Ministarstvo obrazovanja Pridnestrovian Moldavian Republic

„Kamenska Politehnička škola nazvana po. I.S.Soltys"

P PROGRAM STRUČNOG MODULA PM.06

“ORGANIZACIJA RADA STRUKTURNOG ODJELJA”

za studente specijalnosti

PREGLEDAN DOGOVOR:

na sjednici Središnjeg odbora učitelja

stručnih disciplina KBT metodičar

Protokol br. 2017. _______________________

Predsjednik Središnjeg odbora ____________Kasap N.P. „___________2017

Kamenka, 2017. (enciklopedijska natuknica).

OBJAŠNJENJE

Radni program stručni modul razvijen na temelju državnog obrazovnog standardasrednje strukovno obrazovanje u specijalnosti260807 “Tehnologija proizvoda Ugostiteljstvo»

Razvojna organizacija :

Državna obrazovna ustanova srednjeg strukovnog obrazovanja

„Kamenska Politehnička škola nazvana po. JE. Soltis"

Developer : Zhukovsky Gennady Grigorievich, nastavnik stručnog ciklusa Državne obrazovne ustanove srednjeg stručnog obrazovanja "Kamenska Polytechnic College named. I.S.Soltys"

Recenzenti:

., nastavnik disciplina stručnog ciklusa 1 kvalifikacijska kategorija

SADRŽAJ

PUTOVNICA PROGRAMA RADA STRUČNJAKA

MODUL PM.06…………………………………………………………..……4

REZULTATI SAVLADAVANJA STRUČNOG MODULA ............... 6

STRUKTURA I UZORAK SADRŽAJA PROFESIONALNOG MODULA …………………………………………………………………………………..7

1. Tematski plan stručnog modula …………………………. 7

   Sadržaj izobrazbe za stručni modul PM.06 …………..8

UVJETI ZA IZVOĐENJE STRUČNOG PROGRAMA

MODUL ………………………………………………………………………………………………. 16

1. Zahtjevi za minimalnu logistiku

odredba ……………………………………………………………... 16

1. Informacijska podrška obuka…………………………………..16

   Opći zahtjevi za organizaciju odgojno-obrazovnog procesa 17

   Kadrovska popunjenost obrazovnog procesa……………….……..

KONTROLA I VREDNOVANJE REZULTATA SAVLADANJA STRUČNOG MODULA (VRSTA STRUČNE DJELATNOSTI) …………….. 18

1. putovnicu PROGRAMA RADA

stručni modul PM.06. „Organizacija rada strukturna jedinica»

1.1. Opseg primjene

Program stručnog modula (program rada) - dio je glavnog stručnog obrazovnog programa u skladu s Državnim standardima u specijalnosti srednjeg strukovnog obrazovanja260807 “Tehnologija ugostiteljskih proizvoda” u smislu svladavanja glavne vrste profesionalna djelatnost(VPD): "Organizacija rada ustrojstvene jedinice" i srodni stručne kompetencije(PC):

PC 6.1. Planiranje ključnih proizvodnih pokazatelja.

PC 6.2. Planiranje i izvođenje djela izvođača.

PC 6.3. Organizacija rada radni kolektiv.

PC 6.4. Praćenje napredovanja i vrednovanje rezultata rada izvođača.

PC 6.5. Vođenje odobrene računovodstvene i izvještajne dokumentacije.

Može se koristiti program profesionalnog modulau dubinu stručno osposobljavanje stručnjaci sposobni za uspješno rješavanje problema organizacije i poslovanja ugostiteljskih objekata u tržišnim uvjetima,dodatno strukovno obrazovanje, za napredno usavršavanje, za učenje na daljinu ako imate osnov opće obrazovanje, kao i srednje (potpuno) opće obrazovanje.

1.2. Ciljevi i zadaci modula - zahtjevi za rezultate svladavanja modula PM.06

Kako bi ovladao navedenom vrstom stručne djelatnosti i pripadajućim stručnim kompetencijama, student tijekom izrade stručnog modula mora:

imaju praktično iskustvo:

planiranje rada ustrojstvene jedinice (tima);

ocjenjivanje uspješnosti strukturne jedinice (tima);

posvajanje upravljačke odluke;

biti u mogućnosti:

izračunati prinos proizvoda u asortimanu;

voditi tablice radnog vremena za zaposlenike;

izračunati plaće;

izračunati ekonomske pokazatelje strukturne jedinice organizacije;

organizirati poslove u proizvodni prostori;

organizirati rad tima izvođača;

izraditi zadatke procjene i regulatornu i tehnološku dokumentaciju;

sastaviti dokumentaciju za razne operacije sa sirovinama, poluproizvodima i Gotovi proizvodi;

znati:

načela i vrste planiranja rada brigade (ekipe);

osnovne metode organizacije rada izvođača;

metode i pokazatelji za ocjenu kvalitete rada pripadnika brigade/tima;

disciplinski postupci u organizaciji;

pravila i principi razvoja Odgovornosti na poslu, rasporedi rada i tablice radnog vremena;

regulatorni dokumenti koji reguliraju osobnu odgovornost predradnika;

obrasci dokumenata, postupak njihovog popunjavanja;

metodologija izračuna prinosa proizvoda;

postupak evidentiranja listova radnog vremena;

metoda obračuna plaće;

struktura troškova proizvodnje i načini smanjenja troškova;

metode proračuna ekonomski pokazatelji

maksimalno akademsko opterećenje za studente je 279 sati, uključujući:

obvezno opterećenje razredne nastave - 186 sati;

samostalan rad studenata -93 sata;

predmetni rad- 20 sati;

nastavna praksa - 72 sata;

industrijska praksa - 36 sati

2. rezultati svladavanja STRUČNOG MODULA

Rezultat svladavanja programa stručnog modula je svladavanje vrste stručne djelatnosti (VPA):, uključujući stručne (PC) i opće (GC) kompetencije:

3. STRUKTURA i sadržaj stručnog modula

3.1. Tematski plan stručnog modula PM.06

Za karakterizaciju razine ovladavanja obrazovnim materijalom koriste se sljedeće oznake:

1. - upoznavanje (prepoznavanje prethodno proučavanih objekata, svojstava);

2. - reproduktivni (izvođenje aktivnosti prema modelu, uputama ili pod vodstvom)

3. - produktivni (planiranje i samostalno izvođenje aktivnosti, rješavanje problematičnih problema)

4. uvjete za izvođenje programa STRUČNOG MODULA

4.1. Minimalni logistički zahtjevi

Provedba programa stručnog modula pretpostavlja prisutnost učionica:

Društveno-ekonomske discipline;

Organizacija proizvodnje;

Pravni temelji profesionalne djelatnosti;

Sigurnost života, zaštita rada;

Oprema za učionicu i radna mjesta:

set nastavno-metodičke dokumentacije,

vizualna pomagala,

elektronički obrazovni izvor,

računala, pisač, skener, modem, video, projektor,

opći i profesionalni softver.

Provedba programa stručnog modulaPM.06 uključuje praktičan rad u iznosu 48 sati.Praktičan rad (prema profilu specijalnosti) obrazovna ustanova izvodi kada studenti ovladaju stručnim kompetencijama u okviru stručnog modula i mogu se koncentrirano provoditi.

1. Informacijska podrška za obuku

Građanski zakonik PMR-a

Zakon o radu PMR

Zakoni i regulatorni akti PMR-a o reguliranju djelatnosti u području javnog ugostiteljstva:

Uredba Vlade PMR-a br. 182 "O ODOBRAVANJU PRAVILA ZA PROIZVODNJU I PRODAJU PROIZVODA (USLUGA) JAVNE UGOSTITELJSTVA" I "UREDBE O DODJELI KATEGORIJA PREMA RAZINI USLUGE PODUZEĆIMA JAVNE UGOSTITELJSTVA"

GOST 50647-94 „Javno ugostiteljstvo. Pojmovi i definicije".

GOST R 50762-95 „Javno ugostiteljstvo. Klasifikacija poduzeća“.

OST 28-1-95 „Javno ugostiteljstvo. Zahtjevi za proizvodno osoblje"

Glavni izvori obrazovne literature:

Malgina S.Yu., Pleshkova Yu.N. Organizacija rada ustrojstvene jedinice ugostiteljskih poduzećaUdžbenik za studente. institucija prof. obrazovanje. - M.: Akademija, 2014. - 320 str.

Andreeva I.V., Kosheleva S.V., Spivak V.A., Upravljanje osobljem. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Neva"; M.: OLMA-PRESS, 2003. - str. 24 -30.

Byakova E.O., Pogodina N.A. Organizacija, normiranje i nagrađivanje rada u poduzeću - Izdavačka kuća "Ispit". 2008. godine

Kibanov A. Ya. Upravljanje osobljem organizacije. - M.: INFRA-M.: Delo, 2003. - P. 15-19.

Dodatni izvori:

Gomola A.I. Ekonomija za profesije i specijalnosti društveno-ekonomskog profila [Tekst]: udžbenik / A.I. Gomola, V.E. Kirillov, P.A. Jeannine. - 5. izd., str. - M.: Izdavački centar "Akademija", 2013. - 336 str.

Kartashova V.N. Ekonomika organizacije (poduzeća)[Tekst]: Udžbenik. za srednje specijalizirane obrazovne ustanove./ V.N. Kartashova, A.V. Prihodko - M. “Grif”, 2014.

Kovalev V.V. Financije organizacija (poduzeća)[Tekst]: Udžbenik / V.V. Kovalev, V.V. Kovaljov. - M.: Prospekt, 2013. - 352 str.

Kolchina N.V. Financije organizacija (poduzeća)[Tekst]: udžbenik za studente / N.V. Kolčina, G.B. Poljak, L.M. Burmistrova. - M.: UNITY-DANA, 2011. - 407 str.

Molokova E.I. Planiranje aktivnosti poduzeća [Elektronički izvor]: udžbenik / Molokova E.I., Kovalenko N.P.—Electron. tekstualni podaci.— Saratov: Sveučilišno obrazovanje, 2013.— 196 str.— Način pristupa: http://www.iprbookshop.ru/11394

Organizacija proizvodnje u javnim ugostiteljskim poduzećima [Elektronička građa]: udžbenik / I.R. Smirnova [i drugi].— Elektron. tekstualni podaci.— St. Petersburg: Troitsky Most, 2013.— 232 str.— Način pristupa: http://www.iprbookshop.ru/40878 .— EBS “IPRbooks”, lozinkom

Organizacija proizvodnje u poduzećima prehrambene industrije [Elektronički izvor]: udžbenik / Yu.A. Salikov [i drugi].— Elektron. tekstualni podaci.—Voronež: Voronežskij Državno sveučilište inženjerske tehnologije, 2010.— 324 str.— Način pristupa: http://www.iprbookshop.ru/27328 .— EBS “IPRbooks”,Imenik ugostiteljskih tehnologa - M.: Kolos, 2000

Časopisi: “Hrana i društvo”, “Standardi i kvaliteta”, “Ugostiteljstvo”.

Elektronički izvori:

1. Pravni referentni sustav “ConsultantPlus”.

2. Pravni referentni sustav “Garant”.

4.3. Opći zahtjevi za organizaciju obrazovnog procesa

Svladavanje stručnog modula studenata mora se odvijati u obrazovnom okruženju koje ispunjava zahtjeve Državnih standarda kao što je obrazovna ustanova, te u organizacijama koje odgovaraju profilu specijalnosti 260807 “Tehnologija ugostiteljskih proizvoda”.

Savladavanju modula mora prethoditi svladavanjesljedećeopći stručnidiscipline:

„Osnove ekonomije, menadžmenta iMarketing"

„Pravna osnova strukovnihaktivnosti"

"Organizacijaproizvodnja"

4.4 Kadrovska popunjenost obrazovnog procesa

Provedbu glavnog stručnog obrazovnog programa u specijalnosti srednjeg strukovnog obrazovanja treba osigurati nastavno osoblje koje ima više obrazovanje, koji odgovara profilu nastavne discipline (modula). Iskustvo u organizacijama odgovarajućeg stručnog područja obvezno je za nastavnike koji su odgovorni za svladavanje stručnog ciklusa studenata; ti nastavnici moraju stažirati u specijaliziranim organizacijama najmanje jednom svake 3 godine.

5. KONTROLA I VREDNOVANJE REZULTATA SAVLADANJA STRUČNOG MODULA (VRSTE STRUČNIH AKTIVNOSTI)

Obrazovna ustanova, kada provodi izobrazbu u stručnom modulu “Organizacija rada ustrojstvene jedinice“, osigurava organizaciju i provođenje međucertifikacije te kontinuirano praćenje znanja, vještina i sposobnosti koje učenici pokazuju. Tekuću kontrolu provodi nastavnik u procesu izvođenja praktične nastave, provjere znanja, kao i studenti prilikom izrade pojedinih zadataka. Završna kontrola provodi se u obliku ispita. Oblici i načini kontinuiranog praćenja stručnog modula upoznaju se s polaznicima na početku izobrazbe.

Za tekuću kontrolu stvaraju se fondovi ocjenjivanja (EF) za procjenu znanja, vještina i stečenih kompetencija.

FOS uključuje materijale za pedagošku kontrolu i mjerenje namijenjene utvrđivanju usklađenosti (ili neusklađenosti) individualnih obrazovnih postignuća s glavnim pokazateljima rezultata osposobljavanja.

Praćenje i vrednovanje rezultata razvoja stručne kompetencije

Oblici i metode praćenja i vrednovanja ishoda učenja trebaju omogućiti učenicima provjeru ne samo oblikovanosti stručnih kompetencija, već i razvoja općih kompetencija i vještina koje ih podupiru.

Provjera individualnih obrazovnih postignuća na temelju rezultata kontinuiranog praćenja i međucertifikacije provodi se prema univerzalnoj ljestvici (tablici).

U fazi srednje certifikacije po medijanu kvalitativne procjene pojedinačna obrazovna postignuća, ispitno povjerenstvo utvrđuje cjelovitu procjenu stručnih i općih kompetencija kojima su studenti ovladali kao rezultat svladavanja stručnog modula.

Za postizanje ciljeva i izvršavanje odgovarajućih zadataka, menadžer mora stvoriti organizacijsku strukturu (sustav organizacijskog upravljanja) poduzeća. U najopćenitijem smislu riječi, struktura sustava je skup veza i odnosa između njegovih elemenata. Zauzvrat, organizacijski sustav upravljanja je skup odjela i pozicija povezanih odnosima i subordinacijom. Prilikom stvaranja strukture upravljanja, menadžer mora uzeti u obzir, u najvećoj mogućoj mjeri, specifičnosti aktivnosti poduzeća i značajke njegove interakcije s vanjskim okruženjem.

Proces stvaranja organizacijske upravljačke strukture obično uključuje tri glavne faze:

■ određivanje vrste organizacijske strukture (izravna subordinacija, funkcionalna, matrična itd.);

■ dodjela strukturnih odjela (upravljački aparati, samostalni odjeli, ciljni programi itd.);

■ delegiranje i prijenos ovlasti i odgovornosti na niže razine (odnosi upravljanja i podređenosti, odnosi centralizacije i decentralizacije, organizacijski mehanizmi koordinacije i kontrole, reguliranje djelatnosti odjela, izrada propisa o strukturnim odjelima i radnim mjestima).

Metode projektiranja organizacijskih struktura. Postoje četiri metode za projektiranje organizacijskih struktura. To su metoda analogije, ekspertna metoda, metoda strukturiranja ciljeva i metoda organizacijskog modeliranja. Pogledajmo ih detaljnije.

1. Metoda analogije sastoji se od razvoja, na temelju analize najboljih praksi, standardnih upravljačkih struktura za poduzeća koja posluju u sličnim uvjetima.

2. Ekspertna metoda sastoji se u proučavanju organizacije, identificiranju i razumijevanju njezinih najznačajnijih specifičnosti, „uskih grla“ u radu aparata, te izradi preporuka temeljenih kako na stručnim mišljenjima, tako i na generalizaciji i razumijevanju najnaprednijih trendova u tom području. organizacije upravljanja.

3. Metoda strukturiranja ciljeva uključuje razvoj sustava ciljeva za organizaciju i njegovu naknadnu kombinaciju sa strukturom koja se razvija. Dakle, struktura je izgrađena na temelju sustavnog pristupa, koji se očituje u obliku grafičkih opisa ove strukture s kvalitativnom (djelomično kvantitativnom) analizom i obrazloženjem mogućnosti njene izgradnje i rada.

4. Metoda organizacijskog modeliranja je izrada formaliziranih matematičkih, grafičkih ili računalnih opisa raspodjele ovlasti i odgovornosti u organizaciji kako bi se na temelju jasno formuliranih kriterija procijenio stupanj racionalnosti organizacijskih odluka. Istodobno, formalni opis organizacije postaje njezin model ako se može koristiti za procjenu različitih opcija za izgradnju organizacijske upravljačke strukture i njezinih pojedinačnih blokova.

Organizaciju i upravljanje radom poduzeća provodi upravljački aparat. Struktura upravljačkog aparata poduzeća određuje sastav i međusobni odnos njegovih odjela, kao i prirodu funkcija koje su im dodijeljene. Budući da je razvoj takve strukture povezan s utvrđivanjem popisa relevantnih odjela i osoblja njihovih zaposlenika, rukovoditelj određuje međusobni odnos, sadržaj i opseg posla koji obavljaju, prava i odgovornosti svakog zaposlenika. Sa stajališta kvalitete i učinkovitosti upravljanja razlikuju se sljedeći glavni: vrste upravljačkih struktura poduzeće:

■ hijerarhijski tip, koji uključuje linearnu organizacijsku strukturu, funkcionalnu strukturu, linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja, strukturu osoblja, linearno-osobljenu organizacijsku strukturu, strukturu upravljanja odjelima;

■ organski tip, uključujući brigadnu ili međufunkcionalnu upravljačku strukturu; struktura upravljanja projektom; matrična, ili programski usmjerena struktura upravljanja.

Pogledajmo ih detaljnije.

Hijerarhijski tip upravljačke strukture. Na moderna poduzeća Najčešća je hijerarhijska struktura upravljanja (slika 2.5). Takve strukture upravljanja izgrađene su u skladu s načelima upravljanja koje je formulirao F. Taylor početkom 20. stoljeća. Njemački sociolog M. Weber, razvivši pojam racionalne birokracije, dao je najpotpuniju formulaciju šest načela.

1. Načelo hijerarhije razina upravljanja, pri čemu je svaka niža razina kontrolirana višom razinom i njoj je podređena.

Slijedom prethodnog načela, ovlasti i odgovornosti rukovodećih djelatnika odgovaraju njihovom mjestu u hijerarhiji.

2. Načelo podjele rada na posebne funkcije i specijalizacija radnika prema funkcijama koje obavljaju.

3. Načelo formalizacije i standardizacije aktivnosti, osiguravajući ujednačenost obavljanja dužnosti zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka.

4. Načelo koje proizlazi iz prethodnog je neosobnost zaposlenika koji obavljaju svoje funkcije.

5. Načelo kvalificirane selekcije, prema kojem se zapošljavanje i otpuštanje provode u strogom skladu s kvalifikacijskim zahtjevima.

Organizacijska struktura izgrađena u skladu s tim načelima naziva se hijerarhijska ili birokratska struktura.

Svi zaposlenici mogu se podijeliti u tri glavne kategorije: menadžeri, stručnjaci, izvođači. Menadžeri- osobe koje obavljaju glavnu funkciju (GF) i provode opće upravljanje poduzećem, njegovim službama i odjelima. specijalisti- osobe koje obavljaju matičnu funkciju (PF) i bave se analizom informacija i pripremom odluka o ekonomskim, financijskim, znanstvenim, tehničkim i inženjerskim problemima i sl. Izvođači- osobe koje izvode pomoćna funkcija(VF), npr. rad na pripremi i izradi dokumentacije, gospodarske djelatnosti.

Prirodu strukture upravljačkog aparata obično određuju:

■ obujam obavljenog posla;

■ složenost proizvedenih proizvoda;

■ broj zaposlenih;

■ stupanj specijalizacije proizvodnje;

■ stupanj tehnološke opremljenosti.

U upravljačkoj strukturi razna poduzeća mnogo toga zajedničkog. To omogućuje menadžeru, u određenim granicama, korištenje tzv. standardnih struktura. Nužan uvjet za to treba biti uzimanje u obzir specifičnosti proizvodnje poduzeća za koje se razvija varijanta organizacijskog sustava upravljanja.

Pogledajmo neke od organizacijskih struktura koje pripadaju hijerarhijskom tipu.

Linearno tip organizacijske strukture (tip izravne subordinacije). Ova verzija strukture upravljanja temelji se na načelu jedinstva zapovijedanja, što uključuje davanje širokih prava i ovlasti upravitelju za obavljanje njegovih funkcija. Voditelj ima pravo samostalnog odlučivanja o vođenju jedinice i snosi osobnu odgovornost za rad tima. Sam menadžer obično je podređen višem organu upravljanja. Međutim, voditelj ove zapovjedne strukture nema pravo izdavati naredbe svojim podređenima bez dopuštenja neposrednog nadređenog (rukovoditelja) (slika 2.6).

Prednosti strukture: jasan sustav međusobne povezanosti, jasna odgovornost, brza reakcija i povratna informacija kao odgovor na upute višeg menadžmenta.

Nedostaci strukture: nedostatak odjela za planiranje proizvodnje i pripremu odluka, sklonost birokraciji pri rješavanju srodnih problema odjela, preopterećenost rukovoditelja najviše razine.

Funkcionalni tip organizacijske strukture. Značajka ove vrste organizacijske strukture je da je svaka strukturna jedinica specijalizirana za obavljanje određene funkcije. Za industrijska poduzeća, koji rade u tržišnom gospodarstvu, tipične su sljedeće glavne funkcije: istraživački i eksperimentalni rad, proizvodnja, marketing, financije. Ispunjavanje naloga voditelja funkcionalne jedinice u granicama njegovih ovlasti obvezno je za ustrojstvene jedinice niže razine (slika 2.7).

Prednosti strukture: oslobađanje voditelja proizvodnih odjela od potrebe za rješavanjem posebnih pitanja, mogućnost korištenja iskusnih stručnjaka, smanjenje potrebe za ekonomistima.

Nedostaci strukture: kompliciranje odnosa, poteškoće u koordinaciji upravljačkih radnji, manifestacija tendencija prema pretjeranoj koordinaciji.

Linearno-funkcionalni tip organizacijske strukture. Ovo je jedna od najčešćih opcija za organizacijsku strukturu poduzeća. Bit ove vrste strukture je da upravljanje proizvodnjom osiguravaju i linijski aparati i funkcionalne službe (slika 2.8).

Osnova linearno-funkcionalnih struktura je “rudnički” princip izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije: marketing, financije, planiranje, proizvodnja (sl. 2.9). Za svaki od podsustava formirana je hijerarhija usluga, tzv. „rudnik“, koja prožima cijelu organizaciju od vrha do dna. Rezultati rada svake službe upravljačkog aparata ocjenjuju se pokazateljima koji karakteriziraju ispunjenje njihovih ciljeva i zadataka.

Linijski menadžeri provode neposredno upravljanje proizvodnjom, svaki od njih djeluje kao jedini menadžer u odgovarajućoj proizvodnoj jedinici. Linijski rukovoditelji imaju potrebna prava i odgovorni su za konačne rezultate rada jedinica koje su im podređene. Funkcionalne službe (odjeli: planski, rad i plaće, financijski, računovodstveni
rija, itd.) provesti potrebne pripremne radove, provesti računovodstvo i analizu aktivnosti poduzeća, izraditi preporuke za poboljšanje funkcioniranja poduzeća. Na temelju ovih preporuka linijski aparati donose potrebne odluke i izdaju naloge kako bi osigurali provedbu relevantnih zadataka. Osoblje linijskih aparata i funkcionalnih službi nisu međusobno izravno podređene, ali imaju određene međusobne obveze rješavanja problema s kojima se poduzeće suočava.

Prednosti strukture: oslobađanje line menadžera od neobičnih funkcija opskrbe proizvodnje resursima; sposobnost koordiniranja radnji između linearnih i funkcionalnih odjela; visok stupanj specijalizacije strukturnih odjela poduzeća.

Nedostaci strukture: potreba da se linijski rukovoditelji stalno koordiniraju pri rješavanju tekućih pitanja proizvodnje, ekonomije, osoblja, kako s relevantnim funkcionalnim službama tako i s višim menadžmentom; dugačak lanac naredbi i, kao rezultat, iskrivljenje komunikacije.

Kadrovska vrsta organizacijske strukture. Ova varijanta strukture prvenstveno je namijenjena organizaciji rada viših menadžera. Pod takvim upraviteljem stvara se skupina odjela čija je svrha prikupiti i analizirati potrebne informacije, pripremiti i pružiti menadžmentu potreban skup opcija
rješavanje konkretnog problema (sl. 2.10).

Prednosti strukture: kvalitetna priprema planova i mogućnosti rješenja, visok stupanj specijalizacije djelatnosti, profesionalnost osoblja.

Nedostaci strukture: sklonost pretjeranoj centralizaciji upravljanja; smanjenje osobne odgovornosti zaposlenika za rezultate rada.

Struktura linijskog upravljanja. Linijska struktura upravljanja ima iste karakteristike kao i linearno-funkcionalna struktura. Njime se osigurava funkcionalna podjela rukovodećeg rada u središnjim službama različite razine(Slika 2.11).

Glavna zadaća line menadžera u ovom slučaju je koordinirati djelovanje funkcionalnih službi i usmjeriti ih prema općim interesima organizacije. Upravo na tom principu izgrađeno je upravljanje Moskvom.

Prednosti strukture: dublja razrada strateških pitanja nego u linearnoj; neke olakšice za više menadžere; Dobar prvi korak prema učinkovitijim strukturama organskog upravljanja je osigurati funkcionalno vodstvo jedinicama sjedišta; mogućnost privlačenja vanjskih konzultanata i stručnjaka.

Nedostaci strukture: nedovoljno jasna raspodjela odgovornosti zbog toga što osobe koje pripremaju odluku ne sudjeluju u njezinoj provedbi; sklonost pretjeranoj centralizaciji upravljanja; mnogi od nedostataka slični su onima linearne strukture, djelomično u oslabljenom obliku.

Divizijska struktura upravljanja. Divizijski (od engleskog. podjela- razdvajanje) upravljačke strukture počele su nastajati krajem 20-ih godina. XX. stoljeća, kada je veličina poduzeća naglo porasla (Sl. 2.12). Postali su multidisciplinarni, tehnološki procesi su postali složeniji.

Velike korporacije, prvi koji su koristili ove upravljačke strukture, počeli su davati određenu neovisnost svojim proizvodnim jedinicama. Uprava je ostala zadužena za strategiju razvoja, istraživanje i razvoj, financijsku i investicijsku politiku. Ova vrsta strukture kombinira centraliziranu koordinaciju i kontrolu aktivnosti s centraliziranim upravljanjem. Ključne osobe u upravljanju organizacijom s divizionalnom strukturom nisu voditelji funkcionalnih odjela, već menadžeri na čelu proizvodnih odjela, tzv.

Strukturiranje po odjelima, u pravilu, provodi se prema jednom od kriterija: prema proizvedenim proizvodima - specijalizacija proizvoda(na primjer, poznata tvrtka Procter and Gamble izgrađena je na ovom principu; ciljajući određene skupine potrošača - specijalizacija potrošača; prema teritorijama s uslugama - regionalna specijalizacija(već spomenuta tvrtka Procter and Gamble). Vrhunac praktičnosti Korištenje ovih struktura dogodilo se u 60-im i 70-im godinama. XX. stoljeća

Prednosti strukture. Takva je struktura sposobna osigurati upravljanje multiindustrijskim poduzećima s ukupnim brojem zaposlenih reda veličine stotina tisuća i odjelima koji su geografski udaljeni jedni od drugih. Divizijska struktura pruža veću fleksibilnost i brži odgovor na promjene u okruženju poduzeća u usporedbi s linearnom strukturom i strukturom linijskog sjedišta. Podružnice postaju "profitni centri" kako se granice njihove neovisnosti šire. Postoji tješnja veza između proizvodnje i potrošača.

Nedostaci strukture: veliki broj“etaže” upravljačke vertikale; nejedinstvo između stožernih struktura odjela i sjedišta poduzeća; glavne veze su vertikalne, tako da ostaju nedostaci uobičajeni za hijerarhijske strukture, na primjer, birokratija, preopterećeni menadžeri, loša interakcija pri rješavanju pitanja vezanih uz odjele i tako dalje; dupliciranje funkcija na različitim “etažama”, a kao rezultat toga, vrlo visoki troškovi održavanja upravljačke strukture; u odjelima, u pravilu, linearni ili linearno-stožerna struktura sa svim svojim nedostacima.

Organski tip upravljačkih struktura. Organske upravljačke strukture počele su se razvijati od kasnih 70-ih. XX. stoljeća Takve se strukture nazivaju i prilagodljivima, jer su u stanju brzo odgovoriti na promjene na tržištu. Glavno svojstvo upravljačkih struktura organskog tipa je njihova sposobnost promjene oblika, brzo prilagođavanje promjenjivim uvjetima. Vrste struktura ove vrste su matrični (programsko-ciljani), projektni i brigadni oblici struktura.

Matrični tip organizacijske strukture. Ovu strukturu prvi je predložio Kaori Ishikawa i do danas, uz manje izmjene, djeluje u Toyoti i mnogim drugim tvrtkama (Sl. 2.13). Ova se kontrolna struktura također naziva programski ciljanom.

Ova inačica organizacijske strukture temelji se na programsko-ciljnom načelu obavljanja poslova, što podrazumijeva izradu programa (projekta, teme, zadatka) za postizanje određenog cilja. Menadžer koji vodi program obdaren je potrebnim pravima za privlačenje relevantnih proizvodnih i funkcionalnih odjela za vrijeme trajanja određene faze rada. Istodobno, stručnjaci iz takvih odjela koji sudjeluju u provedbi ove faze programa nastavljaju izvještavati svoje neposredne nadređene. S matričnom kontrolnom strukturom, nekoliko programa se može izvoditi istovremeno. Glavno je da za njihovu provedbu ima dovoljno materijalnih, financijskih i kvalificiranih radnih resursa. Dakle, kod matričnog tipa organizacijske strukture usporedno funkcioniraju vertikalne i horizontalne crte izvršne vlasti, što zahtijeva, prije svega, jasnu koordinaciju poslova koji se obavljaju od rukovoditelja najviše razine.

Prednosti strukture: usmjerenost prema postizanju krajnjeg cilja programa; međufunkcionalna koordinacija rada; učinkovito kontinuirano planiranje; racionalno korištenje kvalitetnih resursa; povećanje stupnja kontrole nad radom; rasterećenje top menadžmenta.

Nedostaci strukture: teškoće u osiguravanju ravnoteže moći između menadžera na vertikalnoj i horizontalnoj razini; poremećaj komunikacije između stalnih i povremenih sudionika rada; složenost poslova izvještavanja i praćenja; opasnost od dvostruke podređenosti zaposlenika; visoki zahtjevi za kvalifikacije osoblja.

Projektni tip organizacijske strukture. Projekt je svaka svrhovita promjena u sustavu. To može biti razvoj i proizvodnja novog proizvoda, uvođenje novih tehnologija, izgradnja objekata itd. U ovom slučaju, aktivnost poduzeća smatra se skupom tekućih projekata, od kojih svaki ima fiksni datum početka i završetka. Svaki projekt ima svoju strukturu, a upravljanje projektom uključuje određivanje njegovih ciljeva, formiranje strukture, kao i planiranje i organiziranje rada, koordinaciju djelovanja izvođača. Kada je projekt završen, njegova struktura se raspada, a zaposlenici se sele novi projekt ili dati otkaz (ako su angažirani na temelju ugovora). Struktura upravljanja projektom po svom obliku može odgovarati i brigadnoj ili međufunkcionalnoj strukturi, kao i divizijskoj strukturi, u kojoj određeni odjel (odjel) ne postoji stalno, već se stvara za vrijeme trajanja projekta.

Prednosti strukture: visoka fleksibilnost i smanjenje broja rukovodećeg osoblja u usporedbi s hijerarhijskim strukturama.

Nedostaci strukture: vrlo visoki zahtjevi za kvalifikacijama, osobnim i poslovne kvalitete voditelj projekta. Takav menadžer mora ne samo upravljati svim fazama životnog ciklusa projekta, već mora uzeti u obzir i mjesto projekta u mreži projekata tvrtke. Postoji fragmentacija resursa između projekata. Postoji složenost u interakciji velikog broja projekata u tvrtki. Proces razvoja organizacije kao cjeline postaje kompliciraniji.

Brigadna (međufunkcionalna) struktura upravljanja. Ovo je vrlo drevni organizacijski oblik. Prvi primjeri takve strukture upravljanja bili su radnički arteli. Osnova ove strukture je organizacija rada u radne grupe ili timove (slika 2.14).

Najveća uporaba strukture brigade uočena je od kasnih 70-ih do 80-ih. XX. stoljeća Glavna načela ove strukture su: autonoman rad radnih skupina (timova); samostalno odlučivanje radnih skupina i horizontalna koordinacija aktivnosti; zamjena krutih birokratskih veza upravljanja fleksibilnim vezama, kao i privlačenje zaposlenika iz različitih odjela za razvoj i rješavanje problema. U takvim organizacijama funkcionalne podjele mogu biti očuvane, ali mogu i izostati (slika 2.15).

Prednosti brigadnog ustroja: smanjenje upravljačkog aparata i povećanje učinkovitosti upravljanja; fleksibilno korištenje kadrova, njihovih znanja i kompetencija; stvaranje uvjeta za samousavršavanje; mogućnost primjene učinkovite metode planiranje i upravljanje; smanjenje potrebe za općim specijalistima.

Nedostaci timske strukture: povećana složenost interakcije (to je posebno vidljivo u međufunkcionalnoj strukturi); poteškoće u koordinaciji rada pojedinih timova; potreba za visoko kvalificiran te kadrovska odgovornost i visoki zahtjevi za komunikacije.

Poboljšanje organizacije poduzeća. Posao vođenja poduzeća složen je i raznolik. Kako bi se osigurao usklađen rad svih strukturnih odjela i stroga raspodjela funkcija između njih, preporučljivo je da poduzeće ima interne proizvodne propise (pravilnike o odjelima, radionicama, sektorima, grupama, timovima itd.). Moraju jasno definirati zadatke jedinice, njenu strukturu, podređenost, te razviti dužnosti i odgovornosti njezinog rukovoditelja i zaposlenika. Jasna raspodjela odgovornosti među podređenima ključna je za uspješno upravljanje
poduzeće.

Kako bi se osigurala potrebna fleksibilnost i učinkovitost upravljanja, rukovoditelj treba zaposlenike osnažiti pravima i raspodijeliti pripadajućim odgovornostima na način da se novonastali problemi rješavaju na najnižoj mogućoj razini upravljanja. Konkretan raspon prava i odgovornosti zaposlenika odjela sustava upravljanja definiran je opisom poslova koji bi trebao biti dostupan na svakom radnom mjestu. Opisi poslova značajno povećavaju odgovornost zaposlenika, preciziraju njegove funkcije i omogućuju voditelju jasnu kontrolu tijeka njihove provedbe.

Obavezno stanje Postizanje uspjeha u radu je stručna organizacija provjere izvršenja dodijeljenog posla. Svako kršenje utvrđenog postupka, svako nezadovoljavajuće obavljanje dužnosti dodijeljenih određenom zaposleniku mora povlačiti odgovarajuće sankcije.

Potreba za poboljšanjem sustava upravljanja uzrokovana je objektivnim procesima povezanim s povećanjem složenosti proizvodnih i ekonomskih odnosa: povećanjem opsega rada na prikupljanju i obradi informacija; promjene (proširenje) područja djelovanja poduzeća.

Posebno mjesto ovdje zauzima problem prikupljanja i obrade informacija i kvaliteta odluka koje se na temelju njih donose.

Istraživanja provedena u inozemstvu pokazuju da je u nekim slučajevima stvarni protok informacija otprilike 4-5 puta veći od ljudske sposobnosti da ih percipira i obradi.

Kao rezultat toga, samo dio informacija koristi se korisno, što u konačnici utječe proces proizvodnje. Statistike pokazuju da niži, a često i srednji menadžment provede najmanje 40-50% svog radnog vremena prikupljajući informacije i sastavljajući izvješća. Stoga je učinkovito samo takvo upravljanje koje vam omogućuje obradu sve većih protoka informacija u kratkom vremenu i korištenje objektivno potrebnog broja pokazatelja sadržanih u njima. Rješavanje problema moguće je samo uz pomoć odgovarajućih sredstava mehanizacije i automatizacije obrade informacija. Međutim, tehnička sredstva sama po sebi ne mogu osigurati visoku učinkovitost upravljanja.

Stoga je izuzetno važno da menadžer ekonomski opravda izbor tehničkih sredstava u svakom konkretnom slučaju; odrediti najracionalnije organizacijske oblike korištenja tih sredstava; Prije implementacije pregledati postojeće sustave i metode rada, promijeniti oblike dokumentacije i trase.

Značajne rezerve za povećanje produktivnosti rukovodećeg rada leže u otklanjanju gubitaka radnog vremena, spajanju funkcija te razvijanju podjele i specijalizacije rada među rukovodećim zaposlenicima. Glavni preduvjet za smanjenje količine upravljačkog posla je poboljšanje proizvodne i organizacijske strukture poduzeća kombiniranjem povezanih odjela i racionalnim smanjenjem njihovog broja.

Pojednostavljenje i redukcija dokumentacije i izvješćivanja, racionalizacija protoka dokumenata, te poboljšanje uredskog rada također su bitni za smanjenje obima menadžerskog posla.

Pravilnik o diobi

Glavni propis sa stajališta definiranja i podjele ovlasti između odjela je propis o odjelu. Pravila o jedinici sadrže skup funkcija dodijeljenih jedinici i opis interakcije s drugim jedinicama. Zapravo, Pravilnici o odjelu su propisi koji utvrđuju pravce djelovanja određenog odjela, njegove funkcije, organizacijsku strukturu (odjeli ili službenici koji su uključeni u njegov sastav), upravljačku strukturu (tko je voditelj, tko ga imenuje, tko zamjenjuje njega), odnose s drugim odjelima ili službenicima.
Glavni problem kod kreiranja ovlasti na odjelima je njihova cjelovitost i usklađenost odredbi iz različitih odjela. Nažalost, u većini slučajeva proces izrade pravilnika o odjelima odvija se odozdo prema gore i ne temelji se na analizi poslovnih procesa. To dovodi do toga da propis o odjelu postaje oruđe rukovoditelja odjela koji žele ili nerazumno ograničiti funkcije svog odjela, ili ih, naprotiv, nerazumno napuhati. Procesni pristup može promijeniti algoritam za izradu parcelacijskih propisa. U ovom slučaju procesi se prvo reguliraju, a zatim se funkcije iz procesa raspoređuju među odjelima i upisuju u pravilnik o odjelu. U tom slučaju odredbe o podjeli su međusobno dogovorene i korespondentne tekuće aktivnosti.
Pravila odjela uključuju:

§ radni ciljevi

§ glavne zadaće i funkcije

§ mjesto u strukturi poduzeća

§ postupak interakcije s drugim odjelima i vanjskim organizacijama

§ unutarnja struktura odjela

§ obrasci za izvješćivanje

§ kriteriji izvedbe

Stol za osoblje

Jedan od dokumenata potrebnih za rješavanje kadrovskih pitanja u poduzeću je tablica osoblja. Tablica osoblja je dokument koji utvrđuje strukturu, osoblje i plaće zaposlenika za određeno poduzeće, instituciju ili organizaciju.

Tablica osoblja koristi se za formalizaciju strukture, osoblje i razine osoblja organizacije u skladu s njezinom Poveljom. Sadrži popis strukturnih jedinica, nazive pozicija, specijalnosti, struke s naznačenim kvalifikacijama, podatke o broju osoblja.

Za poslodavca, tablica osoblja je vrlo zgodan "alat" koji obavlja nekoliko funkcija odjednom. Konkretno, to:

· omogućuje vam jasno praćenje organizacijske strukture tvrtke (njegovih strukturnih odjela);

· utvrđuje kadrovsku popunjenost ustrojstvenih jedinica i broj kadrovskih jedinica za svako radno mjesto (struku);

· omogućuje vam praćenje sustava nagrađivanja zaposlenika strukturnih odjela;

· utvrđuje i utvrđuje visinu dodataka;

· olakšava praćenje slobodnih radnih mjesta i odabir osoblja za ta radna mjesta.

Na temelju rasporeda osoblja, Internih pravila pravilnik o radu, kao i o radnim (radnim) uputama odlučuje rukovoditelj poduzeća kadrovska pitanja, osobito u pogledu zapošljavanja građana, premještaja radnika na drugo radno mjesto, utvrđivanja službenih plaća, tarifna stopa(plaća) određenog zaposlenika u skladu s njegovim položajem (stručnom spremom).

Odjel za osoblje, pak, vođeni tablica osoblja, zapošljava osoblje, izrađuje potrebne kadrovske isprave, uključujući zapošljavanje, premještaj na drugo radno mjesto, utvrđivanje bonusa (dodatnih plaćanja), analizira kvalitativni sastav zaposlenika i daje prijedloge za njegovo poboljšanje, na propisani način izrađuje informativno-referentnu dokumentaciju i odgovarajuća statistička izvješća.

Opis posla

Opis poslova je jedan od lokalnih propisa koje donosi poslodavac. Prema članku 8. Zakona o radu Ruske Federacije, poslodavci, osim poslodavaca - pojedinaca koji nisu samostalni poduzetnici mogu donijeti lokalne propise koji sadrže standarde Zakon o radu, u okviru svoje nadležnosti u skladu sa radno zakonodavstvo i drugi regulatorni pravni akti, koji sadrži norme radnog prava, kolektivne ugovore i sporazume.

Stoga gotovo svi poslodavci, osim poslodavaca – pojedinaca koji nisu samostalni poduzetnici, mogu uvesti opise poslova kojima reguliraju radni odnosi, kao i samostalno uspostaviti postupak za njihovu izradu, koordinaciju i odobravanje.

Opis poslova je glavni organizacijski i pravni dokument koji regulira aktivnosti zaposlenika, osigurava objektivnost tijekom certificiranja, rješavanja radnih sporova, nagrađivanja i izricanja kazni. Od zaposlenika će se tražiti ono što stoji u opisu posla. Sva prava koja su u njemu dana, on ih ima.

Tarifne i kvalifikacijske karakteristike za svako radno mjesto sastoje se od tri cjeline: „Radne obveze“, „Mora znati“ i „Zahtjevi kvalifikacije prema platnom razredu“:

Odjeljak „Radne obveze” sadrži glavne funkcije, čije se obavljanje može u cijelosti ili djelomično povjeriti zaposleniku koji zauzima ovo radno mjesto, uzimajući u obzir tehnološku homogenost i zamjenjivost rada, te je temelj za razvoj izravno u organizacije opisa poslova kojima se utvrđuju posebne dužnosti, prava i odgovornosti zaposlenika;

Odjeljak "Mora znati" sadrži osnovne zahtjeve za zaposlenika u vezi s posebnim znanjima, kao i poznavanje zakonskih i podzakonskih akata, pravilnika, uputa, drugih upravnih dokumenata, metoda i sredstava koja se moraju koristiti u obavljanju radnih zadataka. ;

U odjeljku "Kvalificirani uvjeti" utvrđuje se stupanj stručne osposobljenosti zaposlenika za obavljanje poslova koji su mu dodijeljeni, te potrebno radno iskustvo. Potrebna razina stručne spreme navedena je u Specifikaciji kvalifikacije sukladno Zakonu Ruska Federacija"O obrazovanju".

Opis posla - pojedinačni dokument, iako sastavljen na temelju standarda kvalifikacijske karakteristike. Specifični opisi poslova koji se sastavljaju za određeno radno mjesto u određenoj organizaciji (tvrtci) uvijek imaju svoje karakteristike.

Ako postoji opis poslova koji definira uvjete za upražnjeno mjesto, kadrovskoj službi je lakše odabrati traženog zaposlenika. Kandidat za radno mjesto prilikom prijave na posao upoznaje se s uputama, vidi raspon svojih odgovornosti i s njima može odmah povezati svoje sposobnosti. Stoga opis posla pomaže u pravilnom odabiru, postavljanju i korištenju osoblja.

Prilikom prijave na natječaj, zaposlenik koji se prima dužan je potpisati uputu. Njegov potpis znači da je pročitao upute i da se obvezuje pridržavati ih se. Ugovor o radu može sadržavati klauzulu o obvezi obavljanja poslova u skladu s opis posla. Dakle, upute pomažu u jačanju radne discipline u organizaciji.

Tema 2 Sustav planiranja i organiziranja aktivnosti male strukturne jedinice organizacije

Značajke planiranja unutar strukturne jedinice organizacije

Obrazloženje planiranja i predviđanja na razini male ustrojstvene jedinice

Planiranje je proces izrade, opravdavanja, organiziranja provedbe i praćenja provedbe planova. Riječ je o kontinuiranom procesu utvrđivanja ciljeva i načina za njihovo postizanje, kao i procjene mogućeg utjecaja donesenih odluka na konačne rezultate poduzeća. Stvara osnovu za jasan, koordiniran rad svih strukturnih odjela, omogućuje nam da razvijemo skup alata i metoda koji osiguravaju razvoj i implementaciju metoda upravljanja tržištem.

Svrha planiranja je poboljšati produktivnost i učinkovitost:

a) ciljna usmjerenost i koordinacija svih događanja u poduzeću;

b) prepoznavanje rizika i smanjenje njihove razine;

c) razdvajanje i pojednostavljenje procesa;

d) povećanje fleksibilnosti i prilagodljivosti promjenama.

Glavni zadatak planiranja je osigurati uspješno poslovanje i razvoj poduzeća. Za to su zainteresirani svi subjekti tržišnog gospodarstva. Svi ciljevi koji pridonose uspješnom poslovanju i razvoju poduzeća mogu se grupirati u tri područja:

1 Materijalni ciljevi– je izdavanje konkurentnih proizvoda koji su traženi na tržištu. Provođenjem strategija postižu se materijalni ciljevi.

2 Troškovni (novčani) ciljevi– to su očekivani budući financijski rezultati (neto sadašnja vrijednost, procijenjena i knjigovodstvena dobit, povrat na kapital, povećanje tržišne vrijednosti poduzeća). Troškovni ciljevi mogu se karakterizirati apsolutnim i relativnim pokazateljima (bilančna dobit i povrat na kapital). Troškovni ciljevi se ostvaruju samo kroz postizanje materijalnih ciljeva.

3 Društveni ciljevi(humanitarne svrhe)– odrediti model ponašanja u odnosu na osoblje, pojedince i društvene skupine u podsustavima samog poduzeća iu vanjskom okruženju. Mogu imati monetarni i nenovčani izraz: visina primanja zaposlenih, zanimljiv posao, kultura događaja, image poduzeća, zaštita okoliš. Društveni ciljevi mogu se postići provedbom materijalnih i troškovnih ciljeva.

Sastavni dio Proces planiranja je regulacija, a to je organizacija provedbe plana donošenjem zadataka svakoj jedinici.

Proces planiranja izražava se konkretnim pokazateljima cilja, alternativama za postizanje ciljeva, posljedicama utjecaja alternativa na ciljeve, stvarnim rezultatima provedbe planiranih odluka, odstupanjima od plana.

Planiranje u poduzeću temelji se na određenim načelima koja određuju prirodu i sadržaj planiranih aktivnosti u poduzeću i osiguravaju ujednačenost zahtjeva za izradu planova. Poštivanjem načela planiranja stvaraju se preduvjeti za uspješan rad i razvoj poduzeća.

Ovisno o politici uređenja gospodarskih procesa u državi, načela se mogu grupirati u dva područja: opći i privatni. Opća načela planiranja primjenjiva su kako u planskim i reguliranim gospodarstvima tako iu tržišnim gospodarstvima. Pojedinosti su karakteristične samo za jednu od njih.

Predviđanje je jedna od glavnih komponenti procesa upravljanja. Bez predviđanja, bez ideje o očekivanom tijeku događaja, nemoguće je donijeti učinkovitu upravljačku odluku.

Državnici prošlosti, generali i poslovni ljudi ponekad su donosili briljantne upravljačke odluke. U ovom slučaju, u pravilu, korišteni su elementi predviđanja vezani uz umijeće predviđanja. Uostalom, znanost o predviđanju, kao ni znanost o menadžmentu, uopće nije postojala.

Proces predviđanja je trenutno vrlo relevantan. Opseg njegove primjene je širok. Predviđanje se široko koristi u ekonomiji, odnosno u menadžmentu. U menadžmentu su pojmovi “planiranje” i “predviđanje” usko isprepleteni, nisu identični i ne zamjenjuju jedan drugog. Planovi i prognoze razlikuju se po vremenskim granicama, stupnju detaljnosti pokazatelja koje sadrže, stupnju točnosti i vjerojatnosti njihova ostvarenja, ciljanju i, konačno, pravni temelj. Prognoze su u pravilu indikativne, a planovi direktivne prirode.

Predviđanje, njegove funkcije i metode, analiza tih metoda predviđanja, proučavanje i njihova uporaba u različitim područjima djelatnosti je događaj racionalizacije. Stupanj pouzdanosti prognoza tada se može usporediti sa stvarnim stvarnim pokazateljima i, nakon izvlačenja zaključaka, prijeći na sljedeću prognozu s postojećim podacima, tj. trenutni trend. Na temelju dobivenih podataka moguće je u vremenskom aspektu prijeći na višu razinu i sl.

Trenutačno niti jedna sfera društvenog života ne može bez predviđanja kao sredstva spoznaje budućnosti. Posebno važno imati prognoze društveno-ekonomskog razvoja društva, opravdanost glavnih pravaca ekonomska politika, predviđajući posljedice donesenih odluka. Društveno-ekonomsko predviđanje jedan je od presudnih znanstvenih čimbenika u oblikovanju strategije i taktike društveni razvoj

Obrasci planiranja

Trenutna praksa upravljanje menadžmentom) identificira tri glavna oblika planiranja unutar poduzeća:

Centralizirano;

Decentralizirano;

Kombinirano.

Izbor oblika planiranja ovisi o veličini organizacije, prirodi glavne proizvodnje i stupnju razvoja diversifikacije, organizacijskoj strukturi, kvalifikacijama planera, stanju računovodstva, razvoju tehnička baza informacijske tehnologije itd

Centralizirani oblik planiranja. Uprava poduzeća ima centralnu plansku službu (odjel). Ona odgovara izravno predsjedniku ( izvršnom direktoru) ili jedan od njegovih zamjenika. Njegova glavna funkcija je izrada dugoročnih i tekućih planova za sva poduzeća uključena u udrugu. U ovom slučaju poduzeća i odjeli nemaju planirane usluge i ograničeni su na operativni nadzor nad opskrbom i rezervama materijala, sirovina, rezervnih dijelova itd.

Ovaj se obrazac u pravilu koristi u udruženjima poduzeća istog ili sličnog proizvodnog profila s jednom računalnom mrežom, što omogućuje smanjenje osoblja uključenog u planiranje. Glavna prednost centraliziranog oblika su velike mogućnosti za provedbu jedinstvene razvojne ideologije koja se temelji na interesima udruge kao cjeline.

Decentralizirani oblik planiranja. U velikim koncernima s raznolikom proizvodnjom i prilično neovisnim odjelima ili podružnicama, glavni rad na planiranju koncentriran je u njima.

Koncern ima centralnu plansku službu, koja u skladu s uputama višeg menadžmenta razvija samo opći smjer razvoja koncerna. Osim toga, provodi metodološko i koordinacijsko vodstvo planirane aktivnosti. Na temelju resornih planova središnja služba izrađuje jedinstveni plan koji služi kao sredstvo kontrole.

Centralna služba u decentraliziranom obliku planiranja mora uzeti u obzir dva glavna zahtjeva:

Na svoj način organizacijska struktura biti prilagođen koordiniranju rada svih odjela upravljačkog aparata i usmjeravanju aktivnosti svih odjela poduzeća prema jedinstvenom planu u skladu s općom politikom;

Gradite svoj rad uzimajući u obzir najnovija dostignuća informacijske tehnologije temeljene na računalnoj tehnologiji. Tvrtke pokušavaju formirati središnju službu planiranja od najkreativnijih, analitički sposobnih stručnjaka koji znaju kako koristiti najnovije metode i alate za planiranje, kao i procijeniti glavne pravce razvoja tehnički napredak u odnosu na zahtjeve i uvjete poslovanja poduzeća.

Kombinirana planska forma sadrži elemente i sastavnice prve dvije planske forme.

Načela planiranja

DO generalni principi planiranje uključuje načela složenosti, jedinstva, kontinuiteta, ravnoteže.

Načelo složenosti znači da plan pokriva sve aspekte aktivnosti poduzeća: ciljeve, resurse, funkcionalna područja aktivnosti, upravljanje okolišem.

Načelo jedinstva uključuje izradu općeg ili objedinjenog plana razvoja poduzeća. Jedinstvo planova pretpostavlja zajedništvo ekonomskih ciljeva i interakciju različitih odjela poduzeća na horizontalnoj i vertikalnoj razini upravljanja. Planiranje unutar proizvodnje je po svojoj namjeni temelj za održavanje jedinstva planova na razini poduzeća.

Načelo kontinuiteta uključuje kombinaciju i kontinuitet strateških, taktičkih i trenutnih planova. U organizacijski to znači kontinuitet samog procesa planiranja, kao i njihovo povezivanje na principu neposrednog i Povratne informacije. Strateški plan služi kao osnova za razvoj taktički plan, na temelju kojih se izrađuje trenutni plan. Analiza provedbe postojećeg plana služi za prilagodbu strateškog plana.

Načelo ravnoteže znači održavanje omjera između proizvodnje i potrošnje, s jedne strane, proizvodnje i materijalnih, radnih i financijskih sredstava, s druge strane.

Strukturne promjene koje se odvijaju u nacionalnom gospodarstvu uvjetovale su korištenje načela tržišnog gospodarstva u procesu planiranja. To su načela fleksibilnosti, preciznosti, participacije, koordinacije i integracije te monetarnosti.

Fleksibilnost znači da se sustav planiranja mora brzo prilagođavati promjenama u internim i vanjsko okruženje poduzeća. To se postiže razvojem različitih opcija planova: minimalnih, maksimalnih i optimalnih.

Načelo fleksibilnosti planovi su usko povezani s kontinuitetom planiranje i uključuje mogućnost prilagodbe utvrđenih pokazatelja i koordinaciju planskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. Stalne promjene u tehnologiji, tehnologiji i organizaciji proizvodnje obično dovode do smanjenja potrošnje planiranih resursa i potrebe za pojašnjenjem početnih planova. U tržišnim uvjetima moguće su i značajne fluktuacije potražnje, promjene trenutnih cijena i tarifa, što također dovodi do odgovarajućih izmjena u razne planove. Dakle, svi planovi, kako je uobičajeno u svjetskoj praksi, moraju sadržavati rezerve, inače zvane "sigurnosne" naknade. U skladu s ovim zahtjevom, potrebno je planirati i iznose takvih rezervi, jer njihovo nerazumno korištenje utječe na rezultate planiranja.

Princip preciznosti planove određuju mnogi čimbenici unutar poduzeća i vanjskog okruženja. Visoki stupanj točnosti planova, naizgled, nije uopće potreban u uvjetima slobodnih tržišnih odnosa. Stoga svaki plan mora biti sastavljen s takvom točnošću koju samo poduzeće želi postići, uzimajući u obzir svoje financijsko stanje i položaj na tržištu i mnogi drugi čimbenici. Drugim riječima, moguć je svaki stupanj točnosti planova, sve dok je osigurana prihvatljiva učinkovitost proizvodnje. Uglavnom je određena sustavima i metodama planiranja koji se koriste. Kod operativnog ili kratkoročnog planiranja potreban je veći stupanj planiranih pokazatelja, kod strateškog ili dugoročnog planiranja možete se ograničiti na izbor zajednički cilj i izradu približnih proračuna.

Načelo sudjelovanja pokazuje aktivan utjecaj osoblja na proces planiranja. Pretpostavlja se da nitko ne može učinkovito planirati ni za koga drugog. Bolje je planirati za sebe, ma koliko loše bilo, nego da vas planiraju drugi, ma koliko dobro bilo. Značenje ovoga: povećati svoje želje i sposobnosti za zadovoljenje potreba i svojih i drugih. Planiranje od strane drugih ne može povećati te želje i sposobnosti; samo vlastito planiranje pruža takvu priliku. Trebalo bi biti jednako radosno koliko i produktivno. pri čemu glavni zadatak Cilj profesionalnih planera je potaknuti i olakšati drugima planiranje za sebe. Ekonomski menadžeri moraju osigurati motivaciju, informacije, znanje, razumijevanje, mudrost i maštu potrebne drugim kategorijama osoblja da sami planiraju.

Princip koordinacije utvrđuje da se aktivnosti niti jednog dijela organizacije ne mogu učinkovito planirati ako se provode neovisno o drugim objektima na danoj razini. Iz toga slijedi da aktivnosti jedinica na istoj razini treba planirati ne samo istovremeno, već iu međuovisnosti s drugima. Gdje god problemi nastali, treba ih rješavati zajedno s drugima.

Princip integracije utvrđuje da planiranje koje se provodi samostalno na svakoj razini ne može biti jednako učinkovito bez međusobnog povezivanja planova na svim razinama. Strategija ili taktika formulirana na jednoj razini poduzeća često stvara nove probleme na drugim razinama. Stoga je za njegovo rješavanje potrebno promijeniti strategiju na drugoj razini.

Kombinacija principa koordinacije i integracije daje poznati princip holizma. Prema njegovim riječima, što je više elemenata i razina u sustavu, to je isplativije planirati istovremeno iu međuovisnosti. Ovaj koncept planiranja "sve odjednom" suprotstavlja se sekvencijalnom planiranju, i odozgo prema dolje i odozdo prema gore.

Monetarni princip je da cijeli sustav planiranja treba biti usmjeren na postizanje optimalnog diskontiranog financijskog rezultata i održavanje stalne likvidnosti poduzeća. Sniženo financijski rezultati(neto sadašnja vrijednost) je zbroj svih diskontiranih viška primitaka Novac preko plaćanja. Ako se novčani tokovi diskontiraju korištenjem kamatne stope koja odražava minimalnu razinu dividendi za dioničare i vjerovnike, tada će vrijednost sadašnje neto dobiti karakterizirati vrijednost ukupnog kapitala poduzeća. To je najvažniji cilj investitora i uprave poduzeća. Dioničari su zainteresirani za maksimiziranje vrijednosti temeljnog kapitala. Neto vrijednost poduzeća dobiva se nakon oduzimanja dividendi dioničarima od vrijednosti kapitala. To je monetarni cilj i za vlasnike kapitala i za osoblje poduzeća.

Vrste planova. Detaljiziranje i dovođenje planova organizacije na razinu strukturne jedinice

Plan je službeni dokument koji odražava predviđanja budućeg razvoja poduzeća; srednje i konačne zadatke i ciljeve koji stoje pred njim i njegovim pojedinačnim odjelima; mehanizmi za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu resursa.

Plan je usko vezan uz specifičnost, tj. izražena određenim pokazateljima, određenim vrijednostima ili parametrima.

Plan postaje osnova za aktivnosti poduzeća svih oblika vlasništva i veličine, jer bez njega nije moguće osigurati usklađen rad odjela, kontrolirati proces, odrediti potrebu za resursima i potaknuti radnu aktivnost radnika. . Sam proces planiranja omogućuje vam jasnije formuliranje ciljeva poduzeća i korištenje sustava pokazatelja uspješnosti potrebnih za naknadno praćenje rezultata. Osim toga, planiranjem se jača interakcija voditelja različitih službi. Planiranje u novim uvjetima kontinuirani je proces korištenja novih načina i sredstava za poboljšanje aktivnosti poduzeća zbog identificiranih prilika, uvjeta i čimbenika. Stoga planovi ne mogu biti preskriptivni, već se moraju mijenjati u skladu s konkretnom situacijom.

Planom se razrađuju zadaci za sve vrste aktivnosti, za svaku cjelinu ili za jednu vrstu rada.

Budući da je plan dugoročni dokument, za njegovu izradu formulirani su sljedeći zahtjevi:

Kontinuitet strateških i tekućih planova;

Društvena orijentacija:

Rangiranje objekata prema važnosti;

Adekvatnost planiranih pokazatelja;

Usklađenost s parametrima okoliša;

Varijacija;

ravnoteža;

Ekonomska izvedivost;

Automatizacija sustava planiranja;

Potpora resursima;

Dostupnost razvijenog sustava računovodstva, izvještavanja, kontrole, odgovornosti za provedbu.

Razlikuju se planovi:

prema rokovima :

– strateški;

Dugoročno;

Kratkoročno;

Trenutno;

po funkciji namjene:

Razina upravljanja;

Principi.

Osim toga, planovi su klasificirani prema drugim kriterijima:

prema razini upravljanja (firma, korporacija, planiranje tvornice);

metodama opravdanja (tržišno, indikativno, administrativno ili direktivno planiranje);

po opsegu primjene (intershop, intrashop, timski i pojedinačni);

po fazama razvoja (preliminarni i završni);

po stupnju točnosti (uvećane i pročišćene).

Prema vrsti pripreme razlikujemo ciljno i potražno planiranje. Planiranje ciljeva uključuje prvo postavljanje željenih ciljeva, a zatim identificiranje resursa potrebnih za postizanje tih ciljeva. Planiranje pretraživanja je suprotno – utvrđuju se raspoloživi resursi, a zatim se traže oni ciljevi koji se tim resursima mogu postići.

Važan uvjet za uspješan završetak kolegija je pravilan odabir i proučavanje izvora informacija od strane studenta koji otkrivaju teorijska načela odabrane teme. Da biste to učinili, trebali biste se upoznati s literaturom o ovoj temi koju preporučuju smjernice.

Plan rada student može izraditi samostalno ili koristiti ogledni plan rada prikazan u ovim smjernicama.

Struktura kolegija uključuje:

1).Naslovna stranica, oblikovana prema utvrđenim zahtjevima (Prilog 1).

(na listu “Sadržaj” moraju biti navedene sljedeće obvezne stavke: uvod, naslovi svih poglavlja i odlomaka s brojevima stranica, zaključak, popis korištenih izvora, dodaci).

3).Uvod.

4). Glavni dio sastoji se od 3 poglavlja (odlomak unutar poglavlja treba imati najmanje 4-5 stranica, odlomke od 1-2 stranice treba kombinirati).

5). Zaključak.

6).Popis korištenih izvora.

7). Prijave.

Primjer plana rada na temu:

“Organizacija rada ustrojstvene jedinice poduzeća”

Uvod

Poglavlje 1. Karakteristike industrije (poduzeća) u području javnog ugostiteljstva

Opće karakteristike poduzeća

Organizacijska struktura upravljanja u poduzeću

Poglavlje 2. Organizacija rada (strukturne jedinice) poduzeća

2.1. Specifičnosti organizacije proizvodnje u radionici

2.2. Uloga operativnog planiranja u radu ustrojstvene jedinice

Poglavlje 3. Organizacija rada radne snage

3.1.Organizacija i uvjeti rada u radionici

3.2. Praćenje i vrednovanje rezultata rada

izvođači

Zaključak.

Uvod radova (1-2 stranice) sadrži relevantnost teme, definira cilj, objekt I artikal istraživanje, temelj zadaci, čemu će se posvetiti pozornost prilikom izlaganja materijala na temu. Svrha i ciljevi studija su opravdanje onoga što se tijekom studija treba postići i postavljanje konkretnih zadataka koje je potrebno riješiti. Da biste to učinili, na primjer, proučite literaturu o odabranoj temi, sistematizirajte znanje o bilo kojem pitanju, istražite ..., opišite ..., utvrdite ..., razvijte ..., procijenite ... itd. Broj zadataka ne smije biti velik (od tri do šest, ne više). Ciljevi otkrivaju ciljeve i određuju strukturu rada. Istovremeno, treba se zadržati na trenutnoj tržišnoj situaciji u javnom ugostiteljstvu, dati Kratak opis stanje javne ugostiteljske djelatnosti, razvojne trendove, stanje potražnje stanovništva za proizvodima javnih ugostiteljskih poduzeća, uočiti postojeće poteškoće u njenom zadovoljenju, razjasniti načine rješavanja problema koji su se pojavili u poduzećima u vezi s prodajom gotovih proizvoda i proizvoda vlastite proizvodnje, obračun kapaciteta proizvodnje i dr. Posebna pažnja obratiti pažnju na glavna područja razvoja javnog ugostiteljstva u regiji, korištenje novih tehnologija, opreme i poboljšanje kvalitete usluge.

Glavni dio kolegija sastoji se od 3 poglavlja, koja obično počinju postavljanjem pitanja, otkrivanjem njegovih glavnih aspekata i obrazloženjem iznesenih odredbi.

Prvo poglavlje Nastavni rad je analitičkog karaktera, u njemu je potrebno analizirati javno ugostiteljsko poduzeće u sljedećim područjima.

Ministarstvo obrazovanja i znanosti

Republika Tatarstan

GBOU SPO "Spassky College of Industrial Technologies"

"potvrđujem"

Ravnatelj__________ N.A. GrishinA

PROGRAM RADA STRUČNOG MODULA

MDK.06.01. Upravljanje strukturnom jedinicom organizacije

MDK.06.02. Poduzetnička djelatnost u javnom ugostiteljstvu

PP.06 Industrijska praksa

2014

Program rada stručnog modula izrađen je na temelju Saveznog državnog obrazovnog standarda za srednje strukovno obrazovanje u specijalnosti 19.02.10 Tehnologija ugostiteljskih proizvoda

Organizacija programera: Državna proračunska obrazovna ustanova srednjeg strukovnog obrazovanja "Spaska tehnička škola industrijskih tehnologija"

Programer:Yulia Alekseevna Markaryan, učiteljica posebne discipline GBOU SPO "Spassky College of Industrial Technologies".

Pregledano i odobreno na sastanku metodološkog vijeća.

Protokol br. __ od “___” __________ 2013

Predsjednik Metodološkog vijeća _________ Z.M. Akhmadullina

Recenzenti:

__________________________________________________________________

_______________________________________________________________

(Puno ime, radno mjesto, mjesto rada recenzenta)

Sadržaj

str.

1. PUTOVNICA PROGRAMA STRUČNOG MODULA

4

6

1. STRUKTURA i sadržaj STRUČNOG MODULA

8

1. uvjeti za izvođenje STRUČNOG MODULA

12

1. Praćenje i vrednovanje rezultata svladavanja stručnog modula

(vrsta profesionalne djelatnosti)

16

1. PUTOVNICA PROGRAMA RADA

STRUČNI MODUL

PM. 06.

1.1. Područje primjene programa rada

Program rada stručnog modula dio je programa osposobljavanja stručnjaka srednje razine u skladu sa Saveznim državnim obrazovnim standardom za srednje stručno obrazovanje u njihovoj specijalnosti 19.02.10 Tehnologija ugostiteljskih proizvoda u smislu svladavanja glavne vrste profesionalne djelatnosti (VPA): Organizacija rada ustrojstvene jedinice i relevantne stručne kompetencije (PC):

PC 6.1. Sudjelovati u planiranju ključnih pokazatelja proizvodnje.

PC 6.2. Planirati izvođenje radova po izvođačima.

PC 6.3. Organizirajte rad radne snage.

PC 6.4. Pratiti napredak i ocjenjivati ​​rezultate rada izvođača.

PC 6.5. Održavati odobrenu računovodstvenu i izvještajnu dokumentaciju.

Program rada stručnog modula može se koristiti u dodatnom strukovnom obrazovanju

1.2. Ciljevi i zadaci stručnog modula – zahtjevi za rezultate svladavanja stručnog modula:

Kako bi ovladao navedenom vrstom stručne djelatnosti i pripadajućim stručnim kompetencijama, student tijekom izrade stručnog modula mora:

imaju praktično iskustvo:

Planiranje rada ustrojstvene jedinice;

Procjena učinkovitosti aktivnosti strukturne jedinice organizacije;

Donošenje upravljačkih odluka;

biti u mogućnosti:

Izračunati prinos proizvoda u asortimanu;

Održavati tablicu radnog vremena za zaposlenike;

Izračunajte plaće;

Izračunati ekonomske pokazatelje strukturne jedinice organizacije;

Organizirati rad tima izvođača;

Priprema dokumentacije za razne operacije sa sirovinama, poluproizvodima i gotovim proizvodima;

znati:

Načela i vrste planiranja timskog rada

Metodologija izračuna prinosa proizvoda;

Postupak izrade tablice radnog vremena;

Metodologija obračuna plaća;

Struktura troškova proizvodnje i načini smanjenja troškova;

Metode izračuna ekonomskih pokazatelja;

Osnovne metode organizacije rada izvođača;

Obrasci dokumenata, postupak njihovog popunjavanja.

maksimalno opterećenje studenta je 342 sata, uključujući:

obvezno opterećenje razredne nastave studenta iznosi 228 sati;

samostalni rad studenta – 114 sati;

industrijska praksa - 72 sati.

1. rezultati svladavanja STRUČNOG MODULA

PM. 06. Organizacija rada ustrojstvene jedinice

Rezultat svladavanja stručnog modula je ovladavanje studentima vrstom stručne djelatnosti (VPA) Organizacija rada ustrojstvene jedinice, uključujući stručne (PC) i opće (GC) kompetencije:

Kodirati

Naziv ishoda učenja

PC 6.1.

Sudjelujte u planiranju ključnih pokazatelja

proizvodnja.

PC 6.2.

Planirati izvođenje radova po izvođačima.

PC 6.3.

Organizirajte rad radne snage.

PC 6.4.

Pratite napredak i ocjenjujte rezultate implementacije

djela izvođača.

PC 6.5.

Održavati odobrenu računovodstvenu i izvještajnu dokumentaciju.

OK 1.

Shvatite bit i društveni značaj svoje buduće profesije, pokažite trajni interes za nju.

OK 2.

Organizirati vlastite aktivnosti, odabrati standardne metode i načine obavljanja stručnih poslova, procijeniti njihovu učinkovitost i kvalitetu.

OK 3.

Donosite odluke u standardnim i nestandardnim situacijama i preuzimajte odgovornost za njih.

OK 4.

Tražiti i koristiti informacije potrebne za učinkovito obavljanje profesionalnih zadataka, profesionalni i osobni razvoj.

OK 5.

Koristiti informacijske i komunikacijske tehnologije u profesionalnim aktivnostima.

OK 6.

Radite u suradnji i timovima, učinkovito komunicirajte s kolegama, menadžmentom i potrošačima.

OK 7.

Preuzeti odgovornost za rad članova tima (podređenih) i za rezultate izvršavanja zadataka.

OK 8.

Samostalno određivati ​​zadatke profesionalnog i osobnog razvoja, baviti se samoobrazovanjem i svjesno planirati profesionalni razvoj.

OK 9.

Za snalaženje u uvjetima čestih promjena tehnologije u profesionalnim aktivnostima.

STRUKTURA i sadržaj stručnog modula

PM. 06. Organizacija rada ustrojstvene jedinice

3.1. Tematski plan stručnog modula.

Kodeks stručne osposobljenosti

Nazivi dijelova stručnog modula

svi

th sat

Količina vremena dodijeljena za svladavanje interdisciplinarnih tečajeva

Praksa

Obvezno razredno nastavno opterećenje studenta

Samo zaposlen

studentski rad

Obrazovni,

sati

Proizvodnja

(prema profilu specijalnosti),**

sati

svi

th,

ča

sove

uklj. laboratorija

radno i praktično

koje aktivnosti,

sati

sati

Ukupno,

sati

uključujući kolegij (projekt),

sati

PC 6.1-6.5

Odjeljak 1. Upravljanje

strukturna jedinica

organizacije

198

132

PC 6.1-6.5

Odjeljak 2. Poduzetničke djelatnosti u ugostiteljstvu

144

Industrijska praksa, (prema profilu specijalnosti), sati

Ukupno:

414

228

114

3.2. Sadržaji izobrazbe u stručnom modulu.

Nazivi dijelova stručnog modula (PM), interdisciplinarnih kolegija (IDC) i tema

Sadržaj nastavnog materijala, laboratorijska i praktična nastava, samostalni rad studenata, kolegij (projekt)

Volumen sati

Razina majstorstva

nia

1

2

3

4

MDK 06.01.Menadžment

strukturna jedinica

organizacije.

198

Tema 1.1. Planiranje rada ustrojstvene jedinice.

Sadržaj

78

Izlaz gotovih proizvoda. Standardizacija proizvodnje OP proizvoda. Čimbenici koji utječu na prinos OP proizvoda. Kontrola proizvodnje proizvoda u OP poduzeća.

Održavanje kontrolnih dnevnika i evidencije primarne proizvodnje. Obrasci dokumenata. Postupak popunjavanja dnevnika. Obračun utroška sirovina, nedostataka i proizvodnog otpada. Računovodstvo gotovih proizvoda. Obračun obavljenog posla. Izvještaj o smjenskom radu. Struktura troškova proizvodnje i načini njihova smanjenja.

Organizacija i stimulacija rada. Brigadni oblik organizacije rada. Osnovne tehnike organizacije rada izvođača. Upravljanje timom. Planiranje i obračun rada timova. Plaća. Metodologija obračuna plaća.

Laboratorija raditi

54

Kontrola izlaza gotovog proizvoda.

4

Izračun prinosa proizvoda u asortimanu.

Izračun proizvodnog učinka OP-a.

Kontrola izlaza proizvoda kalkulacijom.

Izrada zapisnika o utrošku sirovina.

Izrada dokumentacije za razne operacije sa sirovinama, poluproizvodima i gotovim proizvodima.

Analiza utroška sirovina.

Planiranje proizvodnog procesa.

Izrada tablica radnog vremena.

10.

Priprema platne liste

11.

Izračun ekonomskih pokazatelja strukturne jedinice organizacije.

12.

Poslovna igra "Optimum"

Samostalni rad pri proučavanju odjeljka MDK 06.01.

Sustavno proučavanje bilješki lekcija, obrazovne i posebne tehničke literature (o pitanjima odlomaka, poglavlja nastavna sredstva, sastavio nastavnik).

Priprema za laboratorijske i praktične radove korištenjem metodološke preporuke nastavnik, dizajn laboratorija i praktični rad, izvješća i priprema za njihovu zaštitu. Samostalno proučavanje tehnološke dokumentacije.

Teme izvannastavnog samostalnog rada:

1. Izrada dokumenata za razne operacije sa sirovinama, poluproizvodima i gotovim proizvodima prema uzorku.

2. Obračun plaće prema uzorku.

66

MDK 06.02. Poduzetnička djelatnost u javnom ugostiteljstvu

144

Odjeljak 1. Poduzetništvo u razdoblju ekonomska kriza

Tema 1.1. Osnove poduzetništva

6

Pojam i funkcije poduzetništva.

Klasifikacija poduzetništva po obliku vlasništva, po teritorijalnoj pokrivenosti, po teritorijalnoj rasprostranjenosti, po sastavu osnivača, po broju zaposlenih i prometu, po stopi rasta i razini profitabilnosti, po stupnju korištenja inovacija.

Vrste poduzetništva.

Zadaće države da formira socijalno orijentirano tržišno gospodarstvo.

Provedba poduzetnička funkcija kada posluju u modernoj Rusiji.

Osobitosti poduzetničke aktivnosti u vrijeme krize.

6

1

Odjeljak 2. Razvoj poslovnog projekta

138

Tema 2.1. Osnove izrade poslovnog plana

Sadržaj edukativnog materijala

6

Razvijanje poslovne misije.

Poduzetničke ideje i njihova transformacija u poslovne ideje.

Postavljanje ciljeva u procesu stvaranja vlastitog posla.

Postavljanje ciljeva i formuliranje poslovnih ideja.

Organizacijska pitanja stvaranja poduzeća (financijska i ekonomska opravdanost poslovnog projekta, moguće opcije financiranje poslovnih ideja, uključujući državnu potporu poduzetničkim aktivnostima).

1

Samostalni rad

Izvješće: 1. Pojam poduzetništva. Poduzetništvo kao pojava i kao proces.
2. Faze razvoja poduzetništva u Rusiji.
3. Klasifikacija djelatnosti i vrste djelatnosti.
4. Klasifikacija djelatnosti. Organizacijski i pravni oblici.
5. Znakovi poduzetništva.

12

Tema 2.2. Pravna regulativa poduzetničke aktivnosti

Sadržaj edukativnog materijala

Pravni položaj poduzetnika.

Organizacijski i pravni oblici pravne osobe.

Faze procesa nastanka pravne osobe.

Privatno poduzetništvo: pravni oblici njegova organiziranja - bez angažiranja najamne radne snage i s angažiranjem najamne radne snage; obavljanje poduzetništva u obliku poljoprivrede.

Kolektivno poduzetništvo – poslovna partnerstva i društva, proizvodne zadruge; najamna i kolektivna poduzeća.

Zajednička poduzetnička aktivnost: koncept, pravne forme(ugovor o jednostavnom ortaštvu, zajednička ulaganja; poslovni sindikati, udruge, udruge; koncerni, korporacije, holdingi).

Licenciranje određenih vrsta djelatnosti.

Tijela kontrole i nadzora, njihova prava i odgovornosti.

Pravna odgovornost poduzetnika.

10

2

Praktična lekcija: rad s ekonomskim rječnikom, poznavanje osnovnih pojmova

4

Tema 2.3 Faze državna registracija pravne osobe I individualni poduzetnici

Sadržaj edukativnog materijala

Regulatorni okvir, faze državne registracije malih poduzeća

10

2

Praktične vježbe: sastavljanje popisa potrebne dokumente za državnu registraciju malih poduzeća

4

Tema 2.4. Državna i općinska potpora poduzetničkoj aktivnosti

Sadržaj edukativnog materijala

Obrasci državna potpora: imovinsko, financijsko, informacijsko, savjetodavno. Ovlasti subjekata državna vlast i lokalne samouprave za potporu malim poduzećima. Mjere podrške malom gospodarstvu u uvjetima nastalim pod utjecajem globalne krize.

10

2

Tema 2.5. Osnove računovodstvo i sadašnji režimi

oporezivanje malog i srednjeg poduzetništva

Sadržaj edukativnog materijala

Sustav regulatorna regulativa računovodstvo za mala i srednja poduzeća.

Značajke računovodstvenih, financijskih i porezno knjigovodstvo. Popis, sadržaj i postupak izrade financijskih i poreznih izvješća.

Državna porezna politika u odnosu na mala i srednja poduzeća. Porezni sustavi koje koriste mala i srednja poduzeća. Pojam i obilježja općeg poreznog režima.

Posebni porezni režimi: pojednostavljeni sustav oporezivanja (STS), sustav oporezivanja u obliku jedinstvenog poreza na pripisani dohodak za određene vrste poduzetnička djelatnost (UTII). Pojam i obilježja sustava oporezivanja poljoprivrednih proizvođača.

Usporedna analiza poreznog opterećenja malog poduzeća u različitim poreznim sustavima.

Odgovornost za kršenje poreznih zakona.

12

2

Samostalan rad: ispunjavanje poreznih prijava, knjigovodstvenih isprava

12

Tema 2.6. Imovinski, financijski i kreditni, ljudski resursi za mala poduzeća

Sadržaj edukativnog materijala

Vlasništvo i poduzetništvo.

Pravni oblici provedbu poduzetništva od strane samog vlasnika.

Vlasništvo nad poduzećem.

Formiranje imovinske osnove poduzetničke djelatnosti. Vlastita, posuđena i privučena sredstva poduzetnika.

Privatizacija kao način formiranja imovinske osnove poduzetništva. Prava poduzetnika na raspolaganje svojom imovinom; raspolaganje poduzećem; raspolaganje dobiti od poslovnih aktivnosti. Povjerenje.

Financijska samodostatnost gospodarskog subjekta. Financijsko upravljanje. Prihod. Cijena. Dobit. Analiza i planiranje financija poduzeća.

Kredit kao izvor financiranja malog gospodarstva. Vrste i oblici kreditiranja malog gospodarstva. Zahtjevi kreditnih institucija za potencijalne zajmoprimce - mala poduzeća. Projektno financiranje kao način organiziranja kreditiranja malog gospodarstva. Programi regionalnih banaka za kreditiranje malih poduzeća. Leasing, faktoring, mikrokrediti - nove mogućnosti financiranja za male poduzetnike.

Osoblje poduzeća, njegova klasifikacija. Odabir, selekcija, procjena kadrova. Prijava radnog odnosa: postupak sklapanja ugovor o radu, njegov sadržaj. Ugovori o radu na određeno vrijeme. Promjena uvjeta ugovora o radu. Otkaz ugovora o radu iz raznih razloga. Obilježja sklapanja, izmjene, otkaza ugovora o radu sklopljenog između pojedinog poduzetnika-poslodavca i radnika. Disciplinski i materijalna odgovornost radnika. Odgovornost poslodavca za kršenje zakona o radu.

12

2

Samostalan rad: popunjavanje, sastavljanje ugovora o radu

12

Tema 2.7. Marketing u poslovanju

Sadržaj edukativnog materijala

Analiza potreba tržišta i potražnje za novim dobrima i uslugama, identifikacija potrošača i njihovih osnovnih potreba. Cijene i politika cijena. Promicanje roba i usluga na tržištu. Kanali isporuke. Natjecanje i konkurentnost, konkurentska prednost. Formiranje strategije povećanja konkurentnosti. Oglašavanje i PR

6

2

Praktične vježbe: traženje informacija o Marketing istraživanje tržište (na primjeru bilo koje organizacije)

4

Tema 2.8. Implementacija poslovne ideje u poduzetništvu

Sadržaj edukativnog materijala

Bit i svrha poslovnog plana. Zahtjevi za strukturu i sadržaj poslovnog plana. Metodologija izrade poslovnog plana. Značajke izrade pojedinih dijelova poslovnog plana: analiza tržišta, financijsko-ekonomski dio, analiza rizika. Procjena učinkovitosti poslovnog plana. Automatizacija poslovnog planiranja.

8

2

Praktične vježbe: prezentacija poduzetničke ideje

4

Samostalni rad: priprema prezentacije poduzetničke ideje

12

Industrijska praksa: “Organizacija rada ustrojstvene jedinice »

Vrste poslova:

Planiranje rada ustrojstvene jedinice;

Ocjenjivanje uspješnosti strukturne jedinice organizacije;

Donošenje upravljačkih odluka;

Održavanje tablica radnog vremena za zaposlenike;

Priprema obračuna plaća;

Izračun ekonomskih pokazatelja strukturne jedinice organizacije;

Organizacija rada tima izvođača;

Izrada dokumentacije za razne operacije sa sirovinama, poluproizvodima i gotovim proizvodima.

72

Ukupno:

414

Za karakterizaciju razine ovladavanja obrazovnim materijalom koriste se sljedeće oznake:

1 - upoznavanje (prepoznavanje prethodno proučavanih objekata, svojstava);

2 - reproduktivni (izvođenje aktivnosti prema modelu, uputama ili pod vodstvom);

3 – produktivni (planiranje i samostalno provođenje aktivnosti, rješavanje problema

4. uvjete za izvođenje STRUČNOG MODULA

PM. 06. Organizacija rada ustrojstvene jedinice

4.1. Minimalni logistički zahtjevi.

Provedba stručnog modula pretpostavlja prisutnost učionica „Tehnologija ugostiteljskih proizvoda“, prostorija za laboratorijsku i praktičnu nastavu

Oprema za učionicu i radna mjesta:

Radno mjesto učitelj, nastavnik, profesor;

Poslovi prema broju učenika;

Softver (MS Office, lokalni računalna mreža, Internet);

Komplet tehnološke dokumentacije:

1. standardi,

2. zbirke recepata,

3. tehnološke upute;

Komplet nastavno-metodičke dokumentacije:

1. tehnološke karte,

2. skup laboratorijskih i praktičnih radova,

3. kartice sa zadacima i popisi za provjeru ankete,

4. nastavna i stručna literatura, nastavna i metodička izdanja;

5. set obrazaca tehnološke dokumentacije;

Vizualna pomagala:

1. multimedijske prezentacije lekcija;

2. SD, DVD diskovi,

3. plakati.

Interaktivna ploča.

Tehnička sredstva trening:

Računala s licencom softver(referentni i pravni sustavi “Consultant Plus”, “Garant”, računovodstveni program “1C: Računovodstvo”);

Multimedijski projektor;

Zaslon.

Provedba stručnog modula uključuje obveznu obrazovnu i praktičnu nastavu.

4.2. Informacijska podrška za obuku

Glavna literatura:

1. I.R. Smirnova, A.D. Efimov, L.A. Tolstova, L.V. Kozlovskaya Organizacija proizvodnje u ugostiteljskim objektima: udžbenik. M.: Izdavački centar "Akademija", 2011.

2. Radchenko L.A. Organizacija proizvodnje u poduzećima

javno ugostiteljstvo: Udžbenik. 8. izdanje, dodatna i izvorna verzija - Rostovn/D: Phoenix,

2012.

Dodatna literatura:

1. Časopisi: „Klešni proizvodi“, „Pečenje kruha Rusije“, „Pekar kruha“, „ Proizvodnja slastica»

2. Marmuzova L.V. Pekarska tehnologija. – M.: Izdavački centar “Akademija”, 2012.

Regulatorna literatura:

1. Sanitarne i higijenske norme i pravila “Higijenski zahtjevi za sigurnost i hranjiva vrijednost prehrambeni proizvodi". SanPiN 2.3.1078-2001.-M.: 2002.

2. Zbirka tehnoloških uputa za proizvodnju kruha, slastica i tjestenine - M.: Cjenik, 1989.

3. Upute za racioniranje utroška sirovina pri proizvodnji tjestenine. – M.: TsNIITEI Prehrambena industrija, 1974.

Internet resursi:

1.

Ocjenjivanje učinkovitosti i kvalitete provedbe

Interpretacija rezultata

OK 3. Donosite odluke u standardnim i nestandardnim situacijama i preuzimajte odgovornost za njih.

Rješavanje standardnih i nestandardnih stručnih problema iz područja tehnologije proizvodnje tjestenine

Interpretacija rezultata

zapažanja o aktivnostima učenika u procesu obavljanja odgojno-obrazovnog i proizvodnog rada

OK 4. Tražiti i koristiti informacije potrebne za učinkovito obavljanje profesionalnih zadataka, profesionalni i osobni razvoj.

Učinkovito traženje potrebnih informacija;

Korištenje različitih izvora, uključujući elektroničke

Interpretacija rezultata

zapažanja o aktivnostima učenika u procesu obavljanja odgojno-obrazovnog i proizvodnog rada

OK 5. Koristiti informacijske i komunikacijske tehnologije u profesionalnim aktivnostima.

Rad s računalom i internetom

Interpretacija rezultata

OK 6. Radite u timu iu timu, učinkovito komunicirajte s kolegama, menadžmentom i potrošačima.

Interakcija sa studentima, nastavnicima i magistrima tijekom obuke

Interpretacija rezultata

opažanja aktivnosti učenika

OK 7. Preuzmi odgovornost za rad članova tima (podređenih) i za rezultate izvršavanja zadataka.

Samoanaliza i korekcija rezultata vlastitog rada

Interpretacija rezultata

opažanja aktivnosti učenika

OK 8. Samostalno određivati ​​zadatke profesionalnog i osobnog razvoja, baviti se samoobrazovanjem, svjesno planirati profesionalni razvoj.

Organizacija samostalnog studija kod studija stručnog modula

Interpretacija rezultata

opažanja aktivnosti učenika

OK 9. Snalaziti se u uvjetima čestih promjena tehnologije u profesionalnim aktivnostima.

Analiza inovacija u području tehnologije proizvodnje tjestenine

Interpretacija rezultata

opažanja aktivnosti učenika

Provjera individualnih obrazovnih postignuća na temelju rezultata kontinuiranog praćenja i međucertifikacije provodi se prema univerzalnoj ljestvici (tablici).

Postotak uspješnosti (točni odgovori)

Kvalitativno vrednovanje individualnih obrazovnih postignuća

točka (oznaka)

verbalni analog

90 ÷ 100

Sjajno

81 ÷ 89

Fino

70 ÷ 80

zadovoljavajuće

manje od 70

nezadovoljavajući

Ispitno povjerenstvo u fazi srednje certifikacije, na temelju medijana kvalitativnih ocjena pojedinačnih obrazovnih postignuća, utvrđuje integralnu ocjenu stručnih i općih kompetencija kojima su studenti ovladali kao rezultat svladavanja stručnog modula.

Programeri:

___________________ __________________ _____________________

___________________ _________________ _____________________

(mjesto rada) (radno mjesto) (inicijali, prezime)

Stručnjaci:

___________________ __________________ ___________________

(mjesto rada) (radno mjesto) (inicijali, prezime)

____________________ ___________________ __________________

(mjesto rada) (radno mjesto) (inicijali, prezime)

* Dio stručnog modula dio je oglednog programa stručnog modula koji se odlikuje logičkom zaokruženošću i usmjeren je na svladavanje jedne ili više stručnih kompetencija. Dio stručnog modula može se sastojati od interdisciplinarnog kolegija ili njegovog dijela i odgovarajućih dijelova obrazovne i praktične nastave. Naziv dijela stručnog modula treba započeti glagolskom imenicom i odražavati ukupnost kompetencija, vještina i znanja kojima se ovladava.

** Industrijska praksa (u profilu specijalnosti) može se izvoditi paralelno s teoretskom nastavom interdisciplinarnog tečaja (distribuirano) ili u posebno određenom razdoblju (koncentrirano).