Planiranje je razvoj i uspostavljanje od strane menadžmenta poduzeća sustava kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja njegovog razvoja, koji određuju tempo, razmjere i trendove razvoja ovog poduzeća kako u sadašnjem razdoblju tako i za budućnost.

Planiranje je središnja karika u gospodarskom mehanizmu upravljanja i regulacije proizvodnje. Planiranje, upravljanje i kontrola nad aktivnostima poduzeća u strana praksa definiran jednim pojmom « ». Odnos između planiranja i upravljanja može se prikazati u obliku dijagrama (slika 1).

Postoji nekoliko metoda planiranja: bilančna, računsko-analitička, ekonomsko-matematička, grafičko-analitička i programsko ciljana (slika 2). Bilansna metoda planiranje osigurava uspostavljanje veza između potreba za resursima i izvora njihova pokrivanja, kao i između dijelova plana. Na primjer, bilančna metoda povezuje proizvodni program s proizvodnim kapacitetom poduzeća, radnu intenzivnost proizvodnog programa s brojem zaposlenih. Poduzeće izrađuje bilance proizvodnih kapaciteta, radnog vremena, materijalne, energetske, financijske itd.

Računska i analitička metoda koristi se za izračun planskih pokazatelja, analizu njihove dinamike i faktora koji osiguravaju potrebnu kvantitativnu razinu. U okviru ove metode utvrđuje se osnovna razina glavnih pokazatelja plana i njihove promjene u planskom razdoblju zbog kvantitativnog utjecaja glavnih čimbenika, a indeksi promjena planiranih pokazatelja u odnosu na osnovnu razinu su proračunati.

Ekonomsko-matematičke metode dopustiti nam da se razvijamo ekonomski modeli ovisnosti pokazatelja na temelju identificiranja promjena u njihovim kvantitativnim parametrima u usporedbi s glavnim čimbenicima, pripremiti nekoliko opcija plana i odabrati optimalnu.

Riža. 1. Odnos planiranja i upravljanja proizvodne djelatnosti poduzeća

Riža. 2. Metode planiranja

Grafičko-analitička metoda omogućuje prezentaciju rezultata ekonomske analize grafička sredstva. Pomoću grafikona otkriva se kvantitativni odnos između povezanih pokazatelja, na primjer, između stope promjene produktivnosti kapitala, omjera kapitala i rada i produktivnosti rada. Mrežna metoda je vrsta grafičko-analitičkog. Pomoću mrežnih dijagrama modelira se paralelno izvođenje radova u prostoru i vremenu na složenim objektima (npr. rekonstrukcija radionice, razvoj i razvoj nova tehnologija i tako dalje.).

Programski ciljane metode omogućuju vam izradu plana u obliku programa, tj. skupa zadataka i aktivnosti objedinjenih jednim ciljem i tempiranih za određene datume. Karakteristična značajka programa je usmjerenost na postizanje konačnih rezultata. Srž programa je opći cilj, preciziran nizom podciljeva i ciljeva. Ciljeve postižu određeni izvođači koji su obdareni potrebnim resursima. Na temelju rangiranja ciljeva (opći cilj je strateški i taktičke ciljeve- programi rada) izrađuje se graf tipa „stablo ciljeva“ - polazna osnova za formiranje sustava pokazatelja programa i organizacijske strukture za upravljanje njime.

Prema vremenskom rasporedu razlikuju se sljedeće vrste planiranja: dugoročno, tekuće i operativno-proizvodno (slika 3). Planiranje unaprijed Temelji se na . Uz njegovu pomoć predviđaju se dugoročne potrebe za novim vrstama proizvoda, strategija proizvoda i prodaje poduzeća za različita prodajna tržišta itd. Dugoročno planiranje tradicionalno se dijeli na dugoročno (10-15 godina) i srednjoročno (3-5 godina) planiranje.

Dugoročni plan ima programsko-ciljnu narav. Formulira gospodarsku strategiju poduzeća za dugo razdoblje, uzimajući u obzir širenje granica postojećih prodajnih tržišta i razvoj novih. Broj pokazatelja u planu je ograničen. Ciljevi i zadaci dugoročnog dugoročnog plana navedeni su u srednjoročno. Objekti srednjoročnog planiranja su organizacijska struktura, proizvodni kapacitet, kapitalna ulaganja, financijski zahtjevi, istraživanje i razvoj, tržišni udjel itd. Trenutno rokovi za izvršenje (razradu) planova nisu obvezni, a niz poduzeća razvijaju dugoročne planove za razdoblje od 5 godina, srednjoročne - za 2-3 godine.

Riža. 3. Vrste planiranja u poduzeću (poduzeću)

Izrađen je u kontekstu srednjoročnog plana i pojašnjava njegove pokazatelje. Struktura i pokazatelji godišnjeg planiranja variraju ovisno o objektu i dijele se na tvornicu, radionicu i brigadu. Glavni dijelovi i pokazatelji godišnjeg plana prikazani su u tablici. 1.

Tablica 1 Glavni dijelovi i pokazatelji godišnjeg plana

Pojašnjava zadatke tekućeg godišnjeg plana za kraća vremenska razdoblja (mjesec, dekada, smjena, sat) i za pojedine proizvodne jedinice (radnja, dionica, tim, radno mjesto). Takav plan služi kao sredstvo za osiguranje ritmične proizvodnje i nesmetanog rada poduzeća i prenosi planirane zadatke neposrednim izvršiteljima (radnicima). Operativno planiranje proizvodnje dijeli se na međuprodajno, unutarprodajno i otpremno. Završna faza rada tvornice planiranje proizvodnje je smjensko-dnevno planiranje.

Općenito, dugoročno, tekuće i operativno planiranje proizvodnje međusobno su povezani i oblikuju jedinstveni sustav. Pojednostavljeni postupak za razvoj sveobuhvatnog plana tvrtke uključuje sljedeće glavne elemente (slika 4).

Riža. 4. Postupak izrade cjelovitog plana poduzeća (trgovačkog društva)

Postoje različiti znakovi klasifikacije planiranja prema vrstama, vremenu, oblicima i drugim karakteristikama. S gledišta obveznog prihvaćanja i provedbe planskih zadataka dijeli se na direktivno i indikativno planiranje. Direktivno planiranje karakterizira obvezno prihvaćanje i provedba planiranih ciljeva koje je uspostavila viša organizacija za svoja podređena poduzeća. Direktivno planiranje prožimalo je sve razine socijalističkog sustava centralnog planiranja (poduzeća, industrije, regije, gospodarstvo u cjelini) i sputavalo inicijativu poduzeća. U Ekonomija tržišta Direktivno planiranje koristi se na razini poduzeća u izradi njihovih trenutnih planova.

Indikativno planiranje - ovo je forma Vladina uredba proizvodnje kroz regulaciju cijena i tarifa, poreznih stopa, bankovnih kamata za kredite, minimalnih plaća i drugih pokazatelja. Zadaci indikativnog plana nazivaju se indikatori. Indikatori - to su parametri koji karakteriziraju stanje i smjerove razvoja gospodarstva, a koje su izradila državna tijela. Indikativni plan može sadržavati i obvezne zadatke, ali je njihov broj vrlo ograničen. Dakle, općenito, plan je smjerne, preporučne naravi. U odnosu na poduzeća (organizacije), indikativno planiranje se češće koristi pri izradi dugoročnih planova.

Potrebno je razlikovati dugoročno planiranje, predviđanje, strateško planiranje, taktičko planiranje i poslovnog planiranja koji su međusobno povezani, čine jedinstveni sustav, a istovremeno obavljaju različite funkcije i mogu se koristiti samostalno. Kao što je gore navedeno, planiranje unaprijed na temelju predviđanja. Predviđanje osnova je, temelj dugoročnog planiranja i, nasuprot tome, temelji se na predviđanju, izgrađenom na ekonomsko-matematičkoj, probabilističkoj i ujedno znanstveno utemeljenoj analizi perspektiva razvoja poduzeća u doglednoj budućnosti.

Strateško planiranje postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje, određuje glavne pravce razvoja poduzeća (organizacije) i, što je najvažnije, oblikuje misiju poduzeća usmjerenu na ostvarenje njegovog općeg cilja. Misija detaljno opisuje status poduzeća (organizacije) i daje upute i smjernice za određivanje ciljeva i strategija na različitim razinama razvoja. Taktičko planiranje za razliku od obećavajućih i Strateško planiranje obuhvaća kratkoročna i srednjoročna razdoblja i usmjerena je na provedbu ovih planova koji su navedeni u sveobuhvatnim planovima društveno-ekonomskog razvoja poduzeća.

Bite-mining je vrsta tehničko-ekonomskog planiranja, no u tržišnom gospodarstvu njegove su se funkcije znatno proširile i postalo je samostalna vrsta planiranja. Postoje i druge klasifikacije oblika i vrsta planiranja. Dakle, prema klasifikaciji R.L. Ackoff, široko korišten u stranoj znanosti i praksi, planiranje je:

• reaktivan - temelji se na analizi i ekstrapolaciji prošlih iskustava odozdo prema gore;
• neaktivan - fokusira se na postojeće stanje poduzeća za opstanak i stabilizaciju poslovanja;
• proaktivno (anticipativno) - na temelju predviđanja uzimajući u obzir buduće promjene i provode se u poduzećima od vrha do dna optimizacijom odluka;
• interaktivni - je projektirati budućnost, uzimajući u obzir interakciju prošlosti, sadašnjosti i budućnosti, s ciljem povećanja učinkovitosti razvoja poduzeća i kvalitete života ljudi.

Napomenimo da je planiranje u poduzeću (firmi) najvažniji element tržišnog sustava, njegova osnova i regulator.

Dugoročno, tekuće i operativno planiranje

Na temelju vremenskog rasporeda razlikuju se sljedeće vrste planiranja: dugoročno, tekuće i operativno planiranje proizvodnje.

Planiranje unaprijed temelji se na predviđanju, inače se naziva strateško planiranje. Uz njegovu pomoć predviđaju se buduće potrebe za novim vrstama proizvoda, proizvodna i prodajna strategija poduzeća na različitim tržištima itd. Dugoročno planiranje tradicionalno se dijeli na dugoročno (10-15 godina) i srednjoročno (5 godina), odnosno petogodišnje planiranje.

Riža. 6. Odnos srednjoročnog i tekućeg planiranja

Dugoročni plan, već 10-15 godina, ima problemsko-ciljanu prirodu. Formulira gospodarsku strategiju poduzeća za dugo razdoblje, uzimajući u obzir širenje granica postojećih prodajnih tržišta i razvoj novih. Broj pokazatelja u planu je ograničen. Ciljevi i zadaci dugoročnog dugoročnog plana navedeni su u srednjoročno(petogodišnji) plan. Objekti srednjoročnog planiranja su organizacijska struktura, proizvodni kapacitet, kapitalne investicije, financijski zahtjevi, istraživanje i razvoj, tržišni udio itd.

Trenutačno rokovi za provedbu (razvoj) planova nisu obvezni i određeni broj poduzeća izrađuje dugoročne planove za razdoblje od 5 godina, srednjoročne za 2-3 godine.

Tekuće (godišnje) planiranje razvija se u kontekstu petogodišnjeg plana i pojašnjava njegove pokazatelje. Struktura i pokazatelji godišnjeg planiranja razlikuju se ovisno o objektu i dijele se na tvornica, radionica, brigada.

Odnos između srednjoročnog i tekućeg planiranja prikazan je na slici. 6.

Operativno i proizvodno planiranje pojašnjava zadatke tekućeg godišnjeg plana za kraća vremenska razdoblja (mjesec, dekada, smjena, sat) i za pojedine proizvodne cjeline: radionica-radilište-posada-radno mjesto. Takav plan služi kao sredstvo za osiguranje ritmičnog učinka i ujednačenog rada poduzeća i dovodi planirani zadatak do neposrednih izvršitelja - radnika. Operativno i proizvodno planiranje dijeli se na intershop, intrashop I otpremanje. Završna faza tvorničkog operativnog planiranja proizvodnje je smjensko-dnevni planiranje.

Općenito, dugoročno, tekuće i operativno planiranje proizvodnje međusobno su povezani i čine jedinstven sustav.

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

AOU VPO "LENJINGRADSKO DRŽAVNO SVEUČILIŠTE nazvano po A.S. PUŠKIN"

Odjel za društvene i kulturne usluge i turizam

VRSTE PLANIRANJA. SUSTAV ORGANIZACIJSKIH PLANOVA

NASTAVNI RAD

Sankt Peterburg 2013

Uvod

Poglavlje 1. Pojam i vrste planiranja u organizaciji

1 Tekuće planiranje u organizaciji

2 Plan poduzeća i njegove karakteristike

3 Klasifikacija vrsta planiranja

Poglavlje 2. Sustav organizacijskih planova

1 Podfunkcije planiranja

3 Mehanizmi planiranja

Uvod

Planiranje je najvažnija sastavnica suvremene ekonomske znanosti koja proučava probleme učinkovitog korištenja ograničenih proizvodnih resursa kako bi se maksimalno zadovoljile materijalne potrebe društva i ostvarili ciljevi poduzeća.

S ekonomskog stajališta, to je način utvrđivanja razmjera zajedničkih aktivnosti, uz tržišni mehanizam. Ali ako je glavni regulator na tržištu zakon vrijednosti, tj. cijena, koja određuje isplativost proizvodnje, metode, obujam, tada se na razini pojedinog poduzeća mehanizam cijena istiskuje svjesnim djelovanjem i autoritarnim odlukama poduzetnika i menadžera.

Interna priroda poduzeća temelji se na sustavu planiranih odluka, prema kojem sudionici unutarpoduzećih aktivnosti gube slobodu djelovanja karakterističnu za samostalne i neovisne tržišne subjekte, a njihovo ponašanje je pod kontrolom menadžera poduzeća.

Iz perspektive upravljanja, planiranje je najvažnija osnovna funkcija koja određuje ciljeve sustava i kako ih postići. Glavni utjecaj na objekt upravljanja provodi se upravo kroz planiranje.

Na temelju toga možemo reći da je planiranje sredstvo utvrđivanja ciljeva i zadataka poduzeća i koordiniranja zajedničkih aktivnosti sudionika.

Svrha ovog rada je proučavanje trenutnog planiranja u organizaciji. Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

· definirati pojam i vrste planiranja u organizaciji;

· definirati pojam i sadržaj tekućeg planiranja.

Praktični značaj teme je zbog činjenice da bilo koja organizacija ne može bez planiranja, jer je potrebno poduzeti upravljačke odluke u pogledu raspodjele resursa, koordinacije aktivnosti između pojedinih odjela, koordinacije s vanjskim okruženjem (tržištem), stvaranja učinkovite unutarnje strukture, kontrole nad aktivnostima, razvoja organizacije u budućnosti itd.

U praksi ova tema igra vrlo važnu ulogu. U budućnosti će mi pomoći da ispravno upotrijebim dobivene informacije za uspješno sastavljanje strateškog plana za moje poduzeće.

planiranje strateških tekući interni

Poglavlje 1. Pojam i vrste planiranja u organizaciji

Planiranje je “jedna od funkcija upravljanja, što je proces odabira ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje”, odnosno funkcija povezana s određivanjem ciljeva organizacije, kao i resursa potrebnih za postići ove ciljeve. Planiranje je, u biti, jedan od načina na koji menadžment osigurava da su napori svih članova organizacije usmjereni prema ostvarenju zajedničkih ciljeva. Odnosno, planiranjem menadžment organizacije nastoji utvrditi glavne smjerove napora i donošenja odluka koji će osigurati jedinstvo ciljeva za sve njezine članove.

U upravljanju glavno mjesto zauzima planiranje koje utjelovljuje organizacijski princip cjelokupnog procesa ostvarivanja ciljeva organizacije.

Bit planiranja je opravdati ciljeve i načine za njihovo postizanje na temelju identificiranja skupa zadataka i radova, kao i identificiranja učinkovitih metoda i metoda, resursa svih vrsta potrebnih za izvršenje tih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.

Prvi generalni principi planiranje formulirao A. Fayol. Glavna načela planiranja su načelo jedinstva, načelo sudjelovanja, načelo kontinuiteta, načelo fleksibilnosti i načelo točnosti.

Načelo jedinstva je da je organizacija cjeloviti sustav, njezine komponente moraju se razvijati u jednom smjeru, odnosno planovi svake divizije moraju biti povezani s planovima cijele organizacije.

Načelo participacije znači da svaki član organizacije postaje sudionik planiranih aktivnosti, bez obzira na svoju poziciju, tj. Proces planiranja mora uključiti sve one na koje on utječe. Planiranje koje se temelji na principu sudjelovanja naziva se “parsitivnim”.

Načelo kontinuiteta znači da se proces planiranja u poduzećima mora stalno provoditi, što je nužno zbog činjenice da je vanjsko okruženje organizacije neizvjesno i promjenjivo, te sukladno tome poduzeće mora prilagoditi i razjasniti planove uzimajući u obzir ove promjene.

Načelo fleksibilnosti je osigurati mogućnost promjene smjera planova zbog pojave nepredviđenih okolnosti.

Načelo točnosti je da svaki plan treba biti sastavljen sa što je moguće većom točnošću.

Često se ovim načelima dodaje načelo složenosti (ovisnost razvoja organizacije o sveobuhvatnom sustavu planiranih pokazatelja - stupnju razvoja opreme, tehnologije, organizaciji proizvodnje, upotrebi). radna sredstva, radna motivacija, profitabilnost i drugi čimbenici), načelo učinkovitosti (razvoj takve opcije za proizvodnju dobara i usluga, koja, s obzirom na postojeća ograničenja korištenih resursa, osigurava najveću učinkovitost aktivnosti), načelo optimalnosti (potreba za izborom najbolja opcija u svim fazama planiranja iz više mogućih alternativa), načelo proporcionalnosti (uravnoteženo sagledavanje resursa i mogućnosti organizacije), načelo znanstvenosti (uzimanje u obzir najnovijih dostignuća znanosti i tehnologije) i dr.

Planiranje se može klasificirati u nekoliko područja:

Prema stupnju pokrivenosti područja djelatnosti razlikuju se:

· opće planiranje (planiranje svih područja poduzeća);

· privatno planiranje (planiranje određenih područja djelatnosti).

· strateško planiranje (traženje novih mogućnosti, stvaranje određenih preduvjeta);

· operativni (provedba mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje);

· tekuće planiranje (planiranje koje povezuje sva područja djelovanja poduzeća i rad svih njegovih strukturne podjele za nadolazeću financijsku godinu).

Prema objektima funkcioniranja razlikuju se:

· planiranje proizvodnje;

· planiranje prodaje;

· financijsko planiranje;

· planiranje osoblja.

Po razdobljima (obuhvatu vremenskog razdoblja) razlikuju se:

· kratkoročno ili trenutno (od mjesec dana do 1 godine)

· srednjoročno, (od 1 godine do 5 godina)

· dugoročno planiranje (više od 5 godina).

Ako su promjene moguće, istaknuto je sljedeće:

· krut (ne uključuje promjene);

· fleksibilan (s takvim planiranjem moguće su promjene).

Strateško planiranje je “izgradnja sustava upravljanja koji osigurava dugoročnu konkurentsku prednost organizacije u području upravljanja”. Odnosno, strateško planiranje ima za cilj pružiti sveobuhvatnu znanstvenu potporu problema s kojima se poduzeće može suočiti u narednom razdoblju i na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje. Strateško planiranje određuje smjer aktivnosti organizacije i omogućuje joj bolje razumijevanje strukture marketinških istraživanja, procesa istraživanja potrošača, planiranja proizvoda, promocije i prodaje, kao i planiranja cijena.

Operativno planiranje najčešće obuhvaća petogodišnje razdoblje, jer je ono najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni „formuliraju glavne ciljeve za određeno razdoblje, na primjer, proizvodnu strategiju poduzeća u cjelini i svakog odjela; strategija prodaje usluga; financijska strategija kadrovska politika; utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe.” Takvo planiranje uključuje razvoj u određenom nizu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Tekuće planiranje provodi se kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedine odjele, posebno marketinških programa, planova za znanstveno istraživanje, planovi proizvodnje, logistika.

1 Tekuće planiranje u organizaciji

Tekuće planiranje provodi se detaljnom izradom planova poslovanja poduzeća kao cjeline i njegovih pojedinih odjela na međunarodnoj razini za razdoblje do jedne godine, a posebno marketinških programa, planova znanstvenog istraživanja, planova proizvodnje, i logistike.

Glavne poveznice tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi predviđaju izdatke za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća, obuku uslužno osoblje. Tako je tekuće planiranje utjelovljeno u kratkoročnim i operativnim planovima, koji povezuju sva područja djelovanja organizacije i njezinih odjela za nadolazeće razdoblje.

Kratkoročni planovi na razini poduzeća izrađuju se u obliku proizvodnih programa za razdoblje od nekoliko tjedana do godine dana. Odnose se na obujam proizvodnje, materijalno-tehničku zalihu, postupak korištenja opreme itd. U slučaju promjene potražnje, poremećaja u opskrbi ili poremećaja u proizvodnom procesu, programi se mogu prilagoditi.

Proizvodni program se temelji na prognozi prodaje koja se temelji na primljenim narudžbama, količinama prodaje za proteklo razdoblje, procjeni tržišnih uvjeta i dr., kao i na raspoloživim kadrovima, proizvodna postrojenja, zalihe sirovina. To je osnova za izradu tekućih procjena (proračuna) potrošnje resursa, uzimajući u obzir njihove postojeće rezerve, očekivane isporuke i manevarski prostor.

U biti, proizvodni programi sadrže odluke o tome kako upravljati tehnološkim sustavom tvornice kao odgovor na promjenjive zahtjeve tržišta i osigurati da se potrebni proizvodi i usluge proizvode s minimalni troškovi.

) kalendarski plan, koji određuje slijed i vrijeme lansiranja, obrade i puštanja svake vrste proizvoda i njihovih serija po danu u tjednu; rute njihovog kretanja, utovar opreme; potreba za alatom i sl.;

) smjensko-dnevne zadatke koji sadrže podatke o količini određenih vrsta proizvoda koji se moraju proizvesti u ovoj i susjednim radionicama;

) raspored kretanja proizvoda i njihovih pojedinih dijelova unutar tehnološkog procesa.

Osim toga, mnogi izvori pokazuju da je tekuće ili operativno planiranje ono što menadžer u poduzeću radi svaki dan. To uključuje planiranje rada poduzeća za kratko vrijeme. To može biti dan, mjesec, kvartal, polugodište ili čak godina. Ovisi o strateškim i taktičkim ciljevima poduzeća.

Stalno planiranje obično je vođeno potrebom da se odgovori na mnoge čimbenike. Na primjer, trebala bi postojati hitna reakcija upravitelja na pojavu okolnosti više sile koje bi mogle uzrokovati smrt ljudi. Tu spadaju prirodne katastrofe (poplava, požar, potres itd.). U okolnosti više sile spadaju i štrajkovi. Menadžer mora brzo reagirati na izvanredne situacije koje nastaju, na promjene u vanjskom ili unutarnjem okruženju poduzeća kako bi spriječio neželjene posljedice ili izvukao maksimalnu korist za poduzeće. To može uključivati ​​rješavanje trenutnih problema i zadataka, poput sukoba.

Kod tekućeg planiranja, za razliku od strateškog planiranja, ne postoji značajan vremenski jaz između fiksacije na razini svijesti radnje koju treba izvesti i provedbe takve radnje u stvarnom načinu rada. Menadžer mora biti svjestan da reakcije operativnog planiranja i operativnog djelovanja mogu imati vrlo važne strateške posljedice. Mora biti sposoban prolongirati posljedice operativne odluke, trenutnog planiranja, operativnog djelovanja za buduće vremensko razdoblje. U suprotnom, mogu se pojaviti vrlo opasne pojave ili situacije za poduzeće.

U ovom slučaju, trenutni proces planiranja sastoji se od nekoliko faza:

· utvrđivanje problema;

· definicija moguće akcije;

· preliminarni odabir jedne od određenih mogućih akcija;

· analiza moguće posljedice;

· konačni izbor radnje.

Štoviše, menadžer mora biti u stanju vidjeti ne samo trenutni trenutak, već i predvidjeti utjecaj odluke na buduće vremensko razdoblje. Odnosno, ovdje se misli da menadžer mora biti sposoban izraditi strateške planove, organizirati taktičko planiranje i uključiti se u tekuće planiranje.

Odnosno, glavna stvar za trenutno planiranje je njegova međuovisnost sa strateškim planiranjem. Osnovne vrijednosti i misije tvrtke moraju se uzeti u obzir pri izradi tekućih planova, ali kontinuirano planiranje i operativni odgovori mogu imati vrlo važne strateške implikacije. Osim toga, nakon ostvarenja strateškog cilja, potrebno ga je zamijeniti sljedećim strateškim ciljem iu skladu s tim organizirati tekuće planiranje.

Uspješno strateško planiranje neraskidivo je povezano s kontinuiranim planiranjem, što je detaljan rad na konkretizaciji strategije. Svakodnevni rad menadžera sastoji se u stalnom donošenju mnogih odluka, od kojih je svaka popraćena postupkom za kontinuirano planiranje napretka njihove provedbe.

1.2 Plan poduzeća i njegove karakteristike

Funkcioniranje bilo kojeg poduzeća uključuje interakciju i zajednički rad nekoliko jedinica (ljudi, odjela, odjela itd.). Kako bi njihove aktivnosti bile učinkovite i koordinirane, potrebno je jasno definirati zadatak za svaku kariku, tj. potreban je plan, razvijen na temelju misije i ciljeva poduzeća.

Planiranje je kontinuirani proces utvrđivanja ili pojašnjavanja i konkretiziranja razvojnih ciljeva cijele organizacije i njezinih strukturnih dijelova, utvrđivanja načina za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda provedbe te raspodjele (identifikacije) resursa.

· Planiranje je sustavna priprema donošenja odluka o ciljevima, sredstvima i akcijama, kroz ciljanu komparativnu procjenu različitih alternativne akcije pod očekivanim uvjetima.

· Planiranje nije jednokratan čin, već složen višefazni proces s više veza, skup uzastopnih koraka u potrazi za optimalnim rješenjem. Ovi se koraci mogu provoditi paralelno, ali usklađeno, pod jednim općim vodstvom.

Planiranje je prije svega proces donošenja odluka kako bi se osiguralo učinkovito funkcioniranje i razvoj poduzeća u budućnosti i smanjila neizvjesnost. Tipično, te odluke čine složeni sustav unutar kojeg utječu jedna na drugu, te stoga zahtijevaju određenu koordinaciju kako bi se osigurala njihova optimalna kombinacija u smislu poboljšanja konačnog rezultata. Odluke koje se obično svrstavaju u planske međusobno su povezane s postavljanjem ciljeva, zadataka, razvojem strategije, raspodjelom, preraspodjelom resursa te određivanjem standarda prema kojima poduzeće treba poslovati u narednom razdoblju.

Planiranje kao glavni proces upravljanja uključuje razvoj i implementaciju sredstava utjecaja: koncepta, prognoze, programa, plana.

Svako od sredstava utjecaja ima svoje specifičnosti i uvjete korištenja. Planiranje predodređuje sustavno razumijevanje situacije, jasniju koordinaciju, precizno postavljanje zadataka i suvremene metode predviđanja.

Planiranje u užem smislu riječi svodi se na izradu posebnih planskih dokumenata koji određuju konkretne pravce djelovanja poduzeća za postizanje ciljeva za naredno razdoblje.

Plan je službeni dokument koji odražava predviđanja budućeg razvoja poduzeća; srednje i konačne zadatke i ciljeve koji stoje pred njim i njegovim pojedinačnim odjelima; mehanizmi za koordinaciju tekućih aktivnosti i raspodjelu resursa.

Plan je usko vezan uz specifičnost, tj. izražena određenim pokazateljima, određenim vrijednostima ili parametrima.

Plan postaje osnova za aktivnosti poduzeća svih oblika vlasništva i veličine, jer bez njega nije moguće osigurati usklađen rad odjela, kontrolirati proces, odrediti potrebu za resursima i potaknuti radnu aktivnost radnika. . Sam proces planiranja omogućuje jasnije formuliranje ciljeva poduzeća i korištenje sustava pokazatelja uspješnosti potrebnih za naknadno praćenje rezultata. Osim toga, planiranje jača komunikaciju među menadžerima razne usluge. Planiranje u novim uvjetima kontinuirani je proces korištenja novih načina i sredstava za poboljšanje aktivnosti poduzeća zbog identificiranih prilika, uvjeta i čimbenika. Stoga planovi ne mogu biti preskriptivni, već se moraju mijenjati u skladu s konkretnom situacijom.

Planom se razrađuju zadaci za sve vrste aktivnosti, za svaku cjelinu ili za jednu vrstu rada.

Budući da je plan dugoročni dokument, za njegovu izradu formulirani su sljedeći zahtjevi:

· kontinuitet strateških i tekućih planova;

· društvena orijentacija:

· rangiranje objekata prema njihovoj važnosti;

· primjerenost planiranih pokazatelja;

· usklađenost s parametrima okoliša;

· varijacija;

· ravnoteža;

· ekonomska izvedivost;

· automatizacija sustava planiranja;

· valjanost planiranih ciljeva sa stajališta sustava progresivnih tehničkih i ekonomskih standarda;

· osiguranje resursa;

· dostupnost razvijenog sustava računovodstva, izvještavanja, kontrole, odgovornosti za provedbu.

3 Klasifikacija vrsta planiranja

Planiranje je najvažnija funkcija upravljanja koja se, kao i upravljanje, mijenja u procesu gospodarskog razvoja.

Centralizirani sustav gospodarskog planiranja odgovara odgovarajućem sustavu nacionalnog gospodarskog planiranja. Stoga je prelazak na koncept upravljanja tržištem zahtijevao reviziju svih planskih elemenata.

Sustav gospodarskog upravljanja u našoj zemlji razvio se pod utjecajem niza specifičnih čimbenika:

Monopol državna poduzeća, zbog prevlasti državnog vlasništva;

· Kruti sustav za uspostavljanje gospodarskih veza između poduzeća;

· Ograničenje samostalnosti poslovnih subjekata;

· Koncentracija proizvodnje, usmjerenost specijalizacije proizvodnje ne prema samofinanciranju, već prema nacionalnoj ekonomskoj učinkovitosti;

· Zatvorenost jedinstvenog nacionalnog gospodarskog kompleksa zemlje.

Planiranje kao oblik državnog utjecaja na gospodarstvo postoji u gotovo svim zemljama. Organski se uklapa u tržišni ekonomski mehanizam. Važno je odrediti što i kako država treba planirati, a što sama poduzeća (subjekti planiranja).

Za rješavanje ovog problema potrebno je razmotriti vrste planiranja:

S gledišta obvezne prirode planiranih zadataka:

· direktiva;

· indikativno planiranje.

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koje su obvezujuće za objekte planiranja. Cijeli sustav socijalističkog nacionalnog gospodarskog planiranja bio je isključivo direktivne naravi. Stoga su za neispunjenje planiranih ciljeva rukovoditelji poduzeća snosili disciplinsku, a ponekad i kaznenu odgovornost. Direktivni planovi su u pravilu ciljane prirode i karakterizirani su pretjeranim detaljima.

Indikativno planiranje najčešći je oblik državnog planiranja makroekonomskog razvoja diljem svijeta. Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja, jer indikativni plan nije obvezujuće prirode. Općenito, indikativno planiranje je usmjeravajuće, preporučne prirode.

U procesu djelovanja, pri izradi dugoročnih planova koristi se indikativno planiranje, a kod tekućeg planiranja direktivno planiranje. Ova dva plana moraju se nadopunjavati i organski povezivati.

Ovisno o razdoblju za koje se plan izrađuje i stupnju detalja planiranih izračuna, uobičajeno je razlikovati:

· dugoročno planiranje (perspektiva);

· srednjoročno planiranje;

· kratkoročno planiranje (tekuće).

Dugoročno planiranje obuhvaća razdoblje dulje od 5 godina, primjerice 10, 15 i 20 godina. Takvi su planovi osmišljeni kako bi odredili dugoročnu strategiju poduzeća, uključujući društveni, gospodarski, znanstveni i tehnološki razvoj.

Dugoročno planiranje treba razlikovati od predviđanja. Po obliku predstavljaju isti proces, ali po sadržaju se razlikuju. Predviđanje je proces predviđanja, izgrađen na vjerojatnosnoj, znanstveno utemeljenoj prosudbi o izgledima za razvoj poduzeća u budućnosti, njegovom mogućem stanju. Predviđanje vam omogućuje da identificirate alternativne mogućnosti za razvoj planiranog procesa ili objekta i opravdate izbor najprihvatljivije opcije. U tom smislu predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja.

Bez ovog atributa, dugoročno planiranje bilo bi proricanje sudbine, a ne znanstveno predviđanje.

Srednjoročno planiranje provodi se za razdoblje od 1 do 5 godina. U nekim se poduzećima srednjoročno planiranje kombinira s tekućim planiranjem. U tom slučaju izrađuje se tzv. rolling petogodišnji plan u kojem je prva godina detaljizirana do razine tekućeg plana iu biti je kratkoročni plan.

Tekuće planiranje obuhvaća razdoblje do godinu dana, uključujući polugodišnje, tromjesečno, mjesečno, tjedno (desetodnevno) i dnevno planiranje.

· taktičko planiranje;

· odmah zakazivanje;

· poslovno planiranje.

Strateško planiranje obično je usmjereno na dugoročna perspektiva te određuje glavne pravce razvoja poduzeća.

Strateškim planiranjem donose se odluke o tome kako proširiti poslovne aktivnosti, stvoriti nova poslovna područja, potaknuti proces zadovoljenja potreba potrošača, koje napore treba uložiti da bi se zadovoljila potražnja tržišta, na kojim tržištima je najbolje poslovati, koje proizvode proizvoditi ili koje usluge pružiti, itd. s kojim partnerima poslovati, itd.

Glavni cilj strateškog planiranja je stvoriti potencijal za opstanak poduzeća u dinamički promjenjivim vanjskim i unutarnje okruženje, stvarajući neizvjesnost izgleda.

Taktičko planiranje. Ako se strateško planiranje promatra kao traženje novih prilika za poduzeće, onda taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduvjeta za realizaciju tih novih prilika, a operativno planiranje treba smatrati procesom njihove implementacije.

Kao rezultat taktičkog planiranja, ekonomski i društveni razvoj poduzeća, koji predstavlja program proizvodnih, gospodarskih i društvenih aktivnosti poduzeća za odgovarajuće razdoblje.

Taktičko planiranje pokriva kratkoročno i srednjoročno planiranje. Što se tiče objekata i subjekata ovog planiranja, oni mogu biti vrlo različiti. U ovom slučaju treba zapamtiti jedno pravilo: jedini način da se proces taktičkog planiranja učini kontroliranim jest planirati samo glavne vrste proizvoda i troškova, najvažnije funkcije. Ali kod različitih struktura planova mora se promatrati odnos: “troškovi - učinak - cijena dobiti”. Inače, taktičko planiranje postaje nepraktično.

Operativno planiranje. Operativno planiranje (OCP) je završna faza u planiranju ekonomska aktivnost tvrtke. Glavni zadatak OKP-a je odrediti pokazatelje taktičkog plana kako bi se organizirao sustavan dnevni i ritmični rad poduzeća i njegovih strukturnih odjela.

U procesu operativnog rasporeda obavljaju se sljedeće funkcije planiranja:

· Određuje se vrijeme potrebno za dovršetak pojedinih proizvodnih operacija montažne jedinice proizvoda i proizvoda općenito utvrđivanjem povezanih rokova za prijenos artikala od strane radionica opskrbljivača njihovim potrošačima;

· Operativna priprema proizvodnje provodi se naručivanjem i dopremanjem na radna mjesta materijala, izradaka, alata, pribora i druge opreme potrebne za ispunjenje plana proizvodnje;

· Provodi se sustavno evidentiranje, kontrola, analiza i reguliranje napredovanja proces proizvodnje, sprječavanje ili otklanjanje odstupanja od plana.

Operativno kalendarsko planiranje povezuje sve ove elemente poduzeća u jedinstven proizvodni organizam, uključujući tehničku pripremu proizvodnje, logistiku proizvodnje, stvaranje i održavanje potrebnih rezervi materijalnih resursa, prodaju proizvoda itd.

Poslovno planiranje. Poslovni plan je namijenjen procjeni izvedivosti provedbe određene aktivnosti. To se posebno odnosi na inovacije koje zahtijevaju velika ulaganja za njihovu implementaciju.

Poslovni plan za investicijski projekt izrađuje se kako bi se opravdalo:

· Tekuće i dugoročno planiranje razvoja poduzeća, razvoj (izbor) novih vrsta djelatnosti;

· Mogućnost dobivanja investicijskih i kreditnih sredstava, te povrata posuđeni novac;

· Prijedlozi za stvaranje zajedničkih i stranih ulaganja;

· Izvedivost pružanja mjera državne potpore.

U teoriji i praksi planiranja mogu se razlikovati i druge vrste planiranja, koje pokrivaju glavne i sporedne aspekte ovog procesa.

Konkretno, planiranje se može klasificirati u sljedeće kategorije:. Prema pokrivenosti:

· opće planiranje koje pokriva sve aspekte problema;

· djelomično planiranje, koje pokriva samo određena područja i parametre; Planiranjem objekata:

· ciljno planiranje, vezano uz određivanje strateških i taktičkih ciljeva;

· planiranje sredstava, koje se odnosi na određivanje sredstava za postizanje postavljenih ciljeva (planiranje potencijala kao što su oprema, osoblje, financije, informacije);

· programsko planiranje, koje se odnosi na razvoj i provedbu specifičnih programa, kao što su proizvodni i prodajni programi;

· planiranje aktivnosti, na primjer, posebna prodaja, zapošljavanje; Po području planiranja:

· planiranje prodaje (prodajni ciljevi, akcijski programi, troškovi prodaje, razvoj prodaje);

· planiranje proizvodnje (proizvodni program, priprema proizvodnje, napredak proizvodnje);

· planiranje kadrova (potrebe, zapošljavanje, prekvalifikacija, otpuštanje);

· planiranje nabave (potrebe, kupnja, prodaja viška zaliha);

· planiranje investicija, financija i sl. Prema dubini planiranja:

· agregatno planiranje, ograničeno zadanim konturama, npr. planiranje radionice kao zbroja proizvodnih površina;

detaljno planiranje, npr. detaljan izračun i opis planiranog procesa ili objekta;. Za koordinaciju privatnih planova tijekom vremena:

· sekvencijalno planiranje, u kojem je proces izrade različitih planova jedan dug, koordiniran, sekvencijalno izveden proces, koji se sastoji od nekoliko faza;

· simultano planiranje, kod kojeg se parametri svih planova utvrđuju istovremeno u jednom jedinom planskom aktu; Da biste uzeli u obzir promjene podataka:

· strogo planiranje;

· fleksibilno planiranje; Prema vremenu:

· naručeno (tekuće) planiranje, u kojem se drugi plan razvija nakon završetka jednog plana (planovi se izmjenjuju jedan za drugim);

· rolling planiranje, kod kojeg se nakon određenog planiranog razdoblja plan produžava za sljedeće razdoblje;

· izvanredno (eventualno) planiranje, u kojem se planiranje provodi prema potrebi, npr. tijekom rekonstrukcije ili reorganizacije poduzeća.

Čimbenici koji utječu na izbor oblika planiranja.

U praktične aktivnosti Poduzeća koriste različite vrste planiranja, a najčešće njihovu kombinaciju. Skup različitih vrsta planiranja, koji se istodobno primjenjuju na određeni poslovni subjekt, naziva se oblikom planiranja.

Izbor jednog ili drugog oblika planiranja ovisi o mnogim čimbenicima. Dominantno mjesto među njima zauzimaju specifičnosti poduzeća. Na primjer, tvrtka za proizvodnju odjeće planira svoje proizvode ne više od 1-2 godine, a brodogradilište - najmanje 5-10 godina.

Među mnogim čimbenicima koji utječu na oblik planiranja, mogu se razlikovati tri glavna:

a) Čimbenici determinirani specifičnostima poduzeća (koncentracija kapitala, stupanj mehanizacije i automatizacije upravljanja poduzećem, geografski položaj poduzeća i sl.)

Najvažniji čimbenik koji određuje planiranje unutar poduzeća je koncentracija kapitala. Na primjer, minimalna veličina glavnog proizvodna sredstva u nizu sektora američke industrije iznosi stotine milijuna dolara. Koncentracija kapitala se povećava zbog procesa diversifikacije i internacionalizacije kapitala.

Utjecaj znanstvenog i tehnološkog napretka na proizvodni proces i njegovo upravljanje izražava se u usložnjavanju podjele rada i proizvedenog proizvoda i, posljedično, usložnjavanju organizacijskih - tehnička struktura poduzeća i udruženja.

U strukturi najveće tvrtke postoje deseci znanstvenih laboratorija, stotine proizvodnih odjela, složen sustav logistike i prodaje gotovih proizvoda, uključujući prodajne agente i tehnička servisna poduzeća za potrošače njihovih proizvoda. To postavlja stroge zahtjeve za koordinaciju sudionika u proizvodnji i potrebu planiranja njihovih zajedničkih napora.

Nemala je važnost činjenica da je u U zadnje vrijeme U gospodarstvima mnogih zemalja postoji značajno zaostajanje stope rasta platežne sposobnosti stanovništva za stopom rasta proizvodnih kapaciteta.

Ova okolnost dovodi do povećane uloge prodaje u aktivnostima poduzeća. U tom slučaju marketing postaje najvažniji objekt planiranja u poduzeću.

Mehanizacija i automatizacija upravljanja značajno utječu na proces planiranja unutar poduzeća, što se ogleda u oblicima i metodama planiranja. Budući da vam omogućuje poboljšanje stupnja koherentnosti i ravnoteže planova različitih funkcionalnih područja proizvodnje i gospodarske djelatnosti i strukturnih odjela poduzeća, poboljšava ukupnu kulturu planiranog rada itd.

b) Čimbenici okoliša.

Vanjsko okruženje utječe na oblik planiranja kroz dvije skupine čimbenika: izravni i neizravni utjecaj.

Skupina čimbenika izravnog utjecaja uključuje one čimbenike koji određuju izravan utjecaj na donesene planske odluke u obliku različitih uvjeta i ograničenja. Subjekti takvog utjecaja mogu biti dobavljači i potrošači, konkurenti, sindikati, središnja i lokalna vlast državna vlast i tako dalje.

Skupina neizravnih utjecaja uključuje čimbenike koji nemaju jasan utjecaj na plansku odluku.

No, unatoč tome, oni mogu utjecati na provedbu odluke posrednim utjecajem na interese sudionika u provedbi odluke, promjenom uvjeta njezine provedbe i sl. to može uključivati ​​stanje gospodarstva, međunarodne događaje, političke čimbenike, znanstveni i tehnološki napredak, socio-kulturne čimbenike itd.

Broj čimbenika na koje su poslovni subjekti dužni odgovoriti, kao i razina varijacije svakog čimbenika, čine složenost vanjske okoline koja može imati različitu dinamiku promjena.

Okolinska mobilnost je stopa promjene u okruženju poduzeća. Za različite poslovne subjekte te promjene mogu biti različitog intenziteta. Na primjer, za elektroniku, farmaciju i kemijska industrija Vanjsko okruženje mijenja se brže nego što se događa u konditorskoj industriji ili poduzećima koja proizvode rezervne dijelove za automobile.

c) Kriteriji određeni specifičnostima procesa planiranja.

U kojem god se gospodarskom subjektu proces planiranja provodio, on uvijek ima istu strukturu i mora udovoljavati standardnim zahtjevima, što se odnosi i na izbor pojedinih oblika planiranja.

Na primjer, pri odabiru oblika planiranja, sljedeći kriteriji mogu igrati odlučujuću ulogu:

· Cjelovitost planiranja, što podrazumijeva da se prilikom izrade plana moraju uzeti u obzir svi događaji i čimbenici koji su važni za donošenje odluke. Prisutnost takvih uvjeta omogućuje izradu cjelovitog plana povezanog sa sustavom privatnih planova.

· Detaljno planiranje, što znači potrebu da se s dovoljnom razinom detalja utvrde svi planirani pokazatelji.

· Točnost planiranja, koja mora biti dovoljno visoka za postizanje cilja.

· Elastičnost i fleksibilnost planiranja. Ovi zahtjevi znače sposobnost plana da se prilagodi promjenjivim uvjetima. U protivnom postoji opasnost odvajanja od stvarnih uvjeta u kojima se plan provodi.

Kriterij učinkovitosti planiranja unutar poduzeća također je stupanj u kojem se ono koristi u praksi kao vodič za djelovanje.

Stoga razmatrani čimbenici imaju značajan utjecaj na metode i organizaciju planiranja unutar poduzeća, što se očituje u sljedećem.

Postoji potreba za razdvajanjem funkcija upravljanja poduzećem i planiranja njegovih aktivnosti. Podjela rada provodi se u smjeru odvajanja funkcija strateškog planiranja od operativnog tekućeg planskog rada, odvajanja planiranja istraživanja i razvoja od razvoja i provedbe planova proizvodnje i prodaje.

U organizaciji planiranja i nadzora nad provedbom planova u većoj mjeri vrijede načela podjele rada i hijerarhije upravljanja, čije su faze određene. organizacijska struktura upravljanje poduzećem (OSU). Organizacijska struktura upravljanja poduzećem ključ je za razumijevanje metodologije, zadataka i organizacije planiranja unutar poduzeća.

Složenost plana se povećava. To postaje skup različitih pokazatelja, aktivnosti, različitih po prirodi, vremenu i izvođačima.

Raste plansko razdoblje u kojem se može odrediti početak i završetak rada na razvoju i razvoju novog proizvoda, nabavi i korištenju nove opreme. U tom smislu sve je veća uloga dugoročnih planova i potreba njihovog usklađivanja sa srednjoročnim i tekućim planovima.

Planiranje se pretvara u posebnu sferu gospodarske djelatnosti, koja se može provoditi pod određenim ekonomskim i materijalnim uvjetima. Ona postaje nužan uvjet za funkcioniranje poduzeća na sadašnjem stupnju podruštvljavanja proizvodnje. Ali sve veća složenost procesa planiranja dovodi do činjenice da ga može provesti samo velika tvrtka koja ima odgovarajuće stručnjake, opremu i informacije za tu svrhu. Usluge planiranja unutar poduzeća pretvaraju se u svojevrstan instrument koncentracije i kontrole kapitala. Time se planiranje, koje je velikim dijelom rezultat koncentracije kapitala, pretvara u najvažniji faktor centralizacija kapitala.

Poglavlje 2. Sustav planova u organizaciji

Aktivnosti većine organizacija uključuju formuliranje ciljeva koje organizacija namjerava postići i zadataka koje je potrebno riješiti da bi se oni postigli. Upravo te vrste aktivnosti čine sadržaj funkcije planiranja. Za uspješno funkcioniranje i razvoj organizacija mora imati sustav planova i predviđanja koji definiraju ciljeve organizacije kako na duži tako i na kraći rok.

Razdoblje za koje se izrađuje plan ili prognoza naziva se planski horizont. Maksimalni horizont planiranja za organizaciju određen je stupnjem predvidljivosti promjena koje se mogu dogoditi u tehničkim, tehnološkim, socio-ekonomskim i regulatornim okruženjima u kojima organizacija djeluje. Općenito se vjeruje da što je okolina u kojoj organizacija djeluje manje promjenjiva, to je dulji maksimalni horizont planiranja. Drugi značajni čimbenici koji određuju maksimalni horizont planiranja su veličina organizacije i njezin tržišni udio. Velike organizacije koje oblikuju tržište obično mogu stvoriti prilično razumne dugoročne prognoze i planove, budući da njihove politike uvelike određuju ponašanje manjih tvrtki. Strateški planovi velikih poduzeća mogu se izraditi za razdoblje do 10-15 godina. Male tvrtke obično ne mogu stvoriti dobre razvojne planove s tako velikim horizontom planiranja. Tipični horizont planiranja za srednje tvrtke je do 5 godina, a za male tvrtke 2-3 godine.

Cjeloviti sustav planiranja uključuje sljedeće vrste planova i predviđanja:

Dugoročne prognoze koje određuju strateški ciljevi organizaciju i predlaže u zbirnom obliku glavne načine za njihovo postizanje. Posebnost dugoročne prognoze su obično njihova promjenjivost, koja proizlazi iz netočne ideje o budućem stanju okoline u kojoj će se organizacija razvijati. U velikim organizacijama, dugoročne prognoze imaju horizont planiranja do 10-15 godina.

· Dugoročni planovi koji definiraju strateške ciljeve koje organizacija mora riješiti kako bi postigla globalne ciljeve. Dugoročni planovi, za razliku od prognoza, moraju jasno definirati redoslijed rješavanja problema, povezujući ih s resursima kojima organizacija raspolaže. Obično se dugoročni planovi izrađuju u tri verzije - optimističnoj, pesimističkoj i realnoj. Tipični dugoročni horizont planiranja za velike tvrtke je 3 do 5 godina.

· Srednjoročni planovi određuju redoslijed i način rješavanja problema u relativno kratkom razdoblju (od nekoliko mjeseci do 1 godine). Srednjoročni planovi obično detaljno opisuju načine i načine rješavanja problema navedenih u dugoročnim planovima za blisku budućnost. Tradicionalno se izrađuje samo jedna verzija srednjoročnog plana.

· Kratkoročni ili kalendarski planovi izrađuju se za razdoblje od nekoliko tjedana do nekoliko mjeseci. Ovim planovima određuju se ne samo rokovi za rješavanje problema i sredstva namijenjena za njihovo rješavanje, već se navode i konkretni izvođači, vrste poslova koje obavljaju te međurezultati koji se moraju postići za rješavanje problema definiranih srednjoročnim planovima. Takvi se planovi nazivaju i srednjoročnim programima aktivnosti organizacije.

· Operativni kalendar ili tekući planovi formiraju se za razdoblje od nekoliko dana do nekoliko tjedana. Tim se planovima utvrđuje redoslijed radova izvođača, redoslijed obrade, utovar pojedinih vrsta opreme, te regulira provođenje raznih preventivnih i popravci itd. Operativni kalendarski planovi nazivaju se i kratkoročni programi.

Planska praksa pokazuje da planski horizonti raznih planova uglavnom podliježu pravilu četverostrukog horizonta kada se prelazi s kratkoročnih planova na dugoročnije. Tipičan slijed planova u organizaciji obično sadrži:

· tjedni planovi;

· mjesečni planovi;

· kvartalni planovi;

· godišnji planovi;

· tro-petogodišnji planovi i prognoze;

· dugoročne prognoze za 10-15 godina.

Unutar organizacije, uz privremeni poredak planova, postoji i njihov hijerarhijski poredak, određen organizacijskom strukturom poduzeća. S razvijenim sustavom planiranja u velikoj organizaciji, osim planova organizacije kao cjeline, moraju postojati i planovi funkcioniranja i razvoja njezinih pojedinih odjela, koji raščlanjuju zadatke formulirane u planovima organizacije na zasebne podzadatke. za svoje podjele. Planovi izrađeni za razdoblje ne dulje od godinu dana obično su raščlanjeni, tj. srednjoročni i kratkoročni planovi.

Unutar organizacije mogu postojati zasebni planovi za provedbu velikih istraživačkih, proizvodnih i investicijskih projekata, koji određuju koordinaciju djelovanja različitih odjela u postizanju njihovih ciljeva.

1 Podfunkcije planiranja

Unutar funkcije planiranja razlikuju se sljedeće podfunkcije:

Postavljanje ciljeva je skup aktivnosti vezanih uz formiranje organizacijskih ciljeva.

Predviđanje je skup aktivnosti koje omogućuju određivanje stanja u koje će organizacija pasti kada se provedu na ovaj ili onaj način promijenjeni uvjeti poslovanja organizacije.

Planiranje (vlastito) - skup aktivnosti koje povezuju ciljeve organizacije s raspoloživim resursima (bez detalja)

Programiranje je detaljan opis putanje postizanja formuliranih ciljeva.

Podfunkcije planiranja koje se izvode usko su povezane jedna s drugom i s provedbom drugih makro funkcija organizacije. Odnos podfunkcija planiranja jedne s drugom i s drugim makrofunkcijama prikazan je na slici 1.

Slika 1.

Međusobni odnos podfunkcija planiranja

Možemo istaknuti sljedeće najznačajnije odnose između podfunkcija planiranja i ostalih makrofunkcija:

· postavljanje ciljeva s funkcijom analize (veznica A na slici 1.), budući da se ciljevi organizacije formiraju na temelju procjene stanja u kojem se organizacija nalazi;

· predviđanje s funkcijom analize (veznica B na slici 1), izraženo u korištenju, pri formiranju prognoze, informacija o trendovima promjena u vanjskom okruženju i unutarnjem stanju u organizaciji, koje su dobivene kao rezultat analiza uvjeta poslovanja organizacije;

· programiranje s organizacijskom funkcijom (veznica C), koja određuje prijenos planiranog sustava aktivnosti (programa) na upravljačka tijela koja moraju osigurati pripremu proizvodnog procesa.

· programiranje s funkcijom operativnog upravljanja (link D), kojim se određuje postavljanje kontrolnih (planiranih) standarda operativnog upravljanja; ovaj odnos je prijeko potreban ako se provodi operativna shema upravljanja koja se temelji na načelu odstupanja od planiranih vrijednosti.

· postavljanje ciljeva s funkcijom operativnog menadžmenta (veznica E), koja se provodi pri konstruiranju operativnog menadžmenta prema načelu odstupanja od maksimalno mogućeg rezultata.

Planiranje na farmi ili unutar poduzeća zauzima najvažnije mjesto u tržišnom gospodarstvu. Omogućuje vam kombiniranje zajedničkih interesa države, poduzeća i kućanstava u zajedničkom gospodarskom sustavu. U zemljama s razvijenim tržišnim odnosima glavna je zadaća državne regulacije održati ravnotežno stanje gospodarstva, osiguravajući ekonomski rast i poboljšanje kvalitete života ljudi. Planiranje unutar poduzeća također je usmjereno na razvoj proizvodnje materijalnih dobara, zadovoljenje različitih potreba ljudi i ostvarivanje dobiti. U tržišnom gospodarstvu država i poduzeće glavni su samostalni subjekti planske i regulirane proizvodne i gospodarske djelatnosti.

Planiranje unutar poduzeća je najvažnije sastavni dio sustav slobodnog tržišta, njegov glavni samoregulator. Omogućuje vam pronalaženje odgovora na temeljna pitanja tržišnog gospodarstva, koja u biti određuju glavni sadržaj planiranja na gospodarstvu i cjelokupnog tržišnog gospodarstva u cjelini, a koja su sljedeća:

Koje proizvode, robu ili usluge treba proizvoditi poduzeće?

Koliko je proizvoda ili dobara poduzeću isplativo proizvesti i koje ekonomske resurse treba koristiti?

Kako bi se ti proizvodi trebali proizvoditi, kojom tehnologijom koristiti i kako organizirati proizvodnju?

Tko će konzumirati proizvedene proizvode i po kojim se cijenama mogu prodavati?

Kako se poduzeće može prilagoditi tržištu i kako će se prilagoditi promjenama unutarnjeg i vanjskog tržišta?

Iz ovih temeljnih pitanja proizlazi da je glavni cilj planiranja na gospodarstvu međusobno povezani sustav planskih i ekonomskih pokazatelja koji karakteriziraju proces proizvodnje, distribucije i potrošnje dobara i resursa. Trenutno svi proizvođači i poduzetnici, na temelju tržišne potražnje za robama, radovima i uslugama, samostalno planiraju svoje nadolazeće proizvodne i gospodarske aktivnosti, određuju izglede za širenje proizvodnje i razvoj poduzeća.

U domaćoj gospodarsko-planskoj literaturi i gospodarskoj praksi oduvijek je općeprihvaćeno razlikovati dvije glavne vrste planiranja: tehničko-ekonomsko i operativno-proizvodno.

Tehničko i ekonomsko planiranje uključuje razvoj cjelovitog sustava pokazatelja razvoja tehnologije i gospodarstva poduzeća u njihovom jedinstvu i međuovisnosti kako u mjestu tako iu vremenu djelovanja. Tijekom ove faze planiranja opravdavaju se optimalni obujmi proizvodnje na temelju interakcije ponude i potražnje za proizvodima i uslugama, odabiru potrebni proizvodni resursi i uspostavljaju racionalni standardi za njihovo korištenje, utvrđuju se konačni racionalni standardi za njihovo korištenje, konačni utvrđuju se financijski i ekonomski pokazatelji i sl.

Operativno i proizvodno planiranje predstavlja naknadni razvoj i dovršetak tehničkih i ekonomskih planova poduzeća. U ovoj fazi planiranja utvrđuju se tekući proizvodni zadaci za pojedine radionice, pogone i radna mjesta, provode se različiti organizacijski i upravljački utjecaji radi prilagodbe proizvodnog procesa itd.

Svako planiranje unutar poduzeća uključuje osiguranje potrebnog razvoja određenih proizvodnih pogona, gospodarskih sustava ili poduzeća u cjelini. U tržišnom gospodarstvu u razvoju, uloga planiranja na gospodarstvu u svim poduzećima značajno raste. Visok stupanj ekonomske slobode i planske aktivnosti pretpostavlja ne samo širenje praktičnog rada u svim poduzećima, već i razvoj znanstvenih spoznaja i usavršavanje same teorije unutarekonomskog planiranja. Posebice je potrebno proširiti postojeću klasifikaciju sustava, vrste, principe i metode planiranja. Sve vrste planiranja unutar poduzeća i korporativnog planiranja mogu se sistematizirati prema osnovnim kriterijima klasifikacije kao što su sadržaj planova, razina upravljanja, metode opravdanja, trajanje djelovanja, opseg primjene, stupanj razvoja, stupanj točnosti itd.

Poslovni plan društva mora biti izražen u pisanom obliku. Zapravo, moguć je mentalni i verbalni plan, kao nacrt budućnosti. Ali ako plan jedne osobe može biti u njegovoj glavi, onda plan više osoba mora imati verbalni oblik, izražen u pisanom obliku, što je neophodno za njegovo bolje razumijevanje od strane izvođača. Osim toga, takav je plan lakše kontrolirati u budućnosti.

Stoga, sa stajališta jednostavnosti korištenja, možemo govoriti o obliku plana u obliku:

· skup obveznih dokumenata;

· struktura koja odražava unutarnju logiku izgradnje;

· popis izvođača s naznakom njihovih diferenciranih zadataka;

· popis potrebnih radnji za provedbu predviđenih zadataka;

· rokovi navedeni u skladu s redoslijedom potrebnih radnji;

· procjena troškova;

· izračun ekonomski učinak kao brojčani izraz dodijeljenih zadataka.

Plan internih aktivnosti poduzeća sadrži cijeli sustav ekonomskih pokazatelja koji predstavljaju ukupni program razvoja svih proizvodnih odjela i funkcionalnih službi, kao i pojedinih kategorija osoblja. Plan je ujedno i krajnji cilj djelovanja poduzeća, smjernica ponašanja osoblja, popis glavnih vrsta poslova i usluga koje se izvode, napredna tehnologija i organizacija proizvodnje, potrebna sredstva i ekonomski resursi itd. Planiranje karakterizira slika budućnosti, gdje su neposredni događaji ocrtani s određenom jasnoćom, koja odgovara jasnoći cjelokupnog plana, a daleki događaji prikazani su više ili manje nejasno. Dakle, plan je predvidljiv i pripremljen program društveno-ekonomskog razvoja poduzeća i svih njegovih dijelova za određeno razdoblje.

Planiranje aktivnosti najvažnija je funkcija upravljanja proizvodnjom u svakom poduzeću. Planovi odražavaju sve donesene upravljačke odluke, sadrže razumne izračune obujma proizvodnje i prodaje proizvoda te daju ekonomsku procjenu troškova i resursa te konačnih rezultata proizvodnje.

Proces planiranja odvija se prema vlastitim internim zakonitostima u skladu s logikom opravdanosti pokazatelja, tj. u skladu s metodologijom planiranja. Metodologija planiranja je doktrina skupa temeljnih načela, metoda, sustava primijenjenih pokazatelja, mjera (i radnji) potrebnih za provedbu plana, kao i njegovo praćenje.

Tijekom pripreme planova, menadžeri na svim razinama upravljanja ocrtavaju opći program svog djelovanja, utvrđuju glavni cilj i rezultat zajedničkog rada, određuju sudjelovanje svakog odjela ili zaposlenika u zajedničkim aktivnostima, spajaju pojedine dijelove plana u plan. jedinstveni gospodarski sustav, koordinirati rad svih planera i donositi odluke o jedinstvenoj liniji ponašanja radnika u procesu provedbe usvojenih planova. Prilikom izrade slobodnog plana i odabira pravca djelovanja za sve zaposlenike potrebno je ne samo osigurati poštivanje određenih pravila i načela planiranja, već i postići ostvarenje usvojenih planova i odabranih ciljeva u budućnosti.

Prvi put opća načela planiranja formulirao je A. Fayol. Naveo je pet načela kao glavne zahtjeve za razvoj programa djelovanja ili planova za poduzeće: nužnost, jedinstvo, kontinuitet, fleksibilnost i točnost.

Osnovna načela planiranja vode sva naša poduzeća i tvrtke kako bi postigla najbolje ekonomske rezultate. Mnoga su načela vrlo blisko povezana i isprepletena. Neki od njih, poput učinkovitosti i optimalnosti, djeluju u istom smjeru. Drugi, fleksibilnost i preciznost - u različitim smjerovima.

Naši ekonomski menadžeri trenutno imaju veliki izbor postojećih principa planiranja. Uz razmatrana najvažnija načela, potrebno je zadržati se na još dvije osnovne odredbe koje je razvio R.L. Potvrda nove metode interaktivnog planiranja: princip participacije i princip holizma.

Razmotrimo osnovna načela planiranja.

Načelo kontinuiteta definira proces planiranja kao kontinuiran, kada se jedan završeni plan zamjenjuje drugim novi plan, a drugi se zamjenjuje trećim itd. Načelo se prvenstveno odnosi na planove različitih razdoblja: kratkoročni plan je dio srednjoročnog, a on je pak dio dugoročnog. Ovo razumijevanje također uključuje vezu između planiranja i predviđanja, kada je plan izveden iz predviđanja. Načelo također određuje krug i redoslijed faza planiranja. Međutim, njihov redoslijed važan je samo za razvoj zasebnog pokazatelja i kalendarskog razdoblja. Faze planiranja pokazatelja za različite planove u jednom sustavu mogu se provoditi istovremeno iu različito vrijeme.

Načelo fleksibilnosti znači sposobnost plana da promijeni svoj fokus u promjenjivim uvjetima poslovanja i da ima određene rezerve. Načelo nalaže postojanje mehanizma za promjenu planiranih vrijednosti, tj. njihovu moguću prilagodbu promijenjenim poslovnim okolnostima. Osim toga, fleksibilnost u planiranju podrazumijeva postojanje određenih rezervi ili „sigurnosnih dodataka“, koji bi trebali apsorbirati rezultate rada kada se uvjeti rada pogoršaju.

Načelo točnosti zahtijeva valjanost, detaljnost i specificiranost planiranog pokazatelja. Valjanost plana u brojčanoj vrijednosti znači njegovu usklađenost s raspoloživim resursima, uključujući normalne sposobnosti i troškove rada izvođača. Takozvani intenzivni plan, koji prekoračuje ovu normu, ne ostavlja rezerve u slučaju pogoršanja okolnosti, a tzv. podcijenjeni plan stvara uvjete za nerazumno nagrađivanje zaposlenika bez potrebnog truda s njihove strane. Potreba za detaljizacijom i specifikacijom plana na duži rok manje je izražena nego u kratkoročno. Učinak ovog načela se pojačava kako se približava vrijeme plana.

Načelo sudjelovanja znači da u izradu planskih pokazatelja trebaju biti uključeni svi stručnjaci poslovnog subjekta, a po potrebi i vanjski stručnjaci i poslovni partneri. U izradi planskog dokumenta obvezno je sudjelovanje budućih izvođača. Time se povećava stupanj njihove uključenosti u radni proces i stvara osjećaj vlasništva. Tijekom takvog sudjelovanja stručnjaci daju svoje ideje, nude svoju viziju rješenja problema, što obogaćuje i pojašnjava sadržaj plana, omogućujući stvaranje uistinu potrebnog i stvarnog dokumenta koji kombinira perspektivu stavova strukturnih odjela društvo. Tijekom takvog sudjelovanja stvara se sustav mjera u čiju će provedbu biti uključeni pravi izvođači.

To su najvažniji zahtjevi ili načela planiranja tržišta u suvremenoj proizvodnji. Na njihovoj osnovi razvijaju se i u procesu praktičnog djelovanja oblikuju sve dosadašnje opće znanstvene metode planiranja koje predstavljaju proces traženja, opravdavanja i odabira potrebnih planiranih pokazatelja i rezultata.

Ovisno o glavnim ciljevima ili glavnim pristupima, korištene pozadinske informacije, regulatorni okvir Od primijenjenih načina dobivanja i usuglašavanja pojedinih konačnih planskih pokazatelja, uobičajeno je razlikovati sljedeće metode unutarpoduzećeg planiranja: znanstvene, eksperimentalne, regulatorne, bilančne, sistemsko-analitičke, programsko-ciljane, ekonomsko-matematičke, inženjerske. -ekonomski, dizajn-varijante itd. . Svaka od ovih metoda, sudeći po nazivu, ima nekoliko dominantnih obilježja, odnosno prioritetnih zahtjeva za glavni planirani rezultat.

Na primjer, znanstvena metoda temelji se na širokoj uporabi dubokog znanja o predmetu planiranja, eksperimentalna metoda temelji se na analizi i generalizaciji eksperimentalnih podataka, normativna metoda temelji se na primjeni početnih standarda itd. U procesu planiranja nijedna od razmatranih metoda ne koristi se u svom čistom obliku. Učinkovito planiranje unutar poduzeća trebalo bi se temeljiti na sustavnom znanstvenom pristupu temeljenom na sveobuhvatnom i dosljednom proučavanju stanja poduzeća i njegovog unutarnjeg i vanjskog okruženja.

Drugi element metodologije planiranja je sustav mjera (radnji) potrebnih za provedbu plana. Plan je pravi vodič za djelovanje. A radnje plana zahtijevaju svoje opravdanje. Bez njih plan nikada neće postati stvarnost. Malo je vjerojatna nada da će se planirani cilj ostvariti sam od sebe. Postizanje cilja zahtijeva promišljeno, voljno i odgovorno djelovanje. Stoga mjere za provedbu plana uključuju:

· detaljan opis potrebnih radnji;

· osiguranje resursa;

· popis sudjelujućih izvođača (usluga) i definiranje njihovih diferenciranih zadataka;

· rokove ispunjenja procijenjenih pokazatelja.

Mjere za postizanje ciljeva plana zahtijevaju opravdanost s organizacijskog, tehnološkog, marketinškog, kadrovskog i drugih aspekata. Predviđene su standardne mjere (radnje) za postizanje cilja razna polja djelatnosti - u oblasti fiksnog kapitala, u oblasti kadrova, upravljanja, obrtni kapital, u području racionalizacije troškova proizvodnje i distribucije i dr.

Izrada mjera za provedbu plana uključuje i zadatke za izvođače – djelatnike odjela i službi te stručnjake. U takvim zadacima naznačeni su glavni podciljevi, tj. zadaci za izvođače. Mjere za provedbu plana moraju sadržavati rokove provedbe, kao i predračun troškova. Može se razviti:

a) za pojedine strukturne odjele;

b) za poduzeće u cjelini po bloku planskih zadataka;

c) za pojedinog izvođača plana;

d) za poseban zadatak plana.

Obavezno je izraditi procjenu troškova za cijelu tvrtku za cijeli plan. Specifikacija proračunskih rashoda ne bi trebala ometati određeni stupanj slobode nositelja plana u izvršavanju njegovih zadataka.

3 Mehanizmi planiranja

Slijed akcija koje se izvode unutar funkcije planiranja naziva se mehanizam izvršenja funkcije.

Postoji nekoliko tipičnih mehanizama planiranja. Povijesno gledano, prvi mehanizam planiranja je tzv. tradicionalno planiranje (planiranje iz onoga što je postignuto). Prilikom implementacije ovog mehanizma odvija se sljedeći redoslijed rada na izradi planova:

Proces počinje implementacijom podfunkcije predviđanja. Izrađuje se ekstrapolacijska prognoza koja određuje stanje koje bi se moglo postići ako uvjeti poslovanja organizacije ostanu nepromijenjeni. Rezultati predviđanja fiksirani su kao ciljevi organizacije (strelica d na slici 1). Na temelju formuliranih ciljeva (strelica “b” na sl. 1) prelazi se na izradu dugoročnih, srednjoročnih i kratkoročnih planova, tj. do provedbe podfunkcije “Samo planiranje”.

U ovoj fazi provjerava se dostatnost resursa organizacije za postizanje ciljeva formuliranih na temelju trenutnih trendova. Ako ima dovoljno sredstava, tada se prelazi (strelica “e” na sl. 1) na formiranje raščlanjenih kratkoročnih planova (programa). Ako izrada planova pokaže da organizacija nema dovoljno resursa za postizanje svojih ciljeva (na primjer, zbog velike istrošenosti opreme, nedovoljnog osoblja itd.), tada se nastavlja (strelica "c" na slici 1. ) za prilagodbu prognoze.

Ako se prilikom izrade programa (detaliziranje i raščlanjivanje plana) pokaže da nema dovoljno resursa, tada kod tradicionalnog planiranja dolazi do povratka na podfunkciju planiranja (strelica “f” na slici 1).

Prednosti tradicionalnog mehanizma planiranja uključuju njegovu relativnu jednostavnost. Takav mehanizam je prilično učinkovit u velikim i srednjim poduzećima koja proizvode tradicionalne vrste proizvoda u relativno malom asortimanu sa stabilnim društvenim ekonomski uvjeti te spori napredak znanstvenih i tehničkih procesa.

Drugi mehanizam planiranja je takozvano glavno planiranje ili planiranje odozdo. Sličan mehanizam planiranja tipičan je za multidisciplinarne (diverzificirane) organizacije koje se sastoje od velikog broja odjela (ogranaka), od kojih je svaki relativno neovisan.

Početna faza glavnog planiranja je implementacija podfunkcije “Postavljanje ciljeva” koja definira strateške i kratkoročne ciljeve za organizaciju kao cjelinu. Formulirani ciljevi se saopćavaju jedinicama (strelica “g” na slici 1). Svaka divizija formira svoje dugoročne i srednjoročne planove za svoje djelovanje. Sastavljeni programi se prenose u centar kako bi se formirao glavni plan (strelica "f" na slici 1). Prilikom izrade objedinjenog plana provjerava se dostatnost resursa organizacije za zadovoljenje zahtjeva pojedinih jedinica.

U slučaju nedostatnih resursa, planovi se vraćaju odjelima, a navodi se iznos sredstava za koji svaki od njih može aplicirati (strelica “e” na slici 1.). Ako ima dovoljno resursa, prelazi se na formiranje prognoze stanja organizacije (strelica "c"), koje će ona postići provedbom izrađenih planova. Nakon izrade prognoze, možda će biti potrebno prilagoditi ciljeve organizacije, kao što je prikazano na slici. 1 prikazana je strelicom "d".

Mehanizam glavnog planiranja učinkovit je u raznolikim organizacijama koje djeluju u heterogenim okruženjima, na primjer, kada se neke vrste proizvoda brzo razvijaju, dok se druge razvijaju relativno sporo, ili se proizvodi poduzeća prodaju na tržištima koja se izrazito razlikuju u svojoj dinamici.

Mehanizam ciljanog planiranja. Kod mehanizma ciljanog planiranja, polazište za formiranje planova je postavljanje ciljeva. Zatim se na temelju formiranih ciljeva određuju oni resursi koji su potrebni za njihovo postizanje (strelica “b” na slici 1). Mogućnost dobivanja takvih resursa je predviđena (strelica “c” na slici 1). Zatim se uspoređuje količina resursa koja se može dobiti s onim što je potrebno za postizanje cilja (strelica “a”). Ako nema dovoljno resursa ili ih ima značajan višak, dolazi do povratka na postavljanje ciljeva (strelica "h"). Ako ima dovoljno sredstava, prelazi se na izradu programa (strelica “e”). Ako se prilikom izrade raščlanjenih planova i programa pokaže da još uvijek nema dovoljno sredstava, dolazi do povratka na izradu planova i ciljeva (strelica „f“).

Mehanizam ciljanog planiranja prilično je učinkovit za velika poduzeća koja proizvode proizvode visoke tehnologije u relativno stabilnom društveno-ekonomskom okruženju. Kada se provodi, tipično je imati projektno orijentirane planove u poduzeću.

Adaptivno planiranje uključuje stalno paralelno formiranje prognoza za promjene u okruženju i ciljevima organizacije. Generirane prognoze i ciljevi uspoređuju se s postojećim resursima i planovima (strelice "b" i "a" na slici 1). Ako se pokaže da su postojeći resursi dovoljni za provedbu ciljeva u modificiranom okruženju, tada se prelazi na programiranje. Ako se zacrtani ciljevi pokažu nedostižnima, tada se određuje što treba biti predmet prilagodbe - ciljno stanje (strelica “h”) ili prognoza (može li organizacija utjecati na promjene u okruženju).

Mehanizam adaptivnog planiranja izravno je povezan s idejom kontinuiranog planiranja, u kojem se dugoročni i srednjoročni planovi prilagođavaju u trenutku kada se pojave promjene (povoljne ili nepovoljne) u vanjskom okruženju organizacije ili njezinom unutarnjem okruženju. proizvodni procesi. Izmjene dugoročnih i kratkoročnih planova također se rade ako se pokaže da se planovi izrađeni u prethodnim fazama ne provode.

Prilagodljivo planiranje je jedini mogući mehanizam za implementaciju funkcije planiranja za organizacije koje djeluju u brzo promjenjivim znanstvenim, tehničkim i socio-ekonomskim okruženjima.

Zaključak

Kao što je već navedeno, planiranje je određivanje sustava ciljeva za funkcioniranje i razvoj organizacije, kao i načina i sredstava za njihovo postizanje. Planiranje osigurava pravovremene odluke, izbjegava ishitrene odluke, postavlja jasan cilj i jasan način za njegovu provedbu, a također daje mogućnost kontrole situacije.

Često se dugoročno planiranje povezuje s nečim održivim, dobro promišljenim i najvećim važan izgled planiranje u organizaciji. To potvrđuje i red veličine veće količine stručne literature posvećene osnovama strateškog planiranja u menadžmentu od literature posvećene tekućem planiranju.

Međutim, u stvarnosti, lideri danas moraju posvetiti isto toliko pažnje svojoj orijentaciji planiranja kako bi bolje odgovorili na potrebe svoje organizacije. Osim toga, to će samoj organizaciji omogućiti da bolje reagira na promjenjive potrebe kupaca i brže zadovolji njihove želje, što će omogućiti usklađivanje trenutnih zadataka i dugoročnih ciljeva.

Kontinuirano planiranje više je od brzog odgovora na promjene okoliša. Usredotočujući se na mjerljive informacije, planiranje u tijeku temelji se na činjenicama, a ne na pretpostavkama. To je planiranje koje je po definiciji pod utjecajem tržišta; U procesu interakcije s klijentima, menadžeri unose određene prilagodbe u rad svojih tvrtki.

Postupnim kretanjem naprijed moguće je brzo ispraviti pogreške bez dopuštanja da narastu do veličine katastrofe.

Faza po faza i neposredna dokumentacija rezultata omogućuje vam prikupljanje iskustva potrebnog za provedbu novih projekata.

Usredotočujući se na tijek informacija koji se formira u procesu trenutnih aktivnosti, možete organizaciji dati svježe ideje, pravovremeno prilagoditi njen rad i uvijek biti u toku moderna razina i imati koristi od promjene.

Uvod

Relevantnost teme istraživanja. Planiranje je proces razvoja i uspostavljanja od strane menadžmenta poduzeća sustava kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja njegovog razvoja, koji određuje tempo, razmjere i trendove razvoja određenog poduzeća kako u sadašnjosti tako iu budućnosti.

Jer planiranje je glavna funkcija upravljanja u poduzeću, koja igra važnu ulogu u učinkovitosti produktivnosti poduzeća; proučavanje ove teme je doista relevantno.

Gotovo svi sada planiraju. Planiranje je najosnovnija od svih funkcija upravljanja. Gradi most između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo biti.

Planiranje je u biti izbor. Potreba za njim javlja se tek kada se otkrije alternativni način djelovanja.

Planirana aktivnost poduzeća jedna je od primarnih funkcija upravljanja, u interakciji s funkcijama kao što su: organizacija, koordinacija, kontrola, regulacija, poticanje i analiza. Planiranje poduzeća je metoda ekonomskog upravljanja koja je proces dizajniranja željene budućnosti, kao i učinkovitih načina da se ona postigne. Ciljevi planiranja su identificirati izglede za promjene u vanjskom okruženju poduzeća, formulirati ciljeve i strategije razvoja, odrediti prioritetne zadatke i akcije za njihovo rješavanje. Kao i utvrđivanje potrebnih troškova i rezultata, projektiranje promjena u stanju poduzeća, koordinacija rada svih njegovih odjela, praćenje izvršenja planiranih zadataka od strane svih odjela poduzeća, analiza postignutih planiranih rezultata.

Kompetentni lideri dobro znaju da se sve velike bitke prvo dobivaju na papiru – planski, a tek onda u stvarnosti.

Predmet proučavanja je JSC "Tvornica kruha" br.

Svrha studije je: proučiti sustav planiranja u poduzeću koje se proučava. Iz svrhe studija proizlazi nekoliko zadataka:

Proučiti bit sustava planiranja poduzeća;

Proučiti oblike i vrste planiranja u poduzeću;

Proučiti bit planiranja u proizvodnji;

Analizirati sustav planiranja u OJSC "Tvornica kruha" br. 5;

Identificirati smjerove razvoja i daljnjeg poboljšanja sustava planiranja u poduzeću koje se proučava.

Teorijski i praktični značaj istraživanja . Odredbe i zaključci istraživanja kolegija mogu se koristiti u znanstveno-istraživačkoj i nastavnoj djelatnosti. Pojedini aspekti problema mogu se odraziti na obrazovne programe i postati osnova za razvoj sveučilišnih specijalnih i izbornih kolegija.

Struktura kolegija. Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja sa 7 paragrafa, zaključka i priloga. Na kraju rada nalazi se popis korištenih izvora koji uključuje 28 naslova.

1. Teorijske osnove sustava planiranja poduzeća

1.1 Bit sustava planiranja poduzeća i njegove zadaće

Moderno poduzeće složen je sustav kojim se mora upravljati u nestabilnim uvjetima prijelaza na tržište. Složena priroda poduzeća zahtijeva preliminarnu analizu i samog poduzeća i vanjskog okruženja te razvoj detaljnog slijeda radnji za postavljanje ciljeva i njihovu provedbu, tj. potiče vas da formulirate plan. Istodobno, dinamično i nestabilno vanjsko okruženje čini krute i determinističke planove neprovedivim.

Planiranje dobro funkcionira u stabilnom, jasnom, formaliziranom i predvidljivom okruženju. U ovom slučaju planiranje vam omogućuje da unaprijed predvidite sve glavne nadolazeće događaje i na vrijeme poduzmete sve korisne mjere, uključujući učinkovito postavljanje i korištenje resursa.

Pojam “sustav” pokriva širok raspon pojmova koji se koriste za izdvajanje pojava, objekata, metoda, pravila iz prirode oko nas. Pojam sustava može se koristiti za definiranje određene ukupnosti u živoj i neživoj prirodi. To može biti: sustav znanja u određenom području znanosti, sustav materijalnih objekata, sustav indikatora, odnosno sve ono što može predstavljati skup elemenata koji su u međusobnoj vezi i interakciji.

Sustav poslovnog planiranja razlikuje sljedeće podsustave:

Društveni - kompleks odnosa među ljudima kao organizacijska manifestacija sustava;

Proizvodno tehničko-materijalni resursi: kompleks strojeva i opreme, materijala, alata, energije;

Informacijski podsustav - informacijski elementi i njihovi odnosi.

Svaki od navedenih podsustava ima karakteristike sustava, ali nema izolaciju svojstvenu neovisnim sustavima. Skupina ljudi koji rade u poduzeću bez materijalnih sredstava ne može se nazvati sustavom, i obrnuto.

Priprema proizvodnje je proces neposredne primjene rada tima radnika u cilju razvoja i organizacije proizvodnje novih vrsta proizvoda ili modernizacije proizvedenih proizvoda.

Proces pripreme proizvodnje je posebna vrsta aktivnosti koja spaja proizvodnju znanstveno-tehničkih informacija s njihovom pretvorbom u materijalni objekt - novi proizvod.

Plan proizvodnje industrijskog poduzeća glavni je cilj: dokazati potencijalnim partnerima sposobnost tvrtke da proizvodi robu i usluge visoke kvalitete i na vrijeme, tj. pokazati učinkovitost poduzeća.

Evo glavnih zadataka planiranja proizvodnje u modernom industrijskom poduzeću:

Odabir optimalne strategije tvrtke za budućnost na temelju predviđanja alternativnih strateških marketinških opcija;

Osiguravanje održivosti funkcioniranja i razvoja poduzeća;

Formiranje, korištenjem znanstvenih pristupa, optimalnog portfelja inovacija i inovacija u smislu nomenklature i asortimana;

Strukturiranje ciljeva inovacijskih aktivnosti;

Sveobuhvatna provedba planova;

Formiranje organizacijskih, tehničkih i socioekonomskih mjera za osiguranje provedbe planova;

Koordinacija provedbe planova prema zadacima, izvođačima, sredstvima, rokovima, mjestu i kvaliteti rada;

Poticanje provedbe planova.

Cijeli sustav planiranja proizvodnje sastoji se od nekoliko faza rada stručnjaka u proizvodnim odjelima. drugačiji smjer raditi. Prvo se postavlja glavni cilj na temelju kojeg se temelje daljnji zadaci planiranja proizvodnje i sukladno tome daljnje aktivnosti. Primjeri takvih ciljeva uključuju sljedeće:

1. Osigurati dugoročne konkurentske prednosti i opstanak poduzeća u budućnosti.

2. Odrediti najvažnije parametre proizvodno-gospodarske aktivnosti na duži rok.

Također treba napomenuti da se planovi mogu izraditi samo za godinu dana ili za nekoliko godina unaprijed.

1.Korištenje snage poduzeća kako bi realizirali prilike koje su se ukazale u vanjskom okruženju.

2. Prevladavanje slabosti poduzeća zbog prilika koje se pojavljuju.

3. Otklanjanje prijetnji iz vanjskog okruženja zbog prednosti poduzeća.

4. Maksimiziranje profita.

5. Osvajanje prodajnih tržišta.

6. Povećanje vrijednosti poduzeća.

7 Formiranje inovacijske i investicijske strategije.

8. Razvoj učinkovite politike nabave.

9. Izrada strategije cijena.

Zatim se utvrđuje najprofitabilniji način za postizanje ciljeva planiranja proizvodnje. Uspostavljanje ravnoteže između vanjskog okruženja i unutarnje strukture poduzeća. Optimiziranje korištenja resursa poduzeća.

Nakon toga slijedi definiranje metoda koje će se koristiti u planiranju. Uglavnom formalne metode.

Zatim se uzima u obzir procjena učinkovitosti odluka, a takve ocjene mogu biti:brzina i primjerenost odgovora na promjene u vanjskom okruženju, učinkovito korištenje resursa.

1. Konkurentske prednosti.

2. Konkurentske barijere.

3. Proizvodi.

4. Potrošači.

5. Dobavljači.

6. Partneri.

7. Motivacija.

8. Resursi.

9. Učinkovitost.

10. Sredstva poduzeća.

11. Struktura poduzeća.

12. Imidž poduzeća.

13. Proizvodni program, prodaja.

14. Marketing.

15. Normativi i standardi.

16. Investicije i kapitalna ulaganja.

17. Logistička podrška.

18. Inovativnost.

19. Vanjskoekonomsko djelovanje.

20. Troškovi, dobit.

21. Korištenje resursa.

22. Osoblje i naknade.

1.2 Oblici planiranja i vrste planova, osnove organiziranja planiranja u poduzeću

1. S gledišta obvezne prirode planiranih zadataka:

Direktiva

Indikativno planiranje

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koje su obvezujuće za objekte planiranja. Cijeli sustav socijalističkog nacionalnog gospodarskog planiranja bio je isključivo direktivne naravi. Stoga su za neispunjenje planiranih ciljeva rukovoditelji poduzeća snosili disciplinsku, a ponekad i kaznenu odgovornost. Direktivni planovi su u pravilu ciljane prirode i karakterizirani su pretjeranim detaljima.

Indikativno planiranje je najčešći oblik vladinog planiranja makroekonomskog razvoja diljem svijeta. Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja, jer indikativni plan nije obvezujuće prirode. Općenito, indikativno planiranje je usmjeravajuće, preporučne prirode.

U procesu djelovanja, pri izradi dugoročnih planova koristi se indikativno planiranje, a kod tekućeg planiranja direktivno planiranje. Ova dva plana moraju se nadopunjavati i organski povezivati.

2. Ovisno o razdoblju za koje se plan izrađuje i stupnju detalja planiranih izračuna, uobičajeno je razlikovati:

Monopol državnih poduzeća zbog prevlasti državnog vlasništva;
Strogi sustav uspostavljanja gospodarskih veza između poduzeća;
Ograničenje samostalnosti poslovnih subjekata;
Koncentracija proizvodnje, usmjerenost specijalizacije proizvodnje ne prema samofinanciranju, već prema nacionalnoj ekonomskoj učinkovitosti;
Zatvorenost jedinstvenog nacionalnog gospodarskog kompleksa zemlje.

S gledišta obveznosti planiranih ciljeva:

- direktiva

- indikativno planiranje

Na temelju sadržaja planskih rješenja razlikuju se:

Vrijeme obavljanja pojedinih operacija za izradu montažnih jedinica proizvoda i proizvoda u cjelini utvrđuje se utvrđivanjem povezanih rokova za prijenos predmeta od strane radionica dobavljača njihovim potrošačima;
Operativna priprema proizvodnje provodi se naručivanjem i dopremanjem na radna mjesta materijala, izratka, alata, pribora i druge opreme potrebne za ispunjenje plana proizvodnje;
Provodi se sustavno evidentiranje, praćenje, analiza i regulacija proizvodnog procesa čime se sprječavaju ili otklanjaju odstupanja od planiranog rasporeda.?

Tekuće i dugoročno planiranje razvoja poduzeća, razvoj (izbor) novih vrsta djelatnosti;
Mogućnosti dobivanja investicijskih i kreditnih sredstava, kao i povrata posuđenih sredstava;
Prijedlozi za stvaranje zajedničkih i stranih ulaganja;
Izvedivost pružanja mjera državne potpore.

4.U teoriji i praksi planiranja mogu se razlikovati i druge vrste planiranja , pokrivajući glavne i manje aspekte ovog procesa.

Konkretno, planiranje se može klasificirati u sljedeće kategorije:

1.2. Čimbenici koji utječu na izbor oblika planiranja.
U praksi poduzeća koriste različite vrste planiranja, a najčešće njihovu kombinaciju. Skup različitih vrsta planiranja koji se istodobno primjenjuju na određeni poslovni subjekt naziva se oblik planiranja.
Izbor jednog ili drugog oblika planiranja ovisi o mnogim čimbenicima. Dominantno mjesto među njima zauzimaju specifičnosti poduzeća. Na primjer, tvrtka za proizvodnju odjeće planira svoje proizvode za najviše 1-2 godine, a brodograđevno brodogradilište planira za najmanje 5-10 godina.?
Među mnogim čimbenicima koji utječu na oblik planiranja, mogu se razlikovati tri glavna::
A) Čimbenici specifični za tvrtku (koncentracija kapitala, stupanj mehanizacije i automatizacije upravljanja poduzećem, geografski položaj poduzeća i sl.)
Ovdje sadržaj plana poprima različite oblike ovisno o općim uvjetima reprodukcije, znanstvenom i tehnološkom razvoju, metodama i značajkama upravljanja poduzećem.
Najvažniji čimbenik koji određuje planiranje unutar poduzeća je koncentracija kapitala. Na primjer, minimalna veličina stalnih proizvodnih sredstava u nizu sektora američke industrije iznosi stotine milijuna dolara. Koncentracija kapitala se povećava zbog procesa diversifikacije i internacionalizacije kapitala.
Utjecaj znanstvenog i tehnološkog napretka na proizvodni proces i njegovo upravljanje izražava se u usložnjavanju podjele rada i proizvedenog proizvoda i, posljedično, u usložnjavanju organizacijske i tehničke strukture poduzeća i udruženja.
Struktura najvećih tvrtki uključuje desetke znanstvenih laboratorija, stotine proizvodnih odjela, složen sustav logistike i prodaje gotovih proizvoda, uključujući prodajne agente i tehnička servisna poduzeća za potrošače njihovih proizvoda. To postavlja stroge zahtjeve za koordinaciju sudionika u proizvodnji i potrebu planiranja njihovih zajedničkih napora.
Nemala je važnost činjenica da je u posljednje vrijeme u gospodarstvima mnogih zemalja došlo do značajnog zaostajanja stope rasta platežne sposobnosti stanovništva za stopom rasta proizvodnih kapaciteta. Ova okolnost dovodi do povećane uloge prodaje u aktivnostima poduzeća. U tom slučaju marketing postaje najvažniji objekt planiranja u poduzeću.
Planiranje ima značajan utjecaj na proces internog planiranja mehanizacija i automatizacija upravljanja, što se ogleda u oblicima i metodama planiranja. Budući da vam omogućuje poboljšanje stupnja koherentnosti i ravnoteže planova različitih funkcionalnih područja proizvodnje i gospodarske djelatnosti i strukturnih odjela poduzeća, poboljšava ukupnu kulturu planiranog rada itd.
b) Okolišni čimbenici.
Vanjsko okruženje utječe na oblik planiranja kroz dvije skupine čimbenika: izravni i neizravni utjecaj.
Grupa faktora izravan utjecaj uključuje čimbenike koji izravno utječu na donesene planske odluke u obliku različitih uvjeta i ograničenja. Subjekti takvog utjecaja mogu biti dobavljači i potrošači, konkurencija, sindikati, tijela središnje i lokalne samouprave i sl.
Grupi neizravni utjecaj uključuje čimbenike koji nemaju jasan utjecaj na odluku o planiranju.
No, unatoč tome, oni mogu utjecati na provedbu odluke posrednim utjecajem na interese sudionika u provedbi odluke, promjenom uvjeta njezine provedbe i sl. to može uključivati ​​stanje gospodarstva, međunarodne događaje, političke čimbenike, znanstveni i tehnološki napredak, socio-kulturne čimbenike itd.
Broj čimbenika na koje su poslovni subjekti dužni odgovoriti, kao i razina varijacije svakog čimbenika, čine složenost vanjske okoline koja može imati različitu dinamiku promjena. Pokretljivost medija je stopa promjene u okruženju poduzeća. Za različite poslovne subjekte te promjene mogu biti različitog intenziteta. Na primjer, za poduzeća u elektroničkoj, farmaceutskoj i kemijskoj industriji vanjsko okruženje se mijenja bržim tempom nego za konditorsku industriju ili poduzeća koja proizvode rezervne dijelove za automobile.
c) Kriteriji određeni specifičnostima procesa planiranja.
Bez obzira u kojem se gospodarskom subjektu provodi proces planiranja, on uvijek ima istu strukturu i mora udovoljavati zahtjevima standarda, što se odnosi i na izbor pojedinih oblika planiranja.
Na primjer, pri odabiru oblika planiranja, sljedeći kriteriji mogu igrati odlučujuću ulogu:
Cjelovitost planiranja, što podrazumijeva da se prilikom izrade plana moraju uzeti u obzir svi događaji i čimbenici koji su važni za donošenje odluke. Prisutnost takvih uvjeta omogućuje izradu cjelovitog plana povezanog sa sustavom privatnih planova.

Detaljno planiranje, što znači potrebu da se s dovoljnom razinom detalja utvrde svi planirani pokazatelji.
Točnost planiranja, koja mora biti dovoljno visoka za postizanje postavljenog cilja.
Elastičnost i fleksibilnost planiranja. Ovi zahtjevi znače sposobnost plana da se prilagodi promjenjivim uvjetima. U protivnom postoji opasnost odvajanja od stvarnih uvjeta u kojima se plan provodi.

1.3. Organizacija planiranja unutar poduzeća.
Plan poduzeća po svom sadržaju predstavlja skup međusobno povezanih mjera za povećanje dobiti povećanjem učinkovitosti korištenja svih korištenih resursa i prodaje proizvoda. Uspjeh i učinkovitost sustava planiranja u velikoj je mjeri određen razinom njegove organizacije, koja je usmjerena na sustavnu kombinaciju glavnih elemenata sustava planiranja:
- planirano osoblje ustrojeno u organizacijsku strukturu;
- mehanizam planiranja;
- proces opravdavanja, donošenja i provedbe planiranih odluka (proces planiranja);
- alate koji podržavaju proces planiranja (informacijska, tehnička, matematička i programska, organizacijska i jezična podrška).
Cjelokupni sustav organizacije planiranja treba biti usmjeren na stvaranje najpovoljnijih uvjeta za unapređenje proizvodnih procesa i upravljanja poduzećem. Ako teorija planiranja otkriva obrasce i principe potkrepljivanja planskih odluka, onda planska organizacija istražuje procesno-strukturalni aspekt?

Zakazano osoblje.

Zapošljavanje, uključujući traženje, odabir i zapošljavanje;
Postavljanje (zauzimanje položaja);
Zapošljavanje, uključujući procjenu aktivnosti i nagrađivanje;
Razvoj (promicanje);
Otpuštanje (promet, otkaz).

sve veća ulaganja i znanju intenzivna priroda moderne proizvodnje;
jačanje, u konkurentskom okruženju, prioriteta kvalitete i znanstveno-tehničke razine proizvoda.
povećanje važnosti kreativnog rada svih zaposlenika;
jačanje kolektivne naravi rada, zbog sve veće složenosti opreme i tehnologije.

Inozemna iskustva u organiziranju planiranja, posebice američka, pokazuju da centralnu plansku službu poduzeća čine zaposlenici u dobi od približno 30 do 45 godina. Mlađe osobe se ne zapošljavaju zbog nedostatka radnog iskustva. Rijetki su i zaposlenici stariji od 45 godina. Smatra se da su iscrpili svoj kreativni potencijal.?
Pri formiranju planskih službi prednost imaju ekonomisti sa završenim fakultetom s pohvalom i inženjeri ovog proizvodnog profila.
Aparat novih zaposlenika u poduzeću djeluje u obliku odgovarajućeg organizacijska struktura(OS)?, kojim se utvrđuje potreban broj kadrova za planiranje i njihov raspored po odjelima upravnog aparata, utvrđuje sastav tijela za planiranje, uređuje linearna, funkcionalna i informacijska povezanost između planera i odjela, utvrđuju prava, dužnosti i odgovornosti planera, utvrđuje uvjete za njihovu stručnu razinu i sl.?
Svako poduzeće pristupa izboru strukture organizacijskog planiranja strogo individualno. Međutim, moguće je identificirati skupine poduzeća s najtipičnijim obrascima takvih struktura.
Ova se klasifikacija temelji na karakteristikama industrije. Sva poduzeća (udruge) temeljena na industriji mogu se podijeliti u tri skupine: industrijske, raznolike i međuindustrijske.
DO industrijska grupa uključuju poduzeća (udruge) čije su aktivnosti ograničene na jednu određenu industriju. Na primjer, poduzeća koja proizvode čelik, naftne derivate, prerađene mineralne sirovine itd.
Praksa pokazuje da je sustav planiranja u takvim poslovnim subjektima relativno jednostavan. U nekim gospodarskim subjektima planiranje je potpuno centralizirano na razini najvišeg menadžmenta, u drugima - centralizacija u planiranju od strane podređenih poduzeća na razini odjela, koji imaju relativno visoku neovisnost u donošenju proizvodnih i ekonomskih odluka, kombinira se s decentralizacijom u upravljanju. odjela od strane najviše uprave.
Odjeli, uz upravljanje strukturnim proizvodnim jedinicama (trgovine, zgrade, proizvodni pogoni, poduzeća) mogu upravljati i drugim vrstama djelatnosti: opskrba i prodaja, istraživački i razvojni rad itd.
Takav proizvodno-prodajni odjel može ujediniti grupu specijaliziranih poduzeća, što karakterizira horizontalnu integraciju proizvodnje. Podružnice se stvaraju s ciljem proširenja kanala prodaje proizvoda i opskrbe vlastite proizvodnje svim potrebnim komponentama: poluproizvodima, sirovinama, spremnicima, rezervnim dijelovima, servisom, postprodajnim servisom proizvoda itd.
Diverzificirani poslovni subjekti imaju složeniju organizacijsku strukturu.
Grupa raznolikih Gospodarske subjekte u pravilu ujedinjuju veliki industrijski koncerni koji se po prirodi svojih proizvoda bave dvije, tri ili više djelatnosti.
Primjer ovakvog oblika organizacije proizvodnje i planiranja je najveći američki koncern General Motors. Njegova organizacijska struktura upravljanja, kao i većina drugih američkih koncerna, sastoji se od četiri glavne jedinice:
1. najviša uprava, koja upravlja svim aktivnostima koncerna;
2. upravljanje proizvodnim grupama koje koordiniraju aktivnosti proizvodnih jedinica;
3. uprava odjela koji upravljaju radom poduzeća;
4. administracija samih poduzeća.
Više rukovodstvo tvrtke predstavlja upravni odbor koji uključuje predsjednika upravnog odbora, predsjednika tvrtke, potpredsjednika, vodeće potpredsjednike i potpredsjednike, od kojih su mnogi na čelu proizvodnih grupa i odjela koncerna, kao kao i druge tvrtke i banke. Sudjelovanje u upravljanju nekoliko korporacija od strane čelnika najvećih tvrtki pomaže u jačanju međukompanijskih veza i pojednostavljuje proces planiranja proizvodnje i gospodarskih aktivnosti koncerna. Ukupno više rukovodstvo može imati do 30 članova.
Ovako glomazan upravljački aparat na prvi pogled zahtijeva strogu subordinaciju.
Više osoblje upravlja poduzećima kroz posredničke veze koje predstavljaju proizvodne grupe i odjeli. Štoviše, svaki vodeći potpredsjednik ima vlastitu sferu utjecaja. Jedan od njih, u pravilu, upravlja svim odjelima najviše uprave, drugi - proizvodnim grupama, koje uključuju proizvodne odjele.
Svaka podružnica je kompleks međusobno povezanih poduzeća smještenih u različitim područjima. Prema našem razumijevanju, odjel je veliko proizvodno udruženje koje uključuje poduzeća na dvije razine. Prvu razinu predstavljaju poduzeća visokog stupnja specijalizacije koja proizvode poluproizvode. Oni isporučuju proizvode montažnim pogonima druge razine gdje se proizvodi konačni proizvod. To je bit vertikalne integracije proizvodnje u diverzificiranim poduzećima, na čemu se temelji cjelokupni sustav planiranja i upravljanja.
Ovaj sustav ima sljedeće prednosti.
Prvo, postiže se decentralizacija u planiranju i upravljanju poduzećima unutar koncerna.
Drugo, konsolidacija poduzeća u velike proizvodne komplekse (divizije) i konsolidacija potonjih u proizvodne grupe omogućuje uspostavljanje ritmičkog rada međusobno povezanih poduzeća, planiranje optimalnog investicijskog programa za poduzeća svakog odjela i grupe u cjelini. , uzimajući u obzir interese poduzeća i koncerna. Osim toga, osigurava se tješnja veza između poduzeća i istraživačkih instituta i laboratorija koji su dio Zavoda; olakšava privlačenje kvalificiranih konzultanata u području planiranja i upravljanja proizvodnjom za praktični rad; postaje moguće optimizirati proizvodni kapacitet i radnu snagu u cijelom odjelu.
Treći, centralizacija opskrbnih i prodajnih funkcija omogućuje smanjenje troškova za ove vrste aktivnosti i brzo manevriranje materijalnim resursima.
Četvrta, sve četiri razine menadžmenta (vršna uprava, menadžment proizvodnih grupa, odjela i poduzeća) povezane su jednim komercijalnim računovodstvenim sustavom, koji osigurava potpunu samostalnost u planiranju, slobodu i učinkovitost u radu, visok stupanj odgovornosti i zainteresiranosti za kraj rezultate aktivnosti.

Povezan sa međuindustrijske tvrtke Poslovni subjekti specijalizirani su za proizvodnju proizvoda za industriju i raznolika poduzeća i udruženja. Diverzificirana tvrtka može istovremeno proizvoditi dijelove i sklopne jedinice za automobilsku i zrakoplovnu industriju, izolacijske i građevinske materijale za građevinarstvo, materijale za pakiranje za prehrambenu industriju itd. Takve organizacije odolijevaju konkurenciji industrije i diverzificiranih tvrtki zbog nižih troškova zbog visoke specijalizacije proizvodnje i masovne proizvodnje proizvoda.
Sustav planiranja u međuindustrijskim poduzećima u mnogome je identičan sustavu koji je usvojen u pomoćnim odjelima velikih industrijskih i diverzificiranih koncerna, koji proizvode proizvode uglavnom za potrebe glavnih pomoćnih odjela i samo ih djelomično prodaju drugim poduzećima. Međutim, uz postojanje jedinstvenih blokova planiranja, čak iu poslovnim subjektima iste vrste, postoje razlike u sredstvima i metodama njihove provedbe, što ukazuje na stalni razvoj i usavršavanje sustava planiranja u skladu s promjenjivim uvjetima proizvodnje. i vanjskom okruženju.
Višefazno planiranje nije se razvilo odmah, već postupno, s rastom poduzeća, kao objektivan odgovor na promjenjive uvjete poslovanja uzrokovane vanjskim okruženjem.?
2.Mehanizam planiranja.
Mehanizam planiranja shvaća se kao skup sredstava i metoda kojima se donose planske odluke i osigurava njihova provedba. Ako organizacijska struktura odražava vanjsku strukturu sustava planiranja, onda je njegov oblik

mehanizam otkriva unutarnju strukturu i sadržaj planskog sustava.
Mehanizam planiranja uključuje:

aparat za razvijanje ciljeva i zadataka za funkcioniranje poduzeća;
funkcije planiranja
metode planiranja.

a) Ciljevi i ciljevi planiranja.

Trebali bi biti funkcionalni tako da menadžeri na različitim razinama mogu jednostavno transformirati ciljeve koji su postavljeni na višoj razini u zadatke za niže razine;
Privremeni veza između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva;
Ciljevi bi trebali povremeno pregledavati tako da unutarnje sposobnosti odgovaraju postojećim uvjetima;
Ciljevi bi trebali pružiti potrebna koncentracija resursa i napora;
Uvijek potrebno postaviti sustav ciljeva , ne samo jedan cilj;
Ciljevi bi trebali pokriti sva područja djelatnosti poduzeća.

ja
100% Stupanj ostvarenja cilja I
A
U

C Stupanj ostvarenosti cilja II

0 % 100 %

Slika 3 Moguća kombinacija ciljeva kada se natječu.

II.

S
Stupanj implementacije
ciljevi II
0 % 100 %
Riža. 5 Moguća kombinacija neovisnih ciljeva.
Odnosno, ciljevi poduzeća nisu međusobno povezani.

b) Funkcije planiranja.

Sigurnost.

Optimizacija.

6) Funkcija koordinacije i integracije.
Planiranje mora okupljati ljude, kako u procesu izrade plana tako iu procesu njegove provedbe. Također treba spriječiti sukobe i uzeti u obzir integraciju različitih područja aktivnosti poduzeća.

Funkcija naručivanja.

Dokumentacijska funkcija.

Progresivno planiranje (metoda odozdo prema gore).

Retrogradna metoda ("odozgo prema dolje").

Kružna metoda (kontra planiranje).

Određivanje cilja planiranja.

Analiza problema.

1.4 Struktura organa za planiranje u poduzeću.
Planiranje unutar poduzeća kao sastavni dio procesa upravljanja poduzećem može imati sljedeće organizacijske oblike:
- s centraliziranim funkcijama planiranja
- s funkcijama decentraliziranog planiranja.
Prema tim obrascima izgrađuje se sustav planskih tijela pojedinog gospodarskog subjekta.?
U društvu sa centralizirane funkcije planiranja, pod vrhovnim vodstvom stvara se posebna služba za planiranje, koja se naziva odjel za planiranje i kontrolu. Izravno odgovara predsjedniku ili potpredsjedniku, razvija dugoročne i tekuće planove i prati napredak njihove provedbe.
S centraliziranim sustavom planiranja lakše je koordinirati rad međusobno povezanih poduzeća. Međutim, s širenjem opsega aktivnosti tvrtke, intenziviranjem procesa diversifikacije i pojavom diverzificiranih koncerna, planiranje njihovog rada iz jednog centra postaje nemoguće.
Na decentralizirani sustav Unutarnje planiranje, planirani rad odvija se na tri razine. Na razini višeg menadžmenta tvrtka ima centralnu službu planiranja koja razvija samo dugoročne planove. Svaki proizvodni odjel ima svoj odjel za planiranje, koji izrađuje trenutni plan za kompleks svojih poduzeća.
U ovoj opciji, centralizacija dugoročnog planiranja i decentralizacija tekućeg planiranja pomaže povećati inicijativu odjela i poduzeća u korištenju proizvodnih mogućnosti.
Glavni rad na planiranju koncentriran je u proizvodnim jedinicama, a izgrađen je uzimajući u obzir specifičnosti njihovog rada.
Stupanj decentralizacije funkcija planiranja u različitim tvrtkama može varirati. Na primjer, planiranje unaprijed možda neće uvijek biti usmjereno samo na najvišu razinu. U tvrtkama u kojima se divizije mogu usporediti s velikim kompanijama, kao što je General Motors, većina poslova dugoročnog planiranja za divizije obavlja se u odjelima divizijskog planiranja. U tom slučaju službi za planiranje povjerene su funkcije izrade cjelokupne strategije poduzeća, koordinacije i praćenja rada službi za planiranje podružnica, te provjere stanja tekućih financijskih rashoda podružnica i poduzeća.?
Mjesto službe centralnog planiranja u najvišem menadžmentu poduzeća može varirati. Najčešće je udaljena od glavne uprave.
Uklanjanje središnje službe provodi se tako da se njezini zaposlenici ne koriste za sve vrste hitnih poslova i da ne doživljavaju pritisak drugih odjela najvišeg menadžmenta tvrtke. To omogućuje planerima da se oslobode obavljanja operativnih funkcija koje su im neuobičajene i da se koncentriraju na specifične probleme planiranja.
Mogu postojati različiti pristupi prilikom stvaranja odjela za planiranje na razini glavne proizvodnje - u poduzećima.
U velikim američkim tvrtkama s decentraliziranim sustavom planiranja ovaj se odjel naziva odjel za planiranje i kontrolu proizvodnje i najčešće se sastoji od tri sektora:
1. planiranje proizvodnje;
2.kontrola proizvodnje;
3. sektor kontrole industrijskih zaliha.
A ovako grafički izgleda ovaj odjel:

Slika 6 Dijagram odjela velikog proizvodnog poduzeća.
Svaki od sektora se pak sastoji od nekoliko skupina.

Glavne funkcije odjela za planiranje i kontrolu proizvodnje mogu varirati ovisno o opsegu i prirodi proizvodnje.
Razlikuje li se sadašnja struktura usluga planiranja bitno od strukture uobičajene u poduzećima bivšeg SSSR-a? Razlika je u tome što u moderna praksa sve te funkcije obavljaju se u različitim funkcionalnim odjelima, na primjer, u odjelu za rad i plaće, odjelu za ekonomsko planiranje itd.
Općenito, domaće planiranje je decentralizirano i raspršeno po gotovo svim funkcionalnim odjelima poduzeća.

2. Vrste planiranja.

UDC: 338.43:636.5 (470.333)

ORGANIZACIJA SUSTAVA PLANIRANJA U PODUZEĆU

Kuzmitskaya A.A., kandidat ekonomskih znanosti, izvanredni profesor Državne poljoprivredne akademije Bryansk

Sažetak: U članku su prikazane glavne odredbe za organiziranje sustava planiranja u poduzeću. Kao primjer, planirano

aktivnosti peradarskog poduzeća CJSC Pobeda-Agro. Zaključeno je da je potrebno unaprijediti sustav planiranja u promatranom području.

poduzeća, najznačajnije djelatnosti za organiziranje učinkovit sustav planiranje.

Ključne riječi: sustav planiranja, predviđanje, procjena rizika, poslovno planiranje, strateški plan.

Sažetak: U članku su prikazani osnovni uvjeti organizacije sustava planiranja u poduzeću. Kao primjer razmatrana je planirana djelatnost poduzeća za uzgoj peradi privatnog poduzeća "Victory-agro". Donosi se zaključak o potrebi poboljšanja sustava planiranja u predmetnom poduzeću, naznačene su najznačajnije mjere za organizaciju učinkovitog sustava planiranja.

Ključne riječi: sustav planiranja, predviđanje, procjena rizika, poslovno planiranje, strateški plan.

Uvod. Obradite rezultate

planiranje se materijalizira u obliku sustava planova poduzeća - skupa planova za razvoj i aktivnosti organizacije i njezinih odjela, dogovorenih o ciljevima, rokovima i resursima. Sustav planova služi kao alat za provedbu strategije. Njegov cilj je voditi tekuće aktivnosti organizaciju za postizanje strateških ciljeva i organiziranje koordiniranog rada svih odjela za postizanje tih ciljeva.

Proces planiranja temelji se na nizu načela ili pravila koja se moraju uzeti u obzir tijekom njegove provedbe.

Vodeće načelo tržišta

planiranje je sudjelovanje maksimalnog broja zaposlenika u radu na planu u njegovim najranijim fazama.

Važan princip planiranja je učinkovitost. Njegova bit je da planovi trebaju predvidjeti način postizanja cilja koji je povezan s maksimalnim postignutim učinkom, a troškovi izrade plana ne smiju ga premašiti.

Planiranje mora biti fleksibilno. Fleksibilnost se postiže davanjem mogućnosti planovima da mijenjaju svoj smjer, ali je to dopušteno samo u određenim granicama, jer, na primjer, nije moguće uvijek odgoditi donošenje odluke dok se potpuno ne uvjeri u njezinu ispravnost. Općenito, fleksibilnost smanjuje rizik od gubitaka uzrokovanih nepredviđenim događajima

okolnostima, ali može zahtijevati

Drugi princip planiranja je kontinuitet zbog

odgovarajuću prirodu gospodarske aktivnosti poduzeća. Kao rezultat toga, planiranje se ne promatra kao pojedinačni čin, već kao stalno ažurirani proces izrade planova, postavljanja ciljeva, razvijanja strategija, raspodjele resursa i izrade projekata za restrukturiranje organizacije u skladu s promijenjenim uvjetima.

Proces planiranja trebao bi se temeljiti na načelima koordinacije i integracije. Koordinacija planiranih aktivnosti odvija se “horizontalno”, odnosno između jedinica iste razine. A integracija je "vertikalna", između viših i nižih odjela. Kao rezultat toga, proces planiranja dobiva potrebnu cjelovitost i jedinstvo.

ciljno usmjeren skup planova, između kojih postoje specifične veze koje se očituju u obliku strukture samih planova.

Materijali i metode. Korištene su sljedeće metode istraživanja: promatranja i usporedbe, statističke, ekonomske i matematičke.

Rezultati i njihova rasprava. Trenutno

značajni dodatni troškovi, koji se uvijek moraju odvagnuti u odnosu na rizik.

Osim gore navedenih načela planiranja, u praksi se često koriste i druga načela: proporcionalnosti, metodološkog jedinstva planova,

optimalnost i drugo.

Sustav planiranja poduzeća -

Danas je problem organiziranja učinkovitog sustava planiranja jedan od najhitnijih za većinu ruskih poduzeća, uključujući farme peradi. Aktivnosti Pobeda-Agro CJSC u okrugu Dyatkovo razmatrane su kao predmet studije. Istraživanja su pokazala da je Pobeda-Agro CJSC veliki proizvođač mesa peradi u regiji Bryansk (Tablica 1).

Tablica 1 - Glavni pokazatelji proizvodnih i prodajnih aktivnosti u uzgoju brojlera Pobeda - Agro CJSC

Pokazatelji 2011. 2012 2013 2013. u % prema:

2011. 2012. godine

Populacija peradi, tisuća grla. 983 1108 1015 103,3 91,6

Bruto rast, c 181373 200455 216226 119,2 107,9

Prosječni dnevni prirast po grlu, g 50,6 49,6 58,4 115,4 117,7

Ostvarenje rasta, c 146654 200558 217376 148,2 108,4

Trošak bruto proizvodnje, rub. 704761 791511 917257 130,2 115,9

Troškovi rada, tisuća radnih sati. 242 240 238 98,3 99,2

Prodajna cijena 1c, rub. 6476,2 6116,9 5579,5 86,2 91,2

Prihod od prodaje, utrljati. 949760 1226792 1212859 127,7 98,9

Razina utrživosti, % 80,9 100,1 100,5 19,6 p.p. 0,4 p.p.

Razina profitabilnosti, % 9,5 24,1 10,3 0,8* p.p.** -13,8* p.p.

* - odstupanje

** - postotni bodovi

CJSC Pobeda-Agro je profitabilno poduzeće za uzgoj peradi sa stabilnom materijalnom, resursnom i financijskom bazom. Osnovna djelatnost poduzeća je proizvodnja i prerada mesa peradi.

Općenito, za poduzeće u razdoblju od 2011. do 2013. došlo je do povećanja dinamike populacije peradi i produktivnosti. Posljedica toga je i porast proizvodnje mesa peradi. Proizvodni proces u poduzeću je zatvoreni ciklus koji se sastoji od glavnih veza "proizvodnja - prerada - prodaja".

Troškovi proizvodnje mesa peradi u 2013. godini veći su za 30,2%. Prodajna cijena proizvoda do 2013. godine smanjena je za 13,8%, prihodi od prodaje porasli su za 27,7%, a razina tržišnosti u 2013. godini u odnosu na 2011. godinu porasla je za 19,6 postotnih bodova. Razina profitabilnosti u 2013. godini iznosila je 10,3%, što je za 0,8 postotnih bodova više od razine 2011. godine.

podjele. U decentraliziranim poduzećima tijelo za planiranje utvrđuje ciljeve, ograničenja resursa, kao i jedinstveni oblik planova koje izrađuju same jedinice. On koordinira te planove, povezuje ih i na temelju njih izrađuje objedinjeni plan poduzeća.

Mogu se koristiti tri pristupa izradi plana, uzimajući u obzir ekonomske mogućnosti poduzeća. Ako poduzeće

Profitabilna aktivnost analiziranog poduzeća posljedica je kompetentnosti

organizaciju, jasnu koordinaciju i upravljanje cjelokupnim procesom proizvodnje. Planiranje je glavna funkcija menadžmenta. Pobeda-Agro CJSC koristi taktičko (plan proizvodnje, godišnji profesionalni financijski plan) i dugoročno (srednjoročno) planiranje. Planove razvijene u poduzeću potrebno je sistematizirati.

Ovisno o stupnju centralizacije poduzeća, postoje tri mogućnosti organizacije procesa planiranja. U uvjetima visoke centralizacije, tijelo za planiranje poduzeća samo donosi većinu odluka u vezi

planiranje aktivnosti ne samo organizacije u cjelini, već i pojedinih odjela. Ako je razina centralizacije prosječna, tada tijelo za planiranje donosi samo temeljne odluke, koje naknadno decentraliziraju tijelo za planiranje

1) planirani sustavi s jednim ciklusom, uključujući jedan planirani ciklus za izradu predviđanja prodaje i, na temelju toga, izradu proračuna poduzeća;

2) sustavi s dva ciklusa, u kojima pripremi proračuna prethodi ciklus formiranja funkcionalnih planova za različita područja djelatnosti poduzeća;

3) trociklični sustavi, u kojima

osjeća manjak resursa, a ne očekuje se pojava dodatnih u budućnosti, onda se na temelju njihove raspoloživosti postavljaju ciljevi koje ona zapravo može ostvariti. Ciljevi se naknadno ne revidiraju, čak i ako postoje povoljne prilike, jer možda neće biti dovoljno sredstava za njihovu realizaciju. Ovaj pristup koriste mala poduzeća glavni zadatakšto je opstanak.

Bogatija poduzeća mogu si priuštiti da ne propuste takve povoljne prilike trošeći dodatna sredstva na njihovu realizaciju, čijim viškom raspolažu. U tom slučaju, prilikom izrade planova, pretpostavlja se da će se oni u budućnosti moći prilagoditi u skladu s promijenjenom situacijom. Ovakav pristup planiranju naziva se adaptacija.

Poduzeće sa značajnim resursima može koristiti optimizacijski pristup planiranju - planovi se izrađuju na temelju postavljenih ciljeva, uzimajući u obzir činjenicu da uvijek postoje sredstva za isplativo novo ulaganje. Pobeda-Agro CJSC može koristiti i pristup prilagodbe i optimizacije.

Kao rezultat generalizacije iskustva planiranog rada ruskih poduzeća u modernim uvjetima određen

klasifikacija planiranih sustava. Sastoji se od tri grupe:

funkcionalno planiranje i

Proračunu prethodi strateško planiranje.

Treća skupina planova sustava u potpunosti zadovoljava tržišne uvjete i potrebe poduzeća i može se koristiti pri planiranju aktivnosti u CJSC Pobeda-Agro. Kao što pokazuje praksa, sustav planiranja ili sustav planova mora ispunjavati određene zahtjeve i uvijek ima specifičnu strukturu koju određuje predmet planiranja.

Prema sistemskom pristupu, sustav planova poduzeća mora ispunjavati određene zahtjeve:

svrhovitost, cjelovitost, cjelovitost, kao i odgovarajuća struktura za izradu planova, integriranih u jedinstveni sustav. Osim toga, sustav planiranja mora imati određeni stupanj fleksibilnosti i biti učinkovit u provedbi. Logika za izradu plana trebala bi se temeljiti na sustavnom pristupu prikazanom na slici 1.

Proces planiranja u peradarskom poduzeću je složen i dugotrajan, jer osim proizvodnje i marketinga

S obzirom na ograničenja bilo kojeg poduzeća, proces uzgoja peradi povezan je s određenom nesigurnošću. Nemoguće je sa sigurnošću predvidjeti postotak izlijeganja pilića, prinos mesa i iznutrica te dnevni prirast tjelesne mase.

Riža. 1. Redoslijed izrade plana

U tim uvjetima potreban je uglavnom tehnološki ciklus softvera i

sustav planiranja koji sadrži elemente pomoćne proizvodnje ima svoje

proizvodnje, računovodstva i dokumentarnog odraza u programu i

upravljačko računovodstvo. Za JSC "Pobeda" - može se analizirati pomoću

proizvod 1C: „Uzgoj peradi” (slika 2). Svaka perspektiva. pozornici

Riža. 2. Programski sustav planiranje u uzgoju brojlera

Na moderna pozornica Pri planiranju uzgoja peradi brojlera od posebne je važnosti automatizirani sustav za izvještavanje i analizu rada poduzeća za uzgoj peradi „Tehnolog“.

Softver Technolog je dizajniran za unos podataka o aktivnostima poduzeća u bazu podataka u svrhu naknadnog predviđanja i planiranja njegovih aktivnosti.

U suvremenim gospodarskim uvjetima planiranje sustava nemoguće je bez predviđanja i procjene rizika u poduzeću. Za

Za peradarsko poduzeće ovo je najvažnije, budući da analizirano poduzeće posluje u uvjetima oštre konkurencije. Povećati

proizvodnja mesa peradi u CJSC Pobeda-Agro u budućnosti povezana je s pojavom novih rizika u proizvodnji i prodaji proizvoda, od kojih su glavni gubitak kvalitete proizvoda, nedostatak osoblja, zastarjelost tehnologija i promjene preferencije potrošača(Tablica 2).

Tablica 2 - Procjena rizika u proizvodnji i prodaji mesa peradi u Pobeda-Agro CJSC

Naziv rizika Vjerojatnost pojave rizika, % Ponder rizika Bodovi

Pravni rizici

Promijeniti porezno zakonodavstvo(povećanje poreznog opterećenja, uključujući penale i kazne) 25 0,036 0,9

Operativni rizici

Povećana konkurencija 75 0,375 28

Gubitak kvalitete proizvoda 50 0,036 1.8

Povećanje troškova sirovina (uključujući energiju, gorivo i maziva) 25 0,375 9,4

Nedostatak kadrova (tehnologija, radnici primarne proizvodnje) 50 0,036 1.8

Povećana stopa kriminala (krađe) 25 0,036 0,9

Promjena preferencija potrošača 50 0,036 1.8

Financijski rizici

Pogoršanje makroekonomske situacije uslijed krize, pad razine dohotka (kupovne moći stanovništva) 25 0,036 0,9

Pogoršanje uvjeta kreditiranja 25 0,036 0,9

Smanjenje profitabilnosti poslovanja 50 0,036 1.8

Ukupno za ukupnost rizika 48.2

Stoga, kako bi se stvorio učinkovit i održivi razvoj U budućnosti se predlaže da peradarsko poduzeće posveti više pozornosti poslovnom planiranju, koje je pouzdan način izražavanja inovativnih poslovnih ideja. Jedna od inovacija u poduzeću može biti poslovni projekt povezan s

ugovori s pravnim osobama i pojedinačnim poduzetnicima za opskrbu proizvodima od perja i perja. Potrošači sirovina od perja i perja mogu biti poduzeća za nabavu u regijama zemlje i ZND-a. U regiji praktički ne postoji proizvodnja sličnih proizvoda na industrijskoj osnovi. Tehnologija

implementacija linije za preradu sirovina od perja i perja u CJSC Pobeda-Agro (Tablica 3). Integrirana obrada kokošjeg perja omogućit će učinkovitije korištenje otpada s peradarskih farmi, dobivanje bjelančevina hrane, biološki aktivnih tvari, tkanina i drugih materijala koji zadovoljavaju suvremene ekološke zahtjeve. Ova linija je namijenjena za proizvodnju proizvoda od paperja i perja, koji se kasnije koriste u tekstilnim poduzećima. U budućnosti je planiran zaključak

Priprema paperja - sirovinske mase na postojećim farmama peradi je srodni proces. U privatnom poljoprivrednom sektoru regije Bryansk nabava sirovina za paperje i perje je nerazvijena. Navedeni čimbenici potvrđuju svrsishodnost popunjavanja ove tržišne niše na temelju rastuće potrebe za visokokvalitetnim sirovinama za paperje i perje na domaćem i inozemnom tržištu.

Tablica 3 - Ekonomska učinkovitost od implementacije linije za preradu sirovina od perja i perja u Pobeda - Agro CJSC (približni projektni podaci)

Pokazatelji Vrsta proizvoda (sirovine od paperja i perja)

Obim prodaje za godinu, t 203

Trošak proizvodnje, rub. za 1t 22690

Komercijalni trošak, rub. za 1 tonu 15350

Prodajna cijena 1 t, rub. 50238

Novčani prihodi, rub. 10198314

Dobit, rub. 2120580

Razina profitabilnosti, % 22.4

Poslovno planiranje u suvremenim gospodarskim uvjetima je

sastavni element procesa

strateško planiranje razvoja uzgoja tovnih pilića, to se posebno odnosi na uvođenje inovativnih tehnologija.

Strateško planiranje je najvažniji dio sustava planiranja poduzeća. To je alat uz pomoć kojeg se formira sustav ciljeva za funkcioniranje poduzeća i

napori cijelog tima ujedinjeni su da to postignu. Njegov najvažniji

Zadatak je osigurati inovacije potrebne za život poduzeća.

Za postizanje pozitivnog učinka od implementacije planiranja sustava potrebno je pridržavati se redoslijeda planova, kao i vršiti kontrolu u svakoj fazi procesa planiranja i, ako je moguće, izvršiti pravovremene izmjene.

prilagodbe i dopune. Razina profitabilnosti za budućnost (uzimajući u obzir provedbu poslovnog projekta) može biti 29,5%.

Rezerve rasta ekonomska učinkovitost u uzgoju brojlera CJSC "Pobeda - Agro" za budućnost

Pokazatelji 2013 Projekt Odstupanje (+,-)

Stoka, tisuća grla. 1015 1121 106

Bruto povećanje, c 216226 247568 31342

Prosječni dnevni prirast je 1 gol. perad, g 58,4 70,2 11,8

Troškovi bruto proizvodnje, tisuća rubalja. 917257 997248 79991

Troškovi rada, tisuća radnih sati. 238 218 -20

Trošak po jedinici proizvodnje, rub. 3436 3220 -216

Neto prihod, tisuća rubalja. 469844 494069 24225

Razina profitabilnosti proizvodnje, % 17,7 29,5 +11,8 p.p.

Pri formiranju sustava planiranja za nove planove, koji treba uzeti u obzir: poduzeće polazi od načela - što je poduzeće uspjelo učiniti provedbom

poduzeća kao poslovni centar aktivnosti imaju svoje planove;

ili kao ciljno usmjerena struktura – koliki je jaz između planiranih

potencijal, procesi i objekti. Sustav planiranja poduzeća trebao bi se sastojati od zasebnih podsustava:

Ciljevi planiranja, čiji su predmet veći materijalni, troškovni i društveni ciljevi, u cjelini, određivanje politike poduzeća (opće ciljno planiranje);

Planiranje kapaciteta, obuhvaća planiranje prema vrsti, objektu i strukturi kapaciteta;

Planiranje procesa i objekata, u okviru kojega se vremenski i prostorno određuje redoslijed odvijanja procesa potrebnih za postizanje cilja, te utvrđuje vrsta i obujam korištenja subjekata i obujam sredstava u relevantnim procesima;

Planske kalkulacije, koje su kvantitativni izraz planiranja.

Proces planiranja u poduzeću, uključujući farmu peradi, trebao bi se odvijati u fazama.

Prva razina. Tvrtka provodi istraživanja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Određuje glavne komponente organizacijskog okruženja, identificira one koje su stvarno važne za organizaciju, prikuplja i prati informacije o tim komponentama, pravi prognoze budućeg stanja okruženja i procjenjuje stvarno stanje poduzeća.

Druga faza. Poduzeće postavlja željene pravce i smjernice za svoje aktivnosti: viziju, misiju, skup ciljeva. Ponekad faza postavljanja ciljeva prethodi analizi okoliša.

Treća faza. Strateška analiza. Poduzeće uspoređuje ciljeve (željene pokazatelje) i rezultate istraživanja čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja (ograničavajuće postizanje željenih pokazatelja) i utvrđuje jaz između njih. Korištenje metoda strateška analiza Formiraju se razne opcije strategije.

Četvrta faza. Odabrana je i razvijena jedna od alternativnih strategija.

Peta faza. U pripremi

konačni strateški plan

aktivnosti poduzeća.

Šesta faza. Srednjoročno planiranje. U pripremi su srednjoročni planovi i programi.

Sedma faza. Na temelju strateškog plana i rezultata srednjoročnog planiranja, poduzeće izrađuje godišnje operativne planove i projekte.

pokazatelji i stvarna provedba.

Ispunjavanje gornjih koraka pomoći će pojednostaviti planirane aktivnosti u poduzeću.

Zaključci. Rezimirajući gore navedeno, valja napomenuti da je u suvremenim gospodarskim uvjetima važno planirati aktivnosti poduzeća za budućnost. To se može postići organiziranjem sustava planiranja koji će promovirati učinkovitu i održivu proizvodnju. Sustav

planiranje u Pobeda-Agro CJSC treba poboljšati, naime, trenutno planiranje treba biti programske prirode, uključivati ​​predviđanje i procjenu rizika, dugoročno planiranje treba biti dopunjeno poslovnim planiranjem, koje je sastavni dio strateškog plana poduzeća. Glavni konsolidirani planski dokument u poduzeću trebao bi biti strateški plan. Samo skup planova spojenih u sustav omogućit će poduzeću uspješno poslovanje u sve konkurentnijem okruženju.

Književnost. 1. Taramonov, S.N. Planiranje u poduzeću agroindustrijskog kompleksa / S.N. Taramonov. - Rostov n/d: Phoenix, 2010. - 446 str.

2. Kuzyk, B.N. Predviđanje, strateško planiranje i nacionalno programiranje: Udžbenik / B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Jakovec. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M .: ZAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2008. - 575 str.

3. Kuzmitskaya, A.A. Suvremeni aspekti organizacije strateškog planiranja u agroindustrijskom kompleksu / A.A. Kuzmitskaya, L.V. Ozerova // Menadžment ekonomski sustavi: elektronički znanstveni časopis. - 2014. - Broj 3 (63). - Str.42-53.

4. Kuzmitskaya, A.A. Stanje i izgledi inovativnog razvoja stočarstva u regiji Bryansk / A.A. Kuzmitskaya, E.N. Kislova, M.A. Babyak, E.E. Babiak // Znanstveni časopis "Bryansk Bulletin" državno sveučilište. Ekonomija." - Bryansk: RIO BSU, 2013. 3. - P. 208 - 212.

5. Kuzmitskaya, A.A. Značajke i glavni pravci razvoja strateškog planiranja poljoprivrednih poduzeća. / A.A. Kuzmitskaya // Inovacije u ekonomiji, znanosti i obrazovanju: pojmovi, problemi, rješenja. Materijali međunarodne znanstvene i metodološke konferencije - Bryansk: BGSHA, 2014. - 364 str.

6. Djačenko, O.V. Globalizacija i sigurnost hrane Rusija / O.V.

Osma i deveta faza, iako nisu faze izravnog procesa planiranja, ipak određuju preduvjete za stvaranje

Djačenko // Znanstveni časopis "Nikonovska čitanja". - Moskva, 2011. br. 16. - str. 13-14.