Uvod

Komunikacija je jedan od najsloženijih i najkontroverznijih problema organizacijskog ponašanja.

“Komunikacija” je skupni pojam koji označava interakciju subjekata temeljenu na informacijama. Prirodno je smatrati da informacijski procesi čine srž komunikacije. Međutim, bilo bi prelako komunikaciju svesti samo na procese primanja i prijenosa informacija, jer se time izostavljaju mnoge važne točke. Tu spadaju: bihevioralna aktivnost subjekata, koja na kompleksan način ovisi o prirodi odaslane informacije; sposobnost pojedinaca i njihova sposobnost sudjelovanja u informacijski procesi; motivacija; Samo kontrola; vanjski faktori koji utječu na te procese i još mnogo toga.

Klasifikacija menadžerskih uloga G. Mintzberga ukazuje da su međuljudske komunikacije u prvom planu svakog menadžera. Prema istraživanju, menadžeri provode 50 do 90% svog radnog vremena u interakciji s drugim ljudima. Za top menadžere, postotak radnog vremena zauzetog komunikacijom doseže 90%. Jasno je da u takvim uvjetima nedostatak vještina međuljudske komunikacije drastično smanjuje učinkovitost profesionalna djelatnost menadžera i organizacije u cjelini.

Svaki zaposlenik svakodnevno sudjeluje u procesu razmjene informacija u organizaciji, a učinkovitost komunikacijskog procesa utječe na uspješnost poslovanja u cjelini. Ako je proces razmjene informacija u organizaciji poremećen, odmah dolazi do neusklađenosti kolektivnih akcija.

U modernim uvjetima komunikacija je faktor dodane vrijednosti. Vrijednost stvorena komunikacijskim procesom očituje se u obliku ugleda organizacije, poslovnih odnosa, zaštitni znak, brand, patenti, autorska prava, potencijal zaposlenika, ključne kompetencije… Što komunikaciju čini učinkovitom, a što otežava prijenos informacija u organizacijama? Koja je posebnost komunikacijskog procesa u suvremenim uvjetima?

1. Pojam komunikacije

Informacije igraju važnu ulogu u provedbi upravljačkih funkcija i donošenju odluka od strane menadžera. Prima se i prenosi kroz proces koji se naziva komunikacija. Važnost komunikacije u funkcioniranju sustava upravljanja ne može se precijeniti.

Riječ komunikacija dolazi od lat komuniko“Činim zajedničke, povezujem, komuniciram.” Najbliža joj je po značenju ruska riječ komunikacija.

Komunikacije- to su veze između funkcija, podjela sustava upravljanja, između ljudi . Komunikacije- interakcije, bilateralni napori, bez kojih su zajedničke aktivnosti nemoguće, to je prvi uvjet za postojanje svake organizacije.

Bez procesa komuniciranja, bez prijenosa informacija od subjekta upravljanja do objekta upravljanja, i obrnuto, bez ispravnog razumijevanja prenesenih i primljenih informacija, menadžerski rad je nemoguć.

Na uobičajenoj razini komunikacija se definira kao prijenos informacija od osobe do osobe. U menadžmentu, komunikacija je razmjena informacija među ljudima, na temelju koje menadžer dobiva informacije potrebne za donošenje odluka i donosi odluku zaposlenicima organizacije.

Komunikacija se može odvijati ako se ljudi koji komuniciraju razumiju, odnosno imaju zajedničko socijalno iskustvo ili govore istim jezikom. Komunikacije nema bez informacija, odnosno onoga što se prenosi tijekom komunikacijskog procesa, što ljudi razmjenjuju tijekom komunikacije.

2. Vrijednost komunikacije

Organizacijske strukture, sa svojim promjenjivim veličinama, tehnološkim trikovima i određenim stupnjem složenosti i formalizacije, dizajnirane su da budu u ili uključene u sustav obrade informacija. Sama ustanova organizacijska struktura je znak da je za komunikacije predviđen poseban put. Moć, vodstvo i donošenje odluka oslanjaju se eksplicitno ili implicitno na komunikacijski proces, jer su besmisleni u nedostatku informacija.

Analitičari organizacija daju različite stupnjeve važnosti komunikacijskom procesu. Barnard, na primjer, tvrdi: "Komunikacija će biti središnja za sveobuhvatnu teoriju organizacija jer je struktura, opseg i opseg organizacije gotovo u potpunosti određen načinima komunikacije." Ovaj pristup postavlja komunikaciju gotovo u središte organizacije. Međutim, drugi teoretičari - primjerice Aldrich, Cleggand Dunkerley - ovoj temi posvećuju nedovoljno pozornosti. Umjesto rasuđivanja, u centru ili na periferiji organizacijska analiza je komunikacija, razumnije ju je razmatrati iz perspektive da značenje komunikacije varira ovisno o tome gdje se u organizaciji vidi i kakva se organizacija proučava.

Komunikacija je ključna za menadžere i njihove poslove. Menadžeri koje je Kanter proučavao proveli su nebrojene sate komunicirajući. Obično su to bile interakcije licem u lice s podređenima, nadređenima, kolegama i kupcima. Bilo je i raznih vrsta susreta. Morao sam odgovarati na e-mailove i telefonske pozive. Ukratko, posao menadžera bila je komunikacija. Klauss i Bass procjenjuju da 80% vremena menadžer provodi u međuljudskom kontaktu. Kako se udaljavate od vrha organizacije, udio vremena utrošenog na komunikaciju se smanjuje. Naravno, i to treba napomenuti, rad činovničkog osoblja u velikoj većini slučajeva povezan je s obradom informacija. Promjena u informacijskoj tehnologiji ima ogroman i beskrajan utjecaj na rad menadžmenta i ureda, a time i na organizacije.

Ove unutarorganizacijske razlike su važne. Jednako su važne međuorganizacijske razlike. Komunikacija je najvažnija u organizacijama i dijelovima organizacija koji se suočavaju s neizvjesnošću, složeni su i čija tehnologija ne dopušta laku rutinizaciju. I vanjske i unutarnje karakteristike utječu na središnju ulogu komunikacije. Što je organizacija više orijentirana na ljude i ideje, to joj je važnija komunikacija. Bez sumnje, čak iu visokomehaniziranom sustavu, komunikacija je temelj učenja i korištenja strojeva. Radnici se upućuju na korištenje, dostavu narudžbi i sl. Istovremeno, rutina takvih operacija dovodi do smanjenja varijabilnosti u komunikacijskom procesu. Dobro uhodane procedure zahtijevaju malo dodatne komunikacije. Iako se u takvim uvjetima komunikacije odvijaju gotovo neprekidno, njihov je organizacijski značaj ograničen. To se može dogoditi sve dok ne dovedu do ozbiljnih poremećaja u radu.

Komunikacijski proces je, po definiciji, dvosmjeran: u određenom trenutku jedna strana je pošiljatelj, a druga primatelj. Očito, ovaj aspekt komunikacije utječe na proces u cjelini. društveni odnosi, koje se očituju u procesu komunikacije, utječu na pošiljatelja i primatelja u njihovoj interakciji. Ako se u procesu slanja poruke pošiljatelj boji primatelja, to će utjecati i na samu poruku i na njezino tumačenje. Strah je jedan od mnogih čimbenika koji mogu poremetiti jednostavan odnos pošiljatelja i primatelja. Razlike u položajima, različiti obrasci percepcije, seksualna privlačnost i tako dalje mogu iskriviti ono što se šalje i prima.

Ignoriranje mogućnosti iskrivljenja bilo je uzrokom neuspjeha mnogih pokušaja da se poboljša organizacijski učinak povećanjem komunikacije. Nakon što je uvidjela važnost komunikacije, mnoge su se organizacije previše zanijele ovim problemom, vjerujući da će uz dovoljno komunikacije između svih članova organizacije svi znati i razumjeti što se događa, te će većina organizacijskih problema nestati. Osamdesetih godina prošlog stoljeća ova fascinacija komunikacijama bila je u središtu ponovnog porasta interesa za organizacijsku "kulturu" kao lijek za sve probleme koji su se pojavili. Nažalost, organizacijski život nije tako jednostavan, a samo oslanjanje na više veza i njihovo poboljšanje neće donijeti velike i pozitivne promjene.

Organizacijska komunikacija mora pružiti točne informacije s pravim emocionalnim prizvukom svim članovima kojima su potrebne. To podrazumijeva da informacija u sustavu neće biti ni previše ni premalo, te da će onome tko ga koristi od samog početka biti jasno da su dostupne. No očito je da se u složenoj organizaciji taj uvjet ne može postići. Naravno, organizacije prikupljaju više informacija nego što ih koriste, ali stalno traže više. To je zbog potrebe donošenja odluke u okviru vladavine prava.

Menadžeri troše 50 do 90% svog vremena na komunikaciju. Ovo se čini nevjerojatnim, ali postaje razumljivo kada se uzme u obzir da vođa to čini kako bi ispunio svoje uloge u međuljudskim odnosima, razmjeni informacija i procesima donošenja odluka, da i ne spominjemo menadžerske funkcije planiranje, organizacija, motivacija i kontrola. Upravo zato što je razmjena informacija ugrađena u sve glavne vrste aktivnosti upravljanja, komunikaciju nazivamo procesom povezivanja.

Iako je općepriznato da su komunikacije ključne za uspjeh organizacija, istraživanja su pokazala da 73% američkih, 63% britanskih i 85% japanskih rukovoditelja smatra da su komunikacije najveća prepreka učinkovitosti njihovih organizacija. Ova istraživanja pokazuju da je neučinkovita komunikacija jedno od glavnih područja zabrinutosti. Menadžer mora shvatiti velike količine informacija, među kojima ima onih koje ne utječu na proces upravljanja. Razmjena informacija koja utječe na proces upravljanja naziva se učinkovite komunikacije. Učinkovit menadžer je onaj koji je sposoban brzo odabrati učinkovite iz općeg toka komunikacija, tj. korisni za proces upravljanja.

3. Komunikacijski proces i učinkovitost upravljanja

Organizacije komuniciraju s postojećim i potencijalnim kupcima putem oglašavanja i drugih promotivnih programa. U području odnosa s javnošću prioritet je stvaranje određenog imidža, „imidža“ organizacije na lokalnoj, nacionalnoj ili međunarodnoj razini. Organizacije se moraju pokoravati državno uređenje i da u tom pogledu popuni duga pisana izvješća. Svaka tvrtka u svojim godišnjim izvješćima daje informacije o financijama i marketingu, kao i informacije o svojoj lokaciji, mogućnostima za karijeru, beneficijama itd. Ovo je samo nekoliko primjera različitih načina na koje organizacija može odgovoriti na događaje i čimbenike u svom vanjskom okruženju. razgovori, sastanci, telefonski pozivi, uredske bilješke, video zapisi, izvješća itd. koji kruže unutar organizacije često su odgovor na prilike ili probleme koje stvara vanjsko okruženje.

3.1 Komunikacije na različitim razinama u organizacijama

Informacije se kreću unutar organizacije od razine do razine unutar vertikalnih komunikacija. Može se prenositi nizvodno, tj. s viših razina na niže. Tako se podređene razine menadžmenta informiraju o tekućim zadacima, promjenama prioriteta, specifičnim zadacima, preporučenim postupcima itd. Osim silazne razmjene, organizaciji je potrebna uzlazna komunikacija, tj. odozdo prema gore, koji imaju funkciju upozoravanja vrha o tome što se radi na nižim razinama. Na taj način menadžment postaje svjestan trenutnih ili novonastalih problema i predlaže moguće opcije ispravljanje situacije. Razmjena informacija prema gore obično ima oblik izvješća, prijedloga i bilješki s objašnjenjima. Prijenos informacija s nižih razina na više razine može imati značajan utjecaj na performanse.

3.2 Horizontalna komunikacija

Koordinacija zadataka i aktivnosti između više organizacijskih jedinica zahtijeva razmjenu informacija među njima. Stoga se protok informacija između odjela uspostavlja vodoravno. Tako se usklađuju aktivnosti radnih skupina za kontrolu troškova, raspodjelu resursa, nove metode proizvodnje i marketing proizvoda. Voditelji različitih odjela međusobno se informiraju o napretku provedbe nova tehnologija. Osim koordinacije djelovanja, horizontalne komunikacije doprinose uspostavljanju ravnopravnih odnosa između odjela, što pozitivno utječe na rad cijele organizacije.

3.3 Komunikacije vođa-podređeni

Možda je najočitija komponenta komunikacije u organizaciji odnos između vođe i podređenog. Istraživanja su pokazala da se 2/3 ove aktivnosti odvija između menadžera i menadžera.

Neke od mnogih vrsta razmjene informacija između vođe i podređenog povezane su s pojašnjavanjem zadataka, prioriteta i očekivanih rezultata; osiguranje uključenosti u rješavanje zadataka odjela; raspravljanje o problemima izvedbe; postizanje priznanja i nagrada u svrhu motivacije; poboljšanje i razvoj sposobnosti podređenih; s prikupljanjem informacija o problemu u nastajanju ili stvarnom životu; obavještavanje podređenog o nadolazećoj promjeni; kao i primanje informacija o idejama, poboljšanjima i prijedlozima.

Budući da su podređeni ujedinjeni u radne skupine, komunikacija menadžera s njima važna je komponenta za postizanje učinkovitosti upravljanja. Sudjelovanje u razmjeni informacija svakog člana radne skupine omogućuje vam da razvijete ispravniji odnos između grupe i voditelja, a voditelj - da aktivnije uključite podređene u poslove organizacije.

3.4 Neformalna komunikacija

Organizacije se sastoje od formalnih i neformalnih komponenti. Kanal neformalne komunikacije možemo nazvati kanalom za širenje glasina. Glasine "kruže oko aparata za rashlađenu vodu, u hodnicima, u kantinama i na bilo kojem drugom mjestu gdje se ljudi okupljaju u grupama." Budući da se informacije puno brže prenose kanalima glasina nego formalnim komunikacijskim kanalima, rukovoditelji koriste prve za planirano curenje i širenje određenih informacija ili informacija “samo između nas”. Informacije koje se prenose neformalnim komunikacijskim kanalima, tj. glasine su često točne, a ne iskrivljene. Prema Davisovom istraživanju, 80-99% glasina je točno u smislu dosljednih informacija o samoj tvrtki. Smatra, međutim, da razina točnosti ne može biti tolika kada se radi o osobnim ili emotivno nabijenim informacijama. Osim toga, bez obzira na točnost, "sve ukazuje na utjecaj glasina, bio njihov utjecaj pozitivan ili negativan".

Tipične informacije koje se prenose kanalima glasina:

– nadolazeće smanjenje proizvodni radnici;

– nove kazne za kašnjenje;

- promjene u strukturi organizacije;

– nadolazeće selidbe i promaknuća;

- detaljan prikaz spora između dvojice vođa na posljednjem sastanku;

Tko s kim izlazi nakon posla.

4. Komunikacijski proces

Komunikacijski proces je razmjena informacija između dvije ili više osoba.

Glavni cilj komunikacijskog procesa je osigurati razumijevanje informacija koje se razmjenjuju, tj. poruke. Međutim, sama činjenica razmjene informacija ne jamči učinkovitost komunikacije između osoba koje sudjeluju u razmjeni. Naravno, i sami ste iskusili slučajeve neučinkovite komunikacije s prijateljima, obitelji, zaposlenicima na poslu. Da bismo bolje razumjeli proces razmjene informacija i uvjete za njegovu učinkovitost, trebali bismo imati ideju o fazama procesa u kojima sudjeluju dvije ili više osoba (slika 1).

Slika 1. Jednostavan model procesa razmjene informacija.

4.1 Elementi komunikacijskog procesa

U procesu razmjene informacija mogu se razlikovati četiri osnovna elementa.

1. Izvor (ili pošiljatelj)- tvorac poruke, osoba koja javlja informaciju i prenosi je. Izvor može biti: organizacija; pojedinac; skupina pojedinaca.

2. Poruka - informacije koje izvor šalje primatelju. Većina poruka prenosi se u verbalnom (verbalnom) obliku, ali poruka može biti i neverbalna (geste, mimika, grafički prikazi). Ideja koju pošiljatelj želi prenijeti kodira se, odnosno pretvara u riječi, geste, intonaciju. Kodiranje pretvara ideju u poruku.

3. kanal - sredstvo kojim se poruka prenosi od izvora do primatelja. Poznati kanali su govorni i pisani materijali, e-pošta, videovrpce itd. Važno je odabrati pravi kanal. Kako bi razmjena informacija bila učinkovita, kanal mora biti u skladu s idejom začetom u prvoj fazi, biti kompatibilan s vrstom znakova koji se koriste za kodiranje.

4. Primatelj - osoba kojoj je informacija namijenjena. Komunikacija se odvija radi primatelja. Ako je primatelj pokazao razumijevanje ideje izvođenjem radnji koje je pošiljatelj očekivao od njega, razmjena informacija je učinkovita. Ove radnje su povratne informacije.

5. Povratne informacije- reakcija primatelja na poruku. Čini komunikaciju dinamičnim dvosmjernim procesom. Što se povratna informacija aktivnije koristi u komunikacijskom procesu, to je ona učinkovitija. Pozitivna povratna informacija obavještava izvor da je željeni ishod poruke postignut. Negativna povratna informacija obavještava izvor da željeni ishod poruke nije postignut.

Povratna informacija omogućuje šefu da odredi koliko je njegova komunikacija učinkovita i da "razjasni preneseni blok informacija" u budućim komunikacijama.

U organizaciji se povratna informacija može dati na mnogo načina. Komuniciranjem u obliku razgovora licem u lice administrator može postići neposrednu (izravnu) Povratne informacije u obliku verbalne razmjene mišljenja s domaćinom(ima) ili u obliku delikatnijih sredstava, poput izraza lica neslaganja ili nerazumijevanja. U suprotnom, administrator će biti prisiljen obratiti se na posredna (neizravna) sredstva povratne informacije. Na primjer, pad produktivnosti, povećanje broja izostanaka s posla i fluktuacije radna snaga ili nedostatak koordinacije (dosljednosti) između odjela može ukazivati ​​na prekid komunikacije. Učinkovit vođa nastoji biti svjestan rezultata svoje komunikacije i cijeniti važnost komunikacije u postizanju ciljeva organizacije.

Prilikom razmjene informacija pošiljatelj i primatelj prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih faza. Njihov je zadatak sastaviti poruku i putem kanala je prenijeti na način da obje strane razumiju i dijele izvornu ideju. To je teško, jer je svaka faza ujedno i točka u kojoj se značenje može iskriviti ili potpuno izgubiti.

4.2 Faze komunikacijskog procesa

Rađanje ideje. Razmjena informacija počinje formuliranjem ideje ili odabirom informacija. Pošiljatelj odlučuje koji smislena ideja ili poruka treba biti predmetom razmjene. Nažalost, mnogi pokušaji komunikacije propadaju u ovoj prvoj fazi jer pošiljatelj ne provodi dovoljno vremena razmišljajući o ideji. Keith Davis naglašava važnost ovog koraka: “Loša poruka neće biti bolja na sjajnom papiru ili pojačavanjem zvuka na zvučniku. Slogan pozornice je “ne počni pričati prije nego što počneš misliti”.

Kako bi razmjena bila učinkovita, pošiljatelj mora uzeti u obzir mnoge čimbenike. Na primjer, rukovoditelj koji želi podijeliti informacije o procjeni učinka treba jasno razumjeti da je ideja prenijeti specifične informacije podređenima o njihovim snagama i slabostima te o tome kako se njihov učinak može poboljšati. Ideja ne može biti nejasna opća pohvala ili kritika ponašanja podređenih.

Menadžeri koji ne komuniciraju na zadovoljavajući način mogu doživjeti neuspjeh jer se tako prema njima ponaša najviši menadžment. Međutim, vi ste u drugačijoj poziciji od svojih nadređenih.

Kodiranje i odabir kanala. Proces pretvaranja ideje u poruku koja se može prenijeti.

Kodiranje u komunikacijskom procesu započinje izborom sustava kodnih znakova. Sposobnost govora, pisanja, gestikulacije, poziranja igra važnu ulogu u sposobnosti pošiljatelja da kodira prenesenu ideju. Sustav kodiranja mora biti poznat primatelju. Kao sustav kodnih oznaka mogu biti:

- govorni sustavi temeljeni na usmenom govoru;

- sustavi pisanja;

- znakovi pokreta tijela;

- znakovni jezik;

– video sustavi; zvučni sustavi (npr. Morseov kod) itd.

Kao rezultat kodiranja, formira se žalba. Značenje apela je ideja koja pripada pošiljatelju. Istodobno, pošiljatelj očekuje da će žalba biti percipirana adekvatno značenju koje joj je svojstveno.

Emitiranje. U trećem koraku pošiljatelj koristi kanal za isporuku poruke (kodirane ideje ili skupa ideja) primatelju. Riječ je o fizičkom prijenosu poruke, što mnogi ljudi pogrešno uzimaju za sam proces komunikacije. Pritom, kao što smo vidjeli, komunikacija je samo jedna od najvažnijih faza kroz koju se mora proći da bi se neka ideja prenijela drugoj osobi.

Dekodiranje. Da bi komunikacijski proces bio dovršen, odaslani blok informacija mora biti dekodiran na način da bude prihvatljiv primatelju. Svaki primatelj interpretira (dekodira) odaslani blok informacija sa stajališta svog prethodnog iskustva i ideja. Što se pažljivije dekodira preneseni blok informacija, to je komunikacija učinkovitija. Dekodiranje je prevođenje znakova pošiljatelja u misli primatelja. Ako znakovi koje je odabrao pošiljatelj imaju potpuno isto značenje za primatelja, primatelj će točno znati što je pošiljatelj imao na umu kada je formulirao svoju ideju.Ako nije potrebna nikakva reakcija na ideju, proces razmjene informacija bi trebao završiti.

5. Komunikacijske barijere

Prilikom razmjene informacija mogu se pojaviti specifične komunikacijske prepreke. . Postoje kako na razini međuljudskih tako i na razini organizacijskih komunikacija.

5.1 Međuljudske barijere

Kada razmatramo međuljudske barijere, usredotočimo se na:

1) barijere percepcije;

2) semantičke barijere;

3) neverbalne barijere;

4) loša povratna informacija;

5) nesposobnost slušanja.

1. Percepcija može se definirati u opći pogled kao proces dobivanja i obrade informacija. Taj se proces sastoji u tome da se informacije primljene iz vanjskog okruženja obrađuju, postavljaju u određeni red i sistematiziraju. Percepcija stvarnosti svake osobe je drugačija, uvijek subjektivna. Ljudi tumače iste informacije na različite načine ovisno o svom iskustvu. Neusklađenost temelja prosudbi može uzrokovati selektivnu percepciju informacija ovisno o krugu interesa, potreba, emocionalnog stanja i vanjskog okruženja ljudi. Osoba, koristeći vizualne, zvučne, taktilne kanale za dobivanje informacija, ne percipira sve informacije koje dolaze do njega, već samo one koje za njega imaju posebno značenje. Iz ovoga slijedi da u mnogim slučajevima ljudi percipiraju samo dio poruke koju su primili, zbog selektivnosti, ideje kodirane od strane pošiljatelja mogu biti iskrivljene i ne razumjeti u potpunosti. Informacije koje su u sukobu s našim iskustvom ili prethodno naučenim konceptima često su potpuno odbačene ili iskrivljene u skladu s tim iskustvima ili konceptima.

2. Semantičke barijere. Svrha komunikacije je osigurati razumijevanje informacije koja je predmet komunikacije, odnosno poruke. Kontaktiranjem i korištenjem simbola nastojimo razmijeniti informacije i postići razumijevanje. Simboli koje koristimo uključuju riječi, geste i intonacije. Pošiljatelj kodira poruku pomoću verbalnih i neverbalnih simbola.

Razmislite o korištenju verbalnih simbola – riječi. Semantika je proučavanje načina na koji se riječi koriste i značenja koje se riječima prenosi. Budući da riječi mogu imati različita značenja za razliciti ljudi, ono što netko namjerava priopćiti neće nužno biti protumačeno i shvaćeno na isti način od strane primatelja informacija. Semantičke varijacije često su uzrok nesporazuma, jer u mnogim slučajevima uopće nije očito točno značenje koje pošiljatelj pripisuje simbolu. Simbol nema jedinstveno inherentno značenje. Značenje simbola otkriva se iskustvom i varira ovisno o kontekstu, situaciji u kojoj se simbol koristi. Budući da svaka osoba ima vlastito iskustvo, a svaki čin razmjene informacija je u određenoj mjeri nova situacija, nitko ne može biti potpuno siguran da će druga osoba simbolu pripisati isto značenje koje je dao pošiljatelj. Semantičke barijere mogu stvoriti posebno jake komunikacijske izazove za tvrtke koje posluju u multinacionalnom okruženju. Semantičke barijere zbog kulturoloških razlika mogu ozbiljno spriječiti razmjenu informacija.

3. Neverbalne barijere. Iako su verbalni simboli (riječi) glavno sredstvo kodiranja ideja koje se prenose, često se koriste neverbalni simboli - geste, osmijesi, izrazi očiju, držanje itd. Neverbalna komunikacija koristi druge simbole osim riječi. Često se neverbalni prijenos događa istovremeno s verbalnim prijenosom i može poboljšati ili promijeniti značenje riječi. Drugu vrstu neverbalne komunikacije čini način na koji izgovaramo riječi, odnosno intonacija, intonacija glasa, tečnost govora, pauze itd. Kulturološke razlike u ljudskom ponašanju također se mogu pripisati neverbalnim barijerama (npr. klimanje glavom na japanskom znači "ne", au mnogim drugim zemljama - pristanak).

U mnogim slučajevima, način na koji govorimo je važniji od riječi koje izgovaramo. Potrebno je osigurati da neverbalni simboli korišteni za prijenos odgovaraju poruci koja se prenosi.

4. Loše povratne informacije. Neke poruke ne zahtijevaju povratnu informaciju, no kako bi se poboljšala učinkovitost razmjene informacija, ona bi trebala biti dvosmjerna. Povratna informacija je važna jer omogućuje utvrđivanje je li poruka koju je primatelj doista protumačila na način na koji je izvorno bila. Prepreka učinkovitoj komunikaciji može biti kako loše uspostavljena povratna informacija tako i njezin izostanak.

5. Nesposobnost slušanja. Učinkovita komunikacija moguća je kada je osoba jednako točna i pri slanju i pri primanju poruka. Treba znati slušati. Mnogi ljudi misle da je slušanje samo smirenost i dopuštanje drugoj osobi da govori, ali to je samo dio procesa pažljivog, usredotočenog slušanja. Važno je čuti konkretna pitanja koja se postavljaju. Nije dovoljno percipirati činjenice – potrebno je slušati osjećaje.Slušanje činjenica i osjećaja je potpuno slušanje poruke, čime se proširuje sposobnost razumijevanja situacije.

5.2 Organizacijske prepreke

Osim međuljudskih kontakata, potrebno je voditi računa o preprekama u organizacijskoj komunikaciji. Komunikacija u organizacijama je nesavršena. Glavna posljedica djelovanja postojeće sustave komunikacija je da se poruke transformiraju ili mijenjaju dok prolaze kroz sustav. To znači da krajnji primatelj poruke prima nešto drugačije od onoga što je izvorno poslano, a to poništava svrhu komunikacijskog procesa.

5.2.1 Prostor

Razmak znači "brisanje aspekata poruke", a to je zbog činjenice da primatelj ne može percipirati sadržaj poruke u cjelini i prima ili propušta samo ono što može uhvatiti. Komunikacijsko preopterećenje, o čemu će biti riječi kasnije, također može biti uzrok praznine, budući da se neke poruke ne mogu obraditi zbog preopterećenosti. Praznina može biti namjerna kada se određeni blokovi informacija brišu dok prolaze kroz određene segmente organizacije. Praznine u uzvodnim komunikacijama su najočitije od veliki broj poruke velikog broja ljudi i odjela koji se nalaze na nižim razinama hijerarhije. Praznine nastaju kako se komunikacije filtriraju na putu prema gore. U slučaju namjernih praznina, važno je znati kriterije za izostavljanje određenih vrsta informacija. Mogu postojati praznine u obliku smanjivanja detalja i prenošenja suštine poruke prema gore. To je, naravno, idealno, ali praktički nedostižno, jer se dio sadržaja poruke obično preskoči.

5.2.2 Izobličenje

Iskrivljavanje znači mijenjanje značenja poruka dok prolaze kroz organizaciju. Iz prethodne rasprave o percepciji jasno je da ljudi namjerno ili nenamjerno selektivno percipiraju ono što primaju kao poruke. Budući da se različite osobe nalaze na različitim točkama slanja i primanja poruka, dolazi do značajnog razvodnjavanja značenja poruka u kontekstu u kojem se odvija prijenos. Kriteriji značenja u mnogim sjecištima razlikuju se zbog različitih osobnih i radne kvalifikacije i različita gledišta, zbog položaja komunikatora u organizaciji.

Iskrivljenje u horizontalnim komunikacijama nastaje, očito, zbog razlika u ciljevima i vrijednostima između organizacijskih jedinica. Izborni jazovi i iskrivljavanje ili "šifriranje" nisu jedinstveni za organizacije. Javljaju se u svim komunikacijskim sustavima, od obitelji do društva u cjelini. Ali za organizacije one imaju vitalni značaj važnost jer organizacije ovise o točnim komunikacijama kao osnovi za donošenje odluka.

5.2.3 Preopterećenja

Problem preopterećenosti komunikacijom češći je u organizacijama nego u drugima. društvene formacije. Preopterećenje dovodi do praznina i pridonosi izobličenju. Također je podložno umnožavanju i kompenzaciji. U situaciji preopterećenja kompenzacije su adaptivne i slabo adaptivne. Praznine i iskrivljenja su slabo prilagodljivi. Ali ovo je normalna situacija.

Jedno od sredstava koje se koristi u situaciji zagušenja je čekanje u redu. Ova tehnika sastoji se u nizanju poruka prema vremenu primitka ili prema drugom sličnom kriteriju. Niz može imati i pozitivan i negativne posljedice. Ako se koristi pogrešan sustav prioriteta, tada se manje važne poruke mogu aktivirati prije onih koje su zapravo mnogo važnije primatelju. U isto vrijeme, čekanje omogućuje primateljima da angažiraju poruke čim stignu, a da ih ne ostave bez nadzora zbog općeg preopterećenja.

Proces filtriranja, što znači određivanje prioriteta poruka, korisna je modifikacija čekanja. Ovdje je kritični faktor priroda prioriteta. Mnoge organizacije koriste modificirani sustav sortiranja koji dopušta ulazak najvažnijih poruka u sustav, sve dok se podrazumijeva da organizacija može poduzeti odgovarajuće mjere. Manje važne poruke primaju se kada to vrijeme dopušta. Prednost treba dati sustavu filtriranja ove vrste. Uvijek se postavlja pitanje koje je pravilo filtriranja.

Svi problemi o kojima se govori proizlaze iz činjenice da informacije koje se prenose u organizacijama zahtijevaju tumačenje. U slučaju ekstremnog preopterećenja zbog obilja materijala, proces tumačenja postaje neoperativan. Postavljanje u red čekanja i filtriranje dizajnirani su za razvrstavanje poruka po prioritetu. Svaki sustav prioriteta koji je unaprijed uspostavljen znači da je interpretacija poruka već učinjena prepoznavanjem nekih poruka kao važnijih od drugih. Dakle, tumačenje se događa neovisno o tome jesu li prioriteti postavljeni unaprijed ili kako su poruke primljene.

6. Komunikacijske mreže

U vezi s navedenim, zadatak menadžera je minimizirati gubitak i iskrivljavanje značenja informacija kada se one kreću kroz komunikacijske mreže.

Koncept "komunikacijske mreže" vrlo je važno pitanje u komunikaciji. Komunikacijska mreža– povezanost pojedinaca koji na određeni način sudjeluju u komunikacijskom procesu uz pomoć informacijskih tokova. Uključuje tijek poruka između dva ili više pojedinaca, fokusira se na tokove razvijene u organizaciji, a ne na to je li bilo moguće prenijeti značenje poruke, no može utjecati na smanjenje ili povećanje jaza između poslano i primljeno znanje. Mreža se obično sastoji od poveznica.

Od svih organizacijskih karakteristika komunikacija je najpodložnija eksperimentalnom istraživanju i može se proučavati u laboratoriju. Istražene su glavne mreže komunikacije između članova radnih skupina (Slika 2).

Upravljačka mreža zahtijeva da svaka osoba na periferiji pošalje svoju komunikaciju u čvorište. Ovo sugerira hijerarhiju, budući da oni na periferiji ne mogu slati poruke jedni drugima; posao čvorišta je koordinacija.

U mreži "kotača" svaki član grupe može komunicirati u bilo kojem smjeru, bez prioriteta. Sustav "zajedničkog kanala" omogućuje svakome komunikaciju sa svima.

Slika 2. Glavni oblici komunikacijskih mreža.

Ponovljene studije su prepoznale najbolji sustav„volan“, ako je kriterij koristiti učinkovitost uklanjanja prava odluka. Druge vrste mogu postati jednako učinkovite ako stvore hijerarhiju, ali to će potrajati, tijekom kojeg će učinkovitost biti smanjena. Što je zadatak složeniji, potrebno je više vremena za strukturiranje komunikacijske mreže. Značaj ovih rezultata za naše svrhe je u tome da se hijerarhijski obrazac i dalje pojavljuje, bilo da je komunikacija vertikalna ili horizontalna. U okomitoj situaciji hijerarhija je već prisutna, iako se formalna hijerarhija može modificirati "snagom kompetencije" ili osobnom privlačnošću. U horizontalnoj situaciji sigurno će nastati hijerarhija. Komunikacija postoji na temelju organizacijske strukture; ali pridonosi i njegovom razvoju.

Učinkovitost komunikacijskih mreža organizacije, kako formalnih tako i neformalnih, određena je time koliko brzo upravljačke informacije dolaze do primatelja i koliko zadržavaju svoju adekvatnost nakon prolaska kroz komunikacijske kanale.

Deset zapovijedi uspješne komunikacije.

1. Prije komunikacije jasno definirajte ideje koje ćete staviti u poruku.

2. Analizirajte pravu svrhu svake komunikacije.

3. Analizirati cjelokupno fizičko i ljudsko okruženje u svakoj komunikaciji.

4. Savjetujte se s drugima kada planirate komunikaciju.

5. Pazite na intonaciju i glavni sadržaj poruke.

6. Iskoristite prilike, kada se pruže, da u poruku uključite nešto korisno i vrijedno primatelju ili primatelju.

7. Stalno pazite na to kako komunikacija funkcionira.

8. Uspostavite komunikaciju ne samo za danas, već i za sutra.

9. Osigurajte da djela instalacije nisu u suprotnosti s riječima.

10. Naučite slušati druge.

7. Poboljšanje komunikacije u organizacijama

7.1 Rad "na daljinu".

Za većinu nas ured će završiti na mjestu koje sami odaberemo. Moderni menadžer ima mogućnost rada bilo gdje, čineći vaš ured mobilnim. Prijenosne radne stanice, računala, "laptopi" - sve je to učinilo uredske informacijske sustave pristupačnijim, jeftinijim i boljim za rad s gotovo bilo kojeg mjesta.

Prijenosne računalne radne stanice prevladale su ograničenja mobilnosti. Sada nema potrebe okupljati sve zaposlenike na jednom mjestu u isto vrijeme. Ured može biti bilo gdje - kod kuće ( rad na daljinu), kod klijenta, u hotelu, u vlaku pa čak i u zrakoplovu - gdje god se zaposlenik nalazio.

Elektronička sredstva komunikacije, putem kojih zaposlenici tvrtke mogu kontaktirati sjedište, povećavaju mobilnost uredskog prostora, omogućujući ljudima da se nalaze gotovo bilo gdje, prikupljaju, pohranjuju i prenose potrebne informacije.

Najnovija sredstva elektroničko-optičke komunikacije omogućila su spajanje teksta i slike te održavanje poslovnih sastanaka i konferencija.

Telekonferencija znači uštedu vremena i novca potrošenog na poslovna putovanja ili održavanje skupih zgrada i objekata. Stoga je uvelike povećana učinkovitost konferencija i sastanaka koji se još tradicionalno održavaju.

Svi znamo kako se služiti telefonom i znamo da sada nema potrebe ići u drugi ured da bi napisali ili izdiktirali pismo, pročitali korespondenciju ili pronašli nešto u fasciklu. Posao se više ne povezuje s protokom papira koji prolazi kroz neki stol, već samo s određenim zaposlenikom. Stoga može organizirati svoje vrijeme kako mu odgovara, određujući kada i gdje će obaviti ovaj ili onaj posao.

Svi ovi faktori objašnjavaju potrebu za tajnicom ili administratorom u sjedištu tvrtke, koji bi "držao opsadu". Ako je u 1960-ima menadžer ili tajnica mogla interfonom komunicirati sa svim uredima ureda, tko će u 90-ima tvrditi da menadžer ne može biti miljama daleko od ureda i dalje upravljati radom organizacije?

7.2 Informacijska tehnologija

Korištenje suvremenih tehnologija usmjereno je na uvođenje "bezpapirnog" načina rada. Uvriježeno je pogrešno mišljenje da menadžeri većinu svog radnog vremena provode na poslovnim sastancima i telefonskim razgovorima.

S razvojem Moderna tehnologija i implementacije u rad ureda, ne samo da pohranjujemo informacije u elektroničkom ili digitalnom obliku, već pohranjujemo i papirnate kopije. Tako se količina pohranjenih informacija udvostručuje, metalni ormar s masivnim mapama je na istom mjestu! Doba rada “bez papira” tek dolazi. Nastavlja se otpor ljudi usvajanju 100% elektroničkog uredskog okruženja. Doista, spremanje svih informacija na tvrdi disk ne spašava vas od dolazne papirologije. Tehnologija još nije dosegla razinu koju bismo željeli. Mislimo da znamo što želimo, ali tehnologija još nije u stanju u potpunosti zadovoljiti naše potrebe.

Pozitivna strana informacijske tehnologije. Informacijska tehnologija omogućuje nam postizanje sljedećih ciljeva:

1. Skratite vrijeme primanja informacija (odnosno minimizirajte kašnjenja u primanju informacija zbog moguće nedostupnosti, zbog pošte, zbog slanja informacija na krivu adresu ili jednostavno zbog praznika u tvrtki).

2. Uklonite suvišan i ponavljajući posao (nepotrebne zadatke kao što je pretipkavanje i zamorno sortiranje i traženje dokumenata).

3. Optimizirajte korištenje ljudski resursi(za zadatke koji zahtijevaju zaključivanje, inicijativu, procjenu).

Poboljšanje informacijske tehnologije može povećati učinkovitost komunikacije ali je i smanjiti.

Stoga, za učinkovitu upotrebu mora se zadržati tehnički napredak pravila za učinkovitu komunikaciju:

1. Odredite koje su informacije hitne.

2. Koje informacije treba kopirati ili proslijediti i kome.

3. Kome i koje informacije treba primiti.

4. Postavite učestalost uništavanja elektroničkih i drugih dokumenata.

5. Odredite vrijeme odgovora na svaku vrstu komunikacije.

6. Nemojte prekoračiti maksimalnu veličinu poruke.

7. Razvijte pravila za sastanak.

Komunikacija unutar organizacije može se poboljšati uspostavom sustava povratnih informacija koji reguliraju protok informacija, poduzimanjem menadžerskih radnji za promicanje uzvodne i nizvodne komunikacije, uvođenjem sustava za prikupljanje prijedloga, tiskanjem informativnog materijala za korištenje unutar organizacije i primjenom moderne informacijske tehnologije.

Zaključak

Dakle, važnost informacija i komunikacije na sadašnja faza stalno se povećava. Vrijeme i tehnološki napredak diktiraju svoja pravila koja se moraju prihvatiti.

Poznavanje i sposobnost pravilnog korištenja svih komunikacijskih tehnika uvelike pomaže menadžeru da se približi rješavanju glavnog zadatka menadžmenta – stvaranju dobiti.

Komunikacijski proces osigurava kretanje informacija u tijeku provedbe upravljačkog utjecaja i, zahvaljujući povratnoj informaciji, pretvara ga u interakciju, što značajno poboljšava kvalitetu upravljanja.

Komunikacijski proces u bilo kojoj organizaciji je zbunjujući, kompliciran individualnim posebnostima, pristranostima i razlikama u sposobnostima, kao i organizacijskim karakteristikama kao što su hijerarhija ili specijalizacija. Međutim, komunikacije su u središtu drugih unutarorganizacijskih procesa: moći, vodstva i donošenja odluka.

Učinkovitost komunikacijskog procesa ovisi o tome uzima li menadžer u obzir postojeće prepreke u komunikacijskom procesu. Kako biste postali uzorno "lice" tvrtke, potrebno je poboljšati svoje ponašanje u komunikacijski procesi i sposobnost analize informacija, korištenje najprikladnijih metoda komunikacije, poznavanje svih snaga i slabe strane svaku tehniku ​​koja se koristi u komunikacijskim procesima.

Međutim, "savršen" komunikacijski sustav još nije stvoreno, a možda nikada i neće biti. Naravno, svaka organizacija sama odlučuje koje će komunikacijske kanale koristiti za učinkovito postizanje svojih ciljeva.

Bibliografski popis

1. Baigot S.A., Efimchik E.E. Osnove menadžmenta - 2. izd. - Minsk: Informpress LLC, 2000.

2. Vesnin V.R. Upravljanje: Tutorial u dijagramima. - M.: Bijeli vilenjaci, 1999.

3. Vesnin V.R. Menadžment: Udžbenik. - M .: TK Velby, Izdavačka kuća Prospekt, 2004.

4. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - 4. izd. - M.: Ekonomist, 2005.

5. Zverincev A.B. Komunikacijski menadžment PR. - St. Petersburg: Soyuz, 1997.

6. Kabuškin N.I. Osnove menadžmenta: udžbenik. – 5. izd. - Minsk: Novo znanje, 2002.

7. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. – M.: Delo, 2004.

8. Pocheptsov G. Teorija i praksa komunikacije. – M.: Centar, 1998.

9. Simon G.A., Smithburg D.W., Thompson V.A. Menadžment u organizacijama: Skr. po. s engleskog. - M.: Ekonomija, 1995.

10. Shapiro S.A. Organizacijske komunikacije za potrebe učinkovit rad tvrtke: Edukativni i praktični vodič - M .: GrossMedia: ROSBUH, 2007.

11. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik. / Ed. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1997.

Nesterov A.K. Ugled organizacije // Encyclopedia of the Nesterovs

Formiranje ugleda organizacije podređuje njeno ponašanje onim vrijednostima koje odražavaju korporativna kultura organizaciju i razlikovna obilježja koja ga mogu razlikovati od konkurenata.

Struktura reputacije organizacije

- ovo je složena karakteristika poduzeća, uključujući percepciju ove organizacije i njenih proizvoda na tržištu od strane kupaca, kupaca, dobavljača, konkurenata, kao i viziju organizacije od strane njenih kreatora, vlasnika, zaposlenika.

Stoga ponašanje organizacije mora biti podređeno održavanju pozitivnog ugleda organizacije koji je određen odnosom zainteresiranih skupina prema njoj. Dakle, reputacija organizacije odražava čvrsto mišljenje o kvalitetama, prednostima ili nedostacima organizacije u određenom segmentu tržišta.

Upravljanje reputacijom organizacije nastoji održati ovo mišljenje u obliku koji je u interesu menadžmenta i vlasnika organizacije.

Sastavni elementi ugleda na različite načine utječu i na samu organizaciju i na djelovanje organizacije. U sklopu formiranja ugleda, točke primjene menadžerskog utjecaja uključuju sljedeće:

• imidž organizacije i njezino pozicioniranje na tržištu,
• autoritet prve osobe
• ugled organizacije na tržištu,
• organizacijska kultura.

Tko god je ukrao torbicu, ukrao je samo smeće

Ali onaj koji mi čast zauvijek krade,

Bogatstvo se vjerojatno neće okusiti,

Lišavajući me svega.

William Shakespeare. Otelo

Tisućugodišnji ugled može ovisiti o ponašanju jednog sata.

Japanska poslovica

Kao što pokazuje svjetska praksa, reputacija tvrtke jedna je od njezinih najranjivijih točaka. U svakom trenutku može joj se zadati razoran udarac, koji čak i za najveće i vrlo stabilne poslovne strukture može završiti, ako ne potpunim bankrotom, onda značajnim padom tržišne kapitalizacije.

Upravljanje ugledom postalo je jedna od najvažnijih komponenti Strateško planiranje. Solidan ugled pomaže u problemima ili krizama. Prema profesoru D. Krukebergu, "krize su poput predstava; nema toliko glavnih zapleta, sve ostalo su samo modifikacije. Uvijek postoje dva čimbenika: kriza utječe na ljude i one mijenjaju uobičajeni lanac donošenja odluka."

Stoga bi glavnu pozornost u planiranju trebalo posvetiti fazi prije krize. Ne čekajući (ali uvijek očekujući) krizu, potrebno je identificirati uska grla, sastaviti popis mogućih mjera za sprječavanje krize, razviti akcijski plan za svaku vrstu krizne situacije, odrediti sastav antikrizne radne skupine. i skup uputa za svakog člana grupe.

Lijepo je napraviti set posebnih praznina za razne ciljne publike. Prvi korak u pripremi je identificirati ciljanu publiku koja je najznačajnija za određeni posao. Koncept "javnosti" nije figurativna kategorija, već skup zasebnih, najrazličitijih zajednica iza kojih stoje živi ljudi, svaki sa svojim potrebama, interesima i preferencijama. Potreban je dijalog sa zainteresiranim skupinama: dioničarima, investitorima, financijerima, zaposlenicima poduzeća, običnim ljudima i aktivistima.

Predlaže se sljedeća klasifikacija publike:

• 1) unutarnje okruženje(čelnik tvrtke, top menadžment, zaposlenici);
• 2) vanjsko okruženje (poslovni partneri, dioničari, klijenti, investitori, masovni mediji, vlasti, stanovništvo).

Prije svega, potrebno je spriječiti paniku – u krizi ona lako može dovesti do kolapsa organizacije. Potrebno je slijediti unaprijed zacrtani plan djelovanja u krizi, prilagođen nastaloj situaciji; Izrađuje se strategija tvrtke za izlazak iz krize, identificiraju se tokovi informacija koji prolaze kroz ciljanu publiku, mediji se stalno prate, a za komunikaciju s novinarima zapošljavaju se dodatni zaposlenici.

Reći premalo ili prekasno fatalna je pogreška. Javnost bi trebala cijeniti napore organizacije da prebrodi krizu. Potrebno je izvijestiti o poduzetim mjerama, nastalim poteškoćama, napredak. Važno je odrediti ne samo koje informacije treba predstaviti, već i kako to treba učiniti.

Kada poduzeće vodi otvorenu politiku inozemnih informacija, to izaziva poštovanje i stvara povoljan imidž poduzeća. To je dvostruko učinkovito ako tvrtka ne samo da pravodobno obavještava javnost o uspjesima, već i ne odbija komentirati pogreške.

Dakle, brigu o ugledu poduzeća treba provoditi u dva smjera: stvarati i jačati ugled, kao i modelirati svoje djelovanje u kriznim situacijama.

Brzina reakcije u kriznoj situaciji od velike je važnosti za reputaciju tvrtke. Prvo, pomaže u sprječavanju širenja lažnih glasina o tvrtki u medijima, a drugo, pruža priliku da se pokaže spremnost same organizacije da riješi problem. U Moskvi se u veljači 2004. urušio krov na parkiralištu trgovine Metro Cash&Carry. Odgovor tvrtke uslijedio je odmah: obećana je nadoknada štete na automobilima, provjerena je čvrstoća krovova ostalih parkirališta, spriječene su glasine o ljudskim žrtvama. Brza i promptna reakcija na incident nije dovela do narušavanja ugleda, već je pokazala otvorenost i odgovornost tvrtke. Dakle, ispada da se iz svake krizne situacije može izaći na dostojanstven način ako se djeluje pravovremeno i kompetentno. Kao i u ljudski odnosi, u kriznoj situaciji tvrtka zahtijeva maksimalno poštenje, otvorenost, brzu reakciju, pokazivanje časti i dostojanstva. Čak i ako "sušenje" narušenog ugleda rezultira velikim financijskim troškovima za tvrtku, vrijedi se odlučiti na njih - inače možete izgubiti sve.

Ugled se gradi desetljećima, a loše upravljanje može ga uništiti u trenu. Ako dođe do krize, morate biti spremni za nju i znati upravljati situacijom. Osim, dobra kriza i postoji točka rasta. Poduzeća koja dostojanstveno izađu iz kriznih situacija u pravilu dobivaju poticaj za razvoj.

Ilustrativan slučaj dogodio se 1993. godine s Pepsico Corporationom, koja proizvodi Diet Pepsi. Na televiziji je bila poruka da limenka kod "DP" pronađena je medicinska šprica te se kupcima savjetuje da prije ispijanja napitka sadržaj limenke pretoče u čašu.

Unatoč činjenici da je tvrtka – vlasnik brenda – dospjela u središte zlonamjerne medijske pozornosti i našla se u katastrofalnoj situaciji, nije povukla proizvod iz prodaje, već je razvila jasnu i promišljenu strategiju otvorene komunikacije, postavljajući zadatak opovrgnuti te glasine. Kupce je bilo potrebno uvjeriti u kvalitetu proizvoda i pouzdanost posude u koju se puni.

Očito je da čak i ako je šprica pronađena u nekoj banci, neposredna krivnja za incident leži na nepoznatoj punionici. Ali u očima potrošača, vlasnik robne marke je ipak kriv.

Kako bi se dokazalo da nikakva strana tijela nisu mogla ući u spremnik niti u jednoj tvornici, na američkoj televiziji prikazan je dokumentarni video o proizvodnji proizvoda i njegovom punjenju u boce, kao i video obraćanja predsjednika Pepsica kupcima . Održana je konferencija za novinare između rukovoditelja i novinara, na kojoj je glavni naglasak bio na apsolutnoj sigurnosti niskokaloričnog Pepsija za gašenje žeđi.

Kao rezultat svih ovih skupih mjera, obujam prodaje pića porastao je nekoliko puta, a cijene dionica tvrtke ostale su relativno stabilne. Prema rezultatima ankete nakon krize, 94% kupaca navelo je da je tvrtka vrijedna njihovog povjerenja i simpatije. Čelnici su negativnu situaciju uspjeli iskoristiti za daljnji rast i razvoj.

Gore navedeni su primjeri kriznih situacija s kojima se suočavaju poduzeća tijekom svog poslovanja. Nitko od njih nije imun na takve situacije. Stoga je vrlo važno kako se tvrtka nosi s nastalim poteškoćama. Ako to čini s dostojanstvom, šteta nanesena ugledu se popravlja, au nekim slučajevima čak i jača imidž tvrtke. Odavno je pravilo dobrog tona za automobilske koncerna sa svjetskom reputacijom da povlače čitave serije automobila kada se otkrije kvar. Ovakvi postupci tvrtki samo povećavaju poštovanje i povjerenje potrošača. Pogreška proizvođača nadoknađuje se recipročnom plemenitošću postupaka i ne utječe negativno na njegov ugled.

U novčanom smislu, reputacijski kriznim situacijama(uključujući i one generirane informacijskim uzrocima) ponekad su doveli do impresivnih rezultata. Izlijevanje nafte kraj obala Bretanje krajem 1999. koštalo je Exxon Valdez oko 13 milijardi dolara, a izravna šteta nije iznosila više od desetine iznosa. Perrie je 1999. godine morao potrošiti oko 263 milijuna dolara kako bi spriječio posljedice panike izazvane glasinama o kontaminaciji svojih proizvoda u Belgiji.

Svaka kriza je proces koji se odvija u nekoliko faza, tako da je glavna ideja antikrize upravljanje ugledom je pripremiti se za rješavanje problema mnogo prije nego oni počnu.

U zaključku bih želio dati primjer iz udžbenika. U noći početka posljednjeg francusko-pruskog rata, načelnik glavnog stožera Prusa, von Moltke stariji, spavao je. Probudili su ga i obavijestili o napadu. "Plan je u trećoj ladici komode", rekao je von Moltke, okrenuo se na bok i tiho zaspao.

Poslovni ugled -- nematerijalno dobro, što je procjena aktivnosti osobe (i fizičke i pravne) s gledišta njegove poslovne kvalitete Moderni ekonomski rječnik.

Poslovni ugled organizacije jedan je od ključnih čimbenika koji utječu na stvaranje pozitivnog (ponekad i negativnog) stava sugovornika prema aktivnostima poduzeća. Nastaje kao rezultat utjecaja na razna područja javni život: ekonomski, politički, pravni, društveni, duhovni itd. Poslovni ugled može djelovati u dva suprotna smjera: biti i pozitivan i negativan. Pozitivnost je povezana s pozitivnim emocijama, samopouzdanjem, povjerenjem, prestižom u odnosu na aktivnosti organizacije kao rezultat suradnje između klijenata. Poslovni ugled poduzeća također uvelike određuje njegovu sposobnost prikupljanja sredstava, traženja strateških investitora i partnera te izgradnje odnosa s vlastima. Negativna poslovna reputacija pokazuje negativno stanje koje se razvilo u masovnoj svijesti zbog nepovjerenja, nestabilnosti i drugih čimbenika.

Prema trenutno zakonodavstvo, goodwill poduzeća je razlika između nabavne cijene poslovanja i knjigovodstvene vrijednosti imovine, umanjena za iznos obveza. Ako dionice tvrtke budu uvrštene na burzu, šteta po ugled će se mjeriti padom cijene dionice kao rezultat pada povjerenja dioničara i potencijalnih investitora u tvrtku. Procjenitelj.ru.

Jedna od najvažnijih funkcija organizacije, koja određuje uspjeh poduzeća, je regulacija onih čimbenika koji izravno utječu na organizaciju kako iznutra tako i izvana. Najvažnije komponente poslovni ugled su:

Kvaliteta proizvoda i usluga tvrtke

Atraktivnost imidža, imidža vođe

Snaga osobnosti, karizmatičnost vođe

Etika u odnosima s vanjskim partnerima - ispunjavanje obveza, odgovornost, kreditna povijest, pristojnost, otvorenost

Etika u ophođenju s internim partnerima ( korporativno upravljanje) - odgovornost menadžera prema dioničarima, većinskih dioničara prema manjinskim dioničarima, financijska transparentnost poslovanja

Publicitet tvrtke

Ugled vrhunskih menadžera

Financijsko stanje poduzeća, dinamika financijskih pokazatelja

Dostupnost informacija o tvrtki, otvorenost informacija

Položaj poduzeća prema tržišnom udjelu, dinamika tržišnog udjela

Slava tvrtke.

Najvažniji zadaci koji se rješavaju tijekom ove aktivnosti su stvaranje pozitivnog imidža, postizanje odnosa povjerenja s partnerima, potrošačima i dobavljačima te, možda najvažnije, stvaranje visoke reputacije koja će raditi za tvrtku i donijeti konkretne rezultate.

Postoji niz značajki koje pomažu u postizanju pozitivne reputacije organizacije:

Prvo: povećanje profesionalnosti postojećeg osoblja i privlačenje više kvalificiranih zaposlenika u tvrtku.

Drugo: jačanje odnosa s postojećim kupcima i privlačenje novih ako su suočeni s izborom između funkcionalno sličnih proizvoda ili usluga.

Treće: jačanje pozicija na tržištu.

Shema čimbenika koji utječu na formiranje poslovne reputacije organizacije:

Časopis "Upravljanje kadrovima" (N3 2005) članak: "Poslovni ugled kao jedan od najvažnijih strateške prednosti društvo." T.Solomanidina, S.Rezontov, V.Novik

Teško je pronaći tvrtku koja ima program zaštite ugleda i poboljšanja učinka za svoju unutarnju i vanjsku publiku. Jedna od prepreka izgradnji sustava upravljanja ugledom je nedostatak jednoznačne terminologije. Mnoge poteškoće proizlaze iz pogrešnog miješanja pojmova "ugleda" i "imidža".

Fakultetski istraživači poslovna administracija Sveučilište Južne Floride (SAD) identificiralo je 49 originalnih izjava o korporativnoj reputaciji u knjigama i člancima objavljenim između 2000. i 2003. godine. Analiza je pokazala da se, unatoč očitoj raznolikosti tumačenja, sva dostupna tumačenja mogu podijeliti u tri skupine koje definiraju reputaciju kao:

Opća svijest o aktivnostima tvrtke, koja ne zahtijeva dubinsku analizu i procjenu;

Određena znanja stečena izravnim uključivanjem ciljnih skupina u procjenu stanja poduzeća – na temelju vlastitog iskustva ili mišljenja stručnjaka treće strane;

Nematerijalni objekt koji ima vrijednosni izraz, tj. zapravo je financijska ili ekonomska imovina.

Takva klasifikacija omogućuje formuliranje tri osnovne definicije koje omogućuju jasno odvajanje pojmova i identificiranje upravljanog objekta.

Korporacijski imidž je stabilna emocionalno obojena slika koja se formira u svijesti ciljnih skupina kao rezultat percepcije informacija o organizaciji.

Korporacijski ugled je kolektivno mišljenje o poduzeću koje se tijekom vremena oblikuje u svijesti ciljnih skupina na temelju stručne procjene ekonomskih, društvenih i ekoloških aspekata njegovog djelovanja.

Reputacijski kapital je novčana vrijednost ugleda kao nematerijalne imovine poduzeća.

Različite vizualne i verbalne značajke poduzeća pomažu upoznati kupce s njima i usporediti karakteristične značajke organizacije s njezinim aktivnostima. Ove značajke uključuju logotip, slogan, dizajn, boju, korporativne posjetnice, zaglavlje pisma, korporativnu omotnicu, obrazac za faks, reklamni tisak, dizajn korporativne web stranice, brendiranu odjeću - sve što se obično naziva korporativni identitet tvrtke. To su sredstva objektivnog pozicioniranja poduzeća na tržištu, koja se mogu vidjeti, dodirnuti, čuti, ponekad pomirisati, jednom riječju - osjetiti.

Što mislimo kada kažemo “imidž” i “poslovni ugled”? Imidž je manifestacija povezanosti interesa i potreba dviju strana koje sudjeluju u procesu komunikacije: onoga koji sudi i onoga koji je suđen.

Ako ističemo razlike između poslovnog ugleda i imidža, prije svega valja reći da je poslovni ugled odraz stereotipa, ponovljivosti procjenjivanja tržišnog ponašanja subjekta poslovnog ugleda (proizvoda, tvrtke, države) od strane objekt poslovnog ugleda u prilično specifičnom smjeru, odnosno poslovni ugled se razvija kao jedna slika pred cjelinom Ciljna skupina, očituje se u istim de kvalitetama, znakovima, osobinama. Primjerice, reputacija brenda, tvrtke, proizvoda i sl., ali istovremeno može biti različito percipiran od strane određene publike, pa će se sukladno tome izgraditi različito mišljenje o poslovnom ugledu istog subjekta.

A slika je, naprotiv, raznolika. Naši osjećaji prirodno prelaze u našu percepciju, koja je u našem umu. Tu se formira imidž tvrtke. Stoga imidž nije trajno obilježje organizacije, već snažan dojam s velikim regulatornim svojstvima. S ove točke gledišta, slika je posebna mentalna slika koja snažno i na određeni način utječe na emocije, ponašanje i odnose pojedinca ili skupine. Budući da ljudi imaju različite informacije, različita iskustva i različite percepcije, tvrtka ne može imati jedan imidž.

Naravno, pritom je značajno emocionalizirana naša procjena kako i na koji način poslovni ugled korelira s našim potrebama i zahtjevima, kao iu imidžu. Ali budući da se reputacija gradi u jednom određenom predmetnom području, gdje su stvarne činjenice od velike važnosti, onda je racionalno u reputaciji važnije nego u imidžu.

S jedne strane, možemo reći da je poslovni ugled racionalna osnova za imidž. S druge strane, poslovni ugled je “širi” od imidža. Čini se da se ova dva pojma međusobno presijecaju, imaju zajedničku jezgru i svoje sadržajne elemente. Činjenica da emocionalna procjena igra glavnu ulogu u imidžu pokazuje da je u upravljanju imidžom glavni način utjecaja utjecati na emocije ciljane publike.

Slika je manipulativna, privlačna mentalna slika koja utječe emocionalna sfera osoba.

Glavna funkcija slike je formiranje pozitivnog stava prema nekome ili nečemu. Kao rezultat formiranog pozitivnog stava dolazi povjerenje u tvrtku, au pravilu visoke ocjene i siguran izbor. Takav je psihološki lanac generiran pozitivnim stavom. Osim toga, pozitivan imidž doprinosi povećanju prestiža, dakle autoriteta i utjecaja. Pozitivna slika je također važan faktor visoka ocjena, što je vrlo važno u bogatoj ponudi informacija javne djelatnosti. Zato Amerikanci kažu da “pozitivan imidž vrijedi milijarde dolara”.

Reputacija tvrtke prvenstveno je usmjerena na potrošače i odražava želju tvrtke da ih učini lojalnim samoj tvrtki i njenim proizvodima. Visoka reputacija tvrtke služi kao jamstvo potrošaču kvalitete prodanih proizvoda i (ili) pruženih usluga. Povjerenje javnosti da tvrtka s pozitivnom reputacijom neće prodati proizvod neodgovarajuće kvalitete odrazit će se na povećanje brzine i obujma prodaje robe.

Sada su upravljanje poslovnim ugledom i definiranje imidža organizacije dva nerazdvojna toka. Kao što je nemoguće izdvojiti racionalno i iracionalno-senzualno u jednoj osobi (jer su to elementi jedne cjeline – mozga), tako je nemoguće nadati se da samo upravljanje korporativnim ugledom može zamijeniti upravljanje korporativnim imidžom, a vice obrnuto. To su dvije bitne komponente svega velike tvrtke. Podcjenjivanje bilo koje od komponenti dovodi do činjenice da se ukupni rezultat pogoršava.

Zajednički nazivnik za pojam imidža i poslovnog ugleda je pojam “povjerenje”. Učinkovita slika- ovo je slika koja izaziva povjerenje ciljane publike u predmet slike. A učinkovita korporativna reputacija je reputacija koja izaziva povjerenje u subjekt poslovnog ugleda kod ciljane publike.

Utječući ukupnošću informacija na emocije ciljane javnosti, stvara se povjerljiva slika i pouzdana poslovna reputacija.

Potrošač plaća imidž i poslovni ugled marke, uvelike se fokusirajući na iracionalnu percepciju marke. No, uz svu iracionalnost takve percepcije, trošak imidža i poslovnog ugleda marke vrlo je jasno određen “premijom marke”.