Razvijene metodološke odredbe strateški usmjerenog sustava korporativnog upravljanja omogućile su identificiranje načina na koji treba ispuniti uvjete za izgradnju učinkovitog sustava korporativnog upravljanja. Usklađivanje interesa sudionika u korporativnim odnosima Za rješavanje sukoba različitih interesa potrebno je pronaći dodirnu točku, zajedničku referentnu točku ciljeva. I u tom smislu, za različite skupine sudionika u korporativnim odnosima korisno je ojačati konkurentsku poziciju poduzeća, što se pak kvantitativno odražava na povećanje njegove vrijednosti. Vlasnici moraju donositi odluke o ključnom kriteriju. Pridonose li odluke rastu vrijednosti poduzeća ili ne. Na razini menadžera, troškovno razmišljanje znači sposobnost operiranja kategorijama novčanih tokova, stvaranjem mehanizma za procjenu i praćenje učinkovitosti upravljačkih aktivnosti. Balanced scorecard je sustav pokazatelja za sveobuhvatnu procjenu stanja poslovnog sustava, koji vam omogućuju prepoznavanje i uklanjanje odstupanja od feeda. Kao rezultat toga, glavni sudionici u korporativnim odnosima (menadžeri i vlasnici) jednako dobivaju informacije potrebne za potkrijepljenje svojih odluka. Upravljanje strategijom fokusira vlasnike i menadžere ne samo na povećanje vrijednosti poduzeća, već i na stvaranje budućih konkurentskih prednosti. Razvoj i formalizacija normi korporativnog ponašanja Nerazvijenost vanjskih mehanizama korporativnog upravljanja zahtijeva stvaranje skupa pravila koja bi regulirala odnose između subjekata korporativnog upravljanja ne samo na makro razini, već i unutar pojedinog poduzeća za bilo koje poslovne sustave, bez obzira na njihov organizacijski i pravni oblik i osiguran organizacijski mehanizam za donošenje odluka.

Praćenje razine korporativnog upravljanja.

Ako je ispunjenje prva dva uvjeta izraženo u metodički pristup na formiranje strateški usmjerenog sustava korporativnog upravljanja, onda uvjet za praćenje korporativnog upravljanja zahtijeva razvoj pristupa ocjenjivanju učinkovitosti korporativnog upravljanja.

Za praćenje razine korporativnog upravljanja u poduzeću potrebno je imati kriterije za ocjenu učinkovitosti sustava korporativnog upravljanja. Istraživanja pokazuju da se ekonomska učinkovitost korporativnog upravljanja mora ocjenjivati ​​financijskim i ekonomskim rezultatima gospodarske aktivnosti, konkurentskom pozicijom i izgledima za funkcioniranje poduzeća.

Učinkovita financijska i ekonomska aktivnost korporacije, izražena u rastu njezine vrijednosti, potvrda je učinkovitosti korporativnog upravljanja. Konstantna pozitivna vrijednost ovog pokazatelja ukazuje na porast vrijednosti poduzeća, dok negativna vrijednost ukazuje na njen pad. Pad ukazuje na to da se na tržištu pojavljuju interesantniji projekti za ulaganje, stoga kada pokazatelj padne, smanjuje se i vrijednost tvrtke. Međutim, pozitivna vrijednost pokazatelja u tekućem razdoblju može se postići smanjenjem troškova, kao što su obrtna sredstva, plaće, prodaja imovine. Zbog toga će vrijednost u sljedećem razdoblju naglo pasti. Da bismo zaključili o učinkovitosti korporativnog upravljanja, nema dovoljno podataka o promjeni njegove vrijednosti tijekom jedne godine, jer to također može biti rezultat ili vrlo niske razine korporativnog upravljanja u prethodnoj godini ili slučajnog uspjeha korporacije, što je dovelo do poboljšanja financijskog i ekonomskog položaja korporacije, neovisno o učinkovitosti korporativnog upravljanja. Stoga je potrebno razmotriti dinamiku pokazatelja. Da biste to učinili, izračunava se relativna promjena vrijednosti poduzeća za godinu i za cijelo vremensko razdoblje. Dakle, kako bi se procijenila učinkovitost sustava korporativnog upravljanja u smislu vrijednosti poduzeća, u prvoj fazi izračunava se trošak za sva vremenska razdoblja. Prema logici vrijednosnog pristupa ocjenjivanju učinkovitosti korporativnog upravljanja, visoku razinu korporativnog upravljanja treba karakterizirati stalni porast vrijednosti korporacije.

Međutim, nije dovoljno ocjenjivati ​​učinkovitost sustava korporativnog upravljanja samo na temelju dinamike kvantitativnog pokazatelja, odnosno koristiti samo kvantitativnu metodologiju za ocjenu učinkovitosti korporativnog upravljanja temeljenu na analizi gospodarske aktivnosti poduzeća. korporacija. Mora se uzeti u obzir i kvaliteta korporativnog upravljanja. Mehanizam utjecaja kvalitete korporativnog upravljanja na vrijednost poduzeća leži u činjenici da loša kvaliteta korporativnog upravljanja povećava rizike investitora, a time i cijenu kapitala poduzeća, što djeluje kao diskontni faktor pri ocjeni njegove vrijednosti. vrijednost. Razina rizika korporativnog upravljanja svojstvena poduzeću odražava se u diskontnoj stopi. Istodobno, udio kvalitete korporativnog upravljanja, među ostalim čimbenicima koji utječu na cijenu kapitala, relativno se smanjuje kako se smanjuju rizici povezani s upravljanjem, tj. kako se tvrtka kreće prema civiliziranim korporativnim odnosima. Visokokvalitetno korporativno upravljanje usmjerava sve poslovne procese koji se odvijaju u poduzeću, što doprinosi rastu prometa i dobiti uz smanjenje iznosa potrebnih kapitalnih ulaganja. Komparativna metoda za ocjenu učinkovitosti korporativnog upravljanja je usporedba njegovih mehanizama u različitim uvjetima poslovanja. Ovaj pristup je neformaliziran i omogućuje usporedbu uvjeta razvoja korporativnog upravljanja u različitim zemljama. U tom se slučaju pribjegava stručnoj procjeni razvoja zakonodavstva zemalja u području korporativnog upravljanja, stupnja njegove provedbe, razvijenosti burze (uspoređuje se kapitalizacija), stečajnog mehanizma (stupanj uspoređuje se jednostavnost stečajnog postupka i učestalost njegove primjene) – radi se o procjeni vanjskih mehanizama korporativnog upravljanja. Prilikom ocjenjivanja internih mehanizama korporativnog upravljanja ocjenjuju se aktivnosti upravnog odbora (omjer unutarnjih i vanjskih direktora, veličina uprave, metodologija ocjenjivanja učinkovitosti menadžera i drugi pokazatelji, ovisno o specifičnostima aktivnosti) upravnog odbora u pojedinoj zemlji i ciljevi ocjenjivanja) i izgradnja sustava nagrađivanja menadžera. [ 38 ]

Metodologija procjene rizika korporativnog upravljanja Brunswick UBS Warburg dijeli postojeće i potencijalne rizike korporativnog upravljanja u osam kategorija i 20 potkategorija, od kojih svaka ima dobro definiranu ocjenu rizika i smjernice za njezinu primjenu. Svaka vrsta rizika ocjenjuje se dodjeljivanjem kaznenih bodova. Sukladno tome, što je veći rejting pojedine korporacije u ukupnom zbiru bodova, to je veći stupanj rizika, a time i niža razina učinkovitosti korporativnog upravljanja. Korporacije s više od 35 kaznenih bodova prema modelu su izrazito rizične i imaju ovu razinu korporativnog upravljanja, dok se tvrtke s ocjenom ispod 17 smatraju relativno sigurnima i njima se dobro upravlja.

Stoga pristup ocjeni učinkovitosti korporativnog upravljanja u smislu njegove kvantitativne i kvalitativne interpretacije omogućuje dobivanje dodatnih informacija o mogućnostima poboljšanja razine korporativnog upravljanja u budućnosti. Sposobnost kombiniranja perspektivnih parametara aktivnosti poduzeća s najprikladnijim modelom organizacije korporativnog upravljanja postaje bitan element konkurentnosti za moderna ruska poduzeća. Poboljšanje kvalitete korporativnog upravljanja može se smatrati glavnom strategijom za tvrtke koje žele ući na financijsko tržište. Razmotrena pitanja unaprjeđenja sustava korporativnog upravljanja omogućuju nam da izvučemo sljedeće zaključke:

• - Korporativno upravljanje na mikrorazini ima značajan potencijal za unapređenje, koji se, posebice, sastoji u korištenju strateški usmjerenog pristupa čijom će se implementacijom uravnotežiti interesi svakog sudionika u korporativnim odnosima u cilju povećanja učinkovitosti poduzeća.
• - Izrađene su metodološke odredbe strateški usmjerenog sustava korporativnog upravljanja čija je osnova učinkovit proces donošenja strateških odluka, a nužan uvjet za funkcioniranje je učinkovita kontrola nad menadžmentom društva, što podrazumijeva optimalnu raspodjelu ovlasti u proces donošenja, provedbe i evaluacije operativnih i strateških odluka u poduzeću. Formiranje strateški usmjerenog sustava korporativnog upravljanja podrazumijeva aktivnu ulogu upravnog odbora u razvoju strategije, kao glavnog mehanizma interne kontrole, unutar kojeg se uspostavlja ravnoteža interesa između zainteresiranih skupina.

Glavno strateško mjerilo u predloženom sustavu je vrijednost poduzeća, koja prvenstveno odražava interese vlasnika i uključuje potraživanja različitih sudionika u korporativnim odnosima. Kao troškovni koncept za upravljanje rejtingom, usredotočeni smo na identificiranje takozvanih "kvantitativnih čimbenika" koji se čine najvažnijima u procjeni kreditnog rejtinga (uključujući analizu bilanci, novčanih tokova i ključnih financijskih pokazatelja), također pokušavamo tržištu pružiti što više informacija o tzv. kvalitativnim pokazateljima, uključujući i one koji se odnose na korporativno upravljanje.

Nedostatak strukturiranih i transparentnih shema izvješćivanja, primjerice, nepotpuno objavljivanje informacija u području financijskih shema, dodatni je faktor rizika za investitore i druge osobe koje nisu uključene u upravljačka tijela društva. Istodobno, dobro korporativno upravljanje doprinosi kredibilitetu poduzeća, čime se olakšava pristup tržištima kapitala. Prema mišljenju stručnjaka Moody'sa, učinkovito korporativno upravljanje važno je prije svega za samu tvrtku i jamstvo je povjerenja investitora.Posebno, u nedostatku organiziranog korporativnog upravljanja, potencijalni vlasnici dionica ili dužničkih obveza tvrtke mogu iskusiti zabrinutost da osobe koje imaju " ​​povlaštene informacije (menadžeri ili većinski dioničari) mogu koristiti svoj položaj na štetu drugih dioničara. Osim toga, u nedostatku odgovarajuće transparentnosti u pogledu objavljivanja informacija i izvještavanja, uprava društva, potajno od dioničara, razotkriva poduzeće izlaže nerazumnim rizicima i pogoršava svoj financijski položaj i ugled.

Ključ učinkovitosti korporativnog upravljanja i atraktivnosti poduzeća za investitore i vjerovnike su:

• - opća, pravna i politička kultura (uključujući pravne i fiducijarne obveze uprave, direktora i većinskih dioničara;
• - pouzdan i dobro funkcionalan pravosudni sustav; odgovarajući zakoni o stečaju);
• - postojanje odgovarajućih tržišnih mehanizama (uključujući učinkovit sustav objavljivanja informacija i postojanje obveznih zahtjeva za izvještavanje, kao i učinkovite mehanizme za regulaciju tržišta vrijednosnih papira);
• - postojanje odgovarajućih struktura korporativnog upravljanja u društvu, posebno sposobnog nadzornog odbora.

Istodobno, trećim stranama može biti vrlo teško utvrditi jesu li unutarnje korporativne reforme istinske ili se samo čine kao iluzija takvih. Po našem mišljenju, ne postoji jedinstven i jednostavan recept za uspjeh u izgradnji pravilnog korporativnog upravljanja, koji se ne može temeljiti samo na mehaničkim algoritmima, budući da različite tvrtke imaju svoje jedinstvene probleme. Stoga je često izuzetno teško razumjeti koliko se učinkovito korporativno upravljanje provodi u poduzeću.

Ključni aspekti korporativnog upravljanja

Za poboljšanje kvalitete upravljanja vrlo su važni sljedeći elementi: korporativno upravljanje konkurentnost

Po našem mišljenju, vrlo važan čimbenik je jasno razumijevanje vlasničke i kontrolne strukture poduzeća koje pretendira na visoku ocjenu, kao i razumijevanje interesa onih pojedinaca koji u konačnici imaju kontrolu nad poduzećem i njegovom imovinom. . Ovaj aspekt uključuje transparentnost vlasničke strukture i jasnu vidljivost potencijalnih sukoba interesa većinskih dioničara (ili menadžmenta) i ostalih dioničara. Osim prepoznavanja potencijalnih sukoba, potrebno je razumjeti dugoročne ciljeve i ciljeve koje su vlasnici postavili pred tvrtku, kao i njihove preferirane načine strukturiranja imovine i ukupne strategije. Iako je objava vlasničke strukture prilično jednostavna stvar, analiza utjecaja takve strukture na izloženost kreditnom riziku vrlo je složena. Na primjer, transparentna i otvorena struktura izvješćivanja tvrtke, zajedno s dodatnim obvezama objavljivanja i velikim brojem dioničara, pridonosi njezinoj atraktivnosti i otvara lak pristup tržištima kapitala. Međutim, tvrtke s drugačijom organizacijskom ili vlasničkom strukturom također mogu visoko kotirati na tržištima kapitala. Postoje primjeri tvrtki koje su u vlasništvu ili pod kontrolom jedne obitelji (ili jedne tvrtke) i koje u isto vrijeme imaju najveći kredit povjerenja, što je zbog prisutnosti dodatne resurse takve obitelji (ili tvrtke) koji mogu pomoći u kritičnoj situaciji ili vlasniku dugoročno usmjerenog programa razvoja i jačanja svoje tvrtke. Kvaliteta i pouzdanost u objavljivanju informacija, uključujući u području financijskog izvješćivanja i korporativnog upravljanja općenito (tj. na tržištima) Gdje ulagači nemaju pristup informacijama (osobito ključnim financijskim pokazateljima), lišeni su mogućnosti kontrole izvješćivanja uprave ., čini se korisnim provesti komparativnu analizu uspješnosti različitih poduzeća, kao i proučiti dinamiku promjena u međunarodnim standardima izvješćivanja koji su značajni za kreditnu analizu. propisi, ugovore dioničara koji utječu na kontrolu, kao i stanje stvari u području djelovanja upravnog odbora i višeg menadžmenta (uključujući osobne podatke i biografije članova odbora i predstavnika uprave). Proučavaju se pitanja nagrađivanja osoba koje su članovi upravnog odbora (uključujući neovisne direktore), članova uprave, članova izvršnih tijela društva, kao i visina naknade neovisnog revizora. [ 39 ]

Upravni ili Nadzorni odbor.

Koje su prednosti upravnog odbora koji je odgovoran društvu (tj. upravnog odbora kao takvog ili nadzornog odbora) u društvima u kojima je organiziran? Pri odgovoru na ovo pitanje uzimaju se u obzir stupanj neovisnosti direktora, profesionalnost vanjskih direktora, učinkovitost organizacijske strukture upravnog odbora, kao i čimbenici interakcije između upravnog odbora i uprave poduzeća. Uzeti u obzir:

• - kvantitativni sastav upravnog odbora (prema našem mišljenju previše upravnih odbora djeluje manje učinkovito);
• - vodstvo u upravnom odboru (je li predsjednik neovisan i kakve osobne kvalitete posjeduje);
• - učestalost sastanaka upravnog odbora;
• - prirodu i metode raspravljanja o pitanjima na sastancima (u onoj mjeri u kojoj možemo steći predodžbu o tome bez da smo izravno prisutni na upravnim odborima);
• - strategija, algoritmi odabira i nagrađivanja menadžmenta, kao i načini kontrole i praćenja aktivnosti poduzeća u cjelini.

Smatramo da je najbolja kombinacija interakcija vanjskih direktora koji imaju duboko znanje u određenim specifičnim područjima upravljanja, kao i direktora koji imaju znanja i iskustva u širem spektru pitanja. Razmatrajući tako široku i proširenu strukturu, fokusiramo se na funkcioniranje funkcije interne revizije, koja je već neko vrijeme postala uobičajena jedinica u većini tvrtki, a odgovorna je za financijsko izvještavanje i internu kontrolu. Također pozitivno gledamo na nezavisne komisije za nagrađivanje i imenovanja tvrtke.

Struktura upravljanja i mogućnost prijenosa ovlasti s jedne osobe na drugu.

Povjerenje u prisutnost snažnog menadžerskog tima (osobito višeg menadžmenta) vrlo je važan čimbenik u procjeni rejtinga poduzeća. Sa stajališta korporativnog upravljanja, potrebno je postići razumijevanje kako je točno odgovornost raspoređena među višim menadžerima. Postoji zabrinutost zbog takozvanih "rizika ključnih osoba" koji nastaju kada dobrobit poduzeća ovisi o osobnim kvalitetama jedne osobe. Kreditni rejting ima tendenciju poboljšanja ako tvrtka ima individualno i grupno vodstvo, čime se značajno smanjuje ovisnost o jednoj osobi.

Promjena osoblja među višim menadžmentom također je važan aspekt. Velika fluktuacija ukazuje na nedostatak stabilnosti i može biti snažan pokazatelj unutarnjih problema. S druge strane, potrebna je redovita obnova najvišeg menadžmenta, a upravni odbor bi trebao imati mogućnost, po potrebi, mijenjati osobe uključene u izvršna tijela društva. Međutim, rano planiranje promjene vodstva važno je pitanje koje se ne smije zanemariti. U ovom slučaju, potrebno je kombinirati učinkovit rast menadžmenta i razvoj plana za njegovu zamjenu (uključujući u vezi s promocijom). Posebnu pozornost treba obratiti na imenovanja predsjednika Uprave i predsjednika tvrtke (kako za hitne ili nepredviđene zamjene, tako iu svjetlu dugoročne razvojne politike).

Naknada menadžmenta.

Dostupnost informacija o plaćama osjetljivo je pitanje koje se može rješavati na različite načine, ovisno o politici tvrtke. Budući da menadžeri imaju velike ovlasti i moć, obraćamo pozornost na to koji motivacijski čimbenici utječu na njihov učinak. Pozitivni smo u pogledu faktora nagrađivanja u svjetlu dugoročnog rasta pokazatelja uspješnosti, ali smo oprezni s opcijskim shemama koje su raširene uglavnom u SAD-u, a koje mogu pomaknuti fokus interesa prema rastu cijena dionica, što nije uvijek u interesu vlasnika obveznica. U javnim poduzećima s više dioničara i bez „velikog dioničara“ zauzimamo stav koji podrazumijeva uravnotežen pristup pitanju naknade, čiju visinu određuje potpuno neovisna komisija upravnog odbora. Također analiziramo kolike su naknade isplaćene vanjskim direktorima, posebno kada obavljaju funkcije značajne za tvrtku.

Revizija i kontrola.

Važno područje u području korporativnog upravljanja je praćenje i kontrola financijskog izvještavanja. Kao što je gore navedeno, veliku pozornost posvećujemo neovisnoj revizijskoj komisiji uprave, kojoj podnose izvještaje vanjski i unutarnji revizori. Povjerenju u financijska izvješća doprinosi i potpuna neovisnost vanjskih revizora, a za velike tvrtke vrlo je važna i funkcija interne revizije.

U različitim područjima gospodarske djelatnosti pojedinačni pokazatelji mogu dobiti značaj, na primjer, metode za procjenu rezervi nafte i plina za tvrtke odgovarajućeg profila. Osim financijskog izvještavanja, velike tvrtke trebaju učinkovitu kontrolu nad značajnim i geografski raspršenim operacijama. Kao što je već navedeno, u različitim područjima gospodarske aktivnosti specifični pokazatelji mogu dobiti značaj. Između ostalog, procjenjujemo u kojoj se mjeri poštuju odabrana načela poslovanja tvrtke, uključujući učinkovitost relevantnih odjela, posebno u tvrtkama koje su izložene opasnostima u smislu rizika. U našem istraživanju procjenjujemo prijetnje sudskim sporovima, rizike koje predstavljaju regulatorna tijela te izvedivost i učinkovitost dijaloga i kompromisa s takvim tijelima.

Procjena i upravljanje rizikom.

Kreditni analitičari obično se usredotočuju i na čimbenike rizika i na izglede za rast tvrtke, jer je najvažnije pitanje za potencijalne kupce dužničkih vrijednosnih papira: što bi moglo biti "pogrešno"?

S obzirom na to da veliku pozornost posvećujemo čimbenicima rizika, nastojimo, u određenom smislu, osigurati da viši donositelji odluka u tvrtki pravilno razumiju potencijalne prijetnje i posjeduju mehanizme za njihovu procjenu, potrebne za minimiziranje (smanjenje) potencijalni rizici. Za tvrtke koje su izložene značajnim financijskim rizicima (uključujući promjene u robnim uvjetima ili tečajevima), upravljanje rizikom još je važniji aspekt nego za druge tvrtke. Mnoge velike tvrtke (osobito one koje djeluju u području financija) organiziraju posebne odjele koji prate takve rizike (u nekim slučajevima to radi upravitelj rizika).

U praksi može biti vrlo teško utvrditi korporativnu kulturu poduzeća, ali upravo ona može značajno utjecati na rizike kojima je ili može biti izloženo poduzeće. U našim pregledima korporativnog upravljanja nastojimo pokazati kako se vrhunski menadžeri pridržavaju načela korporativne kulture koju su odobrili, uključujući i održavaju li se obuka ili drugi događaji. Ovaj aspekt je posebno važan za tvrtke koje su izložene tzv. reputacijskim rizicima, odnosno za tvrtke čija imovina može biti zloupotrijebljena zbog zlouporabe položaja od strane menadžera.

Uloga upravnog odbora (BoD) u organizacijskoj strukturi poslovnih banaka u Republici Kazahstan značajno je porasla. Tome su pridonijela dva razloga: želja krupnog kapitala da igra prema općeprihvaćenim svjetskim standardima, kao i inicijativa nadležnog tijela koje želi minimizirati rizike bankarskog sektora poboljšanjem kvalitete korporativnog upravljanja. No, ako možemo reći da je proces aktivacije Upravnog odbora i rad nezavisnih direktora (ID) u njemu postao sveprisutan, vrlo je rano u mnogim bankama da su aktivnosti Upravnog odbora i ND još formalizirane, djeluju po načelu “podijeli pa vladaj”.

Postojeća zakonska regulativa delegira važna pitanja upravljanja dioničkim društvom na upravni odbor (sve su banke po zakonu dionička društva) i propisuje da upravo to upravljačko tijelo vrši opće strateško upravljanje organizacijom između skupština dioničara. Međutim, SD donedavno nije ispunjavao funkcije koje su mu dodijeljene. Kontrolni centar nalazio se u izvršnom tijelu – upravi banke, koja je samostalno razvijala strategije razvoja, neposredno ih provodila, a aktivnosti Uprave sastojale su se u poštivanju formalnih uvjeta zakona. Nije slučajno da su glavni dioničari banke zauzimali visoka mjesta u upravi, a kontrolni dioničar često je osobno bio na čelu izvršnog tijela. S razvojem bankarskog sektora situacija se počela mijenjati. Poslovanje je počelo zahtijevati novi sustav odlučivanja, kontrole rizika, usklađenost s općeprihvaćenim međunarodnim standardima korporativnog upravljanja. Time su vlasnici banke pojačali kontrolu nad djelovanjem uprave i financijskim tokovima banke jačanjem uloge Upravnog odbora. Na primjer, vlasnici tvrtki počeli su vrlo ozbiljno zahtijevati kvalitetu kreditnog portfelja, naime smanjiti udio sumnjivih i loših kredita. Jedna od učinkovitih opcija za minimiziranje takvih kredita je prestanak kreditiranja tvrtki povezanih s bilo kojim menadžmentom ili dioničarima banke. U pravilu, affiliation resurs omogućuje zajmoprimcu dobivanje kredita pod uvjetima koji su povoljniji za njega, a ne za banku. Zato su u sastavu kreditnog odbora, odbora za upravljanje likvidnošću, revizije u mnogim bankama članovi upravnog odbora.

Ali glavni signal da se središte upravljanja bankom postupno seli u Upravni odbor bio je presedan prelaska velikih dioničara i vodećih menadžera iz uprave banke u ovu strukturu. Jednu od prvih prije nekoliko godina takvu je strategiju implementirala Kazkommertsbank, a kasnije su je ponovile ATF Bank i Tsesnabank. Iako se sami bankari ne slažu da se te pojave kvalificiraju kao održivi trend. Možda su se svi događaji vremenski poklopili i nema tog trenda i šablona, ​​ali to je bila želja dioničara da povećaju svoj utjecaj na strategiju razvoja banke. Izrada strategije i donošenje najsloženijih menadžerskih odluka općeprihvaćeni je prerogativ upravnog odbora, pa postoji tendencija da u nizu banaka i predsjednici uprava prelaze u upravu. To je zbog činjenice da se u samo tri godine lice bankarskog sektora uvelike promijenilo, a najiskusniji ljudi trebaju odrediti izglede za poslovanje.

Prema zakonu, Upravni odbor utvrđuje strategiju razvoja poslovanja između skupština dioničara. A kako direktore u upravu biraju sami dioničari, dok se članovi uprave zapošljavaju potpisivanjem ugovora o radu, status direktora ispada puno značajniji. Osim toga, jačanjem uloge upravnog odbora, aktivira se i sukob između različitih skupina dioničara za utjecaj u upravnom odboru. Stručnjaci su odavno primijetili da onaj tko sastavlja dnevni red sjednice Upravnog odbora ima kontrolu nad Upravom i dioničkim društvom, što sjednicu Upravnog odbora dovodi ili do produktivnog rada ili do općih razgovora. .

No, u svakom slučaju, a s tim se slažu svi tržišni poznavatelji, neformalni rad upravnog odbora ovisi o strategiji razvoja same banke, a na tržištu je još mnogo financijskih organizacija kojima publicitet nije potreban. Proces jačanja uloge Uprave interni je, kažu stručnjaci, a vrednovanje poslovanja predlaže se korištenjem modela ekonomske dodane vrijednosti. Predlaže se organizacijski mehanizam za strateški orijentirano korporativno upravljanje koji se temelji na integriranoj organizaciji procesa donošenja odluka, te procjene i kontrole poduzeća i njegovih menadžera, koji zadovoljavaju zahtjev optimalne kombinacije neposredne kontrole nad menadžerima. od strane vlasnika uz zadržavanje dovoljne fleksibilnosti u donošenju odluka. Integrirani pristup analizi i evaluaciji upravljačkih aktivnosti nudi integraciju ekonomske dodane vrijednosti u strukturu uravnoteženih tablica rezultata.

Pokazuje se da je sustav dobrog korporativnog upravljanja koristan ne samo za otvorene dionička društva, ali i društva s ograničenom odgovornošću, kao i poduzeća koja posluju u djelatnostima sa srednjim i niskim stopama rasta, budući da uvođenje ovakvog sustava omogućuje optimizaciju poslovnih procesa i sprječavanje sukoba pravilnim organiziranjem odnosa s vlasnicima, potencijalnim investitorima, dobavljačima, potrošačima , predstavnici državnih tijela i javnih organizacija.

Metode procjene razine korporativnog upravljanja koje koristi Moody's prilikom provođenja kreditne analize.Birch Kenneth A. Izvršni direktor - glavni analitičar za korporativno upravljanje rejting agencije Moody's objavljen u časopisu "Joint Stock Company: Corporate Governance Issues"

Prilikom ocjenjivanja kreditnog rejtinga bilo kojeg poduzeća, Moody's uvijek obraća pozornost na razinu kvalitete menadžmenta i menadžmenta.U obzir se uzima kultura korporativnog upravljanja koja uvelike karakterizira dugogodišnju povijest upravljanja tvrtkom.Nakon propasti Enrona 2001.g. godine, Moody's je počeo još više pozornosti pridavati ulozi upravnog odbora i njegovom sudjelovanju u upravljanju (pri čemu je posebnu važnost pridavao aktivnostima nadzornog odbora, ako postoji u društvu).

Godine 2002. Moody's je okupio brojne stručnjake specijalizirane za korporativno upravljanje, računovodstvo i financije, upravljanje rizicima, kao i stručnjake za diversifikaciju rizika koji podržavaju analitičke odjele kompanija u uvođenju istraživanja u razmatrana područja.

Paralelno s velikim poslom, Agencija za financijski nadzor (AFN) dala je svoj doprinos jačanju uloge Upravnog odbora. Agencija je nizom propisa potaknula financijske institucije na aktivniju implementaciju standarda korporativnog upravljanja. Primjerice, donošenje Kodeksa korporativnog upravljanja podrazumijeva povećanje aktivnosti Upravnog odbora u proučavanju aktualnih i svakodnevnih pitanja poslovanja banke. Druga je stvar u kojoj je mjeri većina banaka spremna stvarno prenijeti stvarne ovlasti na SD? Razumljiv je stav agencije o jačanju uloge upravnog odbora i nezavisnih direktora u njegovom sastavu. Uostalom, kvaliteta bankarski sustav FMSA je zajamčena izdanim dozvolama i nadležnom tijelu nisu potrebni potresi u društvu s problemima u poslovnim bankama. Razvoj institucije nezavisnih ravnatelja danas određuju tri čimbenika. Na dobrovoljnoj osnovi, alat ovisnih i neovisnih direktora koriste sve iste najveće banke. I ova odluka je povezana s tečajem otvorenosti financijske institucije. Aktivno financira otvoreno tržište, uključujući i eksterne, banke nastoje biti što jasnije i transparentnije za zajmoprimce. Vjerovnici u potpunosti cijene njihov principijelni stav po pitanju transparentnosti i prisutnosti ND-a. Razlika u kamatnim stopama na kredite između banaka – vodećih u korporativnom upravljanju i banaka koje ne blistaju korporativnim upravljanjem prilično je značajna. Naravno, veličina banke zajmoprimca također igra važnu ulogu u određivanju kamate, no zajmodavci moraju znati da banka ima dobro uspostavljenu proceduru kontrole rizika, da se odluke donose u skladu s međunarodnom praksom te da kvalificirani i neovisni stručnjaci sjediti u Upravnom odboru.

Jačanje pozicija ND u bankama također se provodi u interesu štediša i manjinskih dioničara. S obzirom na to da u upravljanju bankom u pravilu sudjeluju veliki dioničari, prvenstveno se radi o zaštiti prava manjinskih dioničara kroz instituciju nezavisnih direktora. Danas mnoge velike banke imaju velik broj manjinskih dioničara – pojedinaca s manje od 5% dionica. Praksa banaka da svoje dionice putem upisa nude širokom krugu ljudi s vremenom će dovesti do još veće potrebe za ND.

Još jedan trend uvođenja nezavisnih direktora u poslovnu praksu određen je modom IPO-a. Da bi investitori u Londonu ili Frankfurtu pozitivno reagirali na tvrtku, ona mora imati takve osobe u Upravnom odboru.

Treći čimbenik koji utječe na obveznu prisutnost ND je regulatorni okvir, koji određuje da 30% od ukupnog broja članova Upravnog odbora moraju biti nezavisni direktori. Budući da je institucija ND u Kazahstanu tek u formiranju, izbor ravnatelja postavlja mnoga pitanja. Tko imenuje ND i gdje ih nabavljaju? Kako se osigurava neovisnost ND itd.

Imenovanje pojedinih osoba u nezavisne direktore, kažu stručnjaci, ovisi i o strategiji tvrtke. Ako banka ide na Zapad, jednostavno mora angažirati strance poznate u međunarodnim financijskim krugovima kao neovisne direktore. U Kazahstanu, izbor IR-a često donosi Upravni odbor, u dogovoru s glavnim dioničarima i, gdje je to prikladno, članovima upravnog odbora. Mora se reći da je krug podnositelja znatno sužen zbog zakonskih uvjeta nepostojanja povezanosti ND i dioničkog društva. “Odabir nezavisnih članova upravnog odbora trebao bi se, prije svega, temeljiti na osobnim kvalitetama kandidata ND-a, njegovom iskustvu, obrazovanju i postignućima. Prema mišljenju stručnjaka, specifičnosti poslovanja domaćih banaka temelje se na međunarodnim bankarskim standardima, zahtjevima Basela za računovodstvo rizika, sustav korporativnog upravljanja itd. Sve to čini kazahstanski bankarski sektor razumljivim strancima i oni nemaju problema s obavljanjem svojih dužnosti. Uz zakonodavstvo, bankarski krugovi imaju i svoja nepisana pravila za ND. To bi trebala biti osoba poznata u republičkim i financijskim krugovima, koja nikada nije radila i nije bila na čelu financijske institucije koja je u stečaju. A takvih u republici ima. Ali FSA vjerojatno neće dopustiti pozivanje stručnjaka iz druge banke. Ali postoje kvalificirani praktičari koji su se posvetili znanosti. U znanosti ima dosta inteligentnih mladih ljudi, koji se mogu privući kao ND. Odvjetnici također imaju svoja pitanja o kvorumu ND-a.

Što se tiče plaćanja usluga ND, s obzirom na to da se tržište takvih stručnjaka tek razvija, još uvijek ne postoji opća praksa utvrđivanja strukture i iznosa naknade za rad ND. Različite banke prakticiraju različite sustave plaćanja. Vjeruje se da je za ND glavna stvar njegov ugled, au nekim bankama takvi nerezidentni direktori ne primaju naknadu za svoj rad. Drugi plaćaju fiksnu plaću, dok bankarska zajednica još nije razvila razumijevanje o tome kako procijeniti doprinos ND-a uspjehu poduzeća. Unatoč činjenici da je ND Institut mlad, njegov daljnji razvoj ovisit će o potrebi banaka da razviju bazu resursa neovisnih direktora unutar zemlje. Ako ND radi u dioničkom društvu dosta dugo, nakon određenog vremena gubi samostalnost. Rotacija ND-a je neophodna kako bi u svaku fazu razvoja tvrtke dolazili novi direktori koji bi svježim pogledom procjenjivali situaciju. I tu glavni poticaj može biti stvaranje specijaliziranih organizacija koje bi se brinule o traženju, obuci i praćenju neovisnosti ND-a.

Mihajlov Dmitrij Generalni direktor UNIKOM-a, doktor ekonomskih znanosti, prof.
Časopis Ekonomske strategije, broj 3, 2011

Konkurentska situacija na svjetskim tržištima i mjesto Rusije. Umjesto uvoda

svi posljednjih godina nakon krize 1998. i posljednje 2008.-2009. Rusija se na svjetskoj pozornici suočava sa sve većom konkurencijom industrijaliziranih zemalja i zemalja praga. A slabi pokušaji države da se odmakne od jednostrane specijalizacije zemlje danas imaju krajnje beznačajan utjecaj na njezin položaj u svijetu. Globalizacija tržišta, posebice financijskih, dodatno je ojačala trendove rasta graničnih država i teritorija. Ako smo ranije o njima govorili kao o sporednom čimbeniku svjetske ekonomije i politike, danas su već izborili svoja mjesta u svjetskoj "tabli činova".

Bez obzira koliko bismo željeli da naša zemlja izgleda kao kolos, s vremenom je Rusija počela sve više ličiti na diva na glinenim nogama. Iako kapital svjetskih tržišta ide u zemlju, on je poput kapanja u usporedbi s rijekama koje teku u Kinu, Indiju i druge NIS-ove (novoindustrijalizirane zemlje). Integracija tranzicijskih gospodarstava u svjetski sustav ima pozitivnu distributivnu vrijednost: zahvaljujući njoj učinkovitije se koristi ponuda kapitala i time se, uz sve ostale uvjete, osigurava veća proizvodnja. Kako bi postigla povrat na kapital koji tržišta zahtijevaju, poduzeća se moraju prilagoditi stalno promjenjivom marketinškom procesu globalne konkurencije i implementirati pametno i učinkovito poslovanje. To nije samo u interesu dioničara, već proizlazi i iz ciljeva koje postavljaju drugi zainteresirani sudionici u procesu (npr. zaposlenici u poduzeću motivirani su da zadrže svoja radna mjesta).

Inovacije u organizaciji poslovnih procesa i korporativnom upravljanju

Svako moderno poslovanje je inovativno poslovanje. Inovacija je ozračje poslovanja. Ali često ovu riječ povezujemo samo s tehnologijom i tehnologijom. U međuvremenu, bilo bi ispravnije nova znanja i tehnologije smatrati posljednjima u smislu konačne koristi od razvoja i prvima u smislu rizika. Suvremene informacijske tehnologije same po sebi, kao skup tehnologija za elektroničku obradu i prijenos informacija, nisu pridonijele punoj učinkovitosti poslovanju. No radikalni novi poslovni modeli stvoreni na njihovoj osnovi, zasnovani na mrežnom principu organiziranja interakcije kako unutar tvrtke tako iu opskrbnom lancu, doveli su do istinske revolucije u korporativnom upravljanju.

Zaista značajan učinak postiže se promjenama u novoj organizaciji procesa rada i upravljanja, stvaranjem originalne sheme suradnje, promjenom imidža poduzeća, poboljšanjem njegovog kolektivnog duha, kao iu socijalnoj sferi, odnosno u pravilu u gotovo neopipljivim područjima koja se odnose na probleme korporativnog upravljanja – korporativno upravljanje (KG). Ovaj engleski izraz odnosi se prvenstveno na strukture moći i upravljanja u poduzećima s privučenim kapitalom, odnosno područja nadležnosti, zadaće i nadzorne funkcije tijela tih poduzeća u tržišnom okruženju.

Čini nam se da je u sadašnjoj fazi razvoja Rusije ova tema postala toliki prioritet da sve više viših i srednjih menadžera, a da ne spominjemo dioničare, razmišlja o korporativnom upravljanju. Uostalom, bez obzira što je bit inovacija u Rusiji, glavna stvar u njima je da one moraju biti jasno strateški prilagođene i trajne, štoviše, moraju se ticati ne samo običnih zaposlenika, već cijele tvrtke od vrha do dna, pokrova sve osobe zainteresirane za njegovu djelatnost. . Pritom je jasno razgraničenje zadataka između tijela operativnog upravljanja i nadzornih tijela jednako važno kao i neovisnost revizora i kontrola od strane dioničara. Samo to doprinosi dovoljnom broju prijedloga međunarodnog kapitala.

Treba napomenuti da je stav prema promjenama (osobito inovativne i trajne prirode) u Rusiji još uvijek prilično dvosmislen. Međutim, treba jasno shvatiti da se sve unutar tvrtke mora promijeniti, makar samo zato što izvan nje ništa ne ostaje konstantno. U Rusiji inovacijska aktivnost posljednjih desetljeća nosi pečat neke izbirljivosti: ima puno novoga, ali sve je nekako plitko. Stoga, ne odbacujući očito načelo stalnosti inovacija, potrebno je istaknuti iznimnu važnost njihova sadržaja i kvalitete.

Ako i postoje "dostignuća", onda su ona, u pravilu, otoci relativne stabilnosti u oceanu prilično zaostalih poslovnih procesa. Vrlo je važno kako "krenemo", koje tehnološke, upravljačke, organizacijske principe stavimo u temelj kretanja naprijed. Većina poduzeća funkcionira jednostavno: postoji prilika - oni tehnologiju koja im se sviđa nose u inozemstvo, a priori vjerujući da je to najveće postignuće čovječanstva, zaboravljajući da se ono najbolje ne prodaje potencijalnim konkurentima. Osim toga, “najbolje” se objektivno često pokaže “inkrementalnom” inovacijom – netemeljnim poboljšanjem starih tehnologija. Takve promjene bile su glavni sadržaj razvojnog procesa mnogih tvrtki u Rusiji posljednjih godina.

I govoreći sasvim iskreno, misli koje se ne iznose tako često naglas u Sjedinjenim Državama i Europi su iste, odatle odiše hladnoćom sučeljavanja prošlih godina. U ekonomskom smislu Rusiju i dalje promatraju samo kao sirovinski privjesak za rješavanje “njihovih” energetskih problema, odnosno gledaju nas samo kroz prizmu onoga što nam se još može uzeti, a jeftino. Ne laskajte sebi političkim izjavama i uvjeravanjima u “prijateljstvo”. Prisjetimo se, primjerice, "uspjeha" ruskog biznisa u preuzimanju visokotehnoloških poslova u Europi i Americi - kupnja Arcelora i najnovija saga s Opelom.

Učinkovit mehanizam korporativnog upravljanja čimbenik je za stjecanje lakog pristupa tržištima kapitala

Postignuća posljednjih godina temelje se na činjenici da je glavni uvjet ruskog poslovanja za njegov daljnji razvoj bio povećanje učinkovitosti aktivnosti na temelju odabira prave razvojne strategije i njezine uspješne provedbe, privlačenja ulaganja pod povoljnim uvjetima i formiranja stabilnu ravnotežu interesa različitih zainteresiranih skupina. Tada vlasnici (dioničari) i menadžeri (menadžeri) poduzeća, u puno većoj mjeri nego prije, imaju potrebu tražiti praktične metode osiguravanje uspješnog razvoja svojih tvrtki korištenjem svojih unutarnjih i vanjskih sposobnosti te unaprjeđenjem prakse rada direktora, odnosno širokom primjenom načela i sustava korporativnog upravljanja.

Dugo je vremena usvajanje CG kodeksa od strane tvrtki bilo "njihov vlastiti posao". Prevladao je formalni pristup korištenju u praksi poznatog Kodeksa korporativnog ponašanja FCSM-a iz 1990-ih. Malo je ljudi bilo zainteresirano za sadržajnu stranu problema. Rusko zakonodavstvo općenito je zaostajalo i nije odgovaralo stvarnim zahtjevima trenutka, nije pridonijelo otklanjanju vitalnih nedosljednosti između praktične aspekte vlasništvo i kontrolu kao takve.

Kao rezultat toga, formirala su se dva pogrešna mišljenja: prvo, da je sustav korporativnih odnosa nešto što je uvedeno izvana na tragu amerikanizacije ruskog sustava upravljanja, sustav koji su podigli menadžeri za dioničare i investitore radi imidža. . I drugo, taj CG je potreban samo onima koji su iz bilo kojeg razloga prisiljeni tražiti investitore ili plasirati dionice na otvorenom tržištu, odnosno "odabranima", najvećim ruskim tvrtkama koje ulaze na zapadna tržišta kapitala ili provode zaduživanje obveznicama na tim tržištima. Drugi se stvarno odvija i odgovara stvarnosti, ali samo djelomično. Pritom se zaboravlja da je sustav korporativnih odnosa najvažnija karika u osiguranju učinkovitosti svake tvrtke.

Menadžeri i vlasnici, raspravljajući o problemima "agencijskih sukoba" i znajući za sukob interesa menadžera i dioničara, nastojali su i nastoje ih svesti na sferu teorije. Dogodilo se da su se ruske tvrtke opet našle podalje od trenda posljednjih deset godina, naime formiranja i usklađivanja globalno orijentirane mrežne ekonomije. Ovo je skup funkcionalnih čvorova povezanih određenim redoslijedom komunikacijskim kanalima. S ovih pozicija, bez obzira na vrijeme i mjesto, svaki ekonomski sustav je mreža. Stari sustav postaje nefleksibilan (zbog krute strukture) i prestaje pružati odgovarajuću kvalitetu (zbog disperzije kompetencija).

Danas se zahtijeva da se velike strukture “razmrve” u zasebne specijalizirane vrste poslovanja, koje bi potom neki koordinacijski centar selektivno privukao u okviru određenog projekta. Za učinkovito operativno okupljanje i koordinaciju poslovne mreže potrebno je stvoriti skup novih menadžerskih i komunikacijske tehnologije. Što se tiče komunikacija, informacijska revolucija omogućila je izgradnju tehničke osnove za razvoj odgovarajućeg sustava upravljanja informacijama, a evolucija prometnih i logističkih mreža radikalno je unaprijedila kanale robne razmjene. Dakle, stvaranje fleksibilnih i učinkovitih veza između čvorova poslovne mreže omogućilo je davanje nove kvalitete gospodarskim sustavima.

Inovacije u tehnologiji upravljanja bile su teške. Mora postojati ovlašteni entitet za koordinaciju rada mreže. Budući da više nema izravne administrativne kontrole nad partnerima, počela se oblikovati kontrola temeljena na tehnološkim i menadžerskim standardima. Obično ga instalira tvrtka koja je “na čelu” lanca vrijednosti, odnosno formulira ideju i sliku konačnog proizvoda, kontrolira temeljna istraživanja i istraživanje i razvoj, a također posjeduje kanale prodaje i postprodajne podrške. Razvija tehnološka i upravljačka pravila za sudjelovanje neovisnih proizvođača međuproizvoda u lancu vrijednosti i ne samo da osigurava strogu upravljačku kontrolu nad njegovim sklapanjem i tekućom koordinacijom, već i raspodjeljuje ukupnu dodanu vrijednost između pojedinih čvorova. Značajno je da vrlo veliko mjesto u takvim lancima poslovnih procesa ima outsourcing. Jedino što treba zapamtiti je da ste u novoj ekonomiji ili najbolji na svijetu ili ste ništa. To implicira potrebu da tvrtka postigne učinkovit CG, koji bi trebao obavljati tri sigurnosne funkcije:

• osigurati maksimiziranje vrijednosti poduzeća u okviru upravljanja usmjerenog na vrijednost 1 ;
• osigurati kontrolu nad kvalitetom upravljanja;
• osigurati uvažavanje interesa predstavnika različitih skupina dioničara i dionika (suvlasnika).

Dakle, CG je sustav odnosa, interakcija i međuovisnosti između menadžera poduzeća i njegovih vlasnika (dioničara / investitora) kako bi se osigurala učinkovitost njegovih aktivnosti i zaštitili interesi vlasnika (dioničara / investitora), kao i drugih zainteresiranih strana ( vjerovnici, partneri, kupci, osoblje, regionalne vlasti itd.), s ciljem postizanja maksimalne dobiti od svih vrsta aktivnosti poduzeća u skladu s važećim nacionalnim zakonodavstvom i uzimajući u obzir međunarodno priznate standarde u ovom području (slika 1).

Slika 1

Koji model izabrati?..

Predloženo tumačenje omogućuje nam da se donekle odvojimo od svjetski poznatih CG modela (anglo-američki (slika 2), europski (slika 3), japanski itd.) i već danas možemo govoriti o hitnosti formiranja “Euroazijski društveno orijentirani model suvlasništva učinkovite CG” , koji omogućuje dopunu i poboljšanje tradicionalnih CG sustava i identificiranje novih pristupa tome u Rusiji.

Slika 2

Slika 3

Pristup korporativnom upravljanju temeljen na modelu kontrole značajno se razlikuje od anglo-američkog tržišnog modela. Institucionalno okruženje svojstveno ovom modelu karakterizira koncentracija velikih paketa dionica u rukama uskog kruga investitora (pojedinaca, klanova ili države), nizak stupanj likvidnosti tržišta kapitala i značajan udio privučenih investicija. bilo od "sestrinskih" banaka bilo iz javnog sektora. Europske, latinoameričke i azijske tvrtke u velikoj su mjeri kontrolirane od strane "kontrolnih grupa" koje ponekad imaju dominantan udio u korporacijama.

Isti je model tipičan za moderna Rusija(iako postoje neke razlike). Vlasništvo je, u pravilu, koncentrirano u nekoliko velikih blokova koji dominiraju menadžmentom tvrtki u svom vlasništvu, pa stoga praksa korporativnog upravljanja prvenstveno odražava interese najvećih dioničara. Primjerice, sustavi poticaja za menadžere i članove upravnih odbora "štimani" su prema interesima najvećih dioničara. Ograničeno je objavljivanje informacija o poslovanju društva, a prava manjinskih dioničara često su ugrožena. Općenito, ovaj model ima jasnu pristranost prema unutarkorporativnoj redistribuciji oslobođenih financijskih sredstava, za razliku od redistribucije karakteristične za tržišni model kroz mehanizme burze. Dakle, glavni problem je zaštititi manjinske dioničare od izvlaštenja kontrolnih funkcija od strane "skupina koje kontroliraju tvrtku". Slični problemi nekoć su zaokupljali umove zapadnih ekonomista. Njoj je posvećen niz radova.

Raspravljajući o općem i uzimajući u obzir niz iznimaka od općeg pravila u pojedinim zemljama, moguće je prikazati specifičnosti ovih modela (Tablica 1).

Tablica 1. Specifičnosti anglo-američkog i europskog modela korporativnog upravljanja

Treba napomenuti da se svi ovi modeli korporativnog upravljanja međusobno ne isključuju. A njihovi pojedinačni elementi mogu tvoriti mješovite modele. Ruski model, primjerice, ide tim putem u svom razvoju. Danas je u procesu aktivnog formiranja, au njemu se očituju značajke svakog od gore opisanih uzoraka (tablica 2).

Tablica 2. Modeli korporativnog upravljanja koje primjenjuju ruske korporativne strukture

Zakon o dioničkim društvima u cjelini jasno propisuje glavne točke za formiranje struktura i njihovo upravljanje. Međutim, ostaje goruće pitanje zaštite prava i interesa dioničara kada se suoče s nesavjesnim menadžerima koji kontroliraju korporaciju.

Izvori i uloga učinkovitog korporativnog upravljanja u odnosima s investitorima i dioničarima

Posljednjih godina ojačani institucionalni investitori počeli su igrati pozitivnu ulogu u procesu kontrole "treće strane". Mirovinski, zakladnički, osiguravajući i drugi fondovi koji su izrasli na kvascu mirovinske politike s vremenom su postali gotovo glavni igrači na tržištu nezavisnih dioničara, postupno koncentrirajući u svojim rukama većinu investicijskog paketa stanovništva razvijenih zemalja. Ovaj dio investicijske zajednice, kao nitko drugi, djeluje kao nepomirljivi zagovornik interesa dioničara. Prihvatljiv CG od strane korporacije u koju fondovi ulažu jedan je od glavnih uvjeta za ulaganja. Upravitelji fondova prihvatljivu efektivnu razinu CG-a smatraju svojevrsnim osiguranjem sredstava kojima upravljaju sa stajališta očuvanja interesa dioničara.

Doista, otkako su institucionalni ulagači počeli zastupati interese brojnih privatnih ulagača, njihova temeljna pozornost korporativnom upravljanju bila je ispravno definiranje učinkovitog sustava odnosa između tri glavna sudionika u korporacijama: dioničara, upravnog odbora i uprave poduzeća. To, usput, implicira važnost zadatka razvoja civiliziranog tržišta dionica u Rusiji, formiranje cijelih klasa institucionalnih investitora koji će s vremenom moći utjecati na upravljanje velikim tvrtkama u zemlji putem kanala tržišta kapitala.

Drugi izvori također igraju važnu ulogu u formiranju učinkovite CG. Ima ih nekoliko.

1. Zakoni o trgovačkim društvima i društvima različitih nacionalnih jurisdikcija koji reguliraju aktivnosti trgovačkih društava, dd, LLC društava i drugih, ovisno o obliku vlasništva trgovačkih društava.

2. Nacionalna pravila i propisi koji se odnose na prodaju, distribuciju i trgovanje vrijednosnim papirima, uključujući javno trgovanje, odnosno putem burze.

3. Pravila i propisi određenih privatnih tijela kao što su burze, profesionalno računovodstvo (FASB, IASB) i revizorske organizacije, predstavnici konkurentskih korporacija i srodnih industrija i organizacija.

5. Kodeksi, smjernice, načela korporativnog upravljanja koje su razvile razne "grupe utjecaja", izvješća i propisi o "poštenoj" CG pripremljeni na relativno stalna osnova privatnih i institucionalnih investitora. Potonji se šire i pokušavaju nametnuti i učiniti obaveznim za upravljanje domaćim tvrtkama.

6. Skup nepisanih pravila koja formiraju čelnici poduzeća je korporativna kultura.

Nećemo dosađivati ​​čitatelju opisom svakog od izvora. Recimo samo da većina njih već postoji u Rusiji ili su u fazi aktivnog formiranja.

Danas za Rusiju postaje hitan problem prepoznavanja na zakonodavnoj i političkoj razini činjenice da bi cilj tvrtke trebao biti "unaprijed" interesa ne samo uske skupine dioničara, već i drugih skupina i pojedinaca. Te grupe i pojedinci mogu uključivati nadničari, dobavljači, zajmodavci, javne organizacije i društvo u cjelini, odnosno oni koji se obično nazivaju sudionici u poduzeću ili osobe koje imaju interes u poduzeću, suvlasnici (stakeholderi). Kao rezultat toga, može se stvoriti presedan za formiranje takvog CG modela koji će biti “socijalno orijentiran” ili će biti orijentiran prema osobama koje imaju interes u poduzeću. Pritom će njihov glavni pravni prioritet biti u sferi građanskog prava. Takav model upravljanja omogućio bi skupinama s interesom u poduzeću da imaju glas u općem upravljanju poduzećem i zastupaju svoje široke interese u provedbi korporativnih radnji i odluka.

Još jedna značajna značajka ruskog modela, u smislu ciljeva s kojima se suočava CU, mogla bi biti "srodna struktura vijeća". Nadzorni odbor bi mogao uključivati ​​predstavnike ključnih grupa kao što su zaposlenici, vjerovnici, kupci i dobavljači, čija bi pozicija u nadzornom tijelu bila posebna "funkcionalna" sastavni dio korporativne odnose s tim skupinama i ne bi bila izravno povezana s vlasništvom nad dionicama društva, iako ne bi isključila mogućnost da ih potonji posjeduju.

Sličan sustav odnosa temeljen na sustavu određivanja šifri postoji u Njemačkoj, koja je primjer zemlje u kojoj su ciljevi poduzeća doprijeti do šireg kruga dionika (stranaka), a ne samo onih koji posjeduju dionice. U tom će slučaju članovi nadzornog odbora morati voditi računa o interesima društva i povezanih društava. Štoviše, s vremenom bi bilo moguće prijeći s dobrovoljne primjene ovog načela na obveznu primjenu ovog načela u kontekstu usmjerenosti poduzeća na postizanje učinkovitog društveno orijentiranog korporativnog upravljanja, kao što je već slučaj u nizu Evropske zemlje.

Tada bismo lakše prebrodili ćorsokak koji je postao poznat kao "agencijski problem" - s njim se bore mnogi svjetski ekonomisti, o čemu se aktivno govorilo na posljednjim sastancima G8.

Učinkovit sustav korporativnog upravljanja trebao bi osigurati da upravni odbor i menadžment ispunjavaju svoju glavnu odgovornost — kontrolu poštivanja interesa dioničara pri donošenju najvažnijih korporativnih odluka.

Vjerujemo da bi svaka tvrtka koja od društva dobiva posebne pogodnosti i povlastice (na primjer, ograničena odgovornost dioničara, pravna osobnost, trajno postojanje i pristup javnom (javnom) kapitalu ili drugim izvorima prirodnog bogatstva zemlje) trebala uzeti u obzir svoje interesa. U Rusiji se to odnosi na gotovo sve glavne igrače na tržištu dionica, uključujući i zbog "posebne blizine" domaćeg oligarhijskog kapitalizma političkoj moći.

Sa stajališta određivanja vlastite razvojne niše svake godine imamo sve manje šanse

Svaka "kontrola" velikih tvrtki u Ruskoj Federaciji trebala bi se razviti u potpuno neutralnu tehnokraciju balansirajući zahtjeve različitih grupa u društvu i dodjeljujući svakoj od njih dio tijeka prihoda na temelju javne politike, a ne pohlepe privatnog vlasništva. Tada će sama od sebe nestati potreba za intervencijom države u operativnom upravljanju poduzećima, a pitanje strateškog razvoja konačno će doći u prvi plan. Uloga države kao stvarnog strateškog mehanizma za postavljanje ciljeva za učinkovit razvoj gospodarstva zemlje u cjelini i njenih pojedinačnih poslovnih procesa (na primjer, prirodni monopoli) postat će očita.

Još jedan važan čimbenik koji pridonosi izgradnji učinkovitog mehanizma upravljanja kapitalom je lakši pristup tržištima kapitala. Tvrtke s visokim standardima korporativnog upravljanja obično imaju bolji pristup kapitalu od korporacija kojima se loše upravlja i dugoročno nadmašuju potonje.

Na tržištima vrijednosnih papira, gdje postoje strogi zahtjevi za sustav korporativnog upravljanja, rizici ulaganja su manji. Tipično, takva tržišta privlače više ulagača koji su voljni osigurati kapital po razumnoj cijeni i puno su učinkovitija u okupljanju vlasnika bogatstva i poduzetnika kojima su potrebni vanjski financijski izvori. U slučaju učinkovitog CG sustava, investitori su spremni platiti vrlo značajne premije. Štoviše, na tržištima u nastajanju takve su premije mnogo više nego na razvijenim. Drugim riječima, ulaganjem u poduzeća s učinkovitim korporativnim upravljanjem ulagači pristaju dobiti niži povrat na kapital nego ulaganjem u poduzeća s neučinkovitim korporativnim upravljanjem. Osim toga, za prve se smanjuje trošak prikupljenog kapitala, što tim tvrtkama omogućuje izvođenje projekata po konkurentnijoj cijeni prikupljenog kapitala.

Naftno-plinska igla već se toliko zarila u tijelo zemlje da koči ravnomjeran rast ostalih industrija, posebice onih znanstveno intenzivnih.

Učinkovito upravljane tvrtke brže i lakše prikupljaju kapital od tvrtki koje su rizičnije sa stajališta potencijalnog investitora. Dostupnost kapitala također je ključna za korporativni rast, a time i za stvaranje buduće ekonomske dobiti i povećanje vrijednosti za dioničare.

Druga važna točka koja privlači investitore vezana je uz činjenicu da dobro vođena poduzeća daju značajniji doprinos nacionalnom gospodarstvu i razvoju društva u cjelini. Financijski su održiviji, stvaraju veću vrijednost za dioničare, zaposlenike, regije, lokalne zajednice i državu u cjelini. U tome se razlikuju od loše upravljanih tvrtki čiji neuspjesi uzrokuju otpuštanje radnih mjesta, gubitak mirovinskih doprinosa, pa čak i potkopavanje povjerenja u burze.

Važno je razumjeti da zadatak pristupa tržištu kapitala uvelike ovisi o specifičnoj praksi CG. Potonje određuje uspješnost djelovanja poduzeća pri ulasku na tržišta kapitala. Investitori, s druge strane, percipiraju dobro upravljana poduzeća kao prijateljska, ulijevaju više povjerenja i uvjerenja da su u stanju dioničarima pružiti prihvatljivu razinu povrata ulaganja. Poduzeća koja se pridržavaju odgovarajućih standarda korporativnog upravljanja mogu postići smanjenje troškova vanjskih financijskih izvora koje koriste u svojim aktivnostima, a time i općenito smanjiti troškove posuđenog kapitala.

Kao što znate, u Rusiji je cijena posuđenog kapitala prilično visoka, a privlačenje vanjskih izvora putem izdavanja dionica nije uobičajeno. Ova situacija nastala je iz više razloga, prvenstveno zbog snažne strukturne deformacije gospodarstva, što dovodi do ozbiljnih problema u razvoju poduzeća kao pouzdanih zajmoprimaca i objekata ulaganja sredstava dioničara. Pritom značajnu ulogu igraju nedovoljno razvijeno zakonodavstvo, slaba pravosudna provedba i, naravno, nedostaci u samom korporativnom upravljanju. Stoga poboljšanje kvalitete korporativnog upravljanja može imati vrlo brz i zamjetan učinak, osiguravajući smanjenje cijene posuđenog kapitala poduzeća i povećanje njegove kapitalizacije.

Ostali ciljevi dobrog korporativnog upravljanja

Učinkovit CG s jasnom svrhom može pomoći korporacijama u postizanju visokih performansi i dovesti do povećane ekonomske učinkovitosti. Učinkovitost se odnosi na sposobnost organizacije da postigne svoje ciljeve. Organizacija se promatra kao sustav. U suvremenoj literaturi susreće se pojam tvrdih, mekih i kombiniranih sustava, a koji će od sustava učinkovitije djelovati ovisi o mnogo faktora.

Kao rezultat poboljšane kvalitete upravljanja, sustav odgovornosti postaje jasniji, unapređuje se nadzor nad učinkom menadžera te jača veza između sustava nagrađivanja menadžera i učinka poduzeća.

Osim toga, unapređuje se proces donošenja odluka upravnog odbora dobivanjem pouzdanih i pravovremenih informacija te povećanjem financijske transparentnosti.

Učinkovito korporativno upravljanje stvara povoljne uvjete za planiranje sukcesije i održiv dugoročni razvoj tvrtke. Visokokvalitetni CG usmjerava sve poslovne procese koji se odvijaju u poduzeću, što doprinosi rastu prometa i dobiti uz smanjenje obujma potrebnih kapitalnih ulaganja. Važno je napomenuti da uvođenje jasnog sustava odgovornosti uprave smanjuje rizik od nesklada između interesa potonjih i interesa dioničara te minimizira rizik prijevare od strane dužnosnika u društvu i njihovih transakcija u vlastitom interesu.

Osim toga, manjinski dioničari dobivaju jamstva da će najveći dioničari poštovati pravila igre i svoja prava. Povećanjem transparentnosti dioničkog društva investitori dobivaju priliku proniknuti u bit poslovanja. To pozitivno utječe na subjektivnu percepciju investitora o rizičnosti ulaganja u tvrtku, te ne zahtijevaju povećanje povrata kapitala. Čak i ako se informacije koje dolaze iz "transparentne" tvrtke pokažu negativnima, dioničari imaju koristi od smanjenja rizika neizvjesnosti. Time se stvaraju jasni poticaji nadzornom odboru društva za provođenje sustavne analize i procjene rizika. Kao rezultat toga, manji rizik znači niži očekivani povrat ulaganja, što zauzvrat znači nižu cijenu kapitala i viši stupanj raspoloživosti kapitala.

Ironično, učinkovita CG koja osigurava usklađenost sa zakonima, standardima, pravilima, pravima i obvezama također omogućuje tvrtkama da izbjegnu troškove povezane s parnicama, potraživanjima dioničara i drugim poslovnim sporovima.

Osim toga, olakšava se rješavanje korporativnih sukoba između manjinskih i kontrolnih dioničara, menadžera i dioničara te dioničara i suvlasnika.

Konačno, izvršni dužnosnici dobivaju priliku izbjeći kazne i zatvor. Posebno je važno za ruske tvrtke, koje još nisu dovoljno poznate na globalnom tržištu, da učinkovito korporativno upravljanje, upravljanje rizicima i usklađenost s regulatornim zahtjevima, između ostalog, mogu smanjiti rizik pravne odgovornosti, kao i poboljšati ugled i odnos prema brendu u drugim nacionalnim jurisdikcijama.

Danas je zemlja na dnu ciklusa inovacija: sve što su stvorili naši roditelji sigurno se jede, istroši, ukrade

Treba razumjeti da postojeći CG sustavi nisu samo obrasci. One, kao i druge važne institucije društva, nose određene kulturne vrijednosti koje su neophodne za društveni opstanak. U tom smislu, glavni smjer daljnjeg razvoja zakonodavstva u području korporativnog upravljanja u Rusiji u bliskoj budućnosti trebao bi biti: osiguranje prava dioničara, daljnje detaljiziranje postupaka korporativnog upravljanja, povećanje transparentnosti tvrtki, zaštita od razvodnjavanja imovine , jačanje kontrole nad izvršnim tijelima, osiguranje prava dioničara na sudjelovanje u upravljanju, nadležnost korporativnih sporova, formiranje sustava radnih normi i načela korporativnog upravljanja i dr.

Kretanje prema većoj neovisnosti izvršnih direktora također može biti korak naprijed, bez obzira na to je li cilj tvrtke maksimiziranje dobiti dioničara ili dobrobit suvlasnika. Akcije razdvajanja mjesta predsjednika nadzornog odbora i izvršnog direktora, jasno manifestirane u europskim zemljama, već su poduzeli neki američki dioničari.

Konačno, kao raspon između apsolutiziranog modela dioničara, kojeg lobiraju Amerikanci, i ekstremnog modela suvlasnika, kojeg brane Europljani, određena je točka konvergencije - "društveno odgovorno korporativno upravljanje". Ovaj koncept spaja dvije važne točke koje do sada nisu bile povezane. Ukratko, može se definirati kao "društveno odgovorno poslovanje korporacije" s prilično neovisnim odborom, kontroliranim od strane neovisnog nadzornog odbora. Upravo bi ovaj model trebao biti temelj za razvoj sustava korporativnog upravljanja u Rusiji, pogotovo jer imamo određene povijesne pomake u tom pogledu.

Bilješka

1. Novi pristupi zahtijevaju preciznije definiranje pojma "indikator uspješnosti poduzeća", posebice pojma dodane vrijednosti (economic value added, EVA). U ovom slučaju ne maksimizira se dobit, već razlika između dobiti nakon oporezivanja i troška kapitala.

Književnost

1. Mikhailov D.M. Vanjski suradnici. Novi sustav organizacije poslovanja. — M.: KNORUS, 2006. — 256 str.

2. Rafael La Porta, Florencio Lopezde-Silane, Andrei Shleifer. Korporativno vlasništvo diljem svijeta. Časopis za financije 54, (1999). R. 471-517; Barca F., Becht M. Kontrola korporativne Europe. Oxford: Oxford University Press, 2001.; Collin Mayer. Korporacijske kulture i upravljanje: Vlasništvo, kontrola i upravljanje europskim i američkim korporacijama (31. ožujka 2002.). http://www.ksg.harvard.edu/cbg/conferences/us-eu_relations/meyer_corporate_culture_governance.pdf.

Korporativno upravljanje je sustav odgovornosti prema dioničarima osoba kojima je povjereno trenutno upravljanje društvom.

Korporativno upravljanje je način upravljanja društvom koji osigurava poštenu i pravičnu raspodjelu rezultata poslovanja među svim dioničarima, kao i drugim zainteresiranim stranama.

Korporativno upravljanje skup je mjera i pravila koji pomažu dioničarima da kontroliraju upravljanje poduzećem i utječu na upravljanje kako bi se maksimizirao profit i vrijednost poduzeća.

Korporativno upravljanje je sustav odnosa između menadžera poduzeća i njihovih vlasnika o pitanjima osiguranja učinkovitosti poslovanja poduzeća i zaštite interesa vlasnika, kao i drugih zainteresiranih strana.

Bit korporativnog upravljanja je pružiti dioničarima mogućnost učinkovite kontrole i praćenja aktivnosti menadžmenta i time pomoći povećanju kapitalizacije poduzeća. Ova kontrola uključuje i interne postupke upravljanja i vanjske pravne i regulatorne mehanizme. Dioničari žele točno znati kakvu odgovornost prema njima imaju najviši rukovoditelji poduzeća za postignute rezultate. Ulagači žele razumjeti hoće li imati stvarnu priliku utjecati na važne odluke.

Problem korporativnog upravljanja javlja se pojavom velikih korporacija na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće, kada se počinje odvijati proces podjele vlasničkih prava i upravljanja tom imovinom.

Prije toga, Rockefelleri i Morgani bili su apsolutni vlasnici poduzeća te su u svojim rukama držali izvršne i kontrolne funkcije.

Početkom 1930-ih vlasnici su počeli širiti opseg svoje djelatnosti, te su izvršne funkcije morali prenijeti na druge osobe. Zaposlenim najvišim rukovoditeljima povjereno je pravo odlučivanja ne samo o tekućim, već io strateškim pitanjima. Čim se to dogodilo, postao je očit sukob interesa menadžera i dioničara. Dioničarima je bio potreban rast kapitalizacije, a top menadžerima solidan status, visoke plaće i bonusi. Povijest korporativnog upravljanja je povijest suprotstavljanja interesa ovih glavnih strana.

Igrajući na razlikama u interesima dioničara, vrhunski menadžeri koncentrirali su kontrolu nad korporacijom u svojim rukama. Prva faza u povijesti korporativnog upravljanja - koncentracija prava posjedovanja i upravljanja u jednim rukama - tu je završila. Počela je druga faza - korporativni sustav s jakim menadžmentom i slabim vlasnikom. Menadžeri su ulogu dioničara sveli na minimum, postajući praktički apsolutni vlasnici poduzeća.

Sustav korporativnog upravljanja

Glavni elementi korporativnog upravljanja uključuju:

Otvorenost ili otkrivanje informacija;
- sastav i funkcije Upravnog odbora i Revizijske komisije;
- Interakcija s vanjskim i unutarnjim revizorima.

Načela korporativnog upravljanja mogu se utvrditi u pravilima tijela koja reguliraju djelatnost gospodarskog subjekta, u standardima samoregulatornih organizacija te u kodeksu korporativnog upravljanja. Posljednji dokument je najčešći, jer ga svaka organizacija može razviti za sebe.

Kodeks korporativnog upravljanja je skup načela i pravila o glavnim elementima sustava korporativnog upravljanja. Zemlje s najrazvijenijim načelima korporativnog upravljanja su SAD, Velika Britanija, Francuska i Južnoafrička Republika.

Koncept interne kontrole stalno se razvija. Postoje mnoge definicije interne kontrole, ali jasna definicija ciljeva i zadataka kontrole važnija je od definicije same kontrole.

Početkom XX. stoljeća. interna kontrola shvaćena je kao skup podjele ovlasti, rotacija osoblja, korištenje analize računa; u sredini - organiziranje i koordiniranje radnji usmjerenih na osiguranje sigurnosti imovine, provjeru pouzdanosti računovodstvenih informacija, poboljšanje učinkovitosti poslovanja, poštivanje propisanih politika i procedura poduzeća; krajem XX - početkom XXI stoljeća. - procjena aktivnosti poduzeća u cjelini, identifikacija i analiza rizika i načina za njihovo smanjenje.

Sa stajališta formiranja pouzdanih financijskih (računovodstvenih) izvještaja, unutarnja kontrola se razumijeva kao struktura, politika, planovi i postupci kojima se osigurava sigurnost imovine poduzeća i pouzdanost računovodstvenih evidencija, dajući dovoljno povjerenja da:

Poslove autoriziraju (sankcioniraju) rukovoditelji odgovarajuće razine;
- da se poslovne transakcije pravodobno i točno iskazuju u izvješćima u skladu s računovodstvenim standardima;
- pristup: imovini poduzeća daje se samo na temelju odgovarajućeg ovlaštenja (dozvole);
- fizička prisutnost imovine povremeno se provjerava prema računovodstvenim evidencijama.

Dakle, interna kontrola je, s jedne strane, proces usmjeren na postizanje ciljeva i zadataka organizacije, as druge strane, rezultat upravljanja, planiranja, organiziranja i praćenja aktivnosti poduzeća kao cjeline i pojedinih procesa. unutar.

Govoreći o unutarnjoj kontroli, važno je imati na umu sljedeće:

Interna kontrola je korisna samo ako je usmjerena na postizanje specifičnih ciljeva;
- prije ocjenjivanja rezultata kontrole, potrebno je razumjeti koji su ciljevi bili usmjereni;
Previše kontrole može biti jednako loše za poduzeće kao i nedostatak kontrole.

Ciljevi kontrole podudaraju se s njezinim rezultatima, prije svega, to su:

Pouzdanost i potpunost informacija;
- usklađenost s politikom, planovima organizacije i važećim zakonima;
- osiguranje sigurnosti imovine;
- ekonomično i učinkovito korištenje resursa;
- Ostvarenje ciljeva i zadataka organizacije.

Korporativno upravljanje poduzećem

Yu.B. Vinslav nudi vlastitu klasifikaciju društvenih načela korporativnog upravljanja.

Glavni su sljedeći:

1. Načelo metodološke i informacijske suradnje vodećih nacionalnih korporacija i vlasti u procesu izrade dokumenata.
2. Načelo izvjesnosti, uređenosti i stabilnosti sastava funkcija i načina reguliranja krupnog gospodarstva.
3. Načelo razumne otvorenosti krupnog gospodarstva prema vlasti i društvu, objektivnosti i potpunosti informiranja javnosti o rezultatima, prioritetima i vrijednostima vodećih korporativnih udruga.
4. Načelo priznavanja postojanja zona "međusobnog neuplitanja", t.j. nemiješanje krupnog kapitala u stvari koje su u izravnoj nadležnosti vlasti i obrnuto.
5. Načelo menadžerske odgovornosti korporativne strukture prije društva i države za državu kontroliranih područja gospodarstva.
6. Načelo djelovanja instituta neovisnosti i kvalificirane državne i javne ekspertize o problemima oblikovanja investicijskih programa vodećih korporacija.

Metodologija sustava omogućuje formuliranje temeljnih načela za implementaciju četvrtog postulata korporativnog upravljanja.

Načela teorija sustava su:

Načelo holističkog pristupa organizaciji i upravljanju trgovačkim društvima;
- načelo osiguranja sinergijskog učinka;
- načelo učinkovitih odnosa s vanjskim okruženjem.

Načela menadžmenta sažimaju poznate zakonitosti i obrasce proizašle iz praktičnog iskustva.

Specifična načela korporativnog upravljanja temelje se uglavnom na iskustvima organiziranja aktivnosti korporativnih poslovnih subjekata u stranim zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima, kao i na akumuliranom domaćem iskustvu:

1) Načelo koordinacije djelovanja između razina korporativnog upravljanja. Ovo načelo uključuje stvaranje mehanizma za učinkovitu interakciju između poslovnih područja u portfelju, koji djeluje kroz koordinirane upravljačke operacije i procedure.
2) Načelo organiziranja učinkovitog korporativnog upravljanja portfeljem predviđa stvaranje upravljačkog mehanizma za provedbu prvog načela.
3) Načelo konstruktivna interakcija vlasnici kapitala (dioničari) s upravom. Provedba ovog načela je uspostavljanje optimalne ravnoteže između kontrole nad radom uprave i nemiješanja dioničara u njihove aktivnosti.
4) Načelo diversifikacije. Ovo načelo pretpostavlja diverzifikaciju duž lanca dobavljač-potrošač i obrnuto. Strategije koje se za to koriste mogu biti različite.
5) Načelo stabilizacije strateških korespondencija podrazumijeva osiguranje racionalnog upravljanja određenim skupom sinergijskih učinaka.
6) Načelo povećanja razine konkurentnosti. Ovo načelo usmjereno je na usmjereno poboljšanje ciklusa korporativnog upravljanja.

U najopćenitijim crtama, općeprihvaćeno međunarodna načela korporativno upravljanje su kako slijedi:

Struktura korporativnog upravljanja treba osigurati zaštitu prava dioničara, biti glavna metoda preliminarnog rješavanja i rješavanja nastalih sukoba interesa;
- režim korporativnog upravljanja treba osigurati jednak tretman svih skupina dioničara, uključujući male i strane dioničare, pružajući svakome od njih jednako učinkovitu zaštitu u slučaju povrede njihovih prava;
- korporativno upravljanje treba osigurati poštivanje zakonom utvrđenih prava dionika i poticati suradnju svih subjekata korporativnog upravljanja u razvoju društva;
- korporativno upravljanje treba osigurati informacijsku transparentnost kampanje, pravodobno i potpuno objavljivanje informacija o svim značajnim pitanjima financijskog i gospodarskog poslovanja društva;
- struktura korporativnog upravljanja treba osigurati učinkovito obavljanje njihovih funkcija od strane menadžera, kao i odgovornost organa upravljanja i dioničara društva.

Razmotrene teorije i principi korporativnog upravljanja moraju proći test vremena, budući da je jedini kriterij njihove pouzdanosti praksa. Može se pretpostaviti da neki od navedenih principa neće izdržati test vremena i prakse, neki se transformiraju u druge kategorije upravljanja (metode, funkcije, ciljevi).

Osim toga, izdvajanje svakog principa potrebno je sa stajališta teorijskog proučavanja. U praksi djeluju neizravno kao integrirani rezultat, koji se očituje u konačnom učinku organizacije.

Korporativno upravljanje organizacijama

Korporativne organizacije;
individualističke organizacije.

Korporativna organizacija je zatvorena grupa ljudi s ograničenim pristupom, maksimalnom centralizacijom i autoritarnim vodstvom (ne brkati s korporacijom kao pravnim subjektom – pravnim subjektom).

Individualistička organizacija je otvorena organizacija koja se temelji na slobodnom i dobrovoljnom udruživanju pojedinaca koji provode zajedničke aktivnosti.

Korporacija je dioničko društvo koje je stvoreno za upravljanje velikom proizvodnjom.

Korporacija je organizacija ili savez organizacija stvoren da štiti interese i privilegije svojih članova i čini neovisnu pravnu osobu.

Zakon o trgovačkim društvima utvrđuje za trgovačko društvo pravo da djeluje kao pravna osoba bez obzira na vlasnike. Ego je neophodan u prisustvu ogromnog broja dioničara. Korporacija se u pravilu sastoji od matičnog društva i podružnica koje imaju različit pravni status i različite stupnjeve neovisnosti. Ovaj oblik poslovne integracije najčešći je u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima. Gospodarstvo razvijenih zemalja temelji se na djelovanju velikih korporacija, a svjetsko tržište je tržište transnacionalnih korporacija.

Korporacija je stvorena, prvo, s ciljem privlačenja kapitala za provedbu velikih projekata, i drugo, s ciljem ravnomjernije raspodjele rizika, što povećava potencijal za samoodržanje.

Takve korporativne organizacije kao što su holding, konzorcij, konglomerat, kartel, sindikat, trust su široko rasprostranjene.

Holding (holding company) - korporacija ili dioničko društvo, je organizacija koja posjeduje kontrolne udjele u drugim tvrtkama kako bi u odnosu na njih vršila kontrolne i upravljačke funkcije.

Holding je svojevrsna upravljačka i financijska jezgra modernih korporacija. Prema prirodi djelatnosti gospodarstva se dijele na čista, mješovita i pogonska. Neto udjeli ograničeni su na obavljanje funkcija kontrole i upravljanja; mješovito, osim kontrolne i upravljačke, može preuzeti poduzetničku, trgovačku, prometnu i druge funkcije vezane uz razvoj holdinga.

Najvažnija prednost holdinga je mogućnost vođenja jedinstvene proizvodne, tehničke, marketinške, financijske politike, zaštite interesa grupe. Holding može kontrolirati značajan broj poduzeća različitih djelatnosti, čiji je ukupni kapital višestruko veći od kapitala matičnog društva (naftnoprerađivačkog holdinga). Holding oblik organizacije tehnički je prikladan jer omogućuje upravljanje grupom poduzeća, njihovu proizvodnu politiku, kontrolu cijena, zaštitu interesa cijele grupe, a ne pojedinog poduzeća.

Holding poduzeća se široko koriste u industrijama prirodnog monopola, u industrijama s visokom koncentracijom proizvodnje, u industrijama sa zajedničkim tehnološkim lancem, kao što su proizvodnja nafte, prerada nafte; u sektorima koji se odnose na opsluživanje stanovništva: odjeća, popravak automobila, benzinske postaje itd. Financijske i industrijske grupe mogu stvoriti vlastite holdinge kako bi kontrolirale aktivnosti svojih sastavnih struktura ili smanjile rizik od nekontroliranog otkupa dionica od strane komercijalnih struktura .

Koncern je skup organizacija ujedinjenih proizvodnim ciklusom. To mogu biti udruženja industrijskih poduzeća, organizacije prometa, trgovine, građevinarstva ili bankarstva. Postali su rašireni u industrijama povezanim s vađenjem i preradom minerala: na primjer, bivša državna briga za proizvodnju obojenih i plemenitih metala Norilsk Nickel (sada dioničko društvo). Postoji još jedna vrsta zabrinutosti - udruga organizacija koje nisu povezane s glavnom djelatnošću.

Konzorcij je privremeno udruženje poduzeća stvoreno u svrhu provedbe velikih industrijskih, znanstvenih, tehničkih, građevinskih ili komunikacijskih projekata. Konzorcij može uključivati ​​poduzeća i organizacije različitih oblika vlasništva, profila i veličine. Članovi konzorcija ostaju neovisni i mogu biti članovi bilo koje druge dobrovoljne udruge. Konzorciji stvaraju jedinstvene financijske i materijalne fondove na teret doprinosa sudionika, proračunskih sredstava i bankovnih kredita. U 50-ima. 20. stoljeće u Njemačkoj su konzorciji u području kapitalne izgradnje postali široko rasprostranjeni. Konzorciji su nacionalni i međunarodni. Stvaranje konzorcija može biti uzrokovano zahtjevima vlade koji se odnose na potrebu privlačenja nacionalne tvrtke izvršiti bilo koju narudžbu. Posljednjih godina pojavili su se međunarodni konzorciji u kojima sudjeluju države.

Konzorcij (istraživanje) - organizacijski oblik suradnje između industrijskih poduzeća i drugih organizacija koje se koriste u velikom istraživanju i razvoju, privremena udruga za provedbu velikih programa ili projekata. Na teret dioničkih doprinosa sudionika formiraju se sredstva za njihovu provedbu.

Stvaranje konzorcija donosi sljedeće prednosti:

Sposobnost obavljanja poslova koji se ne mogu obavljati samostalno;
podjela troškova i smanjenje rizika;
udruživanje s tvrtkama-sudionicima oskudnih ljudskih i materijalnih resursa za istraživanje;
poboljšanje tehničke razine i konkurentnosti.

Istraživački konzorciji stvaraju se s ciljem organiziranja učinkovitijih oblika inovacijske aktivnosti: u jednom konzorciju komercijalni i neprofitne organizacije, istraživački instituti, dizajnerski biroi, centri za istraživanje i razvoj, poduzetničke tvrtke, poslovni inkubatori, inovacijski centri, inženjerski centri itd.

Konglomerat je udruženje različitih poduzeća u jedno poduzeće. Vrsta poduzeća određena je prirodom njegove diverzifikacije. Konglomerat je organizacijski oblik udruživanja poduzeća koji nastaje kao rezultat spajanja različitih poduzeća, bez obzira na njihovu horizontalnu ili vertikalnu povezanost. Drugim riječima, diverzifikacija konglomerata osigurava ulazak poduzeća u područja djelatnosti koja nisu izravno povezana s glavnom nomenklaturom proizvodnje. Najvažniji instrument diversifikacije konglomerata je spajanje i preuzimanje drugih tvrtki. Konglomerati su se pojavili u razdoblju povećane diversifikacije proizvodnje u uvjetima dinamičnih promjena tržišnih uvjeta, ponude i potražnje. U 60-70-im godinama. 20. stoljeće u SAD-u su spajanja konglomerata činila oko 70% svih spajanja. Uprava mnogih tvrtki uspjela je na temelju izgradnje konglomerata. Na primjer, ITT se razvio od opskurne telefonske tvrtke do široko diferenciranog konglomerata koji uključuje telefonske i svemirske komunikacije, robu široke potrošnje, ugostiteljstvo, iznajmljivanje automobila i osiguranje. Zarada po dionici porasla je na 15% godišnje.

Konglomerate karakterizira decentralizacija upravljanja. Međutim, sada su uobičajeni konglomerati koji imaju jedinstvenu financijsku kontrolu na strani holdinga.

Kartel je oblik udruživanja čiji sudionici sklapaju sporazum o reguliranju opsega proizvodnje, uvjetima prodaje proizvoda i najmu radne snage. Članovi kartela zadržavaju komercijalnu i proizvodnu neovisnost. Kršenje sporazuma dovodi do novčanih kazni.

Međunarodni karteli sklapaju sporazume o podjeli tržišta, izvora sirovina, o utvrđivanju dogovorenih cijena (kartelne cijene). U novije vrijeme kartelni sporazumi predviđaju patentne ugovore, sporazume o razmjeni znanstvenih i tehničkih informacija, znanja i sl. Niz zemalja koristi kartel kao oblik koji može izvući bilo koju industriju iz krize.

Sindikat je udruženje poduzeća koja proizvode homogene proizvode. Stvorena je za kontrolu marketinga proizvoda i nabave sirovina u svrhu ostvarivanja monopolskog profita.

Poduzeća uključena u sindikat zadržavaju svoju proizvodnu i pravnu samostalnost, ali istovremeno gube svoju komercijalnu samostalnost. Prodaja proizvoda svih sudionika sindikata odvija se putem jednog tijela - prodajnog ureda, čime se postiže monopolska cijena. Prodajni ured prihvaća proizvode poduzeća po cijenama koje je unaprijed odredio sindikat. Osim toga, sindikat može kupovati sirovine po monopolski niskim cijenama, diktirati cijene na tržištu, vršiti robni damping itd.

Sindikati se obično stvaraju u obliku dioničkih društava. Uz pojedinačna poduzeća članovi sindikata mogu biti i trustovi i koncerni. Sindikati ulaze u konkurenciju s tvrtkama koje proizvode slične proizvode. Odnosi unutar sindikata također su natjecateljske prirode: različite jedinice koje čine sindikat natječu se za narudžbe i kvote, što često dovodi do njegovog slabljenja i kolapsa.

U suvremenim uvjetima, kada je na snazi ​​sustav antimonopolskih instrumenata, sindikat gubi na značaju, ustupajući mjesto složenijim i fleksibilnijim oblicima organiziranja.

Poduzetnici koji su članovi trusta postaju njegovi dioničari, a njihova poduzeća podliježu jedinstvenom upravljanju trusta. Zaklade se stvaraju u svrhu snažnog ulaska na tržište. Ciljevi poduzeća uključenih u trust podređeni su glavnom cilju novonastale udruge. Najbolji organizacijski oblik trusta je kombinat.

Kombinat - udruženje tehnološki međusobno povezanih poduzeća u kojima proizvodi jedne organizacije služe kao sirovine ili poluproizvodi za proizvodne aktivnosti druge.

Ovaj oblik se široko koristi u prehrambenoj i drvoprerađivačkoj industriji. Na primjer, tvornica mlijeka Ostankino uključuje ne samo tvornice za preradu, već i farme koje izravno opskrbljuju mlijekom.

Modeli korporativnog upravljanja

Korporativni oblik poslovanja je relativno novija pojava, a nastao je kao odgovor na određene zahtjeve vremena. U pravnom smislu, trgovačko društvo je organizacija osoba koja kao neovisni gospodarski subjekt ima određena prava, povlastice i obveze koje se razlikuju od prava, povlastica i obveza svojstvenih svakom članu trgovačkog društva pojedinačno. Za ulagače su najprivlačnije četiri karakteristike korporativnog oblika poslovanja: samostalnost korporacije kao pravne osobe, ograničena odgovornost pojedinačnih ulagatelja, mogućnost prijenosa dionica u vlasništvu pojedinačnih ulagatelja na druge te centralizirano upravljanje.

Prve dvije karakteristike povlače crtu koja odvaja odgovornost korporacije od odgovornosti njezinih pojedinačnih članova: ono što pripada korporaciji ne mora pripadati njezinim članovima, a odgovornost koju korporacija snosi ne mora biti odgovornost njezinih članova. Odgovornost pojedinačnih ulagača ograničena je na iznos njihovog doprinosa korporaciji; sukladno tome, njihovi mogući gubici ne mogu biti veći od njihovog doprinosa. Širenje korporativnog oblika poslovanja omogućuje ulagačima diverzifikaciju rizika ulaganja: kako ne bi "stavili sva jaja u jednu košaru", mogu istovremeno sudjelovati u više korporacija. Zahvaljujući tome, korporacije dobivaju značajna financijska sredstva neophodna za suvremene razmjere gospodarstva, a mogu preuzeti i rizik čija razina nije dostupna svakom pojedinom investitoru zasebno.

Formiranje tržišnih odnosa u Rusiji, gubitak stabilnosti financijske i ekonomske situacije mnogih industrijskih poduzeća zahtijevali su potragu za novim oblicima ekonomskih odnosa između poduzeća koji osiguravaju određenu stacionarnost gospodarskih procesa. Istodobno, najveću aktivnost u potrazi pokazala su, prije svega, velika poduzeća povezana u jedan tehnološki lanac. Kao iu razvijenim zemljama, jedan od glavnih načina rješavanja ovog problema bilo je stvaranje korporativnih udruga.

Razvoj korporativnih oblika, kao načina za daljnje unapređenje investicijskog procesa, je zbog njihove neovisnosti kao pravne osobe, ograničena odgovornost pojedinačnih ulagatelja, mogućnost prijenosa dionica koje pripadaju pojedinim ulagateljima na druge osobe, kao i centralizirano upravljanje.

Budući da je stupanj odgovornosti pojedinačnih ulagatelja u trgovačka društva ograničen visinom njihovog udjela, mogući gubici ne mogu biti veći od tog udjela, što ulagačima omogućuje diverzificiranje mogućih rizika ulaganja istovremenim sudjelovanjem u različitim društvima. Zahvaljujući tome, korporacije mogu dobiti značajna financijska sredstva potrebna za suvremene razmjere gospodarstva, a mogu preuzeti i rizik čija razina nije dostupna svakom pojedinom investitoru zasebno.

Takav model ulaganja dovodi do značajne disperzije kapitala korporacije među različitim ulagačima i, posljedično, do potrebe stvaranja odgovarajućeg sustava upravljanja koji se temelji na razdvajanju vlasničkih i upravljačkih funkcija.

Budući da uz značajan broj ulagatelja ne mogu svi sudjelovati u upravljanju društvom, ograničena odgovornost za poslove društva može se ostvariti samo nauštrb gubitka dijela ovlasti ulagatelja da kontroliraju njegovo poslovanje. . Stoga korporacije obično prenose pravo upravljanja poslovanjem tvrtke na menadžere, a dioničari kompanija, koji djeluju kao ulagači, delegiraju pravo odlučivanja o nizu aspekata aktivnosti korporacije na direktore i menadžere - s izuzetkom odluka temeljne važnosti.

S upravljačke točke gledišta, korporativna se organizacija može prikazati kao otvoreni sustav, koji iz okoline prima različite resurse: informacije, kapital, radne resurse, materijale itd. U procesu funkcioniranja korporacija te resurse transformira. Rezultati ove transformacije mogu se smatrati izlazima zadanog sustava. Ako je organizacija upravljanja učinkovita, tada se u procesu transformacije stvara dodatna vrijednost, pojavljuje se dobit, dolazi do povećanja tržišnog udjela, prodaje, rasta poduzeća itd.

U svakoj zemlji sustav korporativnog upravljanja ima određene karakteristike i sastavne elemente koji ga razlikuju od sustava drugih zemalja. U ovom trenutku istraživači identificiraju tri glavna modela korporativnog upravljanja u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima. To su anglo-američki model, japanski model i njemački model.

Glavne karakteristike ili elementi svakog modela:

Ključni sudionici i osnivači korporacije;
- vlasnička struktura u određenom modelu;
- sastav upravnog odbora (ili odbora - po njemačkom modelu);
- zakonodavni okvir;
- zahtjevi za objavljivanje za uvrštene korporacije;
- korporativne akcije za koje je potrebno odobrenje dioničara;
- mehanizam interakcije između ključnih sudionika.

Tri modela korporativnog upravljanja su komplementarna i nijedan od njih nije univerzalan. Potencijalno dopuštaju kombinaciju niza elemenata. Njihova međusobna kombinacija doprinosi unapređenju korporativnih aktivnosti.

Za razliku od anglo-američkog modela, u japanskom modelu neovisni dioničari praktički ne mogu utjecati na poslovanje korporacije. Kao rezultat toga, malo je stvarno neovisnih dioničara, odnosno direktora koji predstavljaju neovisne (vanjske) ulagače.

U japanskom modelu, kao iu njemačkom, banke su ključni dioničari i razvijaju snažne veze s korporacijama zbog činjenice da pružaju mnogo različitih usluga i da se njihovi interesi presijecaju s interesima korporacije. To je glavna razlika između ovih modela i anglo-američkih, gdje su takvi odnosi zabranjeni antimonopolskim zakonima. Američke i britanske korporacije dobivaju financijske i druge usluge iz raznih izvora, uključujući dobro razvijena tržišta vrijednosnih papira.

Njemački model upravljanja dioničkim društvima značajno se razlikuje od anglo-američkog i japanskog modela, iako ipak postoje neke sličnosti s japanskim modelom. Tri su glavne značajke njemačkog modela koje ga razlikuju od ostalih modela.

Ovo je sastav Upravnog odbora i prava dioničara:

Prvo, predviđa dvodomno vijeće koje se sastoji od uprave (izvršnog odbora) i nadzornog odbora.
Drugo, veličina nadzornog odbora određena je zakonom i dioničari je ne mogu mijenjati.
Treće, u Njemačkoj i drugim zemljama koje koriste njemački model, ozakonjena su ograničenja prava dioničara u smislu glasanja, tj. ograničen je broj glasova koje dioničar ima na skupštini i ne smije se poklapati s brojem dionica. koje ovaj dioničar posjeduje.

U Njemačkoj, korporacije mogu imati dugoročna ulaganja u druge nepovezane korporacije, tj. korporacije koje ne pripadaju određenoj skupini povezanih (trgovačkih ili industrijskih) korporacija. Ovaj tip je sličan japanskom modelu, ali se bitno razlikuje od anglo-američkog, gdje ni banke ni korporacije ne mogu biti ključni institucionalni investitori.

Uključivanje predstavnika radnika (namještenika) u nadzorni odbor dodatna je razlika njemačkog modela u odnosu na japanski i angloamerički.

Upravljanje korporativnim financijama

Financijska analiza je procjena učinkovitosti funkcioniranja kapitala poduzeća. Glavni pokazatelji ukupne uspješnosti poduzeća su njegova ukupna profitabilnost i rast kapitala.

Detaljnija financijska analiza uključuje analizu strukture kapitala, njegov obrt, analizu troškova proizvodnje i distribucije i dr.

Financijska analiza sastavni je dio procesa upravljanja financijama poduzeća, odnosno njegovim kapitalom.

Financijska analiza komercijalne organizacije je procjena učinkovitosti funkcioniranja njenog kapitala.

Financijska analiza može se smatrati početnom i nekom vrstom završne faze procesa upravljanja. To je zbog činjenice da prije donošenja bilo kakve važne odluke u normalnim (uobičajenim) uvjetima prvo morate analizirati što je na raspolaganju. S druge strane, kada je upravljačka odluka već provedena, važno je vidjeti kakvi su njeni rezultati u usporedbi s ciljem ili početnim uvjetima.

Učinak je koristan rezultat, au našem slučaju prije svega veličina dobivene dobiti i povećanje temeljnog kapitala.

Učinkovitost je omjer učinka prema nekoj bazi (prema troškovima, prema početnoj vrijednosti dobiti itd.).

Ocjenjivanje uspješnosti je usporedba pokazatelja uspješnosti s kriterijima usvojenim u procesu upravljanja (ciljevi, standardi, izvještajni podaci, pokazatelji drugih organizacija itd.).

Kao i svaka analiza, financijska analiza uključuje:

Opća analiza rada trgovačke organizacije je analiza funkcioniranja njezina kapitala u cjelini;
Strukturna analiza je analiza funkcioniranja pojedinih dijelova kapitala trgovačke organizacije, kao ekonomskog (stalnog kapitala, obrtni kapital itd.), te organizacijski (sve vrste strukturnih dijelova poduzeća).

Opća financijska analiza. Takva se analiza provodi na temelju financijskih izvješća poduzeća - njegove bilance i priloga uz nju, u kojima se posebno dešifriraju izvori dobiti i njezina raspodjela.

Analizira se sastav obveza i imovine poduzeća, financijski rezultati njegovih aktivnosti itd. Ako je bilanca sastavljena bez kršenja, tada njezina analiza omogućuje s visokim stupnjem sigurnosti utvrditi je li tvrtka uspješno posluje na tržištu, odnosno ima li problema.

Glavni pokazatelji korišteni u ovoj analizi su:

Profitabilnost komercijalne organizacije;
rast vlastitog kapitala trgovačke organizacije.

Profitabilnost trgovačke organizacije je omjer njezine dobiti i vrijednosti njezina kapitala. Profitabilnost se još može nazvati: profitabilnost, profitabilnost ili stopa povrata.

Opća formula za izračun prinosa:

D \u003d P. 100%,
gdje je q prinos (obično kao postotak);
P - dobit;
K je kapital.

U financijskoj analizi, ovisno o njenim specifičnim ciljevima, koristi se veliki broj varijanti stope povrata, koje se razlikuju po sastavu brojnika i nazivnika gornje formule. Na primjer, bruto dobit, neto dobit ili čak dobit uz dodatak drugih vrsta neto prihoda uključenih u troškove (rashode) poduzeća može se koristiti kao dobit. Kao kapital se može uzeti vrijednost cjelokupnog funkcionalnog kapitala, ili samo dionički kapital, ili čak neki dijelovi kapitala.

Povećanje temeljnog kapitala trgovačke organizacije je povećanje temeljnog kapitala u određenom vremenskom razdoblju, obično godinu dana. Kapitalni dobitak u apsolutnom iznosu razlika je između vrijednosti kapitala na kraju godine i njegove vrijednosti na početku godine.

Povećanje temeljnog kapitala u relativnom iznosu je omjer njegovog apsolutnog povećanja i početne vrijednosti:

DK = K1 ~ K0 * 100%,
gdje je DK - povećanje vlastitog kapitala (u postocima);
K1 - kapital na kraju godine;
K0 - kapital na početku godine.

Strukturna financijska analiza. Zadatak takve analize je analiza uspješnosti svih sastavnica kapitala trgovačke organizacije.

Financijska analiza uključuje, posebice, analizu:

Struktura kapitala: odnosi između vlastitog i posuđenog kapitala, stalnog i obrtni kapital i tako dalje.;
djelotvornost pojedinih dijelova kapitala: njihov obrt (razdoblje obrta, stopa obrta), prinosi itd.;
pokretljivost dijelova kapitala, tj. mogućnost njihove transformacije u novac;
troškovi proizvodnje i prometa proizvedenih dobara i usluga itd.

Načela korporativnog upravljanja

1. Načelo centralizacije upravljanja, odnosno koncentracija strateških i najvažnijih odluka u jednim rukama.

Prednosti centralizacije uključuju: donošenje odluka od strane onih koji imaju dobru predodžbu o radu korporacije u cjelini, zauzimaju visoke položaje i imaju veliko znanje i iskustvo; uklanjanje dupliciranja posla i povezano smanjenje ukupnih troškova upravljanja; osiguranje jedinstvene znanstveno-tehničke, proizvodne, marketinške, kadrovske politike i dr.

Nedostaci centralizacije su da odluke donose osobe koje slabo poznaju konkretne okolnosti; puno se vremena troši na prijenos informacija, a sam se gubi; menadžeri niže razine praktički su eliminirani iz donošenja odluka koje su provedive. Stoga bi centralizacija trebala biti umjerena.

2. Načelo decentralizacije, tj. delegiranje ovlasti, sloboda djelovanja, prava nižem upravljačkom tijelu društva, strukturnoj jedinici, dužnosniku, u određenim granicama, da donosi odluke ili izdaje naloge u ime cijele četa ili jedinica. Potreba za tim povezana je s porastom opsega proizvodnje i njezinim kompliciranjem, kada ne samo jedna osoba, već i cijela skupina ljudi ne može odrediti i kontrolirati sve odluke, a još manje ih provoditi.

Decentralizacija ima mnoge prednosti: mogućnost brzog donošenja odluka i uključivanje menadžera srednje i niže razine u to; nema potrebe za razvojem detaljnih planova; slabljenje birokracije itd.

Negativni aspekti decentralizacije uključuju: sve veći nedostatak informacija koji utječe na kvalitetu odluka; poteškoće s unificiranjem pravila i postupaka donošenja odluka, što povećava vrijeme potrebno za suglasnosti; s visokim stupnjem decentralizacije, pojavom prijetnje razvoja u dezintegraciju i separatizam itd.

Potreba za decentralizacijom raste u geografski raštrkanim tvrtkama, kao iu nestabilnom okruženju koje se brzo mijenja, kao povećava se nedostatak vremena za koordinaciju potrebnih radnji sa centrom.

Stupanj decentralizacije ovisi o iskustvu i kvalifikacijama voditelja i zaposlenika odjela, što je određeno brojem njihovih prava i odgovornosti za vlastite odluke.

3. Načelo koordinacije aktivnosti strukturne podjele i zaposlenici poduzeća. Ovisno o okolnostima, koordinacija se ili povjerava samim jedinicama, koje zajednički razvijaju potrebne mjere, ili se može povjeriti voditelju jedne od njih, koji time postaje prvi među jednakima; konačno, najčešće koordinacija postaje sudbina posebno imenovanog vođe, koji ima aparat zaposlenih i konzultanata.

4. Načelo korištenja ljudskih potencijala leži u činjenici da većinu odluka ne donosi poduzetnik ili glavni menadžer jednostrano, već zaposlenici onih razina upravljanja na kojima se odluke moraju provoditi. Izvođači se trebaju orijentirati ne na izravne upute odozgo, već na jasno ograničena područja djelovanja, ovlasti i odgovornosti. Viša vlast treba rješavati samo ona pitanja i probleme koje niža ne može ili nema pravo preuzeti na sebe.

5. Načelo učinkovitog korištenja, a ne zanemarivanja, usluga poslovnih satelita. Posao uključuje cijeli niz srodnih aktivnosti unutar svoje sfere utjecaja. Stručnjaci koji ih izvode nazivaju se poslovni sateliti, odnosno njegovi suučesnici, suputnici, pomoćnici. Oni pridonose odnosima korporacija s vanjskim svijetom: poduzetnicima, državom koju predstavljaju brojna tijela i institucije.

Skupina satelita uključuje: financijere i računovođe koji planiraju financijski tijek korporacije na takav način da optimiziraju plaćanje poreza; odvjetnici koji pomažu u izgradnji pravnih odnosa s drugim poduzećima i s državom; statističari, ekonomisti-analitičari, sastavljači ekonomskih i drugih istraživanja; marketinški stručnjaci; reklamni agenti; stručnjaci za odnose s javnošću i drugi.

Ova su načela osnova za korporativno donošenje pravila.

U isto vrijeme postoji niz principa koji vrijede za svaki dan.

Korišteni su iu predrevolucionarnoj Rusiji, formulirani su u obliku zapovijedi upućenih poduzetnicima:

1. Poštujte autoritet. Moć je nužan uvjet za učinkovito poslovanje. Sve mora biti u redu. S tim u vezi, pokažite poštovanje prema čuvarima reda u legaliziranim vrhovima vlasti.
2. Budite pošteni i istiniti. Poštenje i istinitost temelj su poduzetništva, preduvjet za zdravu zaradu i skladne poslovne odnose. Ruski poduzetnik mora biti besprijekoran nositelj vrlina poštenja i istinoljubivosti.

Kodeks korporativnog upravljanja

Predstavljena verzija Kodeksa korporativnog upravljanja ima za cilj:

Odredite principe i pristupe koji će ruskim tvrtkama omogućiti da se povećaju u očima dugoročnih investitora;
odražavati u obliku najboljih standarda uspješnosti pristupe razvijene proteklih godina u području rješavanja korporativnih problema koji nastaju tijekom života dioničkih društava;
daje preporuke o dobrim praksama za pravedno postupanje prema dioničarima, uzimajući u obzir negativne primjere kršenja njihovih prava koji su se dogodili;
uzeti u obzir stečenu praksu primjene Kodeksa korporativnog ponašanja;
pojednostaviti primjenu najboljih standarda korporativnog upravljanja od strane ruskih dioničkih društava kako bi se povećala njihova privlačnost za domaće i strani investitori;
daje preporuke u cilju poboljšanja učinkovitosti organa upravljanja dioničkih društava i nadzora nad njihovim radom.

Kodeks korporativnog upravljanja usredotočen je na sljedeće:

Prava dioničara, uključujući preporuke o korištenju elektroničkih sredstava za sudjelovanje u glasovanju i primanju materijala sa sastanka, kao io zaštiti prava dioničara na dividende;
izgradnja učinkovitog rada upravnog odbora – utvrđivanje pristupa razumnom i savjesno obavljanje dužnosti članova upravnog odbora, definiranje funkcija upravnog odbora, organiziranje rada upravnog odbora i njegovih povjerenstava;
pojašnjenje zahtjeva za direktore, uključujući neovisnost direktora;
preporuke za izgradnju sustava nagrađivanja članova organa upravljanja i ključnih rukovoditelja društva, uključujući preporuke za različite sastavnice takvog sustava nagrađivanja (kratkoročna i dugoročna motivacija, otpremnine i dr.);
preporuke za izgradnju učinkovitog sustava upravljanja rizicima i unutarnjih kontrola;
preporuke o dodatnom objavljivanju bitnih informacija o društvu i njegovim podružnicama te njihovim internim politikama;
preporuke o značajnim korporativnim radnjama (povećanje temeljnog kapitala, preuzimanje, uvrštenje i delistiranje vrijednosnih papira, reorganizacija, materijalni poslovi) radi zaštite prava i jednakog tretmana dioničara.

Korporativno upravljanje osobljem

Korporativna kultura uključuje sljedeće komponente:

Svjetonazor koji vodi radnje članova organizacije u odnosu na druge zaposlenike i njezine kupce i konkurente;
— kulturne vrijednosti koje dominiraju organizacijom;
- karakteristike ponašanja u interakciji ljudi, kao što su rituali i ceremonije, kao i jezik koji se koristi u komunikaciji;
- norme prihvaćene u cijeloj organizaciji; psihološka klima u organizaciji s kojom se osoba susreće u interakciji s njezinim zaposlenicima.

Svrha korporativne kulture u sustavu upravljanja osobljem je formiranje ponašanja osoblja koje pridonosi postizanju ciljeva poduzeća.

Za postizanje ovog cilja u procesu upravljanja osobljem poduzeća potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Razvijanje osjećaja pripadnosti osoblju poslovima poduzeća;
- Poticanje uključivanja osoblja u zajedničke aktivnosti za dobrobit poduzeća;
- jačanje stabilnosti sustava društvenih odnosa;
- podrška individualnoj inicijativi zaposlenika;
- pomoć osoblju u postizanju osobnog uspjeha;
- stvaranje atmosfere jedinstva između menadžera i osoblja u poduzeću;
- delegiranje odgovornosti;
- jačanje korporativne obitelji (čestitke osoblju za obiteljske i radne praznike, priredbe i sl.).

Nažalost, u suvremenom ukrajinskom društvu značenje pojma "korporacijske kulture" donekle je iskrivljeno. Nerijetko se shvaća isključivo kao korporativna događanja neformalne prirode, pri čemu se često ne vodi računa o potrebi ostvarenja jedinstvenog korporativnog duha, stila i imidža. Mora se shvatiti da se korporativna kultura formira organizacijskim ponašanjem osoblja, odnosno kultura je određena onim čimbenicima koji mogu utjecati na ponašanje zaposlenika. S tim u vezi, u procesu formiranja korporativne kulture treba istaknuti pitanja osobne i grupne motivacije zaposlenika, razvoj njihovih vrijednosti i normi, te stvaranje učinkovitog sustava poticaja osoblja. Na korporativnu kulturu također značajno utječu: ponašanje lidera, vanjski i unutarnji tokovi informacija, izvanredni i svečani događaji koji se odvijaju u poduzeću.

Trenutačno u ukrajinskim znanstvenim i poslovnim krugovima ne postoji konsenzus o korporativnoj kulturi i njezinoj ulozi u osiguravanju učinkovitosti upravljanja osobljem.

Radovi sociologa pokazuju da:

55% modernih ukrajinskih vođa vjeruje da bi, idealno, trebalo biti u poduzeću;
- 40% naših poduzetnika pokušava ga formirati putem zapadnih tehnologija;
- 35% prepoznaje potrebu za njegovom prisutnošću u njihovom poduzeću, ali nemaju dovoljno vremena ili sredstava za to;
- 25% ga općenito smatra nepotrebnim.

Dakle, u suvremenim gospodarskim uvjetima, korporativna kultura je takav alat u rukama menadžera-lidera, s kojim možete dovesti poduzeće do uspjeha, prosperiteta i stabilnosti. Dobro upravljanje korporativnom kulturom rezultira dodatnim uštedama troškova, povećanom produktivnošću i smanjenom fluktuacijom zaposlenika.

Osim toga, stvaranje određenog ideološkog prostora u poduzeću doprinijet će:

Smanjenje troškova zapošljavanja;
- smanjenje troškova koji nastaju kao rezultat interakcije na različitim razinama;
- smanjenje troškova marketinga, budući da će radni tim sam emitirati pozitivnu sliku poduzeća u vanjsku okolinu.

Struktura korporativnog upravljanja

Uspostava tržišnih odnosa u Rusiji i sve veća uloga dioničkih društava u razvoju državnog gospodarstva i dobrobiti građana uvjetovali su svijest o važnosti problema korporativnog upravljanja s čijom je pojavom neminovno povezana s prelaskom na tržišne gospodarske uvjete.

U suvremenom ruskom gospodarstvu, korporativno upravljanje jedan je od najvažnijih čimbenika koji određuju ne samo razinu gospodarskog razvoja zemlje, već i društvenu i investicijsku klimu.

Što je korporativno upravljanje? Ovaj problem je prilično složen, relativno nov i nastavlja se razvijati.

Postoje mnoge definicije ovog pojma. Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) to ovako formulira: "Korporativno upravljanje odnosi se na interna sredstva za omogućavanje i kontrolu korporacija. Korporativno upravljanje također definira mehanizme pomoću kojih se formuliraju ciljevi poduzeća, sredstva za njihovo postizanje i nadzor njegovih aktivnosti su određeni."

U širem smislu, korporativno upravljanje se vidi kao:

Proces vršenja vlasti od strane poslovnih subjekata, donošenja odluka u okviru imovinskih odnosa na temelju postojećeg proizvodnog, ljudskog i društvenog kapitala određen je prirodom ciljnih postavki za aktivnosti poduzeća i njegovog upravljanja, vrstama kontrole, interesi i imovina;
- korporativno upravljanje se također ocjenjuje kao organizacijski model, koji je dizajniran da, s jedne strane, regulira odnose između menadžera poduzeća i njihovih vlasnika (dioničara), s druge strane, da uskladi ciljeve različitih dionika, čime se osigurava učinkovito funkcioniranje poduzeća;
- sustav kojim se provodi upravljanje i kontrola nad poslovanjem gospodarskih društava.

Okvir korporativnog upravljanja definira prava i odgovornosti pojedinaca koji čine korporaciju, kao što su članovi upravnog odbora, menadžeri, dioničari i drugi dionici, te utvrđuje pravila i postupke za donošenje odluka o poslovima korporacije .

Korporativno upravljanje također osigurava strukturu na temelju koje se postavljaju ciljevi i ciljevi aktivnosti poduzeća, utvrđuju i kontroliraju načini i sredstva za njihovo postizanje:

Djelatnost poduzeća;
- sustav ili proces kojim se upravlja i kontrolira djelovanje korporacija odgovornih dioničarima;
- sustav korporativnog upravljanja je organizacijski model kojim društvo zastupa i štiti interese svojih ulagatelja.

Ovaj sustav može uključivati ​​mnoge stvari:

Od upravnog odbora do shema plaća rukovoditelja i mehanizama za podnošenje stečaja;
- u užem smislu postoji upravljanje dioničkim društvima ili različitim organizacijskim strukturama koje ih objedinjuju, gdje dioničar djeluje kao subjekt upravljanja, a dionica je nositelj prava odlučivanja, te korporativno pravo u u širem smislu je mehanizam za optimalnu kombinaciju različitih interesa dioničara i partnera kako bi se maksimizirala učinkovitost razvoja korporacije;
- korporativno upravljanje kapitalom dioničkog društva je upravljanje njegovim dionicama od strane njihovih vlasnika, što je suprotno "izravnom" upravljanju kapitalom;
- korporativno upravljanje temelji se na uvažavanju interesa dioničara i njihove uloge u razvoju korporacije.

To je gospodarenje na temelju prava vlasništva, korporativne komunikacije, korporativne razvojne strategije i kulture, uzimajući u obzir tradiciju i načela kolektivnog ponašanja.

Odlikuje se širokim sudjelovanjem u dioničkom vlasništvu, formiranjem na temelju složenih mogućnosti ispreplitanja kapitala i promjenjivim sastavom zainteresiranih sudionika.Korporativno upravljanje rješava probleme organizacijskog i pravnog upravljanja poslovanjem, optimizacije organizacijskih struktura, intra - i međudruštvenih odnosa u skladu s postuliranim ciljevima djelatnosti; U najširem smislu, korporativno upravljanje uključuje općenito sve odnose koji na ovaj ili onaj način utječu na položaj dioničara i ponašanje dioničkog društva.

Prema ovom pristupu, subjekti korporativnog upravljanja su osobe koje imaju prava iz područja korporativnog upravljanja dioničkog društva - dioničari, direktori - članovi upravnog odbora, direktor - izvršno tijelo i članovi izvršnih tijela dioničkog društva; - aktivnosti tijela gospodarskih društava u izradi (pripremi i donošenju) određene upravljačke odluke, njezinu izvršenju (provedbi) i provjeri njezine provedbe.

Navedene definicije omogućuju svođenje korporativnog upravljanja na tri glavna područja: upravljanje imovinom dioničkog društva, upravljanje proizvodnim i gospodarskim aktivnostima društva i upravljanje financijskim tokovima.

Stoga je korporativno upravljanje sustav interakcije između tijela upravljanja društvom, dioničara i dionika, koji odražava ravnotežu njihovih interesa i usmjeren je na postizanje maksimalne dobiti od aktivnosti društva u skladu s važećim zakonom i uzimajući u obzir međunarodne standarde.

Korporativno upravljanje u užem smislu je sustav pravila i poticaja koji potiču menadžere poduzeća da djeluju u interesu dioničara.

U širem smislu, korporativno upravljanje je sustav organizacijskih, ekonomskih, pravnih i upravljačkih odnosa između subjekata ekonomski odnosičiji je interes vezan uz djelatnost poduzeća.

S druge strane, pod subjektima korporativnog upravljanja podrazumijevaju se: menadžeri, dioničari i druge zainteresirane strane (vjerovnici, zaposlenici društva, partneri društva, lokalne vlasti).

Svi sudionici u korporativnim odnosima imaju zajedničke ciljeve, uključujući:

Stvaranje održive profitabilne tvrtke koja osigurava proizvodnju visokokvalitetne robe i radnih mjesta, kao i visok prestiž i besprijekornu reputaciju;
povećanje vrijednosti materijalne i nematerijalne imovine društva, rast cijena njegovih dionica i osiguranje isplate dividende;
dobivanje pristupa vanjskom financiranju (tržišta kapitala);
dobivanje pristupa radna sredstva(kadrovi rukovoditelja i drugih zaposlenika);
povećanje radnih mjesta i ukupni gospodarski rast.

Istovremeno, svaki sudionik u korporativnim odnosima ima svoje interese, a razlika između njih može dovesti do razvoja korporativnih sukoba.

S druge strane, dobro korporativno upravljanje pridonosi prevenciji sukoba, a ako se pojave, njihovom rješavanju kroz predviđene procese i strukture.

Takvi procesi i strukture su formiranje i funkcioniranje različitih upravljačkih tijela, reguliranje odnosa između njih, osiguravanje jednakog tretmana svih strana, objavljivanje odgovarajućih informacija, računovodstveno i financijsko izvješćivanje u skladu s odgovarajućim standardima, itd. Koje su razlike u interese subjekata korporativnog upravljanja? Menadžeri primaju najveći dio svoje naknade, obično u obliku zajamčene plaće, dok ostali oblici naknade imaju znatno manju ulogu. Zanima ih, prije svega, snaga njihove pozicije, stabilnost tvrtke i smanjenje rizika od izloženosti nepredviđenim okolnostima (primjerice, financiranje aktivnosti tvrtke uglavnom kroz zadržanu dobit, a ne vanjski dug). U procesu razvoja i provedbe razvojne strategije poduzeća u pravilu nastoje uspostaviti čvrstu dugoročnu ravnotežu između rizika i dobiti.

Menadžeri ovise o dioničarima koje predstavlja upravni odbor i zainteresirani su za obnovu ugovora za rad u tvrtki.

Oni također izravno komuniciraju s velikim brojem skupina koje pokazuju interes za aktivnosti poduzeća (osoblje poduzeća, vjerovnici, kupci, dobavljači, regionalne i lokalne vlasti itd.) te su prisiljeni uzeti u obzir, u ovoj ili onoj mjeri, svoje interesa. Menadžeri su pod utjecajem niza čimbenika koji nisu povezani sa zadaćama povećanja učinkovitosti i vrijednosti poduzeća ili im čak proturječe (želja za povećanjem veličine poduzeća, širenje njegovih dobrotvornih aktivnosti kao sredstvo povećanja osobni status, korporativni prestiž).

Korporativno društveno upravljanje

DOP kao ključni aspekt korporativnog upravljanja

DOP korespondira s korporativnim upravljanjem na razini kategorija koje postavljaju granice odgovornosti poduzeća u njihovim odnosima u društvenim, ekološkim i drugim društveno odgovornim područjima, prvenstveno na razini korporativni kodeksi ponašanje.

S druge strane, postoji i povratna veza između DOP-a i sustava korporativnog upravljanja, budući da su institucije korporativnog upravljanja kao što su objavljivanje informacija, učinkovito upravljanje rizicima itd. izravni pokazatelji razvoja DOP-a u određenom poduzeću.

DOP je danas, prije svega, sustav alata usmjeren prvenstveno na stvaranje uvjeta za dugoročni razvoj poduzeća.

Upravo je dugoročnost razlog niske razvijenosti sustava DOP-a u ruskom prostoru korporativnog upravljanja, priprema i diseminacija nefinancijskih izvješća najčešće nisu od interesa za ulagače, trebaju im "brzi novac" i najprofitabilnijeg korištenja svojih ulaganja.

Značajke korporativnog upravljanja

Nema dokaza da "ispravno" korporativno upravljanje nužno osigurava visoku konkurentnost poduzeća. Na primjer, mnoge velike "obiteljske" tvrtke koje ne zadovoljavaju CG standarde su prilično konkurentne. Smatra se da korporativno upravljanje osigurava od zlouporabe, ali čini tvrtke manje fleksibilnima.

Istodobno, tvrtke koje poštuju standarde korporativnog upravljanja imaju nedvojbenu prednost u privlačenju ulaganja. Prema mišljenju ulagača, dobro korporativno upravljanje osigurava poštenje upravljanja i transparentnost poslovanja tvrtke, pa je rizik od gubitka sredstava značajno smanjen.

Za tvrtke u zemljama u razvoju, korporativno upravljanje je posebno važno, budući da su međunarodni ulagači posebno zabrinuti za integritet i poslovne kvalitete njihovo upravljanje. Istraživanja pokazuju da je kapitalizacija tvrtki s dobrim korporativnim upravljanjem znatno viša od tržišnog prosjeka. Ova razlika je posebno velika za arapske zemlje, zemlje Latinska Amerika(osim Čilea), Turska, Rusija, Malezija, Indonezija.

Razina korporativnog upravljanja

U poduzećima postoje tri razine upravljanja:

1. Skupština dioničara: utvrđivanje općih ciljeva društva.
2. Upravni odbor (Nadzorni odbor): utvrđivanje specifičnih strateških ciljeva i načina za njihovo postizanje.
3. Menadžeri: provedba postavljenih zadataka.

Postojanje ove tri razine podrazumijeva podjelu odgovornosti za aktivnosti poduzeća između različitih grupa i mogućnost da vlasnici vrše kontrolu nad grupom koja je izravno uključena u upravljanje. Društveno-politički analog ovog sustava može biti demokratski politički sustav koji se temelji na mehanizmima kao što su opći izbori, parlament i vlada.

Raspodjela ovlasti između ove tri razine upravljanja obično je utvrđena u statutu tvrtke iu zakonu koji regulira njezine aktivnosti.

Glavni mehanizmi korporativnog upravljanja koji se koriste u zemljama s razvijenim tržišnim gospodarstvima: sudjelovanje u upravnom odboru; neprijateljsko preuzimanje (“tržište korporativne kontrole”); dobivanje punomoći od dioničara; stečaj.

U najopćenitijim crtama pokušat ćemo ukratko opisati te mehanizme.

Sudjelovanje u upravnom odboru

Osnovna zamisao upravnog odbora je formiranje skupine osoba koje su slobodne od poslovnih i drugih odnosa s društvom i njegovim rukovoditeljima, te imaju određenu razinu znanja o njegovom djelovanju, a koje obavljaju nadzorne funkcije. u ime vlasnika (dioničara/investitora) i drugih zainteresiranih skupina.

Učinkovitost Upravnog odbora rezultat je postizanja ravnoteže između načela odgovornosti i nemiješanja u tekuće aktivnosti uprave.

Upravni odbor se u svom radu suočava s dvije glavne opasnosti:

1) slaba kontrola nad upravljanjem poduzeća;
2) prekomjerno i neodgovorno miješanje odbora u rad menadžera.

U svijetu postoje dva glavna modela upravnog odbora - američki (unitarni) model i njemački (sustav dvostrukog odbora) Korporativno upravljanje: vlasnici, direktori i zaposlenici dioničkog društva.

Prema američkom zakonu, aktivnostima tvrtke upravlja jedinstveni upravni odbor. Američki zakoni ne razlikuju raspodjelu funkcija između izvršnih direktora (tj. direktora koji su ujedno i menadžeri tvrtke) i nezavisnih direktora (pozvanih osoba koje nemaju interesa u tvrtki), već samo određuju odgovornost za poslove upravnog društva u cjelini. Odluku o raspodjeli funkcija između članova upravnog odbora, kao i između dvije kategorije direktora, moraju donijeti dioničari društva. Opći trend posljednja dva desetljeća je povećanje broja neovisnih direktora u ukupnom sastavu upravnog odbora i smanjenje zastupljenosti izvršnih direktora.

Za razliku od upravnog odbora u SAD-u, uprava njemačke tvrtke sastoji se od dva tijela: nadzornog odbora (board of directors), koji se u potpunosti sastoji od nezavisnih direktora, i izvršnog odbora, koji se sastoji od menadžmenta tvrtke.

U njemačkom modelu postoji striktno razdvajanje nadzornih i izvršnih funkcija, a sama dva odbora imaju jasno razgraničene zakonske odgovornosti i ovlasti. Njemački zakon povlači granicu između izravnog upravljanja i nadzora. Izvršni odbor, prema ovom modelu, odgovoran je nadzornom odboru.

Američki i njemački sustav korporativnog upravljanja polarne su točke između kojih se nalazi širok raspon oblika korporativnog upravljanja koji postoje u drugim zemljama.

Formalna struktura upravnog odbora u Japanu je točna kopija američke (nakon završetka Drugog svjetskog rata Amerikanci su Japanu nametnuli svoj sustav korporativnog upravljanja). U praksi gotovo 80% japanskih dioničkih društava otvorenog tipa uopće nema nezavisne direktore u svojim upravnim odborima, a sami upravni odbori su, kao iu Njemačkoj, dirigenti interesa poduzeća i njihovi glavni „suučesnici“. ”. U isto vrijeme, dvije karakteristične značajke njemačkog modela - zastupljenost zaposlenika i prisutnost predstavnika banke - ovdje su odsutne. Gotovo svi članovi upravnih odbora japanskih tvrtki predstavnici su najviše razine menadžmenta ili bivši menadžeri.

Švedska ima sustav unitarnih odbora (tj. bez posebnog nadzornog odbora), ali za razliku od američke verzije, ovdje je zakonski fiksirana prisutnost predstavnika "niže" razine zaposlenika poduzeća u upravnim odborima, dok je sudjelovanje poduzeća upravljanje svedeno na sudjelovanje predsjednika poduzeća. Ova situacija je u velikoj mjeri odraz općeg društveno-ekonomskog sustava “švedskog socijalizma”.

Nizozemci imaju dvostruki sustav uprave, ali za razliku od Njemačke zaposlenici ne smiju biti u nadzornim odborima, koji su u potpunosti sastavljeni od neovisnih direktora.

Upravni odbori u Italiji, iako jedinstveni, djeluju unutar industrijske strukture i sustava dioničarstva koji više sliči situaciji u Njemačkoj nego u Sjedinjenim Državama. Čak su i vrlo velike talijanske tvrtke često u vlasništvu obitelji, tako da su najveći dioničari ovdje gotovo uvijek menadžeri-direktori.

Najvažnije razlikovno obilježje podataka, kao i ostalih modela korporativnog upravljanja, jest stupanj koncentracije vlasništva. S ove točke gledišta, glavni tip korporacije u anglosaksonskom svijetu je korporacija s disperziranim vlasništvom, sa širokim dioničarstvom - takozvana "javna tvrtka (public company)". Glavni tip korporacije za Njemačku, Japan i mnoge druge zemlje (Italija, Švedska, Danska, Nizozemska itd.) je tvrtka s koncentriranim vlasništvom s dominantnim vlasnicima - držačima blokova. Ovi vlasnici blokova su veliki privatni dioničari, institucionalni investitori (mirovinski fondovi i investicijska društva), te država.

U Ruska Federacija prevladava model vlasnika blokova, koje obično igra nekoliko velikih privatnih vlasnika, ili država u raznim pravnim osobama. Veliki institucionalni ili financijski dioničari prije su iznimka nego pravilo. Trenutačno, kao dio aktivnog procesa inicijalne javne ponude (IPO), postoji tendencija jačanja kontrole tvrtki od strane njihovih glavnih vlasnika uz značajnu disperziju nekontrolirajućih udjela među malim ruskim i stranim dioničarima. U kontekstu kontinuirano niskog stupnja zaštite prava ulagatelja, najvjerojatnije za Rusiju u sljedećih 10-20 godina je daljnje jačanje i razvoj modela korporativnog upravljanja s vlasnikom blokova, a ne javnih korporacija s nekoncentriranim vlasništvo.

U Rusiji je, u skladu sa zakonom "O dioničkim društvima", formalno utvrđen sustav dvostrukih vijeća - upravni odbor (nadzorni odbor) i uprava. Međutim, članovi upravnog odbora (nadzornog odbora) su i nezavisni direktori (koji najčešće čine manjinu) i predstavnici višeg menadžmenta.

U kojoj se mjeri dioničari oslanjaju na sposobnost upravnog odbora da ostvari njihove interese, u velikoj mjeri ovisi o učinkovitosti alternativnih mehanizama kontrole nad aktivnostima društva koje dioničari mogu koristiti (prvenstveno takav mehanizam kao što je slobodan prodaja svojih udjela na financijskom tržištu).

neprijateljsko preuzimanje

Smisao ovog mehanizma je da dioničari koji su razočarani poslovanjem svoje tvrtke mogu slobodno prodati svoje dionice. Ako takva prodaja postane masovna, tada će pad tržišne vrijednosti dionica omogućiti drugim tvrtkama da ih kupe i tako dobiju većinu glasova na skupštini dioničara, a posljedično i zamjenu bivših menadžera novima koji moći će u potpunosti ostvariti potencijal poduzeća. Istovremeno, međutim, društvo preuzimatelj mora biti sigurno da je pad vrijednosti dionica uzrokovan lošim upravljanjem društvom i da ne odražava njihovu pravu vrijednost. Prijetnja preuzimanja prisiljava menadžment poduzeća ne samo da djeluje u interesu svojih dioničara, već i da postigne što veću cijenu dionice čak i u nedostatku učinkovite kontrole dioničara. Nedostatak ovog mehanizma je što proces akvizicije može biti skup, destabilizirati na određeno vrijeme aktivnosti kako kupčeve tako i stečene tvrtke. Osim toga, takva perspektiva može potaknuti menadžere da rade samo u okviru kratkoročnih programa zbog straha da će dugoročni investicijski projekti negativno utjecati na tržišnu vrijednost dionica njihovih kompanija. Visoko učinkovito i likvidno tržište, koje prodaju udjela malih ulagača čini brzom i tehnički jednostavnom, postoji u punoj mjeri samo u nekoliko zemalja, prvenstveno u SAD-u i Velikoj Britaniji. Ove zemlje ispunjavaju još jedan neizostavan uvjet koji čini ovaj mehanizam učinkovit alat, - imaju visok stupanj disperzije temeljnog kapitala.

Malom dioničaru puno se lakše odlučiti na prodaju svojih udjela nego velikom dioničaru, za kojeg prodaja udjela često znači promjenu strateški planovi a može rezultirati gubicima zbog pada tržišne vrijednosti dionica koje se prodaju (kao rezultat značajne jednokratne ponude na tržištu).

Natječaj za punomoći dioničara

Praksa usvojena u zemljama s razvijenim burzovnim tržištem predviđa da uprava društva, obavještavajući dioničare o nadolazećoj skupštini, od njih traži punomoć za pravo glasa svojim brojem glasova (jedna dionica daje dioničaru pravo na jedan glas) i obično dobiva jedan od većine dioničara. Međutim, grupa dioničara ili drugih koji su nezadovoljni upravom tvrtke također mogu pokušati dobiti punomoć od velikog broja (ili većine) drugih dioničara da glasuju u njihovo ime i glasaju protiv trenutne uprave tvrtke. Nedostatak ovog mehanizma, kao i kod preuzimanja, je destabilizacija menadžmenta poduzeća, budući da upravljačke strukture postaju predmet borbe.

Da bi ovaj mehanizam bio učinkovit, potrebno je da većina dionica bude raspršena i menadžment ne može lako blokirati nezadovoljni dio dioničara privatnim dogovorima s vlasnicima velikih paketa dionica (ili kontrolnog bloka).

Stečaj

Ovu metodu kontrole nad poslovanjem društva, u pravilu, koriste vjerovnici u slučaju da društvo nije u mogućnosti podmirivati ​​svoje dugove, a vjerovnici ne prihvate plan izlaska iz krize koji je predložilo društvo. upravljanje. U okviru ovog mehanizma odluke su usmjerene, prije svega, na interese vjerovnika, a zahtjevi dioničara u odnosu na imovinu društva zadovoljavat će se na kraju. Menadžment i upravni odbor gube kontrolu nad tvrtkom, koja prelazi na likvidatora ili stečajnog upravitelja kojeg imenuje sud. Od prethodno navedena četiri glavna mehanizma korporativnog upravljanja, stečaj je oblik koji se u pravilu koristi u ekstremnim slučajevima. U postupku stečaja, kao što je poznato, prioritet imaju interesi vjerovnika, a zahtjevi dioničara u odnosu na imovinu društva zadovoljavaju se na kraju. Proglašenje stečaja tvrtke uključuje značajne troškove - izravne (odvjetničke naknade, administrativni troškovi, ubrzana prodaja imovine, često po sniženoj cijeni itd.) i neizravne (prestanak poslovanja, trenutno podmirenje dužničkih obveza itd.). Sporovi između različitih skupina vjerovnika često dovode do smanjenja učinkovitosti stečaja u pogledu ispunjavanja obveza u odnosu na sve zainteresirane strane. Dakle, stečaj je ekstremni oblik, koji se koristi za kontrolu aktivnosti korporacije, što je, osim toga, regulirano posebnim zakonodavstvom.

Navedene razine, kao i mehanizmi korporativnog upravljanja, funkcioniraju na temelju iu okviru određenih pravila, normi i standarda koje su razvila državna regulatorna tijela, pravosudna tijela i sama poslovna zajednica.

Cjelokupnost tih pravila, normi i standarda čini institucionalnu osnovu korporativnog upravljanja.

Mogu se razlikovati sljedeći glavni elementi:

Pravila i propisi statusnog prava (pravo trgovačkih društava, pravo vrijednosnih papira, zakoni o zaštiti dioničara, investicijsko pravo, stečajno pravo, porezno pravo, sudska praksa i postupci);
- ugovore o dobrovoljno usvojenim standardima korporativnog upravljanja/ponašanja i kojima se uređuje postupak njihove primjene na razini društva (zahtjevi za uvrštenje korporativnih vrijednosnih papira, kodeksi i preporuke korporativnog upravljanja);
- općeprihvaćeni poslovni običaji i kultura.

Potrebno je istaknuti iznimno važnu ulogu nedržavnih institucija u zemljama s razvijenim tržištima. Svojim djelovanjem oblikuje i razvija kulturu korporativnog upravljanja, koja učvršćuje cjelokupni zakonom stvoreni okvir sustava korporativnog upravljanja. Brojne udruge za zaštitu prava dioničara, centri i institucije koje se bave neovisnom analizom aktivnosti menadžera, edukacijom nezavisnih direktora, identificiraju probleme u korporativnim odnosima koji su često vrlo neočigledne prirode, au procesu njihove javne rasprave razvijaju takve načine rješavanja, koji onda postaju općeprihvaćena norma, često neovisno o tome dobivaju li pravo ili ne.

Navedene razine korporativnog upravljanja i njegov institucionalni okvir osmišljeni su kako bi osigurali provedbu osnovnih načela korporativnog upravljanja, kao što su transparentnost aktivnosti društva i njegovog sustava upravljanja, kontrola nad aktivnostima uprave od strane dioničara, poštivanje prava manjinski dioničari, sudjelovanje neovisnih osoba (direktora) u upravljanju društvom.

Na temelju navedenog, može se primijetiti da je razvoj dioničke imovine, praćen odvajanjem prava vlasništva od upravljanja, postavio problem osiguranja kontrole vlasnika nad upraviteljima u čijim je rukama raspolaganje imovinom. kako bi se osigurala njegova najučinkovitija uporaba u interesu vlasnika. Organizacijski model, koji je osmišljen kako bi riješio ovaj problem, zaštitio interese investitora, koordinirao interese različitih zainteresiranih skupina, naziva se sustavom korporativnog upravljanja. Ovisno o karakteristikama razvoja, ovaj je model u različitim zemljama poprimio različite oblike. Funkcioniranje ovog sustava temelji se kako na zakonodavnim normama koje je odobrila država, tako i na pravilima, standardima i modelima koji su formirani kao rezultat formalnih i neformalnih dogovora svih zainteresiranih skupina.

Odjel korporativne kontrole

Pod korporativnom kontrolom predlaže se razumjeti sposobnost subjekata korporativnih pravnih odnosa da izravno ili neizravno određuju, formuliraju, donose odluke vezane uz taktiku i strategiju dioničkog društva ili utječu na njihovo donošenje.

Oblici korporativne kontrole:

Dioničarska kontrola, koja se pak dijeli na apsolutnu (izravnu) i relativnu (neizravnu);
- upravljački nadzor, koji se pak može podijeliti na službeni upravni nadzor i poseban upravljački nadzor;
- državna kontrola.

Kontrola nije ništa drugo nego određena aktivnost upravljanja čija je zadaća, između ostalog, kvantitativna i kvalitativna procjena i obračun rezultata poslovanja dioničkog društva, kao i potpuno i pravilno poštivanje prava dioničari.

Učinkovita interna kontrola omogućuje redovito prepoznavanje i procjenu značajnih rizika: kreditni rizik, rizik osiguranja, rizik deviznih ograničenja, tržišni rizik, rizik kamatne stope, rizik likvidnosti, pravni rizik, rizici povezani s transakcijama mjenicama i drugim sličnim instrumentima plaćanja . Prilikom odobravanja postupaka upravljanja rizicima, upravni odbor treba nastojati postići optimalnu ravnotežu između rizika i povrata za tvrtku u cjelini, poštujući norme zakona i odredbe statuta tvrtke.

Službi za kontrolu i reviziju dostavljaju se relevantni dokumenti potrebni za pravovremenu analizu i razuman zaključak o usklađenosti poslovanja s financijskim i gospodarskim planom društva i postupkom koji je u društvu uspostavljen za takvo poslovanje. Odgovarajući postupak utvrđuje se internim aktom društva.

Služba za kontrolu i reviziju vodi evidenciju o utvrđenim prekršajima u poslovanju io njima dostavlja podatke Odboru za reviziju.

Financijski i gospodarski plan glavni je dokument kojim se uređuju financijske i gospodarske aktivnosti poduzeća. Sve operacije moraju se provoditi u skladu s ovim planom.

Postupak provođenja nadzora od strane revizijske komisije društva trebao bi osigurati učinkovitost ovog mehanizma kontrole nad financijskim i ekonomskim aktivnostima društva.

U skladu sa zakonskom regulativom, godišnje i izvanredne revizije jedan su od glavnih mehanizama praćenja financijskih i gospodarskih aktivnosti društva.

Izvanrednom revizijom može se provjeriti kako pojedino poslovanje društva, tako i poslovanje za zasebno vremensko razdoblje.

Učinkovitost kontrole nad financijskim i ekonomskim aktivnostima poduzeća povećava se kada revizijska komisija radi u bliskoj suradnji s revizijskom komisijom. Ovom odboru daje potpune informacije o svojim aktivnostima, istragama i mišljenjima.

Važnu ulogu u financijskom nadzoru imaju revizije. Reviziju treba provesti na takav način da njezin rezultat bude primanje objektivnih i potpunih informacija o aktivnostima tvrtke. Istovremeno, dioničari društva, potencijalni investitori i drugi zainteresirani stvaraju svoje mišljenje o društvu na temelju informacija o njegovim aktivnostima.

Revizorske organizacije (revizor) mogu otkriti kršenja, ali ih ne mogu ispraviti. Ako se otkriju bilo kakve povrede, izvršna tijela su dužna poduzeti potrebne mjere otkloniti kršenja i minimizirati njihove posljedice.

Osim toga, kada se utvrde kršenja, revizorske bi organizacije trebale zahtijevati ispravak informacija sadržanih u redovito objavljenim izvješćima o poslovanju društva.

Nadzor nad otklanjanjem utvrđenih povreda jamstvo je njihovog otklanjanja i osigurava pouzdanost informacija koje se daju dioničarima. Provođenje takve kontrole može se povjeriti revizijskom odboru društva.

Revizijske organizacije (revizori) provjeravaju usklađenost financijskih izvještaja koje tvrtka koristi s ruskim računovodstvenim pravilima, a ako se tvrtka priprema za ulazak na međunarodno tržište i preuzima obvezu poštivanja međunarodnih standarda financijskog izvješćivanja, onda i za usklađenost s međunarodnim standardima.

Upravni odbor, kao tijelo društva nadležno za pripremu pitanja koja se podnose glavnoj skupštini dioničara, uključujući i pitanje izbora revizora društva, prvenstveno je zainteresiran za izbor neovisne revizorske organizacije (revizora) koja je sposobna voditi učinkovit i objektivna revizija financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

Odbor za reviziju mora ocijeniti kandidate za revizorske organizacije (revizore) društva i dati ocjenu takvih kandidata upravnom odboru, a upravni odbor treba svoje preporuke u vezi s izborom revizorske organizacije obrazložiti na glavnoj skupštini dioničara. tvrtke.

Učinkovitost korporativnog upravljanja

Najuspješnijim i najuspješnijim poduzećem smatra se ono kada ostvaruje godišnje smanjenje troškova jedinice proizvodnje, ali ne na štetu njezine kvalitete. Važna sredstva povećanja učinkovitosti proizvodnje su prijelaz na ažuriranje opreme, tehnologije, dizajnerskih rješenja, promjene u asortimanu, zamjena proizvedenih proizvoda u utrci za potražnjom ili ispred nje. U tržišnom gospodarstvu, produktivnost i učinkovitost poduzeća uvelike određuju prodajna tržišta. Zbog toga je atraktivnost okruženja kao pokazatelj rasta, kapaciteta i kvalitete tržišta od posebne važnosti za korporaciju. Čimbenici koji pridonose osjetnom poboljšanju odnosa između proizvođača i kupaca su prije svega česta promjena asortimana isporučenih proizvoda, vremena proizvodnog ciklusa, kvaliteta i pravovremenost isporuke i sl.

Učinkovitost korporativnog upravljanja uvelike je određena dubinom razumijevanja stvarnosti, odnosno, drugim riječima, jasnom vizijom determinirajućih čimbenika proizvodnje i njezina razvoja. Optimizacija korporativnog upravljanja, provedena na temelju dobrog znanja i vješte prakse, odabir je pravih strateških i taktičkih ciljeva.

Jedan od važnih čimbenika koji pridonosi povećanju učinkovitosti sustava upravljanja je postojanje jasno i jasno formuliranih strateških smjernica. Zauzvrat, glavni cilj sustava upravljanja je povećanje učinkovitosti korporacije. Stoga ne čudi da, pribjegavajući inovacijama u proizvodnji, alokaciji resursa, marketingu i provodeći strukturne transformacije kako same korporacije tako i njezinog sustava upravljanja, čelnici korporacija svoje postupke opravdavaju težnjom da prestignu određene moguće korake konkurenata. što bi moglo narušiti njihove tržišne pozicije.

Pokazatelj ekonomskog učinka od implementacije inovacija je višak cijene rezultata nad ukupnim troškovima resursa utrošenih za postizanje tih rezultata. Pri izračunavanju ekonomskog učinka, prije svega, treba uzeti u obzir rezultate ne samo u konkretnom mjestu primjene inovacija, već iu srodnim industrijama u smislu njihovog utjecaja na konačne pokazatelje razvoja cjelokupnog nacionalnog gospodarstva. .

Ako troškovi procesa upravljanja premašuju pozitivan rezultat njegove uporabe, tada se prirodno postavlja pitanje ili potpune ponovne izgradnje cjelokupnog sustava upravljanja, ili poduzimanja koraka za poboljšanje jednog ili drugog njegovog čvora, ili razmišljanja o nekom drugom obliku organizacije ili racionalizacija.korporacijske aktivnosti. To se posebno odnosi na mala poduzeća koja nemaju potpunu samostalnost i stoga se žele uključiti u tehnološki proces velikog poduzeća.

Korporacije koje normalno posluju imaju prilike poboljšati učinkovitost minimiziranjem troškova upravljanja i poboljšanjem unutarnje strukture. U takvoj korporaciji menadžment bi trebao težiti dobivanju sveobuhvatnih informacija o obujmu prodaje koju osigurava efektivna potražnja potrošača njezinih dobara i usluga. Za proizvodnju treba odabrati proizvode koji zadovoljavaju uvjete pune samodostatnosti i samofinanciranja, tj. omogućuje proširenu reprodukciju na račun prihoda od prodaje. Potrebno je izračunati minimalnu potrebnu razinu rentabilnosti proizvodnje, pod pretpostavkom da će toliki iznos dobiti koji ostaje na raspolaganju poduzeću biti dovoljan.

Prema nizu istraživača, u takvim korporacijama važan čimbenik poboljšanja učinkovitosti može biti prijelaz s funkcionalno-strukturnog modela poduzeća na procesno-ulogni. Time će se omogućiti smanjenje ukupnih troškova upravljanja, budući da ovaj pristup podrazumijeva prilično osjetno smanjenje hijerarhijskih razina, prijelaz s glomaznog hijerarhijskog na horizontalni, odnosno tzv. mrežni tip upravljanja, koji omogućuje više ili manje značajno smanjenje jaza između menadžera i upravljanih, što rezultira smanjenjem minimiziranja troškova organizacijske i upravljačke strukture.

Kako bi riješili probleme minimiziranja troškova upravljanja i povećanja profitabilnosti, mnoga poduzeća mijenjaju svoju strukturnu jedinicu koristeći evolucijska mrežna načela ili radikalnije tehnologije reinženjeringa, što u pravilu dovodi do temeljno nove strukture poduzeća kao skupa koordiniranih poslovnih procesa.

Prilikom identificiranja i ocjenjivanja čimbenika koji imaju značajan utjecaj na učinkovitost i djelotvornost proizvodnje i upravljanja, važno je uzeti u obzir institucionalne aspekte, uključujući prije svega regulatorni i zakonodavni okvir. S ove točke gledišta, kako bi se formirao i ojačao učinkovit gospodarski sustav u Rusiji koji zadovoljava svjetske standarde, potrebno je stvoriti tehnološke i gospodarske institucije svjetske klase koje u potpunosti uzimaju u obzir kako svjetsko iskustvo poduzetništva, tako i nacionalno, povijesne, socio-kulturne tradicije zemlje koje imaju značajan utjecaj na oblike i prirodu ruskog poduzetništva.

Naravno, u ovom slučaju veliki naglasak treba staviti na politiku inovacija, ulaganja i restrukturiranja industrijske proizvodnje. S tim u vezi, sustav upravljanja mora stalno imati strategiju usmjerenu na sprječavanje političkih, komercijalnih i drugih rizika koji mogu imati značajan negativan utjecaj na učinkovitost i djelotvornost poduzeća.

Jedan od bitnih problema Ruska poduzeća je da su trenutni interesi stavljeni iznad obećavajućih, žrtvovani trenutnim uspjesima.

Kao što pokazuje iskustvo ruskih korporacija posljednjih godina, formalna transparentnost i otvorenost nekih od njih u odnosu na male dioničare porasla je upravo s konsolidacijom kontrole općenito, a posebno nad imovinom podružnica.

Osnove moderne teorije korporativnog upravljanja kažu da nerazuman plan lišava izvođače svake motivacije i interesa za njegovu provedbu.

Spajanja i akvizicije vide se kao način smanjenja troškova, povećanja dobiti, širenja tržišnog udjela, učinkovitog korištenja novih tehnoloških, tržišnih, diverzifikacijskih mogućnosti itd. No, kako iskustvo pokazuje, spajanja i preuzimanja ne donose uvijek i nužno očekivane rezultate, o čemu posebno svjedoči činjenica da se često prethodno spojene tvrtke raspadaju.

Niske dinamičke sposobnosti, poput niskog inovacijskog kapaciteta, nemogućnosti brze prilagodbe tržišnim promjenama i upravljanja znanjem, glavni su razlozi slabe konkurentske pozicije ruskih tvrtki. S ovog stajališta posebno je važno naglasiti da za konkurentski uspjeh nije bitno kojom imovinom pojedina tvrtka raspolaže u određenom razdoblju, već brzinom kojom je sposobna stvarati potrebne imovine i razvijati ih. Što se tiče vanjskih i unutarnjih čimbenika, oni daju korporacijama značajne, pragove konkurentske prednosti. Međutim, ne smijemo zaboraviti da je za stvaranje i razvoj ovih prednosti potrebno značajno razdoblje i iskustvo u relevantnoj industriji.

Ciljevi korporativnog upravljanja

1. Povećanje kapitalizacije društva (vrijednosti poslovanja zbog rasta cijena dionica), uključujući i slučajeve preuzimanja i spajanja.
2. Osiguravanje ravnoteže interesa vlasnika, njegove uprave, drugih financijskih zainteresiranih strana (povezanih društava).

Osim toga, zadatak korporativnog upravljanja uključuje utjecaj na takve aspekte funkcioniranja i razvoja korporacije kao što su:

Formiranje i provedba korporativnih strategija u području spajanja i akvizicija;
- utvrđivanje politike dividendi;
- formiranje organizacijske strukture;
- interakcija s tržištem: vrijednosni papiri, stvaranje investicijske atraktivnosti, privlačenje investicija i stvaranje uvjeta za formiranje vlastitog kapitala, upravljanje imovinom;
- unapređenje sustava nagrađivanja vrhunskih menadžera;
- formiranje korporativne kulture;
- stjecanje povjerenja kupaca, partnera, vlade;
- javnost mehanizmima za privlačenje ulaganja u poduzeće i na temelju toga povećanje njegove kapitalizacije;
- provođenje učinkovite socijalne politike.

Predmet korporativnog upravljanja su dionice, dionice, sustav poticaja, pravila, kontrola, ravnoteža koji se primjenjuju na menadžere i potiču ih da djeluju u interesu vlasnika.

Opisani sustav je korporativno upravljanje u užem, odnosno pravom smislu te riječi, au zemljama engleskog govornog područja naziva se Corporate Governance.

Njegove značajke su zbog specifičnosti korporativnog obrazovanja:

Odvojenost vlasništva od upravljanja (uz utvrđivanje vrijednosti prvog);
- prisutnost zavisnih i neovisnih osoba u strukturi društva.

U širem smislu, korporativno upravljanje je sustav organizacijskih, ekonomskih, pravnih i upravljačkih odnosa između subjekata čiji je interes povezan s djelatnošću poduzeća.

Sustav korporativnog upravljanja u užem smislu riječi karakteriziraju:

Sastav sudionika;
- struktura temeljnog kapitala;
- ovlasti upravnog odbora i drugih izabranih i imenovanih tijela;
- mehanizmi (skup postupaka) utjecaja na njih od strane zainteresiranih strana (dionika).

Mehanizam korporativnog upravljanja uključuje:

Mehanizam praćenja djelovanja menadžera i njihove smjene;
- mehanizam preraspodjele vlasničkih prava u korist učinkovitijih gospodarskih subjekata u slučaju kada vlasnici ne mogu ili ne žele kontrolirati menadžere;
- skup normi korporativnog ponašanja;
- zahtjevi za objavljivanjem, itd.

Značajke korporativnog upravljanja

Korporativno upravljanje je djelatnost usmjerena na što potpunije i uravnoteženije zadovoljenje interesa svih poslovnih dionika, uključujući društvo i državu, maksimiziranjem njihove ukupne korisnosti. Sastavnice korisnosti nisu samo materijalne, već i nematerijalne vrijednosti, kao što su imidž poduzeća ili pojedinca, stanje okoliša i sl.

Potreba za formiranjem načela korporativnog upravljanja povezana je prvenstveno s razvojem postindustrijskog gospodarstva, globalizacijom i povećanom konkurencijom. Konkretno, moderno tržište nameće stroge zahtjeve u području korporativnog upravljanja. U industrijskom dobu ovlasti vlasnika i upravnog odbora bile su ograničene na imenovanje najvišeg menadžmenta i kontrolu njegovih aktivnosti. Trenutno ova situacija nije zadovoljavajuća za korporaciju. U uvjetima rastuće tržišne nesigurnosti, skraćivanja životnog ciklusa proizvoda, potrebno je ubrzano pratiti proces prihvaćanja menadžerskog top menadžmenta, te prilagođavati strategiju korporacije. Uloga kolektivnog odlučivanja značajno raste.

Načela korporativnog upravljanja u Rusiji moraju biti u skladu ne samo s međunarodnim standardima, već i s nacionalnim povijesnim i kulturnim tradicijama. Temeljno načelo ruske kulture je načelo sabornosti (sveopće harmonije). Iz njega u mnogočemu proizlazi temeljni cilj poslovanja u ruskoj teoriji korporativnog upravljanja - stvaranje integrirane vrijednosti (ne samo materijalne, već i emocionalne i duhovne) za sve dionike poslovanja, uključujući državu i društvo. Kompleksna vrijednost se odražava kao financijska vrijednost koja odgovara konceptu "troška" u klasičnoj teoriji korporativnog upravljanja.

Studija je pokazala da bi se model korporativnog upravljanja koji uzima u obzir ruske nacionalne specifičnosti trebao temeljiti na sljedećim načelima:

1) ključna uloga i visoka odgovornost vlasnika i menadžera poduzeća u usmjeravanju toka "korporacijskog broda", u donošenju najvažnijih upravljačkih odluka, u oblikovanju potreba tržišta,
2) katolicitet (postizanje sklada u društvu, uvažavanje ključnih društvenih čimbenika), društvena odgovornost poduzeća,
3) domoljublje,
4) stvaranje integrirane vrijednosti za sve dionike (proširenje modela modernog troškovnog pristupa),
5) računovodstvo nematerijalnih čimbenika u svim područjima korporativnog upravljanja,
6) fleksibilnost, učinkovitost transformacija (često revolucionarna, grčevita).

Upravo je ova gore predstavljena institucija korporativnog upravljanja najučinkovitija u postindustrijskom gospodarstvu. Ona praktički “u svim pogledima” nadmašuje klasičnu instituciju korporativnog upravljanja, koja je sada u teškoj krizi.

Također treba napomenuti da ruske kulturne tradicije omogućuju organski "kultiviranje" i "uzgoj" moderne, visoko konkurentne ruske institucije korporativnog upravljanja, što će Rusiji dati snažne prednosti u postindustrijskom gospodarstvu.

Institucionalne transformacije imaju značajan utjecaj na procese korporativnog upravljanja. Ako je sredinom dvadesetog stoljeća učinkovitost korporativnog upravljanja određivala isključivo financijski rezultati poduzeća i potencijal za generiranje budućih prihoda, sada, u eri brzog brzog razvoja tržišta i globalizacije, nematerijalni čimbenici uvelike određuju investicijsku atraktivnost poduzeća i rast njegovih tržišnih kotacija. Ti čimbenici uključuju ljudski potencijal, potencijal menadžmenta poduzeća, koji osiguravaju rast vrijednosti poduzeća.

Primjena institucionalnog pristupa omogućuje dublje razmatranje i proučavanje procesa korporativnog upravljanja na temelju uzimanja u obzir ne samo ekonomskih, već i neekonomskih čimbenika (društvenih, pravnih, psiholoških), kako bi se izgradili učinkoviti i uravnoteženi sustavi korporativnog upravljanja.

Institucionalni pristup pruža moćnu metodološku osnovu i alate za korporativno upravljanje. Upućuje subjekte korporativnog upravljanja teorijom agencijskih odnosa, pruža mogućnost identificiranja, procjene i upravljanja transakcijskim troškovima.

U modernog menadžmenta troškovi, politika i institucionalni pristupi ključni su za to s dobrim razlogom. U skladu s vrijednosnim pristupom, glavni cilj tvrtke je maksimizirati svoju vrijednost povećanjem investicijske atraktivnosti za investitore i dioničare. Stvaranje nove vrijednosti u poduzeću moguće je samo koordiniranim radom cijelog lanca vrijednosti poduzeća. Usklađenost s interesima vlasnika poduzeća imat će smisla samo ako je poduzeće profitabilno, financijski održivo i stoga privlačno za ulaganja.

Korištenje strateškog pristupa u korporativnom upravljanju opravdavaju dvije činjenice. Prvo, strateški menadžment postaje najvažniji element upravljanja modernim poduzećem u uvjetima globalizacije i okrupnjavanja tržišta, povećane konkurencije i skraćivanja životnog ciklusa većine dobara. Drugo, širenje vrijednosnog pristupa zahtijeva formiranje korporativne strategije, bez koje je cilj povećanja vrijednosti za dioničare, praksa pokazuje, nedostižan. Stoga se korporativno upravljanje temelji na strateškom pristupu. Zauzvrat, korporativna strategija treba objediniti sve funkcionalne strategije poduzeća.

Posebnu pažnju zaslužuje razmatranje korporativnog upravljanja utemeljenog na sustavnom pristupu. Formiranje i proučavanje sustava korporativnog upravljanja omogućuje vam da duboko proučite strukturu korporativnih odnosa, istaknete njihove glavne elemente, odredite faze funkcioniranja sustava i, štoviše, karakterizirate evolucijske aspekte njegove transformacije.

Sustavni pristup nužan je i za provođenje cjelovite korporativne politike u cilju zadovoljenja interesa svih dionika korporacije, koju treba promatrati kao politiku formiranja najvažnije nematerijalne imovine korporacije. Ispunjavanjem obveza prema stakeholderima, korporacija povećava njihovu lojalnost i razinu povjerenja u interakciji te posljedično značajno smanjuje transakcijske troškove. Lojalnost dionika također je važan uvjet za uspješno prevladavanje krize.

Karakteristike modernog ruskog modela korporativnog upravljanja:

1) ruski model korporativnog upravljanja blizak je insajderskom modelu, unatoč formiranju vanjskog institucionalnog okruženja kompatibilnog s autsajderskim modelom; ta nekompatibilnost stvara napetost u korporativnom sektoru; konkretno, korporativno zakonodavstvo više je usmjereno na zadovoljavanje interesa manjinskih dioničara, kao rezultat toga, posjedovanje čak i malog paketa dionica otvara mogućnosti za nepošteno ponašanje, pa čak i prepad, te se mogućnosti šire zbog slabosti ruskog korporativnog zakonodavstva i praksa provedbe zakona;
2) moderni ruski model praktički ne uzima u obzir nacionalne kulturne i povijesne tradicije, kao rezultat toga, postoji sukob između implementiranih formalnih i već postojećih neformalnih institucija korporativnog upravljanja, koji se u većini slučajeva odlučuje u korist potonjeg ( kao rezultat toga, mnoge formalne institucije ne rade); primjeri su institucija upravnog odbora korporacije, institucija nezavisnih direktora, institucija fiducijarne odgovornosti itd.
3) sve veća potražnja za institucijama korporativnog upravljanja od dionika (zainteresiranih osoba) korporacije brzo raste, ali spor razvoj korporativnog upravljanja u Rusiji ne dopušta zadovoljenje te potražnje;
4) spor razvoj korporativnog upravljanja u Rusiji uzrokovan je niskom razinom institucionalnog okruženja korporativnog sektora;
5) od posebne važnosti u suvremenom korporativnom upravljanju je sveobuhvatno zadovoljenje interesa svih poslovnih dionika (kriza u Rusiji je još jednom potvrdila tu činjenicu), potencijal ruskih korporacija je slabo realiziran, ali razvoj u tom smjeru je nemoguć bez pravedna i opravdana državna politika.

Empirijski dokazi potvrđuju činjenicu da ruske korporacije zadovoljavaju interese nekih dionika. Međutim, udio takvih poduzeća među svim ispitanim poduzećima i dalje je mali. Na ovom području potencijal za razvoj korporativnog upravljanja nije ni izdaleka iscrpljen.

Upravljanje korporativnim projektima

Ali prije definiranja elemenata korporativnog sustava za upravljanje projektima, pratimo cijeli lanac razvoja softverskih alata za upravljanje projektima. Softver za planiranje projekata koristi se više od 30 godina. Najprije su to bile aplikacije na glavnim računalima, zatim na miniračunalima, a zatim na osobnih računala. Većinom su to bile izolirane aplikacije s jednim projektom s ograničenim značajkama i funkcionalnošću. Nedostajala im je sposobnost rada s drugim aplikacijama u organizaciji; svi projekti su čuvani i pohranjeni odvojeno jedan od drugog; većina sustava može raditi samo s ograničenim brojem poslova, resursa itd.

„Tehnološki iskorak“ u području softvera za upravljanje projektima dogodio se u drugoj polovici devedesetih. Većina organizacija susrela se s problemom smanjenja troškova i stroge kontrole troškova, što je moguće samo uz "end-to-end" kontrolu svih projekata organizacije u jednom sustavu. U modernom softveru za upravljanje projektima postale su dostupne funkcije kao što su upravljanje osobljem, upravljanje opskrbom, proračun. Te se funkcije više ne primjenjuju na pojedinačne projekte, već na cijeli skup projekata organizacije – kako internih tako i eksternih.

Korporativno upravljanje projektima je metodologija organiziranja, planiranja, usmjeravanja, koordinacije i kontrole ljudskih i materijalnih resursa cjelokupnog skupa projekata organizacije, usmjerena na učinkovito postizanje ciljeva projekata primjenom sustava suvremenih metoda, tehnika i upravljanja. tehnologije za postizanje rezultata definiranih u projektu u smislu sastava i obujma rada, troškova, vremena i kvalitete.

Tržište modernog softvera za upravljanje projektima predstavljeno je širokim rasponom proizvoda koji se razlikuju po stupnju ispunjavanja zahtjeva za upravljanje korporativnim projektima. Predstavljeni su kao primitivne desktop aplikacije koje ne podržavaju mrežni rad, na kojima je moguće održavati mali broj jednostavnih projekata i programa, kao i suvremeni softverski alati izgrađeni na web tehnologijama koji podržavaju višekorisnički rad s projektnim podacima i s kojima je moguće izgraditi cjeloviti korporativni sustav.upravljanje projektima.

Softver za upravljanje projektima poduzeća trebao bi imati sljedeća svojstva:

1. Skalabilnost za upravljanje svim projektima organizacije različitih veličina;
2. Sposobnost integracije s ostalim informacijskim sustavima organizacije;
3. Podrška organizacijskoj strukturi;
4. Upravljanje rizicima;
5. Podrška različitim metodama planiranja i kontrole rada projekta;
6. Podrška za više ciljeva;
7. Analiza portfelja projekata;
8. Višekorisnički rad;
9. Distribuirani rad;
10. Širiti informacije i obavljati sljedeće funkcije:

Upravljanje projektnim portfeljem

Korelacija poduzetih radnji s strateški ciljevi organizacija, određivanje prioriteta organizacije na temelju strateških ciljeva;
Određivanje optimalne kombinacije "ciljevi-vrijeme-troškovi-rizik-kvaliteta";
Analiza utjecaja pokretanja novih projekata na portfelj projekata u cjelini;
Praćenje ključnih prekretnica na projektima za donošenje informiranih upravljačkih odluka;
- Upravljanje resursima

Rješavanje sukoba resursa, definiranje "zajedničkih" resursa koji se mogu koristiti u svim odjelima organizacije;
Raspodjela resursa na temelju njihovih profesionalnih vještina i kvalifikacija kroz portfelj projekata ili organizaciju u cjelini;
Situacijska i “što-ako” analiza za utvrđivanje utjecaja promjena na projekte; Prognoza potreba za radnim i neradnim resursima;

Komunikacije

Poboljšanje komunikacije, vanjske i unutarnje, između više projektnih timova, regija, resursa, izvođača, partnera, dobavljača i distribuiranih timova;
Poboljšanje protoka informacija organizacije;
Osiguravanje sigurnosti i određivanje prava pristupa informacijama o projektu u stvarnom vremenu;
Stvaranje "virtualnih" projektnih timova u cijeloj organizaciji;

Upravljanje projektima

Upravljanje unutarprojektnim ovisnostima i ovisnostima između svih projekata organizacije;
Podrška za geografski raspoređene složene projekte sa geografski raspoređenim timovima;
Predviđanje operativnog rizika za projekt, provedba analize "što ako";
Brzo prepoznavanje problema i odstupanja;
Pružanje voditeljima projekata i članovima tima samo onih informacija koje su im potrebne;

Procesno upravljanje

Čuvanje i analiza već završenih projekata za poboljšanje poslovnih procesa organizacije;
Identifikacija i kategorizacija rizika i problema koji se mogu pojaviti u provedbi budućih projekata;
Integracija informacija o projektima s vanjskim informacijskim sustavima i aplikacijama organizacije;
Uspješno ponovno upotrijebite planove i predloške provedenih projekata.

Kriteriji za upravljanje korporativnim projektima:

Jednostavnost korištenja i administracije višekorisničkih, višeprojektnih aplikacija, skalabilnost i prilagodba na razini cijele organizacije za sve sudionike projekta.
- Spremanje velikih količina projektnih podataka i informacija u cijeloj organizaciji.
- Mogućnost distribuiranog izvršavanja zadataka tipičnih za upravljanje projektima: planiranje, niveliranje resursa, izvještavanje o pojedinačnim projektima, organizaciji kao cjelini i projektnim portfeljima.
- Osiguravanje svakom sudioniku projekta odgovarajućeg alata, dostatnog za obavljanje njegovih funkcija - kako članovima projektnog tima koji trebaju izvještavati samo o statusu posla koji obavljaju, tako i voditeljima projekata i odjela.

Formiranje korporativnog upravljanja

Devedesetih godina prošlog stoljeća u Rusiji je započeo masovni proces privatizacije, koji je doveo do stvaranja prilično velikog broja dioničkih društava. Reforma je provedena s fokusom na anglosaksonski model korporativnog upravljanja. Pretpostavljalo se da će se tijekom korporatizacije državne imovine postupno stvoriti mehanizam kontrole i regulacije burze. Do 1997. licence je dobilo 16 burzi i više od 1,5 tisuća profesionalnih sudionika na tržištu vrijednosnih papira.

Prvotna dioba vlasništva završila je dominacijom bankarskog sudjelovanja u industrijskom sektoru. Kombinacija vlasničkog i kreditnog financiranja postala je osnova za uspostavljanje kontrole banaka. Istodobno, stvaranje novih privatnih korporacija bilo je popraćeno zlouporabom insajdera i kršenjem prava dioničara. Formiranje tržišnih odnosa u Rusiji karakteriziralo je stvaranje financijskih i industrijskih grupa, što ukazuje na korištenje japansko-njemačkog sustava korporativnog upravljanja. Kriza iz 1998., koja je rezultirala neplaćanjem državnih obveznica, dovela je do povećane konsolidacije vlasništva i kontrole. Stradala su prije svega poduzeća koja se bave trgovinom i financijskim poslovanjem.

Istovremeno, devalvacija rublje i povećanje cijena energije doveli su do pojave slobodnog novca u ruskom gospodarstvu. Donošenje novog stečajnog zakona iste godine poslužilo je kao poticaj za početak nove preraspodjele imovine, a uspostava apsolutne korporativne kontrole bila je adekvatna reakcija investitora u uvjetima visokog stupnja neizvjesnosti vanjskih i unutarnji čimbenici ruskog sustava korporativnog upravljanja. Ti su događaji pridonijeli intenziviranju trendova korporativne integracije i doveli do formiranja velikih integracijskih poslovnih grupa (Alfa Grupa, Interros) s dominacijom bankovnog financiranja, korištenjem alata cross-share ownership, ispreplitanjem direkcija.

S obzirom na vlasničku strukturu velikih ruskih tvrtki, možemo reći da u većini njih dominira veliki vlasnik. Među manjinskim dioničarima nalaze se strani portfeljni ulagači koje predstavljaju različiti investicijski fondovi i bankarske grupacije.

Model korporativnog upravljanja koji se formira u Rusiji ne poznaje načelo razdvajanja vlasništva i prava kontrole. Vlasnici poduzeća osnivaju vlastite upravne odbore, često ne poštujući odluke skupštine dioničara. U većini tvrtki razina koncentracije vlasništva je tolika da vlasnik kontrolira sve procese, pa tako i poslovanje.

Treba istaknuti specifičnost raspodjele imovine velikih ruskih tvrtki. Iz obiteljskog modela korporativnog upravljanja proizlazi da u većini zemalja svijeta institucija obitelji služi kao temelj koncentracije vlasništva. Ruske tvrtke nikada nisu bile izgrađene na ovom principu. Obično je pri njihovom organiziranju osnova tim od tri do sedam ljudi koji su glavni vlasnici i međusobno su usko povezani neformalnim vezama. Mogli bismo ih nazvati partnerskim tvrtkama. Ovaj oblik raspodjele imovine u Ruski uvjeti dobio najveću distribuciju. Prema procjenama dostupnim u ekonomskoj literaturi, trenutno je udio najvećih dioničara (primarnih vlasnika) u kapitalu ruskih industrijskih poduzeća prosječno 35-40%.

Posljednjih godina bilježi se i porast stope isplate dividende, što će povećati tržišnu kapitalizaciju tvrtke. Jedan od uvjeta povećanja vrijednosti poslovanja je njegovo širenje, pa korporacije aktivno počinju pribjegavati vanjskom financiranju svojih aktivnosti, traže vanjske investitore i izlaze na burzu. Sve to zahtijeva uvođenje standarda korporativnog upravljanja općeprihvaćenih u svjetskoj praksi i povećanje stupnja transparentnosti poduzeća.

Međutim, u Rusiji ovaj proces još ne utječe na aktivnosti svih tvrtki. To je zbog niza razloga. Državno uređenje i ekonomska politika prilično su nesustavni i često ovise o političkim interesima raznih vlasti. Sve do sada na ruskom tržištu postoji opasnost od beskrupuloznih korporativnih preuzimanja. Stoga mnoge tvrtke formalno pristupaju otkrivanju informacija. Dakle, prema studiji koju je provela agencija Standard and Poor's, samo 28 ruskih tvrtki otkrilo je više od 50% moguće količine otkrivanja informacija.

Razvoj tržišta i otvorenost ruskog gospodarstva dovode do postupnog povećanja pozornosti ruskih tvrtki na pitanja korporativnog upravljanja. Rast kapitalizacije ruskog tržišta, pristup vanjskom financiranju, izgradnja dugoročnih partnerstava i širenje poslovanja mogući su samo uz postojanje učinkovitog sustava korporativnog upravljanja. Za sada samo velike tvrtke razmatraju financijsko tržište kao izvor financiranja svojih aktivnosti.

Još jedan trend u ruskom gospodarstvu je jačanje uloge države koja se aktivno bavi poduzetničkim aktivnostima. Državna kontrola se širi na sve veći udio korporativnog sektora. Tvrtke s državnim sudjelovanjem, kao što su Rosneft, Gazprom, Vneshtorgbank, aktivno provode operacije na financijskim tržištima.

Sustav korporativnog upravljanja u Rusiji ne odgovara ni anglosaksonskom, ni japansko-njemačkom, ni obiteljskom modelu upravljanja. Nije moguće jasno okarakterizirati osebujni ruski model. To je zbog visokog stupnja neizvjesnosti vanjskog i unutarnjeg okruženja korporacije i nesavršenosti ruskog zakonodavstva. Međutim, aktivno korištenje elemenata svih postojećih modela korporativnog upravljanja od strane velikih ruskih korporativnih struktura ukazuje na to da se daljnji razvoj sustava korporativnog upravljanja najvjerojatnije neće fokusirati samo na jedan od postojećih poslovnih modela.

Dakle, u Rusiji postoji situacija u kojoj niti jedan tip sustava korporativnog upravljanja ne dominira, a nacionalni model korporativnog upravljanja je u procesu formiranja.

Općenito, u Rusiji, među ključnim značajkama razvoja nacionalnog modela korporativnog upravljanja, potrebno je istaknuti:

Trajni proces preraspodjele vlasništva u poduzećima;
- specifične motivacije mnogih insajdera (menadžera i većih dioničara) vezane uz kontrolu financijskih tokova i "povlačenje" imovine korporacije;
- slaba ili netipična uloga tradicionalnih "vanjskih" mehanizama korporativnog upravljanja (tržište vrijednosnih papira, stečaj, tržište korporativne kontrole);
- značajan udio države u temeljnom kapitalu i iz toga proizašli problemi upravljanja i kontrole;
- federalni ustroj i aktivna uloga regionalnih vlasti kao samostalnog subjekta korporativnih odnosa (štoviše, subjekta koji djeluje u okviru sukoba interesa - kao vlasnik, kao regulator putem administrativne poluge, kao trgovački agent);
- neučinkovita i selektivna (politizirana) državna ovrha (uz relativno razvijenu zakonsku regulativu u području zaštite prava dioničara).

Značajan interes za identificirane probleme i značajke poslužio je kao poticaj rejting agencijama koje su počele provoditi odgovarajuće evaluacijske aktivnosti.

Ove ocjene odražavaju stav organizacije koja je sastavljala podatke o rizicima povezanim s neučinkovitim ili nepoštenim upravljanjem. Vrednovanje je osmišljeno kako bi pomoglo u određivanju fer vrijednosti dionica i pomoglo investitorima u donošenju odluka pružanjem potrebnih informacija o razini korporativnog upravljanja u tvrtkama. Treba napomenuti da ocjena sve više postaje pokazatelj kvalitete potonjeg za međunarodne i ruske strateške, portfeljne i institucionalne ulagače. Budući da su zainteresirani za ulaganje i trebaju informacije o poštenju, transparentnosti, odgovornosti i odgovornosti u sustavu upravljanja, kao jednom od uvjeta za smanjenje rizika ulaganja.

Dinamika ocjena korporativnog upravljanja u ruskim tvrtkama pokazuje uzlazni trend, njegova ukupna razina relativno je porasla. Istodobno, postoje neki neriješeni problemi u praksi upravljanja ruskim dioničkim društvima: kršenje prava dioničara, transferne cijene u svrhu utaje poreza, nedovoljna kvalifikacija članova upravnog odbora i uprave , netransparentnost izvještavanja, nedostatak društvene odgovornosti poduzeća. Svi ti čimbenici, naravno, utječu na potražnju stranih i ruskih strateških investitora, a time i na vrijednost tvrtke.

Faze korporativnog upravljanja

Svako je razdoblje personificiralo novu fazu razumijevanja gospodarskih problema od strane vodstva zemlje i razvoja načina za njihovo rješavanje, granice razdoblja su uvjetne i mogu se pomicati u bilo kojem smjeru u skladu s primjenjivim kriterijima.

Po našem mišljenju, vremenski okvir i ključna pitanja svakog od razdoblja mogu se opisati na sljedeći način.

Razdoblje prije 1987. Administrativno-komandne metode centraliziranog upravljanja državnim gospodarstvom više ne odgovaraju zahtjevima makroekonomske situacije; isključenost radnika srednje i niže razine iz stvarnog sudjelovanja u upravljanju poduzećima potaknula je mnoge od njih da se okušaju u novonastalim malim zadrugama ili individualnim poduzetnicima, a nedostatak jasnog zakonodavni okvir a praktično poznavanje ekonomije dovelo je mnoge od njih do kraha iluzija o brzom bogaćenju; korporativizam kao sustav upravljanja proizvodnjom sve se više poistovjećivao s planiranjem stranačke nomenklaturne elite i izazivao kontradiktoran stav poduzetnika početnika.

Korporacijsko okruženje u tom razdoblju bilo je slično sustavu partijske i ekonomske imovine: sva ključna mjesta u poduzećima raspoređena su ne u skladu s profesionalizmom menadžera, već prema starim partijskim i nomenklaturnim vezama.

Tri su razloga za to, po našem mišljenju:

1. Nedostatak domaćih visokokvalificiranih neovisnih menadžera na tržištu rada.
2. Nespremnost poduzeća da visoko plate kvalificirani rad stranih menadžera.
3. Ostaci totalitarnog svjetonazora u oba sustava i, s tim u vezi, slaba želja za međusobnom razmjenom akumuliranih iskustava između zemalja s razvijenim tržišnim gospodarstvom i zemalja bivšeg socijalističkog lagera.

Razdoblje od 1987. do 1991. Centrifugalne sile su postojano vodile kolapsu monopolizirane i centralizirane organizacije gospodarstva; Poticana samostalnost i dopušteni zakup poduzeća potaknuli su direktore da ih postupno podređuju skupinama zaposlenika, na financijskom i burzovnom tržištu, na tržištu obveza, u marketingu i u upravljanju.

Aktivno međusobno prožimanje zapadnih i ruskih korporacija, zajednički rad na ruskom tržištu dionica neizbježno je gurnuo ruske korporacije da razumiju osobitosti korporativnog upravljanja. Razdoblje od 1994. do kolovoza 1998. Monetarna privatizacija u kontekstu donošenja zakona o dioničkim društvima, o tržištu vrijednosnih papira, Građanskog zakonika Ruske Federacije i pojašnjenja zakonodavstva o privatizaciji.

Aktivno se formira tržišna infrastruktura: investicijske korporacije i fondovi, depozitari i registri, zajednički investicijski fondovi, osiguravajuća društva, revizorske i konzultantske korporacije, mirovinski fondovi itd. Velike strane korporacije otvaraju svoje podružnice, predstavništva ili stvaraju zajedničke tvrtke u Rusiji. Glavni teret problema privlačenja investicija prebacuje se s federalnog središta na regije. Regionalne vlasti donose lokalne zakone o formiranju osiguravajućih fondova za privlačenje ulaganja, au skladu s usvojenim regionalnim zakonima, zemljište i druge nekretnine postaju predmetom kupnje i prodaje.

Razdoblje od kolovoza 1998. do danas. Stanje vanjske i unutarnje zadane obveze, opći nedostatak financijskih sredstava. Bijeg kapitala iz Rusije primoran je tražiti nove financijske instrumente ili nove mehanizme korištenja stare imovine. Napetost na deviznom tržištu, uz gotovo potpuni nedostatak tržišta korporativnih vrijednosnih papira, čine regionalne financijske instrumente praktički jedinim načinom zaštite od inflacije i stvaranja prihoda u Rusiji.

U tom kontekstu, ruski menadžeri (osobito najviši ešalon menadžmenta) slabo su pripremljeni za odabir strategije razvoja, privlačenje kapitala i ulaganja, zadržavanje i osvajanje prodajnih tržišta i uzimanje u obzir stvarne motivacije poslovnih partnera. Sve to dovodi do daljnje preraspodjele imovine, ali već u pozadini dioničara koji razumiju svoja prava.

Korupcija i bezakonje kapitala u sjeni prisiljavaju top menadžment da izabere jedan od dva smjera: ili da stupi u kontakt s mafijaškim strukturama i postupno izgubi kontrolu, ili da izgradi takav sustav korporativnih odnosa koji bi im omogućio da sačuvaju sebe i imovinu. Korporativno upravljanje izgrađeno je na temelju dobro uspostavljenih i učinkovitih normi u području financija, vrijednosnih papira, upravljanja, radnih odnosa, ugovornih obveza, ugovornih aktivnosti, organizacijskih struktura i marketinga.

U prisustvu osnovnih vladini dokumenti i akumuliranog iskustva, moguće je izgraditi sustav korporativnih odnosa na razini pojedine korporacije, postavljajući tako smjernice cjelokupnom ruskom gospodarstvu. U svakom konkretnom slučaju, korporacija, koju predstavlja njezino najviše rukovodstvo (au uvjetima Rusije to su još uvijek sami vlasnici) donosi izbor u korist postupnog uključivanja zaposlenika u sustav poslovnih odnosa u području vlasništva. umjesto strogog upravljanja unajmljeno osoblje.

To predstavlja najvažniji trend u formiranju i formiranju normalnih korporativnih odnosa.

Odgovornost korporativnog upravljanja

Kao rezultat kršenja građanskih normi, društvo će snositi građansku odgovornost; kao rezultat kršenja financijskih, administrativnih ili drugih zakonskih normi - odgovarajuću vrstu odgovornosti. Međutim, u nekim slučajevima nemoguće je primijeniti mjere na korporacije, na primjer, administrativnu odgovornost, koje se primjenjuju na građane. To su mjere kao što su administrativni pritvor i druge slične mjere.

Slijedom toga, odgovornost trgovačkih društava može imati građanskopravnu i upravnopravnu osnovu.

Na primjer, osiguravajući stabilnost poslovnog prometa, štiteći interese podružnice, njenih vjerovnika i dioničara, Građanski zakonik Ruske Federacije (klauzula 2, članak 105) utvrđuje dva slučaja odgovornosti matične tvrtke (partnerstva) za dugovi podružnice:

Za zaključene poslove nastaje solidarna odgovornost podruznica tvrtke u skladu s obveznim uputama glavnog društva, ako to glavno društvo ima pravo davati upute podružnici;
- supsidijarna odgovornost se primjenjuje ako je matično društvo uzrokovalo stečaj podružnice krivnjom glavnog društva. Da bi se glavno dioničko društvo moglo smatrati odgovornim, mora se u njegovim radnjama otkriti namjera.

Osim toga, u praksi, trgovačko društvo može imati obvezu plaćanja naknade čelniku društva, u slučaju da on ne odgovara kao rezultat sudskog razmatranja spora (pravni troškovi).

Korporacija se ne može smatrati kazneno odgovornom, budući da ruski kazneni zakon priznaje samo osobu kao subjekt odgovornosti, ali ne i organizaciju. Međutim, korporativna kaznena odgovornost sve više dobiva podršku na međunarodnoj razini. Već 1929. godine Međunarodni kongres o kaznenom pravu u Bukureštu zagovarao je uvođenje takve odgovornosti. Godine 1946. Međunarodni sud je tijekom suđenja u Nürnbergu priznao da država i njezine organizacije mogu biti subjekti međunarodnih zločina. Godine 1978. Europski odbor za probleme kriminala Vijeća Europe preporučio je zakonodavcima europskih država da pravne osobe priznaju kao subjekte kaznene odgovornosti za kaznena djela protiv okoliša. Ista preporuka sadržana je iu odlukama kongresa UN-a o prevenciji kriminala i postupanju s počiniteljima koji se povremeno održavaju. Konačno, vrlo važan dokument o razmatranom problemu bila je Preporuka N (88) 18 Odbora ministara zemalja članica Vijeća Europe o odgovornosti poduzeća – pravnih osoba za prekršaje počinjene u obavljanju djelatnosti.

U tom smislu, kategorija društvene odgovornosti također je važna u životu korporacija. Društvena odgovornost odnosi se na objektivnu potrebu da se odgovara za kršenje društvenih normi. Izražava prirodu odnosa pojedinca s društvom, državom, kolektivom i drugima. društvene grupe i formacije – sa svim ljudima oko nje. Društvena odgovornost temelji se na društvenoj prirodi ljudskog ponašanja.

Društvena odgovornost je složena, skupna moralno-pravna, filozofska i etičko-psihološka kategorija koju proučavaju mnoge znanosti, ali iz različitih kutova gledanja. Postoje moralna, politička, pravna, javna, građanska, profesionalna i druge vrste odgovornosti koje zajedno čine generički pojam "društvene odgovornosti".

Društvena odgovornost podrazumijeva objektivno utvrđenu potrebu pojedinca da se pridržava osnovnih pravila, zahtjeva, načela, temelja zajedničkog hostela.

Značaj društvene odgovornosti je u tome što je ona osmišljena da disciplinira članove društva, da ih potakne na pozitivno, svjesno, korisno ponašanje. Stoga je društveno odgovorno poslovanje posebne prirode – to je koncept koji odražava dobrovoljnu odluku poduzeća da sudjeluju u unapređenju društva i zaštiti okoliša.

Što se tiče korporativnih službenika, zakon proširuje opseg njihove odgovornosti. U osnovi, riječ je o izvršnim tijelima društva (CEO i članovi uprave) i članovima upravnog odbora. Upravo se te osobe u smislu njihove građanskopravne odgovornosti shvaćaju kao čelnici društva. Za ostale više rukovoditelje, pravila o odgovornosti rukovoditelja vrijede samo u slučajevima posebno navedenim u zakonu.

Odgovornost čelnika poduzeća u suvremenom se pravu razmatra u kontekstu korporativnog upravljanja kao jedan od elemenata sustava upravljanja i kontrole poduzeća te jedno od sredstava osiguranja odgovornog upravljanja poduzećima.

Sva tijela društva djeluju u okviru svojih nadležnosti i podliježu odgovornosti za gubitke nanesene društvu kao posljedicu kršenja njihovih zakonskih dužnosti upravljanja ili kontrole.

Pitanje jasnog razgraničenja nadležnosti između tijela korporacije usko je isprepleteno s pitanjem odgovornosti tih tijela prema društvu, budući da odgovornost menadžera uvijek nastaje kao posljedica povrede dužnosti koje su povjerene određeno tijelo (određenom službeniku).

Nejasna definicija ovih dužnosti i nedostatak njihove personifikacije otežavat će primjenu instituta odgovornosti i pridonijeti formiranju anonimnog i neodgovornog vodstva društva, u kojem nitko ne snosi stvarnu odgovornost.

Situaciju pogoršava činjenica da nadležnost upravnog odbora ruskih korporacija nije iscrpna i može se nadopuniti statutom tvrtke.

Dakle, jedan od glavnih uvjeta za odgovornost menadžera je povreda obveze upravljanja poduzećem i kontrole njegovih aktivnosti. Istodobno, odgovornost čelnika poduzeća dolazi u slučaju krivog kršenja dužnosti. Ovo općeprihvaćeno pravilo sadržano je u Zakonu "O dioničkim društvima" (čl. 2, čl. 71) i Građanskom zakoniku Ruske Federacije (čl. 401).

Administrativna ili kaznena odgovornost povezana s upravljanjem trgovačkim društvom nastaje ako osoba obavlja organizacijske i upravne ili upravne i gospodarske funkcije i istodobno počini prekršaj izričito naveden u Zakonu o upravnim prekršajima Ruske Federacije ili u Kaznenom zakonu Ruske Federacije. Ruska Federacija.

Osnove i mjere kaznene i upravne odgovornosti utvrđuju se Kaznenim zakonom Ruske Federacije i Zakonom o upravnim prekršajima Ruske Federacije u odnosu na svako konkretno djelo.

Svi slučajevi primjene administrativnih kazni mogu se podijeliti u dvije velike skupine:

1) upravni prekršaji u vezi s upravljanjem dioničkim društvom;
2) upravni prekršaji koji se odnose na povredu prava dioničara.

Prva skupina uključuje namjerni stečaj (2. dio članka 14.12 Zakonika o upravnim prekršajima), nepravilno upravljanje pravnom osobom (članak 14.21 Zakonika o upravnim prekršajima), transakcije i druge radnje koje nadilaze utvrđene ovlasti (članak 14.22 Zakonika o upravnim prekršajima), provedba poslova za upravljanje pravnom osobom od strane diskvalificirane osobe (članak 14.23 Zakonika o upravnim prekršajima).

U drugu skupinu spada kršenje zahtjeva zakona u pogledu prikazivanja i objavljivanja informacija na tržištu vrijednosnih papira (čl. 15.19. Zakonika o upravnim prekršajima), onemogućavanje ulagatelja u ostvarivanju prava upravljanja gospodarskim društvom (čl. 15.20. Zakon o upravnim prekršajima).

Najčešći prekršaj je zlouporaba ovlasti čelnika poduzeća. Prema čl. 14.21, 14.22 Zakonika o upravnim prekršajima Ruske Federacije, voditelj je odgovoran za:

A) za korištenje upravljačkih ovlasti protivno legitimnim interesima društva i/ili vjerovnika, što ima za posljedicu smanjenje temeljnog kapitala društva i/ili nastanak gubitaka;
b) sklapanje poslova ili obavljanje drugih radnji s prekoračenjem ovlasti.

U tržišnim uvjetima popis upravnih i kaznenih djela znatno je proširen. Praksa pozivanja menadžera na odgovornost ne zaostaje za razvojem zakonodavstva.

Posebni razlozi za privođenje čelnika odgovornosti uvelike ovise o vrsti i obilježjima djelatnosti društva. Osnova za odgovornost može uključivati, posebice, kršenje zakona o valutama, carinama, licenciranju, oglašavanju, cijenama ili zaštitnim znakovima.

Kao subjekt kaznene odgovornosti može nastupiti samo fizička osoba. Kazneni zakon Ruske Federacije predviđa niz kaznenih djela koja uključuju dužnosnike korporacija. Dakle, izuzetno je rašireno pseudopoduzetništvo, tj. osnivanje trgovačke organizacije bez namjere obavljanja poduzetničke djelatnosti radi dobivanja kredita, oslobađanja od plaćanja poreza, stjecanja druge imovinske koristi ili prikrivanja zabranjenih radnji kojima se nanosi velika šteta građanima, organizacijama ili državi.

Takav sastav kao što je nelojalna konkurencija nadaleko je poznat.

Zaštita od odgovornosti u širem smislu ostvaruje se poštivanjem dužnosti utvrđenih glavom zakona, povelje i ugovora o radu.

Treba napomenuti da, osim ugovorne odgovornosti upravitelja, postoji mogućnost njihovog dovođenja i u izvanugovornu odgovornost. Ako u prvom slučaju upravitelj postupa na temelju ugovora sklopljenog s dioničkim društvom, onda u drugom slučaju nema ugovornih odnosa sa žrtvom. Ovdje dioničari korporacije djeluju kao žrtve.

Mehanizam korporativne naknade u ruskom zakonodavstvu nije razvijen. Korporacije imaju pravo navesti u svojim osnivačkim dokumentima ili ugovoru o radu s voditeljem razloge za njegovu odgovornost.

Građanska odgovornost upravitelja može nastati kao posljedica kršenja:

A) načelo dobre vjere i razumnosti u upravljanju društvom;
b) norme građanskog prava, posebno predviđajući Negativne posljedice za vođu.

Odgovornost čelnika društava za nadoknadu gubitaka nastaje samo ako postoje gubici prouzročeni društvu kao rezultat kršenja njihovih dužnosti u upravljanju društvom od strane čelnika. U korporativnom pravu koristi se opći koncept gubitaka koji je dostupan u građanskom pravu, prema kojem se gubici shvaćaju kao novčana vrijednost imovinskih gubitaka (šteta), smanjenje imovine korporacije.

Učinkovit mehanizam zaštite menadžera od odgovornosti je njeno osiguranje, koje je u svjetskoj praksi prihvaćeno od većine velikih kompanija. Štoviše, osiguranje od odgovornosti postaje uobičajeni uvjet za strane top menadžere prilikom prijave za posao.

Istodobno, upravna odgovornost i građanska ili kaznena odgovornost mogu se primijeniti istovremeno za istu povredu.

Drugi dužnosnici organizacije (na primjer, glavni računovođa) također se mogu smatrati odgovornima.

Radno zakonodavstvo dopušta mogućnost primjene stegovnih sankcija na čelnika organizacije prema čl. 192 Zakona o radu Ruske Federacije. Istina, u ovom slučaju statut dioničkog društva trebao bi sadržavati odredbu o tome koje će upravljačko tijelo djelovati u odnosu na generalnog direktora kao poslodavca (u smislu 3. dijela članka 20. Zakona o radu Ruske Federacije). Federacija) kako bi mu se izrekla stegovna kazna.

Stegovna odgovornost je posebna vrsta odgovornosti koja se primjenjuje na posebne subjekte koji su obdareni određenim ovlastima u organizaciji i zauzimaju određeni položaj. Disciplinska odgovornost treba se temeljiti na unutarnjoj zakonske regulative ah korporacije, ali te norme ne bi trebale biti u suprotnosti sa zakonodavstvom Ruske Federacije i načelima odgovornosti.

Kao opće pravilo, stupanj odgovornosti zaposlenika za gubitke koje su oni prouzročili korporaciji ograničen je normama radnog zakonodavstva: zaposlenik nadoknađuje samo izravnu stvarnu štetu koju je prouzročio (stvarno smanjenje imovine) u iznosu koji , u većini slučajeva, ne prelazi njegovu prosječnu mjesečnu zaradu. Istodobno, sama korporacija obično snosi odgovornost prema trećim stranama za radnje zaposlenika.

Situaciju komplicira činjenica da se korporativna odgovornost odlikuje nedostatkom specificiranosti normativnih temelja za njezin nastanak.

Pretpostavlja se da je nedostatak specifikacije osnova za korporativnu odgovornost posljedica:

Nepostojanje presedana. Na početku korporativni prekršaj vrše se izmjene i dopune korporativnih akata;
- nemogućnost davanja točnog popisa okolnosti koje služe kao osnova za korporativnu odgovornost, budući da su mnoge korporativne odredbe vrlo općenite prirode i specificirane u industrijskim izvorima prava.

Zakonodavac mora utvrditi i utvrditi popis korporativnih prekršaja koji mogu biti osnova za primjenu odgovornosti u korporativnim aktima, kao i utvrditi odgovarajuće sankcije. Potrebno je u svim drugim slučajevima utvrditi mogućnost primjene samo sanacijskih mjera, ali ne i retroaktivne pravne odgovornosti.

Kao što vidimo, nepostojanje jasnih pravnih temelja u svakom konkretnom slučaju za dovođenje pojedinog subjekta u korporativnu odgovornost ukazuje na prazninu u zakonodavstvu.

Odgovornost pravnih osoba razlikuje se od tradicionalnih vrsta pravne odgovornosti i subjekata. Subjekti korporativne odgovornosti mogu biti individualni i kolektivni.

Poslovnu odgovornost karakterizira poseban subjektni sastav. To je, prvo, zbog statusa korporacije kao pravne osobe; drugo, priroda korporativnih pravnih odnosa, i treće, bit korporativnog upravljanja.

Po našem mišljenju, subjekti korporativne odgovornosti podudaraju se sa subjektima korporativnih pravnih odnosa i korporativnog upravljanja. Drugim riječima, ako subjekt prava ima korporativna prava ili obveze, on je subjekt društvene odgovornosti.

Među obveznim subjektima društvenopravnih odnosa većina znanstvenika ubraja:

Korporacija;
- osnivač koji nakon državne registracije društva stječe status dioničara (sudionika) društva;
- dioničar (sudionik) društva, pravni statusšto ovisi o kategoriji i vrsti dionica koje posjeduje;
- organi upravljanja društva i članovi organa upravljanja;
- Komisija za reviziju kao tijelo unutarnje kontrole.

Sankcije za odgovornost poduzeća razlikuju se od onih za druge vrste pravne odgovornosti.

Korporativne sankcije uključuju sljedeće:

Prijevremeni prestanak ovlasti organa društva;
- ograničenje ili oduzimanje korporativnih prava. Na primjer, odbijanje registracije kandidata za mjesto glavnog direktora u slučaju kršenja zahtjeva postupka predlaganja kandidata za njega;
- isključenje sudionika iz društva s ograničenom odgovornošću (članak 10. Saveznog zakona "O društvima s ograničenom odgovornošću");
- otklanjanje korporativnog prekršaja. Konkretno, stavljanje izvan snage internih (lokalnih) akata ili njihovih odredbi.

Za mjere korporativne odgovornosti karakteristična su dva obilježja - negativna ocjena djela i štetne posljedice za subjekta. Odgovornost pravnih osoba ima sva sistemska obilježja svojstvena pravnoj odgovornosti općenito, kao i svojstva i kvalitete koji ukazuju na njezinu izvornost kao samostalne pravne pojave.

Opći znakovi pravne odgovornosti posebno se lome u odnosu na odgovornost poduzeća. Obilježja korporativne odgovornosti određena su predmetom i metodom pravnog uređenja društvenopravnih odnosa.

S obzirom na gore navedeno, treba priznati da je korporativna odgovornost kao samostalna vrsta potreba za štetnim posljedicama za neispunjenje (nepravilno ispunjenje) subjekata prava svojih korporativnih dužnosti i za zlouporabu njihovih korporativnih prava.

Uvod

1 Korporativno upravljanje: idealni model i ruska stvarnost

3 ruska upravna odbora

4 Menadžeri i dioničari

Zaključak

Bibliografija

Propisi

Književnost

Uvod

Formiranje tržišnih odnosa u ruskom gospodarstvu karakterizira radikalna transformacija sredstava i oblika njegove organizacije i funkcioniranja. U gospodarskom prostoru Rusije zastupljen je širok raspon modernih tržišnih institucija: korporativni subjekti, kreditne i bankarske institucije, investicijska društva i fondovi, financijska i osiguravajuća društva, burze itd. Posebno mjesto među velikim strukturama korporativnog tipa zauzimaju financijsko-industrijske i velike industrijske grupacije koje su pokazale visoku dinamičnost gospodarskog razvoja, što daje određene razloge za nadu da će pomoći u rješavanju problema razvoja ključnih područja domaćeg gospodarstva. .

Trenutno je u Ruskoj Federaciji registrirano 87 financijskih i industrijskih grupacija koje uključuju više od 1500 pravnih subjekata, s ukupnim brojem zaposlenih od preko 3 milijuna ljudi. Velike financijsko-industrijske i industrijske korporativne strukture pokazuju visoku otpornost na utjecaj nepovoljnih vanjski faktori u uvjetima duboke gospodarske krize osigurati stvaranje povoljne investicijske klime.

Formiranje dinamičkih korporativnih formacija izazvalo je značajan interes ne samo među praktičarima, već i među pravnim znanstvenicima i stavilo na dnevni red mnoga pitanja vezana uz izglede i značajke njihova razvoja u suvremenom ruskom pravu.

Uspješan razvoj suvremenih oblika upravljanja u Rusiji otežan je ne samo nedostatkom odgovarajućeg pravnog okvira, već i nedostatkom razvoja ovog problema u teoriji prava, što onemogućuje stvaranje metodologije za njihovo proučavanje i metodologija za dizajniranje učinkovitih modela.

Čini se plodnim pokušati razumjeti integracijske procese i pokazati značajke razvoja suvremenih financijskih i industrijskih korporativnih struktura, generalizirati strana i ruska iskustva njihova formiranja od strane sljedećih autora: A. Dvoretskaya, V. Dementieva, V. Ivantera, A. Kalina, A. Kulikov, V. Kulikov , E. Lensky, S. Lenskaya, T. Kashanin, A. Nekipelov, Yu. Nikolsky, Yu. Tsygichko, Y. Yakutin i drugi.

Predmet istraživanja ovog kolegija su financijske, industrijske i industrijske korporativne strukture, odnosi koji tvore unutarnju organizaciju ruskih korporacija, pravno okruženje za njihovo funkcioniranje.

Svrha kolegija je proučiti moderne oblike korporativnih subjekata u ruskom pravu i na temelju toga razviti koncept formiranja mehanizma za formiranje i razvoj korporativnih struktura, što omogućuje prepoznavanje njihovih klasifikacijskih obilježja, određivanje načela unutarnjeg ustrojstva društva, te predlaže mjere za unapređenje korporativnog upravljanja.

1 Korporativno upravljanje: idealni model i ruska stvarnost

Problem korporativnog upravljanja povezan s uspostavljanjem ravnoteže interesa različitih skupina dionika (dioničara, uključujući velike, manjinskih dioničara, vlasnika povlaštenih dionica, menadžera poduzeća i njegovih zaposlenika, državnih tijela) relevantan je za većinu zemalja svijeta.

Pitanje razvoja standarda korporativnog upravljanja također je postalo središte pažnje međunarodnih organizacija. Tako je Vijeće OECD-a u svibnju 1999. odobrilo Načela korporativnog upravljanja koja su savjetodavne naravi i svojevrsna su smjernica za stvaranje pravnog okvira za korporativno upravljanje na državnoj razini, kao i za ocjenu i razvoj vlastitog poslovanja poduzeća. praksa. Dokument postavlja načela koja se odnose na pet područja: (1) prava dioničara; (2) jednakost dioničara; (3) uloga dionika u korporativnom upravljanju; (4) otkrivanje i transparentnost; (5) dužnosti upravnog odbora.

Nigdje nije postignut stopostotni stupanj provedbe ovih načela. No najviše mu se najviše približio razvijenim zemljama, prvenstveno pripadaju anglo-američkoj pravnoj obitelji (SAD, Hong Kong, Kanada). Nešto zaostaju zemlje kontinentalnog prava, među kojima su posebno zemlje čije se pravo temelji na Napoleonovom zakoniku.

Za Rusiju je najznačajnija usporedba s tzv. tržištima u razvoju. Ali ovdje vidimo da mit o jedinstvenosti "užasa" korporativnog upravljanja u Rusiji, začudo, nije ništa više od mita. Ulagači se s istim problemima suočavaju u Indoneziji, Koreji, Brazilu, Meksiku, Argentini, Turskoj, Češkoj, Indiji.

Drugi mit koji treba razbiti je mišljenje nekih investitora da u Rusiji ne postoje zakoni koji reguliraju sferu korporativnog upravljanja.

U vezi s gore navedenim, preporučljivo je detaljnije se osvrnuti na pravnu osnovu ruskog korporativnog upravljanja i usporediti ga sa situacijom u drugim zemljama.

Za ovu usporedbu uzete su zemlje G7 (Kanada, SAD, UK, Italija, Francuska, Njemačka, Japan) i 15 najvećih tržišta u razvoju:

4 zemlje iz Latinske Amerike: Argentina. Brazil, Meksiko, Čile;

2 zemlje iz Europe: Grčka, Portugal;

8 zemalja iz Azije: Južna Koreja, Filipini, Indonezija, Malezija, Tajvan, Tajland, Indija, Turska;

1 zemlja iz Afrike: Južna Afrika.

Tablica 1. Pregled glavnih rizika korporativnog upravljanja u Rusiji.

Izvor: Brunswick Warburg

Postojeće zakonodavstvo u Rusiji već je prilagodilo niz važnih mjera za zaštitu prava dioničara (uvođenje obveznih dividendi i pravo manjine dioničara da poništi odluke uprave praktički nisu dovoljni).

Uglavnom, u Rusiji je korporativno upravljanje regulirano nizom zakona - Građanskim zakonikom Ruske Federacije, saveznim zakonima „O dioničkim društvima“, „O tržištu vrijednosnih papira“, „O zaštiti prava i legitimnih interesa“. ulagatelja na tržištu vrijednosnih papira”, kao i propisi Federalne komisije za tržište vrijednosnih papira i nekih drugih odjela.

Konkretno, Zakon „O dioničkim društvima” (u daljnjem tekstu „Zakon”) sadrži osnovne norme korporativnog prava koje definiraju prava dioničara, ulogu, ovlasti i odgovornosti onih kojima je povjereno upravljanje poslovima dioničkog društva, kao i osiguranje zaštite prava i interesa dioničara. Zakon je na snazi ​​od 1996. godine i od tada se nije mijenjao. Praksa njegove primjene pokazala je da, iako je ovaj Zakon, koji je sa stajališta međunarodnog iskustva vrlo progresivan, dobrim dijelom uredio korporativne odnose, u njemu još uvijek postoje praznine koje hitno treba popuniti.

Nesavršenost Zakona i dvosmisleno tumačenje njegovih normi doveli su do toga da pojedine povrede imaju potpuno zakonit oblik. Specifičnost situacije je u tome što odredbe Zakona, koje, čini se, jamče zaštitu interesa dioničara, u ruskim uvjetima, u praksi, svojom “vještom” primjenom, imaju suprotnu ulogu.

No, glavni razlog problema Rusije je loša provedba zakona. U tom parametru Rusija daleko zaostaje za većinom drugih zemalja u tranziciji, uključujući niz zemalja ZND-a.

Najtipičnije povrede prava dioničara uključuju: povredu prava dioničara na sudjelovanje na glavnoj skupštini, razvodnjavanje (razvodnjavanje) kapitala, povredu prava dioničara u tijeku reorganizacije i okrupnjavanja društava (osobito prilikom prelaska na jednu dionicu). ), kršenja zahtjeva za objavljivanjem podataka, povlačenje imovine u "prijateljske" tvrtke, transferne cijene, sklapanje "interesnih" transakcija suprotno utvrđenoj proceduri, fiktivni stečajevi praćeni kupnjom imovine koja se prodaje.

Zadržimo se na nekima od njih.

2 Značajke kršenja prava dioničara u Rusiji

A. U Rusiji je jedno od glavnih načela korporativnog upravljanja zakonski utvrđeno - "jedna dionica - jedan glas". Pravo sudjelovanja u upravljanju društvom dioničar ostvaruje sudjelovanjem u glavnoj skupštini dioničara – najvišem tijelu upravljanja dioničkog društva. No, kako se pokazalo, dioničaru nije uvijek lako ostvariti svoje pravo.

Prema Zakonu, pravo sudjelovanja na glavnoj skupštini dioničar može ostvariti osobno ili preko zastupnika. Ova odredba proširuje mogućnosti sudjelovanja dioničara na skupštini. Ali spominjanje u Zakonu da punomoć mora sadržavati podatke o putovnici zastupnika, u kontekstu borbe za kontrolu, dobiva snagu strašnog oružja. Strana koja želi spriječiti "protivnika" da sudjeluje na sastanku svaki upis u putovnicu shvaća kao podatke iz putovnice. Zastupniku dioničara se odbacuje punomoć na formalnoj osnovi, te se zastupniku ne dopušta sudjelovanje na skupštini.

Rokovi za pripremu glavne skupštine su prekršeni i, posljedično, dioničar nema vremena sudjelovati na skupštini, jer je obavijest o skupštini ili glasački listić zaprimljen prekasno, ili, što se također događa, uopće nisu primljeni, jer su jednostavno "zaboravljeni" poslati.

Naravno, ako je odluka glavne skupštine donesena u suprotnosti sa zahtjevima zakona ili povelje društva, dioničar se može žaliti sudu. Ali ni ovu bačvu meda nije poštedjela mušica. Dioničar mora uzeti u obzir da sud može potvrditi osporavanu odluku ako glas ovog dioničara nije mogao utjecati na rezultate glasovanja, počinjene povrede nisu značajne i odluka nije prouzročila štetu ovom dioničaru. Tako je manjinskom dioničaru, čiji glas obično ne utječe na rezultate glasovanja, često potreban ne samo dobar odvjetnik, već i puno sreće kako bi obranio svoja prava na sudu u slučaju da se, primjerice, prekrše uvjeti obavijest o sastanku je prekršena.

B. Najčešće se krše prava dioničara prilikom plasmana vrijednosnih papira. Zbog toga nova emisija već postaje sinonim za kršenje prava dioničara.

Primjer su poznati sukobi posljednjih godina u naftnim kompanijama Yukos (prijenos sredstava iz podružnica, razvodnjavanje udjela manjinskih dioničara), Sidanko (pokušaj izdavanja i plasiranja zamjenjivih obveznica po cijeni nižoj od tržišne za plasman). s povezanim društvima), Sibneft (prijenos imovine u holding i diskriminacija malih dioničara podružnica pri prelasku na jednu dionicu). Treba napomenuti da je u značajnom dijelu slučajeva “zamućivanje” zatajilo. Samo u 2008. Federalna komisija za vrijednosne papire Rusije odbila je državnu registraciju emisija dionica u 2600 slučajeva, uključujući napade na "oligarhe".

Osobito su često upravni odbori, koristeći Zakonom pruženu mogućnost donošenja odluka o povećanju temeljnog kapitala, plasirali dionice zatvorenim upisom povezanim društvima po očito netržišnoj cijeni, često a da o tome nisu ni obavijestili dioničare.

Uvjeti plasmana utvrđeni su po principu "uskog grla" - na način da isključuju ili značajno otežavaju mogućnost dioničara za stjecanje dionica. Primjerice, plasman dionica velikog izdavatelja obavljen je samo na jedan dan, a istovremeno je za sklapanje transakcije bila potrebna osobna prisutnost dioničara.

C. Povrede prava dioničara vezane uz reorganizaciju dioničkih društava također su postale raširene. Svrha reorganizacija bila je prijenos profitabilnog poslovanja “kontrolnog” dioničara na nova društva. Financijske probleme "stare" tvrtke naslijedili su dioničari koji su ostali u njoj. Ili obrnuto, pojedini dioničari nepovoljno su izbačeni u nova poduzeća financijsko stanje.

Kako bi spriječio takva kršenja, FCSM Rusije uveo je niz odredbi u svoje propise usmjerene na zaštitu prava dioničara u procesu izdavanja vrijednosnih papira. To uključuje uvjet da odluku o plasiranju dionica zatvorenim upisom može donijeti samo glavna skupština dioničara ovog dioničkog društva. Kasnije je ova odredba ugrađena u Savezni zakon "O zaštiti prava i legitimnih interesa ulagatelja na tržištu vrijednosnih papira".

U skladu sa zahtjevima Federalne komisije za vrijednosne papire Rusije, razdoblje tijekom kojeg dioničari mogu zaključiti ugovore o stjecanju navedenih vrijednosnih papira (osim u slučaju plasmana dionica i vrijednosnih papira zamjenjivih u dionice među dioničarima koji ostvaruju pravo prvenstva) steći) ne može biti kraći od mjesec dana.

Utvrđen je uvjet obveznog uključivanja neovisnog procjenitelja za određivanje cijene plasmana vrijednosnih papira u slučaju da ih plasira otvoreno dioničko društvo s 1.000 i više dioničara, kao i otvoreno dioničko društvo koje emisije vrijednosnih papira su državno registrirane od strane Federalne komisije za vrijednosne papire Rusije, zatvorenom pretplatom na osobe koje nisu dioničari ovog dioničkog društva, ili ne na sve dioničare ovog dioničkog društva, kao i na sve dioničare, ali ne srazmjerno broju dionica koje posjeduju. Iako kvaliteta rada tzv. nezavisnih procjenitelja, kao što znate, izaziva dosta kritika.

Definiran je jasan postupak za preliminarno (uključujući prije podnošenja dokumenata za državnu registraciju izdanja vrijednosnih papira (najmanje 30 dana unaprijed)) objavljivanje informacija o izdanju, što omogućuje dioničarima da saznaju relevantne odluke u tijek pitanja pravodobno i uložite žalbu na njih prije nego što njihova prava budu povrijeđena. Osim toga, Standardi utvrđuju preferencijal dioničara za stjecanje dionica prilikom plasiranja dodatnih dionica, pojašnjavaju pravila za donošenje odluka o velikim i zainteresiranim transakcijama u vezi s plasmanom dionica, kao i pravila za plaćanje udjela u ne- novčana sredstva.

Važna uloga u sustavu korporativnog upravljanja dodijeljena je upravnim odborima, pri čemu se pretpostavlja da bi upravni odbor trebao osigurati upravljanje društvom, vodeći računa o interesima svih dioničara, traženjem moguće ravnoteže. Međutim, u domaćoj praksi korporativnog upravljanja u većini slučajeva upravni odbor brani interese samo velikog (kontrolnog) dioničara, kao i vlastite, ponekad suprotno interesima dioničara društva. Kao što je ranije spomenuto, odluka upravnog odbora o izdavanju dionica “razvodnila” je udjele neželjenih dioničara u korist velikih dioničara, pojavili su se novi dioničari povezani s članovima upravnog odbora, a paket dionica koji su oni stekli kao rezultat zatvorenog pitanja često se pokazao "kontrolnim".

Posljednjih godina neka su poduzeća uz pomoć upravnih odbora izvršila preraspodjelu imovine ne vodeći računa o interesima malih dioničara (imovina dioničkog društva iz imovine tog dioničkog društva prebačena je na organizacije koje su prijateljski nastrojene prema upravi društva, odnosno matičnom društvu). Utvrđivanje neopravdano visokih plaća i naknada članovima upravnog odbora i izvršnih organa upravljanja, u uvjetima neisplaćivanja dividendi i plaća. Preko shema transfernih cijena i naplate cestarine, prihodi dioničara često se slijevaju u džepove menadžera i dioničara koji ima "kontrolu". Međutim, mora se naglasiti da je rješavanje ovih pitanja, prije svega, u ravni kaznenog prava, au manjoj mjeri to se odnosi na pravo trgovačkih društava.

Protivljenje neovisnoj reviziji financijske aktivnosti dioničko društvo na kojem inzistiraju nepovezani dioničari.

Pritom treba imati na umu da je postojanje sukoba interesa između dioničara i upravnog odbora objektivna pojava, a svjetsko iskustvo već je razvilo neke mjere za njegovo rješavanje.

Primjerice, uključivanjem tzv. nezavisnih direktora u upravu – osoba koje s društvom nisu povezane poslovnim odnosima, ma što to utječe na objektivnost i neovisnost njihovih odluka, ali ima određeni utjecaj na odluke uprave. . Unutar vijeća svrsishodno je organizirati dodatne razne komisije - za reviziju, za nagrađivanje uprave, za odnose s dioničarima.

4 Menadžeri i dioničari

Dnevno upravljanje poslovima dioničkog društva obavlja izvršno tijelo društva, koje ima pravo rješavati sva pitanja iz poslovanja društva koja nisu u isključivoj nadležnosti općeg sastanak i upravni odbor. Dakle, odluke izvršnog tijela društva izravno i svakodnevno utječu na poslovanje društva.

Od temeljne je važnosti pitanje koje je tijelo upravljanja nadležno za formiranje izvršnog tijela, jer se time određuje kome je izvršno tijelo odgovorno. Formiranje izvršnih tijela društva i prijevremeni prestanak njihovih ovlasti u Rusiji provodi se odlukom opće skupštine dioničara, ako se statutom društva ta pitanja ne odnose na nadležnost upravnog odbora društva .

Nažalost, izvršni direktori dali su veliki doprinos stvaranju negativne slike ruskog korporativnog upravljanja. Uz neposredno sudjelovanje direktora (a ponekad i na njihovu inicijativu) odvija se povlačenje imovine iz dioničkih društava. Tijekom privatizacije poduzeća rukovodeće osoblje se u pravilu nije mijenjalo, ali su se promjenom vlasništva pojavili novi dioničari koji prije nisu imali nikakve veze s ovim dioničkim društvom, a kao posljedica toga “ stari” menadžeri su se na sve načine protivili sudjelovanju novih vlasnika u aktivnostima poduzeća.

Navedeni sukobi s vremenom su djelomično prevladani, ali prije nego što su se stara bojišta ohladila, pojavila su se nova: netržišni poslovi s imovinom društva, odbijanje davanja potrebnih informacija dioničarima, protivljenje dolasku novih menadžera.

Borba za razotkrivanje se nastavlja.

Na primjer, podaci o naknadama članovima upravnih tijela ruskih dioničkih društava posebna su stranica u povijesti domaćeg korporativnog upravljanja. Podrazumijeva se da dioničari imaju pravo znati koliko košta vođenje poduzeća, gdje i kako se koristi njihov novac. U tu svrhu, na temelju svjetske prakse, Federalna komisija za vrijednosne papire Rusije uspostavila je zahtjev za objavljivanjem navedenih informacija u prospektima za izdavanje vrijednosnih papira i tromjesečnim izvješćima izdavatelja. Zanimljivo je da se ovaj zahtjev pokazao kao jedan od najkritiziranijih od strane većine izdavatelja i nekih tzv. profesionalnih sudionika na tržištu vrijednosnih papira.

Pa ipak, postoji jasan napredak u području otkrivanja informacija. Prvo, Savezna komisija za tržište vrijednosnih papira Rusije, u razvoju zahtjeva Zakona „O tržištu vrijednosnih papira“, donijela je niz propisa koji određuju sastav informacija uključenih u tromjesečna izvješća izdavatelja i informacije o materijalnim činjenicama u njihovo financijsko i gospodarsko poslovanje, kao i utvrđivanje postupka za njegovo objavljivanje. Osim toga, utvrđuju se zahtjevi za objavom informacija koje izdavatelji provode u tijeku izdavanja vrijednosnih papira.

Pošteno govoreći, treba napomenuti da rusko zakonodavstvo o otkrivanju informacija, formirana u teškim uvjetima, još je daleko od idealne, ali, ipak, već danas omogućuje investitoru da dobije osnovne informacije vezane uz upravljanje tvrtkom.

Drugo, objavljivanjem Zakona „O zaštiti prava i legitimnih interesa ulagača na tržištu vrijednosnih papira“, FCSM Rusije dobio je ovlasti za izricanje kazni za kršenja u području otkrivanja informacija. Istim se zakonom zabranjuje javni promet vrijednosnim papirima izdavatelja koji ne objavljuju podatke u opsegu i na način propisan zakonom.

Zaključak

Sumirajući navedeno, istaknut ćemo glavne povrede (probleme korporativnog upravljanja) koje značajno utječu na položaj ulagatelja, te analizirati postojeće mehanizme zaštite prava dioničara i moguće načine za njihovo poboljšanje.

Glavni uzroci problema s korporativnim upravljanjem,
te se kao posljedica toga gubici investitora svode na sljedeće.

1. Tekuća borba za "kontrolu" u mnogim poduzećima.

2. Nezadovoljavajući sustav provedbe zakona u Rusiji (uključujući neučinkovit rad mnogih sudova).

3. Pasivnost Vlade Rusije.

4. Nejedinstven i pasivan položaj manjinskih dioničara.

5. Praznine u zakonodavstvu, primjerice nepostojanje obveznog prava prvenstva dioničara ili institut klasnih (kolektivnih) potraživanja.

6. Nedovoljno temeljita due diligence prije donošenja investicijskih odluka, posebice u Rusiji potrebno je unaprijed provjeriti:

Transparentnost i legitimnost financijskih shema koje koriste menadžeri; postojanje “loše povijesti” u odnosu na dioničare, prisutnost veza s oligarsima i kriminalom,

Postojanje legalnih "rudnika", kao, na primjer, u slučaju OJSC "MGTS", kada je, u skladu sa zakonodavstvom o privatizaciji, tvrtka imala bezuvjetnu obvezu povećanja temeljnog kapitala i prijenosa kontrolnog udjela na pobjednika investicijskog natjecanja.

Odnos menadžera s lokalnim vlastima.

Trenutna situacija korporativnog upravljanja u Rusiji zahtijeva cijeli niz koraka, od kojih neke moraju poduzeti Državna duma, Vlada Rusije, a neke sami investitori.

Zaštitu prava dioničara od nepoštenih radnji menadžera moguće je osigurati kako pooštravanjem odgovornosti na zakonodavnoj razini za radnje kojima se krše prava dioničara, poboljšanjem postojećeg zakonodavstva, tako i poboljšanjem praktične primjene postojećih zakona. (za što je potrebna politička volja!).

S tim u vezi, potrebno je donijeti niz normativnih akata kojima se otklanjaju postojeće praznine u zakonodavstvu. Neki od tih zakona već su u Državnoj dumi.

Istodobno, glavni prioriteti za poboljšanje zakonodavstva o korporativnom upravljanju u Rusiji su:

Usvajanje pravnih normi koje osiguravaju nesmetano razrješenje (razrješenje) izvršnih direktora, pa čak i oduzimanje imovine koja pripada glavnim direktorima, u slučaju da krše pravila korporativnog upravljanja.

Zabranite trgovanje povlaštenim informacijama.

Kvalifikacije transakcija s povezanim društvima.

Proširenje zahtjeva za objavljivanjem podataka i odgovornost za sadržaj objavljenih podataka.

Regulacija “erozije” kapitala (uključujući uvođenjem obveznog prava prvenstva dioničara).

Ograničenje "unakrsnog vlasništva" dionica.

Uvođenje izravne odgovornosti dužnosnika, direktora i kontrolnih dioničara za nanošenje štete samom dioničkom društvu, odnosno dioničarima (do kaznenog progona).

Sve što je gore rečeno vrlo je važno i još dugo neće izgubiti na važnosti. No, jednako je važno promijeniti odnos prema problemu korporativnog upravljanja među dioničkim društvima, koji će se neminovno promijeniti, jer „pozitivna“, odnosno „negativna“ praksa korporativnog upravljanja u društvu utječe na njegovu investicijsku privlačnost. , a time i dugoročno gledano, njegov opstanak. Stoga nema alternative poboljšanju korporativnog upravljanja u Rusiji.

Bibliografija

Propisi.

1. Kazneni zakon Ruske Federacije (članci 165, 201, 204).

2. Savezni zakon br. 208-FZ od 26. prosinca 1995. "O dioničkim društvima"

3. Savezni zakon br. 39-FZ od 22. travnja 1996. "O tržištu vrijednosnih papira"

4. Dekret FCSM Rusije od 14. svibnja 1996. N 10 "O postupku objavljivanja informacija o stjecanju više od 20 posto dionica s pravom glasa drugog dioničkog društva od strane dioničkog društva"

5. Dekret FCSM Rusije od 17. rujna 1996. N 19 "O odobrenju standarda za izdavanje dionica pri osnivanju dioničkih društava, dodatnih dionica, obveznica i prospekta njihovog izdavanja" (kako je izmijenjen odlukom FCSM Rusije od 11. studenog 1998. br. 47)

6. Dekret Federalne komisije za vrijednosne papire Rusije od 12. veljače 1997. br. 8 „O odobrenju standarda za izdavanje dionica i obveznica i njihovih prospekta tijekom reorganizacije komercijalne organizacije” (.izmijenjeno i dopunjeno odlukom Federalne komisije za vrijednosne papire Rusije od 11. studenog 1998. br. 48)

7. Dekret Federalne komisije za vrijednosne papire Rusije od 31. prosinca 1997. N 45 "O odobrenju Pravilnika o postupku obustave izdavanja i priznavanja izdanja vrijednosnih papira neuspjelim ili nevažećim"

8. Dekret FCSM Rusije od 20. travnja 1998. N 8 "O odobrenju Pravilnika o postupku održavanja glavne skupštine dioničara glasovanjem u odsutnosti"

9. Dekret FCSM Rusije od 20. travnja 1998. N 9 „O odobrenju Pravilnika o postupku i opsegu objavljivanja informacija od strane otvorenih dioničkih društava prilikom plasiranja dionica i vrijednosnih papira zamjenjivih u dionice putem upisa”

10. Dekret Federalne komisije za vrijednosne papire Rusije od 11. kolovoza 1998. N 31 "O odobrenju Pravilnika o tromjesečnom izvješću izdavatelja emitivnih vrijednosnih papira"

11. Dekret FCSM Rusije od 12. kolovoza 1998. N 32 „O odobrenju Pravilnika o postupku objavljivanja informacija o materijalnim činjenicama (događajima i radnjama) koje utječu na financijske i ekonomske aktivnosti izdavatelja vlasničkih vrijednosnih papira”

12. Uredba Savezne komisije za tržište vrijednosnih papira od 8. rujna 1998. N 36 "O odobrenju Pravilnika o postupku povrata vlasnicima vrijednosnih papira sredstava (druge imovine) koje je izdavatelj primio kao plaćanje za vrijednosne papire, izdanje koje je prepoznato kao neuspjelo ili nevaljano"

13. Savezni zakon br. 46-FZ od 5. ožujka 1999. "O zaštiti prava i legitimnih interesa ulagača na tržištu vrijednosnih papira"

14. Dekret FCSM Rusije od 7. lipnja 1999. br. 3 „O odobrenju Pravilnika o postupku razmatranja slučajeva i izricanja novčanih kazni za kršenje zakonodavstva Ruske Federacije o zaštiti prava i legitimnih interesa investitori na tržištu vrijednosnih papira”

15. Dekret Federalne komisije za vrijednosne papire Rusije od 30. rujna 1999. N 7 „O postupku vođenja evidencije o povezanim osobama i davanju podataka o povezanim osobama dioničkih društava”.

Književnost.

1. Bakumenko M.V. Spajanja u ruskom gospodarstvu. // Zbornik znanstvenih radova: Aktualni problemi reforme ruskog gospodarstva. - Volgograd: RPK "Politehnika". 2008. godine.

2. Bandurin A. V., Zinatulin L. F. Ekonomska i pravna regulacija korporacija u Rusiji. – M.: BUKVITSA, 2007.

3. Vorobyov A.S. Razvoj korporativnih odnosa u suvremenom ruskom gospodarstvu. - M.: Republika. 2008. godine.

4. Kašanina T.V. Korporacijsko pravo. Udžbenik za srednje škole. Moskva: Izdavačka grupa NORMA-INFRA M, 2007.

5. Oleinik S.V. Zabrane i procesni zahtjevi u korporativnom zakonodavstvu nekih zemalja. M., Postscript, 2008.

6. Iskustvo u stvaranju i djelovanju prvih financijskih i industrijskih grupa u Rusiji // Financijske i industrijske grupe: Inozemno iskustvo i realnosti Rusije / Financijska akademija pri Vladi Ruske Federacije; ur. Smitienko B.M., Movsesyan A.G. - M.: FA. 2008. godine.

7. Patrushev P.M. Kapital financijskih i industrijskih korporativnih struktura: teorija i praksa. - M.: FA. 2007. godine.

8. Sevastjanov S.N. Korporativno upravljanje: problemi zakonodavstva u Rusiji (izvješće o potpori Državnog odbora za visoko obrazovanje Ruske Federacije). - M.: FA. 2008. godine.

9. Chernyshov V.N. Glavni trendovi u formiranju korporativnog zakonodavstva u Ruskoj Federaciji., M., Fakt-M., 2008.

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Svako poduzeće treba nastojati osigurati da sustav korporativnog upravljanja koji se u njemu primjenjuje, bez obzira na njegovu vrstu, bude učinkovit. Učinkovitost u ovom slučaju karakterizira profitabilnost poduzeća, rast njegove vrijednosti, povećanje konkurentnosti i jačanje tržišnih pozicija.

Organizacija za ekonomsku suradnju i razvoj (OECD) identificira osnovne standarde za učinkovitost sustava korporativnog upravljanja kao što su:

• poštenje, koje jamči povjerenje ulagača u zaštitu njihovih sredstava;
• transparentnost - pravodobno objavljivanje pouzdanih i potpunih informacija o svom financijskom položaju od strane društva;
• odgovornost menadžera prema vlasnicima poduzeća;
• odgovornost tvrtke da poštuje zakone i etičke standarde.

Učinkovitost sustava korporativnog upravljanja smatra se važnim resursom za povećanje investicijske atraktivnosti tvrtke, jer stvara pozitivnu sliku o njoj u očima potencijalnih investitora, smanjuje rizike za njih i daje

dodatno povjerenje u očuvanje i povećanje uloženih sredstava.

Obično je strateški, a često i portfeljni, investitor zainteresiran za dugotrajno ulaganje novca, pod uvjetom da postoje određena jamstva, kao što su kontinuitet, dosljednost i jasnoća poslovnog razvoja, prisutnost strateškog vektora u korporaciji, dugoročni izgledi, poštivanje prava dioničara, visoka kvaliteta korporativno upravljanje. Potonji čimbenik smatra se jednim od ključnih kriterija za donošenje investicijskih odluka, jer povećava vjerojatnost da će se imovina u koju su uložena značajna sredstva koristiti u interesu vlasnika i pružiti im prihvatljivu razinu povrata.

Tvrtke koje se pridržavaju standarda dobrog korporativnog upravljanja, uživaju povjerenje investitora, obično im ne nedostaje sredstava i, štoviše, mogu postići smanjenje troškova prikupljanja sredstava (primjerice, snižavanje kamatne stope na kredite).

Učinkovito korporativno upravljanje minimizira strateške rizike, odnosno čimbenike ili događaje koji utječu na postizanje strateških ciljeva s kojima se poslovanje suočava.

Potreba da se tvrtke pridržavaju sve strožih standarda korporativnog upravljanja određena je i zahtjevima za upis dionica koje su usvojile mnoge burze u svijetu.

Dakle, svaka tvrtka koja kotira na Londonskoj burzi ili izlazi na burzu mora imati pravilno organizirano korporativno upravljanje čiji su obvezni elementi: sustav upravljanja rizicima, interna kontrola i revizija itd. U Njemačkoj postoji poseban zakon za tvrtke koje sudjeluju ili će sudjelovati u uvrštenju koji striktno regulira kako treba biti izgrađen proces korporativnog upravljanja rizicima.

Učinkovito korporativno upravljanje omogućuje tvrtkama izbjegavanje troškova povezanih s parnicama, tužbama dioničara i drugim poslovnim sporovima. Osim toga, olakšava rješavanje korporativnih sukoba između manjinskih i većinskih dioničara, između menadžera i dioničara te između dioničara i dionika. Takvi korporativni sukobi koji nastaju kao rezultat nesuglasica, sporova između tih subjekata, osim razlike u njihovim interesima, mogu biti posljedica proturječnosti u važećem zakonodavstvu i nenamjernog kršenja njegovih normi, korporativna pravila i procedure sadržane u povelji i drugim internim dokumentima itd.

Kao rezultat poboljšanja kvalitete upravljanja, poboljšava se kontrola nad radom menadžera i jača povezanost između sustava njihova nagrađivanja i rezultata poslovanja korporacije. Osim toga, unaprjeđuje se i proces donošenja odluka upravnog odbora.

Tvrtke koje se pridržavaju visokih standarda korporativnog upravljanja, poštuju prava dioničara i vjerovnika te osiguravaju financijsku transparentnost uživaju veliko povjerenje ne samo partnera, već i javnosti.

U Rusiji je posljednjih godina sve izraženija tendencija poboljšanja učinkovitosti korporativnog upravljanja na temelju samoorganizacije poslovanja „odozdo“. Na inicijativu članova sindikata i udruga poduzetnika formirani su standardi i norme korporativnog ponašanja koji odgovaraju najboljoj svjetskoj praksi, a prati se njihova primjena od strane same stručne zajednice. Međutim, do sada ih traže, u jednoj ili drugoj mjeri, uglavnom velike javne korporacije koje postoje u organizacijskom i pravnom obliku OJSC, posluju u brzo rastućim industrijama i trebaju mobilizirati značajna financijska sredstva na tržištu kapitala.

Ostatak poduzeća ove norme smatra odvojenim od svojih stvarnih potreba i koristi ih samo kao smjernice za rješavanje korporativnih sporova, dok ih kvaziotvorena društva uglavnom ignoriraju, jer ih ne zanima transparentnost poslovanja i dijalog s dioničarima.

Međutim, za male tvrtke, CJSCs i LLC, oni također mogu biti korisni, jer im omogućuju optimizaciju internih poslovnih procesa, pravilno organiziranje odnosa s vlasnicima, vjerovnicima, potencijalnim investitorima, dobavljačima, potrošačima, zaposlenicima, predstavnicima državnih tijela i javnih organizacija .

Naravno, organizacija učinkovitog sustava korporativnog upravljanja zahtijeva određene troškove (za privlačenje vrhunskih menadžera, plaćanje naknada konzultantima, revizorima, odvjetnicima, otkrivanje informacija, rješavanje dodatnih problema). No, koristi od njezina stvaranja znatno premašuju troškove, jer se ujedno sprječavaju još veći gubici.

Pitanja i zadaci

• 1. Objasnite što je korporativno upravljanje i koja je njegova uloga u životu poduzeća.
• 2. Pokažite kako su upravljanje poduzećem i upravljanje poduzećem međusobno povezani.
• 3. Navedite općeprihvaćena načela korporativnog upravljanja. Pokušajte dovršiti ovaj popis.
• 4. Imenujte zainteresirane (i nezainteresirane) osobe za učinkovito upravljanje korporacijom i objasnite njihove motive.
• 5. Objasnite svrhu izrade kodeksa korporativnog ponašanja.