. Grishin. - Moskva: Dashkov i Kê, 2010. - 366 str.

19. Fetisov G.G. Regionalna ekonomija i menadžment: udžbenik / G.G. Fetisov, V.P. Orešin. - M.: INFRA-M, 2012. - 416 str. - (Više obrazovanje).

20. Chapek V.N. Regionalna ekonomija: udžbenik za sveučilišta/V.N. Chapek - Rostov na Donu: Phoenix, 2012. - 256 str.

21. Ekonomija i upravljanje inovacijama: obrazovni i metodološki kompleks / V.I. Kudashov, E.V. Ivanova, T.G. Maškovskaja. - Minsk: Izdavačka kuća MIU, 2012. - 239 str.

22. Karagadyan A.P. Strateško planiranje gospodarskog razvoja regija Ruske Federacije: tradicionalni znanstveni koncepti i moderni pristupi // Bilten Ekonomskog instituta Ruske akademije znanosti. - 2009. -№2.

23. Petrukhina E.V. Značajke i obrasci strateškog planiranja inovativnog razvoja regija// Temeljna istraživanja. - 2013. - br. 4 (3. dio). - str. 710-714.

24. Sibirskaya E.V., Stroeva O.A., Petrukhina E.V. Modernizacija sustava podrške malom i srednjem poduzetništvu u svrhu inovativnog razvoja regije // Teorijska i primijenjena pitanja ekonomije i uslužnog sektora. - 2012. - br. 8. - str. 96-108.

25. Yakovleva N.V. Teorijski i metodološki pristupi analizi mezoekonomskih sustava inovativne ekonomije // Bilten Južnouralskog državnog sveučilišta. Serija: Ekonomija i menadžment. - 2009. - Broj 29 (162). - Str. 57-62.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Inovacija: teorijska analiza pojma. Teorijsko-metodološke osnove, pojam, struktura i funkcije inovativnog potencijala. Istraživanje i procjena inovativnog potencijala i osoblja na primjeru Uprave za putničke usluge Khabarovsk.

kolegij, dodan 20.07.2010


Osnovni pojmovi i kategorije inovativnog potencijala organizacije. Kvantitativna i stručna procjena inovacijskog potencijala. Kadrovska, informacijska, financijska, materijalno-tehnička, organizacijska i upravljačka komponenta inovatorstva.

kolegij, dodan 01.12.2015


Bit i osnovni pojmovi inovativnog potencijala zaposlenika organizacije. Razvoj preporuka za poboljšanje inovativnog potencijala osoblja organizacije u CJSC RosEnergoStroy. Razina kvalifikacije korištene radne snage, njezina procjena.

kolegij, dodan 04/12/2015


Pojam inovacijske klime i njeno formiranje. Bit inovativnog potencijala poduzeća i izračun njegove razine. Prioritet intelektualnog potencijala u njegovom formiranju. Metodološke odredbe za procjenu inovativnog potencijala poduzeća.

test, dodan 06.11.2013


Suština inovacijske klime i potencijala organizacije. Glavne funkcije formiranja struktura sustava upravljanja. Struktura inovacijskog procesa. Pokazatelji inovativnog stanja organizacije. Balanced scorecard sustav u organizaciji.

kolegij, dodan 16.12.2010


Obilježja općeg tehničkog potencijala nacionalnog gospodarstva Rusije i Habarovskog teritorija u uvjetima strukturnog restrukturiranja gospodarstva. Značajke procjene inovativnog potencijala Informacijsko-računskog centra Sahalinske željeznice.

kolegij, dodan 20.01.2014


Obrazloženje relevantnosti inovativnog prijedloga, njegov opis. Izrada mjera za stavljanje i promicanje novog proizvoda na tržište, uzimajući u obzir specifičnosti inovativnog prijedloga i dobivene pokazatelje za ocjenu ekonomske učinkovitosti.

kolegij, dodan 08.06.2011


Inovativni ekonomski potencijal poduzeća: analiza klasifikacijskih i strukturnih obilježja. Analiza OJSC "Tvornica za preradu mesa": ciljevi, struktura inovacijske klime, procjena. Razvoj inovativnog potencijala kroz komercijalizaciju inovacija proizvoda.

diplomski rad, dodan 24.03.2012


Pojam inovativnog menadžmenta, njegova suština i obilježja, mjesto i značaj u menadžmentu moderna organizacija. Razine upravljanja inovacijama, njihove karakteristike i posebnosti. Razlozi složenosti razvoja inovacijskog sektora u Rusiji.

sažetak, dodan 17.04.2009


Proučavanje trendova u razvoju teorijskog aparata inovativnog menadžmenta i preduvjeta za njegov nastanak. Identifikacija glavnih faza razvoja upravljanja inovacijama kao znanstvene discipline. Definicija Trenutna država ove discipline.

U današnjim uvjetima akcije ruskih industrijskih poduzeća usmjerenih na inovativni razvoj nalikuju više panici nego sustavu strateškog planiranja. Kako izgleda panika? U poduzećima postoji osjećaj da postoji mnogo inovativnih projekata te se gubi kontrola nad njihovim oblikovanjem i razvojem. Menadžment je pod vremenskim pritiskom zbog preobilja informacija koje postoje u različitim sustavima i teško ih je usporediti. Čak i ako se provodi strateško planiranje, planovi se ne provode zbog višerazinskog procesa inovacija i upravljanja općenito. Nedostatak razvijene tehnologije upravljačkog računovodstva dovodi do toga da, s obzirom na ukupno stabilno stanje u poduzeću, nije jasno postoji li potencijal za inovativni razvoj, iako se inovativna aktivnost provodi. Inovativne i učeće tvrtke koje su dio organizacijske mreže postaju ranjive zbog razlika u interesima, što može dovesti do izlaska zasebna tvrtka te, kao rezultat toga, uništavanje mreže kao temelja inovativnog razvoja.

Razlika moderan pristup provedbi inovativnih aktivnosti je da se inovacija ne temelji toliko na rezultatima globalnih novosti i kreativnih promjena, koliko na učinkovitom strateškom upravljanju inovativnim procesima koji se odvijaju kako u pojedinačnoj tvrtki tako i unutar organizacijske mreže. Inovacija je u ovom slučaju izbor strateškog sustava modernizacije. Postavljaju se pitanja: znaju li tvrtke koju inovacijsku strategiju odabrati i kako se ta strategija provodi u sadašnjim uvjetima?

Korištenje umrežavanja od strane samoučećih tvrtki nije samo moguće, već također potreban pravni lijek osiguranje inovativnog razvoja. Svako industrijsko poduzeće je samoučeća organizacija, budući da se proizvodnja konvencionalnih dobara i usluga zamjenjuje proizvodnjom društveno i kulturno naglašenih proizvoda koji pretpostavljaju sposobnost zadovoljenja potreba i tehnoloških standarda postavljenih trenutnim stanjem u sferi. ideja i tehnologija.

Mehanizam upravljanja temeljen na mrežnoj interakciji samoučećih poduzeća izravno ovisi o formiranoj i odabranoj inovativnoj strategiji samoučećeg poduzeća, koja određuje njegovo mjesto u organizacijskoj mreži.

Stoga za poduzeća koja uče nije praktično razvijati proces strateškog planiranja i proces oblikovanja strategije inovacije u isto vrijeme. Razvoju strategije poduzeća usmjerene na inovativni razvoj potrebno je dati cjelovit izgled: integrirati analizu inovativnosti vanjskog i unutarnjeg okruženja u proces strateškog planiranja.

Strateško planiranje samoučećeg poduzeća može se nazvati inovacijsko-strateško planiranje i događa se u samoučećem poduzeću kao što je prikazano na sl. 11.3.

Stadij I. Misija i ciljevi poduzeća. Formiranje inovativne strategije za samoučeću tvrtku započinje jasnim razumijevanjem misije i operativnih ciljeva. Misija u strateškom menadžmentu je zajednički cilj aktivnosti poduzeća. Određuje bit organizacije i izglede za njezin rast 1 .

Riža. 11.3.

Trenutno, prema V.N. Naime, četiri projekcije pokazatelja su strateški važne, uzimajući u obzir kritične aspekte kao što su tržište, financije, poslovni procesi i intelektualni kapital. Taj sustav nije samo skup ciljeva i pokazatelja, već sustav uzročno-posljedičnih veza među njima. Strateški ciljevi organizacije u četiri važna područja njezinog djelovanja (financije, marketing, interni procesi, razvoj) povezani su u jedinstvenu mapu ciljeva.

Po našem mišljenju, upravo će Basova karta ciljeva osigurati inovativni razvoj samoučeće tvrtke koja djeluje na temelju unutarnjih potencijala i tržišno orijentiranih.

Stadij II. Analiza vanjskog okruženja. U ovoj fazi procjenjuje se stanje i izgledi za razvoj čimbenika okoliša izravnog i neizravnog utjecaja koji su važni za tvrtku. Analiza služi kao alat pomoću kojeg razvijači strategije prate stanje vanjskih čimbenika kako bi predvidjeli potencijalne prijetnje i prilike u nastajanju.

Zbog prioriteta inovativnog razvoja, uputno je, uz vanjsko i unutarnje okruženje, istaknuti i inovativnu potražnju (analiza inovativne situacije), čije proučavanje omogućuje poduzeću postizanje ciljeva inovativnog razvoja.

Utvrđujući inovativnu potražnju, samoučeća tvrtka razvija ideje o željenoj potrebi za inovativnim proizvodom i inovativnim uvjetima za razvoj svog poslovanja.

Potražnja za inovacijama je utvrđena tržišna potreba za inovacijama u određenom vremenskom razdoblju te znanstveni i tehnički uvjeti u okruženju poduzeća koji utječu na provedbu inovacijskih aktivnosti u okviru određene inovacijske strategije.

U bilo kojem trenutku, razina inovativne potražnje može biti niža od željene, dostići je ili premašiti. Sukladno tome, za svaku se tvrtku pojedinačno određuje željena razina inovativne potražnje. U tom smislu, analiza inovativne potražnje temeljit će se na gradaciji tri razine: niska, srednja i visoka.

Utvrđivanje inovativne potražnje temelji se na izračunima zasićenosti istraživača, udjela isporučenih inovativnih proizvoda, koeficijenata inventivne aktivnosti, patentiranja itd.

Procjena inovativne potražnje omogućuje nam da identificiramo glavne inovativne karakteristike sektora djelatnosti, područja znanosti, predmeta, procijenimo snage konkurencije i konkurentske pozicije poduzeća, predvidimo vjerojatne akcije najbližih konkurenata, procijenimo izglede za razvoj sektor djelatnosti, te razmotriti prioritet smjera razvoja.

Stadij III. Anketa menadžmenta. Analiza unutarnjeg okruženja poduzeća otkriva potencijal na koji se poduzeće oslanja u konkurenciji za postizanje svojih inovativnih ciljeva.

VAŽNO. Glavni čimbenik koji određuje strategiju inovacija je inovativni potencijal poduzeća. Samoučeća organizacija, kao dio vanjskog okruženja, mora se u svojim inovativnim aktivnostima ne samo prilagoditi svakoj promjeni u vanjskom okruženju, već i biti sposobna prilagoditi svoje unutarnje okruženje, što je olakšano procjenom potencijala, utvrđivanjem slabosti i prednosti te razvojem njegovih komponenti.

Analizu inovacijskog potencijala kao proces sveobuhvatne analize unutarnjih resursa i vanjskih sposobnosti poduzeća u području inovativnog djelovanja treba identificirati kao podfazu menadžmenta istraživanja inovacija i strateškog planiranja.

Procjena inovativnog potencijala odvija se na temelju proučavanja funkcionalnih područja poduzeća, kao što su istraživačka komponenta, osoblje, financije i materijalno-tehnička baza.

Rezultati procjene inovacijskog potencijala omogućuju prepoznavanje njegovih rezervi i mogućnosti (snage), uskih grla (slabosti) te utvrđivanje smjerova prilagodbe inovativnih sposobnosti uvjetima okoline pri odabiru inovacijske strategije.

Krajnji cilj procjene inovacijskog potencijala je donošenje odluka o izboru strateškog smjera inovacijskih aktivnosti.

Faza IV. Analiza alternativa i izbor inovacijske strategije. Identifikacija strateških alternativa sljedeća je faza procesa strateškog upravljanja, koja zauzima ključno mjesto. Može postojati dosta različitih alternativa, ali one su u praksi ograničene potencijalnim inovativnim sposobnostima organizacije, ovisno o dinamici inovativnog razvoja, dostupnosti financijskih sredstava, kvalifikacijama osoblja, dostupnosti materijalna sredstva itd.; zahtjevima vanjske okoline i ciljevima poduzeća. Formuliranje inovacijske strategije odvija se prema sljedećoj klasifikaciji: strategija vodstva u istraživanju, strategija trgovanja u istraživanju, poduzetnička strategija i strategija poslovnog čovjeka.

Strategija vodstva istraživanja karakteristično za ona samoučeća poduzeća koja, razvijajući interni potencijal, samostalno upravljaju svim procesima razvoja inovacija. Ove tvrtke generiraju vlastite inovativne ideje koje zatim razvijaju i implementiraju u proizvodnju, tj. stvarati i implementirati inovacije.

Strategiju vodstva u istraživanju provode poduzeća s prilično jakim odjelom za istraživanje i razvoj koji se bave različitim istraživanjima i poduzeća s visokim tehnološkim potencijalom.

Istražite strategiju trgovanja temelji se na činjenici da su te tvrtke specijalizirane samo za neke procese razvoja inovacija, posebice za distribuciju rezultata svojih aktivnosti u obliku inovativnih razvoja “vani”. U većini slučajeva to su poduzeća koja rade po narudžbi.

Strategija poduzetništva leži u činjenici da na temelju stečene inovativne ideje ili proizvoda (npr. kupnjom licence) poduzeće, obavljajući inovativnu djelatnost, stvara inovacije. Uspjeh strategije ovisi o prilagodbi razvoja uvjetima konkretne proizvodnje, što zahtijeva odgovarajuću tehnološku razinu proizvodnje, profesionalnost radnika sposobnih za brzo svladavanje „stranih“ inovativnih ideja i tehnologija.

Strategija poslovnog čovjeka karakterizira činjenica da te tvrtke stječu najbolje ideje, proizvode, inovacije iz različitih izvora i ponuditi kupcima proizvode po konkurentnim cijenama. Tvrtke koje se drže ove strategije imaju jasnu tržišnu orijentaciju i kompetentan marketing (detaljno istraživanje inovativne potražnje, probni marketing, tržišna orijentacija).

Kada poduzeće bira inovacijsku strategiju, kompetentne osobe moraju odgovoriti na pitanje zašto je potrebno mijenjati inovacijsku strategiju i je li to uopće potrebno?

Organizacija će odabrati strategiju koja joj omogućuje potpuno korištenje postojećeg potencijala u skladu sa situacijom u vanjskom okruženju.

Kako bi se prikazale mogućnosti dugoročnog izbora inovacijske strategije, ovisno o razinama inovacijske potražnje i inovacijskog potencijala, kreirana je matrica “inovacijska potražnja - inovacijski potencijal” (slika 11.4). Kao alat za odabir inovacijske strategije i niveliranje sposobnosti industrijskog poduzeća za inovativni razvoj, jasno pokazuje izglede strateški izbor u području inovacija, što je iznimno važno osigurati održivi razvoj poslovanja u inovativnom gospodarstvu u nastajanju.

Riža. 11.4.

Logika matrice temelji se na činjenici da:

• ? mjesto inovacijske strategije u matrici ovisi o razinama inovacijskog potencijala: što je viša razina inovacijskog potencijala, to je više mogućnosti za provođenje vlastitog istraživanja i razvoja i njihovo korištenje u aktivnostima tvrtke (strategija vodstva istraživanja može samo biti ostvaren s visokim inovacijskim potencijalom);
• ? razine inovativne potražnje određuju i tržišnu orijentaciju organizacije i mogućnost zauzimanja tržišne pozicije samoučeće tvrtke (strategija poslovnog čovjeka koja se provodi samo na visokoj i srednjoj razini inovativne potražnje, inače je smisao njihovih aktivnosti izgubljen);
• ? izgradnja inovacijskog potencijala može dovesti do pokretanja i povećanja potražnje za inovacijama (dijagonalno kretanje inovacijskih strategija, npr. strategija trgovanja istraživanjem i poduzetništvom).

Dakle, povećanjem inovativnog potencijala, a time i iniciranjem inovativne potražnje, poduzeća prelaze na višu razinu inovativnog razvoja.

Stadij V Upravljanje provedbom inovacijske strategije. Provođenje strategije je najteže, jer se tu materijaliziraju svi razvoji i namjere prethodnih faza.

Nakon formaliziranja inovacijske strategije važno je izgraditi sustav koji će osigurati njezinu učinkovitu provedbu. Potrebno je prevesti strategiju i savladati otpore u organizaciji 1 .

Plan provedbe inovacijske strategije uključuje određivanje općih strateških odredbi inovacijskih aktivnosti poduzeća, tj. razvoj smjerova i programa taktičkih mjera za postizanje specifičnih ciljeva predviđenih inovacijskom strategijom poduzeća. Koristeći poziciju L.N. Osnovni plan za provedbu inovacijske strategije, ovisno o odabranoj vrsti, može izgledati ovako:

• 1) provođenje istraživanja i razvoja za razvoj ideje o inovaciji, provođenje laboratorijskih istraživanja, proizvodnja laboratorijskih uzoraka novih proizvoda, vrsta nova tehnologija, novi dizajni i proizvodi;
• 2) izbor novih vrsta sirovina za proizvodnju novih vrsta proizvoda;
• 3) razvoj tehnološki proces proizvodnja novih proizvoda;
• 4) projektiranje, izrada, ispitivanje i razvoj uzoraka novih sredstava za rad, tj. nova oprema potrebna za proizvodnju proizvoda, uključujući strojeve, mehanizme, instrumente;
• 5) razvoj i implementacija novih organizacijskih i upravljačkih rješenja usmjerenih na implementaciju inovacija;
• 6) istraživanje, razvoj ili stjecanje potrebnih izvori informacija I informacijska podrška inovacija;
• 7) pripremu, osposobljavanje, prekvalifikaciju i posebne metode odabira osoblja potrebnog za istraživanje i razvoj;
• 8) izvođenje radova ili nabava potrebna dokumentacija o licenciranju, patentiranju, know-how;
• 9) organizaciju i provođenje Marketing istraživanje za promicanje inovacija.

Zacrtani planovi provode se ovisno o inovacijskoj strategiji i izboru jedinstvenih prednosti (istraživačke aktivnosti, kupnja i prodaja inovativnih razvoja, itd.).

Organizacijska podrška za provedbu inovacijske strategije obvezna je iz razloga što inovativne aktivnosti (različite od konvencionalnih) zauzimaju posebno mjesto u prostoru poduzeća, osiguravajući njegov razvoj u cjelini.

Mogućnosti prostornog rasporeda inovacijskih aktivnosti ovise o sposobnostima poduzeća i njegovoj veličini i mogu biti sljedeće:

• ? stvaranje znanstvenih i tehničkih odjela;
• ? stvaranje projektnog tima (kako samostalne jedinice tako iu okviru projektno-funkcionalne ili matrične organizacijske strukture);
• ? stvaranje poduzeća unutar divizijske organizacijske strukture;
• ? stvaranje zajedničkih istraživačkih centara sa subjektima vanjskog okruženja;
• ? prihvaćanje pojedinih djelatnika na poslovima provedbe inovativnih aktivnosti.

Stadij VI. Evaluacija inovacijske strategije. Glavni cilj planiranja inovacija je procijeniti postignuće (ili neostvarivanje) pojedinih specifičnih pokazatelja inovacijske aktivnosti. Tijekom praćenja provedbe pokazatelja procjenjuje se stupanj te provedbe, utvrđuju se i ocjenjuju uzroci i posljedice nastalih odstupanja. Iz toga bi logično trebao slijediti proces donošenja određenog sustava mjera usmjerenih na otklanjanje identificiranih negativnih pojava. U tom slučaju može doći do povratka na fazu "Misija i ciljevi tvrtke" (ako je potrebno korektivno djelovanje).