Šef bilo kojeg poduzeća, bez obzira na područje djelovanja, sanja o rastu dobiti i troškovi proizvodnje ostao nepromijenjen. U postizanju ovog rezultata pomaže sustav 5S u proizvodnji (u engleskoj verziji 5S), koji se temelji samo na racionalnom korištenju unutarnjih rezervi.

Ovaj sustav nije stvoren od nule. Nešto slično natrag potkraj XIX stoljeća predložio je jedan Amerikanac.U Rusiji je to učinio znanstvenik, revolucionar, filozof i ideolog A.A. Bogdanov, koji je 1911. objavio knjigu o načelima znanstveni menadžment. Na temelju odredaba navedenih u njemu, u SSSR-u je uveden NOT, odnosno znanstvena organizacija rada. Ali najnapredniji je bio sustav "5C" koji je predložio japanski inženjer Taiichi Ohno i implementirao u tvornici Toyota Motor. Što je to i zašto je japanski sustav postao tako popularan?

Činjenica je da se temelji na jednostavnom principu koji ne zahtijeva troškove. Ona je sljedeća - svaki zaposlenik, od čistačice do direktora, mora maksimalno optimizirati svoj udio u cjelokupnom procesu rada. To dovodi do povećanja dobiti proizvodnje u cjelini i do povećanja dohotka svih njezinih zaposlenika. Sada su štafetu uvođenja sustava 5C preuzela poduzeća diljem svijeta, uključujući i Rusiju. U ovom članku pokušat ćemo uvjeriti skeptike da japanski know-how stvarno funkcionira, i to u apsolutno svakom području djelovanja.

Sustav 5C u proizvodnji, što je to?

Međunarodni 5S označava pet koraka ("korak" na engleskom "korak"). Neki ekonomisti i propagatori novog naziva objašnjavaju pet japanskih postulata, sekvencijalno implementiranih u sustav 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu i shitsuke. Za nas je naš dragi “5S” bliži i jasniji - pet uzastopnih koraka koje je potrebno izvršiti kako biste postigli prosperitet u svojoj proizvodnji. Ovaj:

1. Razvrstavanje.

2. Održavanje reda.

4. Normizacija.

5. Poboljšanje.

Kao što vidite, sustav 5C ne zahtijeva ništa nadnaravno u proizvodnji. Možda se zato još uvijek može pronaći nepovjerenje i neozbiljan stav prema njoj.

Faze stvaranja sustava

Mudri Japanac Taiichi Ono, koji je zahvaljujući uvođenju svojih metoda u Toyotinu tvornicu uspio od inženjera do Generalni direktor, uočio koliko gubitaka nastaje zbog raznih nedosljednosti i preklapanja. Na primjer, neki mali zupčanici nisu na vrijeme stavljeni na pokretnu traku, zbog čega je cijela proizvodnja stala. Ili, naprotiv, dijelovi su isporučeni s rezervom, pokazalo se da su suvišni, pa ih je zbog toga netko od zaposlenika morao vratiti u skladište, što znači gubljenje vremena na prazan rad. Taiichi Ohno razvio je koncept koji je nazvao just-in-time. Odnosno, pokretna traka sada je isporučivala točno onoliko dijelova koliko je potrebno.

Mogu se navesti i drugi primjeri. Sustav 5C u proizvodnji također je uključivao koncept "kanban", što na japanskom znači "reklamni znak". Taiichi Ohno predložio je pričvršćivanje takozvane oznake "kanban" na svaki dio ili svaki alat, u kojem bi svi potrebne informacije dijelom ili alatom. Uglavnom, odnosi se na sve. Na primjer, za robu, lijekove, fascikle u uredu. Treći koncept na kojem se temelji 5C sustav u proizvodnji je koncept “kaizena”, što znači kontinuirano poboljšanje. Izmišljeni su i drugi koncepti koji su bili prikladni samo za visoko specijalizirane osobe proizvodni procesi. Nećemo ih razmatrati u ovom članku. Kao rezultat svih inovacija provjerenih u praksi, formirano je 5 koraka koji su primjenjivi u svakoj proizvodnji. Pogledajmo ih detaljno.

Sortiranje

Mnogi od nas na radnom stolu gomilaju stvari koje u principu nisu potrebne. Na primjer, stari obrasci, neiskorištene datoteke, nacrti kalkulacija, salveta na kojoj je stajala šalica kave. A među tim kaosom mogu biti potrebni dosjei ili dokumenti. Osnovna načela sustava 5C znače optimizirati vaš radni proces, odnosno osigurati da vrijeme ne gubite tražeći prave stvari među ruševinama nepotrebnih stvari. Ovo je sortiranje. To jest, na radnom mjestu (u blizini stroja, na stolu, u radionici - bilo gdje) svi predmeti su raspoređeni u dvije hrpe - potrebni i nepotrebni, koji se moraju odložiti. Dalje, sve što vam je potrebno raspoređeno je u sljedeće hrpe: "korišteno često i stalno", "korišteno rijetko", "skoro nikad korišteno". Time je razvrstavanje završeno.

Održavanje reda

Ako samo rastavljate stvari, to neće učiniti ništa dobro. Te predmete (alate, dokumente) potrebno je posložiti tako da ono što se koristi bude stalno i često na vidiku ili da se može brzo uzeti i lako vratiti. Nešto što se rijetko koristi može se staviti negdje u ladicu, ali na to treba staviti kanban oznaku kako bi se s vremenom lako i točno pronašlo. Kao što vidite, sustav 5C na radnom mjestu počinje s najjednostavnijim koracima, no u stvarnosti se pokazuje vrlo učinkovitim. A osim toga, poboljšava raspoloženje i želju za radom.

Ovaj treći korak mnogima je najlogičniji. Od djetinjstva nas uče održavati čistoću. U proizvodnji je također potrebno, a ne samo da stolovi budu čisti radnici u uredu ili ormari u ugostiteljskim objektima, ali i strojevi, pomoćne prostorije za čistačice. U Japanu se zaposlenici pažljivo odnose prema svojim radnim mjestima, čiste se tri puta dnevno - ujutro prije posla, ujutro i navečer, nakon završetka radni dan. Osim toga, njihova su poduzeća uvela posebne oznake područja koja omogućuju održavanje reda u proizvodnji, tj. različite boje označena područja Gotovi proizvodi, pohranjivanje određenih dijelova i tako dalje.

Standardizacija

Načela standardizacije izumio je Taiichi Ohno. Naširoko ih koristi i moderni sustav 5S. Zahvaljujući standardizaciji, upravljanje proizvodnjom dobiva odličan alat za praćenje svih procesa. Kao rezultat toga, uzroci kašnjenja u rasporedu brzo se uklanjaju i ispravljaju pogreške koje dovode do puštanja proizvoda niske kvalitete. U tvornici Toyota Motor standardizacija je izgledala ovako: poslovođe su sastavljale dnevne planove rada, na radnim su mjestima bile izvješene precizne upute, a na kraju radnog dana posebni su radnici provjeravali koja su se odstupanja od plana dogodila tijekom dana i zašto. To je temeljno pravilo standardizacije, odnosno precizne upute, planovi rada i kontrola njihove provedbe. Sada mnoga poduzeća, na primjer tvornice ENSTO u Estoniji, uvode sustav bonusa za zaposlenike koji striktno slijede odredbe sustava 5C i na temelju toga povećavaju svoju produktivnost, što je odličan poticaj za prihvaćanje ovog sustava kao način života.

Poboljšanje

Peti korak, koji zaokružuje 5C sustav u proizvodnji, temelji se na konceptu kaizena. To znači da svi zaposlenici, bez obzira na radno mjesto, trebaju nastojati unaprijediti proces rada u području koje im je povjereno. Filozofska bit kaizena je da cijeli naš život svakim danom postaje bolji, a budući da je posao dio života, ne treba ostati po strani od poboljšanja.

Polje djelovanja ovdje je široko, jer nema granica savršenstvu. Prema japanskim konceptima, radnici bi sami trebali željeti poboljšati svoj proizvodni proces, bez uputa ili prisile. U današnje vrijeme mnoge organizacije stvaraju timove radnika koji prate kvalitetu proizvoda, uče druge svojim pozitivnim iskustvima i pomažu drugima da postignu izvrsnost.

Osnovne greške

Da bi sustav 5C proradio, nije ga dovoljno samo organizirati ili zaposliti djelatnike koji će natjerati svoje kolege da ga implementiraju. Ovdje je važno da ljudi shvate korisnost ove inovacije i prihvate je kao stil života. Implementacija sustava 5C u proizvodnji u Rusiji suočava se s poteškoćama upravo zato što je naš ruski mentalitet drugačiji od japanskog. Mnoge naše produkcije karakteriziraju sljedeće:

1. Zaposlenici, pogotovo ako nema poticaja za njih, ne teže povećanju dobiti poduzeća. Pitaju zašto pokušavati gazdu učiniti još bogatijim ako već ima sve.

2. Sami menadžeri nisu zainteresirani za implementaciju 5C sustava jer ne vide njegovu izvedivost.

3. Mnoge naredbe “spuštene odozgo” navikle su se izvršavati samo za pokazivanje. U Japanu postoji sasvim drugačiji odnos prema njihovom radu. Na primjer, isti Taiichi Ohno, kada je uveo sustav 5C, nije razmišljao o osobnoj dobiti, već o dobrobiti tvrtke, u kojoj je bio samo inženjer.

4. Sustav 5C se prisilno implementira u mnoga poduzeća. Lean proizvodnja, koja podrazumijeva eliminaciju gubitaka svih vrsta (radno vrijeme, sirovine, dobri zaposlenici, motivacija i drugi pokazatelji), ne funkcionira jer se zaposlenici počinju opirati inovacijama na podsvjesnoj razini, što u konačnici sve napore svodi na nulu .

5. Menadžeri koji implementiraju sustav ne razumiju u potpunosti njegovu bit, što uzrokuje poremećaje u uspostavljenim proizvodnim procesima.

6. Standardizacija često preraste u birokraciju, dobar posao zatrpa se uputama i direktivama koje samo ometaju rad.

Proizvodni sustav Rosatoma (RPS) je kultura vitka proizvodnja te sustav stalnog poboljšanja procesa kako bi se osiguralo konkurentska prednost na globalnoj razini.

RPS se temelji na pet načela koja potiču zaposlenike da budu pažljivi prema zahtjevima kupaca (ne samo u odnosu na krajnjeg potrošača, već i na mjesto potrošača, radionicu potrošača, pa čak i sljedećeg operatera); rješavati probleme tamo gdje se pojave; ugraditi kvalitetu u proces, ne stvarati nedostatke; identificirati i ukloniti bilo kakve gubitke (višak zaliha, međuoperacijski zaostaci, zastoji, nepotrebna kretanja itd.); biti primjer kolegama.

Ova su načela formulirana na temelju najboljih primjera domaćeg i stranog iskustva, posebno sustava znanstvene organizacije rada, proizvodnje i upravljanja (NOTPiU) Ministarstva srednjeg inženjerstva SSSR-a i Toyotinog proizvodnog sustava Japanska automobilska tvrtka Toyota. Proizvodni sustav Rosatoma usmjeren je na postizanje strateških ciljeva Državne korporacije, a industrijski RPS projekti usmjereni su na povećanje produktivnosti, smanjenje troškova i poboljšanje kvalitete proizvoda. Poznavanje i sposobnost korištenja RPS alata je preduvjet za profesionalne i rast karijere djelatnici nuklearne industrije.

Početkom 2015. godine odlučeno je koristiti sustavni pristup u implementaciji RPS-a u poduzećima: dekompozicija ciljeva do razine voditelja lokacije, optimizacija proizvodnje glavnih proizvoda poduzeća (proizvodni tokovi), implementacija RPS projekata, obuka i motivacija zaposlenika. Do 2017. kontura implementacije sustava narasla je s 10 na 23 RPS poduzeća. Do 2020. bit će ih oko 30, a njihovi će proizvodi činiti oko 80% ukupnih troškova Rosatoma.

Prema konceptu razvoja Proizvodnog sustava Rosatoma, sva poduzeća u kojima se sustav sveobuhvatno implementira podijeljena su na tri razine: "PSR lider", "PSR kandidat" i "PSR rezerva". Poduzeća - „PSR lideri” dobivaju paket privilegija (posjete poslovnog trenera poduzeću, mogućnost putovanja zaposlenika radi razmjene iskustava u stranim i ruskim vodećim poduzećima, obiteljske vaučere, certifikate za obuku na Rosatom Corporate Academy, sudjelovanje u projektu “Dizajn radnog prostora” i sl.).

Trenutno je uvođenje RPS-a u industrijskim poduzećima već omogućilo postizanje značajnih ušteda, smanjenja inventar u skladištima i vrijeme planiranog održavanja u ruskim nuklearnim elektranama.

Predstavljamo vam intervju sa Sergejem Obozovim, u kojem on govori o nastanku proizvodnog sustava Rosatom i daje komentare o ciljevima i značajkama procesa implementacije RPS-a.

Pogledajte kraj članka bonus— video reportaža “Menadžment učinkovitost proizvodnje. Uloga Proizvodnog sustava Rosatoma.”

– Sergej Aleksandroviču, što je AKP i odakle je došao?

– Proizvodni sustav Rosatoma (RPS) kao sustav nije izmišljen niti posuđen od drugih zemalja i kompanija. AKP je logički cjelovita vizija izložena u modernom kontekstu učinkovito upravljanje proizvodni procesi.

RPS je nasljednik Znanstvene organizacije rada, proizvodnje i upravljanja (NOTPiU) i razvoja Ministarstva srednje strojogradnje, zahvaljujući kojima je naša industrija uspjela postići višestruko povećanje produktivnosti rada. Osim toga, RPS uključuje i prilagođava našoj industriji najbolja dostignuća i alate iz drugih suvremenih metodoloških platformi.

Proizvodni sustav Rosatoma (RPS) metode su, ideologije i specifični alati za povećanje učinkovitosti proizvodnje i upravljanja Državne korporacije Rosatom i njezinih poduzeća članica.

Proizvodni sustav Rosatoma (RPS)- metodološki holistički industrijski kompleks međusobno povezanih proizvodnih procesa u kojima su aktivnosti koje ne stvaraju vrijednost minimizirane kao rezultat dosljednih poboljšanja korištenjem načela, pravila, alata i metoda.

Čak i prije revolucije, ruska metoda poučavanja praktičnih vještina razvijena je na Carskoj tehničkoj školi (danas Moskovsko državno tehničko sveučilište Bauman). Ruske tvornice počele su široko koristiti Taylorov sustav. Revolucija je dala poticaj razvoju cjelovitog pristupa organizaciji rada, racionalno korištenje resursi.

Poznati znanstvenik Kerzhentsev smatra vrijeme najvažnijim resursom te je 1923. godine osnovao Ligu vremena. Posvuda se uvodi praćenje radnog vremena i analiza njegove potrošnje. Organizator, znanstvenik i pjesnik Aleksej Kapitonovič Gastev kasnih 20-ih i ranih 30-ih godina stvorio je Središnji institut za rad, gdje je istraživao radne operacije i racionalizirao ih. Stvara se model kontinuiranog osposobljavanja za racionalan rad. Riječ je o masovnom školovanju kvalificiranih radnika.

Tada se već 60-ih godina pojavila tema “Ministarstvo srednjih strojeva i NOTPiU”. Znanstvena organizacija rada, proizvodnje i upravljanja, koja je uvedena 60-ih godina u Ministarstvu srednje gradnje stroja, dala je višestruko povećanje produktivnosti rada.

Osim sovjetskog iskustva, privukli smo najbolje Strano iskustvo, koji je pokazao svoju učinkovitost. Prije svega, to je Toyotin proizvodni sustav i drugi proizvodni sustavi koji se temelje na lean proizvodnji.

– Recite mi, što je točno u AKP-u preuzeto iz sovjetskog NOT sustava?

– Počnimo s činjenicom da se japansko iskustvo, ista “Toyota”, u biti temelji na našoj domaćoj NAPOMENI. Uključuje sve od racionalna organizacija radnog mjesta, kako bi se eliminirali nepotrebni pokreti i bilo kakvi gubici, do ergonomije, odnosno najispravnije u smislu pogodnosti i racionalne organizacije opreme i radnih mjesta.

Sve je to bilo u povijesti NOT-a. Iskustvo stečeno u Rusiji aktivno su proučavali, uključujući i zapadni znanstvenici. Jedan od Taylorovih drugova, Gilbrett, priznao je: “Rusi su dublje u NE nego mi. Izvorne ruske metode bile su dva desetljeća ispred ZAPADA!”

Na primjer, prema metodi polaganja opeke razvijenoj u CIT-u, Rusi su bili tri puta ispred svojih američkih kolega koji su radili metodom Taylor-Gilbrett.

Domaća su iskustva tada objavljivana u časopisima o znanstvenoj organizaciji rada u inozemstvu, pa tako iu Njemačkoj, koja je tada bila jedna od najnaprednijih u području provedbe znanstveno-tehničkog rada. Rečeno je da upravo sovjetsko iskustvo u znanstvenoj organizaciji rada zaslužuje vrlo pažljivo proučavanje. Rezultati su doista bili vrlo impresivni za ono vrijeme.

– U kojim proizvodnim pogonima su ti sustavi implementirani?

– Taj je sustav implementiran posvuda. Promican je i implementiran ne samo u strojograđevnim poduzećima, već iu uredskim djelatnostima, u djelatnostima ministarstava iu građevinarstvu.

Gastevljev memorandum "Kako raditi" nadaleko je poznat - to je takozvanih 16 pravila, od kojih mnoge još uvijek koristimo u AKP-u.

Slične metode su zatim uvedene u svim ostalim industrijama. Konkretno, daljnji nastavak bio je stahanovski pokret. Unatoč činjenici da su postignuća Stahanova i njegove brigade sadržavala dosta propagande, pokazalo se da je to bio snažan propagandni potez i imao je svoj učinak.

“Jedan je sjekao ugljen, a trojica su mu pomagala.”

- Tako je. On i njegov tim bili su oslobođeni svih pomoćnih poslova i tako dalje. No, ipak, sam pristup, sama želja da se poveća učinkovitost rada i postigne što veća produktivnost u svakom konkretnom području urodila je plodom.

Stahanovljev pokret je utjecao, pa se u cijeloj zemlji produktivnost rada tada udvostručila. To su naši korijeni, naša povijest.

Još tih godina Japanci i Amerikanci pomno su proučavali sovjetsko iskustvo, uzeli od njega mnogo i uspjeli na tim temeljima dati poticaj daljnji razvoj sustavi organizacije rada. Pojavile su se njihove nove modifikacije, prvo se to dogodilo na Istoku, u Japanu, a zatim se vratilo na Zapad, u SAD. Štoviše, Japance su, koliko god to paradoksalno zvučalo, odmah nakon rata podučavali američki znanstvenici – Deming i Juran.

Pojavili su se proizvodni sustavi poput Toyotinog proizvodnog sustava, koji se kasnije proširio na američke tvornice automobila i druge industrije diljem svijeta. Japanci su prvi sintetizirali sve što je postignuto prije njih i uspjeli dalje razvijati ideje svojih prethodnika. Rezultat nije bio samo skup određenih alata, već čitava filozofija industrijskih odnosa u bilo kojoj vrsti industrije, u bilo kojoj vrsti proizvodnje.

Sada se Rosatom, zapravo, vraća svojim korijenima. Gastevove teze kao što su “Postavljamo pitanje stvaranja određene vrste psihološke i opće biološke prilagodbe radnika stalnom usavršavanju” i “Zadatak je... stalno čuti poziv za stalnim usavršavanjem” izravno su tvorile osnovu takav japanski koncept kao što je "kaizen", a mi ga sada postavljamo u osnovu proizvodnog sustava Rosatoma.

Ali oni su i prije pokušali koristiti domaće NOT iskustvo u našoj industriji. Gastev je strijeljan u travnju 1939., a NOT pokret se kod nas dugo nije razvio. U 60-ima je Ministarstvo srednje gradnje strojeva ponovno pokrenulo ovo pitanje, zahvaljujući čemu je bilo moguće značajno povećati produktivnost rada u cijeloj nuklearnoj industriji.

Rosatom sada radi novi pokušaj, ali u puno većoj mjeri i uzimajući u obzir organizacijske pogreške tog vremena. I jedan od zaključaka koje smo izveli proučavajući iskustvo Ministarstva srednje strojogradnje iz 60-ih je da bi glavni proizvodni radnik trebao biti odgovoran za RPS u poduzećima, a prva osoba trebala bi biti odgovorna. Upravo takva organizacijska struktura trenutno djeluje u državnoj korporaciji.

– Ne možemo a da ne postavimo pitanje. S formalnog gledišta, AKP je u Rosatom došao preko Japana. Jesu li njihovi proizvodni sustavi u Fukushimi pomogli Japancima?

– Japanci imaju impresivna iskustva koja svakako treba proučiti i usvojiti. Svjestan sam kako ove riječi zvuče u pozadini nedavnih događaja, ali postoji neosporna činjenica - Japan je jedan od svjetskih lidera na polju nuklearne energije i zemlja koja daje rekordno vrijeme za izgradnju nuklearne jedinice u 37 mjeseci od prve kocke betona do pokretanja snage.

Ovaj rekord postavljen je u šestoj energetskoj jedinici nuklearne elektrane Kashiwazaki-Kariwa. Štoviše, u ovom su postignuću koristili naše iskustvo - to je iskustvo serijske izgradnje NE Zaporožje.

Nesreća u Fukushimi započela je kao prirodna katastrofa. Tijek nesreće danas je prilično poznat i opisan je, među ostalim, u vašoj publikaciji. Fukushima će mnogo toga promijeniti, ali prije svega u jednom drugom području – u dijelu globalnih pogleda na sigurnosna pitanja. Ako su se prije mnogi ljudi oslanjali na probabilističke pristupe, danas moramo djelovati u terminima apsolutne pouzdanosti.

Proizvodni sustavi, bili Toyotini ili bilo koji drugi velika tvrtka, imaju za cilj osigurati da je kvaliteta ugrađena u sam proces. A pod kvalitetom ovdje ne mislimo samo na pitanja čisto potrošačkih svojstava proizvoda, već na integrirani pristup. Proizvod koji se stvara razmatra se holistički, uključujući i sa sigurnosnog gledišta.

Ti novi sigurnosni zahtjevi koji će se pojaviti kao posljedica Fukushime bit će postavljeni u nuklearnoj elektrani tijekom cijelog životnog ciklusa ovog objekta. Ne samo u fazi izgradnje, već i u fazi projektiranja, pa čak i razvoja koncepta.

Ako se to učini učinkovito, ako ideologija sustav proizvodnje Rosatom će biti iskorišten u potpunosti - i to će se dogoditi! — tada će se tijekom cijelog životnog ciklusa nuklearne elektrane objekt ugrađivati ​​uz neizbježno ispunjavanje sigurnosnih zahtjeva u novim uvjetima.

Ne vidim tu nikakve kontradikcije. Proizvodni sustav Rosatoma doprinosi najučinkovitijem rješavanju bilo kojeg problema ako se primjenjuje u potpunosti. Konkretno, pitanja pouzdanosti i sigurnosti također su u djelokrugu aktivnosti AKP-a.

Druga faza implementacije

- Sljedeće pitanje. U redu, shvatili smo što je RPS, ali za koju svrhu se implementira u Rosatomu?

– Državna korporacija Rosatom pozicionira se u smislu strategije za naredne godine kao globalni tehnološki lider u području nuklearnih tehnologija. Cilj je vrlo ambiciozan, rokovi izuzetno kratki. Za ostvarenje naših ciljeva predstoji još puno posla.

Rosatom je zbog svog povijesnog razvoja nastao u uvjetima kada gospodarska pitanja nisu bila prioritet, postojali su sasvim drugi ciljevi i druge zadaće.

Bilo je rokova, da. Trebalo je riješiti problem pružanja nuklearna sigurnost našu moć, odnosno stvoriti nuklearni štit. Ovaj zadatak je uspješno riješen. Ali gospodarska pitanja vezana uz učinkovitost i aktivnosti Ministarstva srednjeg strojogradnje i nuklearne industrije u cjelini nisu bila prioritet.

Sada se svijet promijenio, uvjeti su se promijenili. Rosatom mora postati svjetski lider u nuklearnoj tehnologiji. Za rješavanje ovih problema u novim uvjetima potrebne su nove metode, novi pristupi, a ključno je pitanje učinkovitosti.

Sukladno tome, proizvodni sustav Rosatoma upravo je usmjeren na postizanje maksimalne učinkovitosti u svim vrstama aktivnosti naše diversificirane korporacije. Ponavljam – u svim oblicima, od nuklearne medicine do proizvodnje električne energije.

Štoviše, Rosatom ne smije biti samo učinkovit. Mora biti konkurentan vodećim svjetskim igračima, uključujući i inovacije.

Stoga je pogrešno zanemariti iskustvo stranih kolega koji su postigli uspjeh u jednom ili drugom području djelovanja. I Rosatom upija sva strana iskustva u poboljšanju operativne učinkovitosti, ali se prvenstveno oslanja na domaće korijene.

– Gdje točno počinje implementacija RPS-a?

– Proizvodni sustav Rosatoma počeo se implementirati 2008. godine. Prva pilot mjesta bila su tvornica za izgradnju strojeva u Elektrostalu i ZIO Podolsk.

- Odnosno, ovo strojograđevna poduzeća. Jedan od njih proizvodi sklopove goriva, drugi, u skladu s tim, radi s generatorima pare i drugom teškom opremom.

– U oba slučaja provedba RPS-a pokazala je svoju učinkovitost. Dolazi do povećanja produktivnosti rada, smanjenja troškova proizvodnje i smanjenja vremena proizvodnje.

Mogu dati primjer MCP zavarivanja u četvrtoj energetskoj jedinici Kalinjinske nuklearne elektrane, kada je bilo moguće smanjiti ciklus MCP zavarivanja s 255 dana na 127 zahvaljujući upotrebi PSR alata.

-Gdje su ovo skuhali? U Podolsku?

- Ne. Ovo je već skuhano na licu mjesta. Ovo je još jedan primjer implementacije RPS-a uz prva dva navedena.

Ako me sjećanje ne vara, kroz RPS su u 2010. godini uspješno provedena ukupno 54 projekta. U prvoj fazi provedbe odabrana su pilot mjesta u nizu poduzeća. Sada dolazi druga faza, kada će se sustav implementirati u glavne proizvodne lance poduzeća. Prelazimo s testnih, probnih implementacija na potpunu potpunu implementaciju RPS-a.

Sustav je već dokazao svoju učinkovitost i donio određeni ekonomski učinak, iako, kao što razumijete, mjerenje tijekom pilot implementacija nije uvijek jednostavno.

Ilustracije radi. Recimo da je u radionici određenog poduzeća proizvodni prostor prepolovljen zbog racionalnog postavljanja opreme ili promjene njezinog rasporeda. Kako izračunati ekonomski učinak u ovom slučaju?

Radionica je napola prazna, ali se i dalje grije i održava. Poduzeće se može zatvoriti, a stanarima se ne smije dopustiti ulazak u ispražnjeni prostor. Ovdje je prilično teško izračunati učinak implementacije.

Međutim, ja imam određene brojke. Za pilot projekte koje smo proveli u prvoj fazi ukupno je ostvareno oko 3 milijarde rubalja.

– Je li ovo za dva poduzeća? Elektrostal i Podolsk?

- Ne. Kao što sam rekao, u prvoj fazi bila su 54 pilot projekta za implementaciju proizvodnog sustava Rosatom u 51 poduzeću. Dali su nam kumulativni učinak od oko 3 milijarde rubalja. Za usporedbu, to je više od 30 puta više od povezanih troškova implementacije proizvodnog sustava.

– Pitanje o konkretnom poduzeću, o Podolsku. Gdje se točno odvijala implementacija RPS-a u ZiO Podolsk? U kojem konkretnom području?

– U tvornici ZiO Podolsk sustav je implementiran na mjestu proizvodnje modula generatora pare. Prije implementacije produktivnost je bila dvije jedinice mjesečno. U listopadu 2009., odnosno manje od godinu dana od početka implementacije, produktivnost je dosegla tri jedinice mjesečno. Brojka je sada dosegla pet jedinica mjesečno.

– Radi se o modulima za generatore pare za...

– ...za BN-800, omiljeni reaktor vaše publikacije.

– Koliko je modula ukupno izdano?

– Prije pojave AKP-a proizvedene su 72 jedinice u 41 mjesecu. Nakon implementacije ista su 72 komada izrađena u 18 mjeseci. Postoji smanjenje vremena proizvodnje.

Proizvodni prostor za svornjake za reaktorske jedinice BN-800 u radionici br.33. U 2008. godini proizvodila su se dva kompleta klinova mjesečno. U listopadu 2009. - tri kompleta ukosnica mjesečno. U 2010. - pet kompleta ukosnica mjesečno.

Do smanjenja broja došlo je prepolovljeno u odnosu na 2009. godinu.

- Ljudi su dobili otkaz ili...

- Nitko nije otpuštao ljude. Došlo je do smanjenja broja sudionika u ovom procesu, a ne ukupnog broja osoblja. Ljudi nisu otpuštani, nego su premješteni u druge proizvodne pogone.

Istovremeno je došlo do smanjenja skladišne ​​zalihe. Od 2008. do 2010. zalihe u protoku smanjile su se 30 puta.

Još jedan primjer iz Podolska. Proizvodni prostor za jedinice za hlađenje zraka u radionici br. 16 ZiO Podolsk. U 2008. godini proizvodilo se devet garnitura mjesečno. U 2009. godini prešli smo na razinu od 12 kompleta mjesečno. U 2010. godini - 15 kompleta mjesečno. Vrijeme proizvodnog ciklusa za uređaje za hlađenje zrakom smanjilo se za 20% do 2009. godine, za 25% do 2010. godine. Protočne zalihe smanjene su 25 puta.

Različite strane AKP-a

– Postavlja se pitanje što se promijenilo uvođenjem RPS-a?

– Glavna ideja u prvoj fazi implementacije Proizvodnog sustava Rosatoma je smanjenje različite vrste gubici. Odnosno, radi se o nepotrebnim dodatnim pokretima, radi se o nepotrebnim zalihama i hiperprodukciji proizvoda, kako volimo reći, „za buduću upotrebu“. Ali ovo je zamrznuti novac!

Nedavno sam posjetio jedno od naših poduzeća - OJSC NIKIMT-Atomstroy, i već nekoliko godina na njihovom mjestu leže limovi od nehrđajućeg čelika ukupne vrijednosti veće od 12 milijuna rubalja. I zasad, nažalost, to nije usamljen slučaj.

RPS identificira sedam klasičnih vrsta gubitaka. Nepotrebne ljudske radnje, nepotreban dodatni transport, gubici na čekanju kada osoba ili oprema čekaju da stigne sljedeći dio, višak zaliha (u suštini zamrznuti novac), nepotrebni nepotrebni koraci obrade, nedostaci ili ispravci, prekomjerna proizvodnja.

Ovo je sedam klasičnih vrsta gubitaka. Zbog njihovog smanjenja, zbog pravilna organizacija radnih mjesta, zbog pravilnog postavljanja i rasporeda opreme postiže se učinak.

– Ne povećava li se intenzitet rada ljudi? Stavljanje previše stresa na ljude nije uvijek ispravna stvar. Francuzi su se na to opekli.

– U ovom slučaju govorimo o nepotrebnom radu ljudi. Odnosno, ljudi su radili, ali su radili uzalud ili uzalud, odnosno proizvodili su gubitke. Uklanjamo nepotreban rad i zamjenjujemo ga potrebnim, korisnim radom koji donosi dodatnu vrijednost proizvodu.

Zbog toga, bez promjene intenziteta rada, povećava se učinkovitost aktivnosti.

– Jesmo li dobro shvatili da Rosatom uvođenjem RPS-a ne želi povećati rad u tvornicama, već naprotiv, ukloniti višak i nepotreban rad?

– Zapravo, to je upravo to.

– Pomogli ste da se proizvodnja modula za generatore pare BN-800 poveća za nekoliko puta. Je li potražnja za modulima porasla?

– Podtekst pitanja je jasan. Da, ako gradimo samo jedan blok sa BN, vaša ironija ima smisla. Ali i u slučaju BN postoji i kineska narudžba za dva bloka. I postoji razumijevanje da moramo biti spremni zauzeti nišu na tržištu, biti spremni za nove narudžbe koje će se sigurno pojaviti.

Inače, Rosatom je nakon Fukushime dobio nove mogućnosti. U trenutku kada su mnoge zemlje, uključujući i ruske konkurente na nuklearnom tržištu, usporile svoje aktivnosti, Rosatom ima "prozor mogućeg". To je jedan od zadataka koji, između ostalog, pada na AKP.

– Koja je razlika između implementacije RPS-a na razna poduzeća Državna korporacija Rosatom? Zamišljamo kako se to može implementirati u tvornici. Ali kako ćete implementirati RPS u projektnom birou? Ili na istraživačkom institutu?

– Često se postavlja ovo pitanje. Ako govorimo o serijska proizvodnja velika količina proizvodi iste vrste, onda je tu sve jasno. Postoji pokretna traka na kojoj se ponavljaju operacije koje se mogu poboljšavati od operacije do operacije.

Istodobno, i rusko i sovjetsko iskustvo, kao i iskustvo stranih kolega, pokazuju da se proizvodni sustavi mogu implementirati ne samo u serijsku ili masovnu proizvodnju.

Toyotin proizvodni sustav korišten je ne samo u radionicama, već iu fazi istraživanja i razvoja. Štoviše, učinkovitost proizvodnih procesa postavljena je upravo u fazi istraživanja i razvoja.

Dizajneri su razmatrali koliko bi učinkovita bila proizvodnja ovog ili onog dizajna, ovog ili onog proizvoda, odnosno, pitanja proizvodnosti stavljaju se u prvi plan čak iu fazi formuliranja koncepta. Sličan pristup korišten je u dizajnerskim uredima sovjetskog razdoblja, ali zahtjevi tehnologa nisu uvijek bili strogo poštovani. Promjene su napravljene, uključujući i sa stajališta učinkovitosti proizvodnje. U fazi istraživanja i razvoja utvrđuju se ti troškovi, troškovi koje će gotov proizvod imati tijekom proizvodnje.

Kao što iskustvo razvoja novih modela u Toyoti pokazuje, korištenjem metoda lean proizvodnje u istraživanju i razvoju oni su u mogućnosti značajno smanjiti vrijeme razvoja. Recimo, postoje svjetski rekordi u razvoju novih modela, a pripadaju Toyoti, kada novi model nastaje 10-12 mjeseci. Dok u drugim stranim poduzećima ciklus istraživanja i razvoja pri razvoju novog modela traje do 40 mjeseci.

- Ali ne trebamo novi projekt reaktor svakih 10 mjeseci.

– Ali moramo postići smanjenje vremena gradnje blokova na 40 mjeseci da bismo bili konkurentni. A to će zahtijevati uvođenje alata proizvodnog sustava kako bi se u fazi projektiranja kratki vremenski okvir izgradnje uključio u sam projekt.

Isto se može reći i za cijenu objekta na žestokom konkurentskom tržištu, kada Korejci pobjeđuju na natječajima za izgradnju novih energetskih jedinica, dajući nisku cijenu za jedinicu.

Naravno, u fazi istraživanja i razvoja potrebno je uzeti u obzir troškove budućeg objekta i njegovu izgradnju. Ovo je jedan od aspekata uvođenja proizvodnog sustava u fazi istraživanja i razvoja.

Drugi aspekt tiče se učinkovitosti interakcije između grupa stručnjaka, dizajnera i znanstvenika, te njihove međusobne komunikacije. Japanci imaju koncept koji se zove "obeya" - kada se svi stručnjaci okupe u jednoj velikoj prostoriji i zajedno rješavaju probleme. Štoviše, dizajneri često rješavaju probleme tehnologa i obrnuto. Nažalost, mi još nemamo takvo iskustvo.

U ciklusu istraživanja i razvoja postoje i tehnološki lanci za projektiranje pojedinih dijelova objekta. Ako jedan projektni biro razvija reaktor, drugi generatore pare, a treći turbinu, onda njihovi učinkovita interakcija između sebe. Tako da proizvod istraživanja i razvoja jedne razvojne grupe bude dovršen točno na vrijeme kada to treba drugoj grupi. Ovo je takozvana metoda "povlačenja" - isti alat vitke proizvodnje.

Organiziranje jasne interakcije jedan je od zadataka Proizvodnog sustava Rosatoma u fazi istraživanja i razvoja.

– Možete li navesti primjere institucija u kojima će se uvesti proizvodni sustav Rosatoma?

– Sada obilazim poduzeća NTK. Počeli smo raditi, na primjer, u NIITFA, u VNIIHT, u NIIEFA nazvanom po Efremovu. U konačnici, očekuje se da ću posjetiti sva ili gotovo sva poduzeća NTK. Navedeni su konkretni projekti i proizvodi. A ovo su glavni proizvodi koje su razvile određene organizacije uključene u STC blok državne korporacije. Sva poduzeća uključena u ovaj blok bit će obuhvaćena RPS-om.

– U čemu točno PSR može pomoći Institutu NIIEFA?

– Bilo je planirano nekoliko projekata. Na primjer, ciklotroni koji pomažu u dijagnosticiranju raka. Danas NIEFA proizvodi dva ciklotrona godišnje. Zavod će do 2014. razraditi tijek i proizvoditi seriju od 10 proizvoda godišnje. Ovaj zadatak će se riješiti pomoću RPS-a.

Sljedeći projekti su optimizacija proizvodnje gama tomografa i linearnih terapijskih akceleratora. S obzirom na moguću buduću narudžbu, ovo bi mogla biti serija od 25 komada godišnje, svaki vrijedan milijun dolara. Osim toga, NIIEFA sudjeluje u projektu ITER, a komponente za termonuklearni reaktor čine 70% narudžbi instituta. Sukladno tome, tamo će se implementirati i RPS.

– Što će se učiniti da zaposlenici državne korporacije budu spremniji prelaziti na posao novi sustav? Hoće li biti osigurani poticaji? Ili će se to dogoditi po nalogu?

– Počnimo s činjenicom da iskustvo uvođenja RPS-a pokazuje da kada se ljudi upoznaju s ovim sustavom proizvodnje, kada ih podučavamo, već u fazi obuke imaju unutarnju motivaciju implementirati te alate u svoj rad.

Jednostavno zato što je povećanje vlastite učinkovitosti svojstveno karakteru osobe. Ako se radi o savjesnom radniku, on nastoji osigurati da na radnom mjestu ima reda, nastoji svoj posao obavljati učinkovitije i kvalitetnije. Unutarnja motivacija djeluje, a to je glavna stvar.

Istodobno je postavljen zadatak - i on se već provodi, posebice u TVEL-u - izmijeniti postojeće propise o motivaciji koji su doneseni u poduzećima kako bi se uzeo u obzir doprinos svakog zaposlenika razvoj proizvodnog sustava poduzeća, uzeti u obzir konkretne prijedloge za poboljšanja, što svaki zaposlenik čini. Takve "Odredbe o motivaciji za RPS" već su provedene u nizu poduzeća Građanskog zakonika, na primjer na NE Balakovo, VNIINM i drugi.

Naravno, uzet ćemo u obzir prethodna iskustva. Konkretno, sovjetski, kada je određeni zaposlenik dobio bonus za takozvani "ratsuhi" (prijedlozi racionalizacije).

Naravno, ove zaposlenike, zainteresirane za implementaciju alata Proizvodnog sustava Rosatoma, koji aktivno sudjeluju u našim programima, treba smatrati kadrovska rezerva u smislu njihovog razvoja karijere u poduzeću.

– I jedno i drugo je važno. Jer dobar bravar neće nužno postati dobar šef, ali neće odbiti dobar bonus.

- Apsolutno tako. Kao što rekoh, iskustvo ova vrsta Postoje aktivnosti. I ovaj proces će se nastaviti.

BONUS

Video izvještaj Sergeja Obozova „Upravljanje učinkovitošću proizvodnje. Uloga proizvodnog sustava Rosatom"

O autoru:

Zahvaljujemo Odjelu za komunikacije s javnošću JSC PA ECP na osiguranju ovog materijala.

Jedan primjer za to može biti RPS projekt stručnjaka CZL-a Elene Kozets i Pavela Shporta - inženjera fizikalnih i kemijskih metoda analize Elene Kozets i inženjera za instrumentaciju i upravljanje Pavela Shporta unutar Škole korporativni razvoj predložio projekt usmjeren na brzo i učinkovito implementacija 5C sustava u uredskim odjelima poduzeća.

Danas je jedan od glavnih RPS alata sustav 5S, za koji su u Elektrokemijskoj tvornici vjerojatno svi već čuli. Sadrži pet komponenti. Prvi od njih je "Sortiraj", dok se riješite svega nepotrebnog. Druga točka: "Držite red" - svaka sitnica treba znati svoje mjesto gdje se može naći bez gubljenja vremena i bez nepotrebnih pokreta. Treće pravilo je "Održavaj čistoću". radno mjesto" Naravno, sve mora biti u dobrom stanju i spremno za daljnji rad. Četvrti “C” je “Standardizacija postupka održavanja čistoće i reda”. I konačno, peto - "Poboljšati red, potaknuti njegovo održavanje."

Masovna implementacija sustava započela je u poduzeću 2013., ali uglavnom je pokrivala proizvodne radionice. Tijekom 2016. stručnjaci odjela za istraživanje i kontrolu proizvodnje, zajedno s odjelom zaštite na radu, procijenili su razinu razvoja 5C sustava u odjelima poduzeća. Vrijedi napomenuti da ne postoji niti jedna proizvodna jedinica gdje bi rezultat bio ispod 4 boda (od mogućih 5). A središnji tvornički laboratorij može se nazvati uzornom jedinicom za implementaciju 5C.

Danas je sustav 5C u potpunosti implementiran u proizvodnju i sada se održava na odgovarajućoj razini i poboljšava. Sljedeća faza je implementacija 5C u uredu.

Kako bi trebao izgledati 5C sustav u uredu?

Smanjenje otpada u uredu znači uklanjanje svega što povećava vrijeme, kapital i resurse potrebne za obavljanje posla. Ovaj se postupak odnosi na bezbroj problema. Troškove novca i vremena možete značajno smanjiti postupnim uklanjanjem brojnih sitnih gubitaka kao što su prerada i ispravljanje, čekanje, nepotrebni pokreti, nepotrebna obrada, zastoj opreme, višak zaliha i drugo.

Bio je:

Postao:

Koji su glavni problemi s kojima se ovdje možete susresti? Prvi problem je nemotiviranost zaposlenika i njihovih rukovoditelja. Drugi je nedovoljno razumijevanje zašto, kako i što treba učiniti. A to dovodi do trećeg problema - niske stope implementacije sustava. Radnici u proizvodnji načelno su imali iste probleme prije tri godine. Ali, na sreću, koristeći iskustvo implementacije 5C sustava u proizvodnju, možete uzeti u obzir sve te nedostatke kako bi proces u uredu išao brže i učinkovitije.

I sama sam već prošla kroz sve faze implementacije u protekle tri godine. Vidio sam koji problemi nastaju”, kaže Pavel Shport, koordinator implementacije 5C sustava u ECP-u. – Kad dođete na neki odjel, često čujete da tamo sve odlično funkcionira i da nisu potrebni nikakvi novi sustavi. No, nakon tri godine odnos prema sustavu se promijenio. Ljudi su shvatili da djeluje i pomaže te se pojavio interes. Stoga nam je prvi prioritet probuditi interes uredskih djelatnika.

Dakle, prvi korak je odabir pilot radnih mjesta (radilišta) i njihovo dovođenje u idealno stanje po 5C sustavu. Daljnja implementacija u ostalim odjelima slijedit će primjer pilotskih, na primjeru pozitivnih karakteristika rada koje će se u njima pojaviti. Izradit će se vizualni materijali za korištenje sustava prilagođeni specifičnostima našeg poduzeća.

O vremenu realizacije u ovom trenutku teško je govoriti. Ali najvažnije je da su radovi već počeli, projekt je dobio podršku uprave. Danas se poduzimaju potrebne tehničke mjere za formiranje tima, provođenje dijagnostike i određivanje ključnih područja projekta. Idejni autori se nadaju da će plan biti realiziran ove godine.

Olga BELYANTSEVA, fotografija zahvaljujući Pavel SHPORT

Tipične upute, predlošci i algoritmi za implementaciju 5S sustava mogu se pronaći u

Proizvodni sustav Rosatom je program za poboljšanje performansi svih proizvodnih procesa u ruskoj nuklearnoj industriji. Razvijen je uzimajući u obzir dobro poznato iskustvo Japanaca tvrtka Toyota Proizvodni sustav i temelji se na Kaizen sustavu. Implementacija sustava temelji se na načelima lean proizvodnje i temelji se na želji da se smanji vrijeme proizvodnog ciklusa eliminacijom otpada.

Uprava za razvoj AKP-a osnovana je prije 1,5 godinu. Danas postoji stotinjak poduzeća u industriji uključenih u implementaciju RPS-a, što uključuje Državni znanstveni centar Ruske Federacije - IPPE.

Obuka 5C usmjerena je na poboljšanje radnih mjesta kako bi osoblje moglo raditi učinkovitije, vodeći računa o praktičnosti i sigurnosti rada.

Prvi dan edukacije započeo je teoretskom osnovom - predstavljena je filozofija proizvodnog sustava i alata PSR 5S u obliku prezentacija s jasni primjeri. Ali glavni dio obuke je praktičan, primjenom stečenog znanja izravno na proizvodnom mjestu.

Sustav 5C je skup organizacijskih i tehničkih mjera za racionalnu organizaciju radnih mjesta, osiguranje sigurnosti na radu, povećanje produktivnosti rada i poboljšanje kvalitete proizvoda. Sustav je dobio ime prema prvim slovima pet ruskih riječi: sortirati, održavati red, održavati čistim, standardizirati, poboljšati.