Toyotin proizvodni sustav (TPS)

U 1930-ih Toyota Motor Corporation prvenstveno proizvodi jednostavni kamioni. U početku su to bili automobili niske kvalitete s primitivnom proizvodnom tehnologijom (na primjer, ploče karoserije bile su prikovane za okvir čekićem). Toyota nije bila jedna od uspješnih tvrtki.

U 1930-ima, rukovoditelji Toyote proučavali su knjigu Henryja Forda Today and Tomorrow (1926.) i otišli u Ameriku proučavati pokretne trake u tvornicama Forda i GM-a. Sustav pokretne trake, precizni strojevi i ideja o ekonomiji razmjera testirani su u tvornicama koje su proizvodile tkalačke stanove.

Već prije Drugog svjetskog rata Toyota je shvatila da je japansko tržište premalo, a potražnja previše heterogena da bi se oslanjala na masovnu proizvodnju koja bi bila isplativa u Sjedinjenim Državama. Američka linija za proizvodnju automobila mogla je proizvoditi 9000 jedinica mjesečno, dok je Toyota proizvodila samo 900 automobila mjesečno, što znači da je Fordova produktivnost bila 10 puta veća. Menadžeri Toyote shvatili su da je za nastavak postojanja tvrtke potrebno prilagoditi ideju masovne proizvodnje japanskom tržištu. Ali kako to učiniti?

Masa proizvodnja Ford je dizajniran za proizvodnju ograničenog broja modela u ogromnim količinama. Zato su svi modeli T bili crni. Toyota je trebala proizvoditi mnogo različitih modela u malim serijama na jednoj tekućoj traci. Zahtjevi potrošača na vrlo ograničenom japanskom tržištu automobila bili su previše raznoliki da bi se stvorila zasebna proizvodna linija za svaki model.

Ford je bio pun novca i imao je na raspolaganju ogromno američko i međunarodno tržište. Toyota nije imala fondovi, a radila je za jednu malu zemlju. Uz vrlo skromna sredstva i kapital, Toyota je morala što više ubrzati novčani tijek (od trenutka zaprimanja narudžbe do prodaje proizvoda).

Ford je imao dobro uhodan sustav opskrbe, Toyota ne. Toyota se nije mogla sakriti iza velikih količina i štedjeti na opsegu poput Forda. Trebala je proizvodni proces prilagoditi različitim uvjetima i pritom postići Visoka kvaliteta, niska cijena, kratko vrijeme razvoja i maksimalna fleksibilnost.

Kad su Eiji Toyoda i njegovi menadžeri 1950-ih otišli na 12-tjedno studijsko putovanje u tvornice u SAD-u, mislili su da će biti zadivljeni napretkom u proizvodnji.

Neočekivano su otkrili da su tehnologije masovne proizvodnje ostale gotovo nepromijenjene od 1930-ih. Ovaj sustav proizvodnje imao je mnoge nedostatke. Vidjeli su da se glomazna oprema koristi za proizvodnju velikih serija proizvoda, a sami dijelovi dugo nepomično leže, čekajući da budu poslani na sljedeće mjesto, gdje će se nakon obrade povijest ponoviti. Primijetili su da nedosljednosti između pojedinih faza procesa dovode do gomilanja ogromnih zaliha komponenti. Uvidjeli su da je oprema skupa i da notorna učinkovitost smanjenja cijene jednog proizvoda tjera radnike da stalno prate nesmetan rad opreme.

Upoznavši se s tradicionalnim sustavom financijskog nagrađivanja, shvatili su da menadžeri koji su uspjeli proizvesti najveći broj dijelova, a da pritom nisu dopustili da strojevi i radnici stanu, dobivaju novčane bonuse, iako je njihov rad dovodio do hiperprodukcije, nedostataka koji su uz ogromne količine gotovih dijelova, dugo je bio nezapažen i vrlo neravnomjeran tok. Radna mjesta su bila u neredu i nitko nije pratio njihovo stanje. Viličari su jurili amo-tamo, prebacujući brda dijelova s ​​mjesta na mjesto. Tvornice su više nalikovale skladištima nego proizvodnim pogonima. Blago rečeno, ono što su vidjeli na njih nije ostavilo neki veliki dojam. Shvatili su da se mogu mjeriti s takvim protivnikom.

Vrativši se, Eiji Toyoda pozvao je direktora tvornice Taiichija Onoa u svoj ured i postavio ga ispred sebe novi zadatak: Poboljšajte Toyotin proizvodni proces tako da razina produktivnosti tvrtke odgovara Fordovoj.

U 1950-ih Otišlo je u proizvodnju, koju je poznavao kao svoj džep, i počeo mijenjati pravila igre. Započeo je svoje bezbrojne napade na Toyotine pogone, dosljedno uvodeći principe jidoke i jednodijelnog protoka. Prošlo je mnogo godina prije nego što je uspio postupno stvoriti novi proizvodni sustav - Toyotin proizvodni sustav. Naravno, u njegovoj izradi nisu sudjelovali samo Ono i njegov tim.

Uz lekcije Henryja Forda, TPS je posudio mnoge druge ideje iz Sjedinjenih Država. Jedan od najvažnijih bio je koncept potezanja, koji se temeljio na principu rada američkog supermarketima. U svakom dobrom supermarketu zalihe robe na policama se obnavljaju kako ih kupci razvrstavaju, odnosno kako se konzumiraju. U tvornici to znači da se mora dogoditi proizvodnja ili nadopuna dijelova u Fazi 1 jer je sljedeća Faza 2 potrošila gotovo sve dijelove proizvedene u Fazi 1 (to jest, ostaje samo mala rezervna zaliha). U TPS-u, sljedeća serija dijelova iz Faze 1 zahtijeva se samo kada je broj dijelova korištenih u Fazi 2 sveden na određeni minimum, koji se naziva "kanban". Šalje signal prethodnoj fazi da je vrijeme za dopunu zaliha dijelova. Ispada da se dijelovi "povlače" duž lanca - od završnih faza proizvodnog ciklusa do početnih.

Bez pull sustava ne može se implementirati JIT koncept, jedna od dvije najvažnije komponente TPS-a.

Uz to, Toyota je s oduševljenjem prihvatila učenja američkog pionira kvalitete Edwarda Deming. Vodio je seminare u Japanu o kvaliteti i produktivnosti i podučavao da je u svakom poslovnom sustavu prvi prioritet svih zaposlenika u organizaciji zadovoljiti i predvidjeti želje potrošača. Proširio je pojam “potrošača” kako bi uključio ne samo vanjske potrošače, već i unutarnje. Bilo koja osoba i bilo koja pozornica proces proizvodnje treba promatrati kao potrošača kojem treba osigurati sve potrebno i to u pravo vrijeme. Tako se pojavio Demingov princip "sljedeći proces je vaš potrošač". Ovo je jedno od najvažnijih načela JIT koncepta. Ovo načelo znači: prethodni proces mora uvijek raditi ono što sljedeći proces zahtijeva. U suprotnom, JIT koncept i sustav povlačenja neće funkcionirati.

Osim toga, Deming je opremio Japance sustavnim pristupom rješavanju problema poznatim kao Demingov ciklus ili PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklus. Ovaj pristup je postao kamen temeljac stalnog poboljšanja. Na japanskom, kontinuirano poboljšanje je kaizen. Ova riječ označava proces postupnog ali stalna poboljšanja, eliminirajući svaki otpad koji povećava troškove bez dodavanja vrijednosti. Zapravo, kaizen znači "promjena na bolje" i može se odnositi i na temeljne promjene i na manje, postupne promjene. Zapadne tvrtke radije se oslanjaju na inovacije, koje omogućuju trenutnu revoluciju, dok im je konstantno i postupno poboljšanje slaba točka. Zato je kod obuke zapadnih poduzetnika naglasak na malim, postupnim promjenama. Ponekad se značajne, radikalne transformacije nazivaju kaikaku (ili kairio). Kaizen vas uči učinkovitom radu u malim grupama, rješavanju problema, opisivanju i poboljšanju procesa, prikupljanju i analizi podataka te radu u timu. Kaizen pretpostavlja da odluka ili prijedlog mora doći od radnika i zahtijeva da provedbi svake odluke prethodi otvorena rasprava i konsenzus. Kaizen je cijela filozofija koja uključuje težnju za izvrsnošću i osnova je TPS-a.

U 1960-ih godina TPS pretočeno u detalje dobro razrađen sustav, koji se može primijeniti na bilo koju vrstu poslovanja i na bilo koji proces.

Glavne komponenteTPS postati:

koncept “just-in-time” (JIT, “just-in-time”);

Jidoka - ugrađena kvaliteta, autonomizacija (inteligentna automatizacija), ugrađena zaštita od grešaka.

Alati TPS uključuje sljedeće elementi(metode):

određivanje vrijednosti budućeg proizvoda;

izgradnja toka vrijednosti;

standardizacija;

vizualizacija;

ukupno održavanje opreme (TPM);

brza promjena (SMED);

racionalna organizacija radnih mjesta (5S);

zaštita od pogreške - jidoka (poka-yoke);

ukupno upravljanje kvalitetom (TQM);

stalno usavršavanje – kaizen.

Navedeni elementi činili su osnovu 14 načela, komponente Toyotinog pristupa. Načela su grupirana u četiri kategorije:

dugoročna filozofija;

pravi proces daje prave rezultate (ovo uključuje korištenje niza TPS alata);

dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera;

Konstantno rješavanje temeljnih problema potiče cjeloživotno učenje.

Načelo 1. Donosite upravljačke odluke s dugoročnom perspektivom, čak i ako je to štetno za kratkoročne financijske ciljeve..

Koristite sustav i strateški pristupi prilikom postavljanja ciljeva, te sve operativne odluke trebaju biti podređene ovom pristupu. Shvatite svoje mjesto u povijesti tvrtke i pokušajte ga podići na višu razinu. Radite na organizaciji, unaprjeđujte je i obnavljajte, krećući se prema glavnom cilju koji je važniji od profita. Konceptualno razumijevanje vaše svrhe temelj je svih ostalih načela.

Vaš glavni zadatak je stvoriti vrijednost za potrošača, društvo i gospodarstvo. Kada procjenjujete bilo koju vrstu aktivnosti u poduzeću, razmislite rješava li ona ovaj problem.

Budi odgovoran. Nastojte kontrolirati svoju sudbinu. Vjerujte u svoje snage i sposobnosti. Budite odgovorni za ono što radite, održavajte i poboljšavajte vještine koje vam omogućuju stvaranje dodane vrijednosti.

Načelo 2. Proces kontinuiranog toka pomaže u prepoznavanju problema.

Reinženjerirajte svoj proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme u kojem nedovršeni posao stoji besposlen.

Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.

Taj tijek mora postati dio organizacijske kulture, razumljiv svima. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Načelo 3. Koristite sustav povlačenja kako biste izbjegli prekomjernu proizvodnju.

Pobrinite se da interni potrošač koji prihvaća vaš rad dobije ono što mu treba pravo vrijeme i to u pravoj količini. Osnovno načelo: U sustavu just-in-time, zalihe artikala trebaju se obnavljati samo kada se potroše, minimizirajući rad u tijeku i gomilanje zaliha. Držite mali broj artikala na zalihama i nadopunjavajte te zalihe kako ih kupci preuzimaju.

Budite osjetljivi na dnevne fluktuacije u potražnji potrošača, koje pružaju više informacija od računalnih sustava i grafikona. To će pomoći u izbjegavanju gubitaka zbog nakupljanja viška zaliha.

Načelo 4. Ravnomjerno rasporedite količinu posla(heijunsh):radi kao kornjača, a ne kao zec.

Uklanjanje otpada samo je jedan od tri uvjeta za uspjeh vitka proizvodnja. Uklanjanje preopterećenosti ljudima i opremom te izglađivanje neujednačenih rasporeda proizvodnje jednako su važni. Ovo se često ne razumije u tvrtkama koje pokušavaju primijeniti načela vitke proizvodnje radeći na ravnomjernoj raspodjeli opterećenja na sve procese povezane s proizvodnjom i uslugom. Ovo je alternativa naizmjeničnim užurbanim poslovima i zastojima, karakterističnim za masovnu proizvodnju.

Načelo 5. Uključite zaustavljanje proizvodnje radi rješavanja problema u proizvodnu kulturu ako to zahtijeva kvaliteta.

Kvaliteta za potrošača određuje vašu ponudu vrijednosti. Koristite sve dostupne modernim metodama osiguranje kvalitete.

Napravite opremu koja može samostalno prepoznati probleme i zaustaviti se kada se identificiraju. Razvijte vizualni sustav za obavještavanje voditelja tima i članova tima da stroj ili proces zahtijevaju njihovu pozornost. Jidoka (strojevi s elementima ljudske inteligencije) - temelj za “ugrađivanje” kvalitete.

Osigurajte da organizacija ima uspostavljen sustav podrške za brzo rješavanje problema i poduzimanje korektivnih radnji.

Načelo zaustavljanja ili usporavanja procesa trebalo bi osigurati da se tražena kvaliteta dobije „prvi put“ i postati sastavni dio proizvodne kulture tvrtke. To će dugoročno poboljšati produktivnost procesa.

Načelo 6. Standardni zadaci temelj su kontinuiranog usavršavanja i delegiranja ovlasti zaposlenicima.

Koristite stabilne, ponovljive metode rada kako biste rezultate učinili predvidljivijima, poboljšali timski rad i proizveli dosljednije rezultate. Ovo je osnova protoka i povlačenja.

Uhvatite akumulirano znanje o procesu, standardizirajući najbolje metode u ovom trenutku. Ne obeshrabrujte kreativno izražavanje s ciljem podizanja standarda; učvrstite ono što ste postigli novim standardom. Tada se iskustvo koje je skupio jedan zaposlenik može prenijeti na onoga koji ga zamjenjuje.

Načelo 7. Koristite vizualni pregled kako nijedan problem ne bi prošao nezapaženo.

Koristite jednostavna vizualna pomagala kako biste pomogli zaposlenicima da brzo prepoznaju gdje ispunjavaju standard, a gdje su od njega odstupili.

Ne biste trebali koristiti računalni monitor ako odvlači pozornost radnika s radnog područja.

Stvorite jednostavne sustave vizualna kontrola na radnim mjestima koja promiču protok i privlačenje.

Ako je moguće, smanjite duljinu izvješća na jedan list, čak i kada se radi o velikim financijskim odlukama.

Načelo 8. Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju.

Tehnologija je osmišljena da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često se isplati izvršiti postupak ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.

Prije ulaska nova tehnologija i opreme, testove treba provoditi u stvarnim uvjetima.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u sukobu s vašom kulturom i može potkopati stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, potaknite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte provjerene tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

Načelo 9. Razvijte vođe koji dobro poznaju svoj posao, ispovijedaju filozofiju tvrtke i tome mogu poučiti druge.

Bolje je razvijati vlastite vođe nego ih kupovati izvan tvrtke.

Vođa ne samo da mora izvršiti zadatke koji su mu dodijeljeni i imati vještine komuniciranja s ljudima. Mora ispovijedati filozofiju tvrtke i dati osobni primjer kako poslovati.

Dobar vođa mora poznavati svakodnevni posao kao svoj džep, tek tada može postati pravi učitelj filozofije tvrtke.

Načelo 10. Razvijajte izuzetne ljude i formirajte timove koji se pridržavaju filozofije tvrtke.

Stvorite snažnu, održivu radnu kulturu s trajnim vrijednostima i uvjerenjima koja svi dijele i prihvaćaju.

Obučite iznimne ljude i timove da rade s korporativnom filozofijom koja daje iznimne rezultate. Neumorno radite na jačanju svoje proizvodne kulture.

Formirajte međufunkcionalne timove za poboljšanje kvalitete, produktivnosti i protoka rješavanjem složenih tehničkih problema. Naoružajte ljude alatima za poboljšanje tvrtke.

Neumoljivo obučavajte ljude da rade kao tim zajednički cilj. Svi bi trebali naučiti raditi u timu.

Načelo 11.Poštujte svoje partnere i dobavljače, izazivajte ih i pomozite im da se poboljšaju.

Poštujte svoje partnere i dobavljače, tretirajte ih kao ravnopravne sudionike u zajedničkoj stvari.

Stvorite uvjete za partnere koji potiču njihov rast i razvoj. Tada će shvatiti da su cijenjeni. Postavljajte im izazovne zadatke i pomozite im da ih riješe.

Načelo 12. Da biste razumjeli situaciju, morate sve vidjeti vlastitim očima (genchi genbutsu).

Kod rješavanja problema i poboljšanja procesa morate vidjeti što se događa vlastitim očima i osobno provjeriti podatke, a ne teoretizirati slušajući druge ljude ili gledajući u monitor računala.

Vaša razmišljanja i zaključivanje trebaju se temeljiti na podacima koje ste sami provjerili.

Čak i predstavnici višeg menadžmenta tvrtke i voditelji odjela moraju vidjeti problem vlastitim očima, samo tada će razumijevanje situacije biti istinsko, a ne površno.

Načelo 13. Odluku donosite polako, na temelju konsenzusa, nakon što ste sve odvagnuli moguće opcije; kada ga provodite, ne oklijevajte(nemawashi).

Nemojte donositi konačnu odluku o smjeru djelovanja dok ne odvagnete sve alternative. Kada odlučite kamo ćete krenuti, bez odlaganja slijedite odabrani put, ali budite oprezni.

Nemawashi - to je proces suradničke rasprave o problemima i potencijalnim rješenjima u kojem svi sudjeluju. Njegov zadatak je prikupiti sve ideje i razviti zajedničko mišljenje o tome kamo krenuti dalje. Iako ovaj proces oduzima dosta vremena, pomaže u većoj potrazi za rješenjima i pripremi uvjeta za brzu provedbu donesene odluke.

Načelo 14. Postanite struktura učenja kroz neumornu samorefleksiju(hansei) i kontinuirano poboljšanje(kaizen).

Nakon što se proces stabilizira, upotrijebite alate za kontinuirano poboljšanje kako biste identificirali temeljne uzroke neučinkovitosti i poduzeli učinkovite mjere. Stvorite proces koji ne zahtijeva gotovo nikakav inventar. To će pomoći u prepoznavanju gubitka vremena i resursa. Kada je otpad svima očigledan, može se eliminirati stalnim poboljšavanjem (kaizen).

Zaštitite bazu znanja o organizaciji vaše tvrtke, nemojte dopustiti fluktuacija osoblja, pratiti postupno napredovanje zaposlenika i očuvanje stečenog iskustva.

Kada dovršite glavne faze i završite cijeli rad, analizirajte (hansei) njegove nedostatke i otvoreno govorite o njima. Razviti mjere za sprječavanje ponavljanja pogrešaka.

Umjesto da ponovno izmišljate kotač kada počnete novi posao ili kada dođe novi upravitelj, naučite standardizirati najbolje prakse i metode.

Prema mnogim stručnjacima, bit lean proizvodnje nije kopiranje Toyotinih alata dizajniranih za određeni proizvodni proces. Lean proizvodnja znači razvijanje i pridržavanje organizacijskih načela koja učinkovito dodaju vrijednost potrošačima i društvu. Ali ipak je moguće identificirati opće korake na tom putu.

Za stvaranje vitke proizvodnje u konkretnom poduzeću potrebno je izvršiti sljedeće Koraci:

Odredite vrijednost proizvoda.

Odredite tok vrijednosti ovog proizvoda.

Osigurajte kontinuirani tok vrijednosti proizvoda u skladu s taktnim vremenom.

Stvorite sustav povlačenja za upravljanje proizvodnjom.

Koristite kaizen za kontinuirano uklanjanje otpada, smanjenje veličina serija, smanjenje supermarketa i proširenje distribucije kontinuiranog protoka.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

1. Proizvodni sustav Toyota - proizvodni sustav Toyote-TPS

TPS je usmjeren na potpunu eliminaciju gubitaka i temelji se na dva principa:

Princip “just in time”, kada se na proizvodnoj liniji dijelovi potrebni za montažu pojavljuju točno u pravo vrijeme iu strogo potrebnim količinama, korištenjem “kanban” alata za prijenos informacija;

Načelo autonomije (automatizacija s elementom inteligencije).

Da minimizirate zalihe Gotovi proizvodi Toyotin proizvodni sustav prvenstveno je usmjeren na proizvodnju prema narudžbi. Zato se koristi “pull” sustav, u kojem se sljedeći procesi okreću prethodnima kako bi uzeli potrebne proizvode.

Plan proizvodnje, koji identificira potrebne modele automobila, njihovu količinu i vrijeme proizvodnje, šalje se na konačnu montažnu traku. Metoda prijenosa materijala tada je obrnuta. Za dobivanje komponenti za konačnu montažu, konačna montažna linija kontaktira liniju za montažu komponenti, navodeći strogo traženi naziv i broj komponenti i njihove datume isporuke. Na ovaj obrnuti način proizvodni proces se pomiče s pozornice Gotovi proizvodi u odjel nabave sirovina. Svaka karika u JIT procesnom lancu povezana je i sinkronizirana s ostalima.

Ovaj sustav funkcionira odlično, ali na Zapadu je postao samo temelj za formiranje novog koncepta - to je Lean proizvodnja - prodoran pristup upravljanju i upravljanju kvalitetom, koji osigurava dugoročnu konkurentnost bez značajnih kapitalnih ulaganja.

Primjenom ovog sustava, AvtoVAZ će značajno poboljšati svoju produktivnost i ekonomske performanse.

Bit lean proizvodnje je eliminacija aktivnosti koje oduzimaju vrijeme, ali ne stvaraju vrijednost, kao i stvaranje uvjeta u kojima se preostale aktivnosti (procesi) koji stvaraju vrijednost ugrađuju u kontinuirani tok koji izvlači potrošač.

Često se kritiziraju suvremene „zapadne“ metode gospodarenja, koje su u većini slučajeva rezultat pokušaja primjene metoda bez poznavanja uvjeta potrebnih za njihovo djelovanje, što ne daje mogućnost kako pravilnog izbora tako i pravilne prilagodbe konkretnim uvjetima. To se događa ne samo u Rusiji.

Glavne značajke Lean proizvodnje.

1. Tvrtka je poput velike obitelji. Trebalo bi početi s izgradnjom sustava odnosa u Toyoti, koji je postao ključni čimbenik uspjeha implementacije Onoovih ideja.

Pogledajmo primjer:

Toyota je trebala otpustiti četvrtinu svojih radnika, sindikati su bili kategorički protiv toga, a onda se pojavio sporazum koji je stvorio osnovu odnosa zaposlenika i poslodavca u mnogim japanskim tvrtkama i učinio radnike u mnogim aspektima punopravnim članovima tvrtke, koja je u biti postala velika obitelj:

* Toyota otpušta četvrtinu radnika

* Preostali zaposlenici dobivaju jamstvo doživotnog zaposlenja s pravom korištenja svih pogodnosti: stanovanje, kuće za odmor,…

* Naknada za rad postaje konstantna, raste s iskustvom, a dodaju joj se i bonusi iz dobiti.

* Tvrtka se može nadati da će većina zaposlenika ostati s njom za cijelo vrijeme rada

*Zaposlenici su suglasni pridržavati se razna djela potrebni poduzeću, te iniciranjem poboljšanja doprinose ostvarenju interesa poduzeća.

Plaća zaposlenika postala je dio fiksni troškovi, i povećava se tijekom vremena. Stoga je bilo potrebno maksimalno iskoristiti njihove mogućnosti. Odnosno, bilo je isplativo organizirati proizvodnju na takav način da se maksimalno iskoristi sve veće iskustvo radnika. Također je imalo smisla ulagati u obuku kako bi nova znanja i vještine ostale unutar tvrtke.

* Naravno, u Rusiji sustav doživotnog zapošljavanja nije primjenjiv, ali je opća ideja vrijedna da ju AvtoVAZ uzme kao temelj, budući da su postignuti vrlo specifični pozitivni rezultati.

Kao rezultat toga, tvrtka je dobila zaposlenike koji su sasvim konkretno zainteresirani za uspjeh tvrtke (odnosno pitanje motivacije je praktički riješeno) s osjećajem sigurnosti, spremni proaktivno tražiti prilike za poboljšanje rezultata rada.

Kvaliteta procesa rada i kvaliteta proizvoda postala je važna za svakog zaposlenika u svakoj fazi rada.

Tvrtka se zainteresirala za proširenje asortimana stručno znanje i vještine radnika.

Tvrtki je postalo isplativo ulagati novac u obuku zaposlenika.

Pojavila se prilika da se dio odgovornosti (prava i obveza) prenese na niže razine.

Jedna od glavnih razlika: Za razliku od prvih kompanija, u tvrtki Toyota odgovornost (prava i obveze) za rezultate rada proteže se daleko niz hijerarhijsku vertikalu. I to, s jedne strane, čini rad intenzivnijim, as druge strane, potiče i razvoj zaposlenika i njegov osjećaj uključenosti u zajedničku stvar.

Druga bitna razlika, koja se pojavila kao rezultat formiranja timova i proširenja njihovih funkcija, je sljedeća.

U rangu napreduju najbolji timski igrači, a ne iznimni stručnjaci za usko područje.

Još jedan važna značajka općenito, tvrtke koje su krenule putem Lean proizvodnje. Moraju se promijeniti stavovi prema karijeri u takvoj tvrtki. Glavni razlozi:

Plaća uglavnom ovisi o radnom stažu.

Član tima obavlja sve više funkcija, postaje sve kvalificiraniji i važniji za tim.

Smanjuje se broj rukovodećeg osoblja, a dio funkcija stručnjaka preuzimaju niži radnici.

Zaposlenik je gotovo doživotno povezan s tvrtkom.

U takvim uvjetima potreban je i moguć zaposlenik kojeg ne zanima vertikalni rast, već rast zajedno s timom, usavršavanje vještina za obavljanje sve složenijih poslova. Tvrtka mora zaposleniku pružiti priliku da ostvari svoje potencijale.

Uvođenjem Lean proizvodnje, AvtoVAZ će dobiti prednost u odnosu na druge tvornice u sljedećim točkama:

Uvođenje obveznog zaustavljanja linije ako se kvar ne otkloni.

Sam tim raspoređuje posao unutar dodijeljene faze.

Radnici sami pripremaju alate i opremu te su odgovorni za pripremu radnog mjesta (čistoća, red, dostupnost potrebnog i odsustvo nepotrebnih stvari). Odnosno, eliminirana je potreba za pomoćnim radnicima i podešavačima.

Ukoliko dođe do problema, tim treba pokušati samostalno pronaći izvor, uzrok problema i otkloniti ga.

Tim s dovoljno kvalifikacija i iskustva mora biti u potpunosti odgovoran za kvalitetu proizvoda koji napuštaju njegovo područje odgovornosti.

Time će se značajno podići status i uloga grassroots radnika. Proširen je i raspon odgovornosti i raspon prava. Oni. Problem prijenosa ovlasti je riješen.

S tim u vezi, možemo prijeći izravno na 2. princip: proces u obliku kontinuiranog toka pomaže identificirati probleme.

2. Načelo2: proces u obliku kontinuiranog toka pomaže identificiratiproblema

Koja se temelji na sljedećim postulatima:

* Redizajnirajte proces kako biste stvorili kontinuirani tok koji učinkovito dodaje vrijednost. Smanjite vrijeme u kojem nedovršeni posao stoji besposlen.

* Stvorite protok proizvoda ili informacija i uspostavite veze između procesa i ljudi tako da se svaki problem odmah identificira.

* Ova nit bi trebala postati dio organizacijska kultura, svima razumljivo. To je ključ stalnog usavršavanja i razvoja ljudi.

Na temelju gore navedenih prednosti Lean proizvodnje, može se reći da će se kontinuirani proces proizvodnje poboljšati kako se radnici usavršavaju i njihov rad bude organiziran.

Treba napomenuti da je u početku razvoj, dizajn i tehnologija proizvodnje automobila u masovnoj proizvodnji bila raspodijeljena među stručnjacima uska specijalizacija, obično slabo povezani jedni s drugima i radeći u različitim tvrtkama. Zbog toga su nastali problemi u konfiguraciji, međusobnoj usklađenosti dijelova, tehnologiji, rokovima i kvaliteti. Nije to bio jedinstveni proces, već mnogo zasebnih radova, malo međusobno usklađenih, pa čak i konkurentnih, što je stvaralo prepreke širenju boljih rješenja i jednostavno boljem razumijevanju problema.

Proces povezivanja započeo je objedinjavanjem dobavljača u jedinstveni mehanizam, što je omogućilo ideji daljnje i kombiniranje razvoja i dizajna novih proizvoda i dizajna tehnologije u jedinstveni proces, počevši od dizajna do tehnologije proizvodnje gotovog proizvoda. . Pritom je postalo moguće od samog početka uzeti u obzir i mogućnosti i postojeća ograničenja. A sam proces pokreće marketing, odnosno potrebe krajnjeg kupca.

Toyota je počela formirati timove koji su se sastojali od čitavog niza stručnjaka potrebnih za to složen zadatak. Njihova obučenost i iskustvo morali su biti visoki, budući da je cijena pogreške znatno porasla, psihološko opterećenje poraslo, ali su također od samog početka dobili priliku jasno razumjeti bit zadataka i mogućnost početne dosljednosti s rad ostalih članova tima. Nedostatak interne konkurencije omogućio je slobodnu raspravu i razmjenu najboljih rješenja. Članovi tima mogu dolaziti od različitih dobavljača u lancu, ali svi su blisko surađivali.

Trenutno je ova ideja, po mom mišljenju, dosegla svoj vrhunac. Drugim riječima, vjerujem u to daljnji razvoj kontinuirana proizvodnja neće dovesti do globalnih promjena, ali AvtoVAZ treba učiti na Toyotinim pogreškama, proučavati i pozitivne i negativne aspekte proizvodnje, kako bi se riješila uska grla i poduzele mjere za njihovo popravljanje, poboljšanje ili potpunu zamjenu drugima. To se posebno odnosi na tehnologiju i opremu koja se koristi u procesu proizvodnje, jer kao što znate, pojavljuju se nove tehnologije s kojima možete povećati produktivnost, minimizirati troškove vremena i energije,

S tim u vezi, možemo prijeći na razmatranje drugog principa.

toyotina dionica lean manufacturing

3. Načelo 8: Koristite samo pouzdanu, provjerenu tehnologiju

Tehnologija je osmišljena da pomogne ljudima, a ne da ih zamijeni. Često se isplati izvršiti postupak ručno prije uvođenja dodatnog hardvera.

Nove tehnologije često su nepouzdane i teško ih je standardizirati, ugrožavajući protok. Umjesto korištenja neprovjerene tehnologije, bolje je koristiti poznati, dokazani proces.

Prije uvođenja nove tehnologije i opreme potrebno je provesti testiranje u stvarnim uvjetima.

Odbacite ili promijenite tehnologiju koja je u sukobu s vašom kulturom i može potkopati stabilnost, pouzdanost ili predvidljivost.

Ipak, potaknite svoje ljude da paze na nove tehnologije kada je u pitanju pronalaženje novih načina. Brzo implementirajte provjerene tehnologije koje su testirane za poboljšanje protoka.

Dodajte vrijednost organizaciji razvojem svojih zaposlenika i partnera. AvtoVAZ treba usmjeriti svoju proizvodnju na uvođenje novih tehnologija i opreme. Vjerujem da je tehnologija koju Toyota koristi vrlo kompetentna i promišljena i da naša domaća proizvodnja automobila treba koristiti iste metode kao i Toyota, koja koristi: 1) metodu izjednačavanja proizvodnje prema volumenu, poznatu kao "fino podešavanje" proizvodnje korištenjem “Kanban” je najvažniji uvjet za minimiziranje gubitka radnog vremena i zastoja opreme.

Kako bi se izbjegle velike varijacije u količini dijelova potrebnih u svim fazama proizvodnje, kao i onih dobivenih od vanjskih dobavljača, potrebno je minimizirati fluktuacije u proizvodnji na konačnoj montažnoj traci. Stoga minimalne količine svakog modela automobila moraju sići s proizvodne trake, ostvarujući ideal komadne proizvodnje i isporuke. Drugim riječima, različite vrste automobila sklapat će se jedna za drugom u skladu s dnevnim obujmom proizvodnje svake vrste. Traka za montažu također će dobiti potrebne dijelove u malim serijama iz prethodnih odjeljaka.

Najteži problem u osiguravanju nesmetane proizvodnje je postavljanje i preinaka opreme kako bi se smanjilo vrijeme proizvodnje.

2) Za nesmetan rad sustava just-in-time, 100% proizvoda bez nedostataka mora biti isporučeno na slijedeća proizvodna mjesta, a taj tijek mora biti kontinuiran. Mora se uvesti automatska kontrola kvalitete.

Općenito, primjena principa i alata lean proizvodnje omogućit će AvtoVAZ-u da postigne značajno povećanje učinkovitosti osnovnih aktivnosti poduzeća: smanjenje vremena za dizajn, proizvodnju i isporuku novih proizvoda na tržište; rast produktivnosti rada, povećanje obrtaja resursa, smanjenje razine proizvodnje u tijeku i zaliha, smanjenje proizvodnog prostora i troškova transporta/skladišta; poboljšanje kvalitete proizvoda i povećanje konkurentnosti bez značajnih kapitalnih ulaganja. Uz gore navedene prednosti, matrično-modularna organizacija tehnološkog procesa uključuje izdvajanje u strukturu TPS-a funkcionalno (ili predmetno) logički i strukturno cjelovitih radnih centara, koji su zatvorene ćelije za skupnu obradu dijelova i robotskih kompleksa. (u terminologiji sistemskog inženjeringa - aktuatori/upravljačke jedinice), koji rade kao autonomni moduli s vlastitim upravljačkim programima i daju mogućnost kompletne obrade dijelova u jednoj instalaciji.

Brza izmjena opreme je TPS princip, koji će smanjiti sate zamjene matrice na samo nekoliko minuta.

3) SMED sustav će vam omogućiti da brzo odgovorite na promjene u potražnji potrošača, smanjite vrijeme proizvodnog ciklusa prelaskom na male proizvodne serije i eliminirate prekomjernu proizvodnju.

Raspravlja se o 8 glavnih metoda SMED sustava koje se koriste za smanjenje vremena prijelaza za svaku od ovih funkcija:

Metoda 1 - odvajanje unutarnjih i vanjskih operacija podešavanja. Potrebno je jasno definirati koje se operacije podešavanja moraju izvesti dok je stroj zaustavljen (unutarnje podešavanje ili IED), a koje se mogu izvesti dok stroj radi (vanjsko podešavanje ili OED).

Metoda 2 - transformacija unutarnjih radnji u vanjske.

Metoda 3 - standardizirajte funkciju, a ne formu. Standardiziranje oblika i veličina kalupa može znatno smanjiti vrijeme postavljanja. Međutim, standardizacija obrasca zahtijeva značajne troškove. S druge strane, standardizacija funkcije zahtijeva samo uniformnost dijelova potrebnih za operacije postavljanja.

Metoda 4 - korištenje funkcionalnih stezaljki ili potpuno uklanjanje pričvrsnih elemenata.

Metoda 5 - korištenje dodatnih uređaja. Neka od kašnjenja povezana s internim prilagodbama mogu se eliminirati korištenjem standardnih učvršćenja. Kada se obrađuje obradak pričvršćen u jednom učvršćenju, sljedeći se obradak ugrađuje u drugi učvršćivač. Kada je obrada prvog izratka završena, drugi učvršćivač se lako postavlja na stroj za obradu.

Metoda 6 - korištenje paralelnih operacija.

Metoda 7 - uklanjanje prilagodbi. Obično prilagodbe i probna izvođenja zauzimaju 50-70% vremena unutarnjeg postavljanja. Njihovo uklanjanje osigurava nevjerojatnu uštedu vremena.

Metoda 8 - mehanizacija. Iako zamjena malih rezača, pribora, matrica i instrumenata nije problem, mehanizacija je često neophodna za učinkovitu upotrebu velike matrice, kalupe za ljevaonice i preše. Mehanizaciju treba razmotriti kada su uloženi svi napori da se poboljša proces prijelaza na gore opisane načine.

Iza duge godine Od nekoliko stotina SMED poboljšanja, najučinkovitije za AvtoVAZ bit će u:

Jasno odvajanje unutarnjih i vanjskih prilagodbi;

Mogućnost potpune pretvorbe unutarnje prilagodbe u vanjsku;

Uklanjanje prilagodbi;

Pričvršćivanje bez vijaka.

Ove metode mogu smanjiti vrijeme instalacije za otprilike 20 puta od početnog vremena.

4) Automatizacija - Autonomacija - Predautomatizacija - Automatizacija s elementom inteligencije ili uzimajući u obzir ljudski faktor

Automatsko zaustavljanje abnormalnog proizvodnog procesa (na primjer, zaustavljanje proizvodne linije ili stroja) kako bi se spriječila proizvodnja neispravnih proizvoda ili prekomjerna proizvodnja znači instaliranje uređaja na liniji koji bi mogli spriječiti masovnu proizvodnju ili kvar opreme.

Riječ "autonomizacija" ("jidoka") treba shvatiti kao organizaciju i autonomnu kontrolu kršenja procesa obrade. U Toyotinim tvornicama gotovo svi strojevi opremljeni su automatskim zaustavljanjem, što omogućuje sprječavanje nedostataka u masovnoj proizvodnji i isključivanje opreme u slučaju kvara. Takozvana "zaštita od nemara ili nevještog rukovanja" je jedan takav uređaj koji sprječava kvarove u radu. Ako na liniji postoji bilo kakvo odstupanje od norme, radnik pritiskom na tipku zaustavlja cijelu liniju. Brzi semafor u Toyotinom sustavu igra važnu ulogu vizualne kontrole. Ako je radniku potrebna pomoć za otklanjanje zastoja u radu, pali se žuto svjetlo na displeju. Ako treba zaustaviti liniju kako bi riješio problem, pali crveno svjetlo. Prema tome, jedan operater može upravljati s nekoliko strojeva. Ako se strojevi popravljaju bez informiranja upravitelja, poboljšanja se nikada neće postići i troškovi se neće smanjiti. Zaustavljanje stroja kada se pojave problemi osigurava da su svi svjesni problema. Poboljšanja se mogu napraviti samo kada postoji jasno razumijevanje problema. Za svaki stroj, razlika između normalnog i nenormalnog rada mora biti jasna, a mjere za sprječavanje ponovljenih kvarova moraju biti bezuvjetne. U autonomnom sustavu, "vizualno vođenje" ili "signalno vođenje" pomaže identificirati nedostatke u proizvodnji.

Općenito, automatizacija je mehanizam koji će tvornici AvtoVAZ omogućiti autonomno otkrivanje odstupanja u proizvodnom procesu.

Ovo je jedno od osnovnih načela Toyotinog proizvodnog sustava - TPS. Izvor koncepta bio je samohodni razboj Toyota Sakiti. Njegov izum bio je opremljen uređajem koji je automatski zaustavljao stroj čim konac pukne ili nestane. Drugim riječima, stroj je mogao odgovoriti na hitne situacije.

5) Andon - uređaj za vizualni nadzor proizvodnog prostora, koji će svjetlosnim, zvučnim i sličnim signalima upozoriti radnike na nedostatke, neispravnost opreme ili druge probleme. Sustav TPS postat će važan alat u proizvodnom sustavu AvtoVAZ-a.

Ovo je pokazatelj performansi proizvodne linije, postavljen visoko iznad linije i pruža vizualni alat za upravljanje. Svjetla upozorenja rade na sljedeći način. Tijekom normalnog rada svijetli zeleno svjetlo. Kada radnik treba nešto namjestiti na liniji i pozvati pomoć, upali žuto svjetlo. Ako je za otklanjanje kvara potrebno zaustavljanje linije, uključuje se crveni signal. Radnici se ne bi trebali bojati zaustaviti proizvodnu liniju kako bi proces u potpunosti vratili u normalu.

Baka-jaram - Baka-jaram - Otpor budala - Zaštita od budala.

Da bi se u potpunosti uklonili nedostaci, alati i oprema moraju se modernizirati opremanjem baka-eke - uređajima za sprječavanje kvarova. Što će također postati važan alat proizvodnog sustava AvtoVAZ-a.

Evo nekoliko njihovih primjera:

Ako postoji pogreška u tijeku rada, dio neće stati u alat.

Ako se na nekom dijelu otkrije kvar, stroj se ne uključuje.

Ako postoji pogreška u tijeku rada, stroj neće započeti obradu dijela.

Ako se u tijeku rada pojave pogreške ili je jedna od operacija propuštena, automatski se vrše ispravci i obrada se nastavlja.

Prisutnost kršenja za više od rani stadiji provjeriti kasnije kako bi se spriječili kvarovi.

Ako preskočite jednu operaciju, sljedeća faza neće započeti.

6) Vizualna kontrola - Upravljanje signalima - Vizualna kontrola - Upravljanje pogledom

Riječ je o vizualizaciji, preglednosti načina upravljanja putem odgovarajućih ploča, ekrana, kartica, signala na vodovima, strojevima i opremi.

Zaključak

Automobilska industrija jedna je od naj velike industrije Nacionalna ekonomija a samim tim i davanje opće karakteristike razini automobilske proizvodnje, može se primijetiti da u pogledu osnovnih parametara (stupanj automatizacije, stope iskorištenja kapaciteta i smjena opreme itd.) zauzima vodeće mjesto među ostalim granama strojarstva. Iako, uspoređujući se s inozemnom automobilskom industrijom, u mnogočemu jako zaostajemo.

Japanski automobili oduvijek su bili poznati po nevjerojatnoj kvaliteti dijelova, montaže, bogatoj opremi, tehničke karakteristike. Nije uzalud proizvođači automobila iz "zemlje izlazećeg sunca" smjestili svoje tvornice u Europi i Americi, koje nisu odvojene proizvođačima automobila - čak iu tim regijama postoji stabilna potražnja za Toyotom i mnogim drugim markama japanskih automobila.

Ruska automobilska industrija trebala bi puno naučiti iz iskustva Japana, naime, usredotočiti se na dugoročna perspektiva, odbacivanje uske specijalizacije, univerzalni razvoj zaposlenika i stabilno zaposlenje povezano s takvim razvojem, rotacija osoblja unutar tvrtke, učenje na poslu, kretanje prema cilju, potrebno je koristiti provjereno iskustvom tehnologiju proizvodnje, uvoditi nove kapacitete, te općenito modernizirati cjelokupni proizvodni sustav itd. Sve je to potrebno svakoj tvrtki koja želi ne samo uspjeti, nego barem opstati.

Bibliografija

1) Jeffrey K. Liker. "DAO Toyota 14 principa upravljanja vodeće svjetske tvrtke." knjiga 5.

2) http://www.autoconsulting.ua/article.php? sid=20871

3) http://www.pelta.org/index.php

4) http://www.cfin.ru/management/manufact/manufacturing_sys-02.shtml

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

Razred učinkovito upravljanje Toyotin proizvodni proces. Analiza rezultata proizvodne djelatnosti. Proizvodnja u pravom trenutku, Kanban sustav. Filozofija djelovanja tvrtke, financijske tvrtke pod njezinim brendom.

kolegij, dodan 25.11.2010


Teorijska osnova procesni pristup upravljanju kvalitetom. Sustav upravljanja prodajom hotelske usluge. Problemi kvalitete hotelske usluge korisnicima prilikom pružanja soba, telefonskih razgovora i njihova analiza pomoću Pareto karte.

kolegij, dodan 28.01.2013


Proučavanje koncepta cjelovitog upravljanja kvalitetom (TQM): osnovne odredbe, ciljevi i načela: sustavni pristup upravljanju, uključenost menadžmenta i osoblja; usmjeravanje svih radnji na potrošače. Znakovi organizacija koje koriste TQM.

kolegij, dodan 04.06.2011


Organizacijska i proizvodna struktura poduzeća, materijalno-tehnički sustav opskrbe, stanje upravljanja kvalitetom poduzeća. Metode i oblici kontrole kvalitete i obračuna sirovina i gotovih proizvoda. Upravljanje asortimanom proizvoda.

izvješće o praksi, dodano 10.11.2012


Zadaća upravljačkih aktivnosti je kvantitativna i kvalitativna procjena i računovodstvo za učinak organizacije. Potpuno upravljanje kvalitetom. Usredotočenost na kupca i vodstvo u upravljanju. Uključivanje zaposlenika. Sustavni pristup upravljanju.

sažetak, dodan 12.10.2008


Sustavni pristup upravljanju kvalitetom proizvoda: interakcija svih odjela i organa upravljanja poduzećem. Glavne funkcije, ciljevi i ciljevi sustava upravljanja kvalitetom proizvoda. Dokumentacija sustava upravljanja kvalitetom, sustav certificiranja.

test, dodan 17.07.2013


Lean proizvodnja kako logistički koncept menadžment, njegovi ciljevi i ciljevi, prednosti i nedostaci. Karakteristike Lean alata: Kaizen metoda, 5S sustav, opći sustav produktivna usluga oprema, Kanban sustav.

test, dodan 03.12.2013


Povijest Lean proizvodnje, njeni alati. Pojam i bit vitke proizvodnje, njezina načela, ciljevi i ciljevi. Mogućnosti i rezultati primjene Lean koncepta u praksi. Razvoj metoda i pristupa upravljanju proizvodnjom.

sažetak, dodan 23.05.2014


Bit vitke proizvodnje, njezino mjesto na međunarodnom proizvodnom tržištu. Osnovni alati i principi ovog koncepta upravljanja. Domaći i Strano iskustvo vitka proizvodnja. Specifičnosti primjene japanskih načela menadžmenta.

diplomski rad, dodan 03.08.2014


Osnove upravljanja kvalitetom u poduzeću. Kvaliteta proizvoda kao objekt upravljanja. Sadržaj sustavni pristup na upravljanje kvalitetom. Trendovi upravljanja kvalitetom u stranoj i domaćoj praksi. Mehanizmi za implementaciju suvremenih sustava.

Taiichi Ono priča priču o tridesetogodišnjoj povijesti stvaranja japanske proizvodne metode, proizvodnog sustava koji je Toyoti omogućio da preuzme vodeću poziciju ne samo u Japanu, već iu cijelom svijetu. Porijeklom iz automobilske industrije pod iznimno izazovnim tržišnim uvjetima, Toyotin proizvodni sustav sada se široko koristi u mnogim drugim proizvodnim industrijama.

Taiichi Ono. Toyotin proizvodni sustav: odmicanje od masovne proizvodnje. – M.: , 2008. – 194 str.

Preuzmi sažetak ( Sažetak) u formatu ili

Predgovor. Koncept Toyotinog proizvodnog sustava je poboljšati učinkovitost proizvodnje pažljivim i dosljednim uklanjanjem otpada. Ovaj koncept, zajedno s idejom poštovanja prema ljudima, leži u srcu Toyotinog proizvodnog sustava.

Gubici se u pravilu javljaju kada jednu vrstu proizvoda pokušavamo proizvesti u velikim količinama. Kao rezultat toga, troškovi se povećavaju. Bit će mnogo ekonomičnije proizvoditi jedan po jedan proizvod. Prva metoda je Fordov proizvodni sustav, a posljednja je Toyotin proizvodni sustav. Proizvođači više ne mogu temeljiti proizvodnju isključivo na planovima spuštenim odozgo, a zatim distribuirati ili "gurnuti" proizvod na tržište. Sada potrošači iz ponuđenog asortimana „izvlače“ robu koju traže u potrebnoj količini u pravo vrijeme.

Višefazni proizvodni sustav koji se koristi u mnogim proizvodnim procesima uključuje metode guranja i povlačenja. Obje metode imaju svoje prednosti i nedostatke. Odabir jedne ili druge metode i njezina učinkovita primjena ovise o filozofiji i kreativnosti voditelja proizvodnje. Toyotin proizvodni sustav temelji se na metodi povlačenja. Da biste razumjeli njegov nevjerojatan uspjeh, morate razumjeti filozofiju koja stoji iza njega, bez fokusiranja na pojedinačne aspekte sustava, kao što je kanban.

Poglavlje 1. POČNITE OD POTREBE

Naftna kriza u jesen 1973., praćena gospodarskom recesijom, imala je Negativan utjecaj za razvoj poslovanja. Postalo je očito da poduzeća više ne mogu napredovati koristeći tradicionalno američki sustav masovna proizvodnja koja je tako dobro funkcionirala tako dugo. Vremena su se promijenila. Glavni cilj Toyotinog proizvodnog sustava bio je proizvodnja široke palete modela automobila u malim serijama.

Toyotin proizvodni sustav temelji se na dva principa: točno na vrijeme, autonomija ili automatizacija korištenjem inteligencije. Tradicionalni način proizvodnje bio je dopremanje materijala iz prethodnog procesa u sljedeći. Pa sam pokušao razmisliti o prijenosu materijala unazad. Kasniji proces proizvodnje, koji se nalazi nizvodno, zahtijeva samo prave dijelove iz prethodnog procesa u pravoj količini u pravo vrijeme. Ne bi li u ovom slučaju bilo logično proizvesti u ranijem procesu samo one dijelove koji su potrebni? Kad je riječ o interakcijama između više procesa, zar ne bi bilo dovoljno jasno odrediti koliko, što i kada je potrebno? Ovo sredstvo prijenosa informacija nazvat ćemo "kanban" (kartica, pokazivač).

Toyota daje prednost autonomiji - strojevima koji se mogu nositi s pogreškama (defektima) samostalno ili "autonomno", koristeći jednostavnu automatizaciju. U svim pogonima tvrtke većina opreme opremljena je raznim sigurnosnim mehanizmima, preciznim sustavima za zaustavljanje, uređajima za brzu izmjenu i "zaštitom od budale" (baka-yoke), ili, blaže, "otpornošću na pogreške" (poka-yoke ) uređaji.

Odlučio sam promijeniti organizaciju rada - tako da jedan rukovatelj umjesto jednog bude zadužen za više strojeva i to za različite vrste. Drugim riječima, prvi korak je bio uvođenje proizvodnog toka u strojarnicu. Kombinirao sam razne strojeve u jedan tehnološki lanac unutar jednog područja. To je bio veliki odmak od tradicionalnog sustava, u kojem su se velike serije identičnih dijelova izrađivale u jednom proizvodnom području i zatim slale u drugo.

Ako bilo koji dio zahtijeva proizvodnju u količini od 1000 komada mjesečno, potrebno je proizvesti 40 dijelova dnevno u roku od 25 dana. Zatim moramo jasno izračunati dnevnu produktivnost. Ako radni dan traje 480 minuta, trebali biste proizvesti jedan dio otprilike svakih 12 minuta. Ovi izračuni činili su osnovu koncepta niveliranje proizvodnje.

Najgora vrsta gubitka u poslovanju je prekomjerna proizvodnja. Naši preci uzgajali su rižu za hranu i spremali je za slučaj prirodnih katastrofa. Očito se i suvremena industrija pridržava ovog razmišljanja. Gospodarstvenici se boje da ne mogu izdržati konkurenciju, da nemaju određene rezerve sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda. Međutim, takvo gomilanje više nije praktično. Industrijsko društvo mora koristiti zdrav razum i kupovati ono što treba, kada treba i koliko treba.

Poglavlje 2. RAZVOJ PROIZVODNOG SUSTAVA TOYOTA

Kada se suočite s problemom, pokušajte se zapitati pet puta zaredom: "Zašto se to dogodilo?" Zamislite, na primjer, da vam je auto prestao raditi:

1. Zašto je auto stao? Jer je došlo do preopterećenja i osigurač je pregorio.
2. Zašto je došlo do preopterećenja? Budući da je ležaj bio slabo podmazan.
3. Zašto je ležaj bio slabo podmazan? Zato što pumpa za opskrbu mazivom nije radila dobro.
4. Zašto nije dobro funkcioniralo? Zato što je klip istrošen i labav.
5. Zašto se klip istrošio? Zato što nisu instalirali filtar, a metalni strugotini ušli su u klip.

Ponavljanje pitanja “Zašto?” pet puta. pomoći će vam razumjeti glavni uzrok problema i riješiti ga. Ako ne prođete kroz cijeli niz pitanja, možete odlučiti da je dovoljna samo zamjena osigurača ili klipa pumpe. Onda će se doslovno za nekoliko mjeseci opet pojaviti isti problem s automobilom.

Preliminarni korak za primjenu Toyotinog proizvodnog sustava je potpuna identifikacija otpada: prekomjerna proizvodnja, čekanje, nepotreban transport, nepotrebni koraci obrade, višak zaliha, nepotrebna kretanja i neispravni proizvodi.

"Sve počinje od tvornice." Najproduktivniji za mene u smislu volumena primljenog života važna informacija na području menadžmenta, to je vrijeme koje provodim u pogonu, a ne u uredu potpredsjednika.

Vizualno upravljanje pažljivo se provodi u svakoj tvornici Toyota Motor Company, kao iu našim partnerskim tvornicama koje koriste Toyotin proizvodni sustav. List sa standardnim operacijama visi iznad svake radne stanice. Kada radnik podigne glavu, pred očima mu se pojavljuje andon (elektronička ploča koja prikazuje stanje na proizvodnoj liniji) na kojoj se odmah prikazuju svi uočeni problemi na liniji, njihova lokacija i priroda. Osim toga, kontejneri s dijelovima dovezenim na liniju opremljeni su kanbanima - svojevrsnim vizualnim simbolom Toyotinog proizvodnog sustava.

U posljednjih 40 godina otkako su me prvi put zamolili da razvijem standardni radni list za tekstilnu tvornicu, malo se promijenio. Jasno navodi tri elementa standardne operacije: vrijeme ciklusa, redoslijed aktivnosti i standardni inventar.

U proizvodnom ciklusu koji uključuje četiri ili pet ljudi, dijelovi se prenose s jednog radnika na drugog poput štafetne palice. Ako radnik koji obavlja sljedeći proces kasni, radnik iz prethodnog odjeljka pomaže mu postaviti stroj. Kada se rad na nekom radilištu poboljša, radnik s prethodnog radilišta odmah predaje štafetu radniku na sljedećem radilištu - već započetim radovima - i vraća se na svoje prijašnje mjesto.

Ideju za Kanban dobio sam iz američkih supermarketa. Supermarket je mjesto gdje potrošač može dobiti, prvo, ono što mu treba, drugo, u pravo vrijeme, i treće, u pravoj količini. Radnici supermarketa moraju osigurati da potrošači mogu kupiti ono što im je potrebno u bilo kojem trenutku. U usporedbi s tradicionalnim metodama trgovanja, supermarketi su održiviji. Sa stajališta prodavača, nema gubitka radnog vremena do kojeg dolazi kada se nude artikli koji nisu traženi. Kupac ne mora brinuti o potrebi kupnje bilo čega u rezervi.

Nizvodni proces (potrošač) okreće se uzvodnom procesu (supermarket) kako bi dobio potrebne dijelove (proizvod) u pravo vrijeme i u pravoj količini. Prethodni proces odmah proizvodi nove dijelove koji zamjenjuju one poslane potrošaču (nadopunjuju se police). Godine 1953. implementirali smo ovaj sustav u strojarnicu u našem sjedištu. Glavna metoda upravljanja Toyotinim proizvodnim sustavom je kanban (slika 1).

Riža. 1. Uzorak Kanbana

U skladu s prvim pravilom kanbana, dijelovi se u sljedeći proces unose iz prethodnog u količini navedenoj u kanbanu. Za prethodni proces to znači eliminaciju proizvodnog rasporeda koji se toliko dugo pridržavao. Radnicima je psihološki teško prihvatiti i naviknuti se na ideju da jednostavno proizvesti što više dijelova više nije njihov glavni zadatak. Želja da se proizvede samo ona količina proizvoda koja je potrebna za daljnji proces znači češće izmjene opreme.

Toyotin sustav i Kanban nisu isto. Toyotin proizvodni sustav je metoda proizvodnje, a Kanban sustav je način njezine organizacije.

Bilo je potrebno deset godina za implementaciju Kanban sustava u Toyota Motor Company. Tijekom tog razdoblja, šef Toyote bio je vrlo vizionarski čovjek koji mi je, bez daljnjeg, dao carte blanche da provedem ovaj eksperiment. I kad sam praktički na silu natjerao predradnike tvornice da se udube u rad Kanban sustava, šef tvrtke - moj šef - dobio je puno pritužbi. Ljudi su tvrdili da taj tip It radi neke gluposti i da ga treba zaustaviti. Menadžer se sigurno ponekad našao u teškoj poziciji, ali i tada mi je očito nastavio vjerovati i nije mi rekao da stanem, na čemu sam mu jako zahvalan.

Toyotin proizvodni sustav sinkroniziran je ne samo sa svakim proizvodnim procesom unutar tvrtke, već i s proizvodnim procesima dobavljača. Kako bi se izjednačile fluktuacije, konačna linija za sklapanje automobila mora izbjegavati nagle uspone i padove u proizvodnji kako bi tok funkcionirao što je moguće glatko. U Toyotinom proizvodnom sustavu to se naziva "niveliranje proizvodnje" ili "izglađivanje opterećenja". Ovaj pristup otkrio je potrebu za brzom zamjenom opreme.

U 40-ima Zamjena matrice u Toyotinoj tvornici trajala je dva do tri sata. U 50-ima Kako se izjednačavanje proizvodnje proširilo u cijeloj tvrtki, promjene su počele trajati manje od sat vremena, a zatim su pale na 15 minuta. Krajem 60-ih. nije trajalo više od 3 minute.

Toyotin proizvodni sustav izvorno je dizajniran za proizvodnju širokog spektra modela automobila u malim količinama za japanske potrošače. Kao rezultat toga, temeljen na takvim temeljima, postupno se pojavio kao proizvodni sustav sposoban izdržati test diversifikacije tržišta.

Nakon naftne krize 1973. ljudi su Toyotin proizvodni sustav počeli shvaćati ozbiljnije. Želio bih naglasiti da razlog tome leži u dosad neviđenoj fleksibilnosti kojom se sustav prilagođava promjenjivim uvjetima.

Jedno od Kanban pravila nalaže da se 100% proizvoda proizvede bez grešaka (odnosno, sadrži zabranu slanja neispravnih proizvoda u naknadne procese).

Procesi proizvodnje točno na vrijeme ne zahtijevaju dodatne skladišne ​​zalihe. Stoga, ako prethodni proces proizvede neispravne dijelove, radnik u sljedećem procesu je prisiljen zaustaviti proizvodnu liniju. Štoviše, svi vide u kojem trenutku se to događa, a neispravni dio se vraća u prethodni proces. Ovo je vrlo neugodna situacija, čije je značenje spriječiti ponavljanje takvog kvara.

Nedostatak standardizacije i racionalizacije stvara otpad (na japanskom "m na da"), nedosljednost ("m na ra") i nesvrsishodnost ("m na ri") u metodama rada i raspodjeli radnog vremena, što rezultira neispravnim proizvodima.

Odgovornost onih koji rade s Kanbanom trebala bi biti kontinuirano poboljšavanje Kanbana kreativnošću i domišljatošću kako ni u jednoj fazi ne bi postao kruti oblik.

Poglavlje 3. DALJNJI RAZVOJ

Događaji u stvarnom svijetu ne razvijaju se uvijek strogo prema planu, pa se moraju brzo mijenjati kao odgovor na nove okolnosti. Ako se pridržavate mišljenja da se plan ne bi trebao mijenjati nakon njegovog odobrenja, posao neće dugo opstati. Mislim da tvrtka treba imati iste reflekse kao i osoba. Refleksi koji mu omogućuju da brzo i lako reagira na male promjene u planu bez pribjegavanja mozgu.

Što je posao veći, to su mu potrebniji dobro usklađeni refleksi. Ako se mala promjena plana može postići samo naredbom iz mozga (primjerice, izradom narudžbe i slanjem izmjena plana od strane odjela za upravljanje proizvodnjom), posao neće moći izbjeći "opekline" i "ozljede" te će propustiti velike prilike.

Kao i druge tvrtke, Toyota razvija vlastite planove proizvodnje. Međutim, dnevni raspored šalje se samo na konačnu montažnu traku. Ovo je značajka Toyotinog informacijskog sustava. U drugim tvrtkama rasporedi se šalju u svaku fazu proizvodnog procesa. Kada radnici na tekućoj traci koriste dijelove u blizini linije za sklapanje, oni uklanjaju kanban i usmjeravaju ga u prateći proces. Pomoćni, raniji proces proizvodi onoliko dijelova koliko će se koristiti u kasnijem. To eliminira potrebu za posebnim rasporedom proizvodnje. U poslu treba izbjegavati preopterećenost informacijama. Toyota to postiže dopuštajući samim proizvodima da prenose informacije o sebi.

Tržišne prognoze i koncept proizvodnje automobila u cjelini diktiraju stalnu promjenu broja i modela proizvedenih automobila. Vrijednost Kanbana je u tome što omogućuje da se promjene ovog reda dogode bez vanjske intervencije, automatski. Ako zanemarimo promjene na tržištu i ne prilagodimo im se na vrijeme, prije ili kasnije morat ćemo napraviti globalne prilagodbe proizvodnog plana.

Dugo sam se mučio implementirati proizvodni sustav koji nije bio najlakši za razumijevanje. Gledajući unatrag na put koji sam prošao s takvom ustrajnošću, mislim da mogu s pouzdanjem dati savjet: „Odmah ispravite pogreške. Ako odmah ne ispravite pogrešku, kasnije ćete izgubiti radno vrijeme."

U proizvodnji, otpad se odnosi na sve elemente proizvodnje koji povećavaju troškove, a ne dodaju vrijednost, kao što je višak rada, zaliha i opreme. Višak rada, opreme i proizvoda samo povećava troškove proizvodnje i stvara neizravne gubitke. Na primjer, kada ima previše radnika, morate im stvoriti dodatni posao, što za sobom povlači povećanje potrošnje energije i materijala. Ovo se odnosi na neizravne gubitke.

Ali najveći gubitak je višak zaliha. Ako ima previše zaliha i tvornica to ne može podnijeti, mora izgraditi skladište i zaposliti radnike za transport proizvoda do skladišta. Svaki će radnik vjerojatno trebati vlastitu transportnu kolicu. Skladište će zahtijevati osoblje koje će upravljati skladištem i pratiti stanje pohranjenih materijala. Unatoč svemu tome, određena količina uskladištenih proizvoda će zahrđati i pokvariti se. Zbog toga će se morati zaposliti dodatni radnici koji će čistiti proizvode prije nego što se pošalju iz skladišta na korištenje. Proizvodi koji se nalaze u skladištu moraju se redovito inventirati. To će zahtijevati dodatne radnike. U jednom će trenutku neki zaposlenici razmišljati o potrebi kupnje računala za inventar...

Pažljivo promatrajući procese, sve radnje radnika možemo podijeliti na gubitke i rad:

• Otpad su beskorisne radnje koje se ponavljaju i koje se moraju odmah eliminirati. Na primjer, zastoj tijekom čekanja ili skladištenja jedinica.
• Rad se dijeli na dvije vrste: rad bez dodane vrijednosti i rad s dodanom vrijednošću.

Kako bismo spriječili prekomjernu proizvodnju i proizveli potrebne dijelove jedan po jedan, moramo znati kada će biti potrebni. Stoga je potrebno odrediti vremenski takt. Takt- duljina vremena u minutama i sekundama koje je potrebno za proizvodnju jedne jedinice proizvoda. Takt time se određuje dijeljenjem stvarnog vremenskog fonda s brojem dijelova koji se moraju proizvesti po danu.

Smanjuje li se vrijednost opreme s vremenom? Želio bih se zauzeti za staru opremu. U jeziku poslovne ekonomije postoje pojmovi kao što su "amortizacija", "preostala vrijednost", "knjigovodstvena vrijednost" - umjetni pojmovi koji se koriste u računovodstvenim izračunima, poreznim transakcijama i jednostavno radi praktičnosti. Nažalost, ljudi su zaboravili da takvi pojmovi nemaju nikakve veze s pravom vrijednošću stroja.

Na primjer, često čujemo: „Razdoblje amortizacije ovog stroja je isteklo. Isplatio se i možemo ga baciti u bilo kojem trenutku bez gubitka za sebe” ili: “Preostala vrijednost ove opreme je nula. Zašto trošiti novac na popravke ako ga možete zamijeniti novim, više moderan model? Ovakav način razmišljanja je u osnovi pogrešan.

Toyotin sustav je sveobuhvatan sustav upravljanja poduzećem koji utječe na gotovo sve aspekte proizvodnog (operativnog) upravljanja, a koji osigurava:

• eliminacija svih nepotrebnih elemenata proizvodnog procesa kako bi se smanjili troškovi proizvodnje;
• smanjenje vremena proizvodnog ciklusa, veličine zaliha i proizvodnje u tijeku;
• fleksibilan odgovor na fluktuacije potražnje za proizvodima;
• osiguranje kvalitete u svim fazama proizvodnje;
• aktiviranje “ljudskog faktora”.

japanski narodna mudrost kaže: a) ne bogati se onaj koji mnogo zarađuje, nego onaj koji malo plaća; b) pojednostavljenje je najpouzdaniji put do savršenstva; c) kvaliteta je jedina novostvorena vrijednost, sve ostalo su troškovi. Toyotin sustav u potpunosti utjelovljuje ovu mudrost. Njegovi ciljevi mogu se prikazati na sljedećem dijagramu:

Smanjenje troškova proizvodnje -> Smanjenje profitnih marži -> Smanjenje cijena proizvoda -> Osvajanje prodajnih tržišta -> Povećanje obujma prodaje -> Širenje opsega proizvodnje -> Povećanje iznosa dobiti.

Poboljšanje proizvodne strukture (strukturno restrukturiranje proizvodnje). Ova metoda povezana je s prijelazom na predmetnu specijalizaciju proizvodnih jedinica. Predmetna specijalizacija podrazumijeva cjelovitu izradu skupine istovrsnih dijelova proizvoda primjenom različitih procesa i operacija na radnim mjestima duž tehnološkog procesa. To je minimalno organizacija tematski zatvorenih područja. najbolja opcija - proizvodne linije s detaljnim ili predmetno-skupnim oblikom organizacije. To je prvi nužan uvjet za korištenje JIT sustava za operativno upravljanje proizvodnjom. Sposobnost da se to postigne kritično određuje područja primjene Toyotinog sustava.

Strukturnim preustrojem stvaraju se preduvjeti za organiziranje precizne interakcije između prilično autonomnih proizvodnih jedinica temeljenih na sustavu horizontalnih veza. Izravne horizontalne veze između susjednih proizvodnih linija osiguravaju cjelovitost proizvodnog sustava na najučinkovitiji način, održavajući kontinuitet i ravnomjernost svih procesa. Zauzvrat, autonomija osigurava djelovanje ekonomskih metoda upravljanja. Primjerice, obrtnicima su prema određenim standardima dodijeljena sredstva kojima oni upravljaju.

Programeri Toyotinog sustava identificiraju četiri faze u približavanju strukture tvrtke optimalnoj. Prva faza je tehnološki oblik specijalizacije proizvodnih jedinica. Karakterizira ga svestranost, a istovremeno složeni tehnološki pravci, visoki troškovi transporta, dugo vrijeme za promjenu opreme, visoki troškovi za plaće visokokvalificirani radnici. Na ovoj razini JIT sustav nije implementiran. Tehnološki oblik specijalizacija se koristi kada poduzeće izvršava jednokratne ili male ponavljajuće narudžbe.

Druga faza je organizacija takozvane proizvodnje distribuiranog toka, koja postaje moguća kada poduzeće dobije veliku narudžbu. Distribuirana proizvodnja javlja se u dva oblika: a) naizmjenični rad više jednopredmetnih proizvodnih linija u izradi različitih modifikacija proizvoda; b) rad jedne rekonfigurabilne višepredmetne linije; izrada serije proizvoda i prebacivanje linije na novu seriju. U drugoj fazi postižu se sve prednosti kontinuirane proizvodnje i stvaraju se uvjeti za korištenje JIT sustava. Napomenimo one prednosti proizvodnih linija koje su posebno važne za JIT sustav: 1) korištenje jedinstvenog popratnog dokumenta za seriju (prototip “kanban” kartice) za sve operacije linije; 2) svođenje rezervi rezervi na jedinstvenu rezervu za cijelu liniju; 3) minimiziranje ili potpuno uklanjanje međuoperacijskih zaostataka.

Riža. 1 Najvažnije komponente Toyotinog sustava

Treća faza je organizacija višepredmetnih linija s kontinuiranim pokretanjem. Uvjeti za to su minimiziranje vremena ili potpuna eliminacija smjena, kao i fleksibilan raspored radnika. Kao rezultat, otvara se mogućnost za proizvodnju sličnih proizvoda dio po dio kao u višepredmetnim grupnim tokovima. Prednosti takve organizacije rada: nepostojanje radnih rezervi na linijama, osiguranje kontinuiteta proizvodnje svakog modela konačnog proizvoda i samim time visoka fleksibilnost proizvodnje, nepostojanje sigurnosnih zaliha proizvoda. Prednosti kontinuiranog lansiranja u odnosu na distribuiranu proizvodnju ilustrirane su na slici. Slika pokazuje da pri organiziranju distribuirane proizvodnje opskrbne linije rade ritmički, ali uz maksimalno dopušteni ritam rada. Osim toga, kada se promijeni struktura proizvodnje (kvantitativni omjer proizvoda različitih standardnih dimenzija), promijenit će se ritam linija, pa će se pojaviti problem sinkronizacije operacija na linijama. Na pokretnim trakama, gdje ručni rad, to ne predstavlja problem, budući da je ručni rad prilično fleksibilan faktor proizvodnje. Međutim, na linijama za obradu to može uzrokovati ozbiljne probleme.

Četvrta faza je približavanje u prostoru i, ako je moguće, sjedinjavanje heterogenih tehnološki procesi; smanjenje prometnih kretanja i pripadajućih prometnih zaostataka, konačno stvaranje preduvjeta za uvođenje Kanban kartica. Premještanje opreme unutar poduzeća i preuređivanje radnih mjesta prilično je složen i radikalan korak. Opravdano je, dakle, samo ako su viši menadžeri uvjereni u povoljnost tržišne perspektive proizvedeno u velikim količinama proizvoda.

Inženjerska priprema proizvodnje. Prije svega, to je osiguranje brze izmjene proizvodnje i mogućnost rada u malim serijama ili pojedinačne proizvodnje proizvoda. Ovo je drugi nužan uvjet za korištenje LT sustava za operativno upravljanje proizvodnjom. Japanski inženjeri dijele zamjenu na dva dijela: unutarnji i vanjski. Vanjska izmjena se provodi izvan opreme i kombinira se s njenim radom na prethodnoj seriji. Interna promjena se provodi nakon obrade prethodne serije; nastoje minimizirati njezino vrijeme. Upečatljiv primjer je ponovno podešavanje preša sa snagom od 40 do 100 jedinica. Prema domaćim standardima trebalo bi trajati četiri sata, prema Toyotinim standardima - četiri minute. Zadaci inženjerske podrške također uključuju grupiranje proizvoda, objedinjavanje komponenti ili razvoj sustava modula od kojih se može sklopiti veliki broj modifikacija gotovih proizvoda, resinkronizaciju operacija na tokovima kada se ritam njihovog rada mijenja, organiziranje i opremanje radnih mjesta za više strojeva operateri i sl. Inženjerska potpora podrazumijeva kontinuirano usavršavanje inženjera elemenata proizvodnog procesa neposredno u radionicama zajedno s radnicima i predradnicima.

Riža. 2 Sheme za organiziranje dvije vrste tokova:
a - distribuirana proizvodnja serije proizvoda B;
b - kontinuirano lansiranje tri standardne veličine proizvoda: 1 - dovodne linije; 2 - montažna linija

Osposobljavanje radnika opće namjene i fleksibilna shema za njihovo zapošljavanje. Ove mjere imaju za cilj rješavanje glavni zadatak— osiguravanje fleksibilnosti proizvodnje uz poštivanje uvjeta za racionalno korištenje rada. Promjena ritma proizvodnih linija i organiziranje distribuirane proizvodnje su nemogući bez stalni prijenos radnika na nova radna mjesta, bez promjene strukture operacija i načina njihove provedbe, bez promjene normativa višestrojne usluge. Neophodni uvjeti za to su osposobljenost univerzalnih radnika (rukovatelja više strojeva), vremensko plaćanje njihov rad, racionalno planiranje površina (proizvodnih linija).

Osposobljavanje osoblja za rad na novim radnim mjestima odvija se izvan glavnog radnog vremena, pod vodstvom poslovođa. Vještine operatera s više strojeva konsolidiraju se tijekom rotacije osoblja unutar gradilišta. Rotacija, tj. promjena posla, u normalnim uvjetima odvija se prema unaprijed utvrđenom rasporedu s ciklusom od dva sata (u intenzivnom i monotonom radu) do dva tjedna. Osim poboljšanja kvalifikacija radnika na više strojeva, rotacija pruža niz drugih prednosti: promjenu rada, smanjenje njegove monotonije i umora; odmicanje od pojmova „profitabilnih“ i „neisplativih“ poslova; povećanje odgovornosti za rad cijele stranice; ubrzavanje prijenosa racionalnih tehnika rada od strane radnika.

Velika odgovornost leži na predvodnicima gradilišta. Standardiziraju nove operacije i revidiraju standarde pri uvođenju novih sredstava ili metoda rada ili pri poboljšanju rasporeda radnih mjesta. Da bi to učinio, majstor mora imati vještine za rad na svim radnim mjestima u svom području. Predradnici mijenjaju raspored radnika i norme višestrojne usluge kada se mijenja ritam proizvodnih linija, uvijek vodeći računa o stupnju obuke radnika. Magistri sudjeluju u izradi karata procesa rada, koji su posebno važni za rukovatelje više strojeva, osposobljavaju nove radnike i organiziraju rotaciju osoblja.

Posebno je teško osigurati racionalno korištenje radnika kada obujam proizvodnje fluktuira za više od 10%. U tom slučaju potrebno je izvršiti resinkronizaciju, promijeniti mape procesa rada itd. Kada se obujam proizvodnje smanji unutar istih granica, radnici koriste oslobođeno vrijeme za Održavanje opreme, ovladavanje radom na susjednim radnim mjestima, čišćenje proizvodni prostori, sudjelovanje u radu “kružoka kontrole kvalitete”. Dodatno po potrebi radna snaga primljen na privremeni rad. Dobro dokazani privremeni radnici čine rezervu za popunjavanje stalne radne snage. Stalno povećanje produktivnosti rada treba stvoriti višak radnika, koji se ili apsorbira rastom obujma proizvodnje, ili se uklapa u okvire prirodnog gubitka osoblja.

Važno Koncern Toyota zalaže se za politiku u području odabira opreme instalirane na radnim mjestima. Glavni trend u ovom području je potpuno pojednostavljenje i smanjenje troškova opreme, što omogućuje glavnim radnicima da je samostalno prate. tehničko stanje, angažiran da brzo svlada vještine svog rada, koncern neće imati velike gubitke zbog zastoja (što je cijena fleksibilnosti). Općenito, takva tehnička politika, kao i činjenica da oprema nije preopterećena ni u smislu uporabe (standarde proizvodnje radnici ispunjavaju striktno 100%), ni u pogledu vijeka trajanja, osiguravaju uvjete kada su kvarovi opreme za hitne slučajeve praktički odsutan. To zauzvrat stvara povoljne uvjete za održavanje ujednačenog, ritmičnog rada proizvodnih linija.

Skupe i za rukovanje teške automatizirane i automatizirane proizvodne linije koncern koristi s velikom pažnjom i samo tamo gdje nedvojbeno dokaže njihovu gospodarsku ili društvenu nužnost. Primjer je složena automatizacija korištenjem sustava industrijskih robota za zavarivanje i štancanje proizvodnje karoserija automobila. Rad ovdje karakteriziraju štetni i po zdravlje opasni uvjeti rada, pa je glavni kriterij izvedivosti automatizacije bilo rješavanje socijalnih pitanja. Radi praktičnosti operatera s više strojeva, ne koristi se linearni, već T-oblik rasporeda proizvodnih linija. Smanjuje prijelaze između pojedinih dijelova opreme i poboljšava vidljivost. Naizgled racionalnija opcija kružnog rasporeda opreme odbacuje se zbog psihičkog pritiska skučenog prostora na radnika (tzv. kavez za ptice).

"Uravnavanje" proizvodnje. To je skup tehnika upravljanja kojima se repetitivna proizvodnja, temeljena na modularnom principu, prilagođava promjenama potražnje. Kao što je već spomenuto, sustavi "povlačenja" dizajnirani su za rad s ritmom koji se mijenja u skladu s potražnjom. Planiranje takve proizvodnje smatra se "usklađivanjem" cjelokupnog procesa proizvodnje u skladu s promjenjivom potražnjom. Ovo "niveliranje" provodi se prema količini i asortimanu proizvedenih proizvoda. Najveću poteškoću predstavlja „niveliranje“ u smislu obima proizvodnje, koje se provodi u dvije faze. U prvoj fazi se prilagođava promjenama mjesečne potražnje tijekom godine. To se postiže mjesečnim konsolidiranim (agregatnim) planiranjem proizvodnje. Prošireni planovi utvrđuju prosječne dnevne standardne razine proizvodnje u svakoj proizvodnoj jedinici, koji su osnova za stvaranje zaostataka nedovršene proizvodnje, određivanje potrebnog broja radnika itd. Izračuni u prvoj fazi temelje se na tromjesečnim i mjesečnim prognozama potražnje napravljen na temelju informacija koje dolaze iz prodajne organizacije.

U drugoj fazi se vrši prilagodba dnevnim promjenama potražnje tijekom mjeseca. Ovdje glavnu ulogu u operativnom upravljanju proizvodnjom, primjenom principa „ujednačavanja“ proizvodnje, kako u obujmu tako iu asortimanu, ima „kanban“ sustav. Osnova operativnog planiranja je raspored montaže različitih modifikacija proizvoda na glavnoj montažnoj liniji, izgrađen na temelju dnevnih naloga prodajnih organizacija (izrađenih u 2 dana). Sustav osigurava ritmičan rad ostalih proizvodnih odjela i dobavljača, a sve promjene koje nastaju nastaju zbog prelaska na novi proizvodni ritam. “Ujednačavanje” proizvodnje u ovoj fazi utječe na dva pokazatelja: prosječni ukupni obujam proizvodnje gotovih proizvoda i prosječni obujam proizvodnje svake pojedine modifikacije proizvoda. „Izravnavanje“ u drugoj fazi dopušteno je samo unutar +10% volumena proizvodnje; proizvodni sustav nije spreman za velike količine u kratkom roku.

Stoga se dnevni planovi proizvodnje koji odražavaju dnevne potrebe prodaje pripremaju samo za glavnu proizvodnu traku. Za ostale proizvodne jedinice, poput strojne obrade, lijevanja ili štancanja, utvrđuje se samo procijenjeni mjesečni obujam proizvodnje koji će biti potreban za podršku glavnoj montažnoj traci. Na temelju tako unaprijed utvrđenih pokazatelja voditelji proizvodnih pogona mogu najbolje rasporediti radnike za tekući mjesec i planirati korištenje ostalih proizvodnih resursa koji su im na raspolaganju.

Riža. 3 Shema “izravnavanja” obujma proizvodnje u Toyotinom sustavu

Prilikom sklapanja automobila na glavnoj transportnoj traci, radnici dobivaju potrebne količine potrebnih komponenti, koje su proizvedene na prethodnim proizvodnim mjestima. Ti dijelovi, zauzvrat, proizvode točno onoliko proizvoda koliko je iz njih "uklonjeno" sklopom. Stoga, za bilo koji korak procesa prije konačne montaže, nema potrebe za izradom dnevnog rasporeda proizvodnje unaprijed. Drugim riječima, sustav niveliranja pomoću informacijskog sustava Kanban funkcionira na način da se proizvodni nalozi “sele” s kraja proizvodnog procesa, iz sljedeće tehnološke faze u prethodnu. Same Kanban kartice, s podacima o predmetu rada na njima, mogu se koristiti na radilištima kao elementi dnevnog smjenskog zadatka.

Operativni menadžment temeljen na LT konceptu. Temelji se na “povlačenju” potrebnog broja proizvoda iz prethodne proizvodne karike kada se za njima ukazala potreba. Njegovi su ciljevi minimizirati zalihe i zaostatke svih vrsta, obujam nedovršene proizvodnje i trajanje proizvodnog ciklusa; osiguravanje "izjednačavanja" proizvodnje, tj. kombinacija metoda protoka s prilično čestim promjenama u nomenklaturi i obujmu proizvodnje. Imajte na umu da je “pull” LT sustav, u biti, samo sredstvo za eliminaciju zaliha, jednako učinkovito za korištenje kako u sferi interne proizvodnje, tako iu sferi eksternih odnosa poduzeća (u opskrbnim i distribucijskim kanalima). Razlike se odnose samo na složenost implementacije LT sustava: in unutarnje okruženje Tvrtki je to lakše učiniti nego vanjskoj tvrtki. Izvorno ga je razvila Toyota za potrebe interne proizvodnje. Istovremeno, LT sustav još nije razmatran kao koncept koji otvara nove mogućnosti regulacije proizvodnje komercijalni proizvodi u skladu s fluktuacijama potražnje. Ova je prilika postala iznimno relevantna u budućnosti. U početku je LT sustav dobio lokalni cilj - eliminirati proizvodne zalihe, oslobađajući neke obrtni kapital za razvoj proizvodnje.

Osnovna ideja LT sustava je eliminirati zalihe organiziranjem zaliha u tehnološkom lancu na način da materijali stižu u potrebnoj količini, na zadanu lokaciju, točno na vrijeme. Zahvaljujući sinkronizaciji zaliha s potrebama za njima, određenim planom proizvodnje, odjeli rade “na kotačima” bez sigurnosnih zaliha i s minimalnim radnim rezervama. S razvojem moderne informacijske tehnologije i telekomunikacijskih mreža, razmjena informacija između dobavljača i potrošača postala je pristupačno i troškovno učinkovito sredstvo koje tvrtkama omogućuje učinkovito upravljanje zalihama (i narudžbama) ne samo u području vlastita proizvodnja, ali iu nabavi i distribuciji.

Kao što je već navedeno, LT sustav ima značajnu manu: kada potražnja fluktuira iznad ± 10% agregatnog plana, sustav počinje padati. Kako bi se kompenzirale fluktuacije u potražnji, potrebno je koristiti sigurnosne zalihe, što je u suprotnosti s JIT ideologijom i smanjuje učinkovitost njezine primjene. Stoga se široko prakticira kombiniranje Kanban sustava s drugim modernim informacijski sustavi, Na primjer, MRP sustav. Navedeni nedostatak "kanbana" je u velikoj mjeri eliminiran u ORT sustavu.

Potpuno upravljanje kvalitetom. Ovo je jedan od najvažnijih potrebne uvjete normalan rad JIT sustava. Prioritetno osiguranje kvalitete temelji se na sljedećim načelima:

• odgovornost za kvalitetu proizvoda prenosi se "dolje" na proizvodno osoblje, koja ga proizvodi i predaje “iz ruke u ruku”. Ne stvaraju se posebne službe kontrole;
• prednost imaju metode preventivne kontrole i reguliranja proizvodnih parametara;
• “vidljivost kvalitete” je osigurana zbog činjenice da se kupac ili kupac može upoznati ne samo s kvalitetom gotovog proizvoda, već i s procesom njegove proizvodnje;
• radnik je dužan zaustaviti cijeli tehnološki lanac ako se otkrije nedostatak koji ne može otkloniti na licu mjesta;
• široka uporaba automatskih kontrola;
• univerzalnost borbe za kvalitetu. Uključivanje cjelokupnog osoblja poduzeća - od radnika do direktora;
• ozbiljan stav prema čistoći i redu na radnom mjestu.

Postizanje kvalitete kroz optimalno korištenje zaliha

Kada pomislite na Toyotu, pomislite na kvalitetu svjetske klase. Dakle, koji je razlog Toyotinog uspjeha? Vrlo jednostavan koncept nazvan Toyota Production System (TPS).

Pogledajmo kako je sve počelo. Izaslanstvo dužnosnika Toyote posjetilo je tvornice automobila u Michiganu u vlasništvu Ford Motor Company, tadašnjeg svjetskog lidera u proizvodnji automobila. Izaslanstvo, međutim, nije impresionirano viđenim - doznaje se da veliki broj rezerve se jednostavno ne koriste. Predstavnici Toyote bili su šokirani i činjenicom da se protok dokumenata između odjela u tvrtki razlikuje iz dana u dan, što ukazuje na neoptimalno korištenje resursa. Tako su prepoznate potencijalne prilike za automatizaciju u Fordu! Ova izjava ni na koji način ne poništava doprinose Henryja Forda automatizaciji automobilske industrije, već samo odražava nedostatak pozornosti posvećene pravilnom upravljanju zalihama.

Ista delegacija posjetila je američki supermarket Piggly Wiggly, a ovaj posjet ostavio je snažan dojam na njih. Utvrdili su da se supermarket obnavljao i restrukturirao nakon što su postojeće zalihe prodane. To je natjeralo Toyotu da ozbiljno preispita svoje prakse upravljanja zalihama.

Izaslanstvo se vratilo u Japan i primijenilo znanje stečeno u Piggly Wigglyju na proces automatizacije. Količinu zaliha sveli su na minimalnu razinu, nakon čega su se zalihe počele reorganizirati ovisno o potrošnji. Ovo je načelo postavilo temelje za sustav upravljanja zalihama točno na vrijeme.

Filozofija upravljanja izgrađena na najboljim praksama dovela je do Toyotin sustav Proizvodnja. TPS integrira upravljanje proizvodnjom i logistikom, kao i interakciju između kupca i dobavljača. Postoje dva glavna principa na kojima se temelji TPS. Prvi se zove "Jidoka", što znači "automatizacija pomoću ljudske inteligencije". Kada se pojavi problem na montažnoj traci, operateri su ovlašteni zaustaviti cijelu proizvodnu traku. Time se sprječava proizvodnja neispravnih proizvoda. Drugi je koncept "upravo na vrijeme". TPS sustav izgrađen je na principima kojih se držao osnivač Toyote Sakichi Toyoda. Razvio ih je između 1948. i 1975. Toyotin tim uključujući Eiji Toyoda, Shigeo Shingo i Taiichi Ono.

Tri M u TPS: Muri, Mura i Muda:

Što je Muri? Doslovan prijevod Muri je preopterećenje. Proces mora biti osmišljen tako da pruža maksimalne performanse, bez "muri" ili preopterećenja.

Što je Mura? Proces osmišljen za proizvodnju onoga što trebate bez ikakvih varijacija ili "mura".

Što je Muda? Logično je da će svaka nedosljednost ili stres u procesu stvoriti otpad ili "mudu" koja se mora eliminirati.

Koncepti koji stoje iza Murija, Mure i Mude tako su jednostavni, ali tako duboki, a njihovo razumijevanje tako kritično – da nije ni čudo da je Toyota sada sinonim za kvalitetu.

Krajnji zahtjev za svaki proces je smanjenje ili potpuno uklanjanje otpada. TPS govori o 7 vrsta gubitaka (Muda). Manifestiraju se u hiperprodukciji, nepotrebnom premještanju, čekanju, nepotrebnom transportu, kupcu nepotrebnoj dodatnoj obradi ili stvaranju nepotrebnih karakteristika, nepotrebnom rasipanju i ispravljanju nedostataka. Uklanjanje otpada je srce TPS sustava. Toyotina primjena ovog koncepta rezultirala je nižim troškovima i kraćim vremenom rotacije zaliha. To je razlog zašto je Toyota postala jedna od deset najvećih tvrtki u svijetu.

Dobit tvrtke stalno raste, au 2007. godini Toyota je konačno preuzela vodeću poziciju na ljestvici proizvođača automobila u smislu količine proizvodnje. Knjiga Jeffreya Likera, The Toyota Way, detaljno govori o TPS sustavu.