Najvažniji element strateški menadžment je strateška analiza , omogućujući prepoznavanje trenutnog i mogućeg budućeg stanja vanjskog i unutarnje okruženje tvrtke.

Na najčešće metode strateška analiza može uključivati ​​sljedeće:

• SWOT analiza;
• PEST+M analiza;
• analiza portfelja proizvoda tvrtke (matrica bcg, odnosno matrice McKinsey ).

Najjednostavniji (u smislu percepcije rezultata) i najčešći alat za stratešku analizu je SWOT analiza.

Godine 1963., na Harvardskoj konferenciji o poslovnoj politici, profesor Kenneth Andrews prvi je put javno objavio akronim SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), što znači "Snaga", "Slabost", "Mogućnosti", "Prijetnje" . Od 1960-ih do danas se SWOT analiza široko koristi u procesu strateškog planiranja. Poznate, ali raspršene i nesustavne ideje o poduzeću i konkurentskom okruženju ova je metoda omogućila formuliranje u obliku logički konzistentne sheme međudjelovanja snaga, slabosti, prilika i prijetnji.

Prisiliti - to je nešto u čemu se tvrtka ističe ili neka značajka koja joj daje veću vrijednost.

Slabost - to je nedostatak nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća, nešto što ono ne uspijeva (u usporedbi s drugima), ili nešto što ga stavlja u nepovoljne uvjete.

Mogućnosti definiraju se kao nešto što poduzeću daje priliku da učini nešto novo: otpuštanje Novi proizvod, pridobiti nove kupce, predstaviti nova tehnologija i tako dalje.

Prijetnja - to je nešto što može naštetiti poduzeću, lišiti ga značajnih prednosti.

U pravilu, SWOT analiza, tj. analiza snaga i slabostima organizaciju, mogućnosti i prijetnje koje proizlaze iz okoliš, provodi se pomoću pomoćnih tablica (matrica). Najjednostavniji oblik prikaza rezultata SWOT analize prikazan je u tablici. 3.2.

Tablica 3.2

Matrica SWOT analiza

• Na sjecištu blokova formiraju se četiri polja:
• SIV (snaga i prilika);
• SIS (snage i prijetnje);
• WLS (slabosti i mogućnosti);
• SLN (slabosti i prijetnje).

Na svakom od polja odabiru se uparene kombinacije koje se moraju uzeti u obzir pri izradi strategije. Na primjer, u odnosu na parove iz područja SIV-a, strategija bi trebala koristiti snage organizacije kako bi izvukli maksimum iz mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje. Za parove iz područja SIS-a, strategija bi trebala uključivati ​​korištenje snaga organizacije za sprječavanje prijetnji itd.

Zapravo, presječna polja su skupovi mogućih scenarija za razvoj događaja. Na primjer, mogućnost vanjskog okruženja "Rastući interes potrošača za proizvod" i snaga organizacije "Aktivno marketinška politika"može činiti par SIV-ova" Proširenje prodaje privlačenjem novih kupaca. "Ovaj par SIV-ova može postati pravi scenarij za razvoj događaja povoljnih za organizaciju, ali samo ako se implementira navedena snaga, uzimajući u obzir mogućnostima vanjskog okruženja, fiksiran je u strategiji i prihvaćen kao jedan od ciljeva (zadataka) organizacije.

Prilikom odabira strategije treba imati na umu da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi.

U tablici. 3.3 prikazuje kategorije koje su najčešće uključene u SWOT analizu. Svaki SWOT je jedinstven i može uključivati ​​jedan ili dva od njih, ili čak sve odjednom. Svaki element, ovisno o percepciji kupaca, može se pokazati i kao snaga i kao slabost (kada se analizira unutarnja komponenta). Sukladno tome, prilika može postati prijetnja (kada se analizira vanjska komponenta).

Tablica 33

Pokazatelji potrebni za provođenje SWOT-a-analiza

Kao što je već navedeno, jedan od ciljeva SWOT analize je identificirati čimbenike koji značajno utječu na poslovanje poduzeća kako bi se razvila strategija. Sljedeći logičan korak koji poboljšava kvalitetu rezultata strateške analize je strukturiranje identificiranih čimbenika, tj. dijeleći ih u skupine. Svaka klasifikacija, naravno, mora imati svrhu. Format SWOT analize je detaljno opisan u PEST+M analiza, u kojoj su svi okolišni čimbenici podijeljeni u pet skupina čimbenika (slika 3.5).

• politički (P);
• ekonomski (E);
• društveni (S);
• tehnološki (T);
• čimbenici tržišnog okruženja (M).

Štoviše, posljednju skupinu čimbenika (tržišno okruženje) preporučuje se podijeliti u tri skupine: dobavljači, kupci i konkurenti. A konkurenti, zauzvrat, - na još tri skupine čimbenika: trenutni konkurenti, potencijalni konkurenti i zamjenski proizvodi.

Riža. 3.5.

Tehnika analize PEST+M, kao i mnoge druge, razvijena je na Zapadu.

Prije svega treba proučavati politički čimbenik vanjskog okruženja, budući da je glavno političko pitanje pitanje moći. A središnja vlada regulira mehanizam cirkulacije novca u državi, kao i niz drugih ključnih uvjeta za dobivanje osnovnih sredstava za djelovanje bilo koje organizacije.

Analiza ekonomskog aspekta vanjskog okruženja organizacije omogućuje nam da shvatimo kako se glavni ekonomski resursi formiraju i distribuiraju na državnoj razini. Za većinu specifičnih organizacija ovo je najvažnije opće stanje njihove poslovne aktivnosti.

Socijalna komponenta vanjskog okruženja najviše je povezana s formacijom preferencije potrošača populacija. To, u pravilu, određuje njegovu posebnu važnost u analizi moguće potražnje za proizvodom organizacije u strateškoj perspektivi.

Značenje tehnološkog čimbenika vanjskog okruženja također je gotovo očito. U modernim uvjetima Uz brze tehnološke promjene, svaka se organizacija suočava s stalnom prijetnjom gubitka tržišta za proizvod zbog toga što ju je zamijenio tehnološki superiorniji proizvod. Stoga je svrha strateške analize tehnološkog aspekta razvoja vanjskog okruženja sljedeća: analiza treba organizaciji pružiti informacije koje joj omogućuju da se na vrijeme prilagodi proizvodnji i (ili) implementaciji tehnološki perspektivnog proizvod; paralelno s tim, organizacija mora imati vremena da dobije dovoljno profita od svojih tradicionalnih proizvoda i istovremeno ih moći napustiti na vrijeme u korist onih koji više obećavaju.

Prilikom razvijanja strateški plan možete se osloniti na ključne čimbenike identificirane kao rezultat SWOT analize ili PEST + M analize. Ovi čimbenici mogu biti međusobno povezani, a iz analize tog odnosa mogu se izvući novi zaključci koji će se odraziti na strategiju poduzeća.

Osim toga, prilikom provođenja strateške analize jedno od važnih pitanja je budući portfelj proizvoda tvrtke. Potrebno je razumjeti koja će to područja djelovanja biti, kako će se financirati i kakvo će biti njihovo pozicioniranje u budućnosti. Stoga se pri izradi strategije preporuča koristiti još jednu od standardnih metoda: to je matrica Boston Konzultantska grupa (BCG) ili McKinsey matrica.

U skladu s ovim metodama, sva područja djelovanja poduzeća postavljaju se u koordinate: atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa poduzeća na tom tržištu.

U matrici BCG koristi se hipoteza da se svaki od ovih pokazatelja može procijeniti pomoću jednog parametra. Za ocjenu atraktivnosti tržišta koristi se stopa rasta tržišta, a za ocjenu konkurentskog statusa poduzeća na tom tržištu tržišni udio koji poduzeće zauzima.

U matrici McKinsey koristi se složenija metoda za ocjenu atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa poduzeća. Može se koristiti i na rastućim tržištima i na tržištima u stagnaciji. Ovo je glavna razlika između matrice BCG iz matrice McKinsey. Matrica za analizu strateškog smjera nudi sljedeći skup strateških odluka (slika 3.6).

Riža. 3.6.

Za analizu se mogu koristiti i druge metode, na primjer analiza lanca vrijednosti, analiza troškova, modificirana shema faktorske analize poduzeća. Du Pont , financijsku analizu.

U strateškom menadžmentu rezultati analize koriste se u svim fazama i mogu utjecati na formuliranje misije organizacije, na temelju njih se određuju ciljevi organizacije (a potom i strategije).

Način pretvaranja podataka dobivenih u procesu analize okruženja u plan strategije organizacije je strateška analiza. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti određene organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze – komparativnu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, i identificiranje strateških alternativa, kada moguće opcije razvoj ove organizacije. Nakon toga slijedi završna faza izrade strategije, odabir najprikladnije opcije i izrada strateškog plana.

Prvi način analize

Analizirati jaz je vrlo jednostavno, i tako je učinkovita metoda u menadžmentu, kada se provodi prva faza strateške analize. Svrha mu je utvrditi jaz između želja organizacije i njezinih mogućnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je tragati za njegovim najučinkovitijim popunjavanjem. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam u proučavanju takvog jaza.

Najprije je potrebno identificirati glavni interes poduzeća, koji se izražava u smislu strateškog planiranja. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, razjašnjavaju se stvarne mogućnosti, provodi se strateška analiza okruženja i projicira se buduće stanje organizacije, na primjer, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definirati konkretne pokazatelje koji bi odgovarali glavnim interesima poduzeća. Tada se utvrđuje razlika između utvrđenih pokazatelja i mogućnosti koje diktira stvarno stanje stvari. I, konačno, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine popunjavanja ove praznine.

Drugi način analize

Drugi način provođenja gap analize uključuje određivanje razlike između izrazito skromnih predviđanja i najvećih očekivanja. Ako, na primjer, menadžment očekuje dvadeset posto stvarne stope povrata na svoj uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je stvarna stopa maksimalno petnaest posto, tada je detaljna rasprava o prikupljanju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje tog pet posto praznine. potrebna.

Možete ga ispuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti za postizanje željenih dvadeset posto ili odustajanje od ambicije i zadovoljstvo s petnaest. Ovo posljednje je definitivno šala. No, u svakom slučaju, strateška analiza organizacije svakako će natjerati da se pronađe pravi način za popunjavanje postojećeg jaza između željenih i vlastitih mogućnosti.

klasični model

Jedan od najmoćnijih modela strateške analize organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već proučavala dinamika troškova i kada se nazirala krivulja iskustva. U ovu metodu povezujući definiranje strategije i postizanje koristi kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao obujam proizvodnje? To je bilo zbog brojnih specifičnih čimbenika. Provedena je duboka interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje, u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno - izbor najviše učinkovit način organizacija proizvodnje i obuka osoblja uz prijenos takvog iskustva. Na taj način organizacija postiže ekonomiju razmjera.

Krivulja iskustva primjenjuje se uglavnom u području materijalne proizvodnje. Sukladno tome, svrha strateške analize je identificirati glavni smjer strategije organizacije. Obično je to zauzimanje što većeg tržišnog udjela, jer samo najveći od konkurenata imaju priliku ostvariti najmanje troškove, a time i najveću dobit. Ali smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati visokotehnološku opremu, koja je dizajnirana za apsolutno bilo koji proizvodni opseg, uključujući i vrlo mali. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla doslovno posvuda, a to ne može osim pružiti visoke performanse. Glavno je imati mogućnosti za manevriranje, za brzo preustroj radi rješavanja najrazličitijih i najspecifičnijih zadataka. Ovaj je model, naravno, na kraju otkrio nedostatke. Glavni je onaj koji predviđa uzimanje u obzir samo jednog internog problema organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja se uopće ne provodi (odnosno, zanemaruju se, primjerice, potrebe kupaca).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize tržišne dinamike, za što je potrebno primijeniti dobro poznati model koji ponavlja, analogno životnom ciklusu biološkog bića, životni ciklus bilo kojeg proizvoda. Na tržištu proizvod također prolazi kroz glavne faze, od kojih svaka ima svoju razinu distribucije i mnoge različite marketinške značajke. Na primjer, novi dječji proizvod se rodi i odmah ulazi u život, odnosno na tržište, gdje se u početku od njega ne očekuju veliki uspjesi, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se fokusirati samo na rast.

Ova faza može biti odgođena, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visoke kvalitete, brzo će odrasti, a prodaja će se povećati. Druga faza je faza rasta, koja zahtijeva drugačiju strategiju. Zatim dolazi zrelost: strategija se fokusira na stabilnost, jer je prodaja stabilna. I na kraju, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, pada prodaja i stoga se razvija strategija smanjenja. Svrha ovog modela je određivanje prave strategije u poslovanju, praćenje putanje proizvoda na tržištu korak po korak. Postoji mnogo modifikacija takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali nemoguće je čvrsto povezati modernu stratešku analizu s modelom životnog ciklusa.

Proizvodi i tržište

Godine 1975. Steiner, istaknuti ekonomist, predložio je novi model, koji je svojevrsna matrica s klasifikacijom tržišta, kao i proizvoda koji već postoje, novih, vezanih uz postojeće i potpuno novih. Ova matrica može pokazati različite razine rizik i stupanj vjerojatnosti uspješna proizvodnja i imati koristi od različitih kombinacija tržišta i proizvoda. Ovaj se model i danas koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se utvrdila vjerojatnost uspjeha na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, a da se ne izgubi mogućnost uvida u omjer ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da možete vrlo precizno formirati portfelj vrijedni papiri organizacije.

Razvoj strateške analize odvija se tijekom formiranja modela portfelja, budući da je tada moguće predvidjeti sadašnjost i budućnost započetog poslovanja, razmotriti privlačnost tržišta i sposobnost novih proizvoda da se natječu. na tome. Prvi klasični model portfelja došao je od Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć utvrđene su glavne pozicije novog posla. Ima ih četiri:

1. Vrlo konkurentan posao dizajniran za brzo rastuće tržište. Pozicija je idealna - "zvijezda".

2. Posao je također vrlo konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, čak sklona stagnaciji. Ovo je izvrstan izvor gotovine za organizaciju, koja se zove - "krava muzara", "vreća novca".

3. Poslovanje bez dobrih konkurentskih pozicija, ali posluje na obećavajućem tržištu. Ovo još nije dobro definirana budućnost, s upitnikom.

4. Posao sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. To su izopćenici poslovnog svijeta.

Korištenje Bostonskog modela

BCG model se koristi za utvrđivanje međusobno povezanih zaključaka o poziciji poduzeća, o svakoj njegovoj poslovnoj jedinici unutar organizacije i, naravno, o strateškim perspektivama. Pomoću ove matrice menadžment organizacije formira portfelj, jer se određuju kombinacije svih kapitalnih ulaganja u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Što je još dobro kod ovog modela: BCG matrica nudi razne opcije strategije. Povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja "upitnik" se lako pretvara u "zvijezdu", a slijedeći strategiju "krave muzare", odnosno zadržavanjem tržišnog udjela, poslovanje će zadržati i prihode važne za financijske inovacije i rješavanje izazova s ​​kojima se suočava svaka rastuća vrsta poslovanja.

Treća opcija je takozvana "žetva", kada tvrtka prima kratkoročni udio u dobiti maksimalne dimenziječak i ako smanjuje tržišni udio. Ova strategija nije za jake tvrtke. Tako djeluju stare "krave" i "upitnici", koji nisu uspjeli postati uzvikom. Ako ima mogućnosti za ulaganje težak posao, a pozicije se ne popravljaju, postoji strategija za ovaj slučaj. Posao je likvidiran, a prihodi se koriste u drugim industrijama.

Prednosti i nedostatci

Prednosti BCG modela su, prije svega, što se njime mogu analizirati odnosi između svih poslovnih jedinica koje čine organizaciju, slijedeći najdugoročne ciljeve. Drugo, ovaj model može analizirati različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svake njegove poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i lako razumljiv, ali usprkos tome nudi odličan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).

Dva su nedostatka. Prvi je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike ne procjenjuju uvijek točno, ne izračunavaju se sve prilike. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta, kada sve unutarnje i vanjske promjene još nisu dovršene, a pozicija poslovanja se još uvijek može popraviti i čak prijeći na uspješnu. Primjerice, neki poljoprivrednik je sedamdesetih jedva i tada ušao u modu organskih proizvoda, a njegov posao je mogao postati "krava muzara", ali je prekasno prodan, jer BCG model nije predvidio tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerana usmjerenost na novčane tokove (gotovina), a zapravo su gotovo uvijek podržani investicijama, ovaj način je puno učinkovitiji. Fokus na ultrabrzi rast također nije tako dobar, jer ne vidi mogućnosti primjene novih i učinkovitijih metoda upravljanja za poboljšanje poslovanja.

Višefaktorska matrica

Ovo je sofisticiranija verzija modela portfelja koju je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konzultantska tvrtka koja djeluje čak i u Rusiji. Ovu matricu naručila je General Electric Corporation. Uz jednostavan model portfelja, multifaktorska matrica ima mnoge prednosti i ništa manje značajne nedostatke.

Prije svega, to je račun o veliki brojčimbenici vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Ali korištenjem ovog modela također je nemoguće potpuno zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. Možda zato nema konkretnih preporuka ponašanja za aktivnosti na pojedinom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena položaja poduzeća na tržištu.

Svrha strateške analize

Glavni cilj je procijeniti najveće utjecaje na sadašnji i budući položaj analizirane organizacije, jednako je važno utvrditi konkretne utjecaje na strateški izbor. Na temelju identificiranih ciljeva organizacije određuju se i glavni zadaci koji stoje pred organizacijom, a koji će pomoći u osiguravanju pokazatelja za strateško planiranje (štoviše, potpuno neovisno o prirodi tih pokazatelja - jesu li financijski ili ne).

Stoga će prvi korak u strateškoj analizi biti definiranje sljedećih komponenti: glavni cilj, glavni zadaci, očekivanja i odnosi osnaživanja unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadataka mnogo je lakše formulirati strategije i sve kriterije po kojima će se one morati vrednovati. U cilju - cijeli smisao postojanja poslovanja i priroda organizacije. Glavni zadaci su postavljeni i dugoročni, kako bi se taj cilj i ostvario.

Vanjsko okruženje i unutarnje

Ovo je druga komponenta strateške analize – gdje postoji organizacija, a treba istražiti sve elemente vanjskog okruženja – ekonomskog, društvenog, tehnološkog, političkog. Budući da je vanjska okolina stalno promjenjiva i prisiljena prolaziti kroz značajne promjene, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje je neposredna okolina. Potrebno je analizirati konkurentsku strukturu ove industrije u kojoj je ova organizacija djelovala, kao i parametre razvoja ove industrije. Makrookruženje nudi za analizu makroekonomske, društvene, pravne, tehnološke, međunarodne čimbenike koji izravno utječu na ovu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutarnje okruženje organizacije. Određuje kvalitetu i cjelovitost resursa koji su na raspolaganju organizaciji, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovaj posao. Unutarnja strateška analiza otkriva cjelokupnu sliku ograničenja i utjecaja koji su nametnuti strateškim izborima, identificirajući snage i slabosti organizacije, identificirajući očekivanja i prilike za utjecaj na proces planiranja aktivnosti.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Strateška analiza stanja poduzeća. Identifikacija ključnih čimbenika natjecateljskog uspjeha. Glavni parametri SWOT analize i varijante PEST analize. Analiza vanjskog okruženja poduzeća JSC "AvtoVAZ". SWOT analiza u sustavu strateški menadžment.

seminarski rad, dodan 14.04.2015


Pojam, značenje i čimbenici unutarnje i vanjske okoline organizacije. Pravci analize unutarnjeg okruženja i makrookruženja. SWOT-, SNW- i PEST-analiza. Održavanje unutarnjeg potencijala dd "Belcard" na odgovarajućoj razini kao cilj strateškog upravljanja.

seminarski rad, dodan 28.09.2014


Utjecaj vanjskog i unutarnjeg okruženja LLC "Kologrivsky Lespromkhoz-1" na izbor strategije razvoja ove organizacije. Metodologija procjene vanjskog i unutarnjeg okruženja. Proces korištenja alata za analizu sustava za odabir strategije razvoja organizacije.

seminarski rad, dodan 31.05.2010


Strateška analiza: nužnost i suština. Analiza unutarnjeg okruženja organizacije i metode njezine provedbe. SWOT-analiza i strateška SNW-analiza internog okruženja na primjeru Samarenerga. Analiza čimbenika unutarnjeg okruženja poduzeća koje se proučava.

seminarski rad, dodan 12.05.2012


Pojam i glavni ciljevi strateške analize vanjskog okruženja, resursa i konkurentske mogućnosti tvrtke. Metodologija provođenja SWOT analize je određivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja.

prezentacija, dodano 24.01.2012


Izrada strateškog plana za razvoj LLC "ANKOR": karakteristike organizacije; analiza poslovnog portfelja korištenjem BCG i Ansoffovih matrica; procjena vanjskog okruženja gospodarstva korištenjem STEP tehnike, modela pet sila konkurencije i SWOT analize.

seminarski rad, dodan 27.03.2011


Pojam tržišta usluga, njegove karakteristike, struktura. SWOT analiza organizacije. Strateški plan. Analiza vanjskog okruženja. Makro okruženje. Pratnja. Osnova za analizu. Kvantitativna analiza. Analiza unutarnjeg okruženja. Izbor strategije. Rezultati evaluacije.

seminarski rad, dodan 24.09.2008

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Pojam "strateškog menadžmenta". Bit strateškog planiranja. Razvoj strateškog planiranja i njegovi temeljni pojmovi. Određivanje izgleda za razvoj organizacije na primjeru RufSystem LLC. Evaluacija i kontrola provedbe strategije.

seminarski rad, dodan 18.02.2011


Bit strateške analize kao sveobuhvatnog proučavanja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i metoda za njezinu provedbu. Procjena industrije i natjecateljsko okruženje. Ključni čimbenici uspjeha u konkurentskoj borbi. Procjena učinkovitosti odabrane strategije.

predavanje, dodano 31.01.2012


Strateški menadžment kao područje znanosti i prakse menadžmenta, teorija strateškog planiranja i menadžmenta, načela strateškog menadžmenta. Analiza strateški faktori vanjsko i unutarnje okruženje poduzeća, SWOT-analiza organizacije.

tečaj predavanja, dodan 05.05.2009


Bit, struktura, sadržaj i značaj strateškog menadžmenta: problemi, principi i perspektive razvoja; klasifikacija organizacijskih strategija. Analiza strateškog upravljanja u KP "PANIFKOOP", izrada preporuka za njegovo unapređenje.

seminarski rad, dodan 12.10.2011


Pravci strateškog upravljanja: fokus na potražnju potrošača, provedba znanstvene, tehničke, inovacijske i tržišne politike. Izbor strateškog upravljanja osiguravajućeg društva OJSC "AK BARS-Med" pomoću swot analize.

seminarski rad, dodan 23.08.2013


Bit, funkcije i temeljna načela strateškog menadžmenta. Faze strateškog menadžmenta. Strateško upravljanje gospodarskim zonama. Strateško planiranje. Organizacijska strategija. Vrste organizacijske strategije. Plan portfelja.

seminarski rad, dodan 26.02.2003


Koncept i pravci razvoja strateškog menadžmenta, njegovi ciljevi i zadaci, principi razvoja i ocjene učinkovitosti odgovarajućeg sustava. Struktura vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Formiranje SWOT-analize aktivnosti organizacije.

seminarski rad, dodan 20.06.2015


Obilježja organizacije, njezina misija, načela, svrha i ciljevi. Bit strateške analize i strukture vanjskog okruženja poduzeća, procjena njegovih aktivnosti. Sastav makro okruženja, karakteristike elemenata koji ga tvore i njihov utjecaj na organizaciju.

kontrolni rad, dodano 02.03.2012

Pojam i razine strategije

Odabir strategije organizacije trebao bi se temeljiti na analizi postojećih i predviđanju budućih strateških potreba potrošača, strateškoj segmentaciji tržišta, predviđanju životnih ciklusa budućih proizvoda i predviđanju njihovih konkurentskih prednosti.

Trenutačno je potrebno primijeniti marketinški pristup u rješavanju svih problema strateškog upravljanja, a posebno u fazi formiranja strategije organizacije.

Strategija se može definirati kao proces donošenja odluka na najvišoj razini organizacijske hijerarhije.

Strateška analiza je menadžerska djelatnost povezan s postavljanjem i provedbom dugoročnih ciljeva, održavanjem učinkovitih odnosa između organizacije i njezine okoline, uz ispunjavanje ciljeva postavljenih za njezine interne sposobnosti. Postoji pet zadataka strateškog menadžmenta:

1) opravdanje vrste komercijalne djelatnosti i formiranje strateški pravci njegov razvoj;

2) obrazloženje strateških ciljeva i ciljeva za njihovo postizanje;

3) obrazloženje strategije za postizanje predviđenih ciljeva;

4) obrazloženje strateškog plana;

5) ocjenu uspješnosti i opravdanost promjena u strateškom planu.

Ti su zadaci usko povezani i međusobno ovisni.

1) voditelj najvišeg rukovodstva;

2) rukovoditelji proizvodnih jedinica pojedinih područja djelatnosti;

3) funkcionalni rukovoditelji proizvodnih jedinica;

4) rukovoditelji glavnih operativnih jedinica.

U poduzeću koje se bavi jednom vrstom djelatnosti strateška analiza se provodi na tri razine - to su strateški menadžeri na najvišoj razini, menadžeri na funkcionalnoj i operativnoj razini. U malim organizacijama, menadžerski rad na razvoju i provedbi strategije koncentriran je u rukama nekoliko vođa.

Shema za provođenje strateške analize

Provođenje strateške analize uključuje određeni redoslijed rada, uključujući organizacijske aspekte, prikupljanje, selekciju i konsolidaciju analitičkih informacija u područjima procjene vanjskog makroekonomskog i unutarnjeg mikrookruženja poduzeća.

U kontekstu globalizacije ekonomskih procesa nemoguće je razmatrati vanjski faktori izolirani jedni od drugih. Stoga razvoj učinkovitu strategiju razvoj organizacije temelji se na tri komponente: dubokom razumijevanju konkurentskog okruženja, stvarnoj procjeni vlastitih resursa i sposobnosti, pravom izboru strateških i taktičkih ciljeva. Zato razvoj strategije organizacije treba započeti analizom marketinško okruženje. Uspjeh daljnjih koraka ovisi o tome koliko se ispravno provodi. Strateško planiranje i provedba strategije.

Marketinško makro okruženje za mnoge današnje tvrtke je međunarodno. F. Kotler i K. L. Keller bilježe sljedeće globalne čimbenike makro okruženja koji utječu na organizacije:

Značajno ubrzanje međunarodni transport, razvoj komunikacija i financijskih transakcija, što dovodi do naglog povećanja svjetske trgovine i kapitalnih ulaganja;

Gospodarski uspon nekih azijskih zemalja;

Želja sudionika trgovinskih blokova za gospodarskom suradnjom;

Ozbiljni problemi s vanjskim dugom nekih zemalja, rast međunarodne nestabilnosti financijski sustav;

Sve veća važnost barter i protutrgovinskih transakcija u međunarodna trgovina(kontratrgovina je oblik bartera u kojem država zahtijeva od stranih tvrtki da kupuju njezinu robu u zamjenu za pravo prodaje svoje robe na njezinu teritoriju);

Prijelaz na Ekonomija tržišta u bivšim socijalističkim zemljama, praćeno velikom privatizacijom;

Brza unifikacija načina života uzrokovana razvojem globalnih komunikacija;

Otvaranje novih velikih tržišta, odnosno Kine, Indije, istočne Europe, arapskih zemalja i Latinska Amerika;

Globalizacija transnacionalnih korporacija;

Rast broja međunarodnih strateških saveza velike korporacije;

Povećani etnički i vjerski sukobi u nekim zemljama i regijama;